张瑞敏的管理理念（精选8篇）
张瑞敏的管理理念 篇1
海尔张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动
海尔总部有两样东西为外界广泛知晓，其一是总部大楼前的海尔兄弟塑像，是动画片中人物的模型；其二是一把锤头，是1985年张瑞敏砸烂76台海尔冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是废品”的质量理念，也砸出了如今的白色家电巨头——海尔。
30多年来，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏披荆斩棘，将山东青岛一家濒临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电品牌。有人说，海尔的成功是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。一家成功的企业如何继续加强管理，创造另一个辉煌？近日，在世界智能大会上，海尔集团董事局主席提出了“人单合一”的管理理念。他表示，核心是组织的颠覆和薪酬的颠覆。他说：“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就必须离开。”
诚质为先锤有声
4月10日晚，青岛海尔发布公告，称拟在中欧国际交易所D股市场上首次公开发行股票并上市，本次发行D股股数不超过4亿股。
所谓D股，指注册在中国境内的股份有限公司，在中欧所上市的股票。中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体，法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。
作为海尔集团旗下上市公司之一，青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。34年间，张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂，打造成一家年收入2400亿元的跨国集团，业绩涨幅超16万倍。这其中，是时代改革浪潮的推动，也是老一辈企业家的卧薪尝胆。
1984年，张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长，此前一年里已有3位厂长申请调离。这是块烫手山芋，资不抵债，亏空147万元，而当时一张电影票才0.3元。新官上任第一天，张瑞敏收到53份请调报告。“工人8时来，9时走，10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。
他为此制定了13项规定，其中甚至包括“不准在车间里大小便”。此外，工资问题是最令人头疼的。银行不给集体小厂借钱，张瑞敏只得去生产队借钱，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1万元。
为了提升效益，引进先进技术成了当务之急。得知德国冰箱制造公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备，张瑞敏极力争取奔赴德国，准备引进亚洲第一条四星级冰箱生产线。
张瑞敏回忆说，在德国时有一个晚上安排节日烟花，陪同方对他说：“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒！”
张瑞敏听着很不舒服，而白天谈判的一幕更是令人尴尬。张瑞敏觉得设备价格昂贵，试着砍价，三番五次后德国人怒了，将本子摔到桌上：“德国设备就这个质量、这个价格，你们可以不买。只有我们才会有奔驰、宝马这样的好品牌。”
张瑞敏深受刺激，定下一个原则：要塑品牌，而不是给外国产品进行代工。媒体报道，如今张瑞敏的日记本里仍夹着第一次出国的登机牌。
师傅引进门，修行在个人。海尔的破茧之路依然不顺。1985年，客户反映冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱存在问题。有人提议将它们低价卖给员工，张瑞敏抡起锤头，冰箱变废铁。他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品冰箱。”
据报道，当时不少员工心疼得直流泪。一台冰箱800多元，相当于一个普通员工两年的薪水。而当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后那把锤头被国家博物馆收藏，编号092。
在厉行改革后，海尔集团的情况很快好转，但张瑞敏依旧不满意。他对记者透露：“我希望不管走到世界哪个地区，人家都会说，这个产品我们信得过，它是中国造的。”
1995年，在通过激活“休克鱼”的做法让前期收购的70多家企业起死回生后，海尔集团已经成为国内最有竞争力的白色家电巨头。在此背景下，张瑞敏提出了多元化集团战略，开始全面向医药、电视、家居等产业扩张。
1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元。当时依靠一款叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。“采力”在1997年的短暂辉煌后迅速衰落，此后海尔药业开发的其他药品都没能取得成功。
在这样的情况下，张瑞敏在1998年加大了对海尔药业的投入力度，还引进了香港勇狮集团作为战略投资者，其持有海尔药业25%的股权。
哈佛演讲助东风
见海尔集团CEO张瑞敏前，记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊，其中有道流动的阿拉伯数字门帘。这道门帘1.5米深，帘条细且密，穿过多少有种困在其中的感觉。就像这个时代，数字把每个人、每家企业紧紧地裹住。
1998年，海尔集团工业销售收入实现162亿元。
这一年，张瑞敏登上了哈佛讲坛。他是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
1998年3月25日，受哈佛商学院教授林恩·潘恩邀请，张瑞敏前往哈佛商学院参加“海尔文化激活休克鱼”案例研讨并当堂指导学生。被问及为何选择海尔集团，林恩·潘恩教授说，海尔集团不仅学习借鉴国外好的经验，还结合中国国情，创造了一套适合中国的管理办法。“偌大的U形教室座无虚席，连台阶上也坐着数位‘旁听生’。原定一小时的案例讨论，持续了一个半小时仍未结束。”潘恩教授后来说。阶梯式的围坐现场，眼神温和的张瑞敏在谈及“时代”时，常会做出手势。潘恩教授称张瑞敏是“时代的敲门人”。
面对知名经济学家、学者和学生，张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。张瑞敏2012年说出的这句话被很多人视为“哲学味道”的企业警句。美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。
“所谓成功不过是踏准了时代的节拍，但时代在不断变化，一旦踏不准就万劫不复。”张瑞敏如是说。就像每次步入办公室，首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。
距海尔集团30公里外的青岛酷特智能股份有限公司，总裁张蕴兰说：“这句话很对，也很残酷，让我们总是很焦虑。”
焦虑半生不懈怠
张瑞敏对时代迭代、市场变化一直是敏锐的，他提醒海尔人永远要有忧患意识。18年前的2000年，他就意识到互联网苍穹下的经济巨变，提出了“用户”概念，这是海尔集团进入21世纪的原点。
1993年6月，张瑞敏写了一篇文章，用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识，不要陶醉在曾获得的若干个第一名中。“要么是羊，要么是狼”。
