海尔张瑞敏的格言

2024-10-19

海尔张瑞敏的格言（共5篇）

海尔张瑞敏的格言篇1

张瑞敏创业历程

1.名牌战略

阶段(1984年——1991年)

观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

经典创业故事：

砸冰箱

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。

2.多元化战略

阶段(1991年——)

观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务

这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。

差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。

这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。

海尔成果：从市场角度来看，海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看，1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。

经典创业故事：

海尔文化激活“休克鱼”

1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

193月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

3.国际化战略

阶段(年——)

观念：抓住加入WTO的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。

这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。

差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。

这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。

当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。

海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看，张瑞敏创新的市场链管理案例在进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。

海尔为何在美国建厂?

，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。

一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。

当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：

在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

4.全球化品牌战略

阶段(20——)

观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐，争取为全球用户提供白电引领的体验。

这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。

差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。

当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。

在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。

海尔成果：从市场角度来看，建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样，是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员，自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力，就代表研发中心有什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。

从管理角度来看，海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。

经典创业故事：

张瑞敏砸仓库

，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

208月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

5.网络化战略

阶段(20——)

年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。

张瑞敏再登顶级商学院

2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。

时间向后回拨一天，西班牙IESE的学术报告厅内，张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅。随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开!

在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙，就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后，来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。

在瑞士IMD商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。“张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的?”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的经验，可以让全球企业来借鉴?”……现场的企业家和学生争相提问。

IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风，张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求，通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义。

11月5日—9日，张首席踏上欧洲“求索之旅”，应邀出席德鲁克全球论坛、全球最具影响力的Thinkers50颁奖典礼，并与“管理哲学之父”查尔斯·汉迪、“管理领域伟大的离经叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向创新》作者维杰伊·戈文达拉扬等多位国际知名管理学者进行了交流。《管理百年》作者、Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳评价：以前中国没有现代企业的管理思想，但是现在有了。海尔的管理真的具有启发意义和创新精神，过去我们从西方的企业寻求灵感，现在我们放眼全球，海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一。

张瑞敏：海尔的探索篇2

2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元，较同期增长204亿，增幅11%；实现利润150亿，较同期增长42亿，增幅39%；利润增长3倍于收入增长，创业30年来利润复合增长率为39%；海尔集团线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

这是1月8日，在青岛举行的海尔互联网模式创新国际研讨会上，海尔公布的一组数据。

2014年，海尔30岁，成为中国第一家营收过2000亿元的家电企业。在中国经济进入新常态，很多行业增长放缓之时，作为家电行业的老大，海尔集团交出的业绩很是亮丽。

“没有成功的企业，只有时代的企业。”互联网大潮下，海尔正积极地用互联网思维重构组织和管理，寻求中国企业应对互联网时代挑战的道路。本刊特将海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在研讨会上作的演讲内容整理如下：

2005年9月，我们提出了“人单合一双赢”模式，对互联网模式的探索已坚持不懈进行了9年多。那么，为什么我们要持续不断地坚持9年多？目前阶段，海尔在做什么？这两个问题合起来，其实就是一个因果关系或者来龙去脉，既有海尔互联网模式的过去时，也有现在进行时，还有未来探索的东西。

为什么要坚持不懈9年多？

所谓“人单合一双赢”，“人”就是员工，“单”是用户需求。员工和他的用户需求联系在一起，非常困难，因为一个企业找到自己的用户并不容易，如果变成每个人都要找到自己的用户，就更加困难。

我们为什么要在2005年9月份提出“人单合一双赢”模式？因为当时最困难之处在于内部员工对发生的变化很难理解。为什么？有人说，我们现在发展得已经很不错了，很多企业还跑到海尔来学习，我们凭什么要改变？改变对我们自己有什么好处？还有人感到了（改变）对自己可能有威胁。

但是，当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战？信息的零距离——原来的信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信息零距离带来的挑战是什么？就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制。然而，不让每一个员工都对准他的用户，大规模定制是没有办法进行的。所以，这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。

当初，海尔内部的员工很难接受，为什么？因为我们过去的文化是执行力文化。我们能从1984年创业时只有几百人的一个集体所有制街道小工厂发展起来，能够脱颖而出，主要就是我们当时提炼了一个“日清模式”——“日事日毕，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我们能够在大量的企业中脱颖而出，创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利，主要的原因就在于，尽管中国很多企业都在学习国外先进管理模式，但当时管理太粗放，没有办法落实到位，而日清模式把它落实到位了。直到今天，有许多到海尔学习的企业，听了海尔现在的转型，说这个我们不感兴趣，你们把日清模式教给我们就行了。

