案例海尔的目标管理

案例海尔的目标管理（通用8篇）

案例海尔的目标管理 篇1

海尔的奥秘

一、东方神话

“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。

“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。

二、扩张的基础

“资本”是船

海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。“海尔号”有多大？

海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。资本是逐步积累起来的。从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。质变以量变为基础，量变以质变为界限。而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。

名牌是帆

资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。他一上任，觉察到了市场信号，发出的号令是：“起跑创名牌，冲刺到名牌！”重任肩上挑，使命不能辱。76台冰箱不合格，他不是降价处理。而是扬起铁锤，一台一台砸烂。要的就是这样一个震撼人心的效应：海尔产品件件皆一流！海尔人决不能心存“二等品”意识！13年来，“海尔”两字迅速膨胀，海尔优势逐年上升。今天，可以理直气壮地宣告，海尔已是中国家电第一名牌，是世界家电一强。

海尔品牌的价值，经权威部门评估。1995年为42.6亿元，1996年为77.36亿元。国人喜欢海尔，洋人认识并接受了海尔。英文本是世界通用的文字，可美国、德国的经销商却偏偏在自己的包装和名牌上，赫然印上“海尔”两个大大的中国汉字。

文化的灵魂作用

海尔拥有一座采之不竭，取之不尽的“富矿”，那就是企业文化。海尔员工人手一本巴掌大的小册子《海尔企业文化手册》，总共30页，精致得特别，精致得可爱，这就是海尔文化的“经典著作”。全书三部分11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。全书不足5000字，但它是企业文化“全书”。“全书”并非全部，看企业文化的真谛，主要看他们波澜壮阔的实践活动。他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上爬，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。

1为此，必须实行“OEC管理（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。”海尔达到了国外企业管理专家要求的境界。理论，是实践的总结和结晶，当它回实践中去时就变成了推动物质运动的伟大力量。

人才的根基作用

企业活动是人操作的，扩张也必定靠人去完成。张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”。以杨绵绵为代表的三位副总裁，最善于领会、发挥、执行张瑞敏的意图，是优秀的“舰队舵手”。冰箱、空调、洗衣机等各个事业本部的本部长、总经理们，他们都是谙熟悉市场，战法练达骁将。是他们把张瑞敏、把决策层的创造性延伸到“顶”到“边”，让海尔好戏连台，爆发出此起彼伏的辉煌。“人人是人才”，“赛马不相马”。在海尔崭新的用人理念和机制下面，一批批优秀的管理人才脱颖而出。张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你多大的舞台”。海尔每个月都举行一次“大选”，人事部把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂。这种“大选”，为海尔培养了一批人才，造就了一批人才，激励了一批人才。资本、品牌、文化、人才，这是企业扩张的四大必要条件。从海尔看扩张，四项缺一不可，某一项不强亦不可。四项皆强，方可谈扩论张。假如基础不实，底子不厚，即使一时成功，也是勉强搭起的空中楼阁，很快就会倾塌，甚至会把自己拖垮。

三、扩张的战略

在风起去涌的企业兼并扩张大潮中，海尔是一道独特的风景。海尔的兼并扩张不是摸着石头过河，而有一套自己首创的理论，有一套行之有效的做法。正是这套独特的理论和方法，保证了海尔15项兼并扩张案例个个成功，其中有的案例堪称经典之作。羡慕海尔兼并扩张的结果，就应该研究海尔兼并扩张的过程，学一点海尔扩张的战略。

“吃休克鱼”理论

人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

先是“大鱼吃小鱼”，这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成决定性的因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动。兼并重组趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”典型案例。

海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为，他们吃的不是小鱼，也不是鳗鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有问题，导致企业停滞不前，这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔15件兼妆案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14＞15的低成本扩张的目标。

鱼性不同，吃法有异。海尔兼并重组的十几家对象企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业。根据各自不同的情况。海尔探索了不同的兼并重组形式。该红烧的红烧，该清炖的清炖。

归纳海尔的做法，主要有四种形式：

一是整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。红星电器曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名员工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属5个厂家整体划归海尔。兼并3个月后扭亏，半年后盈利151万元。

二是投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔再度挥师南下，出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“一个月投产，第二个月开成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。

三是品牌运作。品牌是一种标识，代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过运作资本实现兼并扩张的同时，海尔开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“以定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗。8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司，海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。

四是虚拟经营。所谓“虚拟经营”，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先进市场、后建工厂”经营理念的具体体现，这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，优势互补，新造一条活 鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。克隆海尔鱼

“总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。想“做大”是很容易的。1997年上半年，海尔平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个行业。仅就彩电而言，用集团常务副总裁杨绵绵的话说：“一个通知下去，马上就可以拉进生产300万台的能力。”

因为求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并重组的过程，实质上是海尔自我复制的过程。用时髦的话说，就是“克隆海尔鱼”。许多人都问张瑞敏同样一个问题：为什么海尔搞兼并个个成功？张瑞敏总爱以麦当劳作比：麦当劳在世界到处设店，不管你的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服你，为什么？因为它有一个非常重要的原则，就是利用不可改变的模块——经营模式，或者叫经营理念。兼并能不能成功，就看你自己有没有一个过得硬的经营模式。如果你自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一种灾难。

一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。当年海尔兼并红星电器公司时就是如此，没有一分钱的投入，靠海尔精神、海尔理念激活了一个企业。今天这家被兼并的企业用同样的办法成功实现了爱德洗衣机的合作、重组，在被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新的海尔。

海尔要想在不久的将来昂首步入世界500强，成为在国际市场上扬帆出海的“联合舰队”，需要克隆更多的“海尔鱼”。中国经济要培育一大批具有国际竞争力的跨国集团，需要克隆更多的海尔。

四、扩张风险的防范

兼并扩张是企业快速发展壮大的必由之路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。因盲目扩张遭致灭顶之灾的案例，国外有，国内也有。

所谓扩张风险，即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。

在海尔13年的发展历程中，先后合并、兼并了15家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。如果说一次扩张成功不足为训，15次兼并扩张的成功，就说明一个问题：海尔集团对扩张风险的防范，也有可圈可点的妙笔。

多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”

“东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时，一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示，往往并不是都灵难，失算者并不比胜算者少。面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险，有些人开始对它产生了疑问。甚至提出：“谁家的多元化成功了？”

“东方亮了再亮西方”。海尔的这个多元化发展战略，属于第三种立场。

“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔的决策者张瑞敏如是说。显然，对于企业的多元扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种风险意识、有风险防范措施的立场。

海尔已经“亮了”的东西是什么？它自身的优势是什么？一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化；二是靠质量享誉的名牌效应；三是覆盖广泛的市场网络和星级服务体系。

这三张“王牌”，主要是无形资产，“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。

组织风险的防范：五阶段对策

企业扩张的主要目标是实现规模化。企业经营的规模化，必然要求企业组织上的集团化。对于大企业集团来说，组织风险可是一种致命的风险。

如果规模化的结果是1+1＜2，就是规模不经济。这种情况，一般源于企业组织结构、运行机制的不科学。

如何把握好分权和控制力的度，历来是大集团最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力。分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成1+1＞2的效果。海尔集团总裁张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效的防范了企业组织风险，又为实现1+1＞2效果奠定了组织保障。

分权与控制力这对矛盾，在企业组织成长的不同阶段，其所处的地位是不同的。

1、初创阶段（1984-1988年）：规律性的问题：企业组织不正规，海尔采取的对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。

2、定向发展阶段（1989-1992年）：规律性的问题：低层管理者要求自主权。海尔采取的对策“权力分散化”。

3、分权发展阶段（1992-1996年）：规律性的问题：因分权形成多个利润中心，协调、控制问题日益突出。海尔采取的对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。

4、协调发展阶段（1996年至今）：规律性的问题：管理部门出现官僚作风，海尔采取的对策：提出协调发展。

5、合作发展阶段（目前正向此过渡）：规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。海尔采取的对策：提出“实现个人价值”，以期达到好的效果：“感情和体力上都精疲力尽，但心理上十分满足”。