“我想反问，我哪天不是焦虑万分的？”面对前来采访的记者，1949年出生的张瑞敏问了这句话。从1984年创立海尔集团至今，张瑞敏34年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。
很快，有的楼塌了。手机霸主诺基亚在21世纪快速衰落，2013年时任CEO约玛·奥利拉留下最后一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
“诺基亚的问题是战略和组织结构的问题”。2014年，张瑞敏在与美国麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时，一针见血地指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”的。从产品立项、研发到销售，逻辑不可逆，市场是否接受却难以反推。
此时的海尔集团已提出“人单合一”管理理念近10年。追溯这一模式的建立，要考究张瑞敏的“网络化”情结。2000年，在世界经济论坛中国企业高峰会上发言后不久，张瑞敏在内刊上发表了《新经济之我见》这篇文章。
记者注意到，18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得·德鲁克一样，在海尔集团内部启蒙：“网络使距离消除到零，传统的连续性格局被打破及传统结构消亡。”
“你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场，而是全球性网络”。18年前张瑞敏的这番话，如今看来是准确预言。他在文中还定义了“新经济”，直陈应以网络技术为基础，以创新为核心，由新科技驱动发展。
彼时，海尔集团正在实施全球化战略，发展迅猛。2000年海尔集团营收406亿元，同比增长超过五成；2001年营收破600亿元；2002年营收达到711亿元。不过，追求利润从来不是张瑞敏的目的。在2009年彼得·德鲁克诞辰100周年时，张瑞敏公开说：“创造顾客，才是企业的灵魂。”
“在短缺经济时代，商品只要能生产出来就能卖出去。但高额利润不能保证明天的生存。供求关系变化后，很多企业难以生存。”张瑞敏说。
2017年底，曾经的冰箱“巨人”新飞濒临倒闭，宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。从这个角度回看海尔集团的改革，令人刮目。
“鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破却是新的生命”。这是张瑞敏常说的话。
“人单合一”不简单
过去中国企业没有自己的商业模式，传统古典管理理论在互联网面前崩塌。张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动。
在1985年砸冰箱时，张瑞敏发现企业中最关键的因素是“人”。很快，海尔集团成为国内首个以员工名字命名创新成果的企业，如“启明焊枪”“晓玲扳手”。海尔还率先提出了“日清工作法”，并向全国企业推广。
张瑞敏说：“中国企业过去没有自己的商业模式，只能学国外的，比如日本的、美国的。但到21世纪，传统的管理理论开始崩塌”。
张瑞敏从彼得·德鲁克“互联网消除了距离”中获取灵感，但中国企业的管理模式应该是怎样的？“没有了路标，即使再过10年，也是扭着秧歌前行”。
2005年9月，张瑞敏对外阐述了海尔集团的“人单合一”管理理念，“人”是员工，“单”是用户需求。“人单合一”是把员工与用户结合到一起。在他眼中，顾客是匿名的，而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。
2008年，海尔集团开始“砸库存”，“外去中间商，内去隔热墙”，把设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮卸掉，让企业和用户直接连在一起，去掉中介，尝试根据用户需要生产产品。
不仅是“砸库存”，张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。
2014年，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏提出要去掉1万名中层管理者。他说：“企业里的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映出来。” 此时距2005年提出“人单合一”管理理念已近10年。张瑞敏知道，拖的时间越长，不成功的可能性就越大。他在2015年底说：“（去管理层）就是在自杀，但不能无限制地拖下去。”
“有人说我是激进式改革，我挺高兴。这样做要比当年砸冰箱难得多，分量也重得多”。这是张瑞敏留给记者的一句话。
庞大的中间层没有了，海尔集团只有平台主、小微主和创客3种人，创建了物联网时代的商业模式。海尔集团依托各平台主对小微主提供风投等服务和支持，进而为股东获取收益。支撑这一体系的，是决策权、用人权和薪酬权的下放。
在2018年的海尔集团年会上，张瑞敏用《史记》里的“一举不得、前功尽弃”做结束语。创业，海尔集团还在路上。
-结语
岁月易逝，海尔集团也步入了“后张瑞敏时代”。2016年12月，海尔集团宣布周云杰出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁，张瑞敏依然担任集团董事长和CEO职务。
此前海尔集团旗下的两大上市公司青岛海尔与海尔电器，分别由梁海山、周云杰掌管，集团实行轮值总裁制。此次任命也宣告了轮值总裁制的结束。
有业内人士表示，海尔集团需要从“张瑞敏时代”过渡到第二代领导人，轮值制度已经完成使命，而且该退出了，但张瑞敏需要对新管理层“扶上马，送一程”，因此仍担任职务。当下的张瑞敏担子轻了，似乎有更多时间花在阅读上。
他的司机说，张瑞敏只要一上车就看书。张也曾对媒体透露，如今每周会读两本书，一年下来会读100多本书，一开始读管理学的书，后来扩展到哲学、古典文学等领域。据说他的办公室里有个大书库，藏书多到需要专业图书管理员打理。
张瑞敏说：“我要做的，就是下放决定权、用人权和薪酬权。我现在没有权力。”
“你能不能根据用户的需求创造技术，或者你的技术能不能为用户创造价值？如果不能，你自己在那儿说没用。”
——张瑞敏 语录
“过去我们生产的是电器，如果从电器角度来讲，好像是没有多大改进的空间，但是现在要把它变成‘网器’。过去用户买台冰箱回去插上电能运转即为合格，如今即使能运转，但是不能上网，也是不合格的。”
——张瑞敏 语录
“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”
——张瑞敏 语录
1991
海尔集团第一次向“师傅”德国出口冰箱。8000台冰箱滞留海关，德国海关与商品检验局不予通行。张瑞敏想了个法子，德国冰箱与海尔冰箱撕去商标，放在一起检验，结果海尔冰箱通过率更高。
1998
海尔集团工业销售收入实现162亿元。张瑞敏登上了哈佛讲坛，是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。张瑞敏曾三次到哈佛商学院讲课。
2000
改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。就任至今。这一时期，海尔集团逐步推进国际化战略。这一举措，张瑞敏称之为“走出去、走进去、走上去”。
2016
张瑞敏被耶鲁大学管理学院授予“传奇领袖奖”，成为唯一获奖的中国企业领袖。张瑞敏获得该奖项再次证明了西方顶级管理学院对海尔互联网转型探索的认可。
海尔张瑞敏的管理精粹 篇2
