海尔企业文化（精选12篇）
海尔企业文化 篇1
摘要：探寻传统文化与当代企业文化建设的契合点, 并根据市场经济的特点, 将传统文化中有益的因子植入现代企业文化中, 是我国企业文化中国化要面对的一个重要课题。本文从齐鲁精神的角度解析海尔企业文化的实质, 得出海尔企业文化中具有人本、诚信、实干、爱国等齐鲁精神的因子。
关键词：海尔,企业文化,齐鲁精神,人本,诚信,实干,爱国
随着社会和经济的发展, 企业文化作为一种新的管理思想和管理哲学, 已被企业界、学术界广泛认同。而任何企业文化都是建立在各自的民族文化根基之上的, 其基本特征总能从其所属的民族文化中找到渊源。彼得·德鲁克也曾说过:企业文化只有符合民族文化才能扎根久存。我国企业文化及其在企业管理中的作用始于我国企业和我国传统文化的联姻。在19世纪中期, 我国就出现了最初真正意义上的企业, 而我国的文化主要以儒家思想为核心内容。因此, 两者结合产生的企业文化及其在企业管理中的作用主要是按儒家思想伦理纲常发挥出来的。这种具有浓厚的本土色彩的文化价值体系在中国企业的发展中, 一度产生了积极作用。这一点在海尔的企业文化中表现得尤为明显。
一、海尔与海尔企业文化
始创于1984年的海尔集团, 其前身为一个亏损147万元的集体所有制小厂。后在张瑞敏的带领下, 海尔持续地快速发展:1984年的“当众砸冰箱”事件, 使海尔走向攀登质量高峰的旅程;自1991年组建集团以来, 到1995年, 海尔成为了名副其实的中国家电第一名牌;1999年, 海尔开始了“从海尔的国际化到国际化的海尔”的征程并获得成功。经过20多年的发展, 海尔如今已成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2004年1月31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 (Word Brand Lab) 编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓, 海尔是惟一入选的中国品牌, 排在第95位。2005年, 海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年, 《亚洲华尔街日报》组织评选“亚洲企业200强”, 海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜首位。
海尔快速发展与壮大绝非源于机遇和侥幸, 它的成功得益于优秀的企业文化。海尔文化是具有中国特色的文化体系, 其中的斜坡球理论、日清管理OEC模式、“人人SBU”制度等等管理理念一向为业内外人士称道。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注与高度评价。正如哈佛大学佩恩教授所说:“海尔的成功的关键因素是它的企业文化, 如果没有正确的文化, 海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉”。海尔人称海尔文化是海尔的基因, 认为正因为有了这样的基因, 才使海尔不断地成就创新, 走向成功。张瑞敏把海尔的企业文化看作是海尔的无形资产, 是具有海尔特色的意识形态。
考察海尔集团发展的历史轨迹我们不难发现, 海尔在企业文化建设中始终坚持“兼收并蓄, 融会贯通”的原则, 不仅广泛借鉴西方管理界的优秀成果, 也非常重视从我国丰富的传统管理智慧中寻求源泉。张瑞敏认为:“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是:日本管理 (团队意识和吃苦精神) +美国管理 (个性舒展和创新竞争) +中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。”
作为民族家电企业的先锋, 海尔企业文化一直都是国内管理学界热情关注的对象, 许多论著对海尔文化都做了不同角度的剖析和案例印证, 本文拟对海尔企业文化中的齐鲁文化精神进行分析与探讨。
二、海尔企业文化中的齐鲁文化精神分析
我国是一个文明古国, 有着辉煌的古代历史和博大精深的传统文化, 其中, 齐鲁文化是中国传统文化的代表。齐鲁文化以其独特的精神面貌、鲜明的个性著称于世, 而这种风貌和个性便构成了齐鲁精神。齐鲁精神至今仍具有强大的生命力, 齐鲁精神中所蕴含的思想闪烁着管理艺术的光辉, 与现代管理思想具有内在的统一性和一致性。挖掘和弘扬其中的精华作到古为今用, 是我国人民所具有的得天独厚的文化优势与竞争优势, 正是以此为基点, 海尔以创新和品牌为核心, 采用国际上最先进的管理理念, 结合本土实际和时代精神, 融会中国的传统文化——特别是汲取齐鲁精神的思想营养, 独创出了一套适合中国国情的企业文化管理思想体系。
1、“人人是人才”:
齐鲁文化的人本精神。人是企业之本。从资源的角度来看, 人是企业最重要的资源。从管理的角度来看, 所有的管理最终都会落到人的管理上来。社会的发展, 使人的生存环境和条件得以不断改善, 组织中人的需求, 层次在提高, 并呈现出多样化的特点, 人的管理难度增加了。知识经济时代的到来, 使人在财富创造性的过程中, 可能发挥出更大的作用, 对企业的竞争优势也更具影响力, 人的重要程度提升了。如此一来, 以往的以物、以事为中心的管理, 必须转到以人为中心的管理上来。这种转变, 不光是将人事部门改为人力资源部门就能实现的, 它需要从根本上树立“以人为本”的管理理念, 尊重人, 培养人, 成就人。
海尔的人才观念是:人人是人才, 赛马不相马。海尔认为每个人都有自己的长处, 每个人都是人才。人才之中可能有优有劣, 而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工, 海尔都会为他提供公平的竞争平台。事实上, 海尔的人力资源开发自一开始就是“先造人才, 再造名牌”, 人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁, 而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔根据每个员工的自身特点发扬他们自己的长处, 在企业里给他们提供展示自己的舞台, 实现他们自身的价值。
张瑞敏认为企业就是一个小社会, 就是一个大家庭, 不仅要让这个大家庭的成员吃饱穿暖, 还要让他们精神上愉快、心理上健康、工作中充实、生活中自信。海尔人才观在根本上是要让员工感到在海尔能找到一种“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”的发展空间, 从而对海尔产生信赖感和归属感。正如张瑞敏所说的:“兵随将转, 无不可用之人。作为一个领导者, 你可以不知道下属的短处, 但不能不知道他的长处, 用人之长, 并给他们创造发挥才能的条件, 此所谓你能翻多大的跟头, 我就给你搭多大的舞台”。这是现代科学与民主相结合的高层次的人本管理。海尔在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的团队氛围, 让每一名海尔员工都以百倍的热情投入工作, 使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制, 海尔还设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”, 重奖有发明创造的人才, 目的是激发员工的工作责任感和创造力。