执行到位是整齐划一，是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。所以，2005年，我们提出要转型。但是，观念上要转变，思维模式要改变，更重要的是，管理、组织架构全部都要变，这很难被接受。所以，我们进行了这么长时间的探索，因为一开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。

那么，为什么又一直坚持下来了呢？就是基于这样一个理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了，你只是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。

怎么做呢？海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。“是”是什么？是时代，是用户，只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》（The Innovator's DNA）里有一句话说得好，“即使向着同一方向极目眺望，也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望？因为自以为是，觉得朝着这个路走下去就行了。实际上，这是不行的，而是要走另外一条路。克莱顿-克里斯坦森说创新有两类，一是延续性创新，一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。

我们希望海尔成为旧模式的破坏者，要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角形，是马克斯·韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个编平化的结构。之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。那么，海尔变成了什么？一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系。当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门，人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。因此，员工原来都是由企业发薪，现在既然没有（传统意义上的）上下级了，企业上级是谁？员工上级是谁？就是用户。所以，给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。

我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。

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约瑟夫·熊彼特有一句话说得非常好，创新是生产要素的重新组合。所以创新不等于新产品的开发，更重要的是生产要素的重新组合。怎么重新组合？外面需要你怎么组合就要怎么组合，以适应用户需求，适应市场需求。打一个通俗的比方，如打扑克一样，抓到什么牌没有办法控制，但能不能赢要看你能不能把手里的牌组合到最佳，既包括相互之间的协调，也包括对对手之间的判断。

两大平台之投资驱动平台

现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。

我经常引用《维基经济学》的作者唐·泰普斯科特先生的两句话，“世界就是你的研发部”、“要么协作，要么消失”。我把前一句话延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”，全世界的人力资源都可为我所用。例如，有几个员工在网上发现，有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难，希望躺在床上看。于是，这几个人就搞了一个家用投影仪，现在做得还不错。他们不再有自己的研发部：研发资源是美国硅谷的，主要的核心零部件来自美国德州仪器，生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的，供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化，但是现在大家要和用户一起共同创造需求，要各方的利益都最大化。

转型到现在，为什么时间比较长？很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者，否则就要离开。这里所说的“中间管理层”，并不是传统的中层领导、中层管理者，而是指企业和用户之间的那一道隔热墙，这些人不一定有什么职位，但所有外面来的资源都要经过他们。比如，供应商要到海尔来必须经过他们，这就衍生出很多的问题；现在，所有的供应商只需要通过网络就可以进入。之前有点像中国的大学，严进宽出，而美国大学是宽进严出，只有这样，才可以整合到最好的资源。

企业文化也要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上11点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大，成果小分享的就少。

2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让·梯若尔在《公司金融理论》一书中指出，有两种减轻内部人风险的办法：一是基于经理绩效的激励机制，二是股东可实行监督，对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托一代理激励机制：股东给代理人、经理人期权，经理人给股东利润。但是，这种办法只针对少数人，主要是管理者，而海尔现在要让每个人都成为创业者，每个人都要做好自己的市场、用户。而且，委托一代理理论是要控制经营风险，我们不是要控制风险，而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的CEO”。当然，我们也面临着文化上的挑战，要改变一个观念，要从“只要听领导的就行了”变成听用户的，用户就是我的领导。

互联网时代的变化和挑战就是三条：第一，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买；第三，分布式，资源都是分布的。现在，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题：怎样满足每个人都是中心？怎样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构；它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。

松耦合可以解决什么问题？市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯提出了一个很有名的理论，企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说，互联网时代很多边际成本趋向于零，要实现一个协同共享的经济，所有人在其中既可以共同协同，又可以共享。比如，他说将来很可能GDP会下降，为什么？我不需要拥有一辆车，因为可以租车；我不需要有玩具，例如现在美国已经有了玩具网站，大家的玩具可以都放在那里，只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权，所以国家的GDP可能会下降，但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济，所有的各方包括用户都在里面，可以做到各方利益最大化，推动往前发展。

