信息安全沟通管理程序

信息安全沟通管理程序（共10篇）

信息安全沟通管理程序 篇1

安全观察与沟通管理程序

范围与应用领域

1.1

目的为增强全员安全意识，强化安全行为，逐步消除不安全行为和不安全状态，更好地促进安全文化建设，特制定本程序。

1.2

适用范围

本程序适用于公司以及为其服务的承包商。

1.3

应用领域

本程序应用于公司所有有人员活动的工作场所和施工现场，包括生产、施工、仓储、装卸、交通、办公及生活服务等区域。

参考文件

公司《安全观察与沟通管理规范》

术语和定义

3.1

安全观察

对员工作业行为和作业环境进行观察，以确认有关任务是否得到安全执行的过程。如个人防护装备是否满足要求、员工操作是否安全、许可证是否完备等。

3.2

不安全行为

可能对人员、设备设施造成危害的人的行为。

3.3

不安全状态

可能导致人员伤害或其它事故的物（设备设施和环境）的状态。

职责

4.1

企管法规处负责组织制定、管理和维护本程序。

4.2

质量安全环保处负责公司级安全观察与沟通计划的制定与实施的监督，并负责公司安全观察与沟通的管理。

4.3

人事处负责组织本程序的培训。

4.4

各部门/单位负责制定、实施本部门/单位安全观察与沟通计划，并按规定进行统计、分析、上报与处理。

4.5

公司其他员工可参照本程序要求进行安全观察与沟通，有权制止或举报各类不安全状况。

管理要求

5.1

基本要求

5.1.1

安全观察与沟通的重点是观察和讨论员工在工作地点的行为及可能产生的后果。安全观察既要识别不安全行为或状态，也要识别安全行为或状态。

5.1.2

各级管理者均应开展安全观察与沟通，不得由下属代替，安全观察与沟通分为有计划的和随机的。

5.1.3

观察到的所有不安全行为和状态应立即采取行动，否则，是对不安全行为和状态的许可和默认。

5.1.4

安全观察的结果不作为考核的依据。但以下两种情况应由属地负责人按相关规定进行考核：

5.1.4.1

可能造成严重后果的不安全行为；

5.1.4.2

违反安全禁令的行为。

5.1.5

公司鼓励员工进行随机的安全观察与沟通。任何员工对发现的不安全行为和不安全状态有权制止或举报。

5.2

安全观察与沟通计划

5.2.1

公司助理及以上领导和机关处室长的安全观察与沟通计划由质量安全环保处统一编制；公司所属各单位、机关各处室的安全观察与沟通计划自行编制，上报质量安全环保处批准后实施。

5.2.2

安全观察与沟通计划应覆盖属地所有区域和/或班次，并考虑覆盖不同的作业时间段，如白班、夜班等。安全观察与沟通计划至少应包括以下内容：

5.2.2.1

观察人员；

5.2.2.2

安全观察的区域；

5.2.2.3

按编制的安全观察与沟通安排；

5.2.2.4

频次。

5.2.3

各级管理者安全观察与沟通计划频次要求见下表：

管理者最低频次观察与沟通范围

总经理

党委书记

党委副书记、纪委书记、工会.副总经理

安全总监、总经理助理及副总师1次/季度安全联系点及其他所辖部门/单位

信息安全沟通管理程序 篇2

在PMBOK中, 项目沟通管理过程包括沟通计划的编制、信息发布、绩效报告以及项目干系人管理的过程。在任何一个信息系统项目中, 项目经理最重要的工作之一就是沟通管理, 通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息, 发现潜在的问题, 控制好项目的各个方面。尤其在一个有多个相关方、多个干系人的信息系统项目中, 项目经理沟通技巧、沟通管理的能力非常重要, 甚至影响了项目的成败。

2 案例中体现沟通管理过程

在一个项目中, 项目经理要做好与甲方 (建设方) 的沟通管理, 与自己部门领导的沟通, 项目组内部的沟通管理, 以及与乙方 (承建方) 的沟通管理, 甚至与监理方的沟通管理。下面笔者结合实际案例, 将自己作为项目经理对沟通管理的理解以及处理方法进行讨论。

2010年2月, 本人参与A公司协同管理平台的开发与实施项目, 希望通过该项目为A公司建设一个融合职能办公、业务流程、组织结构、管理体系及企业战略的高智能和集成化的管理平台。作为A公司下属子公司B (通讯类专业公司, 负责A公司的通讯、卫星、软硬件开发维护以及信息化建设方面的工作) 的IT管理人, 因为熟悉掌握A公司信息系统现状及信息化建设水平情况, 并凭借自身的项目管理经验, 被领导任命为该项目的项目经理, 由于人员有限, 我们公司决定将其中非核心、非主体部分的代码工作进行外包。对于A公司, 我们是乙方, 对于外包公司, 我们又是甲方, 既要对A公司负责, 又要管理外包公司, 所以, 我们经常戏称自己为“丙方”或者“X方”。这种复杂的多重身份, 使得作为项目经理的我, 不得不加强项目沟通的管理。项目初期, 我首先制定了沟通管理计划: (1) 识别项目的干系人, 罗列项目干系方及项目干系人的名单; (2) 通过各方渠道, 了解各方领导以及关键干系人的性格、做事风格等, 针对不同性格的干系人采取不同的沟通方式; (3) 制定干系人与可交付文档的对照表, 即什么样的文档在什么时候向什么人提交, 并确认是否要求对方收到或者需要对方的反馈。沟通计划编制完成之后, 将计划向相关方提交、发布, 以获得项目组内外的确认和重视。定期将项目的进度、成本控制表、及项目组内部绩效向相关方提交、汇报, 提交方式通常采取正式的方式, 如电子邮件提交并设置回执, 并且会主动向领导当面进行汇报, 通过语言、表情的交流, 加强与领导的关系, 从而获得领导对项目的关注和建议。并且, 项目的过程中, 始终跟踪关键方的关键干系人和项目的关系, 确保项目尽量避免受到干系人不良的影响或者左右。

