海尔的swot分析

海尔的swot分析（共8篇）

海尔的swot分析 篇1

SWOT分析：

优势

一 拳头产品明确，有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势

海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会

海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁

目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。现在运用该方法对海尔今后的发展进行分析：

海尔的swot分析 篇2

关键词：杜邦财务分析,权益净利率,总资产周转率,成本控制

青岛海尔股份有限公司 (以下简称海尔) 的前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂, 于1993年11月在上交所上市交易。该公司主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营, 以及日日顺商业流通业务。海信电器股份有限公司 (以下简称海信) 2001年荣获了首届“全国质量管理奖”, 海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机全部当选中国名牌, 海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱被评为国家免检产品, 海信电视首批获得国家出口免检资格。海尔和海信都是生产电器产品的比较知名的国有企业, 他们之间的竞争也日益激烈。本文通过杜邦财务分析来比较海尔与海信的绩效情况, 并给利益相关者提供有效信息, 从而改善经营管理方向。

一、杜邦财务体系介绍

杜邦财务体系是由美国杜邦企业提出, 其在全面财务分析的基础上进行财务评价, 将权益净利率层层分解至企业最基本生产要素, 全面评价企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及其相互之间的关系, 从而帮助管理者制订合理有效的利润政策、周转政策和结构政策。

杜邦财务分析体系反映的主要财务比率及其相互关系为:权益净利率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数;总资产净利率=销售净利率×总资产周转率;销售净利率=净利润÷销售收入;总资产周转率=销售收入÷平均资产总数;权益指数=1÷ (1-资产负债率) ;资产负债率=负债总额÷资产总额。

二、运用杜邦财务体系对海尔和海信进行财务对比分析

通过横向和纵向对2011-2013年海尔和海信的杜邦财务分析指标的比较分析, 并对指标的层层分解, 可以深刻了解各财务指标的内在影响因素, 以达到从财务角度评价企业绩效的目的。海尔海信的基本财务数据如下页表1所示, 数据来源于海尔与海信2011-2013年的财务报告 (下同) 。

(一) 对权益净利率的对比分析

权益净利率是整个杜邦财务分析体系的核心指标, 反映了企业的获利能力, 这种获利能力不是单一方面决定的, 而是企业经营能力、财务政策和筹资方式等多方面作用的结果, 反映的是投资与报酬的关系, 因此, 对于上市公司来说, 权益净利率是投资者评价管理绩效、做出决策的重要影响因素。

从总体上看, 海尔和海信的权益净利率在2011-2013年期间一直呈现下降的趋势, 尤其是2011年到2012年下降的幅度比较大。海尔由2011年的35.02%下降到2012年的31.46%, 又下降至2013年的30.56%;同样, 海信在2011年时权益净利率是26.39%, 到2012年下降到19.29%, 下降了七个多百分点, 而到2013年又下降到16.58%。据了解, 在家电行业中, 被专业人士普遍认可的权益乘数安全线是3.33, 海尔除2011年的权益乘数为3.44, 高于安全线外, 海信和海尔其他年份的权益乘数都在安全线以下, 但是海信的权益乘数过低, 说明海信负债较少, 虽然财务风险低, 但是企业比较保守, 没有很好地利用财务杠杆。具体如表2所示。

2011-2013年, 无论是从每一年的数据还是三年平均数据来看, 海尔的权益净利率都要大于海信的权益净利率, 而权益净利率是由权益乘数和资产净利率决定的, 即资本结构和资产利用效果共同作用的, 所以我们可以进一步分析资本结构和资产利用效果的变动对两家上市公司的影响有何不同。可以看出, 海尔的权益乘数和资产净利率大于海信的权益乘数和资产净利率, 这和杜邦财务分析体系是吻合的。海尔的权益乘数明显大于海信的权益乘数, 表明海尔的资产负债率明显高于海信的资产负债率, 也就是说海尔所承担的财务风险要大于海信, 海信的偿债能力和抗财务风险能力要强于海尔;同时, 海尔的资产净利率大于海信的资产净利率, 表明海尔的资产利用效果要比海信的资产利用效果好。

(二) 对资产净利率的对比分析

资产净利率的变动受销售净利率和总资产周转率的共同作用。从表3可以看出, 2011年海尔的资产净利率为10.18%, 略低于海信的资产净利率11.94%, 而到了2012年海尔与海信的资产净利率都有所下降, 但海尔为9.77%, 略高于海信的9.50%;2013年, 海尔的资产净利率得到了提升, 但海信的资产净利率持续降低。这说明海尔利用资产获利的能力得到提高, 而海信这方面能力不断减弱, 海信应该关注自己的资产运营情况, 提高资金使用效率。

(三) 对销售净利率的对比分析

销售净利率反映每一元销售收入带来的净利润的多少, 表示销售收入的收益水平, 销售净利率是由净利润和营业收入决定的, 而净利润的影响因素有营业收入、成本总额、其他利润、投资收益和所得税等。从表4可以看到, 虽然海尔三年的平均销售净利率为5.61%, 明显低于海信的平均销售净利率6.48%, 但是海尔的销售净利率在2011年到2013年之间逐年上升, 而海信的销售净利率呈下降趋势, 这说明海尔在逐渐提高自己的成本控制能力, 而海信的成本控制能力在下降。另外, 海尔的净利润和营业收入在逐年增加;海信电器的营业收入虽然在逐年增加, 但是其净利润逐年减少, 从而导致海信的销售净利率在2011年到2013年间逐年降低。

在经济增速放缓的情况下, 海尔保持了良好的盈利质量, 实现了恢复性增长。海信因为没有很好的控制成本使得其营业成本和各项费用每年都在增加, 从而使得销售净利率连续三年明显下降。海信应该在产品价格、单位成本、产品的产量和销量以及资金占用量方面找出净利润下降的原因。同时, 海尔也应该在这些方面寻找提升空间, 继续提高自己的销售净利率。

(四) 对总资产周转率的对比分析

总资产周转率综合反映了企业整体资产的营运能力, 其变动是营业收入和平均资产总额共同作用的结果。因为资产是时点指标, 所以平均资产总额是对年初和年末的资产求平均值得到的。从总资产周转率方面看, 2011-2013年, 海尔的平均总资产周转率明显大于海信的总资产周转率, 这说明海尔的总资产周转速度比较快, 营运能力比较强, 资产利用率比较高。另外, 海尔的总资产周转率连续三年都呈下降趋势, 海信从2011年的1.64下降到2012年的1.47, 然后在2013年有了一点回升, 但还是低于2011年的总资产周转率, 这是因为虽然两家企业的营业收入和平均资产总额均逐年增长, 但是营业收入的增长速度明显低于平均资产总额的增长速度。尤其是海尔, 平均资产总额的增长幅度很大。具体如表5所示。