人事风险的防范：“赛马”、“用亦疑”

企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者都要由人去管理和操作。可以说，人的管理是企业管理的核心。

人的管理，涉及选人、用人的观念，标准、制度和机构等内容。其中某个环节搞得不好，就会出现人事风险。企业经营规模的扩张，必然伴随着员工和管理人员的膨胀。人事风险也会随之加大。海尔在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事风险。这主要表现在如下几个层面：

1、“人人是人才”。“优秀的产品是优秀的人干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工干好本职工作、在本职岗位上成才的积极性，防范离心力风险。

2、“事事有人管，人人都管事”。这可以有效防范“无事找事”的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。

3、“赛马不相马”。“管事凭效果，管人凭考核”。这就把竞争机制引入了人才选择中，从概念上消除，防范住了任人唯亲、用人凭领导好感的组织人事风险。

4、激励机制：工人实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工”，即在全员合同制基础上，把员工的身份分为优秀员工，合格员工，试用员工（临时工）三种。根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转变。管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”。这种机制，可以有效防范铁工资、铁饭碗、铁交椅所带来的怠惰风险。

5、“用亦疑”的用人理论。张瑞敏有一个高论：所谓“用人不疑，疑人不用”，是对市场经济的反动。通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会以道德力量约束人，如忠义之士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变，有些人权力大了就把握不住自己，监督就是爱护，无情就是有情。及时地审计，可防止铸成大错。海尔的这个高论，我们暂且称之 为“用亦疑”的用人理论。在实践中实际上是一种约束机制。正因为有了这个机制，企业组织人事方面的授权失当风险，在海尔的发展中得到了有效的防范。

在兼并扩张成为全国性热潮的今天，我们也给有扩张冲动的企业提个醒千万别漠视扩张风险！一定要研究扩张风险，防范扩张风险。

海尔是怎样步向成功的呢？

海尔原是一家生产电动葫芦的集体企业，争取到原轻工业部最后一个生产冰箱的定点资格，经过10多年的裂变，发展到现在已是一家具有国际知名度的大型企业集团，其成功之处归纳为4点：

1、海尔的发展战略。海尔自1990年开始，按照“先难后易”的出口战略。相继进入欧美等发达国家和地区，开始了创世界名牌的奋斗之路，其提出的市场国际化的“三个1/3战略”，即国内生产国内销售1/3。都体现了海尔的经营意识颇具战略性。

2、海尔的扩张之路。海尔发展之路实际是一条扩张之路，从资本运营、品牌运营、管理体制、企业文化、人力资源等各个方面都体现了现代企业制度的精髓。

3、海尔的扩张策略。海尔在扩张过程中所运用的“吃休克鱼”理论，以及吃鱼的四种方法，都是结合自身情况和周边环境，将自己的扩张灵活进行，而不是一味盲动。

4、海尔扩张的风险防范：兼并扩张并不是什么十全十美的事，其风险也随时存在。但海尔采取多元化风险防范策略，使之在各个发展阶段都能正常发展，可见其策略的稳健性。http:///jingtai/anli/files/anzifenlei/haier.htm

案例海尔的目标管理 篇2

关键词：海尔集团,品牌战略,企业管理

品牌战略的国际化趋势是市场经济在世界范围内传播与发展的必然结果, 对于我国众多企业来说, 迎接这种变革及潮流是本土经济国际化的重要步骤。与当今国际跨国集团的高品牌影响力相比, 我国的本土企业品牌还处于比较明显的弱势, 在WTO框架不断深化的大背景下, 要想做到以弱胜强、以小博大, 就需要企业管理层及国家政策制定部门进行认真的筹划。海尔集团较为成功的品牌战略运营, 就是较好地掌握了国际品牌战略运营的基本规律, 对于品牌竞争方面的要点实施理解较为深入。品牌战略对于企业管理的深远影响不仅体现在短期的经济利润增长层次, 更重要的是使得企业获得了长远生存发展的活力。制定品牌战略是一项考核企业管理层经营思想和商业思维灵敏度的工作。不管是具体的品牌建设, 还是品牌管理业务战略的宏观规划, 系统、详实地分析经营目标、提出相应的资源和能力发展路径都是不能跳过的必要步骤。

1 海尔集团成功的品牌战略实施经验分析

成立于1984年的海尔集团, 在经历了近30年的稳定发展过程后, 目前已经成为了在国际范围内享有较高赞誉的大型国际化企业, 其生产的产品从最初的电冰箱单一品种扩展到了目前的拥有近百种门类、产品群规格上万的综合集成化产业品种集合[3], 对世界100多个国家进行出口贸易, 其在品牌国际化道路上的成功经验可以归类为以下几个方面:

(1) 对于自身品牌战略的坚持。海尔集团的品牌战略被分为三个互相连接的步骤, 即率先造就海尔冰箱的名牌效应, 然后定位企业从单一的冰箱品牌向多元化海尔品牌发展, 最后充分地进入国际化与全球化的品牌战略实施和建设阶段。通过这些步骤, 海尔集团对外提升了企业的知名度, 对内也极大地激发了员工的生产积极性, 培育了企业自豪感, 这些都有助于凝聚企业向心力、提高创造性, 保障企业的可持续发展。可以说, 海尔集团在世界范围内注册商标的优先思想目的就是对于海尔品牌国际化创造与占领的具体实施。

(2) 品牌推广的先难后易进入策略。对于选择优先进入北美和欧洲市场, 取得了一定的市场地位及经营经验后, 再进入欠发达国家市场的品牌推广策略, 海尔集团的运作理念是对于全球市场领先地位的迅速建立。为占据世界主流市场, 较快树立品牌, 海尔集团率先将目标锁定为德国, 以打擂的形式建立起高质量信誉, 其次在北美强势占据市场份额, 行业领先的地位确定后, 经营范围迅速向发展中国家扩散, 之前建立的品牌强影响力使得其很快便获得了较高的市场占有率, 这一点与实施先易后难而处处触壁的TCL品牌策略截然不同[1]。

(3) 品牌国际推广的本土化战略。在国际竞争日趋激烈的大背景下, 全球化及本土化品牌策略是企业适时满足所在国的市场需求、定制产品设计和制造、完善营销体系的必然选择。海尔集团的品牌推广就遵循了这一思路, 通过对国内外环境的充分利用, 不仅获得了必要的人才和技术引进, 而且通过对行业信息的把握, 大量适合销售地消费者的先进产品得以生产并供应, 品牌信誉即口碑为海尔带来了大量的利润再增长动力, 企业的核心技术通过交流整合还得到了创新和提高, 海尔品牌的本土化运营理念真正做到了“因地制宜”。

(4) 通过优质品牌的树立来建立企业文化。海尔品牌的成功充分应验了“引进中消化、继承中创新”的企业发展理念, 对于国际市场经营经验的总结、对于企业管理品牌效应的理解以及对于我国和销售地国情的结合这三个途径使得海尔集团创造出了适合本企业经营的独特方式, 创新及积极管理的企业文化得以形成, 品牌自豪感得以树立, 通过这些积极的信号传递, 企业的核心竞争力得以增强, 企业管理能够朝着更加集约和科学化的方向推进, 品牌维持及优化思想得以认可, 内部企业文化的指导作用极大地减少了管理成本。

(5) 积极利用大型的国际家电展销会进行品牌推广。海尔集团通过对国际范围内影响力大的高水平家电展销会的重视与参与, 获得了与世界同类产品生产商中的佼佼者互相交流与同台切磋的机会, 这样不仅对行业内的动态及信息进行了有效的跟踪和获取, 而且通过这些交流与切磋, 海尔集团向世界展示了实力与形象, 扩展了其在国际家电业舞台上的知名度, 对家电产品标准由原来的本国可靠性及耐久性标准提升至国际产品采用的相关标准, 进一步保证了其家电产品的卓越品质和性能。

