海尔服务管理案例分析

海尔服务管理案例分析（共6篇）

海尔服务管理案例分析 篇1

HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING

海尔服务营销策略分析

题 目 海尔服务营销策略分析

学生姓名 王士杰 专业班级 市场营销1341 学 号 201311208104 院（部）工商管理学院 指导教师(职称)常英（副教授）

完成时间 2016年 1月 4日

摘要

服务营销作为新型营销模式，日益受到企业的重视，也是目前企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的有效途径。家电行业既有其他行业服务的共性，也有他的特殊性，其顾客核心将取代产品核心，卓越的服务营销能力在理论上己经被广泛地认为可能是一个企业区别于另一个企业的核心竞争力之一，企业将更加注重提升顾客的满意度、忠诚度及顾客长期价值的开发。中国家电业市场的成长期是在20世纪90年代中后期，经过了较长时期的竞争后，行业上做大做强了不少企业，但是我国家电行业整体上水平还是较低，同时也存在许多的问题。本文主要对家电行业中服务营销最为成功的海尔集团进行研究。本文对服务的概念、服务营销的概念、特征及开展服务营销的必要性进行了阐述。分析了我国服务营销的现状和存在的不足，同时阐述了我国家电行业服务营销的不足和面临的威胁。而后通过分析海尔集团20年不断升级的服务营销创新模式，从被动服务到主动服务，再到感动服务。最后寻找服务营销新的发展模式，有效提升企业的核心竞争力。

关键词：家电业 海尔 服务营销

目录

1.公司概况...............................................................................................................................1 2.环境分析...............................................................................................................................1 2.1政治环境........................................................................................................................1 2.2经济环境........................................................................................................................1 2.3社会环境........................................................................................................................1 2.4技术环境........................................................................................................................2 3.SWOT分析..............................................................................................................................2 4．营销组合策略分析.............................................................................................................3 4.1产品策略........................................................................................................................3 4.2定价策略........................................................................................................................3 4.3渠道策略........................................................................................................................4 4.4促销策略........................................................................................................................4 4.5人员................................................................................................................................5 4.6有形展示........................................................................................................................5 4.7服务过程........................................................................................................................5 5.建议.......................................................................................................................................6 6.个人总结...............................................................................................................................7 参考文献...................................................................................................................................8

1.公司概况

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

2.环境分析

2.1政治环境

政治法律环境分析世界局势继续是总体缓和、局部动荡，和平与发展继续是各国关注的两大主题。中国政局稳定，致力构建和谐社会，不断的建立健全法律法规，使企业经营有法律保障；不断调整财政、金融、贸易和其它政策，为企业创造宽松的融资、外贸环境和条件。

2.2经济环境

随着我国经济增长方式的转变、产业结构的调整优化、以信息化促进工业化、推进城市化健康发展、促进区域协调发展和切实加强和谐社会建设六大重点的提出。促进经济增长方式转变的关键是在需求结构上，实现由主要依靠投资和出口拉动，向消费与投资双轮驱动、内需与外需共同拉动的转变；产业结构上，实现由主要依靠工业带动增长，向工业、服务业共同带动的转变投入要素上，向更多依靠人力资本和技术进步支撑的转变。国民经济继续保持较快增长，固定资产投资继续保持较高水平，居民消费价格指数呈现一定程度的上涨趋势。

整个经济环境对企业经营是有利的，对家电产品需求的迅的增加也提供了一个大好的经济环境。

2.3社会环境

在经济转型的过程中，人们的价值观也正在发生深刻的变化。随着人民生活 水平的逐步提高，人们更多地关心生活质量，人们的需求逐对由生理、安全需求层次逐步向社交、尊重和自我实现层次发展，个性化要求前所未有的高涨，用于日常消费的开支越来越多。

2.4技术环境

新技术向微型化、模糊化、电子化、智能化方向发展。家电产品的智能化成为家电产品一个新的房展方向。网络技术迅猛发展，逐步改变人们的生产和生活方式。

3.SWOT分析

优势

（1）企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；规范化管理相。（2）独一无二的管理模式，在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。

（3）坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络制造网络、营销与服务网络。

（4）打出了自己的品牌，在国内外享有较高的美誉。

劣势

（1）海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有大的突破。国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利，而中国的企业大多是低投入、低产出、低效益。海尔也是如此。

（2）海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。

三、卖点炒作，轻视广告文化建设。

四、单赢倾向：经销商始终游移。

机会

海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，海尔在 未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁

现在我国的家电企业越来越多，而且随着海尔国际战略的发展竞争对手越来越强大，海尔的竞争压力也就越来越大。

4．营销组合策略分析

4.1产品策略

以市场为导向的产品创新在产品开发上，海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题，因此，科技创新必须与市场紧密结合。海尔鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，获取用户的信息后再对难题进行研究解决，开发出满足消费者需求的技术和产品，投放到市场中去。这一体制通过科技创新创造了用户，创造了市场，为企业获取了利润。

4.2定价策略

不打价格战，重视价值海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，打价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量，个性化设计，品牌，服务的竞争。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周 云杰称：“我们从一千多到一万多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定哪个市场上推出什么样的产品。”在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。在各种家电品牌纷纷采取有奖销售，降价等促销手段的情况下，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。

4.3渠道策略

“多渠道发展，两条腿走路”在对销售渠道的选择上，家电生产企业应针对自己的产品细分和市场细分灵活和理地进行渠道分析。无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，而是针对所销售的不同产品类别，在不同的销售地域和市场环境中表现各自不同的渠道优势和销售效率。家电生产企业根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化。像海尔，在国内市场中建立了自己网络化的经营销售渠道，而在国外采取的多是外商代理制，但是无论采取什么方式，都是异曲同工，即以最适合的方式占领市场，创造出自己的品牌。

4.4促销策略

以社会为导向的促销策略海尔的促销策略是以社会为导向的促销策略。在新的市场竞争条件和不断变化的社会经济环境下，仅仅以市场为导向已不能适应这些变化，为此海尔开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中传播，维护和完善企业的形象，海尔集团的宣传促销活动都是集中于在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护海尔良好的企业形象。4.5人员

海尔人才观：人人是人才，赛马不相马――海尔的人才观。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。在创造顾客满意和建立顾客关系过程中，服务人员所担当的重要角色。服务员工代表组织，能够直接影响顾客的满意度。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。

4.6有形展示

由于服务本身是无形的，顾客常常在购买之前通过有形线索，或者有形展示来对服务进行评价并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。服务场景的设计可以影响消费者的选择、期望、满意度及其他行为。工作环境的设计同样会影响员工的工作效率、积极性和满意度。很多服务场景都需要设计有形空间和有形展示，以便能够同时支持顾客和员工的需求与偏好。同时，服务场景的设计必须能够吸引、满足、便利于顾客和员工二者的活动。在海尔的专卖店不仅可以看到海尔的各种产品而且还可以亲自体验，使顾客能对产品有一个深刻的认识。