我们的目标是什么？希望小微成为一个自组织并自演进为能进入边际收益递增的通路。过去的组织，从来不是自组织，都是他组织，听命于别人。自组织，必须有两个条件：第一，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标，优化进来更好的人；第二，可以引进负熵，让更好的人进来。这一种自组织，最主要的目标就是可以做到自演进，不要给他制定亦步亦趋的目标，而是让他自己向目标演进，成为收益边际递增的路径。传统经济时代是收益递减，互联网时代做好了一定是边际收益递增，为什么？因为过去是封闭的，就这些资源，最后一定是边际收益递减，但是现在开放了，而且是自组织，一定可以边际收益递增。

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例如，之前我们在游戏本行业是零，现在由3个80后创建的雷神在一年之内做到行业第二。怎么做到的？他们深入挖掘了3万条用户数据，发现没有一个游戏本能让用户满意，整理出了10多个痛点，然后想一定要让用户满意。因为有用户交互，所以可以整合代工厂、设计资源等社会资源，并引入了风投。当然，他们自己也要跟投，这样就从执行者变成了所有者，然后现在正考虑从硬件延伸到软件等。这不是企业给他制定好必须要怎么样走，而是机制驱动他们向正确的路线走。

除了雷神这样的创客小微，还有一种小微是转型小微，是指我们在这些行业已经做得比较大，比如冰箱、洗衣机，有成熟的流程。怎么改变？最大的改变是什么？要从原来的串联流程变成并联流程——原来企业从研发开始，到制造，再到营销，现在要变成把所有的资源并联起来，共同面对用户。比如，过去设计职能是根据设计完之后下一环节的评价拿薪酬，现在怎么拿？先不要拿，等这个产品到了市场之后产生了效益再来分享，如果不产生效益就要分担这个风险。因此，他不会再把自己关在实验室里，而是要走到用户当中去。这说起来简单做起来非常困难，因为涉及到很多人的利益。当然，最重要的是开发要改变，传统时代的产品开发是瀑布式，现在要变成迭代式，先用户参与，一代一代往前走。

外界质疑我们的做法不符合科斯定律：企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想，为什么有的交易成本高，有的低呢？因为人更优秀。所以，开放所有人力资源都为我所用，就没有这个问题了。其实，海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能会出现后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难，这就像凯文·凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，进入进化的过程就很难控制。

两大平台之用户付薪平台

投资驱动平台是整个企业结构的变化。企业的关键是人，那么，员工怎么办？我们要建立起用户付薪平台。之前，海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是：员工只盯着职级没有盯着用户。

海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。过去，一个人卖10万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖10万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点，第一网络节点能不能越来越多，第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点，过了这个拐点就会自驱动，用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。

360度评价说到家是封闭的自我评价。现在，海尔直接让用户评价，与用户交互。之前，我们依靠电话中心打电话询问用户来评价，现在电话中心已经去掉了近千人。转型非常需要ZBB（零基预算）思路，你要裁掉一个部门10%的人非常困难，现在不是裁掉多少人，而是整个部门可能要连根去掉，因为没有必要存在。

薪酬文化也要改变。原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享，而且要持续引爆才能分享，要分享利润、分担风险。例如，有些小微在推进工作时，企业价值超额不少，但是没有用户价值，因此就没有得到真正的薪酬，但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的，如果一直没有真正的薪酬就要解散。

哈耶克曾经说过一句话，市场最关键的优势不在于分配效率，而在于信息的自由流动。过去，信息肯定没有办法自由流动，信息都是不对称的，现在员工和用户融为一体，首先解决信息的不对称。第二，员工要相互融为一体，自演进出用户最佳体验。英国女学者丹娜·左哈尔提出了量子管理学。她说世界由很多能量球组成，这些能量球相互碰撞，碰撞之后不会离开，而是碰撞之后融合到一起，会衍生出新的事物，这与牛顿思维完全不一样，因为牛顿思维是碰撞之后就离开了、世界是静态的，而世界应是动态的。

海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。当时，全世界都在学习丰田管理模式时，我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的，我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来，我看到德鲁克在《已经发生的未来》中专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一，没有体现出个人尊严，第二，没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进，现场也做得很好，但都受指令于领导而不是自发，没有体现自己的价值。个人自发，其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会？没有。另外，他不接触用户，有等级也就没有机会公平。