海尔的人才理念与齐鲁文化的人本精神是一致的。人本精神, 就是要以人为根本, 就是对人的尊重和推崇, 就是肯定人在自然与社会中的中心地位, 重视人的生命的意义和主体价值。孔子给“仁”下的定义就是“爱人”, 就是说人是一切的核心, 人生来具有爱和被爱的权利。他又说:“为仁由己 (《论语·颜渊》) ”, 就是说人要自己去实现“仁”。墨子继承孔子的“仁爱”思想, 认为仁之端倪是每个人先天具有的“恻隐之心”, 提出“天下兼相爱则治, 交相恶则乱 (《墨子·天志上》) ”。齐鲁思想家的“仁爱”思想体现的是一种互相尊重、相互友爱的人文精神, 构建的是一种人人相亲、相爱的亲情社会。为了实现“仁爱”, 孔子提倡对人要温、良、恭、让, 要“己所不欲, 勿施于人 (《论语·颜渊》) ”, 即是说人要由自己的感受出发推想他人, 不要把自己不喜欢的事情强加于人, 这些都表现出儒家从社会和谐的角度出发对个体自由的限定。一方面主张个体的自主性, 另一方面又要求对个体的自主性进行适当的限制。
“仁”是儒家思想的核心, “爱人”有两个内涵:一是人和物相比, 人比物重要;二是人和人之间的关系应相互尊重和亲爱。海尔正是把这两个内涵贯彻到日常管理之中, 企业才会拥有强大的凝聚力, 员工才会用心去创造、去创新。张瑞敏在与惠普总裁普拉特谈话时, 对海尔的企业文化精神有个这样的总结:“海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重:对员工的尊重, 对顾客的尊重。世界上最有价值的东西就是人心, 是花多少钱也买不来的, 要赢得别人的心, 只有拿自己的心去交换, 这跟谈恋爱的道理一样。因此, 企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明, 以为可以驾驭他们, 如果是这样, 就会出大问题。我们对员工的口号是‘赛马不相马’, 你是一个普通工人, 但你的命运不是领导赐予的, 而是掌握在你自己手中。……盘活资产首先要盘活人, 人永远是第一位的。”
2、“先卖信誉, 后卖产品”:
齐鲁文化的诚信精神。诚信是齐鲁文化精神中一个非常受重视的品格。孔子把诚信看做一个人立身安命的基础, 没有了诚信, 人就失去了根本。“人而不无信, 不知其可也” (论语·为政) ) 。《中庸》中有“诚者物之终始, 不诚无物, 君子诚之为贵”的说法, 将诚信上升到万物之根本的高度, 强调没有诚信事物就不能存在, 并且指出有修养的人都特别地看重诚信。齐鲁思想家主张通过平日里不断地实践而养成诚信的品格, 他们认为君子养心首先要从诚开始, “意诚而后心正, 心正而后身修, 身修而后齐家, 家齐而后国治, 国治而后天下平” (《大学》) 。诚信不仅是一个人的立身之本, 而且还是管理家庭、治理国家的根本。孟子认为, 达到诚的境界的人是快乐的。他说:“万物皆备于我, 反身而诚, 乐莫大焉” (《孟子·尽心上》) 。
对于企业而言, 诚信是企业经营和发展的基本前提, 是企业获得可持续发展所必需的一个文化品质。企业领导人、与股东、员工之间坦诚相待、相互信任, 才会形成组织强大的凝聚力。组织对消费者、对社会公众言而有信、一诺千金, 才会赢得消费者长久的忠诚、赢得社会公众广泛的支持。
海尔是全国第一家提出“以服务赢得市场”的企业。海尔始终遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨, 坚持以“先卖信誉, 后卖产品”, “海尔人就是要创造感动”作为企业的服务理念, 以“为用户创造价值”作为企业的服务目标, 广泛推行“一站到位”式服务。海尔的“诚信”倡导不只是浮现在企业文化的表层, 而是操作到了企业伦理中去。张瑞敏不惜在公司最为困难的时候, 用大锤砸掉了76台不合格的冰箱, 以唤醒职工的质量意识, 力求以优质的产品提供给消费者。海尔还制成了《诚信政策指南》, 人手一册, 其中具体规定了海尔人在每个行为细节上如何做到诚信。比如在售后服务中, 海尔公开承诺:“只要你拨打一个电话, 剩下的事由海尔来做”, 彻底消除顾客的一切后顾之忧;又如在各类产品的形象用语中, 处处传递真诚与亲情, 像“海尔冰箱, 为您着想”、“海尔电脑, 为您创造”、“海尔国旅, 诚信相聚”、“海尔洗衣机, 专为您设计”等等这些“亲情”化的语言和“诚信”行为, 为海尔赢得了良好的社会形象和顾客忠诚度。
3.“日事日毕, 日清日高”:
齐鲁文化的实干精神就像德国人普遍具有理性一样, 山东人普遍具有坚韧、吃苦的秉性。2000多年前, 54岁的孔子率弟子周游讲学直至68岁, 吃尽人间苦楚。孟子提出:“天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身 (《孟子·告子下》) 。”吃苦耐劳的精神, 造就了山东人务实肯干的品格。孔子非常注重知、行的统一, 说“君子欲讷于言而敏于行”, 观察人应当“听其言而观其行”, 又说“先行其言, 而后从之 (《论语·里仁》) ”。山东人不图虚名, 注重实效, 他们想问题, 办事情, 一般都尊重既定事实和客观条件;一旦认准了目标, 就一步一个脚印去奋斗, 去追求;干什么事情, 务必达到一个看得见摸得着的真实结果, 这便是山东人求实的风格。
海尔创造的“OEC管理模式 (也称日清日高管理法) ”则是山东人实干精神的充分体现。“O”代表“Overall”, 意为“全面的”, “E”代表“E v e r y o n e, Everything, Every day”, 意为“每个人、每件事、每一天”, “C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”, 其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理, 做到“日事日毕, 日清日高”。OEC管理模式可以概括为五句话:总帐不漏项, 事事有人管, 人人都管事, 管事凭效果, 管人凭考核。OEC管理模式的特点是:严、细、实、恒。严, 即严格要求, “日清日高管理法”要求所有的体系, 所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理, 对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细与实, 即分工细、责任实。“日清日高管理法”在对所有的物和事进行分解中, 强调三个“一”, 即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作, 大到机器设备, 小到一块玻璃, 都清楚地标明责任人与监督人, 有详细的工作内容及考核标准, 形成环环相扣的责任链, 做到了奖有理, 罚有据。恒, 即持之以恒。海尔认为企业和员工可以做好一天的工作, 而每天都做得好, 就是一件难事。“日清日高管理法”就是要通过每天的清理和总结, 持之以恒地做好企业每天的各项工作, 实现天天好的理想目标。
老子说过:“天下难事, 必做于易;天下大事, 必做于细 (《道德经》第六十三章) ”。张瑞敏经常对员工说的一句说是:“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情, 非常认真地做好它, 就是不容易。”只有“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”, 才能创造持续永恒的企业价值。海尔的德国老师在评述海尔为什么超过它时曾说:“海尔能够成功, 是因为海尔有梦, 梦就是远大的理想。但海尔也非常务实, 务实到令人难以想象的程度。”海尔人正是靠着这种“不积硅步无以成千里”的务实精神, 从大事着眼, 从小事入手, 一步一步发展壮大, 最终成就了今天的辉煌。
4、“敬业报国”:
齐鲁文化的爱国精神。“敬业报国”的核心是儒家文化“忠”的思想。《论语》中提到“忠”的有十五篇十七次, 它的内涵大致可归纳为三个方面:一是对待朋友要尽心无遗。《论语·学而》载曾子说:“为人谋而不忠乎。”子贡问友时, 孔子答以“忠告而善道之”;另外, “与人忠”、“忠焉, 能勿诲乎”都强调对待他人要真心诚意, 尽心竭力地为人、做事。二是提高自身修养, 达到大公无私的境地。《论语·述而》称之为孔子四大教学内容之一“子以四教:文、行、忠、信”;《论语·季氏》称“言思忠”为君子九思之一;《论语?颜渊》中孔子把“主忠信”列为诸德之中的至德。可见, 孔子是将“忠”置于“仁”学总体系之中的, 从仁者爱人的总原则出发, 他提出了所谓“忠恕之道”。《论语·里仁》:“子曰:‘参乎!吾道一以贯之。’曾子曰:‘唯。’子出, 门人问曰:‘何谓也?’曾子曰:‘夫子之道, 忠恕而已矣。’”“忠恕之道”正是孔子修身的途径之一, 推己及人, 使自己内心变得大公无私。三是对待国君要专一无二。晋人狐突的儿子狐偃随公子重耳出亡, 晋怀公要求狐突追回儿子, 《左传·僖公二十三年》载狐突说:“子之能仕, 父教之忠, 古之制也。策名委质, 贰乃辟也。今臣之子, 名在重耳, 有年数矣。若又召之, 教之贰也。父教子贰, 何以事君?”狐突认为为臣子的应该“忠贞不二”。《管子·五辅》中亦有“为人臣者, 忠信而不党”之语。孔子也提出臣子要对国君尽“忠”, 《论语·八佾》:“定公问曰:‘君使臣, 臣事君, 如之何?’孔子对曰:‘君使臣以礼, 臣事君以忠。’”可见, 孔子谈的忠君并不是盲目的, 而是强调了居上位的国君要“守礼”、“正身”、“修己”, 以身作则, 臣下才会以忠事君。
受齐鲁文化的熏陶, 山东人普遍具有“忠”的思想。对诺言忠诚, 对人忠诚, 更是对国家民族的忠诚。在山东人意识中, 国家利益高于一切, 民族气节重于生命。历史上, 为国鞠躬尽瘁、死而后已的诸葛亮, 爱国诗人辛弃疾, 抗倭名将戚继光, 以乳汁救子弟兵的红嫂, 独闯匪窝的杨子荣, 新中国的焦裕禄、孔繁森, 他们从历史走向今天, 吸吮着齐鲁文化的乳汁, 带着山东人特有的风骨, 从齐鲁大地走向全国, 成为一个民族的骄傲。
海尔集团提倡“敬业报国”的价值观正是对齐鲁文化“忠”的思想的继承与发扬。这个价值观主要体现在两个方面:一是引导海尔员工忠实于本企业, 对工作尽职尽责。二是企业本身要懂得回报, 就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会, 用最佳的经济效益与社会效益回报国家。
创造中国的工业品牌是海尔几十年来孜孜以求的理想。海尔早就树立了这样的观念:一个国家如果没有自己的名牌, 只能为别人加工, 就会永远受别人制约。为此, 海尔提出“东方亮了再亮西方”的策略, 打出“海尔中国造”的概念, 就是要与“德国造”、“日本造”、“美国造”比高低, 就是要在国际市场上为中国制造业立名。张瑞敏有一句名言:在与跨国企业的抗争中, 中国企业如果失败, 海尔也愿意成为最后倒下的一个。今天, 跨国公司纷纷进驻中国, 将自己的品牌在中国加工或组装, 这样的“中国造”让国人自豪不起来。相反, 海尔打出的“中国造”, 是用海尔的冰箱、空调、洗衣机在国际市场创出品牌, 接着把先进的技术输送到海外。
同时, 海尔始终积极投身社会公益事业。迄今为止, 海尔在全国24个省、市、自治区援建了77所海尔希望小学, 其中68所已经投入使用。2004年, 中国青少年发展基金会授予海尔集团“希望工程特殊贡献奖”, 这在国内企业中独此一家。据不完全统计, 海尔用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款捐物等累计已达5亿余元。
海尔企业文化 篇2
【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，企业文化对一个公司、企业的影响到底有多大？我们以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)为例，浅析企业文化的作用。
【关键字】集体荣誉 持续发展 吃休克鱼 员工利益
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
海尔独创的一种文化，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。
在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
我做海尔文化的“传教士” 篇3
质量的高低不在于物质，而在于精神！”
这是海尔企业集团文化主任苏芳雯的人生哲学。
海尔承载了我的梦
1988年的夏天，我从西北一座小城陕西宝鸡市踏上了东去的列车，去追寻我的梦。
梦是什么？不太清晰。当时，我在广播电台新闻部做记者，我只知道我不满意无所作为的氛围与环境，急切地感到不能再这么混下去了。
当时，山东的改革开放步伐很大，我把中国地图“研究”了几天，决定到山东寻梦。
在一种无形的力量驱使下我来到了青岛，走进了当时的青岛电冰箱总厂（海尔集团的前身）。
当时厂里正准备创办《海尔人》报。于是做过记者的我以此“优势”，自我“推介”了一番。终于，我被青岛电冰箱总厂接收了！到1989年4月，人事调动手续办好后，我正式调进青岛电冰箱总厂，进了《海尔人》编辑部做编辑。
《海尔人》报的批评报道
《海尔人》报的批评报道是从员工最关心的食堂开始的。
当时，为了让员工爱厂如家，厂工会常在食堂为员工庆祝生日。不久，有的员工反映“生日面太少，吃了一碗，等很久也没有再上来”；“面是凉的”……于是《海尔人》对此进行了批评，但没有点名，而且语言比现在的批评报道“温和”多了！但当天报纸一出，立刻吸引了全厂的员工，大家议论纷纷，觉得批得对！这样的报纸才有看头！
从那以后，《海尔人》报的批评报道越来越尖锐，直至点名批评中层干部，批评的重点已经深入到干部的观念问题，成了“投枪匕首”。只要不利于企业发展的观念、人和事，都批！尤其是在“市场链”流程再造中，《海尔人》的案例报道成为转变干部观念、推动流程再造的利器。
在外人看来，《海尔人》点名批评干部简直是“血淋淋”的，入骨三分，太锋利了！而我明白：这正是海尔人能够脱胎换骨、做出了常人不可想象的业绩的“核心武器”。试想，谁能够有勇气拿起匕首不断地向自己身上的痈疽开刀呢？而谁做到了，谁的灵魂就升华了！就能够自胜了！可以说，现在海尔的干部，每一个人的灵魂都经过无数次的“涅 槃”，亲手把以前那个“旧我”彻底毁灭，在烈火中，历炼出一个“新我”！也就是从那时起，我知道了企业文化不是形式，而是企业领导人素质的外化。如果企业主要领导没有鲜明的是非标准要求，就不可能带领一群人完成在改造客观世界的同时改造主观世界这一艰巨任务。
终于，海尔文化引起了大洋彼岸哈佛商学院的关注。
哈佛讲座令世界瞩目
1997年10月，从美国哈佛商学院发来了一份传真，发传真的是哈佛商学院的林佩恩教授。通过网络，她知道了在中国有一个企业叫海尔，以成功的企业文化激活被兼并的企业。为此，她希望以此来做案例。
曾经有过教师经历的我紧紧抓住了这一契机，协助哈佛的教授在海尔进行了详细的调研，尤其是张瑞敏首席“吃休克鱼”的比喻使哈佛教授十分兴奋！“案例就定名为‘海尔文化激活休克鱼’！”教授说。
1998年3月25日，案例第一次在哈佛商学院MBA课堂上使用，张首席应邀登上哈佛讲台。当张首席走上哈佛讲台的那一刻，我就坐在教室最后一排，目睹了那些外国学生与张首席热烈沟通的场面……从美国回来后，我又把案例改成中国MBA教学用的教材，寄给全国几百所高校。如今，更多的海尔案例已走进各类课堂，而且讲海尔案例、管理，正在成为一项产业。
从那时起，开始有更多的海外媒体把目光投向了海尔，他们被海尔每一步的创新所吸引。美国《华尔街日报》、《纽约时报》，英国《金融时报》，日本《朝日新闻》等等，全球著名的媒体几乎都来过海尔，都采访过张首席。进而，海尔的美誉度在全球迅速攀升，这些美誉又促进了海尔的国际化进程。
我在陕西做记者时，从来没有获得过如此丰富的新闻资源。正是这些新闻资源，才使我得以与全球最著名的媒体打交道，海尔使我在做新闻上也“过了把瘾”！