30年来张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。因其在管理领域的创新成就，张瑞敏获得2011年度“全球睿智领袖精英奖”、“IMD管理思想领袖奖”。下面内容为其管理精粹选录，选自机械工业出版社出版的《张瑞敏思考实录》一书：
每个人都是自己的CEO
所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力，而非自我封闭，靠身边的几个人打江山。
我坚信一条，不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。其实，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于你可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。如果企业真能开拓这么一个空间的话，我想员工都会把他们身上你想象不到的能量给释放出来。
我们学习美国企业主要是学习创新精神。创新精神更具体地体现在分配上，以工作业绩为主进行分配；也学习了他们的激励，我们自己移植回来，就叫“1010法则”。“1010法则”就是不管在哪个层面，至少有10%的人应该成为大家学习的榜样，还有在末尾的10%干得不好的，我们会帮助他，对他提出要求，如果还是提高不上来，就要淘汰掉，或者免职、降职，甚至解除劳动合同。
管理模式不管怎么变，它最后一定是达到让每个人都能够发挥自己的作用，其实就是德鲁克说的，每个人都是自己的CEO。我觉得万变不离其宗，你说我搞出什么模式，我绝对搞不出来。
今天的成功是明天的障碍
没有成功的企业，只有时代的企业。
海尔到今天为止，算是比较成功，但是明天会怎样？对于我们来讲，总是把今天的成功看成是明天成功的一个障碍，每个人都要不断地战胜自己，所以不是去看过去做得怎样，也不是更多地去看自己做得怎样。
每个企业都面临着这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局？百年老店其实就是在自杀重生和被杀出局中做一个抉择，要么提前自杀，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。
对企业而言，说，并不困难；但做，非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾带来成功的价值观上，而没有找到新的价值观。
做企业往往会做到一定程度把这企业看成自己儿子一样，特别容易把自己看得哪里都好。所以你要开放的系统，把自己的企业摆在开放的系统上。
人单合一，每个人都有自己的用户
有用户资源就是企业的核心竞争力，谁的用户资源大，谁的核心竞争力就大。
一个企业领导人要具备危机意识其实不难，最难的是让企业里所有人都具备危机意识。因为普通员工就是来干活，企业要求我怎么干就怎么干，干完了给我收入，至于企业怎么样不关我的事，这种观念最可怕。所以重要的是：第一，怎么建立一个机制，让每个人都有危机意识。然后，在这个前提下，怎么让员工协同起来去战胜危机，这是我们长期思考的问题。今天海尔找到的答案就是人单合一，每个人都有自己的用户。
企业无边界，海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有按单聚散的平台型公司。管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导。供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。
企业内部的上下级关系不存在了，就是市场关系，这个上级不是来制约和控制下级的，是给下级来提供资源，叫他来更好地做好市场服务。你的下级可以向上级索赔，你给我提供的资源不好。所以不是简单地来控制，这样可能就会减掉很多管理的层次。
人单合一其实就是想解决这个问题，我们等于一开始把整个组织结构的“正三角”变成了“倒三角”，“倒三角”现在往前推的时候又遇到了问题了，原来那些管理层很不适应。他们觉得原来下达一个指令就行了，现在下达给谁呢？反而是要给一线提供资源，一线的团队没完成他要负责任。现在想把它推进成什么呢？从“正三角”到“倒三角”，再从“倒三角”把它变成一张网。真正变成一个个的节点，你这个节点和别人之间必须提供资源。“节点”在我们内部就叫作连线，你必须连上。
这张网不是目的，我们需要的是能够和用户个性化需求的网结合在一起。假设这上面有一个节点，正好对着北京某一个社区，这个节点就是创造这个社区的需求。这张网应该是动态的。
团队精神的缺陷
日本文化是一个双刃剑，它是唯尊是从，上级做得对的时候大家全力以赴没有问题，但是上级不可能永远是对的，应该是唯用户是从。日本企业根本不知道市场是什么，所以我给它的结论就是错误问题的正确答案，每天做错误问题的正确答案，员工非常辛苦，做到凌晨2点，答案做出来是正确的，但是问题是错的。
日本企业能够取胜依靠的是团队精神和年功序列。团队精神产生了个体没有办法产生的效率。为什么戴明的全面质量管理产生于美国，却没有在美国兴起呢？因为全面质量管理很重要的一点就是全员精神，美国企业没有这种文化。
年功序列使得员工以企业为家，对企业稳定性来说很好。当企业规模到达一定程度的时候，长官下达的指令如果不是市场要的，员工再怎么努力，也会是错误的。
张瑞敏经典管理句子语录 篇3
2) 有缺陷的产品就是废品。
3) 干部怕的就是不知道自己怕什么。
4) 职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
5) 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
6) 造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
7) 带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
8) 把不可能变成可能。
9) 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
10) 只有自己才能打倒自己。
11) 观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
12) 干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
13) 部下的素质低，不是你的责任;但不能提高部下的素质，是你的责任。
14) 市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，励志演讲，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
15) 看不出问题是最大的问题。
16) 只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
17) 在别人否定自己之前先自我否定。
18) 盘活资产首先要盘活人。
19) 零增长不等于零需求。
张瑞敏的人生励志语录 篇4
2. 国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。
3. 国内做强再国外做大。
4. 海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。
5. 柳总(柳传志)是中国企业界极少的“功成身退”的企业家，“身退”的人很多，“功成身退”的很少。
6. (曾有记者问张瑞敏：您每天都要工作十四五个小时，但是王石却经常“不理朝政”，一味热衷做他的社会活动家，您怎么看?)那只能说我的本事不如他(王石)。