2 品牌战略推广对于企业管理的影响性分析

通过对海尔集团品牌维持及推广的分析可以发现, 企业的品牌管理理念有着重要的实践意义。品牌效应对于企业的内、外部管理实施影响体现在很多方面, 不仅包括产品营销战略的完成, 更重要的是, 大量的实践表明:通过品牌的经营与管理, 企业无形资产的价值提升能够得到直接实现, 企业管理的四个顾及方面——产品、地域、促销、价格得以更科学地被认知, 人才战略、产品战略、技术战略、投资战略、跨国经营战略等借助品牌得以优化[2], 管理的主动权从企业转移到消费者, 传统的经营管理思想面临挑战。品牌对于企业管理的影响具体表现如下:

(1) 对于企业管理培育客户忠诚度的影响。21世纪是进入品牌流行的时代, 对于品牌认知的深化已经在越来越多的消费者人群中得到了共识, 公众的品牌产品消费倾向明显, 因此企业管理中的一项重要内容就是维系及反馈客户, 而产品品牌的建立与被认知就可以对企业的客户管理起到非常大的助力作用, 对于优质品牌的忠诚度使得消费者在购买商品时形成固定思维, 企业的产品会较少受到同质产品的竞争, 固定客户群得以建立。

(2) 对于员工工作积极性的提高, 节省管理的激励成本。企业发展的根本力量是其聘用的员工, 员工对于所在企业生产产品品牌的认知与荣誉感会无形地增加其工作的积极性与责任感, 主观能动性被调动, 而这一部分工作本应该是由企业对员工实行的奖惩激励机制来完成的, 毫无疑问会增加企业管理的成本, 品牌效应的积极影响就减少了这一部分管理成本, 企业的发展资金及管理资源得到优化分配。

(3) 对于企业进行产品竞争力维持管理的积极影响。无论是发达国家在完全市场经济中生存的企业集团, 还是诸如我国这样的发展中国家中较为稚嫩的民族企业, 一旦企业间开展价格战, 降价竞争的空间都会变得很小, 盈利和后继发展空间也会受到压缩, 在对价格战的恐惧以及成本和规模限制的条件下, 对于品牌竞争的管理将变得十分重要。拥有自主品牌进入设定的细分市场, 可以为企业进行产品竞争力管理树立基础优势。

(4) 对于企业可持续经营管理的积极影响。大多数企业的经营理念都是为了获得长期的经营利润、较为稳定的销售业绩以及一定的市场占有率, 众多的中小企业倒闭关门的原因之一, 就是其企业管理理念中对于品牌树立及维护思想的缺失。实践表明, 在企业发展初期制定长期品牌战略、树立品牌意识、交流品牌理念等都是企业长远发展的必备考虑因素, 良好品牌的树立可以减弱经济周期因素对于企业经营的冲击, 创造无形价值。

(5) 对于企业管理集约化、规模化、标准化进程的推动。品牌战略本身就是一种规模化和集约化经营管理思想的体现, 品牌的延伸可以实现连锁经营和加盟连锁的形式, 定牌生产、监制生产等形式带来的规模及集约化经营具有改善管理模式以及推动集约生产在整个企业范围内的实施, 标准化的企业文化和经营管理概念是与市场经济的公认哲学相对应的, 品牌效应使得产品在项目、技术、贸易合作等方面的障碍得到清除, 对于产品的市场资源配置效率和企业管理信息化程度的提高都是利好因素[4]。

3 企业品牌战略的实施措施及对策列示

对海尔集团品牌推广的成功经验分析和品牌对于企业管理的积极影响总结表明, 品牌效应已经成为企业占领市场及优化内部资源的一种实实在在的竞争力, 在激烈的市场竞争中, 其重要性不言而喻, 品牌管理的措施具体如下:

(1) 以产品质量为基准, 提高品牌树立意识。无论是什么样的品牌, 其物质载体均以实实在在的产品为标的, 只有在高质量产品支持下的品牌才是“有本之木、有源之水”。海尔这个优秀的品牌就建立在其提供家电产品的高质量上, 因此企业建立品牌战略, 首要应树立优质产品标准, 然后才是对于优质品牌的树立与维护。对于品牌意识的树立可以通过对于经营能力的提高来加强, 品牌效应论坛之类的培训教育平台应得到充分利用。

(2) 规划品牌战略实施, 管理提升品牌信誉。由于品牌战略对于企业竞争力提升的核心作用, 企业基于发展格局构划根本性的、长期的品牌维护行动策略是非常必要的, 因为品牌策略解决的是全局性问题, 而不是偏重某一个管理层次的个别和局部问题, 品牌效应的着眼点不是当下。企业管理资源的局限使得其独立进行品牌规划不够科学, 可以咨询外部的专业机构, 共同规划、提升品牌战略及其形象构成。

(3) 科学确定目标市场, 正确定位品牌特性。由于顾客的偏好差异巨大, 企业进行品牌管理应将较多精力放在对于顾客消费形态的关注上, 利用品牌个性评价产品定位优劣, 突出对于特色品牌的建立, 这样产品的传播性才能更高。通过对于生产产品的特性因素向品牌中的灌输, 商家容易形成卖点, 消费者也容易在购买的商品中建立自己的个性, 这样通过品牌就区分了市场和消费人群, 较好地培育了定向顾客忠诚度。

(4) 对品牌的核心价值进行提炼, 重点进行形象传播和宣传。一个成功的商品品牌的建立, 其检验标准是消费者是否能够对其品牌提倡的利益点及核心价值达成共识, 因为其品牌价值是消费者认同和选择的主要动力, 企业管理品牌就是要对其核心价值进行提炼, 对这种企业价值观向市场进行全方位的形象传播, 如海尔集团的“真诚到永远”的企业价值理念就得到了市场的认同, 在消费者中取得了不错的反响[5]。

4 结语

伴随世界经济一体化的发展, 国外优秀企业的品牌效应带来的直接经济效益逐渐为我国众多企业所了解, 海尔集团的品牌化道路也成为国内企业所追求与模仿的对象。然而, 我们也要认识到, 品牌化的根本是创造, 即使得企业拥有与众不同的能力, “山寨”等行为不能创造这种能力, 企业也不能获得核心竞争力, 这对于企业的管理运营效果发挥甚至是潜伏的隐患。对于企业来说, 应该具有长远眼光, 不要只是着眼和仅仅局限于眼前的利益, 要思考如何创造与众不同的产品差别性, 只有建立在具备创造差别产品生产能力的基础上, 企业才具备核心竞争力, 品牌效应才能真正发挥, 进而使得企业获得持续的发展。

参考文献

[1]高燕.中小企业品牌管理及成功案例分析[D].清华大学经济管理学院, 2005.

[2]于俊秋.论我国企业品牌国际化的经营战略[J].内蒙古大学学报, 2009 (5) .

[3]袁华剑.海尔集团企业品牌文化战略研究[J].管理研究, 2011 (4) .

[4]刘晓英.中小企业的品牌塑造[J].企业活力, 2010 (09) .