海尔对我的“致命诱惑”
随着年龄的增长，我对生命的意义也有了更多的思考。
有人曾问我：如果把人生比作一段木材，你愿意充分燃烧、照亮人生，但持续时间短，还是不起火苗、沤烟，但持续时间长？我毫不犹豫地选择了前者！因为，生命的价值不在长短而在于质量！质量的高低不在于物质，而在于精神！
我很幸运：追随着如哲学家一般的企业家，为着一个伟大的目标去奋斗，享受成功，也享受着思想的智慧与成果，这是一个人一生中可遇不可求的机遇与幸运！
在海尔，个人的追求与集体的目标融为一体，在实现集体的伟大目标中实现了个人价值。作为一个人，我需要空间和舞台，而海尔给了我！这对我来说就是“致命的诱惑”！因此，在这里，不论有多少常人无法想像的辛苦与压力，我都不顾一切、竭尽全力地去追求它……
刚开始的那几年，为工作上的事，有时也想去找张首席、杨总裁“解释”一下。但是每当一看见他们时，忽然就觉得自己站在了一面镜子前，一下子照出自己的境界是那么不高、那么渺小！刚才还觉得自己有很多“道理”，看见他们，一下子就变得满心内疚！觉得除了多做工作，别的都不需要说了。
这种感觉直到现在还有。这是因为，每当我走近他们时，听到的都是对新的目标的追求，对存在问题的不能容忍。和他们在一起，你兴奋，因为每每有新目标刺激；你有收获，因为从他们身上你学到了书本上学不到的知识；你有责任，他们会将重大的工作信任地交给你；你有价值，你按集团思路做了，就一定会看到成果；你被人需要，有很多工作你有能力做；你有享受，努力了之后就能看得见成果；你的灵魂在净化、升华，你还要求什么？！
在海尔，你不需要把心思花在“虚”的东西上，只要创新实干，企业就会承认你的价值，这就是海尔文化。
做海尔文化的“传教士”
现在，每年有大约40万人来海尔参观，我也曾到一些大学、大公司讲海尔文化，社会各界的朋友们对海尔文化的钦佩、渴望，使我自豪不已，也更坚定了做好海尔文化“传教士”的信念！
在南美洲有一种鸟，叫荆棘鸟，据说一生中只唱一次美丽动听的歌。荆棘鸟出巢之后就在寻找最尖最锋利的荆棘树，找到之后，它会主动将身体刺进一株最长、最尖的荆棘上，然后发出一生中最美妙的歌声……刺扎得越深、越痛，歌声越美丽动听！
有时，我想，海尔人也像荆棘鸟，在寻找着最卓越，但一定是最难实现的目标。一旦找到了，就把我们的生命交给它，为它拼搏，为世界奉献最美丽动听的海尔之歌……
海尔企业文化 篇4
1.企业文化的内涵分析
企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为、为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。价值观念是无形的东西, 而受其价值观念支配的员工行为和行动却是看得见的。成功企业的企业文化总是在做“真活”, 而不是一种摆设;笔者运用下面的封闭式、螺旋上升的图形来分析成功企业的企业文化在与员工的行为、行动的关系上是如何的“真”, 又是如何的“活”:
成功企业的企业文化价值观念这种无形的东西在指导员工行为、行动时要生动活泼, 而员工的行为、行动又要真实有效的反映他们的价值观念, 从而形成封闭式、螺旋上升而又不断提高的循环。这种循环能使企业的企业文化和员工的行为、行动在有形和无形当中得到不断转化、修正, 最终达到运用企业文化来经营每个员工, 让其为企业真诚奉献的目的。
2.企业文化具有的三重境界
企业文化具有文字、文化和基因三重境界。文字是指写在纸上、挂在墙上但员工未必真正记在心里, 行为和行动中未必真正体现的一系列规章制度, 它是企业文化的初级境界。
文化讲究“以文化人”、“攻心为上”、“制度束身”、“文化塑心”, 就是通过企业的规章制度去约束别人, 比如:企业的员工因为某种原因未按规定从员工的员工通道上下班, 企业根据有关规定罚他200块钱, 他必须得交上200块钱, 但他未必对这种规章制度表示理解和认同, 更谈不上自觉执行。
企业文化的最高境界是一种基因, 所谓基因是指一事物区别于其它事物的关键所在, 它具有明显的遗传性。成功企业的企业文化往往已经成为一种基因, 即:上层领导的观念、观点及做法已自然而然地为下级部门和员工认同和接受, 并自觉贯彻执行, 达到了企业文化的最高境界和成功企业具有的企业文化的典型特征。
二、成功企业的企业文化的特征分析
1.一把手的重视
成功企业的企业文化内涵孕育着企业一把手的心血, 一把手亲自参与、亲自制定、亲自监督文化的执行, 企业文化的内涵及表现在很大程度上是源自于企业领导人的, 并且与企业领导人的素质是息息相关的, 因而文化的传播首先是一个自上而下的过程。
企业领导人在制定、传播和监督文化执行的过程中特别注意方式、方法, 领导善于讲故事、善于讲案例、善于讲神话, 这样能保证在通俗易懂的前提下导出自己的观点, 利于员工接受, 这也正是成功企业的企业文化成功之处的关键所在。
2.员工的普遍参与和认同
企业文化制定的过程多与企业上层领导有关, 成功企业的企业文化还需要在实践中得到检验, 得到员工的普遍参与和认同, 将员工的行为、表现及时地反馈给企业文化的制定者, 因而文化的传播又是一个自下而上的过程。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来, 员工既亲自参与又对其认同, 形成了海尔独特的“员工画与话”文化, 充分调动了全体员工的热情, 是成功企业的企业文化的典范。
3.继承与借鉴的特性相得益彰
成功企业的企业文化的制定是一个继承与借鉴的过程, 并在继承与借鉴的过程中不断摒弃不适合自己的东西, 创造出本企业内企业文化的独特内涵, 本观点仍以海尔企业为例进行论述。
海尔企业文化的很多东西都是继承和借鉴来的, 但又不是照搬照抄。海尔大学的正门假山上有两个字“谦园”, 它取自《易经》里的第十五卦“谦卦”, 继承了中国传统文化中的谦虚谨慎;整个海尔大学园区内有四个字“慎终如始”, 它取自老子《道德经》中的一句话, 这与海尔后来的生存理念“永远战战兢兢、永远如履薄冰”是相符合的, 由此衍生出海尔人要始终保持创业的激情而不是守业。
中国的成功企业在制定企业文化的过程中, 不仅仅是“闭门造车”, 它们善于借鉴西方各国的先进理念和管理思想。海尔企业到上海肯德基总部学习人家的服务标准和规范;到天津丰田汽车总部学习它们的组织变革;到北京IBM、HP学习它们的二次流程再造, 这些都是这一观点的典型体现。
4.组织是企业文化制定、实施的保障
成功企业的企业文化在制定和传播的过程中都是以企业的组织、组织结构为保障的。在一般企业的组织结构中, 企业文化部是一个隶属于党委宣传部、工会等的三级部门, 但在海尔企业中它是一个直接隶属于总裁并同生产部、采购部、人事部并行的部门。
海尔领导出差都有企业文化部的成员, 负责记录、整理企业领导人的讲话。领导人的讲话字字句句都是“味精”, 但海尔人的“报纸”、“电视新闻”从来不整版登录领导人的讲话, 而是主要做两件事情, 即“听”和“做”:“听”就是听“一把手”的, “做”就是将企业员工当中发生的你、我、他身边的事情加上一颗“味精”变成一道“可口的菜”。可以看出, 成功企业的企业文化以组织为保障, 并善于从领导的讲话中提炼出主要观点形成具有理论高度的价值理念。
5.企业文化是与时俱进的
企业文化的与时俱进是指企业文化的内涵和表现形式要及时地随国家的经济、社会的发展而不断丰富和发展。成功企业的企业文化在企业不同的发展时期做法不一样, 在企业发展之初需要做加法, 集结众人之力去不断丰富和完善它;待企业成长、成熟后需要做减法, 从众多的观点中提炼出精髓。