就在本人认为项目的沟通管理一直在很漂亮的进行时, 一个突发的事件, 不得不让本人进一步加强了对沟通管理的重视。为了保证项目的质量, 公司领导给项目组委派了一名技术经理, 负责组织制定项目中的各种技术标准和技术规范, 并保证项目的实施。该名技术经理果然是名“技术”高手, 技术全面、精湛, 并对项目进度的控制有一定的经验, 但是非常不善与人沟通、交流, 用他自己的原话是“跟代码打交道远比跟人打交道容易的多”。一次和用户需求变更讨论的过程中我因事缺席, 技术经理对A公司的需求接口人王某提出的强制性变更的要求表示不满, 并表示客户提出的变更既不专业也没有从实际角度考虑, 双方引起的争执, 导致王某的强烈不满, 向我投诉并表示要向A公司的负责人质疑项目团队的水平。在了解情况之后, 我首先向技术经理灌输了沟通在项目中的重要性和几个基本原则, 尽量技巧性地避免和用户发生争执, 并在内部中对变更的可行性和对项目的影响进行了分析讨论。接下来本人偕同技术经理向王某表达歉意, 并真诚地就本次需求的可行性和影响向王某进行解释, 然而, 仍在气头上的王某认为我们是因为技术实力有限才无法完成本次的要求, 无果。为了避免问题陷入僵局或者进一步激化, 本人向我的直接上级郑某汇报了此事, 并与郑某一同找到A公司的负责人, 向其表明情况, 及本次变更要求的问题、难点和影响, 并向负责人表示, 如果A公司能够理解并接受本次变更可能带来的风险和影响, 我们愿意尽最大的努力去完成。A公司领导在听取我们的意见之后, 表示理解并建议“曲线”完成要求未尝不可一试, 通过其他的技术手段完成需求中可行的部分。经过A公司领导的调节, 我们最终化解了和A公司接口人王某的“矛盾”, 并在合理的情况下完成王某调整后的需求变更。

在上述案例中, 我基本按照PMBOK中沟通管理的过程进行管理, 但是还是出现了一定的问题, 出现该问题主要有几个原因:

(1) 技术人员与用户直接沟通, 由于语义障碍 (技术术语、表达词语) 或者不良态度导致了双方的矛盾;应尽量避免技术人员和用户的直接交流;

(2) 没有在项目组内部进行沟通重要性、基本原则、方法等方面进行解释说明, 即没有形成项目组内部沟通管理的规范和标准;

(3) 直接否定了用户不合理的要求;如果用户提出的需求变更不满足可行性要求, 不要直接的否定用户, 需经过项目组内部的讨论、分析、确认后, 拿出有力的证据再和用户进一步的沟通。

3 沟通管理的原则和方法

可以说高效的沟通技能、卓越的沟通管理水平是每个项目经理一直努力追求却难以掌握获取的软技能和职业素质。作为一个成功的项目经理, 除了依照实际情况遵从PMBOK中的沟通管理过程和笔者在前面文章中所涉及的实践经验, 还需要一些生活中的积累和学习。最后, 本人将沟通及沟通管理的原则、方法进一步的总结:沟通遵照两个原则:尽早沟通、主动沟通;尽可能面对面的交流, 让对方感受到你真诚的表情和对其的重视;学会微笑说NO但不轻易说;通过各种渠道了解干系人的做事风格, 投其所好, 知己知彼;并尽可能多的邀请用户参与到项目中;博览群书会带来意想不到表达效果, 项目经理更需要阅读、学习专业书籍, 以提升个人职业素质;结合实际情况遵照PMBOK项目沟通管理过程和方法进行管理;尽可能详细的进行沟通计划;制定干系人管理策略、掌握沟通升级等原则;注重项目内部沟通技能和相关素质的提升, 打造专业的团队以提升项目质量;积累冲突管理的经验 (每一次冲突不同, 但是造成冲突的原因很可能就那么两三个) ;高效的会议, 并尊重和参考项目成员的想法或建议。

摘要：项目沟通几乎贯穿项目的整个生命周期, 并占据项目经理75%以上时间。笔者将结合自身的案例经验, 讨论项目沟通管理的重要性, 沟通管理的方法原则等。

关键词：项目经理,项目管理,沟通管理,重要性,方法

参考文献

[1] (美) 项目管理协会著, 王勇、张斌译.《项目管理知识体系指南 (第4版) (PMBOK指南) 》[M].电子工业出版社.2009-8-1

信息系统项目的沟通管理 篇3

随着电子政务的发展，各单

位业务管理的信息化水平越来越高，这极大地提高了管理的水平和效率，但由于各部门各自开发自己的业务系统，特别是在系统网络化时代，各垂直管理部门信息系统也实行了垂直管理，导致条条部门与同级政府部门之间出现数据鸿沟，无法进行综合数据分析及业务协同。

2008年6月，同安区启动了《区级经济运行数据综合管理与分析系统》项目。该系统以企业基础库为基础，旨在整合工商、税务、发改、经贸、财政、招商、各镇（街）、电力、水务等部门的业务数据，提供各部统一的数据管理与应用接口，实现信息的统一和共享，并形成各类经济运行综合分析报表，为各业务部门管理分析及领导决策提供支持。

由于涉及多个部门、多种角色、多种业务需求及多个业务系统，沟通成为项目成败的关键。在该项目沟通管理中，通过召开项目启动大会、分级讨论、分组讨论、项目组例会、头脑风暴、快速原形审议等多种沟通方式，广泛听取各方、各级意见，形成完整统一的需求说明书，为系统设计奠定了坚实的基础。