案例海尔的目标管理 篇3

摘要：随着经济全球化的发展，企业跨国经营成为世界经济的一个主要趋势。文章从动态能力理论角度研究跨国公司，采用案例研究方法，通过归纳海尔动态能力构建论证了跨国公司的动态能力影响机制：能力拥有、能力配置和能力提升，探讨动态能力的影响机理，从而扩展了理论文献的研究，为企业实证研究建立理论框架。同时，文章还为企业如何在进行国际化扩张，提升企业的竞争优势提供了一定的借鉴意义。

关键词：国际化；动态能力；案例研究

随着经济全球化的深入，企业拓展海外市场，从事国际化经营已成为世界经济的一个主要趋势，也是一个热门话题，国家或地区的疆界已不再成为经营上的限制，企业可从世界各地获取资源和投入，同时也将产品卖至全世界。再者。企业经济规模要发展壮大，立于不败之地，国际化是一条必经之路。因此。进行国际化的企业也越来越多。随着中国国际化进程的日益加速，国际化理论越来越多的被更多的中国理论界和企业界所重视。

目前越来越多的中国企业实施走出去的国际化的战略，但是相当一部分企业在不同程度上遭遇了各种障碍和挫折甚至陷入了经营困境。已有的研究在宏观层面加深了人们对企业国际化的认识，但是缺乏从更深层次上研究企业如何动态适应国际市场环境，没有将具体影响企业国际化的机制和路径揭示出来。跨国经营是企业国际化配置资源的一种战略选择，企业需要重构适合不同市场环境的能力体系。

本文在现有研究的基础之上，从动态能力构建的角度。采用案例分析的方法。以海尔的国际化道路研究影响企业国际化的因素，并试图回答两个问题：如何在不同区域里保持企业的动态能力?企业动态能力如何提高国际化的成功?这是企业在国际化的过程中要解决的重要问题，也是理论界亟需解决的问题。本文希望对企业国际化的理论和实证研究提供一定的借鉴意义。

一、国际化理论

跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方式和组织形式。是一个国际化生产体系。对外直接投资是企业资源和生产要素跨国界的整体转移，

企业国际化理论的研究是以企业的跨国界经营行为为研究对象，从20世纪50年代开始逐步发展起来的。在对跨国公司演进的分析上，传统理论一直将企业特定优势的性质及其跨国界的内部转移视为对外直接投资的核心。在垄断优势理论、内部化理论、区位理论等研究成果的基础上，1977年英国研究跨国公司的学者邓宁(John Dun-ning)进行了新的综合，提出了国际生产折衷理论(所有权一内部化一区位理论模式，OIL模型)，对企业的国际化行为进行了系统化的总结，从而使跨国经营理论对有关现象和问题的解释更为全面，认为在国际化活动中存在着三种优势：

所有权优势是跨国公司从事国际生产，能够在东道国与当地企业竞争时所必须具备的最基本的优势，是指企业技术品牌管理能力和拥有规模经济所产生的优势。

内部化优势是指由于市场交易存在不完全竞争、垄断、信息不对称，以及资源配置外部市场不完全等原因。通过内部化转移可以降低成本，增加收益，可确保企业的优势。

区位优势是指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如优良的地理环境、丰富的自然资源、巨大的市场以及东道国的历史文化、经济制度、政策法规和投资环境等。区位优势是影响跨国公司对外直接投资的选址和整个国际化生产体系布局的重要因素。

然而，在日益变化的动态环境中。尽管国际生产折衷理论在企业国际化研究领域十分流行。但仍然有不少学者指出这一理论对某些关键问题的论述含糊不清，几乎不能解释企业从事跨国经营时具体战略行为的差异，而且在微观层次的适用性明显劣于中观层次和宏观层次。这主要表现为国际生产折衷理论无法解释以下现实问题：为什么有些企业能够在快速变化、不可预测的国际环境中继续保持竞争优势，而有些原本成功的企业却元可奈何地衰落了?另一方面，虽然国际生产折衷理论虽然也提到了企业的利用优势问题，但却没有进行深入分析，即没有回答以下关键问题：企业如何培育有价值的资源?企业能力的根源在哪里?

二、动态能力

企业所面临的经营环境变化要求企业重新审视可持续竞争优势的来源。动态能力理论就是在这样的背景下产生的，并被用来探索企业在动荡变化的环境中实现不断成长的途径。

Teece在战略框架中引入了企业动态能力的概念，将动态能力定义为企业整合、建立以及重构企业内、外能力以便适应快速变化的环境的能力。Eisenhardt定义动态能力指企业应用资源的流程，尤其是整合、重组、获取和让渡资源的流程。来匹配甚至创造市场变化。Zollo从组织学习的视角认为动态能力是组织活动的可学习的规则模式，体现为企业知识存量和新知识的开发。Teeee描述了动态能力的三大特征维度：明确的流程、资产、路径。Luo认为企业的核心资源与能力并非是一成不变的，而是随着时间和环境进行动态地调整与演化。提出动态能力可以看作是“高阶”能力，将动态能力细化成三个方面：能力拥有(Ca，oability Possession)、能力配置(Capability Deployment)和能力提升(Capability Upgrading)。Zott(2003)提出动态能力具有资源配置时机、成本和学习三种特征属性。时机指现有资源重组的速度和获取新资源的速度，成本指交易成本和传导成本、模仿成本等。

综观所有这些定义，环境的动态特征是动态能力概念的出发点，应对环境变化的适应性调整是这些定义的共同特征。动态能力强调“动态”和“能力”两个方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业不断更新竞争力的能力：“能力”是指则强调了企业在正确处理、整合和重构企业内外部组织知识、资源和技能以适应环境变化方面具有关键的作用。

跨国公司的生产经营跨出国境，所遇到的问题较之单纯国内经营的公司更为复杂，评价跨国公司的绩效更为困难。地域上的分散性给跨国公司的国际经营管理和内部的人财物等交流调控增添了困难，同时国内外环境的差异也给企业的经营活动带来了不同的影响和风险。面对与国内市场环境迥然不同的国际竞争环境，企业需要要适应环境的变化，运用现有的资源。对自身原有能力进行相应的革新与升级，开展业务活动，实现预定的目标。某一种或几种能力并不能有说服力地解释企业在国际市场上获得的持续竞争优势，企业的竞争优势存在于整个能力体系当中。而且，在动态复杂的国际市场环境中，建立在原有能力体系基础之上的竞争优势经常会受到削弱，这就要求企业在国际化过程中企业不能只将能力简单地延伸到外国市场，而是需要企业在一体化的全球范围内对能力进行战略性配置，对其能力体系进行动态管理，建立新的能力体系，将各种能力与当地的经济条件相结合，形成差异化的而且相

互协调的各种活动，从而在更大的范围内构筑起企业的全球价值链，实现竞争优势与比较优势的统一，从而获得持续动态的而非静态的竞争优势。

跨国经营是企业国际化配置资源的一种战略选择，动态能力可以帮助企业整合、构建和重组组织内外部资源和能力来适应快速变化的环境。维持和提升企业的竞争优势。动态能力与国际生产折衷理论相比较而言，从企业微观运营层面使企业在国际化的市场环境中通过能力拥有、配置和提升而创造价值，帮助企业重构适合不同市场环境的能力体系。

三、海尔案例研究

1984年12月，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂正式成立，经过18年的发展。海尔集团已从当年员工不足800名。销售收入仅380万元。亏损却高达147万元的集体小厂，一跃成为一家集科研、生产、贸易与金融于一体的大型国际化企业集团，并朝着“世界500强”的目标不断奋进。海尔产品也从原来单一的冰箱扩展到白色家电、黑色家电和米色家电等领域，产品包括86大门类，一万三千多个规格品种，海尔在全球三十多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

案例研究的目的，一方面在于检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用：另一方面在于总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，是中国最早实施国际化战略的企业之一，是国际化绩效较好的有代表意义的中国企业。海尔的国际化道路，值得总结和研究。笔者根据Luo等学者提出的动态能力分析框架，以海尔公司为案例，分析了中国企业在向跨国企业战略转变的过程中，如何构建、配置、并更新自身的资源、能力组合，详细论述在国际化过程中如何构建和保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求。真正成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程，

1，能力拥有(Capability Possession)。能力拥有是指企业在跨国经营中建立的不同，难以模仿的资源，既包括企业的财务、技术等实物资产，也包括品牌、声誉、组织结构等无形资源，这些能力一般很难模仿、但可以产生经济回报和竞争优势。从资源依赖理论的角度看。企业的能力如果具备有价值、稀缺、不可复制和不可替代等四个特点就能够为企业创造价值，带来可持续的竞争优势。能力拥有是企业发展的一个重要因素，决定了企业是否具有核心竞争能力的潜力，是企业国际化成功的重要基础。