海尔企业的“6S”现场管理法就是企业文化与时俱进的典型体现。所谓“6S”是指日文SEIRI (整理) 、SEITON (整顿) 、SEISO (清扫) 、SEIKETSU (清洁) 、SHITSUKE (素养) 和英文SAFETY (安全) 这六个单词, 由于这六个单词前面的发音都是“S”, 所以简称为“6S”。海尔将日本人最早提炼的前“5S”加上中国现实需要的第六个“S” (SAFETY) 形成了海尔独特的“6S”现场管理理论, 而且将“6S”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。
6.企业文化不离政治太近, 与政治的交界降到最低
企业文化不能离政治太近, 否则会给企业成本、社会成本带来增加。央视四套每晚八点半的“海峡两岸”栏目, 有段时间民主进步党要去中国话, 试图将“中正纪念馆”改成“民主纪念馆”, 当然台湾是中国领土神圣不可分割的一部分, 这一点不容置疑;但设想民进党想法一旦得逞, 所有在“中正纪念馆”周围包括公共汽车站牌做广告的企业都要改成与“民主纪念馆”有关的内容, 无形当中增加了企业的企业成本和社会成本。
海尔企业将“创新”作为自己持续发展的不竭动力永远不会过时, 不会因为政治的变化而变化。松下企业的企业精神概括为“把干毛巾再拧出一把水”, 告诉大家松下企业是一个能将“不可能的事情做成可能而且能做得更好”的企业, 它与政治的交集也是零, 这正是其企业文化的独特和成功之处。
7.企业文化真正落地、真正执行到位
这一特点是考察一个企业的企业文化成功与否的关键环节, 前面的若干特征能否真正贯彻关键在此, 以海尔企业为代表的成功企业做到了。
三、结语
笔者通过查阅海尔、松下、IBM、HP和丰田汽车等国内外知名企业的相关资料, 归纳概括和分析了这些成功企业在企业文化方面具有的若干相似特征, 相信广大企业的经营管理者对这些共性进行研究后, 能对自己企业在企业文化制定和完善方面有所启发, 加快各自企业向成功行列迈进的步伐。
参考文献
[1]海尔企业文化中心编.海尔企业文化手册[M].海尔企业内部印刷, 2003.
[2]王峰.创新是海尔持续发展的不竭动力[R].青岛:中国海洋大学信息学院, 2007.
[3]陈亭楠.现代企业文化[M].企业管理出版社, 2003.
海尔企业文化论文 篇5
一、海尔简介：
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，创造了海尔从无到有、从小到大、从弱到强，从国内到海外的卓越业绩，发展成为现在全球白电海尔第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿管理咨询公司发布的2012“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
海尔目前正通过打造开放的平台型企业，为用户提供引领的美好生活解决方案。并且，海尔还以全球的五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。截至2012年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。
二、海尔精神: 海尔的经营宗旨是“敬业报国，追求卓越”。这是它的价值观，也是其经营管理的核心和海尔精神的体现。
长期以来，海尔一直奉行这一宗旨，并在任何一个被兼并的企业中，使员工首先了解和熟知的也是这一宗旨。所谓追求卓越，并不止某种具体的目标或成就，这里的卓越是一种精神、一种境界。用海尔人的话就是“要么不干，要干就要争第一”、“目标永远是动态的、发展的”，海尔人这种追求卓远的价值观集中表现在四个方面：
(一)卓越的产品：
即追求高质量、创造名牌。这是海尔在市场竞争中的制胜法宝，是指导企业成功发展的重要思想基础。
(二)卓越的服务：
海尔认为，卓越的产品要有卓越的服务做保证。为了提高服务质量，海尔推出了国际星级服务：一是售前服务，即实实在在的向顾客介绍产品的功能和特性，为顾客答疑解惑；二是售中服务，即有条件的地方实行“无搬动服务”，送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等服务；三是售后服务，即通过计算机等先进手段与用户保持联系，出现问题只需30秒便可在计算机上找出所要了解的用户产品的情况，并通过努力尽量使用户的烦恼趋于零。为此，海尔推出了“一二三四”模式和“超值服务”、并在中国第一个推出“心桥工程”，建成24小时电话服务中心。海尔率先将服务的概念发展为开发—制造—回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务 完美地结合在一起，无论用户在哪个环节上有了问题，只需一个电话便可享受到国际最高星际标准服务。
(三)卓越的效益：
追求卓越的质量、服务和人才目标最终要落脚到效益上来，海尔所追求的卓越效益，不仅指企业效益要高，而且包括效益要全面。海尔集团始终把企业的获利性与国家利益协调一致，既追求企业最大利润，更要把振兴民族工业、社会效益与生态效益的统一作为企业宗旨，在多个领域内为振兴民族工业做出了贡献。
(四)卓越的人才：
海尔认为，企业管理现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，企业经营要把人当做目的，一切以人为中心。基于这一卓越的人才观，海尔人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海尔的竞争力是依靠创新型人才打造出来的。
三、海尔作风: 1999年4月5日，德国经销商史密斯先生打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效”。二两天内发货意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关等有关部门五点下班计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能。
“订单就是命令单，海尔人绝不能对市场说不。”经过几分钟的研究，海尔人决定采取齐头并进的方式，调货的、报关的、联系船期等有关人员全身心的投入到工作中，抓紧每一分钟„„当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来了一封感谢信“我做家电几十年了，还从没给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！”
“迅速反应、马上行动”，这种海尔的作风作用于海尔的每个部门、每个人的心中，也正是凭着这种作风，海尔赢得了无数的商机，有了今天这样的发展。海尔集团，在短短的五年时间建立起了九个工业园，平均一天2.3个专利，每个工作日推出1.2个新产品。并且，为适应新经济的竞争，向国际化效率效益看齐，海尔进一步推进了战略管理的“三化”运动（即业务流程化、结构网络化、竞争全球化），以使这种作风在客观方面更有保证。2000年，海尔实行了物流整合，节约了大量的人、财、物力，JIT的实施进一步加快了企业对市场反应的速度；商流的整合体现了以市场为中心的运行体系，使市场信息与企业生产更为紧密的联系起来；资金流、信息流的整合也取得了成效，为实现质量零缺陷、流动资金零占用、与用户零距离打下了坚实的基础。
四、海尔文化之魂: “不创造，便死亡。”英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时，感叹如今的产业环境已进入10倍速竞争的时代，企业面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机。