三、结论

利用杜邦财务分析体系逐层分解, 能够很好地了解影响青岛海尔股份有限公司和海信电器股份有限公司两家企业的权益净利率变动的趋势和原因。

首先是权益乘数方面。海尔的权益乘数明显高于海信的权益乘数, 这说明海尔的所有者投入企业的资本占全部资产的比重较小, 海尔负债的程度比海信大, 有较高的财务风险, 易受危机影响。但是, 因为海尔的营运状况良好, 较高的权益乘数反而可以创造更高的公司获利, 提高公司的股东权益报酬率, 对公司的股票价值产生正面的激励效果。

其次是销售净利率方面。海信的销售净利率明显高于海尔的销售净利率, 这说明虽然海信的营业收入远远不如海尔, 但是海信的盈利能力要优于海尔, 海信的成本控制比海尔更有效。不过海信的销售净利率连续三年下滑, 说明海信需要加强成本控制制度以保证利润的稳步增长。

最后是总资产周转率方面。虽然海尔与海信的总资产周转率都呈下滑趋势, 但是海尔的总资产周转率要高于海信, 这说明海尔的资产实现销售收入的综合能力比海信强, 即海尔的营运效率比较强, 资产结构较为合理。当然海尔与海信都应该加强资产的利用与管理来扭转总资产周转率下降的趋势。

2011-2013年, 海尔与海信的权益净利率都呈下降趋势, 这与行业环境有很大的关系。近几年, 全球经济发展前景不乐观且我国的经济增长缓慢, 家电行业逐渐减少家电下乡等刺激政策, 房地产市场持续进行调控, 所以家电市场无论是在国内还是国际都面临严峻的考验。同时在这种环境下, 家电企业要想稳固市场地位, 就要加大研发力度, 不断推陈出新, 这必然增加了海尔和海信的研发支出。另外, 原材料价格的上涨也会导致销售净利率的下降, 从而导致权益净利率的下降。

面对这种局面, 海尔应该优化资本结构, 增强获利能力;适当降低负债率, 降低财务风险;在扩大销售的同时, 合理控制或降低销售费用、财务费用、管理费用以及营业成本来提高销售净利率;改进经营管理, 提高盈利水平。海信应该适当提高自己的负债率, 充分发挥财务杠杆的作用;通过资产运用效率的分析, 可以发现并处理闲置资产和利用不充分的资产, 或者加快固定资产的更新速度, 从而减少资产占用以节约资金, 或提高资产利用效率以改善经营业绩, 从而提高总资产周转率;加强成本控制来稳定和提高销售净利率;可以通过薄利多销的办法, 加速资产的周转, 带来利润绝对额的增加。

参考文献

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[6] .张培.海尔和海信公司2007-2011年财务报表分析[J].旅游纵览 (下半月) , 2013, (07) .

海尔的swot分析 篇3

[关键词] 母合优势多元化战略海尔企业

企业如何长大？多元化是个“馅饼”还是“陷阱”？如何思考企业的多元化战略？这些是摆在中国企业的多元化战略成长面前不得不思考的问题。

对尚未拥有真正“核心能力(Core Competence)”的我国企业而言，多元化战略选择思路“也许存在第三种道路——转型经济条件下企业多元化发展。”或许我们可以利用迈克尔·古尔德等多位学者提供“母合优势(Parenting Advantage)”思维方式、分析工具对我国企业在多元化经营战略进行分析与判断。

一、母合优势的来源与多元化战略选择分析

“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”是母合优势的三个来源，我们从这三方面出发，便可详细地描述出企业的母合优势状况。因而，也可以将此作为企业进行多元化战略设计以及对多元化业务进行管理的出发点。多元化战略的业务选择与分析流程可以表述为：

首先进行经营业务分析。主要包括两个方面：一是关键成功因素分析，在每种业务领域内，都有些关键成功因素，它们是成功经营和形成优势的关键，企业在选择多元化经营时必须分析这些关键成功因素，这样才不会在经营该业务时破坏公司的价值；二是母合机会分析，母合机会提供一种经营业务能够被完善的可能性，也就是能为公司创造价值的机会。

其次进行多元化企业的母合特征分析。母体组织的特征是指多元化经营企业影响其业务单位绩效的资源、知识、能力等特征，具体包括5个方面，即：指导多元化企业经理的心智图、多元化企业的组织结构、体系以及程序、企业的参谋部门和中心资源、多元化企业经理人员的经验和特殊技能、以及多元化企业的分权度。通过这五类特性可以考察母体对业务单位的影响力。

最后是关于匹配性分析与业务类型/组合的确定，借此可以明确区分出企业在多元化战略中可会进入的多元化区域或陷阱区域。

二、母合优势与海尔多元化战略评估

我们将海尔公司的“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”综合而形成如下海尔公司母合优势矩阵，并以此作为分析探讨海尔公司多元化战略指导框架。

1.海尔的价值创造洞见

海尔的母合机会转化为其自身的价值创造洞见依赖于上表中所列的三个方面缘由。海尔多元化战略的起步从制造单一的电冰箱产品开始，而这一过程整整经历了七年时间。

根据母公司整体的战略规划，海尔发展初期并没有“激情”地投入多元化经营之中，而是在建立起品牌优势、市场优势之后才逐步进入其它产业。张瑞敏说“首先是为了适应创国际名牌的需要，其次是黑色家电革命的需要。选择这个时机，进入彩电领域我们(海尔)认为有了这个实力，首先是品牌的优势。”

海尔的多元化经营的战略无不建立在这种价值创造洞见之上，不盲目地投机于产业的利润暴涨的机会，但是不放过我国产业发展转折中所能提供的价值创造的机会，并进而促进企业的价值创造。

海尔的加入我国彩电行业时期，正是我国彩电陷入价格战误区的时候，海尔并不是在原有的过剩的生产能力上增加产量，也不在现有低水平技术上的竞争，而是把握了彩电行业技术转折的机会、消费者消费需求转折的机会，提高了彩电的品质，在高技术的彩电领域开辟新的市场。