4.7服务过程

海尔提供一站式服务流程，只要拨打海尔全国统一服务热线：海尔将提供专业的咨询和解答，如需要，安排优秀的工程师上门服务并详细讲解产品工作原理及操作过程，工程师家中的其它海尔产品做一次全面检查，如存在其它问题，将一并解决，最后工程师会主动向客户讲解产品使用常识，指导使用。客户的服务信息将同步反馈至海尔客户服务中心，海尔客户服务中心会进行跟踪回访，确保客户的满意。海尔星级服务的每次升级和创新都走在了同行业的前列。只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与 用户的零距离。

5.建议

随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种“原质”追求，大家电成了必备物件，小家电则成了质量和档次的象征、高雅，实用的小家电倍受青睐。海尔集团更应该做的是继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的产品。只有真正做到在市场上“想别人没有想，造别人没有造”，才是企业在当今激烈竞争的市场环境下立足壮大的根本所在。产品内涵应由此两方面进行延伸。

（1）横向延伸，企业做产品不应仅局限于产品本身，在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显。

（2）家电市场由原来单一的功能性需求，开始向功能性，装饰性，与房间的整体协调性并重转化，同时个性化消费倾向增强，数字和信息家电成为市场亮点。多元产品设计品牌是产品的核心，企业的灵魂。品牌的差异，应力求一种理性的质素支撑。只有以产品升级和市场领先为导向，方能建构企业真正的核心竞争力。家电的特点是需求多，品种杂，这种产品的非同质化决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求。同时，注重新产品的研发，由于家电更新速度迅速，畅销产品极易被模仿甚至照抄，只有保证新品开发速度，才能确定市场领先地位。海尔集团作为一家大型家电制造商，其提供的产品服务涉及到千家万户。为了吸引用户、确保信息的双向沟通、改变公众的误解、提高形象和信誉，就有必要强化公共关系。海尔集团应该利用新闻媒介、赞助福利事业、支持社会和社区活动、印刷宣传品和建立海尔统一形象识别体系等方式开展公共关系活动：积极举办有关宣传的文化活动，增加海尔集团的知名度；深入社区，积极参与社区活动，使海尔的形象深入千家万户，赢得社区居民的好感和信任，树立良好的企业形象和品牌形象，增强企业的社会责任感。6.个人总结

步入21世纪服务业逐渐成为各国经济新的增长点，我国现阶段服务业在GNP中所占比例是40%这和世界发达国家所占的比例还有一定的差距，因此我国还在这方面有很大的发展空间。通过我对海尔的了解，服务不仅仅是其产品的一部分了，而成为其市场影响力的一个重要亮点，这为企业的发展提供了一个新的方向，企业可以通过不断提升自己的服务策略来达到提高经济效益的目的。自我认为其产品市场导向型这种策略完全体现了服务营销的策略也是以顾客为上帝的一种真实表现。海尔的另外一个杀手锏我认为是完善售后服务，买了海尔的产品就是买了保障，这已成为大家普遍的一种观念，这无疑给海尔在产品推广及巩固市场占有率提供了又一强有力的保障，无形中有一次提升了海尔的品牌形象，对海尔树立世界品牌有着重要的作用。

参考文献

[1] 叶万春.服务营销学.[M].高等教育出版社.2001 [2] 郭国庆.服务营销管理.[M].中国人民大学出版社.2005 [3] 冯丽云.服务营销.[M].经济管理出版社.2002 [4] 于惠川.消费者心理与行为.[M].清华大学出版社.2012 [5] 余杰.消费心理学.[M].北京理工大学.2010

海尔服务管理案例分析 篇2

海尔集团是集各种家用电器于一体的国际知名品牌, 它同时获得了八项“第一品牌”的殊荣, 这让我不禁思考, 是什么让海尔集团获得如此殊荣?是其精美的外观?还是其特殊的性能?都不是。是其优质的售后服务。

目前, 家电售后服务的问题受到了很多人的关注, 无论企业营销策划人员还是社会学者都对其有着浓厚的兴趣。郑红、张振业较注重家电售后服务新解及创新模式的研究。贾书哲则较注重家电质量的研究。本文将从售后服务的重要性谈起, 系统地讲述影响海尔售后服务的核心要素, 并对海尔售后服务的实施效果进行分析, 最后对全文做一个系统的总结。

二、文献综述

(一) 国外研究现状。

Markc·Scott (2000) 通过对服务产业这一巨大而繁荣的产业结构、战略和经济运行规律的真实洞察, 提出了专业服务的重要性。并表明在未来将会有许多成功的企业是专业服务公司。弗列德·威尔斯马 (2000) 全面阐述了客户联盟是一种行之有效的新型商业运作模式, 并被许多成功企业所运用。企业通过建立客户联盟与客户共享信息, 互相取得信任。这样企业和客户都可以创造坚实可行的高额回报。詹姆斯·赫斯克特、厄尔·萨塞、伦纳德·施莱辛格 (2005) 提出了企业的利润与增长、客户满意度与忠诚度、员工忠诚与满意度等因素存在着正向关联的观点, 并且每一步都影响着其后的环节, 最终影响着企业的盈利。菲利普·科特勒 (2012) 通过研究表明客户关系管理 (CRM) 是当今管理的重心, 公司要做好维持和发展老顾客并通过建立良好的沟通桥梁, 更好地了解客户需要, 提供优质的服务。简·欧文·詹森 (2013) 归纳总结了服务业当前的结构和发展历程。服务业就业份额持续高速增长, 企业想缩小与顾客的距离就要将无形的优质服务提供给顾客。

(二) 国内研究现状。

牛海鹏 (2000) 表明企业要想在激烈的服务行业竞争中立于不败之地, 必须了解客户的心理。不仅要提供令顾客满意的产品, 更要提供具有优势的服务。贾书哲 (2002) 通过研究发现家电维修服务业规模小、起点低、服务网点散乱、综合竞争力弱等特点。并指出家电利润逐渐下降, 许多商家选择降低成本获取较高利润。据此他提出了家电维修应走向产业化的观点。辛桠 (2003) 通过对理论与现实的研究, 提出了流程管理将成为企业管理的重点。他以售后服务流程为研究对象, 设计出售后服务流程的相关框架, 并进行研究与分析。姜亚彬 (2004) 针对海尔集团的营销战略进行全面分析, 并对海尔销售提出了针对性的服务营销问题, 她总结出了海尔通过创新营销理念和服务体系的创新提高了品牌知名度与信任度的结论。米锦欣 (2005) 指出家电售后服务成为了消费者集中投诉领域, 并提出了我国家电售后服务市场发展不成熟的观点。他主要通过考察国内家电的发展历程, 对家电售后服务组织做了进一步探讨。郑红、张振业 (2006) 通过考察表明家电行业曾是我国竞争力最大的行业之一。而现今, 我国家电行业发展缓慢, 正陷入亏损的局面。他通过对家电行业的进一步探索, 提出了家电行业售后服务的新模式。方芳、徐福缘、陈世平 (2011) 发现家电行业中许多企业都建立了售后服务系统, 这使得供应商与顾客之间沟通变得便利。这改变了传统面对面的沟通方式, 减少了顾客的反馈时间, 大大提高了客户的满意度。秦丽 (2012) 疏理了家用电器产业的发展态势。通过实践, 整理出我国家电售后服务组织中存在的不足之处, 并提出促进售后服务发展的建议。罗清启 (2013) 归纳总结出中国家电产业发展走向。他提出品牌渠道成为主要销售渠道的观点。