7. 不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，过去也有一个误区，比如说海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误，就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地去创新。
8. 在信息革命推动的扁平世界里，世界品牌就是消费者可以听得懂的语言。 我们很多东西都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正发展到今天全球化的企业，那你就必须打正规战、信息战，如果用游击战的办法打海外战争，一定会失败。
9. 现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁。
10. 海尔之所以还能做得下去，主要是我们能够意识到海尔还是一头猪，要变成一只鹰，还需要很漫长的时间。
11. 评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。
12. 从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。新的目标，不一定在你原来所走的路上。
13. 非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。
14. 培训是最好的福利。
15. 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
16. 企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
17. 管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
18. 能满足每个员工最深层、最基本的需要的，不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。
19. 管理无小事。
20. 探索中的疑问和没有主张，是两码事。(真正的答案)在企业家的实践当中。
21. 把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。
22. 我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁。 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
23. 能阻挡我们的，只有我们自己。
24. 零增长不等于零需求。
25. 斜坡球体定律(海尔发展定律)：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
张瑞敏的管理理念 篇5
今天，我想通过海尔的发展来说明两点
一、中国的家电市场是一个高速增长的变化很快的市场；
二、中国的企业和在中国的外国企业如何驾御高速增长的市场。
海尔从1984年底开始创业到2001年只有17年的时间，17年平均保持了78%的增长速度。1984年底，海尔当时的销售收入为348万人民币，2001年实现全球营业额602亿人民币（73亿美金），差不多是17年以前的17000多倍。
1984年的时候海尔是一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂，当时一年当中跑掉了三个厂长，我当时是这个厂的上级公司的领导，我动员了很多人到这个厂当厂长，人家都不去，有人说：“那个厂那么好，你为什么不去？”最后只有我去了。我们不是国有企业，所以国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。我们就是就在这种情况下发展起来的。
现在来看，我们能够发展起来主要有两点：
第一是创新。正如美国的管理大师德鲁克所说：“创新是创造了一种资源。”我们当时什么都没有，但是我们通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。
第二个是以变制变。因为你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。与其以不变应万变，不如变到市场前面去。我们的做法是以变制变，变中求胜。
这样，我们在十七年的时间里，得到很快的发展。去年《福布斯》杂志公布世界白色家电十强排名，我们排到了第六。从一个濒临倒闭的小厂，发展到现在的世界白色家电十强。相信很多人在关注海尔究竟是怎么做的。下面我从80年代、90时代，还有2000年代这三个时段来谈一下市场的变化和企业适应市场的变化的思路。
一、中国家电80年代爆炸式高速增长变化时期
在80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。那时中国的家用电器市场几乎一片空白，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，家电产品供不应求，所以那时候很多工厂拼命在上规模。比如当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱厂，但是普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。那时我们就认为并不是因为质量好而供不应求，而是因为市场短缺而已。
我们的做法是必须要抓质量，虽然当时产品非常紧俏。我们当时生产的冰箱就供不就求，消费者要凭票来购买，一张票的价值差不多就是一台冰箱的价值。但即使在这种情况下，我们也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，干出来就有人要，所以就马马虎虎。我们就把一些可以出厂，但是有质量缺陷的产品集中在一起，谁干的，由谁来把它砸毁。这样一来，对员工的质量意识有了强刺激，到1988年我们就成为中国冰箱评比的第一名。
80年代末的时候，由于政府治理整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，我们在这个时候不但没有降价，反而提价12%，产品更加供不应求。这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须要重视质量。
二、中国家电90年代高度无序价格战变化的时期
在90年代，中国家电市场是处于高度无序价格战的状态。家电产品到90年代开始出现供大于求，产品出现库存。例如电视机行业，自1991年以来，每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。各个厂家为了消化库存拼命降价，甚至降到了成本之下来进行竞争。他们认为只要降价就可能卖出去，就可以占有市场份额。
我们认为，问题关键不在于价格，而在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖，造成大量库存，只能降价。全国的价格战带来的问题也非常严重，1998年中国的彩电行业出现全行业亏损，到2001年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单生产。例如：在中国洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时候就减少产量，到秋天再开始大量的生产。当时我们就分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的需求。因为当时一般都是五公斤的洗衣机，到夏天，用户可能一次就洗一件衬衣，感觉用五公斤的洗衣机洗非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好，两年的时间销售了一百万台，到现在已经销售300多万台。