2007年，海尔品牌价值高达786亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首，海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好坚实的基础，即“无内不稳”。

1984年-1991年，海尔用了7年的时间，实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。1992年～1998年，多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群。增强了企业的整体实力。1999年3月，海尔集团投资3 000万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园——美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。以此为标志。海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的。真正进入到国际化阶段，也就是说海尔用了11年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。

品牌竞争力是企业国际竞争力的重要组成部分，企业只有拥有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。为此，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化。海尔集团进入美国市场的发展路线采用先出口再直接投资的方式，具体发展路径是：出口——联合设计——建立贸易公司——当地生产，1990年海尔冰箱首次出口德国和美国市场，海尔集团初步打开了国际市场，为海尔产品争得了一席之地，这为海尔随后开展海外直接投资，实现当地生产、当地销售创造了条件。海尔在发展的第一个阶段，就为国际化奠定基础，在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、OEM等形式，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中，海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则，无论是产品出口还是海外直接投资。海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。

总之，能力拥有是企业国际化的重要基础，中国企业要走向国际化首先必须拥有当今企业国际的竞争对手很难模仿的能力。因此，为了国际化的远期目标，中国企业可以借鉴海尔模式，应当积极进行管理体制创新和技术创新，建立企业自己的国际化品牌，为国际化奠定坚实的基础。

2，能力配置(Capability Deployment)。动态能力理论更强调企业的竞争优势不但来自于企业独特的不可模仿的资源，资源的配置方式也有重要的影响。当资源被以外部和内部动态相结合的适当形式运用到竞争环境中去时，资源就会带来强大的竞争优势。Teeee指出在动态的环境下获取竞争优势的关键是及时配置资源。企业的竞争优势在于利用动态能力更好的配置组织内外部资源。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间的关系从竞争向多边竞合发展。张瑞敏认为要与对手共生共赢，与对手应对话而不应对抗，不仅要竞争而且还要竞合，要想办法寻求双赢。成功的企业擅长通过整合优秀企业资源为己所用，其目的就是以人之长补己之短，充分利用合作方的优势资源，弥补自己的劣势。海尔整合资源的理念是“不求为我所有，但求为我所用”。

2002年1月8日与日本三洋公司建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展，达成战略联盟关系。海尔用三洋的日本网络销售海尔产品，三洋用海尔的中国网络销售三洋产品，海尔成功地进入日本市场。2002年2月20日与台湾声宝集团建立竞合关系，实现采购成本和制造规模优势互补、双赢发展，为国际化提供有力支持。与意大利梅洛尼公司合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势，

总之，企业在国际扩张中的能力配置是一种管理活

动，企业要改变观念，积极接收来自于企业内外部各方面的资源，把可获得的资源进行合理的动态配置。对现有的资源进行充分的利用，充分发挥企业资源在国际化的作用。将企业的内外资源进行合理的配置是企业动态能力的重要一环，双方将利用自己在技术、营销、网络、市场等方面的资源进行优势互补，从而实现强强联合，最终达到双赢的目的。海尔与三洋的合作、与台湾声宝的合作为海尔节省了时间，提升了对国际化环境的适应力，提高了竞争力，以保持自身的竞争优势。

3，能力提升(Caoability Upgrading)。环境动荡是提出动态能力理论的重要背景，而如果将组织看作是一个知识系统，能力提升是解释国际化成功的重要思路。跨国公司的成功不仅取决于其拥有和部署能力的能力。而且也取决于其获得应用新知识的能力，也就是能力提升。

海尔的海外建厂并不仅仅为了实现规模生产，提高营业额，更主要是通过品牌的本土化克服来自陌生国家市场的信息、语言、文化、教育、商务实践和法律的障碍，更快更准确的了解当地消费者的个性化需求，否则，由于经验和信息的缺乏形成的不确定性足以阻碍国际化的发展。逐步将品牌扎根于当地的消费者。真正实现与用户“零距离”。这就是海尔海外建厂的根本目的。例如海尔集团根据美国独身者和学生的消费特点，在美国市场上推出了60升到160升的各种类型的小型冰箱。2001年。海尔推出的小型冰箱在美国180升以下小冰箱市场上的占有率已超过30％。再如，海尔集团在美国市场上推出的“迈克冷柜”将冷柜的下部设计成抽屉式，充分考虑人机工学。使身材矮小及不方便使劲弯腰的人，能轻易地存取深层的食物。该产品一问世就深受消费者欢迎。海尔产品更加贴近目标市场。更好地满足目标市场的需求，极大地提升了海尔产品的国际竞争力，因此。中国企业在国际化的过程中必须从顾客和供应商等多种渠道提升能力，针对性的进行产品研发、销售，为企业的长期发展打下基础。

总之，能力提升是企业接收来自于企业内外部各方面的知识和资源等，又要对企业原有的资源进行充分的利用。充分发挥企业的作用，在此基础上所进行的创新。跨国公司需要持续地建立和提升它们的能力，促进知识的转移，在不确定的国际市场环境中找到新机会。在国际化过程中进行有效的组织学习并实现国际化相关知识的获取和积累，不断进行能力提升是企业成功实施国际化战略的关键。

四、小结和启示

跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方式和组织形式，跨国公司在当今动荡的国际环境中要求得生存和取得成功，在很大程度上依赖于它在国际扩张中的动态能力，从而达到维持企业的竞争优势的目的。与以往从国际生产折衷理论优势的角度分析企业国际化扩张不同，本文采用案例研究的方法论证了跨国公司的动态能力影响机制。扩展了理论文献的研究，为企业实证研究建立理论框架。同时，本文为企业的国际化扩张提供了一定的启示。

本文拓展了国际生产折衷理论优势的观点，单纯的所有权优势与区位优势的组合已经无法成为跨国公司的持续竞争优势，认为具有能力拥有、能力配置、能力提升的能力的企业才能在国际化扩张过程中。克服异域性劣势、将自身独特的资源能力优势拓展到外国市场并建立持续性竞争优势。研究结论表明：企业之间的国际竞争不仅仅表现为一个企业拥有的独特资源。更重要的表现在企业的能力配置，通过能力提升，不断创造新的能力，对公司资源、能力的匹配提出了更高的要求，只有这样才能使其在国际竞争中具有可持续的竞争优势。

案例海尔的目标管理 篇4

1、案由：

“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。

2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：

企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。

“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。

一、企业文化在企业管理中的重要作用

众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。在一定程度上，企业文化的系统化建设成为了企业竞争的一个重要部分。具体来说，企业文化对企业管理的重要作用体现在： 第一，企业文化能够有效的团结企业员工

在当前的经济社会，知识经济、信息元素等充实着整个社会以及市场，企业的生存发展依赖于企业的优秀人才。因此，当前企业管理的重要任务是如何培养具有市场竞争力的人才，如何留住人才。在企业管理中需要关注人的力量，进行科学的人力资源管理。总的来说，企业文化最本质的内涵就是加强人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的价值观，企业文化的根本作用就在于能够凝聚人的力量。企业文化具有粘合剂的作用，能动的将员工紧密的团结在一起，形成目标明确的指导思想。以人为本的企业文化将企业的利益和企业员工的利益有机的结合起来，有效的实现企业价值和企业员工价值的和谐统一。对企业员工具有凝聚和约束的双向作用。第二，企业文化是企业形象，是企业的无形资产

企业文化有效的将企业员工目标和企业整体目标统一起来，在激烈的市场竞争中，能够形成一个自上而下的整体目标，参与市场角逐，在竞争中取得生存和发展的空间。在企业管理中，利用企业文化的规范作用，可以促进企业管理的科学化。同时，企业文化能够提升企业的整体形象，是企业文化在传播媒介的主体映射，也是企业形象的灵魂和核心。在市场竞争中，优秀的企业形象是企业管理的成功标志，而企业形象的主要塑造动力来源于科学的企业文化。第三，企业文化能够促进企业管理的科学化