这些对顾客关系以及售后服务的研究探索中表明了与顾客建立好良好的关系并随时保持联系获得回馈, 有利于在激烈的家电竞争中占据强有力的地位, 但他们没有分析到售后服务不是一个部门独立完成的。本文以海尔为例, 系统地对其售后服务的影响因素及实施效果进行分析。

三、影响海尔售后服务的核心要素

购买海尔产品的用户, 绝不单是为了海尔的产品去的, 更多的是被其高品质的售后服务所吸引, 而海尔能有今天的成就, 大部分就是归因于售后服务。售后服务具有极强的战略意义, 在产品趋于同质化的今天, 它已成为战胜对手强有力的武器。海尔集团正是看中这一点, 在21世纪的信息时代, 它将企业进行转型, 由“卖产品”转向为“卖服务”。

“卖服务”对企业的服务人员有较高的标准。对此海尔制定了员工行为规范。若有员工违背了规章制度, 便会受到处罚。但其目的并不是处罚, 而是希望员工在受到批评过后可以及时发现并解决自身问题。海尔严格的管理制度辅助了售后服务的成功。员工的严格律已大大提高了顾客的满意度, 并为企业赢得了更高的信任度。

(一) 影响海尔售后服务的基本因素

1、海尔成功的售后服务离不开服务人才的选拔与录用。

“人人是人才、赛马不相马”, 正是海尔的人才观。有一篇文章有这样一句话, 让我受益匪浅———“你能够翻多大的跟斗, 给你搭建多大的舞台”, 世界上不缺少伯乐, 而是缺少培养千里马的马场。

2、海尔优质的售后服务离不开对服务人员的培训。

海尔认为每一名员工都有自己的潜力。员工培训的目的就是帮助员工挖掘潜力。在20世纪七十年代初, 美国人认为受到严格训练的员工才是企业真正需要的人才。海尔运用立体人才培训体系, 自下而上地对每一层的员工进行不同的培训。海尔有多种培训形式:岗前培训、岗位培训、个人职涯规划培训、转岗培训、出国考察培训等。海尔最注重的培训内容是德才教育。首先是德, 其次是才, 只有做到与集团同心同德才能正确理解集团思路, 履行自己的职责。海尔同时还进行专业教育、价值观教育、全员提升素质教育等。一个优秀的服务工程师就这样在海尔员工培训中孕育出来。

(二) 海尔售后服务的具体流程。

海尔对待售后服务问题的态度———“只要顾客打一个电话, 剩下的事都由海尔去做”。下面就对其售后服务流程做一个系统的讲解。

当顾客购买的海尔洗衣机出现问题时, 无论客户什么时间拨打售后服务电话, 服务中心都会及时接听电话, 并将顾客所陈述的内容细致地录入到系统中。随后电话中心会立即与服务工程师联系, 将顾客购买的产品出现的问题与顾客的地址及联系电话一并交代。服务工程师在分析问题过后与顾客联系, 约定上门服务时间。在准备好工具箱备用零件后, 他们会在提前5分钟左右到达指定地点。上门服务时他们都会有自己的规章制度, 因此在服务中他们都会严格律己, 认真完成设备维修工作。服务过后, 海尔会及时做电话回访工作, 对顾客的满意度进行询问。

(三) 海尔集团对服务工程师上门服务的要求。

海尔在售后服务中与顾客进行直接沟通的是服务工程师, 他们的言谈举止代表了海尔公司的整体形象。服务工程师的服务态度与质量会直接影响到顾客对海尔公司整体的评价, 他们在售后服务中的作用是重中之重的, 因此海尔集团对服务工程师的要求及其严格。

上门服务前, 服务工程师要与顾客约好维修时间与地点, 但如果服务工程师无法在约好的时间到达, 就要及时与顾客联系道歉, 说明原因并改约时间;服务工程师要提前5~10分钟到达约定的地点, 不可以迟到, 要给顾客留下一个遵守时间愿意为顾客服务的好印象;在敲门前要整理好自己的仪容仪表, 要做到服装干净整洁, 面带微笑;敲门时要连续轻敲, 每隔30秒重复一次。如果没人应答要与顾客取得联系, 联系不上时要在门上附上一个纸条写上自己的联系方式, 以便顾客下次联系。

上门服务中, 服务工程师要准备好工具箱, 进门时要穿好鞋套, 如果在服务中把顾客的地板弄脏要向用户道歉并用抹布擦干净;进门后要主动出示上岗证并进行自我介绍;服务工程师要态度亲和, 礼貌待人, 谈吐得体;若顾客态度蛮横, 出现打骂现象, 服务工程师要与服务中心联系, 不可与顾客有正面冲突;如果将顾客的物品弄坏要照价赔偿。不可以喝用户的水, 抽用户的烟, 收顾客的礼物, 更不可以在用户家吃饭。

在服务后离开时, 服务工程师要对用户道歉, 附上小礼品和名片, 以便顾客随时联系。在服务后的2小时内要对顾客进行回访。如果顾客不满意, 要继续上门服务直到顾客满意为止。服务工程师不可以弄虚作假, 要确实履行让顾客满意的职责。

四、海尔售后服务实施效果分析

据报道, 海尔集团的数码影像迅速在激烈的国内数码领域占据一席之地, 2010年获得的“中国数码产品售后服务消费者满意度最佳品牌”权威大奖, 2011再次获得了此殊荣。这项殊荣不仅体现了海尔集团在数码影像领域的崛起, 也凸显了海尔在售后服务方面的竞争优势。在2007年海尔服务标准获得了“售后服务卓越贡献奖”, 使得海尔彩电推出的子品牌“IN-NOV+”成为了“中国数字电视年度盛典‘中彩联’揭幕仪式”的焦点。连续6年的时间, 海尔获得了50多个主要城市18~70岁的消费者的一致认可。这足以证明海尔在售后服务方面无可比拟的优越性。海尔卓越的服务被证明是维护顾客忠诚度必不可少的法宝。

海尔在售后服务方面获得了多种奖项, 有力地彰显了它在海尔售后服务上的强大威力, 其制定的创新性的服务标准大大推进了国家服务标准的制定, 同时也引起了国家权威标准机构的关注。海尔被“ICE国际标准可信性技术委员会”吸收成为其专家, 这也为中国掌握全球标准话语权做出了巨大的贡献。