这就是创造市场的观念，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。如果你认为市场是淡季的，就不可能去想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
再如我们在美国市场上卖的冰柜，美国人提出来说箱体太深，拿东西不方便。我们的技术人员用17个小时的时间做出了一个手工样机。上面看是一个冷柜，但下面加了一个抽屉，这样拿起东西来就非常方便。这个产品在美国大连锁店卖的非常好。我的意思是企业应该创造个性化的需求，而不是我生产什么，用户就买什么，要根据用户的需求来开发产品开发市场。
三、2000年代加入WTO后急剧变化的竞争格局
在2000年代，中国市场发生更大的变化。随着中国加入WTO，世界上大的跨国公司几乎都到中国来了，像日本的7大家电制造企业，都在中国有工厂，韩国的家电企业也有很多，美国的惠尔浦、美泰克、GE，还有欧洲的西门子、菲利浦等等也到中国来投资建厂。
我们认为无论是中国企业或在中国投资的外国企业，都应变成开放的系统。在互联网时代和外部市场紧紧联系在一起，和市场，和用户都是零距离。在这个情况下我们提出来，在互联网时代，企业应推倒两堵墙：一是企业和企业之间的墙要推倒，企业之间不再仅仅是一个单纯竞争对手的关系；二是企业内部各个职部门之间的墙要推倒，否则你就无法感觉到市场的反应。
在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
我们的联合有两种方式，一种叫纵向联合，就是我和我的上游的企业和分供方联合在一起，大家一起满足最终消费者的需求。而不是分供方满足我的需求，我再去满足用户的要求，而是大家联合到一起去满足用户的需求。比方说我们的蓝牙网络家电就是和爱立信进行联合开发的结果。他们在北欧，我们在中国，利用互联网和地域的时差，双方不间断的进行接力式开发。另外如艾默生是全世界最大的电机企业，现在不光供给我们电机，而且参与了我们产品的前端设计。我认为只有这样大家能够满足最终用户的需求，才能获得用户的价值。
另一种叫横向联合。大家在市场上可能都是竞争对手，但现在联合在一起，不仅是竞争的关系，更重要的是合作的关系。这是一种竞合的关系。
如我们和三洋的合作，三洋的井植会长2001年9月份到海尔来，到了12月份我们就草签了合同，今年的1月8号正式签订合同，只用了三、四个月的时间，非常快。什么原因呢？就是我们的想法完全合到一起去了。过去中国企业和日本企业的合作，完全是中国向日本企业买技术，或者是合资。但日本企业谈合资，没有一年时间是谈不下来的。谈技术引进也非常困难。如果大家还是在原来的思维模式下，合作就会非常非常的慢，不可能去满足用户需求。现在我们与三洋联合起来是互换市场资源，这种合作最后达到双赢的目的。
企业内部之间的墙要推倒。让每个员工都直面市场，并对市场需求以最快速度做出反应。传统企业的模式就像金字塔一样，这种直线职能式的管理，使得企业对市场的反映非常慢。我们就把它改成一个市场链，使整个企业和市场结合到一起去。一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源，企业和它们连起来，就等于把金字塔倒掉了，每个人都对着市场。这个案例现在被瑞士国际管理学院即IMD作为市场链的一个案例来讲。当时他们问我：为什么把它叫做“市场链”？我回答说，美国哈佛大学的波特教授提了一个企业界都知道的“价值链”，它的目标是以追求企业长期利润的最大化为目标。我们的“市场链”，是使得每个人都对着市场，我们叫做“追求用户满意度的最大化”，所以去年美国沃顿商学院的教授对市场链的案例也很感兴趣，就到我们那儿去了。最后他也认为，在互联网时代，如果不能创造用户满意度的最大化，那么这个利润也是一句空话。如果能够得到，利润就是一个必然的结果。所以市场链使得我们的企业和市场整个地融合在一起。
但这里面最重要的一点，就是使得企业中的每个人都能对着市场。我们现在的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，我们把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”。一个单位它可以成为一个SBU，就是一个策（战）略事业单位。但是让每个人都做到就非常困难，现在我们正在使每个人成为一个SBU。
任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。整个企业就会非常有力量。企业的三张表变成每一个人的损益表，这个损益表是指把资产负债表和现金流量表一些内容都包含进去。但是这张表最重要的一点是和员工自己的收入完全挂钩，没有原来的固定工资，你为企业创造的效益越多，你得到的越多。另外企业的资产分解到员工身上，比方说你到这个企业来，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的。比如设计人员取消工资，不是说设计人员只要设计出来一个产品就可以得多少钱，而是设计出来的产品到市场以后，根据销售的毛利和销售的数量来决定你的收入。这样就使得每个人完全和市场挂在一起。设计人员在设计的时候就要深入市场，来了解用户到底需要什么，否则的话他设计出来的产品可能没有人要，那么他就不可能得到收益。
在互联网时代，市场变化得太快，企业的空间越来越大，大到整个地球。但是用户对企业要求的时间越来越短，短到零。谁能在互联网上最快地满足用户的需求，谁就是赢家。企业的决策者做出决策，如果再一级级地贯彻下去，就很难满足市场的需要。所以必须要使每个人都直接对着市场，我们希望能够探索一种新的模式，使每个人都能不断地创新，每个人都能直接面对自己的市场，创造有价值的定单，就是创造对用户有价值的产品，通过为用户创造价值来实现员工自己的价值，让每个人都充满活力，也防止企业在发展过程中的大企业病。我希望我们的企业无论发展到多大规模，都能够迅速地满足市场的要求，永远充满了活力！
张瑞敏：传统管理理论已不可行 篇6
工业互联网化不仅对中国企业是一道难题，对全世界所有企业也是如此。
互联网对传统工业的经典理论和管理模式带来了颠覆，最重要的是互联网的零距离，让海尔进行了一系列管理探索。美国哈佛商学院不仅把海尔的变革写成了一个案例，而且被哈佛的师生评为最受欢迎的案例，最重要的原因是海尔代表了工业向互联网转型发展的新趋势。对于海尔来说，这既是机遇，也是挑战。
“传统的管理体系是线性的，但在互联网时代，由于其去中心化和去中介化的特点，传统管理理论已经不再可行。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏强调。
海尔提出的“人单合一”思路就是为了解决这一问题——“把以企业为中心变成用户为中心”，“把所有的员工变成创客，把创客创造的价值和用户连接在一起”。
张瑞敏透露，海尔为了转型，曾将一万多名中层管理者“去掉”，“摆在这些中层管理者前面的就是两条路，要么来创业，要么离开企业”。而在兼并GE家电的沟通会上，他对GE家电的员工表示，“海尔不是你们的领导和上级，你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人，就是用户”。
此外，张瑞敏还强调，企业不应扁平化，而是要网络化。机器换人只能解决效率问题，但无法解决精度问题。在互联网时代，企业要么拥有平台，要么就只能被平台拥有。对于股东第一的美国企业理念，张瑞敏也并不认同，其称，“创客”才应该是第一，因为股东只分享而不创造价值，真正创造价值的是创客。