以人为本的企业文化能够有效地促进企业管理的科学化。在企业文化建设过程中，企业管理者起着中坚作用，是整个企业行为规范的典型代表，也是整个企业组织力量的缩影，对企业管理的发展有关键性的作用。同时企业的管理者将企业价值观人格化，提升了企业文化的凝聚力量，是企业精神的实践者，对企业员工具有引领作用。在科学的企业管理中，企业文化的作用无可替代，在企业文化建设中，企业管理者的模范带头作用至关重要。通过建立优秀的企业文化，科学地对企业进行管理，能够促进企业发展的合理化、有序化。

二、如何加强企业文化中的“以人为本”

企业管理需要有完善的规章制定，需要企业文化的规划和约束。企业的规章制度对企业员工的行为具有约束作用，但是却不能从心理上凝聚每一个员工的内心，而企业文化从企业员工的角度出发，从精神上引起共鸣，从价值观念上引起重视，通过企业文化的引导作用，实现企业职工与企业目标的协同，不断提高企业管理的质量，提升企业形象。所以说，在企业文化建设中，要加强企业的人本作用，注重以人为本。

首先，需要建立起“以人为本”的价值观体系。坚持以人为本的科学发展观，是现代企业发展的必然选择，也是取得市场竞争胜利的决胜因素。提高企业的人本思想，需要建立其系统的价值观，统一企业主体的思想观念。建立起包括企业的形象在内的发展规划，以及企业内在精神，完整的企业文化具有科学性、系统性和完整性。而只有坚持以为文本，注重尊重人、理解人、关心人和服务人，注重思想的先导作用，通过有效地激励措施来激发人的主动性和创造性，从而最大限度的挖掘人的潜质，是企业效益得到最大化。另外，通过建立有效地企业文化长效发展机制，完善企业文化以及职工思想，保障其思想的高度纯洁，以及文化的丰富合理。

其次，立足企业实际，关注细节。建设科学的，以人为本的内部企业文化，需要站在企业的当前实际的基础上，加强企业的内部管理，从内之外，统一协调。企业文化是一种内生的企业力量，是企业的无形资产，也是企业发展的潜在动力，不是由少数人强加给多数人的理论，强大的企业文化是建立在大多数人的基础上的，服务于企业主体，同时推动企业主体的发展，因此，在建设以人为本的企业文化过程中，需要注重细节，才能真正起到促进企业管理的作用。因为企业文化蕴含着特有的企业价值，在企业运行和发展中都有影响作用，所以，在企业中，需要关注企业员工的细节生活，从细小处着手，只有通过仔细观察，从细微处进行文化整合，才能建立较好的企业文化，才能较好的推动企业管理。

最后，综合企业员工的整体思想，形成长远发展的企业文化。如果说企业文化对企业员工具有激烈和引导的作用，必须是企业文化建立在符合企业员工利益的基础上，只有通过实现企业主体的价值的基础上才能促进企业的整体效益提升。因此在建立以人 为本的企业文化需要融入企业员工的意识，获取企业成员对企业文化的了解和认同，如此，企业文化才能获得长远的发展空间，员工才能按照企业文化的内涵对自己进行规范和引导，只有在认同的基础上才能促进自我的认同感。另外，在建设企业文化过程中，“要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。”所以，建立有利于企业发展的长远企业文化需要建立在以人为本的基础上，需要结合整体企业成员的思想观念，进行科学的引导。另外，有利于提升企业管理的企业文化需要走进企业员工内部，要有概括性的企业文化特征和标志性事件，要有典型性的企业实践和代表人物及思想观念，也要有明确的企业发展目标，通过建立完善的企业文化体系，综合整体的企业思想，达到完成企业目标的企业运作。

结语：优秀的企业文化是建立在以人为本的基础上的，企业文化的形成并非是一朝一夕的事，需要长期的积累和整合，企业文化对企业管理具有推动作用，能够有效的提升企业形象，因此，企业文化的建立必须要深入人心，成为具有典型性的文化符号。

swot分析海尔案例 篇5

0810812146 王同欣 0810812154 徐立强 0810812110 范

禹

海尔集团创立于1984年，将近30年来持续稳定的发展，已成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔全球营业额实现1180亿元。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔已形成品牌优势，拥有良好的企业文化。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评委首批中国世界名牌。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

海尔的有时还包括：

企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势：海尔还存在如何将目标、市场和分配等三个基本元素整合的问题。海尔已经开发了SBU机制，SBU机制解决了管理的“老大难”问题，即目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。但是，任何一种模式都很难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关系，真正做到竞合和双赢。海尔也不例外。

同时，海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：随着中国加入了WTO，中国市场也面向世界开放，海尔也是一样的。在这个时候，海尔通过实施全球战略扩大产品销路，扩大产品的知名度。通过大型跨国公司的建立和市场的跨国延伸母-子公司的建立。

而且，海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，包括

新进入者的威胁：我国家电产业的发展已经有20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电产业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产业领域的多元化经营倾向较为普遍，这些现象的发生也对海尔产生了一定的冲击。以至于小家电行业由于进入门槛低，标准限制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。

替代品的威胁：家电可能的替代品将是更加人性化、智能化和信息化的产品，因此，威胁主要来源于产品能否满足消费者日益高级化的需求，以及能否适应世界能源环保要求。

同业竞争者的竞争成都：我国家电整体产业的竞争状态是厂商面临上下游两面挤压、议价余地不打。现有厂商之间产品同质化现象严重，价格战激烈。而大厂间相互切入对方的产品领域，进一步蚕食了整体家电产品的平均利润。受零部件专利技术的限制，产品利薄。家电市场总体进入供需平衡的缓慢增长阶段，例如冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场已经到了成熟期，因为这些产品增长率不高，只维持稳定的增长，利润空间不大。以此观之，我国家电产业的内部竞争相当激烈，海尔面临来自全方位竞争者的严峻挑战。

伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

海尔集团案例分析 篇6

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

案例海尔的目标管理 篇7

(一)传统杜邦财务分析体系的内容杜邦财务分析体系,又称杜邦分析法,是美国杜邦公司的员工在对本公司的财务报告进行评价时使用的分析方法。在过去的几十年间,杜邦财务分析体系在我国公司财务报告分析中得到了广泛应用。杜邦财务分析体系主要利用企业财务报表中主要财务比率之间的层级关系,将这些比率紧密地联系起来,通过建立财务分析指标来反映企业的财务状况和经营成果,实现对企业财务状况和经营成果的全面评价。杜邦财务分析体系以所有者权益报酬率为龙头,以销售利润率、总资产周转率、权益乘数三个指标为核心,主要揭示企业获利能力以及权益乘数对所有者权益报酬率的影响,从而实现对企业财务状况和经营成果的综合反映。传统的杜邦财务分析体系的结构如图1所示。

(二)传统杜邦财务分析体系的优点

(1)全面性和系统性。传统的杜邦财务分析体系以所有者权益报酬率为一级指标,以销售利润率、总资产周转率和权益乘数为二级指标,对企业的财务状况和经营成果进行全面系统地反映,以实现对企业偿债能力、盈利能力和营运能力的全面系统的考察。

(2)直接性。传统的杜邦财务分析体系中各个指标相互联系,实现了对企业的财务状况和经营成果从全局的角度进行反映,杜邦分析体系框架图使得财务报告的影响因素更加直观、易懂,节省了财务报告分析的时间。

(3)数据易取得。在传统的杜邦财务分析体系中,计算企业所有者权益报酬率是通过计算销售利润率、总资产周转率和权益乘数三个二级指标来实现的,这些指标又是根据更基础的数据计算出来的,计算这些指标所需要的更基础的数据很容易在企业财务报表中查到,数据的易取得性使得传统的杜邦财务分析体系更加可行。