五、结论

本文首先对售后服务的重要性进行分析, 再对影响售后服务的因素进行讲解。其次, 在系统地讲述海尔售后服务后, 大体描述了其对服务工程师的严格要求。最后, 对海尔集团的售后服务的实施效果进行整合。表明在21世纪的信息时代, 服务业的发展与经济发展有着较为密切的关联。现今家电趋于同质化现象较为严重, 优质售后服务才是击败敌人的致命武器。

海尔集团企业战略管理分析 篇3

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔集团不同发展阶段的战略：

2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

2.2 奠定基础期—多元化战略（1992年—1997年）

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。

2.3 国际发展期—国际化战略（1998年—2005年）

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经

不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。这一阶段的主要特征为：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2.4 新世纪发展期—全球化品牌战略（2005年—今）这一阶段的特征为：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。海尔先难后易的战略分析

海尔战略上的先难后易是指海尔把目标市场定位在欧美等最具有竞争力的国际市场，然后再运用品牌的影响占领其他市场。海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点就是有“冰箱鼻祖”的德国，高举高打，先打开最难进入的市场，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家市场。美国市场是制度最为健全、竞争最为激烈、最难进入的市场。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立的海尔制造中心、在纽约建立的海尔营销中心、在洛杉矶建立的海尔设计中心已经组合成为设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。并不是所有的企业都能实施这种先难后易的战略手段，成功实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力，作为高知名度、高美誉度、高市场占有率的海尔当然具备实施该战略的实力。

3.1 技术能力

企业必须有较强的研发能力、设计能力和先进的生产制造技术，能够开发出世界主流市场需要的产品。海尔多年来始终坚持技术进步与技术创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构造一代”的能力，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先水平的计算机辅助设计系统，产品实验室已同世界接轨。对市场敏感，善于经营的海尔正确认识到，企业的目标是满足顾客多样化需求，而不仅仅是生产产品，产品仅是满足需求的一个手段。

3.2 资金支持

要有丰富的资金或较强的筹资能力，能够开展大力度的国际营销活动，如做国际广告、参加国际展销会等，以克服当地消费者的原产地效应，树立国际品牌形象。所谓原产地效应是指国外消费者对某产品的态度往往与产品的原产地有关。例如，人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国产的家电、日本产的丝绸，他们就不那么信任。所以在有些情况下，原产地效应会成为发展中国家家电产品进入国际市场的一种障碍。海尔集团在刚进入欧美市场时，就遇到了这种障碍，为了克服这种障碍，海尔必须开展国际营销，当然这必须有强大的资金做后盾。据统计，2001年海尔全球营业额达到602亿元人民币，从中国直接出口创汇4。2亿美元，海尔正是有了这种雄厚的资金支持，才得以顺利开展各种国际营销与公关活动，为步人国际化道路

打下了坚实的基础。

3.3 管理服务特色

企业要有自己的管理特色和服务特色，树立牢固的市场意识，创造自己的品牌，以赢得顾客，赢得市场。大凡了解海尔的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海尔管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，这并非所有企业的职工都能做得到。然而，海尔人却能做得到，凭借的是什么?在海尔，只有树立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有进步。通过日清日高人人明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高，从而形成一种自我鞭策机制。近几年，海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔，这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。3.4 优秀领导

企业要有战略性眼光的优秀的领导。海尔CEO张瑞敏无疑已经成了当今中国成功企业家的代表人物。2001年7月，张瑞敏成为《福布斯》杂志的封面人物，同年9月，张瑞敏荣获“中华管理英才”称号。在《金融时报》评选的“全球3O位最受尊重的企业家”中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，进入全球有影响力的企业家行列。学海尔，学什么?首先学张瑞敏。张瑞敏是一个哲商，显然他的管理方式是通过哲学家的思维而形成的。海尔能有今天的成就，非常重要的一条是有一位德才兼备的企业领导人。就拿海尔在美国建厂一例来说，当时很多人对此感到迷惑不解，然而，张瑞敏这样解释：“可以说这是一种逆向思维。

成功的海尔售后服务流程 篇4

良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。

一．工程师接受服务任务

1．接到上门服务任务

在接受顾客上门服务任务时，首先要明确并保证用户信息准确，用户信息包括：用户姓名、地址、联系电话（或传呼、手机等）、产品型号、购买日期、故障现象、用户要求等等。如信息不详细，如地址不详、电话错、无产品型号、无购买日期故障现象不详等，首先同派工的信息员或调度核实，如核实不到则直接联系用户核实。

2．对用户信息进行分析

（1）根据用户反映的故障现象分析可能故障原因、维修措施及所需备件。如果是用户误报或使用不当，可以电话咨询而不需要上门，但应电话咨询、指导用户正确使用，2小时后跟踪回访用户使用情况；如果有可能无此备件，则马上领用或申请备件。

（2）据用户地址、要求上门时间及自己手中已接活的情况分析能否按时上门服务，如果是时间太短，不能保证按时到达，或同其他用户上门时间冲突，要向用户道歉、说明原因，征得用户同意与用户改约时间；若用户不同意，转其他他人或反馈中心信息员。

（3）此故障能否维修？如果是此故障从来未维修过或同类故障以前未处理好，应立即查阅资料并请教其他工程师，或同中心、总部联系。

（4）此故障能否在用户家维修？是否需拉修？是否需提供周转机？有可能无法在用户家维修，需要拉修的，应直接带周转机上门。

3．联系用户

在问题确定并找到解决方法后，应电话联系用户，确认上门时间、地址、产品型号、购买日期、故障现象等。

（1）如果离用户住地路途遥远，无法保证按约定时间上门，要向客户道歉说明原因并改约时间。

（2）如果客户地址、型号或故障现象不符，应重新确认，按确认后的地址、型号或故障现象上门服务。如果客户的产品超保，要准备收据（发票），按公司规定的收费标准进行收取费用。

（3）如果问题属用户误报或使用不当的信息，服务工程师电话咨询指导用户使用，若用户不接受咨询，服务工程师应上门进行服务；为了预防咨询错误或误咨询，凡咨询后的用户2个小时后必须回访用户，确保用户没有问题。

（4）如果用户电话无人接，服务工程师应改时间打，如再晚就不能按约定时间到达则直接按地址上门，及时向中心反馈中间结果；如果用户恼怒，拒绝服务工程师上门，应耐心听取用户发泄（注意中间要应答，让用户知道你在 听），并本着承担责任，解决问题的原则与用户沟通，征得用户同意上门，接受服务；如果用户一直联系不上，服务工程师要按地址上门，或用户不在家，则给用户留下留言条，留下电话，希望用户以后再联系。