最后，张瑞敏表示，“在互联网时代，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩按照流程在做事，这是不可能的，企业应该在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型”。
从制造业起家，到如今跨入互联网时代力推“创客”，如今的张瑞敏显然对企业管理有着更为深厚的研究与思考，在演讲中，他对各种管理理念信手拈来，在他自创的“人单合一”体系下，海尔也越发显示出朝气。
“人单合一”之下，
人人都是创客
张瑞敏指出，海尔主要在六个方面进行了探索，分别是战略转型、组织转型、工厂转型、市场转型、客服转型和价值标准转型。
其中，战略和组织最重要。
美国企业史学家钱德勒有一个非常著名的说法，“企业发展和成长有两个变量，一个是战略，一个是组织。”换句话说，企业如果在战略和组织上没有正确变化，就没有办法发展。当然，他还有另外一个理论，叫从属理论，即在变化之中，组织一定从属于战略，战略走对了，组织要跟着走。战略就是脑袋，组织就是身体，现在脑袋要向右转，身体不向右转，就转不过去，这两者是一致的。
战略组织带来的是工厂转型，后者必须从大规模制造变成大规模定制，即必须为用户制造。接着是市场的转型，从单边市场变为双边市场。然后是客户转型，从现在人们习惯并且称道的CRM变成VRM，CRM是客户关系管理，VRM是供应商客户管理。最后是价值标准转型，简单的说，传统经济认为价值产生于内部，而互联网时代，价值一定产生在外部。
战略转型一定是从线性向非线性管理转变。
“经典的管理理论认为，所有的东西都是线性的，泰勒科学管理理论就是流水线理论。线性管理最大的问题是把很多动态变化的东西变成了静态的，这在传统时代也许可以，但在互联网时代不可以。”张瑞敏指出，互联网时代是非线性的，原因在于企业和用户之间变成了零距离，零距离一定要去两化，第一是去中心化，每个人都是中心；第二是去中介化。所以，非线性意味着一切都是动态的，不在企业的掌控之中。
因此，对于企业来讲，必须从以企业自我为中心变成以用户为中心。过去企业以自我为中心，所采取的策略是“我赢了就可以，所有的供应商给我送货，谁的便宜我用谁的，我不管你的死活”。但是，在互联网时代，必须以用户为中心，“用户需求如果不能被满足，用户就不用你的产品”。
张瑞敏指出，在战略转型上，海尔的探索就是把“以企业为中心变成用户为中心”，我们提出“人单合一”的双赢战略，人就是创客，把所有的员工变成创客，人人创客，“单”是什么？不是狭义的订单而是用户的体验，把创客创造的价值和用户连接在一起。
美国管理大师德鲁克提出一个命题，企业必须知道自己的客户是谁，但是很多企业不知道客户是谁，现在不仅要企业，还要让企业的每一个员工都知道客户是谁，这是非常难的。海尔2005年9月提出“人单合一”的管理理念，经过11年的曲折发展，现在每个员工都知道客户是谁了，并能为客户创造价值。
这是一个大的趋势。美国管理大师普拉哈拉德提出，在互联网时代，企业必须满足用户个性化的需求，才可以实现整体的用户价值，但是如果仅靠企业的自有资源实现不了这一点，因此资源必须依靠全世界。所以，危机管理经济学指出，“世界就是我的研发部，也就是说资源一定是全球的”。海尔把这句话延伸了一下，即“世界就是我的人力资源部”。
去掉中层管理者，
建造三类人的创业平台
第二是组织转型。组织从属于战略，海尔为了实现满足“人单合一”的战略，必须从现在的科层制变成网络化，企业一定要变成网络化，因为全世界的资源都可以获得。有人说，“你离世界上最远的对手的距离不会超过八分之一秒”。所以，一定要网络化，这是可以成为自组织的基本条件。所以，海尔从原来的科层制的特点，即层层下达指令，变成一个自组织与用户相互融合。
海尔的实践是从串联变成并联管理。企业经营第一步是市场调研，接着是研发，之后是制造，然后是销售，最后是分销。现在，企业从串联变成并联，每一个自组织里面从研发到市场调研都是一个整体，这个自组织对着整体来开发，我们就没有领导了，我们就变成三类人的创业平台。其中，第一类人是平台主，平台上耕耘于某个行业的创业团队；第二类人是小微主，即小的创业团队，一个个创业团队在上面；第三类人是创业团队里面的创客。
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“半年以前，海尔把一万多人的中层管理者去掉，我们给中层管理者的两条路是，要么来创业，要么离开企业。”张瑞敏接着谈到，美国亚马逊的贝索斯提出一个概念：一个组织不应该超过八个人，两张披萨喂过来的团队就可以。一个庞大的组织，没有办法管理。
接下来是工厂转型。原来的工厂就是一个物理空间，现在的工厂是满足用户体验的互联工厂。海尔的实践，先从黑灯工厂切入。所谓黑灯工厂是指没有灯、没有人的自动化，有社群与用户的交互圈，首先变成一个用户的交互，再根据他们的要求进行设计、制造和配送，并且把所有信息发到手机上。
“打一个比方，相当于出租车和网约车，出租车就是传统的经济，网约车就是互联网的互联工厂。出租车跑到马路上乘客是谁不知道，反正拉上谁就是谁，但是网约车会知道我的客户是谁，我的客户需求是什么，我会专程为他服务，这是完全不一样的。”
第四是市场转型。这需要从单边市场转向双边市场，把交易平台变成交互平台。过去，我们就是单边市场，一边是企业，另一边是用户。企业通过宣传广告推销产品，用户来买产品，你交钱，我交货，这就是交易平台。但是现在一定要变成双边市场，双边市场就是一个交互平台，双边市场一边是大量的消费者，另一边是大量的厂家，消费者来选择、配对，所以广告大量减少。所以，双边市场变成了一个生态系统，而不仅仅是简单的交易。双边市场一定要有第三方付费，即羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是双边市场。
海尔的实践是从电器变成网器，从网器变成网站。所有的电器，过去从工厂生产出去，通常也能够工作，这就是电器，但是现在一定要拿回去之后能连上网，变成网站，构建出一个用户圈，用户都在这上面进行交互、交流。传统经济学里，经济学的规律是边际效益递减的，如果做到网站很有可能做到边际效益递增。如果从用户获得收益，第三方收益，一定会产生边际效益递增。
价值产生在企业外部，
在不均衡中寻求转型
客户转型是从CRM变成VRM。CRM是客户关系管理，即企业管理客户关系，而VRM是供应商关系管理，即供应商管理企业。对于企业来讲，要从以名牌为目标变成以平台为目标。在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价收入。所以在传统时代，一个企业要么是名牌企业，要么是名牌企业的代工企业，但在互联网时代很有可能出现企业要么拥有平台，要么被平台拥有。
“互联网的发展就是这样，一开始是桌面互联网，这解决的是信息不对称，但是马上出来了移动互联网，移动互联网解决的是速度问题，上班之前点击一下，下班货就送到家里了，实体店没有办法竞争，这个速度不是最高的境界，后面是后电商时代，即场景商务，社群经济平台。”张瑞敏强调。
所以海尔的实践是把以名牌为目标变成以平台为目标。张瑞敏说，“比如我们在全球范围内推广海尔的管理思想，海尔兼并了日本企业三洋白电，兼并之后海尔发现白电企业亏损了八年，我们会问对方一个问题，亏损了八年，能不能告诉我亏损的责任是谁？他们说谁都没有责任，研发是执行研发领导的指令，制造是执行制造的领导指令，他们都没有问题，问题就是没有人执行市场的指令。所以，我们把它做了修改，我说你们不是和领导签合同，而是和市场签合同，大概做了半年的工作，他们才接受，最后按照这个办法实施之后，八个月停止亏损。”
2016年6月，海尔以55.8亿美金兼并了GE家电，当时海尔与GE500多名高管召开会议，双方展开互动。GE一个高管站起来对张瑞敏说，“海尔今天兼并了我们，你想怎么来领导我们呢？”张瑞敏说，“你这个问题提错了，海尔今天兼并了GE，但我们不是你的领导，不是你的上级，我们只是你的股东。你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人，就是用户。”