海尔的大家电配送是全国最好最大的。我们有9万辆车，一辆车一个司机一个安装工，就18万人。过去配送车是由电话中心指挥，再把信息集中起来评价。现在这些中间层都去掉了，把所有的评价权都交给用户，“超时免单”，例如约定7点送到，过了7点送到的货就不要钱了。还真有用户故意做实验，提出凌晨1点送货，没想到送到的时候他在家里睡觉，因为他不相信凌晨1点还能送货。这个比事后再评价好得多，9万多辆车没有办法评价。这个用户评价出来之后，网上谁的评价最好，这个订单就自动到这个车了；点赞的高，得到的订单就多，点赞少就没有（订单）了。所以，“车小微”不是指一辆车，一辆可以发展成十几辆几十辆，而有的可能就被淘汰兼并了。总之，评价员工这个很重要的权力，一定要放给用户。

另一个例子是水盒子。起初我们和以色列合作做了一个净水机，自认为非常好，检测评价也非常好，因为以色列是非常缺水的国家，所以对水处理有独到的一套。但是，卖起来就是不行。后来才发现没有跟用户交互，于是搞了一个水盒子，直接让用户测自己家里的水质，然后根据水质提供解决方案。由此形成的净水平台发展很快，也有很多风投投资。

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有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。其实，我们真正面临的问题是员工适应二维点阵，到目前为止还没有建立起一套完善的用户付薪体系。我个人想应该像资产负债表，员工的薪酬和员工创造的价值，也应该和借贷关系一样。

《易经》否卦有句爻辞“倾否，而非否倾”。主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，这是我们现在一直要探索的主要原因。就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”。“倾否”不是只倾一次、一劳永逸，而是要根据时代不断地颠覆，不断地“倾否”。我们永恒的追求是什么？就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。

海尔CEO张瑞敏演讲篇3

对于海尔的企业文化，应该说从84年一个濒临倒闭的小厂到现在这样的一个国际化的公司，从当时的销售收入300多万到现在的700多亿人民币。海尔的发展有许多因素，但企业文化起着决定性的作用。在企业文化中主要的一点是人，人与创新精神支撑着海尔的发展。

对于企业文化方面我认为企业应该解决三个方面的关系：

一、企业文化与企业发展战略；

二、企业文化与员工创新精神；

三、企业文化和不同文化之间的关系。

第一点，企业文化与企业发展战略。优秀企业文化在企业发展中起推动作用，也就是说企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。去年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要，我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业的战略我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化，如果每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人似的，我的方向没有定下来，位置没有定好，就会不知道我会怎样做。同样的道理，如果我有了战略，非常明确，我就会明白下一步该怎么去做。或者说在某一领域中是世界上最好的，但是没有企业文化，那么这个战略也不可能落实，所以有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木，所以两者之间的相互相成，非常重要的。

对于自己的海尔的定位是根据不同的阶段有不同的定位，在海尔98年定位即战略转移是国际化企业，成为一个世界名牌，在某种意义上说是内圣外王，所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化，所谓外王就是外面市场上一定要成为世界名牌。也就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。海尔就是这样做的。这是企业文化与企业战略的关系。也就是说优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化企业的这个战略也不可能落实。

第二点是企业文化与员工创新之间的关系。企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化象基因一样置入到企业当中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海尔做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。

我们在十几年前做过一些尝试：对我们提出的一些理念，让全体员工根据自己的理解画成一些漫画，把非常复杂的概念，变成一个非常具像、非常简单的东西，来激励大家，非常有效。这个已经被日本的神弗大学做为他们的MBA教材的一个案例。让企业文化一下子全部渗入员工之中。无论什么员工，只要对企业有贡献（如一些小的改革、发明等）我们就进行奖励，因此使每个员工都想办法实现自身价值。我认为在企业里，管理者与被管理者之间的关系只是被管理者需要管理者给予的东西很简单――公平。再简单一些就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得没有好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，我们最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心，最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的的思想那么这个是没有希望的。因此创新是最重要，每个人的创新又是最重要的。

从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破，追溯到亚当斯密的《国富论》的第一篇就是论政工，从劳动分式开始到现在整个的企业的组织都是金字塔型的，一层一层的。所以从98年开始，进行了完全扁平化管理模式，每个人都在市场。这种方式作为瑞士洛桑管理学院的管理案例，编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于我们成功了，在于对原来的管理体制的挑战，原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们人的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，我们做的是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起，而是与市场挂在一起，其实从本质上来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问题的解决方案，如果能够解决方案就可以提供他非常满意的东西，还全给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给他，介但只能有6个月，如果6个月后还没有利润就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