二．准备出发

1．准备好各种服务工具

服务工程师应准备好维修工具、备件（或周转机）、五个一道具，保修记录单、收据、收费标准、留言条、上岗证等，其中垫布属于必备物品，以免弄脏用户的东西。为了防止物品带错或漏带，服务工程师在出发前都要将自己的工具包对照标准自检一遍。

2．服务工程师出发

服务工程师出发时间要提前1小时根据约定时间及路程所需时间确定，以确保到达时间比约定时间提前5-10分钟。服务工程师要根据约定时间及路程所需时间倒推出发时间，以预防出发晚导致不能按时到。

3．服务工程师在路上

如果路上不出现塞车或意外，服务工程师在其他用户家不要耽误，以确保到达时间比约定时间提前5-10分钟；若服务工程师在路上遇到塞车或其他意外，要提前电话联系向用户道歉，在用户同意的前提下改约上门时间或提前通知中心改派其他人员；如果服务工程师在上一个用户家耽误时间，应将信息反馈信息员或相关人员，以便通知到用户。

三．正式服务前的工作

1．服务工程师进门前的准备工作

服务工程师应首先检查自己的仪容仪表，以保证：海尔工作服且正规整洁；容仪表清洁，精神饱满；眼神正直热情；面带微笑。

为预防服务工程师着装为非海尔工作服或衣服脏、不干净，服务工程师头发长且篷乱，胡子过长等，海尔严格要求服务工程师平时要注意自己的修养，另每天上班前要对自己的仪容仪表进行检查，在敲用户家门前，要首先对自己的仪容仪表进行自检，直到符合服务规范方可敲门。

2．敲门

虽然敲门只是一个微不足道的普通动作，但海尔照样严格要求服务工程师，一丝不苟。海尔规定的标准动作为连续轻敲2次，每次连续轻敲3下，有门铃的要先按门铃。海尔要求服务工程师平时多加练习，养成习惯；另敲门前稍微稳定一下自己的情绪，防止连续敲不停；敲的力量过大。

如果用户听不见，或有其他事情无法脱身或用户家无人，服务工程师应每隔30秒钟重复1次；5分钟后再不开门则电话联系；电话联系不上，同用户邻居确认，确认用户不在家后，给用户门上或显要位置贴留言条，等用户回来后主动电话联系用户：同时通知中心（话务中心）。为了预防用户在楼下等待，服务工程师应到楼下周围查看，有无用户在此等候。

3．进门

服务工程师按约定时间或提前5分钟到达用户家，第一要自我介绍，确认用户，并出示上岗证。

（1）如果服务工程师遇到迟到，未按约定时间到达，用户不高兴甚至不让进门等情况，海尔给服务工程师提供了各种解决方法：如用户有联系电话，必须在同用户约定的时间前1~2分钟同用户取得联系，道歉取得用户的谅解。

若服务工程师迟到时间小于15分钟，应首先向用户道歉，可以以交通受阻为理由向用户解释，争取得到用户谅解（不能以服务用户太多为理由）；若用户要赶时间可主动提出改约，再按约定时间提前上门。

若服务工程师迟到时 间超过15分钟（或更长）首先向用户真诚道歉，可解释为本来是安排其他师傅上门，但他在另一具用户家耽误了，临时改派我来，所以耽误了时间，希望得到用户的谅解，可赠送小礼品；若道歉不接受，再由售后经理上门道歉。

（2）如果用户不在家，服务工程师要表示道歉，离开并落实原因，及时找到用户；如果用户本人不在家（在家的是保姆等），而不让进门，服务工程师应亮出自己的上岗证，向对方说明事由，请对方马上联系用户确认，特殊情况下改约。

（3）若用户对上门服务工程师资格表示怀疑甚至不让进门，服务工程师应首先亮出上岗证，给用户进明是受过正规培训的；把海尔的投诉、监督电话告诉用户；通过规范的咨询语言，熟练的维修技术来赢得用户的信任；如用户就是不让进门，则同用户改约时间，由售后经理亲自上门。

（4）服务工程师有可能遇到报修产品不在此处而在别地的情况，在这种情况下，服务工程师应在征得用户同意的前提下，由用户带领到产品所在地或自行前往或改约重新上门。

（5）如果用户家临时停电或用户临时有事出门，在征得用户同意的前提下改约时间；如果用户正在吃饭，服务工程师应等用户吃完饭再上门，也可按用户的意见办。

4．穿鞋套，放置工具箱

服务工程师穿鞋套时，先穿一只鞋套，踏进用户家，再穿另一只鞋套，踏进用户家门。如果用户不让穿，服务工程师要向用户解释为工作纪律，原则上必须穿；特殊情况下可按用户的意见办理。如果服务工程师穿鞋套站在门外，进门前要擦干净鞋套。为了预防鞋套太脏、破烂、太旧等，工具包内要带备用鞋套一付。

放置工具箱时要找到一个靠近产品的合适位置，在保证工具箱不弄脏地面的前提下放好工具箱，取出垫布铺在地上，然后将工具箱放在垫布上。安装时，用盖布盖在附近可能因安装而弄脏的物品。海尔要求服务工程师出发前一定要自检，以防止工具箱、垫布太脏，工具箱内工具不整齐、乱，零部件放置杂乱、脏等，给用户造成坏印象，影响公司形象。

四．开始服务

1．耐心听取用户意见

服务工程师要耐心听取用户意见，消除用户烦恼，服务工程师服务语言要规范，海尔要求服务工程师的语言文明、礼貌、得体；语调温和，悦耳、热情；吐字清晰，语速适中。

如果用户恼怒，情绪激动，服务工程师要耐心、专心听取用户发泄，眼睛注视用户并不时应答，让用户知道你在认真听；若用户拒绝修理，要求退换弄清用户不让修的原因，从用户角度进行咨询，打消用户顾虑，让用户接受检修服务；如果用户有强烈要求维修工休息，喝水，抽烟等违反海尔服务规范的行为，服务工程师要详细讲解海尔服务宗旨及服务纪律，取得用户理解。

2．故障诊断

服务工程师应准确判断故障原因及所需更换的零部件，若超保产品，则向用户讲明产品超保需收费，征得用户同意并出示收费标准。

（1）如果服务工程师对故障原因判断不准，就以拉回通过检测仪全面检测为理由拉回检查；若所需更换备件未带，备件不好或错，服务工程师应向用户表示歉意，仅凭电话所叙述的故障现象进行判断，所带备件不对，如果用户有时间，可以马上回去取备件，如果用户暂无时间，则与用户重新约定合理时间上门服务；如果机器正常但用户认定有问题，服务工程师应用规范的咨询口径向用户进行合理咨询。

（2）服务工程师要严格按公司下发的相关技术资料，迅速排除产品故障。能在用户家修复的就现场修复，不能在用户家维修的，委婉向用户说明需拉回修，并提供周转机。.对需拉修产品外观进行检查，出示欠条并签字。如安装产品，则安装前要与用户商量安装位置，尊重用户意见，但如果用户意见违背安装规范，则应向用户说明可能会出现的隐患，请用户再斟酌，但最后的意见一定要由用户来确定。