如果海尔按照“人单合一”的思路都去做用户，没有问题，就像海尔现在不再出产产品，只出产创客。
后来，张瑞敏在纽约接受美国《财富》杂志采访，对方说海尔不向GE派一个人，怎么把GE做好？张瑞敏说GE有很好的文化和管理理念，只要用“人单合一”的模式改变就可以，海尔要做的就是沙拉式的融合多元文化的体系，因为这个沙拉里面有各种各样的生菜，不是说只有一种生菜，但沙拉酱是统一的，海尔的沙拉酱就是“人单合一”。
“美国的文化是股东第一，但我对哈佛商学院的教授说，我不同意这一点，股东只是分享价值，并不创造价值。第一应该是创客，只有创客才可以创造价值，所以海尔想用这种体系来融合它。”
最后是价值标准的转化。“原来的价值标准一定创造在企业内部，即企业要有最好的资产、最优秀的人员才能赢。但是现在的企业一定产生在企业外部，拥有最大的价值资源的企业一定赢。所以，原来的损益表全世界都在用，上面是收入，下面是成本、费用，把收入减去成本和费用就是利润，但这只是产品。海尔现在把它搞了一个顾客价值表，产品一定要卖到顾客手里去，如果没有实现收付是不算的，所以这就向前走了一步。”张瑞敏强调。
美国《联线》杂志总编凯文·凯利在《失控》里说，“均衡即死亡”。企业和人是一样的，每个人每天活着不可能均衡，死亡才是均衡，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩地按照一定程度来做，这是不可能的。因此，在互联网时代，企业一定要在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型，才能成为互联网时代的企业。
张瑞敏名言 篇7
1、生产一代，研制一代，构思一代。
2、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。
3、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
4、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
5、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
6、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
7、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
8、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
9、上下同欲者，胜。
10、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。
11、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
12、只有淡季的思想，没有淡季的市场。
13、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
14、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
15、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
16、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
17、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
18、有缺陷的产品等于废品。
19、永远比对手快一步。
20、打价值战，而不打价格战。
21、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
22、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
23、卖信誉，而不是卖产品。
24、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
25、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
26、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
27、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
28、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
29、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
作文素材张瑞敏 篇8
所有的传奇都有个过程。接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。25年，沧海桑田。当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。
作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家„„
与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。
令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。
大锤砸冰箱是激活第一炮
在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。
走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。
质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。张瑞敏刚上任不久。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！
面对眼含热泪亲手砸烂自己制造的冰箱的职工，张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资。”
“质量”两字就这样被牢牢刻进了每个职工的心里，而张瑞敏“大锤企业家”的美名也开始在社会上渐渐传扬开来。
三年以后的1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得国家质量金奖，这是中国电冰箱史上第一枚质量金牌，海尔冰箱成为中国电冰箱行业的领头羊。
1989年，中国冰箱业在经过了几年“纸糊的冰箱都能卖出去”的卖方市场后，开始供大于求，许多厂家纷纷降价，有的甚至倒闭。
但张瑞敏却作出了逆市而行的决定：提价12%。令人意想不到的是，很多人仍然在排队购买海尔冰箱。
逆市提价仍然畅销的结果再次显现了张瑞敏“大锤企业家”的高远目光，而关于海尔产
品质量的故事却仅仅只是个开始。
如今，那把象征产品质量的大铁锤早被摆在了海尔展览厅，每一个新员工参观时都会记住它，质量成为海尔25年立于不败之地的定海神针。
向 “师傅” 出口是迈向世界第一步
许多人知道，“琴岛—利勃海尔”是海尔1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出的亚洲第一代“四星级”电冰箱；但许多人并不知道，海尔产品得到德国师傅认可并接纳，用了五年时间。