如果每个人与市场不结合一起，也就在今天这个信息化时代，经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，因为原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，需要是通过市场的力量来达到的。每人每时每刻都与市场结合一起，离开市场就没有生存的余地。所以国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化经济，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合一起。

国富论归根结底的观点为市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。如果调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。

美国管理之父德鲁克的一句话：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都象老板一样，都象经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

第三点是优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里，非常有用，离开了这个企业或者离开了国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

比如海尔的文化。从国际来说海尔在美国哈佛大学MBA案例中收了我们兼并青岛一个洗衣机厂，合肥的一个电视机厂。因为当时去哈佛讲课时说对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣？他们说十年前哈佛大学的科特尔教授，当时研究出成果：一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不同，这种的企业文化接受管理模式会产生不同的效果。象海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金等，只是派了三个人去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是一个40多年的国有老企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。但期间发生了很大的冲突，当时，20多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式。认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工资是原来有几倍，为什么干不了呢？他们说，原来工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你的现在紧张、因为你受不了我们要求你严格受不了而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事，他早晚会产生碰撞，要求大家来讨论，如果能够讨论能够统一到一个思想上来，那么我们继续干，如果统一不起来，那么我们会和平撤离。最后结果，大家明白了，还是需要这样做，因此这个厂现在还是不错的。

从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂，在美国两种文化的碰撞，有南哈拉洲建了一个工厂，这个工厂所聘用的的员工、管理人员、技术人员都是当地、本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人去，其实自己的人出去时间长了也会变成外国人的。很多公司都是这自己人时间长了，干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都放在自己的小公司里，赔钱由大公司担着。这样的人比比皆是，我们采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美国的哥伦比亚大学有一成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了1.5亿美元； 1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了1.5亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这是本土化起着重要作用，做到本土化在于理念的沟通，必须能够沟通。海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇到看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下他时，美国时报把这事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。

海尔在美国的贸易公司的经理就是招聘了一位美国人。当时要求海尔的产品通过他进入美国的四大连锁店。当时认为不可能，他给举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入，海尔要求当年进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去，GE会阻拦你。我们提出我们要换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想办法。他想了很多有办法，如沃而玛的总部在美国的阿根塞州，在沃而玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出能够看到，以引起他的重视。

这个广告牌在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔侵犯了美国，说为什么广告牌上有“世界顶级”的字样？我们在树广告牌之前已经与当地的律师咨询，说的?quot;世界顶级之一“，没有说我们”世界顶级“。没有错，你也可以写。这是我们前期做了许多调查后，本土化的运作的一个方面。又如，在美国南卡的工厂，按照海尔的管理员工干得好、干得坏都要公布。而在美国这是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式，最后，他用一个很简单的方法就解决了：有玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，非要以强制的方式要求对方接受是不太可能的。但采取一种方法，做到双方都能够接受。

以上是海尔的发展中的一点体会，但我认为每个企业的领导人要要不断冲刺。为什么呢？因为国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么难的不是第二次不容易成功，难的是每二次做的时候思维方式往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以一变应万变，那么不可能成功，只能是一变再变。

海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰，每一天都认真对待，每一天都是新的。用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。（完）采访记录：

他的创造就是创新，这个就是创新，另外一个人会想，这个我也会做，不是很难的事。所以每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。现在来说，每个人从组织结构解决使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果用户能够满足用户的需求，那么你的就是创新的价值，也就是人人与市场结合起来。这个创新就不是空洞的，是非常具体的。他们会想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？所以得动脑子想一想，而不是被动的你让我干什么我就干什么了。

记者：昨天采访的老总谈到企业文化时说，企业文化就是一种习惯，作用是改掉我们所有人的坏习惯，养成一个好习惯。还有一种说法是企业好比是一座大厦，离不开钢筋、水泥，企业文化就是在建造这座大厦时渗透在其中的水。能不能请您形象地表述一下您所感知的企业文化？

对我们讲所认识的企业文化意味每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我，这个企业文化是正常的。因为不管你怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西。就是对准一个目标，你企业追求的目标是什么，在明确这个目标这后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天。这就是你要达到的，这就非常重要。但是你能把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜他，达到他，没有创新就没法解决。