笔者作为甲方项目经理，全程参与项目开发及推广应用全过程，主要负责系统的需求分析和系统设计。因此，对于项目的沟通管理，笔者感触颇深。

做好项目干系人分析，是有效沟通的前提和基础

在本项目中，笔者将主要项目干系人分成以下几组，并进行了相应的特点分析：

项目干系人中主要有：A、项目发起人，即某领导。他是系统设计目标的提出者和确认人。其关注的重点是系统是否能够提供各类综合报表及灵活查询方面等大的功能。但由于其工作繁忙，能投入到项目中的时间比较有限；B、各业务部门分管领导。他们对各自分管的业务有整体的、综合的认识，能够调动本部门的资源，他们对系统的支持程度将直接影响项目的成效，但他们同样时间比较有限，而且对开放本系统数据往往心存疑虑；C、各部门科室领导及信息系统管理员。他们是具体业务的承办者和信息系统的管理者，对业务和系统最了解，所以他们是系统设计阶段最重要的沟通对象，同时他们也是新系统的最终用户，所以他们往往更关注系统具体的功能和细节。

在信息项目管理中，不同的项目干系人对系统有着不同的影响力和重视度，因为角色、业务水平、信息化水平存在明显差异，他们对系统的认识和需求也都不一致，而且在业务和技术两个方面往往是互补的。因此，必须做好项目干系人分析，筛选和分析沟通对象，并制订相应的沟通计划。既要保证对需求的全面掌握，有必须进行合理的取舍，既要避免沟通出现局限性或片面性，又要避免沟通没完没了，需求蔓延，这是沟通管理的前期和基础。

在信息化建设领域，大家普遍认为这是“一把手”工程，这在一定程度上是正确的，因为领导的重视程度和认识高度，往往决定项目的建设与否，以及项目的目标定位。然而，在项目的具体实施中，项目的沟通应该是全方位的，应该中和各方的认识和意见，才能确保项目的顺利开展，使项目产生的效益最大化。

选择合适的沟通方式和沟通工具，提高沟通的效率

“工欲善其事必先利其器”，根据不同的沟通目标和沟通对象，选择相应的沟通方式和沟通工具，是提高沟通效率的根本途径。

以本项目为例，在与项目发起人，即某领导的沟通上，我们主要采取阶段汇报会的方式，沟通工具前期主要采用报表和幻灯片演示，后期主要采用系统主要功能的演示和汇报。由于领导工作较忙，而且对项目的目标要求往往也比较高，所以，定期的预约领导听取汇报会，及时收集领导的意见，不断深入挖掘领导的思路和期望，并不失时机的引导交流，既要保证系统能够满足领导的要求，又不能使系统偏离整体目标。在与业务部门分管领导的沟通方式上采取正式会议和单独走访相结合的两种方式，通过正式会议统一各部门的思想认识，取得各部门领导的重视和支持，这是项目顺利开展的重要保障；通过单独走访，无论是听取部门领导的意见，还是解决沟通问题都能起到很好的承上启下作用，沟通工具主要采用会议纪要和访谈日志的形式。在与科室领导及信息系统管理员的沟通中，主要采取走访和座谈会的形式，沟通工具主要是报表和系统原形。前期通过走访，了解他们的系统及需求，收集各类报表，中期通过系统原形设计和演示，确认他们的系统功能需求，后期通过座谈会进行阶段性的讨论和通过系统阶段设计的成果。

以上，笔者按自上而下的顺序说明沟通方式和工具的选择，但这并不代表现实沟通能够顺利进行，实际沟通的顺序是由系统设计的阶段需求和项目开发过程中遇到的实际问题而选择的，而且这往往是一个循环的过程，如先自上而下，再自下而上，类似PDCA循环。

灵活的沟通方式和良好的沟通技能是沟通良性发展的催化剂

前面谈的项目干系人分析及选择合适的沟通方式，属于战略范畴，主要阐述沟通的路线和方向的选择。在具体的沟通进程中，采用灵活的沟通方式，掌握良好的沟通技能是实现沟通目标的重要手段，我们可以把这当作战术问题来对待。

在项目干系人分析中，我们主要以其在项目中的角色及对项目的影响度来划分，是粗线条的分类。而在实际的沟通中，每个人的思想、认识、个性及语言表达能力等各个方面都不尽相同，这就要求项目经理在沟通上不能机械、呆板，而应该具备足够的洞察力和灵活性，沟通才能顺畅，才能深入，才能形成良性循环。对于项目团队内部的沟通，这尤为重要，几乎贯穿于团队建设的始终。

以本项目为例，项目团队内部的沟通方式有以例会、小组讨论会、普通座谈，甚至是茶话会等多种方式，沟通工具有电话、邮件、网络办公系统、BBS及报表等多种形式，管理工具主要采用project　2003。灵活的沟通方式能够提高工作效率，也能够更好地满足不同人的沟通习惯和需求，能够碰撞出不同的思路和灵感的火花。当然需要强调的是，在关键节点正式沟通及书面沟通不容忽视，要做到收放自如。例如我们定期都会召开例会，进行工作汇报和进度评审，在每个里程碑，我们都会召集相关单位及领导，召开汇报和讨论会，对之前的工作进展及阶段设计进行总结汇报和讨论确认。

良好的沟通技能对于项目经理而言，一方面是要善于应用各种沟通方式，能够轻松掌控沟通的氛围和边界，以达到沟通的目标；另一方面则是要善于运用倾听和反馈，综合各方的需求和建议。尤其是在冲突管理中，倾听和反馈往往能够平衡系统的目标和各种不同意见，不断优化和改进团队的沟通方式和沟通效率。

综上所述，沟通无所不在，尤其在信息系统项目管理中，沟通的质量往往决定着者项目的成败或成效，作为项目经理，应该认真分析项目干系人，制订合理的沟通计划，并能够灵活的应用多种沟通方式，不断改进和提高沟通的技能，才能更好地发挥团队的效率，使项目以及项目团队不断取得成功。