作为业界领袖，成就海尔的不只是在家电业创造的产销业绩，最重要的便是是海尔的创新思维。而海尔的文化之魂，便是其创新精神！在海尔成立至今的时间里，海尔几乎每天都在把“不可思议”和“不可能”变成“现实”和“可能”。张瑞敏说，只要创新，就没有解决不了的问题。《论语》中说：“取法乎上，仅得其下。”张瑞敏正是引用了这句话告诫他的员工，“要干就干最好的”，把不可能变成可能，始终跟自己较劲、跟自己过不去，不断否定自己、战胜满足感。海尔的每一步都伴随着创新突破和对自我的不断超越，创新已成为海尔文化的灵魂。
（一）观念创新是先导：
企业要发展，观念的创新很重要，海尔也正做好了在观念上的创新。正如张瑞敏决定“砸冰箱”的这件事。为什么要砸呢？那是因为，当时海尔人在观念上对产品质量不重视，“砸冰箱”是为了提高产品质量，在观念上进行创新。也正是通过这件事，海尔扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。“砸冰箱”这件非常大的具有震慑效应的事件，彻底改变了海尔人在质量观念上存在的问题，可以说，海尔是在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对海尔现在创造国际名牌也起了很大的作用。
（二）战略创新是方向：
海尔从发展至今，能正确的评估外界环境的变化、企业内部条件及各方面因素，从而制定出适合自己的发展战略。其中，海尔主要经历了三次战略创新阶：（1）名牌战略阶段（1984—1991年）
这一阶段，只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的先进经验，树立起强大的海尔品牌，为以后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。
（2）多元化战略阶段（1991—1998年）
坚持“东方亮了再亮西方”的原则，把自己熟悉的行业和产品做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关产品的经营，从白色家电进入黑色家电等领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强（注：“吃休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻，所谓“休克鱼”是指硬件条件不错，管理跟不上的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，在较短的时间内便能重新活起来）。（3）国际化战略阶段（1998—至今）
1998年末，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏提出了“无内不稳，无外不强”的理念：如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场；如果只在国内市场做得好，不进入国际市场，那优势也只是暂时的。因此，他明确将1999年定为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略。之后，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，拥有了自己的海外经销网络与售后服务网络，树立起Haier品牌的知名度、信誉度和美誉度，实现了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。
（三）市场创新是目标：
近几年，市场上家电大打价格战，他们把这叫做“让利不让市”。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能够得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。
海尔的市场创新就是在市场上提倡制定海尔自己的竞争战略。海尔竞争战略首先是拥有自己世界实验室。而海尔一切自主意义的创新，都缘自一个无边无际的“世界实验室”。这个“实验室”既不仅仅是投资高达5亿元的海尔中央研究院，也不仅仅是遍布国内外的48个科研机构、11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心，而是一个超越边界、跨越国门，具备世界家电前沿科技视野的国际创新网络。在这个创新网络体系中，海尔以“站在高峰我为巅”的姿态，扫视世界家电产业一切自主技术的创新源头，不遗余力地推进技术创新，以时时刻刻都在实现着的产品创新，不断夯实着一个民族自主品牌的内涵。这是海尔能够以无可辩驳的实力，与跨国家电巨头一起，屹立在世界市场的根本原因。
海尔还从高端出发，追求产品市场的创新。在海尔集团首席执行官张瑞敏看来，任何源于外在的非自主的高端，都是海尔致力于自主的内在的起点。这种思想也被张瑞敏形象地表述为“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台境外生产”，而“境外生产”，则决不是重复意义上的生产——在世界家电市场上，根本就不存在可以重复的空间。只有依靠创新的利刃，才能撬开新的空间。
（四）技术创新是手段：
技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利的地位。
海尔自始至终都在进行着技术创新，也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才越来越强。如美国分厂经理马克反馈信息，在美国，小冰箱脱销，催一下国内赶紧发货。小冰箱怎么会脱销呢？小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，海尔集团派了几名技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板就像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当桌子用。受此启发，海尔干脆又加一个面板，把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一小点改进，体现出的价值可想而知。
（五）组织创新是保障：
组织创新就是组织自己的企业文化，将创新建立在自己的企业文化基础上。例如前面所提到的“吃休克鱼”的战略，就是利用企业文化进行创新的结果。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。
海尔这种先进理念的确立，从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组，让海尔的组织结构进行了不断的创新，保障了企业不断的发展至今。
（六）管理创新是增强竞争力的基础：
海尔这样诠释其“斜坡球体伦”：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。根据这一理论，海尔创造了“日清日高”管理模式。海尔也在全面实行着“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度。这彻底打破了原先“金字塔”式的企业结构，形成了促使企业发展的有序的非平很结构。
到目前，海尔已先后有4个案例被选入欧美日等国MBA的教材之中，这也正表明了海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前例，实现了一种文化的超越，使管理创新提高了海尔本身的竞争力。
五、海尔文化总结与感悟：
从对海尔的学习中我们不难知道，海尔企业文化正是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。而其企业文化的核心，便是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，也充分实现了个人的价值与追求。