在用户家言行一定要规范：工具、工具包、备件等维修时用的或从产品上拆卸下的一切物品必须放在垫布上；尽可能不借用用户的东西，特殊情况下如需借用，则必须征求用户同意；如需移动用户家摆放的物品时，必须事先向用户说明，并征求用户同意；要借用户家的凳子或其它物品时，必须事先征得用户同意，踩时必须用垫布防护；绝对禁止在用户家抽烟，喝水、吃饭、留宿；绝对禁止使用用户家的洗手间和毛巾等；进行产品或家具搬运时，不允许在地板或地毯上推来拖去，给用户家损坏东西应照价赔偿，并表示歉意。

（3）在实际维修中，如果.用户小修不让换件，服务工程师要向用户咨询解释；.如果在用户家无法修复，需拉回维修而用户不让拉修，或怀疑将好件给换掉或怀疑产品有大毛病而不让位修，服务工程师应以维修后需全面检测为由，讲明拉修的好处，说服用户拉修；如用户就是不同意拉修，则在用户同意的前提下在用户家中修，可让用户记下备件编号。同时为用户提供周转机，将用户产品拉回，提供收条，并跟用户约定送回时间，按规定时间送回。

（4）如果在维修中遇到新的问题，服务工程师要暂时回避用户，及时将新问题反馈到中心或总部技术科，争取当场解决，若无法保证当场解决则以检测为由说服用户拉修。如果用户不同意维修，要求退机或换机，符合退机或换机条件的，服务工程师应按用户要求给予退机或换机；不符合退机或换机条件的，给用户认真解释国家三包规定，通过真诚的服务来感动用户；特殊情况上报中心请示。如果.用户要求给予赔偿，服务工程师不要轻易答复用户，报中心请未示后办理。

（5）如果服务工程师在用户家服务时接到另一上门信息，需马上上门处理，要向用户解释需打个电话（不准用用户家电话），向中心讲明现正在用户家服务及尚需时间，由中心根据用户的轻重缓急程度改派其他服务工程师或同用户改约时间。

如果在维修时遇用户家吃饭而产品一时不能修复，原则上在征得用户同意的前提下继续维修，如确有不便则清理现场，与用户约定等用户吃完饭再回来，明确再回来的时间（不能在用户家吃饭）；若用户强烈要求服务工程师吃饭，则婉言谢绝。

（6）服务工程师如果遇到用户以他提出的条件没有得到满足为由，扣押服务工程师或扣押服务工程师工具，或用户态度蛮横，对服务工程师打骂等情况，不要同用户发生正面冲突，电话通知中心，由中心出面处理。

（7）试机通检。服务工程师要保证产品修复正常，且无报修外的其它故障隐患。如果产品未修复，要重新检修或拉修；存在其它故障隐患要将其它故障隐患一并排除掉；若服务工程师没有时间试机，则两小时后跟踪回访，以确保机器运行恢复正常。

（8）指导用户使用和产品清擦及现场清理。服务工程师在试机通检后，要向用户培训产品的基本使用常识及保养常识，对于用户不会使用等常见问题进行讲解耐心讲解。

维修完毕后，服务工程师要将产品恢复原位，用自带干净抹布将产品内外清擦干净，并清擦地板，清理维修工具。让用户签意见之前，自己要对产品及现场自检一遍，整理工具箱，对工具箱自检一遍，防止产品清擦不干净或现场清理不干净、工具遗漏在用户家等；如果产品搬动复位时将地板、产品碰坏，给用户照价赔偿。

五．收费

1．升级费用

在上门维修前服务工程师要首先给用户出示收费标准和服务政策。如果使用备件要给用户出示备件费用，按用户要求给用户升级收费并给用户开具发票或收据；用户要求将旧件折费的，服务工程师要给用户讲明服务政策及公司规定，按标准收费。

2．软件收费

上门安装一个月内的软件，给用户免费调试并培训到位；三个月后的，给用户调试，收费并给用户开具发票或收据。

3．超保收费

出示收费标准，严格按收费标准进行收费，并开具收据，如用户要求开发票，则必须给用户开发票。如果收费标准与用户保修证标准不符，要以二者中最低收费标准为准，若现场未带发票，应与用户约定再送发票或寄发票。

4．其他

如果保收费用户不交，或要求减免费用再修，服务工程师要详细向用户解释国家三保规定及保修期范围，以真诚打动用户，让用户明白收费的合理性，如果用户一再坚持则将信息处理结果报回中心，根据中心批示处理，特殊情况向中心领导汇报，请求批示。

六．服务完毕

1．征询用户意见

服务工程师在维修完毕后要详细填写保修记录单内容，让用户对产品的维修质量和服务态度进行评价，并签名（如故障原因及维修措施需对用户进行适当隐瞒，则这两栏可以不填，等回到维修部后再进行填写）。

如果用户不填意见和签名，不要强迫用户签名；用户不满意则跟踪服务直至用户满意为止。

2．赠送小礼品及服务名片

最后服务工程师要向用户赠送小礼品及名片，若用户再有什么要求可按服务名片上的电话进行联系。如果用户要求服务工程师留下电话，服务工程师要向用户解释，名片上的电话为公司服务电话，若有什么要求我们都会及时上门服务。

3．向用户道歉

同用户道别时，服务工程师要走到门口时先脱下一只鞋套跨出门外，再脱另一只鞋套，站到门外，最后再次向用户道。如果在用户家中脱了鞋套，服务工程师要用抹布将地擦拭干净，并向用户道歉。

七．回访与信息反馈

1．回访

对没有彻底修复把握的用户信息，维修工3小时后回访（正常情况下由电话中心统一回访，或中心回访用户），若回访用户不满意，则重新上门服务直至用户满意为止。

2．信息反馈

海尔案例分析 篇5

海尔近20年来的高速增长被国内外视为奇迹，被选入哈佛MBA案例库。它是如何保持长年的高速增长，一举成为国际品牌运营商的？以下对海尔的发展和竞争力方面做些分析：

1.在全球范围内整合资源，搭建国际化企业发展方向。早在2000年海尔就在主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔商流推进本部、海外推进本部以国际品牌运营商为定位，构建了国际一流营销网络；海尔物流推进本部也按照国际惯例实现了全球采购。在国内，通过专卖店、加盟店和服务体系以及店中店、仓储式卖场为用户提供个性化、零距离服务。在国外，其产品已进入大型国际连锁店，与国际名牌同台竞争。

2.企业按照国际化企业规范运作。海尔是中国“走出去”战略中最早的一批企业，没有什么可借鉴的经验。在成功走出国门之后，海尔为适应国际竞争，进行了三次管理创新。

业务流程再造使海尔从封闭的系统转变为开放，从传统企业的中向一体化转变为横向网络化，形成了企业内部和外部相连接的结构，实现了与用户的零距离。同时与国际化企业进一步接轨。