2.海尔的独特母合特征

海尔的独特母合特征在“业务影响”、“联接影响”、“职能和服务影响”与“公司发展活动”四个方面对业务单位的影响却是相当积极与有效的。所表现出来的竞争力并非在于技术或某种核心产品，而主要在于它在企业管理上的特殊能力以及它的企业文化。海尔独特的母合特征提供了令竞争对手难以模仿的竞争能力，并成为海尔以一种独一无二的方式实现价值创造。

(1)海尔母公司具有独特的管理模式

张瑞敏认为企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，他受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重压力。因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展、完善，形成了其独特的制度体系——日清日高管理系统（OEC管理），即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”，确保企业计划目标的实现。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系的逐步发展阶段，从而完善了海尔卓越的质保体系，造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍，提炼出完整的可拷贝移植的企业管理文本，完善了海尔超前创新的经营理念。

独特的、完善的管理模式保证了海尔在多元化产业中实施“低成本差异化”战略的成功，同时也促进了海尔在各个多元化产业中竞争优势地位的获得。

(2)海尔母公司具有独特的扩张模式

“吃休克鱼”理论为海尔实现这种低成本扩张提供了一条行之有效的方式。海尔在进行企业多元化兼并扩张过程中，看重的不是被兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔通过输入自己的管理体系与文化模式，仅仅向被兼并企业派驻少数几个人，就使被兼并企业的员工从思想人、观念上实现根本性的转变，从而使“休克鱼”重新驰骋在市场当中。

(3)海尔母公司具有独特的企业文化

海尔价值观的核心集中体现在其创新的文化上。海尔每年会生产1000万个、大约三万多种产品，平均每天会创造一种新产品。正是这种基于用户多元化需求基础之上的不断创新，才是海尔16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增的核心动力所在。同时为了适应当今市场个性化需求，海尔建起了柔性生产线，力求快速满足传统生产线所不能满足的小定单及个性化设计。而种为“客户服务、真诚到永远”的创新型企业文化落实到员工的具体行动之中即是追求卓越的工作绩效与市场成效。作为海尔竞争优势的企业管理理念与企业文化，是海尔与中国多数企业的明显区别，也是其多元化成功的关键。

(4)海尔母公司具有相互契合与促进的母合特征

综合海尔成功的管理，我们还可以发现海尔公司的独特母合特征通常也是相互契合和促进的。海尔公司高标准的企业文化、长远的独特的市场眼光和扩张方式，需要公司内部在结构系统与过程方面籍由“日清日高的管理方式”来保证其产品的高标准，保证其品牌的好形象；人员在技能方面的专业、敬业与服务的真诚又保证并巩固OEC管理方式的实施与成效，而这无不满足了母公司对高标准的要求，同时也为企业实施独特的扩张提供人力资源的支持。总之，海尔公司的这多项特征之间都具有内部的一致性的相关性，进而构建起属于自己的独特的母合特征，并保证其母公司多元化战略实施的成功。

3.海尔的核心区业务分析

按照母合优势的观点，企业多元化产业的选择应该是以核心区业务为中心来构建其业务组合，发展母公司的多元化战略。

我们可以将海尔几个多元化产业——家电产品、住宅产品、信息产业以及生物制药各业务的在“母合特征与关键成功要素匹配”、“母合特征与母合特征匹配”以及“多元化业务组合与母合匹配”三个方面进行打分，以分析海尔的核心区业务的建立情况。

(1)母合特征与关键成功要素的匹配

对于这几个产业，我们列出它们的关键成功要素为：品牌、销售网络、产品组合管理、规模与服务、技术与研发能力、生产质量管理、人力资源。并将各项的得分列为下表。

表1 海尔公司多元化产业关键成功因素与母合特征匹配性评估

(2)母合特征与母合机会的匹配

根据古尔德、坎贝尔以及亚历山大总结出来的十种常见母合机会，并根据海尔独特的母合特征与这十种母合机会的匹配度在各多元化产业表现情况列为下表所示。

表2 海尔公司多元化产业母合机会与母合特征匹配性评估

(3)海尔各多元化业务组合与母合匹配度综合分析

根据上述的分析，我们得到这样一个综合匹配度评估情况：

表3 海尔公司多元化产业匹配度评估

将上述的最终结论绘制到下图中，即可最终得出海尔多元化经营战略的业务组合情况，作为我们评介、分析企业多元化业务组合状况的分析图：

图 海尔公司母合匹配矩阵与多元化企业业务组合

三、母合优势与海尔多元化战略结论

海尔“家电类产品”处于母公司的核心区业务区域，因而海尔的各类家电产品——白色家电、黑色家电均获得相当大的成功。

以手机和电脑为代表的信息类产品、以整体厨卫为代表的住宅类产品则仍处于市场开拓阶段。

以采力为代表的生物制药类产品则与现有整个母公司的业务存在较大的差异性，因而母公司试图通过各种影响而使业务单位创造价值的能力就相当有限。

另一方面，由于整个家电行业的发展越来越与数字化技术紧密相联，因而不排除海尔将信息相关类产品作为平台型业务，并依托此信息相关类业务的发展带动现有核心区业务的技术升级，并构造新的核心区业务类型。

海尔理性的价值创造洞见使海尔并没有止步于冰箱行业的领先，但也同样没有阻止海尔适时地向适当的产业扩张的野心。海尔坚持了近7年的时间在冰箱专业化经营的业务上，正是在这7年时间中，海尔在这发展的过程中累积、培育起了属于自身的独特的母合特征，在管理、品牌、销售与服务方面形成自己的独特优势。

海尔将多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域——“核心区业务”，并辅以少量的大跨度多元化经营——“边缘类业务”，充分运用其独特的母合特征(品牌、管理、投资与并购)及边际成本逐步降低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而获得了巨大的成功。

海尔的企业文化及其分析 篇4

一、海尔集团的介绍

海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

海尔以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

二、海尔的企业文化及其分析

1海尔企业文化的核心价值观是创新。

2.海尔的精神是敬业报国、追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。有人总结海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

3.海尔的作风是迅速反应，马上行动。“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4.海尔的用人理念是人人是人才，赛马不相马；海尔的质量理念是优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念是先卖信誉后卖产品；海尔的竞争理念是浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权；海尔的市场