企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。海尔的企业文化给我最大的启示便是：观念的变革与创新精神。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。
张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。
海尔的企业文化，在用人的观念上，提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人；在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。
海尔企业文化 篇6
在中国家电领域，海尔集团既代表了优秀的传统，也引领着未来的潮流。海尔提出“没有成功的企业，只有时代的企业”，对平台化转型与跨境电商进行探索，表明它在市场剧变中“求变”的坚定态度。
“一家企业只有不断发现消费者的需求，不断与消费者交互，随着时代的变化不断调整和改变自己，才能存活下去。”海尔集团副总裁刁云峰如此解释说。
风光的传统海尔
从1984年12月到现在，海尔已经经历了30年的风风雨雨。在80后的记忆中，海尔兄弟的广告或许已成为童年和少年时期的一个符号。如今，海尔这对“兄弟”已经长大成熟。
刁云峰说，从数字表面上看，海尔这么多年的发展是很风光的：产品已经进入全球100多个国家和地区，每年至少有1亿消费者选择海尔的产品。2013年，海尔全球营业额达到1803亿元，利润总额108亿元。
12月31日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的2014年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，居全球第一，高于2013年的9.7%。
这是海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，更首次突破两位数。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。
从全球布局来看，海尔在全球有24个工业园、5大研发中心，以及66个贸易公司。工业园分布在美国、欧洲、约旦、东盟、巴基斯坦等国家和地区，研发中心位于日本、澳新、美国、欧洲和中国。
传统的海尔经历了4个发展阶段，分别是名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，实现了从为用户提供急需的高质量产品，到出国“创牌”而非仅出口“创汇”，再到满足用户个性化需求的进阶。
“2012年，海尔开始迈入第五个战略阶段——网络化战略阶段。这个阶段与以往有很大的不同。前面4个阶段代表了传统的海尔，网络化阶段代表了新的海尔。”刁云峰说。
创新的三大颠覆
那么，新的海尔将朝着哪个方向发展呢？对此，刁云峰表示，这主要体现海尔在互联网时代的三个颠覆，分别是战略颠覆、组织颠覆和机制颠覆，海尔的战略走向平台化，员工走向创客化，机制偏向小微化。
这些并不是大而空的口号，而是海尔正在推进的内部变革，以创新的商业模式赢在互联网横行的当下，也赢在未来。
战略颠覆：平台化
对于这一颠覆，刁云峰解释称，海尔正从大型企业向平台企业转型。也就是说，在青岛海尔和海尔电器这两家上市公司为主的创新平台上，海尔将以“无边界、管理无领导、供应链无尺度”的观念，推进与用户、分供方、合作方等共同构建共享的商业生态圈。
过去，消费者对于海尔来说是用户，现在的消费者成了海尔的合作方，是产品设计的参与者。以前海尔的设计合作方，现在与海尔也不再是单纯的买卖关系，而成了合作共赢的关系。
刁云峰介绍说，消费者会在海尔推出的平台上提出各种需求，比如有消费者提出能否推出节水甚至不用水的洗衣机。之后，英国联合利华、美国陶氏等知名企业，都针对这一需求亮点提出自己的创意，比如美国陶氏提出只需要专门的过滤箔膜，使水变干净即可重复利用。
这样一来，海尔的消费者、研发人员、合作伙伴等群体，都能参与到对这种节水洗衣机的设计和开发中。
“这样有一个好处，即海尔和平台上的各方共同成立了一个专利池，不管是谁家的专利，都可以放在一起，包括海尔洗衣机技术专利。这样的结果是，节水洗衣机将很快成为行业标准。”刁云峰表示。
由于互联网趋势刺激了消费者对家电的个性化需求，海尔的工厂也进行了相应升级，开始从大规模制造到大规模定制转变。过去是模块化生产，现在进入自动化生产阶段，并正向数字化、智能化工厂发展，向互联工厂努力。
这带来的结果是，过去灯火通明、工人忙碌的景象将不复存在，而是由知识工人来操作系统即可。刁云峰介绍说，海尔在佛山的工厂是完全智能化的，在青岛的工厂现在只有2个工人。
面对互联网对传统专卖店的冲击，海尔成立了日日顺平台，使线下商店上线。消费者一旦在网上下订单，网下的店就可以随时送货，从而实现了线上和线下的结合。
组织颠覆：创客化员工
“过去如果你问海尔有多少员工，我们能很明确地说出来数字，但现在这个问题很难回答了。”刁云峰这样解释对组织的颠覆。
现在海尔的员工都变成了创客。海尔从企业层面变成了一个平台，在这个平台上有各种各样的小微公司，有一些是海尔的员工，有一些是海尔之外的创业者。这些人员在海尔的大平台上运转自己的小公司。
刁云峰表示，过去海尔的组织结构是正三角，上面有什么命令，就层层分解下去。现在海尔变成了倒三角的组织结构，过去的管理层已经从指挥者的角色转变为提供资源的角色。那些在海尔平台上的小微公司就变成了自主经营体。这些自主经营体有自主用人权、分配权等，能对市场变化迅速做出反应。
机制颠覆：小微化机制
在海尔的大平台上，聚集更多的是小微企业。“对于这些创客化的小微企业，海尔可以持有股份，也可以不持有股份，海尔员工和外部资源共同持有股份。这些小公司在海尔这个大平台上利用资源发展壮大之后，可以加入到海尔上市公司中。”刁云峰称。
这些小微企业对于人员的考核方式，也有所变化，即从薪酬转为与本人所创超值相连的人单酬合一。刁云峰进一步分析说，小微企业新晋员工的收入可能不高，但是当达到一定的节点后，就会有拐点出现，收入提升很快，甚至还有股份的收入。
“上线”的新海尔
现如今大热的跨境电商，颠覆了家电出口的传统模式。正走向平台化的海尔，在此方面也在积极“上线”。
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“海尔已经搭建了几个不同的跨境电商平台，但海尔的跨境电商与淘宝、京东等平台有所不同。”刁云峰对比解释说，“别人可能是以切蛋糕的方式做跨境电商，而海尔的跨境电商平台是考虑如何做一个更大的蛋糕，尤其是对中小企业。”
中国是小家电制造中心，全球70%的小家电产品都是在中国生产的。鉴于此，海尔推出了一个专门针对小家电企业的电商平台。目前已经有超过5000家中国小家电企业入驻这个平台，并且数量还在不断增加。
刁云峰认为，中国小家电企业数量很多，每天都有新的企业加入进来，每天也都有企业消失。同时，中国小家电产品种类众多，仅海关统计的就有几十个品种。不过，产品同质化也很严重，同一种产品有多家企业在生产。
对于采购商来说，只关心那些在平台上有诚信的供应商，并能顺利找到自己喜欢的产品。而各家供应商生产的家电产品标准不统一，付款条件也不同。海尔搭建这样的平台，正是为了在买家和卖家之间建立桥梁，从全流程上为它们提供一揽子的服务方案。
刁云峰举例说，如果采购商要寻找统一风格的家电产品，平台上有一个研发中心，集合了来自欧洲、美洲等地区的几十家设计公司资源，能为小家电工厂设计产品。在这个平台上，支付方式也与以往不同。
“以前开发产品，厂商直接给设计公司付费。现在是根据产品销售的好坏来定，如果销售得好，设计公司可以从中分成。对于厂商来说，前期无需太多的投入，同时又能得到更符合要求的产品。”刁云峰说。