公司信息沟通管理制度 篇4

为了加强市场信息沟通工作，对市场信息进行有效的管理，使公司对市场的动态变化做出迅速反应，特制定本工作管理制度。

一、市场信息沟通方式

信息沟通管理工作由市场部负责，销售分公司协助完成。市场部及销售分公司要严格执行信息反馈制度。销售人员在日常工作中发现的问题及时反映到市场部，以便公司针对市场动向做出迅速调整。(一)日常情况：口头、电话、传真。(二)紧急情况：口头、电话。

(三)定期沟通：依照《销售人员信息反馈表》、《顾客意见征询表》、《客户回访记录表》填写相关内容。

二、信息反馈制度

1、《销售信息反馈表》

针对整个市场的调查，由销售分公司协助市场部完成。分为周、月、季度进销售信息反馈。营销人员在各阶段中定期进行数据整理统计及信息搜集，如实填写相应表格，按要求送交市场部。市场部在一周内将信息分析汇总，上报主管副总经理,下达上级批示的执行意见。2．《顾客意见征询表》

针对一般顾客的调查，由销售分公司协助市场部完成。每季度进行一次。在各季度中不定期进行调查，并于每季度末前一星期内送交市场部。(重大问题须随时报告)。专卖店及商场销售人员将以书面或口头提问的方式知道顾客填写《顾客意见征询表》后传递给市场部。市场部在一周内将信息分析汇总，填写《顾客意见处理报告》上报主管副总经理，下达上级批示的执行意见。

4、《客户回访征询表》

针对代销商以及酒店客户的调查，由市场部完成。每季度进行一次。定于一月、四月、七月、十月的月末5日内完成。市场部人员可以通过登门、电话或信函等方式对客户进行回访，填写《客户回访征询表》，并在一周内将信息分析汇总，上报主管副总经理，下达上级批示的执行意见，填写《客户意见处理报告》。

三、资料管理

信息反馈制度所形成的各方面资料，市场部由专人管理。

四、信息沟通工作责任追究制度

凡对信息沟通工作不重视、弄虚作假、敷衍塞责的，对市场和客户反映的问题不及时上报，出现严重问题的，要通报批评，追究责任。

五、信息沟通考核制度

(一)提出“行销新构想”而为公司采用，一年内使公司获利者，年终酌情奖励。(二)主动反映可开发的“新产品”而为公司采用，一年内使公司获利者，年终酌情奖励。

(三)提供竞争厂商动态，被公司采用为政策者，年终酌情奖励。

信息安全沟通管理程序 篇5

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采

用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因

此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法

以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说

明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

客户信息管理流程程序文件 篇6

1目的：本流程规范了客户信息收集的口径和管理方法，强调了从潜在客户分析到客户接触、客户开发、客户维护等全过程的客户信息管理。

2适用范围：适用于市场部专员进行客户信息的全程管理。

3定义：

3.1客户档案：用来收集客户从销售机会分析到销售接触直至最终签订合同并合作的全过程所收集的详细数据，内容包括客户的基本信息、销售人员的接触信息、销售执行情况等。具体内容参见《客户档案管理制度》。

4职责：

4.1总经理：指导并参与客户资质的评审。

4.2销售副总：参与客户资质的评审，提供专业化建议。

4.3销售部经理：负责贯彻公司战略，收集潜在客户信息；参与客户的开发工作和客户资质的评审。

4.4财务部经理：参与客户资质的评审，提供财务的分析支持。

4.5销售部业务员:参与客户开发工作；负责日常的渠道维护工作，并在工作过程中注意收集客户的经营情况。

4.6销售部内勤：通过对销售订单的管理明确客户日常经营信息。

4.7市场部专员：利用各方面收集上来的信息收集完善客户档案，进行整理归档工作。5内容：

5.1收集潜在客户信息：销售部业务人员在客户开发的过程中收集潜在客户的信息，包括客户的基本资料、客户的基本经营情况、客户的财务状况等，相关信息在客户档案中收集。

5.2客户开发：在明确客户意向的基础上进行更深一步的接触，而开发中涉及的信息也在客户档案中反映。

5.3填写客户档案：销售部业务人员依据销售过程中收集到的情况填写客户档案中的客户信息卡。

5.4客户资质评级：具体工作请参照《客户资质管理流程》。

5.5收集客户日常经营信息：在建立了同客户之间的合作关系后，销售部的内勤需要按月收集客户的经营信息，以销售统计报表的方式归集信息。

5.6收集客户日常回款信息：财务部定期收集客户的回款信息，评估客户的资信状况。

5.7填写客户档案：市场部专员在销售全过程利用从各个阶段收集来的信息进行客户档案的维护。

5.8收集归档：市场部专员将客户档案进行收集归档，以备其他部门查阅，同时也保证信息的统一管理。

6记录:

6.1客户档案

7有关文件：

7.1客户资质管理流程

信息安全沟通管理程序 篇7

1、信息系统集成项目中沟通管理涉及问题分析

信息系统集成项目管理中，从前期调研、系统规划与分析到系统设计与实现，乃至项目的整个生命周期中，都存在大量的且涉及各种任务层次的沟通管理工作。针对本项目，就信息系统集成项目中沟通管理所涉及的对象及其影响，可归纳为以下三类[2]：

1.1 项目组与用户之间的沟通

项目组与用户是对立的统一体，双方均希望将集成项目圆满完成。但用户可能对信息技术缺乏全面的了解，而项目组对用户的需求目标、基础、条件等细节了解不充分，使得双方对项目进展过程的理解存在着差异，而这种认识上的差异与理解的不同很可能导致集成效果与实际需求偏差甚远[3]。因此，沟通管理的首要目标便是要建立一个便于项目组与用户之间进行交流的环境。