1理念是创造市场。它认为只有淡季思想没有淡季市场，只有疲软的思想没有疲软的市场；海尔的售后服务理念是用户永远是对的；海尔的出口理念是先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家；海尔的资本运营理念是东方亮了再亮西方;海尔的海尔技术改造理念是先有市场再建工厂；海尔的技术创新理念是创造新市场、创造新生活；海尔的职能工作服务理念是您的满意就是我们的工作标准。

5.海尔有自己的三个基本原则

闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

6.海尔将6S理论融合入其企业之中

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

7.海尔的九个控制要素

5W：why — 目的what — 标准where — 地点who— 责任人when —进度

3H：how —方法how much— 数量how much cost — 成本

IS：safety — 安全

8.海尔将它旗下的各类产品都用了形象用语概括

海尔冰箱 ：为您着想海尔空调 ：永创新高

海尔冷柜 ：开创生活新标准海尔洗衣机 ：专为您设计

海尔电脑 ：为您创造海尔彩电： 风光无限

海尔健康热水器： 安全到家海尔电工 ：家务轻松

9.海尔的“时刻提醒”

海尔人只有创业没有守业。

海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

管理的关键不在于知而在于行。

什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

干部怎样对待管理？悟性和韧性。

干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。

10.海尔的问题警示录：终端的问题就是领导的问题；看不出问题是最大的问题； 重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

11.海尔的思想警示录

实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。

12.海尔的思想政治原则

三心换一心—：解决疾苦要热心；批评错误要诚心；做思想工作要知心。用三心换来职工对企业的铁心

13.海尔的思路：思路国际化、行动本土化。

14.海尔的目标：海尔——中国的世界名牌

15.海尔员工的个人修养：荣辱不惊、自强不息；得意不忘形、失意不失态；慎终如始、则无败事；胜人者有力、自胜者强。

16.海尔对市场的两条原则：紧盯市场创美誉；绝不对市场说“不”。

17.海尔问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

三、总结

《海尔的营销网络》案例分析 篇5

《海尔的营销网络》案例分析报告

提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班 第一组

刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148）洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京

2001年3月28日

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；

----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念：

“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面：

名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

国门之内无名牌。

质量观念：

高标准 精细化 零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：

用户永远是对的。

海尔发展方向：

创中国的世界名牌。

三、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：

一级：省会城市

二级：一般城市

三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

⒊海尔对营销渠道的控制

海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。

⑴对店中店和电器园的控制

从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。

直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。

⑵对专卖店的控制

海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。

在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”

在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。

为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调

整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。

第二部分：对海尔集团营销渠道的评价

市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。

⒈采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有：

⑴将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。

⑵在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。

⑶与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。

⑷海尔和商家优势互补，实现双赢。

⑸可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。

⒉采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：

⑴从案例中看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。

⑵部分专卖店保守意识比较强烈，坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。⑶依赖思想比较严重，促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。

⑷部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准进行管理，以致给海尔的形象造成了极大损害。

⑸店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效，其效果在未来将会有所下降。

第三部分：对海尔集团拓展农村市场选择营销渠道的建议从目前城市地区家用电器市场状况来看，虽然仍然存在一定的继续发展空间，但是无论绝对增长数量还是相对增长速度都大不如前。而且由于各个生产制造商之间竞争已经达到白热化的程度，使得价格战、服务战愈演愈烈，制造商和各级经销商能够得到的利润相应越来越低。因此，家用电器生产企业要想得到继续发展和较高的销售利润，必须进入仍未被完全开发并且有着广阔前景的农村市场。

⒈农村家用电器市场的特点：

⑴一些农村地区，特别是沿海和大、中型城市附近的农村逐步富裕后，购买力有所增强，但平均水平仍低于城市居民。

⑵ 各地农村经济发展不均衡，购买力水平参差不齐。

⑶由于整体知识水平偏低，缺乏对家用电器的使用和维护常识。

⑷对家用电器的价格弹性比较高。

⑸对家用电器等大型耐用消费品的消费观念有待进一步加强。

⑹商业网点匮乏，购买、维修十分不便。

⑺不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。⑻目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。

⒉海尔集团建立农村营销渠道的目标

⑴向广大农村地区提供符合农民需求和收入水平的优质产品。

⑵确保农村地区用户得到百分之百满意的优质服务。

⒊海尔集团建立农村营销渠道营注意的问题

由于农村市场和城镇市场有着本质的区别，因此海尔集团在开拓农村市场时必须注意以下几方面问题：

⑴针对农村市场进行深入调查，提供真正符合农民需要的物美价廉的产品。⑵新渠道的建立不能导致成本的大幅度上升。

⑶进行企业形象和产品形象的宣传，提高海尔的品牌知名度。

⑷要解决好服务问题，依据农村市场的特点提供区别于城镇地区的服务，有效解决农村地区购买、维修不方便的问题。

⑸对于渠道的控制不能放松。

⑹进入农村市场首先做的事是要培育市场，要让农民了解家用电器的用途和优越性，熟悉主要家用电器产品的操作和维护保养知识。

⑺注意基础设施建设对家用电器消费的影响。

⒋农村市场营销渠道的建立

⑴农村市场相对比较分散，如果以乡为单位建立专买店成本过高，而仅以县城为单位建立专卖店则不方便购买。应在全国推广莱州经验，辐射农村市场，以现有县级市、地区的专卖店为依托，在部分县城建立分销店。

⑵由各地经销商组织海尔家电下乡活动，让富裕起来的农民面对面接触海尔高质量的家电产品，在提高对海尔家电产品认知程度的同时熟悉对家用电器的使用和维修常识。

⑶目前在海尔集团的营销体系中，分销商和售后服务队伍是分离的。如在农村市场中仍采用这种体系，则会增加成本而且不利于售后服务质量的提高。所以可以考虑合二为一，以降低成本。

⑷各地农村经济发展差异性比较大，所以经销商要结合本地实际开展促销活动。

⑸在一些购买力符合要求，但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持，协助当地将基础设施建设好。这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。

⒌对营销渠道的管理

⑴在进入农村市场时应当慎重选择营销渠道，一些在大城市经营的比较成功的大商场、大代理商并不一定可以搞好农村市场的销售。相反，一些熟悉农村市场规律、了解农们需求的中小批发商到可能比较合适。