如果一个企业，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就没有目标了，就象一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会象没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯。或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。

记者：对于一个新建的企业，在创业期是先建立他的企业文化还是先搞企业的经营、建设呢？

这两者是绝对不能分离的，是紧密联系在一起的。对于企业的创业首先是得有一个很明确的目标，企业文化支持他。很简单创业初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目标是什么？我的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化是把每个人的力量拧成一股绳。

如果分割开来，就麻烦了。那是把企业文化当成一个装饰性的东西，形式主义的东西，形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。

企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。不什么呢？他与你企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标。应该天天提高，所以海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高，就是说今天完成的事应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。

记者：海尔当时在什么情况下，特别注重企业文化的提高？

应该从创业开始就非常注重企业文化。当时我订的目标就要求每个人都向着这个目标努力，每个人都为他奋斗。通俗一点讲就是你的目标大家都理解了、都认同了，大家都拧成一股绳。

记者：企业文化与企业战略有什么关系？

应该是企业现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该是成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动。

记者：什么样的企业文化可以称为是优秀的企业文化？

如果从效果来看，应该是那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。

记者：许多人说企业文化看不见、摸不着，但我们在海尔的外部环境就有一种很深的感触，那么企业文化到底应该是什么呢？企业文化包括什么？

有形的东西都是有无形的东西决定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生万物”一样，如果没有无形的就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。

记者：哈佛把海尔的兼并两个企业作为一个案例，收入MBA案例库，为什么哈佛会对海尔的企业文化那么感兴趣？

他收入案例库的、海尔兼并的那两个企业，在案例库里是非常的差的企业，而且曾经有人拯救而没有成功的企业。海尔去了之后，没有注入资金、设备等硬件，而只是渗入了海尔的文化，使其扭亏不赢，所以他们感兴趣。我们不是用资金来喂他，而是用无形的企业文化来促使他发展。

记者：把企业文化象基因一样注入企业之中，具体您是怎样做的？

最具体的是让每个员工感受到市场压力，现在的企业麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。

记者：你说在海尔员工干得好，领导要看得见；干得不好的，领导也要看得见。这是很难做的，海尔是怎样做的？

张瑞敏解读“海尔转向服务”战略篇4

随着生活节奏的加快，海尔通过产品和营销创新，在中国一二级市场推出了“成套家电”及“成套家电服务”。随着生活节奏的加快，工作压力的加大，越来越多的白领阶层产生了新的消费需求：希望买一个家电品牌能够满足所有需求，希望送货上门一次解决所有家电的配送安装，希望随时一个电话能够得到所有家电问题的解答。这是一群人明确购买需求满足而不是产品功能的新新消费群体，于是海尔成套家电服务方案应运而生，不仅抓住了新的需求而且提高了高端产品的销售比例，销售毛利率也随之提高2%。

随着金融危机的爆发，自2008年10月份以来，家电市场低端产品的销速明显高于高端产品，中端产品在某些市场，如美国，已经开始出现滞销现象。三星目前刚刚发布的2009年产品规划中，削除了50寸以上大屏产品的开发，重点聚焦在50寸以下的型号上，主要理由是他们认为消费者会更愿意买便宜的产品。而这也必然导致价格战和企业利润率的进一步减薄。

海尔张瑞敏的格言篇5

海尔过去的高速发展是有路标可供参照的。一开始我们学日本，后来学美国，但现在没有榜样了。于是就自己探索，拆掉海尔过去的“墙”，我们希望海尔成为旧模式的破坏者。为此，我们创建了两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。

第一，现在的海尔内部没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。

最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微主加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。

现在，海尔面临最重要的一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔得到的会更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。

第二，海尔的薪酬和很多国际大公司一样，是宽带薪酬，弊端就是员工只盯着职级而非用户。所以薪酬文化也要改变，原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享，而且要持续引爆才能分享，要分享利润，分担风险。

海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。彼得·德鲁克曾评价丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。即没有体现出个人尊严，没有体现出机会公平。

有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题，但是，我们用二维点阵体系（横轴是企业价值，衡量诸如销售收入、利润、市场占有率等；纵坐标是网络价值，也就是用户价值）解决了这个问题。

就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”。我们永恒的追求是什么？就是变成一个时代的企业。

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