信息系统集成项目从立项开始，就要求项目组与用户就其现有的以及所需要的管理功能、业务流程、操作要求等进行认真细致的调研、分析和交流，但由于此项工作十分琐碎，需要花费的时间和精力较多，故项目组成员很多情况下不大愿意去多做相关方面的沟通工作。如果这些方面沟通工作的不到位，将会给后续集成工作带来很多麻烦或造成返工。

在本项目中我们最初确定项目需求时，经过和用户几轮交流沟通，初步掌握了用户的想法，发现用户对系统集成的效果的预期已经超出了现有信息技术发展的实现范畴，用户的想法多为零散和发散的，在项目组成员对其进行梳理并形成文字需求前，用户的很多期望都是模糊的，甚至某些期望之间就是自相矛盾的，这时就需要我们项目组对用户进行多次沟通，进行耐心讲解和引导。本项目在进行制定数据标准工作期间，由于这部分工作很枯燥乏味，重复性强，致使用户产生了烦躁情绪，失去了耐心，该工作一度陷于瘫痪，这时我们及时调整了沟通方式，不再直接和用户进行询问式或者讨论式的沟通，而调整为我们预先将需要确定的内容设计为选择题或者判断题的形式，提前做好工作做足工作，让用户通过勾选选择题答案的方式进行最终结果的确定，这种沟通方式的改变提起了用户的兴趣，消除了抵触情绪，融洽了项目组和用户之间的关系，使该部分工作顺利完成，保障了项目的实施质量和进度。

1.2 项目组与项目干系人之间的沟通

信息系统集成项目管理中，与项目关联最多，涉及活动最多的是项目干系人。项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、第三方公司等一些主要的利害关系者。项目组成员应站在这些项目干系人的角度，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目也是很难获得成功的。

与项目干系人的沟通是本次项目中沟通管理的最大难点。本数字校园信息系统集成项目中，要将学校十几个职能处室的数十个信息系统通过数据集成和功能集成的方式整合到公共数据库和门户系统，包括诸如浙江正方公司的学生管理系统，清元优软公司的教务管理系统，天大天财的高校财务管理系统，敏讯公司的邮件系统等等。对这些第三方公司的业务系统进行集成时，与相关公司的技术开发人员和相关部门的信息员的沟通工作就成为了集成工作的最重要且是最困难的环节。

(1) 业务部门的信息系统多种多样，功能各异。这些系统运行在Windows或多个版本的Linux平台上，基于JAVA、.NET等多种信息技术开发，技术构架互不相同，且各自的研发厂商遍布全国各地。要对这些信息系统进行集成，就必须提前制定好完备的沟通计划，确定沟通时间，确定沟通方式和待沟通的内容等等。考虑到软件开发厂商与用户单位多相距较远，设置不在一个省市，因此沟通中尽量采取电子邮件、即时通讯和电话等快捷的交流方式，并在程序测试和调试中尽量采取远程方式，从而减少了不必要的面谈和现场开发测试，节省了时间和项目成本，保障了项目的进度。

(2) 用户与第三方公司当初签订某些信息系统的购买合同时，并未考虑日后的集成工作，未预留集成接口或者未购买相关集成模块，第三方公司多出于版权权益或者自身经济利益，通常不愿公开系统程序代码或者过分抬高售价，这种情况下就需要以用户相关为主导，项目组成员协助用户和第三方公司进行沟通交流，共同商议需求，明确分工，并确定最终实现方式和相关费用。

(3) 在对相关职能部门的信息系统进行集成工作时，需做好对这些职能部门工作人员的交流沟通工作。在对这些业务系统进行集成工作的时候，需要开放部分数据或系统功能接口，这些部门的工作人员可能会对此产生安全疑虑甚至抵触情绪，他们多数为非IT专业人员，对信息技术知识缺乏了解，这就需要项目组和用户共同向这些干系人进行耐心的沟通交流，普及技术知识，并商讨稳妥解决方案；同时，有些业务部门的工作人员可能认为这些系统集成工作是对他增加的额外工作，这种情况也会对项目集成工作产生消极影响，这就需要在制定沟通管理体系的时候考虑这种情况，与部门工作人员的本人或者直接领导进行沟通，交流项目的重要性和必要性，从而给项目的顺利实施创造条件。

在整个项目的实施过程中，几乎每集成一个信息系统，都要与其相应的管理部门和第三方公司进行数轮沟通，其间某些干系人员由于自身紧张的工作或者所得利益较少，沟通的效果有时候会有些不佳；而且由于进行的是三方沟通，容易互相推诿责任，从而拖延工期。面对这种复杂情况，我们就必须制定详细的沟通计划，预料可能遇到的困难和阻力，尽可能地运用沟通的艺术，主动沟通，积极沟通，尽快解决问题，减少项目成本，保证项目进度。

1.3 项目组成员之间的沟通

信息系统集成项目管理中，项目经理与项目组成员之间的良好沟通是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了保持项目进展，识别潜在问题，征求建议以改进项目绩效。如果在项目管理中，项目经理与项目成员之间的沟通不畅，就会在很多方面影响项目的进度、成本和质量。项目组成员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当用户或项目组成员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定；软件开发人员往往只考虑程序编写与测试问题，过分考虑程序的逻辑细节，却忽视了用户的根本需求和信息系统使用习惯和接受程度，而这些分歧正是引起项目组与用户矛盾的最经常的原因。在信息系统集成项目管理中，项目组成员需要经常协调用户和软件开发人员的沟通，在用户的发散性的需求和程序开发人员追求的程序逻辑之间寻找平衡点，既要满足用户的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。否则，项目结束过程中的验收、评价和移交等工作难以顺利完成。