⑵在订立激励政策上，应当有别于城市市场。鉴于农村市场正处于培育过程中，所以要花大力量鼓励渠道成员自觉的在所属地区进行促销和创立海尔品牌，在这方面的所做的努力甚至可以强于对销售额的追求。

⑶由于我国农价格弹性大，所以可以规定专卖店有小幅度的价格余地，但不能低于公司规定的销售价格。同时各个专卖店每天必须将本日销售情况和当地市

场价格汇总到公司总部。

⑷在建立的管理农村渠道过程中，应注意信息传递的有效性。一方面要求渠道成员将所收集到的信息源源不断的向公司总部反馈，以便于总公司决策；另一方面则应在建立渠道的同时帮助渠道成员建立健全一整套信息收集、整理、传递和运用的体系。

⑸在产品质量上，海尔对农村市场和城市市场必须一视同仁，坚持高标准、精细化、零缺陷的质量管理标准，搞好在广大农民心目中的形象。

海尔案例分析 篇6

团队：CREATE

队员：俞夏芹、储静、张晔、王妍、马彩霞

提到海尔，无疑是中华民族品牌的骄傲。从一个小小的乡镇企业在二十几年的时间里迅速成长为世界500强企业之一，海尔让所有人惊叹它的崛起速度，也成为了众多企业效仿的榜样。

海尔的成功不得不提到它的首席执行官张瑞敏，他把一种全新的管理理念带进了海尔。首先，从技术创新上来看，海尔从一开始就狠抓产品质量，并不断进行产品革新。其次，完善的售后服务也是海尔的一大亮点，海尔懂得赢得消费者的口碑就是赢得自己的发展机遇。再者一个企业的成功离不开完善的管理制度，海尔的在位监控制度，三工并存、动态转换制度，海豚式升迁制度等等，都大大提高了员工的积极性，企业的管理效率也随之大幅提高。当然，一个企业最重要的是建立起自己的企业文化，海尔以联合舰队的形式凝聚在一起，通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使自己的团队拥有强大的向心力与凝聚力。

然而，自2005年开始，海尔的发展就停滞不前。其原因有四.其一，海尔在成长过程中不断地扩大规模，从电冰箱到洗衣机再到几乎所有的家电，再到手机和个人电脑甚至到海尔药业与餐饮业，这样的规模扩张的确使海尔成长为一个跨越多种领域的综合性集团。但这同时也导致了海尔的发展停滞。盲目的扩张使海尔的核心技术研究力量不能集中，形成不了有力的技术竞争力,生产的产品甚至没有好的质量保证。以海尔的手机来说，没有有力的技术创新，反修率极高，很难和市场上专做手机的品牌进行竞争。其二，海尔引以为傲的人才管理制度现在看来也有它的弊端。工作人员的薪酬、升迁完全和指标挂钩，这样的奖惩制度形成了海尔的“短期文化”。各个部门为了完成指标只顾眼前利益，甚至不惜弄虚作假。另外，海尔倾向于对员工个人的考核，而非对于一个团队的评价。个人主义泛滥，每个人只注重自己的工作绩效，团队合作意识薄弱。其三，海尔的售后服务一直是海尔的一大亮点，但是好的策略执行起来往往并不如人意。海尔努力降低顾客的投诉率，因此工作人员就以不被投诉作为标准，而不是真正考虑顾客的的期望。因此海尔的服务只能说是做到了低投诉率，并未做到高满意率。其四，海尔作为一个为消费者所熟知的老品牌，并没有重视广告文化建设，卖点的炒作不能满足消费者对于感情及高附加值的追求，反而使消费者产生一种品牌审美疲劳，希望尝试新的口碑较好的品牌。

海尔的swot分析 篇7

因此, 品牌联想维度对不同品牌延伸的影响这一课题将是本文关注的重点。本文首先对品牌联想进行了重新划分, 建立了品牌联想的六个维度, 并通过品牌联想测试验证六大维度的存在;同时将品牌延伸分为两大基本类型, 以海尔品牌为例, 通过实证分析的方法, 探求品牌联想维度对于不同品牌延伸的影响。

一、理论探讨:品牌联想的维度和品牌延伸的类型

(一) 品牌联想维度

Aaker (1991) 认为, 品牌联想是与品牌记忆“相联系”的所有事情。品牌联想就是指消费者记忆中和该品牌有关的任何事物, 是消费者品牌决策和品牌忠诚的基础。他指出, 品牌联想是对消费者购买行为作用最强的感知维度, 因为品牌联想一旦进行了有意义的组合之后就构成了消费者认知的品牌形象, 从而直接影响到消费者的品牌选择。

目前有关品牌联想的分类不同的专家学者有不同的见解, Aaker的品牌联想划分类型多达十一种, 包括产品品质、无形特征、消费者利益、相对的价格、使用/应用、使用者/消费者、社会名流/普通人、生活方式/个性、产品类别、竞争对手、国家/地理区域。Aaker对品牌联想的划分类型太多, 比较繁琐, 其实, 在他的分类中有些类型可以归并到一类中, 例如:相对价格、使用/应用、使用者/消费者、社会名流/普通人、竞争对手可以归为一类, 作为产品的一些相关属性;国家/地理区域与产品、原材料、能力等有着紧密的联系, 可以成为强有力的标志, 与产品品质可以归为一类;这样, 划分类型大大缩减。Park (1991) 则仅仅划分为两种类型:功能性联想和声望性联想。对于Park的划分类型过于简单, 体现不出产品与品牌的不同。Keller (1993) 把品牌联想分为三大类别:属性联想、利益联想和态度联想。属性联想是可以表现产品或服务特色的描述性特征, 分为产品无关属性联想和产品相关属性联想;利益联想是消费者附加在产品或服务属性上的个人价值, 包括功能性利益、体验性利益和象征性利益;态度联想则是最高水平的、最抽象的品牌联想, 是消费者对品牌的总体评价。Farquhar&Herr (1995) 对品牌联想的类型做了另一种划分, 他们将品牌联想分为产品类别、使用情况、产品属性和消费者利益。Aaker (1996) 扩展了品牌联想的概念指出, 正如一个品牌可以拥有与利益、使用者、象征、使用环境、国家或地区, 及品牌个性相关的联想, 它同样也可以拥有组织联想。