(三)传统杜邦财务分析体系的局限性传统杜邦财务分析体系主要有以下局限性:杜邦财务分析体系侧重于对企业过去的经营状况进行分析,忽视了对企业未来经营状况的预测,忽视了企业的长期价值;杜邦财务分析体系主要是对资产负债表和利润表中的数据进行分析,没有对现金流量表中的数据进行分析,忽视了现金流量在企业发展中的重要作用;杜邦财务分析体系中的销售利润率,是以权责发生制为基础的,权责发生制下的销售利润率的计算具有一定的片面性,应该在分析时综合考虑收付实现制和权责发生制;传统的杜邦财务分析体系缺乏对企业成本的控制,忽视了成本控制在财务分析中的作用;传统的杜邦财务分析体系没有对企业金融活动和经营活动产生的利润进行区分,也就无法实现对企业的财务融资活动实现完整、客观的评价,无法判断企业负债对企业的获利能力的影响。

二、杜邦财务分析体系改进:引入现金流量

(一)改进的杜邦财务分析体系正是由于传统杜邦财务分析体系具有一定的局限性,许多学者曾对其进行研究改进,主要分为以下三类:

(1)成本控制型的杜邦财务分析体系。这一体系主要是基于管理成本角度对杜邦财务分析体系进行改进,这种改进结合资产负债表和利润表中的相关指标,主要是通过资产净利率和权益乘数两个指标计算净资产收益率。在这一体系中,资产净利率=销售净利润×资产周转率,销售净利率则是通过边际贡献率/(经营杠杆系数×财务杠杆系数×所得税负债比率)得到。

(2)引入现金流量的杜邦财务分析体系。这种分析体系引入了企业经营活动产生的净现金流量,虽然这种分析体系不同学者的研究有所不同,但都具有共同特点,就是引入了企业活动产生的现金流量,引入了现金指数这一指标。这种分析以权益现金收益率为核心,通过引入现金指数和权益收益率这两个指标来计算权益现金报酬率,其中:

在这种分析体系中,现金流量包括了经营活动、投资活动和筹资活动,没有根据企业发展的实际对其做出有效的区分,对不同的企业而言,财务报表分析时引入的现金流量的种类应有所区分,如果在引入现金流量时不加以区分,盲目地引入,就会造成分析效果具有一定的片面性。

(3)对企业经营活动和金融活动进行区分的杜邦财务分析体系。在这一体系中,对经营性损益和金融性损益、经营性负债和金融性负债加以区分,这种体系通过净利润/股东权益来计算企业的所有者权益收益率,净利润为税后经营净利润-税后的利息费用。这一体系中,以净经营资产净利率、税后利息率和净财务杠杆为一级指标计算所有者权益收益率,这一体系使得总资产和净利润相匹配,可更好地分析某项经营资产创造了多少经营利润,但是也存在一些不足,将经营活动和金融活动产生的收益绝对地对立不利于企业总体财务状况的分析。

虽然许多学者对传统的杜邦进行过相关改进,但是没有哪一种体系能够完全满足财务报告信息使用者的需要,本文改进的杜邦财务分析体系是在结合前人研究成果的基础上,对企业产生的现金流量进行了有针对性的引入,选择对企业财务报告分析有分析价值的现金流量,在原有杜邦财务分析的基础上,构建更适合企业全面财务分析的杜邦分析体系,从而帮助信息使用者做出更明智的决策。

在对传统的杜邦财务分析体系进行全面分析的基础上,考虑到经营活动产生的净现金流量的同时,增加了筹资活动和投资活动产生的现金流量对企业所有者权益报酬率的影响。改进的杜邦财务分析体系如图2所示。

(二)改进后的杜邦财务分析指标构成在全面引入现金流量的杜邦财务分析体系中,主要指标有现金盈利收益指数、现金所有者权益比、总资产现金盈利率和现金负债总额比。其中:

现金所有者权益总额比=1/总资产现金盈利率-现金负债总额比。

这里的现金是指现金盈利值,即现金盈利值=经营活动现金净流量+分得股利和利润收现+债券利息收现-利息及筹资费用付现。

现金盈利收益指数用来表示企业的经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量与企业本年度产生的净利润之间的关系。现金所有者权益比是指企业的所有者权益与企业活动产生的现金盈利之间的关系。总资产现金盈利率是指企业产生的现金盈利与企业的总资产之间的关系。现金负债总额比是指企业产生的现金盈利与企业负债总额之间的关系。

从图2的可以看出改进后的杜邦财务分析体系仍然以所有者权益报酬率为核心,这一指标反映了企业的权益资本获取现金的能力,主要通过现金盈利收益指数、总资产现金盈利率和现金负债总额比这三个二级指标计算企业净资产收益率

引入现金流量的杜邦财务分析体系依然可以通过财务报告分析企业的获现能力、偿债能力和盈利能力。主要分析指标如表1所示。

(三)改进杜邦财务分析体系的优点通过引入现金盈利值这一指标,克服了其他学者只注重经营活动净现金流量的缺陷,具有一定的创新性。目前许多企业进行日常经营活动的同时,对企业的投资活动和筹资活动越来越重视,通过现金盈利值这一指标的引入,更加全面的数据使得会计信息使用者获得的信息更加客观、全面,更加符合财务报告信息使用者的要求。改进的杜邦财务分析体系没有破坏传统杜邦财务分析体系的精髓,在不打乱其体系和计算方法的前提下,加入代表现金流量的指标,增加了对企业获现能力的分析,也更符合信息使用者的心理需求,因为大多数的信息使用者还是更关心企业的获现能力,只有企业获现能力强,能够获取更多的现金,企业的效益及财务状况才会越好。另外,改进后的杜邦财务分析体系也是从最基本的会计数据出发,层层递进,最终计算出企业的所有者权益报酬率,简便易懂。

三、改进杜邦财务分析体系在海尔集团财务报告分析中的应用

海尔是中国最大的家电品牌,也是全球大型家电品牌,集团总部位于青岛,旗下拥有240多家法人单位,全球职工总数超过5万人,集团拥有科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。根据中怡康统计,2013年海尔冰箱零售量份额为25.18%,位居行业第一;海尔洗衣机零售量份额为28.06%,位居行业第一;海尔空调零售量份额为12.64%,位居行业第三;海尔热水器份额为18.25%,位居行业第一。海尔大型家用电器2013年在全球市场的品牌零售量份额为9.7%,第五次蝉联全球第一。公司2014年预算实现收入956亿元,同比增长10.5%。

(一)基于改进杜邦分析体系的海尔集团财务报告分析本文主要根据海尔集团2011~2013年的财务报表数据,对海尔集团的财务状况和经营成果进行分析。根据海尔集团官网提供的年度报告,2011~2013海尔集团主要财务数据如表2所示。

单位:元

注:分得股利和利息收到的现金以及收到债券利息收到的现金,在现金流量表中汇总计入取得投资收益收到的现金。

根据表2提供的数据,企业在3年内各项数据均呈现递增的趋势,但并不能直接说明企业的经营活动在向着好的方向发展,还需要对企业报表中提供的数据作进一步分析,来判断企业的财务状况是否向好。根据改进的杜邦财务分析体系计算的主要指标数据如表3所示。

单位:元

由表3可知,公司在2013年的现金盈利值是三年内最高的,说明企业活动收到的现金逐年增多,在2012年现金盈利收益指数得到了显著提高,说明企业获得的净利润占获得现金的比例增大,说明企业的盈利能力增强。海尔集团总资产现金盈利率逐渐降低,说明企业现金盈利值占资产的比重是降低的,说明企业获现能力不强,这一效益指标说明企业的效益并不理想,现金负债总额比以及现金所有者权益比的变化也证明了这一点,说明企业偿债能力在逐渐降低,这一结论也印证了近期青岛海尔股票低迷的原因。为了详细分析各个指标对所有者权益报酬率的影响大小,还需要采用连环替代法对海尔集团的财务状况进行分析。