在本系统集成项目中，在学校现场的项目组成员只负责部分功能的调整与实施，而较底层的功能模块的设计修改需要协调在公司总部的软件开发人员进行研发。用户发散的思维经常引起需求的调整，而需求的改动是程序员的噩梦，为此项目组内部经常会对需求的实现方式进行讨论，如果沟通不畅就会产生争论。只有协调好项目组成员直接的沟通和交流，才能保持项目进度，改进项目效绩。在项目的实施过程中难免会有或大或小的各种冲突发生，冲突解决不好，对于项目实施的影响不可估量，也可能会造成危机和风险。化解冲突的方法和技巧应该是首先本着相互理解、解决问题的态度与相关人员进行开诚布公的沟通[3]。其次，是在坚持大原则的基础上，可做适度的妥协，比如，在用户提出项目某方面内容变更请求时，可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。值得强调的是，当沟通陷入僵局时，适当的妥协往往是最有效的化解冲突方式。

2. 信息系统集成项目中强化沟通管理的对策

2.1 提高沟通管理作用的认识，构建完整的沟通管理体系

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目团队内部的信息畅通。沟通的好坏直接关系到团队的目标实现，对于项目的成功有着重要的意义。因此，首先要提高项目组成员特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而保证沟通工作严格按计划、按要求、按步骤、按规范进行，以及取得领导对沟通工作给予必需的人员、经费和时间等的大力支持[3]。

一个比较完整的沟通管理体系应该包含沟通计划编制、信息分发和绩效报告几方面的内容:

(1) 沟通计划决定项目干系人的信息沟通, 即谁需要什么信息, 什么时候需要, 怎样获得。这就将所有的项目干系人按照职能进行分类，制定通讯录便于联系，并编排具体的沟通日程计划，罗列沟通方式。

(2) 信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人；项目会议被定位成高效沟通的重要渠道，每次会议前应及时发布会议通知，明确会议的目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题，并下发会议资料，以便大家提前准备，有效地节约会议时间。会议中由专人做好会议纪要，会议结束前进行总结，重申会议决议。

(3) 绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测；每月末将项目成员的工作绩效向其本人和职能经理同时进行反馈，反馈情况主要包括：该成员的工作完成情况、对项目工作的突出贡献以及不足之处（例如工作质量问题、进度未及时完成及有关原因）。由于反馈信息的激励鞭策作用，项目成员将专注于合理安排时间，积极主动的发现和解决项目工作中存在的潜在问题，努力提高工作质量。项目管理实践证明，采用这一沟通措施，项目工作较少出现进度落后的情况，项目质量也能明显提高，项目经理和职能经理共同对项目成员给予书面或口头肯定，有利于项目成员保持工作热情，对项目按时保质完成起到一定作用。

培养用户和项目团队的沟通意识这是在项目最开始就要进行的工作，需要对用户及项目组成员进行直接的讲解和潜移默化的影响，使其认识到沟通管理的重要性，并逐渐在项目的实施过程中进行运用。在本项目实施的最初阶段就建立了较完善的沟通管理体系，并且全程坚持了下来，收到了良好的效果。

2.2 制定切实可行的沟通计划

针对项目基本情况，明确项目干系人的沟通需求，制定一份详细的项目沟通计划，是项目沟通管理的首要任务。首先，对项目干系人信息做全面收集和整理，对其沟通需求逐一重点分析，明确针对他们的沟通项目、沟通目的、沟通频率、起止时间和沟通媒介。

同时，在沟通计划中制定统一的沟通文档，以及标准的沟通流程。例如：针对不同层次干系人的周进度报告、月进度报告、阶段评审报告、紧急事件报告等。项目管理实践证明，通过采用成熟的沟通工具、过程和文档模板，项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通才更加顺畅，可以明显提高沟通效率，保证项目的按时完成。沟通计划中还可以明确工作汇报方式，如项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相关人员的工作汇报、汇报的具体时间和形式。

本项目实施过程中由项目组、用户和项目干系人公共商讨制定了详细的沟通计划，各方基本按照预先制定的沟通计划开展工作；沟通方式多种多样，采用了电子邮件、即时通讯、电话、传真、网络视频会议等多种形式，其中对方参与的网络视频会议是本次项目应用最多，效果最好的沟通方式，在集成业务部门信息系统过程中，其系统开发商多身处异地，多方网络视频会议的广泛使用极大地提高了沟通效率和效果，这样既保障了项目的进度，又有效控制了项目的成本。

2.3 注重尽早沟通和主动沟通

项目团队与用户的沟通是沟通工作的重中之重，项目经理应倡导主动沟通。为了确保能够准确获取项目需求、项目工作能正确实施、项目成果能够顺利交付，在整个项目进程中，我们始终保持与用户的充分沟通。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员及用户建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目管理中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。主动沟通说到底是对沟通的一种态度[4]。

在需求开发阶段，针对用户提出的需求说明书，我们项目组的系统分析人员尽可能地深入基层部门去了解需求，并针对了解到的具体情况将经过重新整理的需求说明书与用户进行沟通，通过反复讨论和磋商，力求达到理解一致。通过以上充分沟通后，项目组编写制定的需求规格说明书才能顺利经过用户签字认可。

项目实施中，项目经理每月定期将系统详细实现情况形成报告提交用户，同时要求用户部门的工作人员进入开发现场参与测试和体验，以确保系统符合要求，并由用户对结果提供书面确认。上述范围确认过程中，开发组与用户应就系统的后续开发经常交换意见，这种沟通既有利于适当吸收用户的新意见，完善开发工作，又能促使和引导用户对系统形成正确、合理的看法，抛弃不切实际的要求，这样就能最大程度地减少项目的实施阻力。如果不定期向用户提交进度报告并由用户确认，甚至忽略了向用户提交进度报告这项工作，用户就会对项目的进度产生疑虑，甚至对整个项目丧失信心，这种情况的后果将会是相当严重的。