本文将与产品的联想和品牌的相关联想区分开来, 重新整理归纳出了品牌联想的六个维度:品类联想、产品属性联想、品质联想、品牌属性联想、品牌利益联想、公司组织联想。品类联想, 包括品牌所涉及的产品的种类, 形态等;产品属性联想, 包括价格信息、产品的包装或外观形象、产品的功能、用途、产品档次、使用者形态等;品质联想, 包括质量、信誉以及品牌带给消费者的承诺或保证等;品牌属性联想, 包括品牌名称、标识或标志、人物、宣传口号等与产品属性无关的联想;品牌利益联想, 是消费者心目中认为此品牌能够为他们做些什么或给消费者带来什么样的利益, 消费者就是通过对品牌所带来的利益进行评价后产生联想的;公司组织联想是对组织的认知、推断和信念, 包括消费者对公司专业水平、公司信誉、社会责任感的感知。

(二) 品牌延伸的类型

Tauber (1979) 根据延伸产品与原产品的差异性和所服务市场的相互关系将品牌延伸可以分为线延伸和大类延伸两种类型;让·诺尔·卡菲勒 (2000) 在区分品牌延伸类型时, 则认为有必要将其区分为连续延伸和非连续延伸两类;C h u n g K.Kim&Anne M.Lavack (2001) 认为, 品牌延伸应该分为横向延伸和纵向延伸两类;Keller (2006) 将品牌延伸分为线延伸和类别延伸两类;何君、历戟 (1999) 认为, 品牌延伸的形式包括产品线的延伸、产品原型的延伸、细分市场的延伸;宋永高 (2003) 将品牌延伸分为两大类:线内延伸和跨类延伸两大类, 其中线内延伸又可分为换代延伸、水平延伸和垂直延伸, 跨类延伸又分为连续性延伸和非连续性延伸。

上述学者的研究大致上分为两大类品牌延伸:线内延伸和跨类延伸, 其中线内延伸包括横向延伸 (水平) 、纵向延伸 (垂直延伸) , 向上延伸、向下延伸、双向延伸又属于垂直延伸;跨类延伸包括持续延伸 (相关行业延伸) 、间断延伸 (无关行业延伸) 。

从品牌联想如何影响品牌延伸的角度, 同时, 也出于消费者调查的方便性加以考虑, 本文重点关注跨类延伸, 将品牌延伸分为两大基本类型:相关行业延伸和无关行业延伸。相关行业延伸, 是指在同一大类内或者近类产品之间进行延伸。例如, 海尔由冰箱延伸到冰柜, 空调上, 这些就是相关行业延伸。无关行业延伸, 指品牌延伸超出了产品之间的技术、物理上的局限, 覆盖完全不相关的产品类别上的行为。雅马哈是摩托车品牌, 但同时也是古典钢琴品牌。春兰是空调、冰箱的品牌, 也是摩托车的品牌。

二、研究假设的提出与模型的构建

Aaker和Keller (1990) 研究发现, 消费者对原品牌的认知质量越高, 消费者对延伸产品评价也越高, 反之则越低。Aaker和Keller最初所做的研究并没有找到支持这一假设的证据。他们对此的解释是, 只有当品牌延伸“幅度”不是太宽时, “感知质量”才会对消费者如何评价品牌延伸产生正面影响。换句话说, 如果没有原产品与延伸产品之间的“适合性”相配合, 那么即使原品牌具有很高的认知质量, 也不能保证延伸产品获得消费者的认可。Sunde&Broudie (1993) 在新西兰重复了Aaker&Keller的研究, 发现“感知质量”可以直接对品牌延伸评价产生影响, 而不一定受控于延伸产品与原产品之间是否具有“适合性”的制约。Aaker和Keller在稍后的一项研究中, 对其1990年的研究结果也作出了某种程度的修正, 与Sunde&Broudie的研究基本一致。

Aaker和Keller (1998) 的研究发现, 许多情况下, 市场领导品牌都拥有较强的具体产品特质联想, 这一事实使延伸受到的限制更大。有些情况下, 品牌名称也会使这些特质联想得到加强。一般来讲, 与比较抽象的特质联想相比, 具体特质联想在向延伸大类传递时范围较窄。另一方面, 比较抽象的联想出于其本质无形的缘故, 与较广范围的产品大类相关联。

Meyvis&Janiszewski (2004) 研究指出, 品牌延伸的成功依赖于利益联想的可接近性、竞争性品牌联想的交互作用。更宽的品牌比更窄的品牌有更多可实现的利益联想, 因此延伸更容易成功。

符国群 (2008) 指出产品类别相似与消费者对延伸产品的评价、对延伸产品的购买意愿存在正相关关系。这种正相关关系的理论基础是社会知觉理论, 即在延伸产品与原产品更类似的情况下, 消费者更容易将对母品牌的好感转移到延伸产品, 从而更正面地评价延伸产品。

Kapferer (1992) 提出了企业品牌种类与企业品牌产品线延伸的能力模型。该模型表明, 企业品牌的概念和类型包括产品、配方、技术、利益与价值理念由浅入深, 相应的企业品牌产品线延伸力也是由浅入深。Keller (2006) 中指出对公司专业水平和可信度亦即公司信誉的感知, 是进行品牌延伸时有价值的联想。品牌延伸通常伴随着其他品牌联想或公司联想的提升。

基于上述分析, 针对本文提出的品牌联想六大维度提出如下研究假设:

H1a:品类联想对相关行业延伸有显著的正面影响;

H1b:品类联想对无关行业延伸有显著的负面影响;

H2a:产品属性联想对相关行业延伸有显著的正面影响;

H2b:产品属性联想对无关行业延伸有显著的负面影响;

H3a:品质联想对相关行业延伸有显著的正面影响;

H3b:品质联想对无关行业延伸有显著的正面影响;

H4a:品牌属性联想对相关行业延伸有显著的正面影响;

H4b:品牌属性联想对无关行业延伸有显著的正面影响;

H5a:品牌利益联想对相关行业延伸有显著的正面影响;

H5b:品牌利益联想对无关行业延伸有显著的正面影响;

H6a:公司组织联想对相关行业延伸有显著的正面影响;

H6b:公司组织联想对无关行业延伸有显著的正面影响。

目前关于品牌联想维度与品牌延伸类型之间的关系研究多是探讨品牌联想的某一个或者几个维度与品牌延伸的关系, 缺乏系统性;此外, 对品牌延伸也未做分类, 多是研究品牌延伸的宽窄问题。通过阅读大量文献可以知道品牌联想的各个维度维度对不同类型的品牌延伸都有着不同程度的影响。针对提出的研究假设, 本文将通过实证分析的方法系统的研究品牌联想的各个维度对不同品牌延伸的影响关系。由研究假设发展本文的最终理论模型如图1所示。