为了激发员工活力和创造热情，在企业内部，实施市场链接机制，搞“负债经营”。企业内部各工序、各部门之间，都是市场关系，以合同方式来制约双方应提供的服务，并根据服务质量来索酬或索赔。

2000年，海尔率先在全国开展B2B定制营销，实现按单生产。

3.成为本土化的国际品牌。在创本土化名牌的过程中，处于世界领先水平的技术和产品使海尔在海外进一步确立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增长拉动国内市场的发展。海外市场的迅猛发展对海尔的生产能力提出了更高要求，海尔于2000年建成“三园一中心”。为海尔的全球战略培养了国际化人才，大大提高了国际竞争力。

海尔在激烈的市场竞争中能取胜，成为中国企业的典型代表。它与其他中国企业相比下优势在于：

1.在其国际化的过程上，在不同的阶段实施了不同的战略。(企业战略明确)

名牌化战略阶段，只生产冰箱一种产品，并在此期间，积累了一些企业管理经验，为后来的国际化品牌打下了基础。

多元化战略阶段，从一个产品向多个产品发展形成多元化，从白色家电开始进入黑色家电领域。

国际化战略阶段，产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。

全球化品牌战略阶段，海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2.拥有足够的生产要素。海尔在全球主要经济区域搭建了自己的贸易、设计、制造、营销与服务网络。这些网络使海尔有足够的能力批量生产产品。

3.产品覆盖面广，更易满足国内外需求。海尔的产品涉及冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个领域。同时拥有自己的全球化贸易、设计、制造、营销服务网络，可以更好的为消费者提供零距离服务。其拥有的设计网络，也可以紧跟国内外需要，研发出新产品给企业带来生机。

4.优秀的企业文化。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。经过20多年的发展，逐渐形成了海尔自己独有的以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的企业文化。伴随着海尔无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

5.国际化的发展战略。海尔勇敢的走出去，从无到有，从中国走向世界。得益于他国际化的战略理念。建立了全球化的贸易、设计、制造、营销和服务网络。

海尔服务管理案例分析 篇6

当前,经济全球化的趋势越演越烈,越来越多的跨国公司应运而生。高效的财务管理和资金运作成为跨国公司跨国、跨区运营过程中重要的管理课题。财务共享服务模式作为一种创新的财务管理模式已经被大量欧美大型企业广泛应用,并被证实效益显著。我国企业引入财务共享服务模式较晚,目前,我国的财务共享服务模式仍然处于发展初期,仅有少量的大型企业在不同程度上试行。而且试行企业在应用这种管理模式的过程中,基本都遇到了一系列需要解决的问题。破解发展的滞后与不足,是解决我国企业,特别是跨地区集团企业实施财务共享服务战略并将财务共享服务模式推而广之的关键。因此,本文以财务共享服务模式为研究对象,在财务共享服务模式理论基础之上,剖析财务共享服务模式在我国企业集团应用存在的问题,提出相应的建议,旨在为后续企业成功应用该模式提供借鉴和指导。

二、财务共享服务模式

财务共享服务并不是一种全新的概念。福特公司是世界公认的第一个设立财务共享服务的企业,早在20世纪80年代初就在欧洲建立了财务共享服务中心。直到20世纪90年代初期,道尔、惠普、IBM等公司也相继采用财务共享服务。目前,道达尔润滑油、巴斯夫、诺华公司、拜耳、陶氏化学等世界500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。国内大型企业如海尔集团、长虹集团等也逐步尝试建立了财务共享服务中心管理模式。根据埃森哲公司的调查,30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。财务共享服务的出现使得企业无论在财务工作的内容、服务方式方面,还是在财务工具的运用及财务在企业中所处的位置方面,都发生了改变。

财务共享服务模式作为企业未来发展的有效管理工具,正日益受到众多企业的青睐。同时,服务拓展至决策支持和专业服务等多种类型也成为了其必然的发展方向。对此,我国企业应当不断借鉴国外先进共享服务的理念和操作模式,与时俱进,吸收精华。

(一)内涵

财务共享服务是建立在信息及网络技术发展基础上创新发展而成的一种财务管理方式,是企业集团通过一个共享服务中心来集中处理下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作,或不同国家、不同地区重复的,业务量较大、附加价值较低的会计业务。

国外对财务共享服务模式的理论研究比较成熟,主要从财务共享服务概念、财务共享服务的优势、财务共享服务的流程再造与关键因素等方面进行了研究。Schulman等(1999)给出财务共享服务定义:财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起,以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务,以最终提升企业价值。Denburgh(2000)指出,财务共享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性,在不增加人员的条件下适应公司发展。

纵观国内学者关于财务共享服务模式的研究,则主要可以归纳为财务共享服务的概念界定、实施、优势和选择四个方面。张瑞君、陈虎、胡耀光等(2008)立足于中国企业财务共享实践,将集团财务共享服务概括为:抽离企业分散的财务基本业务,将之集中到一个新的财务组织中统一处理。这个新的财务组织通过业务伙伴的形式,运用信息网络为分布在不同国家和地区的集团成员提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,为企业创造价值。

(二)特点

财务共享服务在很多方面与其他共享服务具有相同的特点,但最大的不同就在于财务共享服务的业务种类是财务。因此,严格地说,财务共享服务模式是作业管理模式的一种。将原本分散在各业务单元的重复性的财务业务整合到一块,交由财务共享服务中心进行集中处理,以此促进企业将有限的资源和精力投入于核心业务,从而达到节约成本、整合优质资源、提高工作效率、提升客户满意度等目的,最终保持企业可持续的竞争力。与传统的财务管理模式相比,财务共享服务模式是一种创新的管理模式,其具有服务性、技术性、规模性、统一性、专业性的特点。

虽然财务共享服务模式能给企业带来成本降低、经营效率提高、服务质量改善等益处,但它具有一定的适用范围,一般适于大型的企业集团或者跨国公司。

(三)理论基础

1. 竞争优势理论。

该理论强调企业采用低成本和差异化的战略是企业竞争优势的来源,向客户提供的产品和服务比竞争对手更好,才能使企业获取超额利润。财务共享服务中心通过专业化分工,由专业人员集中处理专门的业务,极大提高了工作效率,降低了人力资本。同时,这种财务管理模式也将固定成本分摊到更加成熟的产品上,形成规模经济,采取低成本的竞争策略。

2. 交易成本理论。

随着组织内部营运成本的增加,各个部门间的沟通成本和协调成本等都在不断的提高,此时组织内部的官僚主义作风就逐渐开始蔓延,带来的一系列后果就是效率和工作水平的不断下降。而为了维护组织内部的稳定,此时可以实施一些手段比较温和的服务模式,财务共享的服务模式就应运而生。