2011年,海尔集团的所有者权益报酬率为31.64%,2012年所有者权益报酬率为28.27%,表4分析了各指标变动对所有者权益报酬率的影响,其中总现金资产盈利率变动最为明显,对所有者权益报酬率的影响程度为-32.32%,现金盈利收益指数变动次之,对所有者权益报酬率的影响程度为16.5%,现金负债总额比变动最小,对所有者权益报酬率的影响程度为12.45%。在三指标的共同作用下,所有者权益报酬率降低了3.37%。

2012年,海尔集团的所有者权益报酬率为28.27%,2013年所有者权益报酬率为27.76%,表5分析了各指标变动对所有者权益报酬率的影响,其中总现金资产盈利率变动最为明显,对所有者权益报酬率的影响程度为8.63%,现金负债总额比次之,对所有者权益报酬率的影响程度为7.97%,现金盈利收益指数变动最小,对所有者权益报酬率的影响程度为-1.16%。在三个指标的共同作用下,所有者权益报酬率降低了0.51%。

通过连环替代法对海尔集团2011~2013年的所有者权益报酬率进行对比发现,总资产现金盈利率对所有者权益报酬率的影响最为明显,预示着企业通过日常经营活动收取现金的能力正在降低,因此,为了维护企业的所有者权益,必须提高企业的现金盈利值。

(二)建议

(1)加强对企业应收账款的管理。对海尔集团而言,主要的现金收入来源于企业销售商品、提供劳务以及收到的税收返还。经营活动产生的现金流量在现金盈利值占有极大的比重,所以,为了保证企业拥有充足的现金,必须加强企业应收账款管理,制定积极的信用政策,降低坏账发生率,以保证资金的流通。

(2)加大企业产品的销售力度。作为全球家电企业第一品牌,海尔集团应当利用品牌影响力,加强对产品的营销力度,以获取更大的销售业绩,创造更多的利润。

(3)在选择销售商时,选取信誉度良好的销售商,以增加企业销售现金的回收率。

(4)采取更加明智的投资方式,有选择的进行投资,保证企业投资盈利。

(5)加快产品的研发,采用新技术,迅速占领市场,争取更高的市场占有率,以获得更大的利润。

四、结论

海尔：管理随势而动 篇8

生产管理创新：人单合一双赢模式

说到海尔生产管理创新模式，最值得一提的便是获国家级企业管理创新成果奖的“人单合一”双赢模式。人单合一，“人”指员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。人单合一，就是把员工和他面对的用户资源“合”在一起，以员工创造的用户价值来体现自己的价值。“人单合一”双赢模式的目的是要驱动每个员工迅速反应、主动创新，以满足用户需求。张瑞敏总结为9个字：“企业即人，管理即借力”。他说，人单合一双赢模式就是要让每个人成为自己的CEO。

为什么要实行人单合一的管理模式？因为时代变了，现在的时代是用户决定企业的时代，企业唯一能做的是跟上用户需求改变的速度。在互联网时代，速度尤为重要，谁能在第一时间高质量地满足用户，用户就会首选谁。

海尔的“人单合一”双赢模式就是一种抓住速度、以人为中心的应对模式。那么此模式具体又是如何应用的？海尔以经营人为主体进行核算，把传统的企业财务报表转化为自主经营体中每位员工的“三张表”（损益表、日清表、人单酬表）。经营人以让员工从被经营变为自主经营为目的，并以自组织的形式自运转、自驱动、自创新。其中，损益表主要是从传统财务报表的收入项与自主经营体为用户创造价值而获得的收入之间的差异，找出当前工作的差距。日清表则是将损益表里的指标内容分解成每天具体的工作预算。人单酬表则把给用户创造的价值按竞争力水平分成5个级别。按照人单酬表标准，每个人根据为用户创造的价值在5个级别上的位置来确定自己的薪酬。从损益表到日清表，再到人单酬表，形成一个事前损益算赢，事中日清关差，事后人单酬兑现的逻辑体系，员工根据三张表确定目标，衡量损益，持续关差提升，自主经营。

组织管理创新：把8万多人的大企业变成2000多个自组织

很多企业都在观察海尔正在发生的变革，海尔这种“以大拆小”的做法，是不是真的适合这个时代？当一个8万多人的大企业变为2000多个自主经营体后，在它的灵活性增强的同时，传统意义上的企业领导力会不会因为小组织的分散而削弱？张瑞敏给出的答案是：我们永远走在试错的道路上。

事实证明，冒险的试错很有可能是转型机遇的前奏。美国管理学大事加利·哈默曾经也认为这种冒险是不可能的事情，觉得几万人的企业肯定会乱，然而当他来中国考察的时候，却非如他料，海尔进展稳健、顺利。2013年上半年公司实现收入429.71亿元，同比增长6.18%。

可喜成绩的背后离不开海尔组织管理模式的创新。以大拆小正是海尔倒三角创新模式的应用。一般的企业大多是按照金字塔的正三角组织搭建的，金字塔最上面是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。而倒金字塔则不同，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导者从原来的指挥者变成了资源提供者。

倒三角的组织结构实现了两个“零距离”，一是员工内部协同的零距离，二是组织与外部用户的零距离。研发人员和营销人员都要面向用户，共同满足用户需求；关于产品的上不上不再是领导“点头制”，而是各自主经营体根据用户需求来定。

我们知道，流水线是制造业的核心竞争力，而在个性化需求越来越突出的今天，大型组织规模化生产的优势已不再明显，大规模定制逐渐取代大规模制造。企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件，而层级存在有时是效率的天敌。“大量消灭中层，组织扁平化”是海尔的解决之道。

互联网管理创新：满足个性化需求、降低成本、整合资源

美国佛罗里达第73届年会上，张瑞敏作为唯一一位中国企业家作了《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》主题演讲。在互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户的需求决定着企业的生存发展。企业能否做大做强，取决于是否满足个性化的时代需求。

企业要做好互联网管理创新就要做个性化需求。麻省理工斯隆管理学院教授迈克尔·库斯玛诺有本书叫《耐力制胜》，其中提到“产品的去商品化”，这从根本上来说是指一种服务，具体来说，是赋予了人性化的商品，真正为用户去做的人性化服务。张瑞敏曾经提到，互联网时代将来不是做产品，而是做个性化需求。必须真正以消费者为根本需求，按需生产。为此，海尔要做“定制式产品”，不仅是定制产品的外观，也包括产品的功能。

企业如果充分利用好互联网个性化的特征，那么通过互联网引用人才、整合资源则很容易达到降低成本的目的。

如果利用好互联网优势，降低成本则比较容易。科斯定律，是经济学界的一个关于“交易费用”的论断：如果把内部费用和外部交易成本进行比较，如果交易成本比较低，交易就可以进行，反之亦然。但这个理论只适用于范围内的人，比如本公司的人，它忽略了范围外的人，如果范围外的人足够优秀呢？那么成本就会马上降低。如此看来，互联网时代的组织，应该是一个完全能够有能力吸引最优秀的人过来的地方。互联网中的自组织本质是按单聚散。共同的目标是自组织存在的条件，目标不存在时组织解散，为达到更高的目标也会组织更优秀的团队。显然，这是对传统人情的极大挑战。即便如此，张瑞敏还是决意移民互联网，充分发挥互联网管理优势。

互联网的时代是整合资源的时代。就像张瑞敏所要求的，员工的能力不是研发出某个产品，而是找到合适的人来研发。海尔将来要做平台，平台是将目标和完成目标的资源连接在一起的载体，随着目标的变化，平台上的各种资源也会处于不断更新状态。在这种状态下，制造和研发都可以外包，而企业最终的核心竞争力取决于谁能摸到趋势，并以最快的速度整合资源。也许正是这种随势而动的灵活管理策略，才成就了今天的海尔。

在如今制造业成本高、融资难、市场疲软的大环境下，企业要想生存下去、生存得好，就不得不向管理要效益，这验证了“适者生存”的道理，而海尔的经验着实值得借鉴。