张瑞敏1984年初上任时，中国的家电工业还刚刚起步，当时国内有40多家电冰箱定点生产厂，生产三星级以上产品的厂家一家也没有。敏锐的张瑞敏开始将目光转向拥有先进生产技术的海外，老牌工业强国德国成为张瑞敏的首选。
张瑞敏至今记得，25年前，他为引进技术踏上了德国的土地，正逢当地节日庆典，德国人好像不经意地说：在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。闻听此言，张瑞敏的心在流血：“难道我们就永远只靠祖宗的四大发明过日子吗？那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销„„”
从1985年2月起，一个月厂房改建完成，两个月19条生产线全部安装完毕，又一个月装配线上源源流出了四星级“琴岛—利勃海尔”电冰箱，单班日产100台，投产当年便盈利248万元，随后连创历史新高——第二年创利税1000多万元，创汇300多万美元，经济效益增长44倍；第三年产值突破1.45亿元，创汇1200万美元；第四年产值再破2.5亿元，创汇2000万美元„„
张瑞敏的事业在国内开始大踏步前进，但他“畅销德国”的梦想却实现得相当艰苦。
海尔冰箱早就通过了德国的认证，但想销售给“师傅”却屡屡受阻。原因是德国销售商不相信中国产品。1990年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。
没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果表明，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“+”。这一下，德国人服气了，经销商纷纷订货。
不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个“+”，排在第一位。事实证明，“中国造”完全可以和“德国造”甚至“日本造”“美国造”一比高低。
1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。
就在张瑞敏与德国合作没多久，美国一巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了天价高薪，但要求必须打美国企业的品牌，必须控股，而打自家品牌与控股这两点也恰恰是张瑞敏与人合作的底线，所以张瑞敏断然拒绝了。这家美国企业在谈判中威胁说：“如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作，第一个要把你打倒！”张瑞敏听后，立刻告诉对方：“我们现在唯一害怕的是自己！”
15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式揭牌。又过了两天，4月30日，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。如果说在这之前，海尔分别在菲律宾和马来西亚投资建立公司还属于国际化试水的话，那么从在美国创建工业园的这一刻起，则是张瑞敏下定决心将海尔打造成国际化大企业的开始。
工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，少有情绪失控的张瑞敏形容自己“非常非常激动”。
经过25年的执著奋斗，今天的海尔在全球已经拥有61个贸易公司，在160多个国家有近6万个销售网点，在当地已然形成设计、生产、销售“三位一体”的本土化品牌。
哈佛“吃休克鱼”是第一个教材案例
1998年3月25日，张瑞敏应邀登上了哈佛大学讲坛，他讲了这样一个事例：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例成为哈佛大学教授研究的对象，“海尔文化激活休克鱼”案例成为哈佛工商管理学院的教材。
此后，在瑞士洛桑国际管理学院以及各种各样的国际讲坛、国际论坛上，张瑞敏频频被邀登台演讲。到目前，海尔已有16个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
毫不夸张地说，在30年企业改革史上，张瑞敏是第一个形成了自己管理思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，并将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
而在一开始，他的起点却非常低，在海尔管理制度的形成过程中，张瑞敏制定的第一条规范，居然是“不准在车间大小便”。
紧接着，张瑞敏研究了日本和西方的管理经验，提出了“日事日毕，日清日高”的理念，要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。
还有许多海尔的经典管理名词或警句为我们所熟识：“斜坡球理论”“市场链”“人单合一”“80/20原则”“只有淡季的思想、没有淡季的市场”„„
这些名词所闪现的思想精华，却并不只是印刷在书本上，而是被张瑞敏和他的海尔人物化在实践中，并由此创造出一个又一个的奇迹。
在“向服务要市场”的理念下，张瑞敏向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言；
在“创造市场”的理念下，张瑞敏给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童”洗衣机，一下子激活了5～8月的淡季市场；给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场；
在“吃休克鱼”的理念下，张瑞敏先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。这18件兼并案中14个被兼并企业的亏损总额达到55亿元，而最终盘活的资产为142亿元，成功地实现了低成本扩张的目标；
在“人人是人才”的理念下，张瑞敏在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台”，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”；
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有人问过张瑞敏，你的偶像是谁？他第一个想起的就是松下幸之助。这位松下公司的创始人有着“经营之神”的美誉。
其实，张瑞敏今天的成功和30年前另一位伟人的一句话有关：1978年10月，邓小平赴日本访问，参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用微波炉加热后，请邓小平观看。谁都没有想到，邓小平拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，此举令人们大吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。
随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得更好。”
从单纯的经销商到思想深厚的管理者，张瑞敏的成功，印证了中国人可以“比人家管理得更好”。
海尔不止于“中国第一”
所有的传奇都有个过程，25年前的那个冬天，当张瑞敏第一次以厂长的目光审视冰冷破败的工厂车间时，这个高大的山东大汉并非信心满满。
他至今还保留着工厂1984年时的很多照片和录像资料片，有人可能以为，张瑞敏当年就考虑好了将来为自己树碑立传，而张瑞敏却回答说：“当时拍照片是为将来万一冰箱厂干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：‘这么差的地方，谁能干上去？’”