3. 委托代理理论。

通常在传统的管理模式下,信息的不对称很容易导致管理上的失控,而通过采取财务共享服务模式,则在一定程度上缓解了这种信息不对称的程度,管理上失控的风险得到一定的控制。母公司对子公司的管理能力加强,集中监管的职能也得到有效的执行。

三、我国财务共享服务的现状透视———海尔集团案例分析

海尔集团成立于1984年,由一家濒临倒闭小厂,历经30年发展壮大成为全球白色家电第一品牌。截至2013年,海尔集团全球营业额已接近两千亿元,在世界范围内的17个国家建立了所属子公司,旗下拥有7万多名员工,产品在全球范围内的多个国家和地区进行推广与销售。海尔集团目前在世界范围内已经逐渐建立起了一百多个子公司,企业资产的规模和资产周转率都高于行业的平均水平。在收购了三洋和斐雪派克之后,海尔集团资产规模更是得到了快速增长,公司流动比率和速动比率都低于同行业水平。海尔的财务管理历程已经成为激励许多企业进行改革的标杆。

海尔集团于2006年开始着手对财务管理部门进行改革,旨在构建更为专业化的财务管理系统,将原有的财务单元分为三个中心,分别负责核算、成本、经营。2007年,海尔集团在整个集团范围内实施了流程再造,这也是在实施财务共享服务过程中最为关键的一个环节。此后,海尔集团在向海外扩张的过程中也复制了此种步骤。

海尔集团通过几年的时间,基本构建成了目前的财务管理模式。在此管理模式中财务人员的工作职能被分为三类:第一类,战略财务。主要负责整个集团的财务战略的制定。第二类,IT财务。主要在集团内运用计算机技术实现信息的交流,构建云端管理模式。第三类,分散财务。

海尔集团在实施财务共享服务之后,于2012年荣获了全球最大的、顶级的会计师组织CIMA颁发的“2012年度最佳财务共享服务中心奖”,充分肯定了其财务改革前后财务指标的变化。

业务规模方面:在财务共享服务实施前,海尔业务规模达到约1000亿元人民币;共享后,约为1500亿元人民币,业务规模得到大幅度的提升。

财务人员人数方面:在财务共享服务实施前,约为1400人;共享服务实施之后,约为1040人。其中会计核算人员由实施前的1100人,在经过一系列的职能改革后缩减至240人。而财务管理人员却由共享前的约300人增至800人,这些财务管理人员把工作的重点转移到整个集团的财务预算、集团内部控制、资金的周转及业务支持等偏向于财务管理方面的工作。

服务标准方面:在财务共享服务实施前,由企业财务部门制定一套完整的标准统一执行;在共享服务实施之后,一般是集团总部与各个业务单元子公司签订保障服务实施的协议条款。

关账日期方面:由财务共享服务实施前的10个工作日缩减至共享后的3个工作日。

资源管理方面:在财务共享服务实施前,集团和各个子公司都只对自己的业务负责,各单位在流程、标准和原则上都存在着一定的差异,造成了资源的分散与浪费;共享后,海尔集团建立了包括10大类120个子流程9个业务小组,企业财务管理无论是在个性化还是在效率上都得到了满足。

四、海尔集团应用财务共享服务模式存在的问题

尽管海尔集团应用财务共享服务后取得了许多成效,但在执行过程中依然不尽完美。在海尔集团丰富的管理经验和实践经验的背后,依然存在些许不足之处。

(一)财务人员收入分配不合理

海尔集团也存在着大部分企业都存在的弊端就是企业员工收入分配不合理,基本是依靠岗位来制定基本工资以及绩效,员工的积极性不能够得到调动,工作兴致不高。而这种收入分配不公平的问题却一直无法得到根本性的解决。依据调查显示,近三成的财务人员对工作待遇不满意。

(二)财务人员综合素质参差不齐

海尔集团在近几年来虽然引进了大批的人才,但是还需要一定的培养时间,财务人员的综合素质有待提高。由于财务人员素质不高,导致公司制度对财务数据的要求与财务人员的数据处理能力之间的矛盾长期存在。

(三)财务管理概念尚未深入人心

由于海尔集团是实行工厂、财务、后勤等各个部门独立的工作制度,“财务管理是属于财务核算部门的工作”的观念依旧存在,财务管理的概念并没有深入人心。基层员工往往只重视技术和产品生产,财务人员往往只重视数据的收集与整理,没有形成一套完整的财务核算理念。同时,财务数据所反映的财务压力不能传达至所有员工身上,在企业生产中普遍存在着浪费的现象。

(四)财务共享服务执行力不足

公司在推行财务共享服务之后,大部分企业员工都会认为财务共享服务仅仅是财务人员的工作,财务共享服务的执行力度明显欠缺。目前,在海尔公司虽然形成了以计算机等网络技术为依托的电算化财务管理系统,但是对于成本的管理与控制仍然不到位。会计方面某些特定和关键环节,并不能够用电脑或者简单的电算化进行处理。

五、政策建议

根据海尔集团应用财务共享服务模式存在的问题的分析,在吸取国外应用财务共享服务模式经验的基础上,我国财务共享服务模式的建设可以从以下几个方面入手。

(一)提高员工的整体素质

财务共享服务中心的人员素质高低直接决定了财务工作完成的质量高低。企业必须加强相关人才的培养与储备,提高财务共享服务中心人员的整体素质。通过强化专业培训、加强员工队伍建设等方式,保证财务分析、风险管理、资产管理等核心的财务工作及时、准确地完成。

(二)构建科学的绩效考核指标体系

管理者应该结合本企业财务共享模式的特点,建立科学全面的绩效指标体系,客观真实地考核企业绩效。可以考虑采用平衡计分卡等方法,从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习和创新维度衡量考察企业绩效,构建财务共享模式下绩效考核指标体系。

(三)强化流程管理制度的执行力

一是要提升流程管理理念,可以从基层人员、流程管理人员、中高层管理人员三个层次开展培训工作,促使企业各阶层人员加强对流程管理的认识,提升流程管理理念。二是要培育流程管理制度执行文化。推动流程制度的执行,在企业内部自上而下形成一个具有共同价值观的流程执行文化。

(四)实现数据间的相互流通

企业运营效率的提高,不仅要在业务数据和财务数据间实现关联,也要实现业务数据间的交流应用。实现业务数据在业务中心很好地沟通与交流,可以使得业务资源得到优化配置。

六、结语

海尔集团在实施财务共享服务方面取得的巨大成就为我国集团企业提供了一个良好的借鉴模板。通过对海尔集团实施财务共享前后状况的分析,我们可以看到财务共享服务是大型企业集团在迈向规模化发展的过程中的一种行之有效的财务管理方法。由于我国具有独特的国情和市场环境,仅仅生搬硬套国外的经验模式是行不通的。因此我国的集团企业在实施财务共享服务的过程中,要始终做到从自身的实际情况出发,结合自身的生存模式来进行不断的调整与改进,真正探寻出适合集团企业自身的发展模式。

参考文献

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