三、实证分析与结果讨论

(一) 海尔品牌联想的归类

以海尔为例, 通过有限制的自由联想法对海尔的品牌联想进行了测试 (纪丽华宋永高, 2009) , 测试结果如表1。

根据本文整理的品牌联想六维度理论, 对表1中的结果进行归类。

品类联想包括冰箱、洗衣机、空调、热水器, 这几个产品都属于家电产品, 这说明与家电无关的产品在被测者头脑中印象不深刻。有关产品属性联想的测试结果比较少, 洗地瓜 (洗衣机有洗地瓜的功能) , 有关耗电量、价格这些属性也都是产品的属性, 在稍后的问卷调查中将用到。认知质量是品质的一个重要指标, 这里测试结果显示海尔产品质量好, 也有被测者认为海尔产品质量一般。海尔兄弟图案、动画片、张瑞敏、品牌竞争力强这些抽象性的与产品无关的属性归类为品牌属性。优质服务、洗地瓜 (为部分消费者提供的专门服务) 、真诚到永远归类为品牌利益联想, 也有消费者认为对海尔的家电没有感觉, 没有给消费者带来利益。 (品牌) 国际化、中国企业代表、大海、实力强、民族品牌、美誉度、世界500强、电器归类为公司组织联想, 之所以把电器作为公司组织联想, 是因为在品类联想中, 被测者都没有想到与家电无关的产品, 所以海尔在人们的心目中更多的是一家家电公司。

品牌联想的六大维度在海尔品牌的测试中都得到的验证, 这说明本研究提出的理论模型是存在的, 并且可以通过实证分析加以验证的。

(二) 海尔品牌延伸类别典型的确定

海尔是国内乃至世界都有影响力的知名的品牌, 其消费者的品牌联想也就比较丰富;此外, 海尔目前延伸产品种类很多, 从最初的海尔冰箱, 海尔洗衣机, 扩展到几乎所有的家电产品, 随后又扩展到了通讯、IT、软件开发、家居等与家电相关性较小的产品, 最后扩展到生物、物流、金融、保险、旅游、房地产、数字家庭等多种领域。因此, 选择海尔作为本文的研究对象是合适的。

海尔冰箱是海尔最早生产的产品, 也是最成功的产品, 因此海尔冰箱可以作为海尔的典型产品 (核心产品) , 品牌延伸相关、无关的判断标准要基于延伸产品与典型产品之间的相关程度, 与典型产品相关程度较高的延伸产品则属于相关行业延伸, 海尔向洗衣机、空调、热水器以及厨房电器等家电产品的延伸都可以界定为相关行业延伸;而向通讯、IT、软件、家居等与家电产品关联性比较低的产品延伸作为次相关行业延伸;向生物、物流、金融、旅游、房地产等与家电完全无关的产品延伸界定为无关行业延伸。本文通过问卷调查的方法考察三种海尔产品:洗衣机、笔记本电脑、海尔纽约人寿保险, 三者依次由相关行业向无关行业延伸。

(三) 实证分析

本文对海尔品牌进行问卷调查, 问卷衡量方式采用李克特 (Likert Scale) 5点尺度量表来评估。问卷大致分为三部分:品牌联想调查部分、品牌延伸调查以及人口统计特征。问卷调查时间为2009年4月份至2009年5月份。本次调查共发放问卷400份, 回收385份, 剔除无效问卷后最后筛选出有效问卷367份。有效回收率为91.75%。然后采用SPSS13.0统计软件进行研究分析。

通过因子分析, 本文共提取7个因子, 其中品类联想分为两个因子:品类相关联想与品类无关联想, 其他因子与模型一致。通过因子分析剔除或微调变量后的数据分析可以看出, 问卷中删除本项后Cronbach系数均在0.7左右, 偏差非常小, 由量表信度参考范围可知, 各观测变量很可信。

本文主要通过相关分析来探讨品牌联想维度对不同品牌延伸的影响, 相关性分析是研究变量之间密切程度的一种统计方法, 本文采用Pearson相关分析来检验模型中变量的相互关系, 对海尔进行相关分析结果如表2所示。

由表2结果显示, 海尔品质联想、品牌利益联想都对相关行业延伸和无关行业延伸有显著影响;品牌属性联想和公司组织联想只对BE2有显著影响, 其他没有影响。也就是说, 海尔品牌属性联想和公司组织联想只对很相近的品牌延伸有影响, 延伸的越远影响越小;品类联想与产品属性联想对相关行业延伸和无关行业延伸都没有显著影响。由此本文理论假设验证情况如表3所示。

四、研究结论与管理启示

通过实证分析可以看出, 本文提出的假设中H3a、H3b、H4a、H5a、H5b、H6a都得到了很好的验证, 针对相关分析结果得出以下几点研究结论, 并给管理者提供了关于品牌延伸方面的建议。

(一) 公司组织联想对相关行业延伸有显著的正面影响, 对次相关、无关行业延伸有不显著的负面影响, 而且对无关行业延伸的负面影响的程度要大

这说明海尔作为一个公司, 在消费者的心目中更多的是把它当作一个电器公司, 由实际情况也可以看出, 海尔公司的家电产品一直做得不错, 而与家电产品次相关的手机、笔记本等明显销量要低, 知名度也低得多, 对于保险行业, 消费者更多的是对它的不了解, 甚至闻所未闻。因此, 对海尔公司来讲, 要重点关注家电行业, 同时其他行业的品牌联想建设有待加强。

(二) 品牌利益联想对不同类型的品牌延伸都有显著的正面影响

这说明品牌利益联想是影响品牌延伸的重要因素, 品牌延伸的成功依赖于利益联想的可接近性。海尔“真诚到永远”的利益联想深深的打动了消费者, 它可以弥补海尔在延伸产品领域因缺乏产品相似性所造成的不足, 延伸更容易成功。

(三) 品牌属性联想对相关行业延伸有显著的正面影响, 对次相关、无关行业延伸的正面影响都不够显著

这说明海尔的一些品牌属性方面的联想没有很好的传递给次相关延伸以及无关延伸。海尔兄弟的图案、标志、广告等让人联想到的更多的还是其家电产品, 因此, 海尔在此后的的品牌联想建设中, 要加强其他非家电产品有关品牌属性方面的联想。