在沟通管理中，需要大力提倡主动沟通，尤其是沟通任务已经明确的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、项目组成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明我们对项目管理的重视和参与，会使沟通的对方满意度大大提高，对整个项目非常有利。在项目验收阶段，由于我们的主动沟通工作能做到了位，基于准确获取的需求，开发成果分阶段得到确认，并且与用户在持续的沟通中对信息系统达成了共识，用户对项目成果高度认同，实现了顺利验收。

3. 结语

该校的系统集成项目目前已经全部完成，交付用户使用以来运行状况良好，受到一致好评。在本次系统的实施过程中，我们成功运用了沟通管理的相关理论和技巧，这对于本项目取得成功是必不可少的。在信息系统集成项目管理中合理的沟通计划、主动沟通、良好的沟通技巧，对保证项目最大限度地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标有着至关重要的作用。当然，每个项目都具有其自身的特点，沟通方法和沟通形式可能不尽相同，但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，每个项目经理和项目组成员都应对此高度重视，并积极主动地去进行探索和实践。

摘要：本文结合作者参与的一例系统集成项目, 对项目中沟通管理涉及的问题进行了分析与总结, 阐述了在信息系统集成项目中强化沟通管理的对策, 指出项目管理人员可以通过提高沟通管理作用的认识, 构建完整的沟通管理体系, 制定切实可行的沟通计划, 注重尽早沟通和主动沟通来促进项目实施成功。

关键词：系统集成,沟通管理

参考文献

[1].柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2].江玫.网络系统集成项目中的沟通管理[J].商场现代化, 2007, (4) :80-81.

[3].董雄报.信息系统集成项目管理中沟通管理问题和对策[J].商场现代化, 2007, (12) :166-167.

信息安全沟通管理程序 篇8

杨河

广东格林律师事务所资深律师

杨律师表示，在该事件中开发者负有不可推卸的责任，他分析称：“第一，制造木马病毒的人是直接的侵权人，最应该承担责任；第二，中毒的APP开发者没有经过严格的检查，这个发布方也要承担责任，因为他们有义务保证上传的APP的安全。”

事件的主角苹果该不该承担责任呢？杨律师表示在这个事件中苹果不担责。苹果作为管理方，在这个事件要分两种情况界定，第一，如果苹果并不知道这些APP带有病毒，则从法理上来讲，苹果不应承担相关的责任；第二，如果苹果发现了Apple Store里面的APP带有病毒，但并没有提醒用户和APP所有者，也没有采取措施解决，那么这种情况下导致用户继续使用并遭受病毒侵害的话就需要承担赔偿用户损失的责任。但在这个事件中，一方面，苹果在主观上并不是故意放任这些带有病毒的APP上传至Apple Store；另一方面，苹果并没有在监管上存在明显的失职。此外，如果苹果第一时间发现了APP带有病毒，并且第一时间采取措施阻止这些病毒进一步侵害用户，那么根据法律的避风港原则，苹果也不需要承担责任。

不过杨律师表示，苹果不担责并不代表用户不可以向苹果主张责任，他分析称：“对于这种大型知名的企业来说，一般会基于保护用户的利益考虑，从道义的角度着手，会给用户一定的补偿或者赔偿。因此用户可以向苹果主张责任。而苹果在向消费者赔偿后可以向带有病毒的APP所有商索取相对应的补偿，让APP商承担相应的补偿。”

对于赔偿问题，杨律师告诉记者，具体的赔偿要看消费者受到的损失情况，一般来说，民法里规定仅赔偿直接损失，但目前信息安全领域的直接损失的衡量标准不明确；间接损失就不会赔偿了，譬如，手机中了病毒，导致手机死机，数据丢失，这种情况不属于赔偿范围。

就目前，从中国的法律体系来看，如果只是隐私信息泄露出去了，但并没有造成直接的经济损失的话是不能得到赔偿的。因为隐私信息泄露出去了，有可能会造成直接经济损失；但也有可能不会造成直接经济损失。当有明显的迹象表明因为隐私信息泄露导致了直接的经济损失的话就可以索取赔偿，譬如，当手机中毒后，自己的银行账户密码被盗，卡里的钱被转走了，像这种很明显的能看得见的直接经济损失，就可以要求相关责任者赔偿。

目前信息遭受泄露时有发生，用户的维权也成为了人们关注的焦点。但在杨律师看来，目前信息维权还是相对比较难！他分析称：“目前中国的用户还没有很好的办法维护自己隐私信息泄露造成的间接性损失，因为中国目前还没有一些类似美国的专门的赔偿性条款规定，而且一方面国家在执行相关法律的力度还不够，打击侵害用户隐私的力度也不大；譬如虽然我国刑法上面有隐私侵权的规定，但是一般只有在很严重的时候才会追究，但对于一些普通的隐私信息泄露等问题都没有去追究。另一方面，民事赔偿方面的力度也不足，不能起到制裁相关违法行为的目的；如果我们国家的法律能适当增加一些赔偿，如精神损失费等，这样将有助于限制隐私信息泄露的行为发生。最后与我国的诚信制度未能建立也有很大影响。”

虽然目前隐私遭泄露的维权确实比较难，尤其对于个人用户来说，但是用户也可以走司法程序，去法院起诉相关责任方来维护自身权益。不过杨律师提醒，用户在走司法程序前要做好证据收集工作，譬如自己的损失情况、相关联的证明、截图信息等。如果有条件最好聘请专业律师帮助走司法程序。

最后，在维护信息安全方面，杨律师建议，作为个人，在平时应该要注意保护自己的信息安全，尽量到知名有保障的软件应用商城下载相关的应用；APP开发商要做好把关，做到严格检测，保证开发的APP安全；国家层面要完善相关法律，加大惩罚力度和执法力度；民法方面也要增加多一些赔偿措施，加大违法成本。

总结：信息安全需要全民重视

酒店安全管理程序 篇9

做好酒店安全防范工作，维护酒店营业秩序。

2范围：

适用于酒店管理过程中安全状态各环节的控制。

3职责：

3.1对酒店员工进行安全教育。

3.2负责酒店的安全防范。

3.3负责酒店的安全管理。

3.4对酒店的安全工作进行监督。

4工作程序：

4.1制定酒店总体安全管理方案和各种防范制度，审定各部门拟订的岗位安全制度、规定，并督导实施。

4.2主持安全部日常工作，沟通上级业务部门与安全部的联系，审定酒店重大外事活动的警卫工作方案，并督导严格实施。

4.3协助酒店领导组织、督促员工的安全教育和遵纪守法教育。督导内保、消防主管对员工进行岗前安全培训。

4.4处理酒店内发生的一切非正常事故。

4.5负责维护酒店的治安秩序，并协助公安机关调查酒店内重大案件的侦破工作，加强要害部门检查和完善安全管理制度。

4.6督促内勤做好安全部信息工作和档案资料的积累。

4.7负责安全部工作人员的招聘、录用、评估、奖惩等工作。

4.8督促并协助总经理组建酒店的安全委员会，并主持日常工作。

现场驻点安全检查管理程序 篇10

1、目的..............12、范围...............13、定义...............1

3.1、人员作业性违章(行为性违章)

3.2、管理性违章(指挥性远章)

3.3、装置性违章

4、引用文件..............25、责任...............26、规定...............2

6.1、安全检查............2

6.2、监督的实施...............37、记录...............4

l 目的为了进一步明确江西彭洋核电项目一期工程大件码头施工过程中安全监督管理人员的安全监督职责，充分调动安全监督管理人员工作积极性，提高现场整体安全管理水平，特制定本细则。范围

大件码头安全监督管理人员。定义

3.1人员作业性违章(行为性违章〉

是指在施工中不遵守《电力建设安全健康与环境管理工作规定》和《电力建设安全工作规程))。违反江西彭泽核也项目一期施工现场各项安全工作程序、制度及措施的一切不安全行为。

3.2管理性违章(指挥性违章)

管理违章是指各级领导、负责人，违反劳动安全卫生法规。《电力建设安全管理规定》、《电力建设安全工作规程》、技术规程、江西彭泽核咆项目一期施工现场各项安全工作程序、制度及措施进行劳动组织与指挥的行为。

3.3装置性违章

指工作现场的环境、设备、设施及工器具，不符合《电力建设安全健康与环境管理工作规定》和《电力建设安全工作规程》；江西彭泽核电项目一期施工现场各项安全工作程序、制度、安全措施不能保证人身和设备安全的一切状态。

3.4文明施工及环境管理违章

文明施工及环境管理违章是指在施工中，不遵守规程、规范，随意性野蛮施工，可能或己经造成对己形成的劳动成果损坏或污染的行为。

4引用文件

中电投工程公司九江分公司《HSE-WP-231 现场驻点安全检查实施细则》责任

5.1安质部

一一负责本细则的制定与解释:

一一负责编写月度现场安全趋势分析报告:

一一指导现场安全员驻点安全监督活动，对安全监督有效性进行检查、监督。

5.2安全员

一一执行本细则规定内部驻点安全检查制度:

一一督促安全管理缺陷及时处理:

一一填写周高风险活动清单。规定

6.1安全检查

6.1.1专职安全员驻点检查

1)根据现场区域划分，项目部施工现场划分为码头平台施工区域和钢结构施工区域，一名专职安全人员和两名兼职安全员驻点负责指定区域的专业安全巡视、检查、协调，驻点检查安全员应常驻现场，驻点时间应为作业时间。

2)驻点安全检查应根据工程进展和高风险作业特点制定巡检路线，进行针对性的检查控制，检查内容包插但不限于

一一工作准备安全检查(风险分析与交底、责任确定、许可证准备、人员资格、先决条件等);

一一作业过程安全检查(措施方案、作业环境、人员行为、机具材料等)。

6.1.2安全巡视检查

1)安质部安全监督人员巡视检查作为驻点安全检查方式的一种补充，是对作业区全面、系统的安全检查:

2)根据施工进展与高风险作业区域编制巡视检查计划:

3)安全监督人员根据各自管辖区域的划分，在施工期间每天均应安排安全巡视检查，检查线路应包括当日高风险作业区域。安全巡视检查工作应包括但不限于以下方面:

一一检查管辖区域的HSE管理的建立与运行情况:

一一检查施工部位驻点安全检查工作的实施情况:

一一检查隐患与缺陷记录:

一一隐患与缺陷跟踪处理及统计分析。

6.1.3根据工程进度计划及工程特点制定三月滚动《安全监督检查计划》与《高风险作业分布))(附表7.3)，并报工程公司HSE管理部备案。

6.2监督的实施

6.2.1安全监督人员应把观察到的隐患与缺陷进行比较和分析，对发现的问题一般采取的处理方法包括现场纠正(口头整改)、限期整改、停工整改等。

6.2.2安全监督人员对隐患与缺陷的处理实施全程跟踪，及时掌握缺陷处理情况。

6.2.3项目部安全员每周日上报一周《现场观察记录统计表))(见附表)，表中内容需填写完整，对口头通知整改的需责任单位人员签字确认。

6.2.4安全隐患分类：

一一人员作业性违章(行为性违章);

一一管理性违章(指挥性违章);

一一装置性违章:

一一文明施工及环境管理违章

一一治安保卫（消防）

6.2.5 安质部根据《现场观察记录统计表》内容对本区域内的安全隐患进行记录统计存档，每月编写本单位现场安全趋势分析报告于当月25日前上报至工程公司HSE管理部。记录

7.1《现场观察记录统计表》

7.2《周高风险活动清单》