(四) 品质联想对不同类型的品牌延伸都有显著的正面影响

这说明消费者对品质的感知是影响品牌延伸的重要因素, 通过理论研究可以发现“感知质量”可以不受“适合性”的影响直接对品牌延伸产生影响。品质越高, 延伸的宽度越远。通过实证分析可以看出, 海尔是被消费者认同的高品质产品, 因此凭借品质优良海尔的延伸可以不受关联性的影响, 可以向更远的方向延伸。

(五) 产品属性联想对相关行业延伸有不显著的正面影响, 对次相关、无关行业延伸有不显著的负面影响

这说明海尔冰箱的一些属性没有能传递给其他产品, 具体的产品属性联想限制了品牌向次相关及无关行业的延伸。因此企业在进行品牌建设时, 要想延伸的比较远, 就要限制与功能、价格等与产品具体属性相关的联想, 更多的加强品质、利益等方面的联想。

(六) 品类无关联想对相关行业延伸有不显著的正面影响, 对次相关、无关行业延伸有不显著的负面影响

这说明, 延伸产品与典型产品的关联性越低, 延伸越不容易成功。

五、研究局限与展望

尽管本研究在文献综述的基础上对品牌联想的各维度对不同类型品牌延伸的影响进行了较好的实证分析, 但是由于人力、物力、预算等因素, 本研究本研究必然存在着不足之处。也为未来的研究指明了方向。

戴尔直销模式的SWOT分析 篇8

[关键词] 戴尔 战略 分析

1 引言

戴尔计算机公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

2戴尔直销模式的SWOT分析

2.1优势分析

2.1.1优良的技术支持

戴尔公司的客户能从戴尔网站获得广泛、优良的服务和技术支持，包括自我诊断工具，可下载的BIOS文件，驱动程序等。通过订阅，接收到关于产品和辅助设备更新的信息，并且这种网络服务基本上是无成本的。

2.1.2特色的静态网页

戴尔公司官方网站上面的功能是非常强大的，不仅包括一些关于销售的页面，也还包括很多关于信息服务的页面，在这么多的页面当中，有一种页面是非常重要的，这种页面就是一种静态网页。这种静态网页满足了戴尔公司对客户信息的搜集，可以把客户对电脑的需求直接反馈到戴尔的服务器上面，戴尔把通过这种网页搜集到的客户信息加以分类并进行快速的处理，这样就缩短了客户对于电脑成品的等待时间，大大提高了戴尔的工作效率。

2.1.3 “量身定制”的服务

戴尔公司自1985年由迈克尔．戴尔创建，是第一家通过邮件生成订单来供应个人电脑的公司。戴尔公司设计自己的PC系统，并且通过“按单生产”的概念允许顾客自己配置个性化的计算机系统。“按单生产”一直是戴尔业务模式的奠基石。

2.1.4销售成本和库存成本的降低

直销模式使戴尔的销售成本比联想、惠普等电脑门店销售更加节省。同时按单生产模式使戴尔能够减少库存产品的积压，戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天。戴尔不但对惠普、IBM,联想等形成巨大威胁，它还可以直接抵消中国企业的成本和价格优势，同时又端着全球采购和国际品牌的重武器。

2.2劣势分析

2.2.1交货期过长

传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场生产及物流风险，不是很容易办到的。

2.2.2局部地区物流成本过高

如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。

2.2.3同电脑零售商的关系比较弱

尽管自2009年以来，为满足消费者不断增长的需求，戴尔中国公司在进一步扩大了已有的强大直销业务的同时，与国美，苏宁以及宏图三胞、五星、美承、恒昌、和雍等IT连锁店结成合作伙伴，但比起80、90年代起就与各地电脑经销商有合作的其它品牌而言，不可否认戴尔在这一点上起步是较晚的。

2.3机会分析

2.3.1电子商务的发展

近几年，随着互联网的发展，互联网已经成为一个现代的营销工具，电子商务逐渐走入了千家万户，网络购物已经从时尚变成习惯。

2.3.2消费者电脑知识的丰富

消费者的电脑知识也越来越丰富，不需要公司销售人员的帮助就能准确描述自己需要的电脑。

2.3.3最先采用网络营销的销售模式

由于最先采用网络营销的销售模式，所以占据了时间优势，只要短期内不断进行改进和升级，确保产品的先进性和稳定性，一定能够占据市场。

2.3.4业务范围的扩大

正是因为戴尔拥有一个专一、专业的庞大的全球直销系统，戴尔不再满足于仅仅销售PC产品，进而生产销售更多自主品牌的IT产品。DELL的业务范围将得到扩大。

2.4威胁分析

2.4.1竞争对手的品牌和质量声誉

相比戴尔而言，SONY、IBM等顶级品牌的专卖店数量众多、产品质量过硬，这一切早已深入人心。无疑，这些竞争对手在品牌和质量声誉方面有很大优势。

2.4.2对手同电脑零售商的关系比较好

3戴尔的战略选择

综合优势、劣势、机会和威胁四个方面的因素，戴尔公司电子商务战略的SWOT分析的结果如表1所示，可优先选择SO战略或WO战略。

表1： 戴尔SWOT分析矩阵

4关于戴尔的战略实施的探讨

4.1SO战略实施探讨

4.1.1提高订单处理处理能力

戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其它付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网把查询结果传送给用户。

4.1.2设施预生产时间

从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。戴尔一般要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。

4.2 WO战略实施探讨

戴尔的物流从收到用户的货款开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能分散，但戴尔承诺在款到后2～5天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200～300元的运费。如果戴尔模仿当当网在华东、华北、华南三大地区建立配送中心（这些配送中心规模并不需要像当当网那样大，可以是小中转中心），并与各个省市的第三方物流公司合作，建立起覆盖全国的配送网络，不但可以缩短交货期，而且可以避免局部地区的物流成本过高。

参考文献：

[1]宋文官. 电子商务概论[M]. 北京：高等教育出版社,2008.

[2]方美琪. 电子商务概论[M]. 北京：清华大学出版社,2004.

[3]蒋树森. 电子商务下物流配送中心规划方法研究：[硕士学位论文]. 西安：长安大学，2005.

[4]黎青松. B-C电子商务配送系统规划理沦研究：[博士学位论文]. 四川：西南交通大学交通运输学院，2000.

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