除了提供这种产品设计和研发服务，海尔这个平台还提供另外5种服务，包括质量管控、原材料采购、融资等方面。
在塑料、钢板等原材料采购方面，由于小家电企业采购量少，采购价格往往较高。刁云峰介绍说，海尔搭建的这个平台可以让小企业享受大企业采购原材料所获得的价格优惠。另外，该平台还汇聚了多家银行资源，为中小微企业提供融资、信用证等服务。
可以看出，海尔搭建的这种跨境电商平台并不是只有海尔的资源，而是汇聚了众多行业资源，包括物流、报关、设计等方方面面的企业和机构。不管是资源方、供应商，还是采购商，这个平台上的资源都是开放的。
刁云峰表示，“互联网只是一个载体，需要线下大量的工作协助来完成。因此，海尔的这个平台也采取了线上线下融合的方式。”
“与传统电商不同，海尔推出的电商平台是B2B的，而不会选择B2C模式。”刁云峰说。
海尔企业文化 篇7
企业文化是指一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式, 是通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一种以凝聚人心实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。优秀的企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物, 是企业在自身独特的环境或个性的基础上, 通过各种有效的途径形成统一的价值链, 使企业的使命、愿境及其理念形成影响员工的价值观、具体的趋同的思维模式及行为规范, 并成为健康的、奋发向上的信仰, 在企业的经营发展中发挥着凝聚力、创造力、约束力和亲和力的作用。企业以文化的方式存在, 企业的发展首先是文化的发展, 企业文化的发展方向, 直接决定企业的前途和命运。现实中, 企业在经历了最初的经验管理、科学管理和战略管理后, 正日益认识到企业最高层次的竞争已经不再是资金、技术、人员、策略的竞争, 而是文化的竞争。谁塑造了优秀的文化, 谁拥有了最优秀的经营理念并且转化为企业行为, 谁就会成为市场竞争的优胜者。企业文化强调以人为中心进行各项管理, 承认企业文化在经济中的渗透、催化、促进作用, 是企业赖以生存和发展的精神支柱, 决定企业的市场竞争能力和兴衰与成败。
有的人把企业文化单纯理解为思想政治工作, 认为企业文化工作就是在企业内部开展职工的思想教育, 重视职工的思想工作等;有人把企业文化建设混同于精神文明建设, 认为企业文化建设主要是抓文明创建活动, 大力宣传和树立先进单位、先进个人的典型;还有人将企业文化混同于娱乐文化, 认为抓企业文化工作就是多组织几次员工的业余文化活动;还有人认为, 当前, 企业正在深化改革, 业务竞争越来越激烈, 主要是抓经营, 而企业文化是务虚, 出不了效益, 需要时就抓一点等等。这些错误认识忽视了企业文化的管理功能, 忽视了企业文化是渗透在企业经营的方方面面, 对推动企业发展会产生较大影响的科学道理, 进而轻视了企业文化建设。
企业文化建设, 目的是在企业内部形成一个有助于企业发展的氛围, 全体员工能够按照企业文化的要求, 规范自己的行为、体现企业的特色、塑造企业的形象, 为企业的长久发展奠定基础。企业文化最核心的是价值观, 思想政治工作、识别系统、企业的文体活动, 则是企业文化建设的部分内容。企业文化建设是一项系统工程, 要成功地塑造出优秀的企业文化, 将价值观、企业精神、行为准则、企业制度转化为全体人的共同理念, 再将这种理念转化为持久的行动, 从而产生出企业的凝聚力和创造力, 需要长期的、艰苦不懈的努力。没有速成的企业文化建设, 完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统, 仅仅是企业文化建设的开始。
企业文化说到底是实践的文化, 它产生于经营管理实践, 在经营管理实践中形成, 又指导经营管理实践。企业文化通过取得全体员工的共识而对企业管理系统产生调节作用, 对管理要素产生协调作用, 对工作效率和经济效益产生增效作用, 进而提高企业的经营业绩。企业文化建设的过程就是运用企业文化实施经营管理的过程, 实践的环节是企业文化建设的根本环节。
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分, 企业文化影响着企业运作的各个方面。企业文化主要由企业最高目标或宗旨、企业长期形成的共同价值观、作风和传统积习、行为规范及规章制度等构成, 它既是企业管理的主要内容, 又是高层次的管理模式。企业文化的形成都是长期性的, 而且都有很强的独立性、不可复制。所处行业、所在区域等的不同, 决定了企业之间在经营思想、价值观念、工作作风、管理方式等方面存在差异。
企业要想在竞争中立于不败之地, 必须加快企业文化建设, 努力培育体现时代精神, 适应业务发展, 具有特色的企业文化, 以应对激烈的市场竞争。通过企业文化的建设促进企业内控管理建设, 以优势的企业文化吸引人、激励人、启发人、约束人。使每一名员工都牢固树立人人都是管理者, 人人都是被管理者的思想, 最大限度的调动员工的积极性, 使他们把工作作为自己的份内事, 变被动为主动和企业捆在一起去工作, 使企业文化浸透到企业员工的思想中去, 构建“微管理”的浓厚氛围, 才能成为更进一步推动企业发展的重要力量, 企业才能获得其特有的竞争优势, 永远立于不败之地。
影响企业文化建设的因素很多, 因此企业文化并不是静态的, 而是动态和不断发展的。企业文化的创立和发展是一个漫长的过程, 需要企业在实践中不断去总结和提炼, 去发展和丰富, 以一流的工作业绩提高企业文化的影响力, 把企业文化建设提高到一个新的高度和水平。
摘要：企业以文化的方式存在, 企业的发展首先是文化的发展, 企业文化的发展方向, 直接决定企业的前途和命运。
海尔企业文化 篇8
关键词：企业文化,雇主品牌,海尔文化
中国企业历经30年的改革历程, 曾有无数的企业辉煌一时、昙花一现, 而也不乏有精英企业蒸蒸日上、基业长青。通过对历年“最佳雇主”企业的研究发现, “最佳雇主”企业的共同特征, 是它们拥有被员工普遍认同的企业文化。如何把雇主品牌导入到企业文化建设中来, 是我们众多企业值得关注和思索的问题。
一、雇主品牌、企业文化概述
1. 雇主品牌。
雇主品牌是由雇佣关系所提供的功能的、经济的和心理的利益集合。它以雇主为主体, 以雇员和潜在雇员为载体, 以为雇员提供优质与特色服务为基础, 是雇员和潜在雇员心目中满意的、优秀的、受推崇的雇主形象的综合反映, 是市场经济下的企业品牌之一。
2. 雇主品牌、企业品牌和产品品牌三者的关系。
一个企业的自身形象应该是雇主品牌、企业品牌和产品品牌的综合, 只是产品品牌的针对对象是目标消费群, 雇主品牌的针对对象是企业的目标人才, 企业品牌针对的是消费者、雇员和社会公众等在内的广泛受众。企业品牌是一个整体概念, 雇主品牌和产品品牌是其中的组成部分。
3. 企业文化。
企业文化是企业在经营管理活动中所形成的经营理念、经营目的、经营方针、经营行为、经营形象、价值观念、社会责任等的总和, 但其最本质、最核心的概念是它的价值观念。企业文化是企业个性化的根本体现, 同时也是企业生存、竞争、发展的灵魂。
二、我国企业经营管理中雇主品牌和企业文化存在的主要问题
1. 企业文化认识上存在着误区
(1) 企业文化流于形式和口号。我们的不少企业, 认为张贴几句体现着领导愿景的标语、口号就是企业文化, 事实上这些口号和标语, 只是企业文化的简单表现形式, 只有这些形式体现的价值观念变为员工的自觉行动时, 才有可能成为文化。
(2) 文体活动与企业文化相等同。有些企业认为企业文化就是丰富员工文化生活, 广泛开展文体活动, 以为组织文艺晚会, 搞卡拉OK比赛, 就是找到了企业文化的真谛。事实上, 文体活动只是企业的一种管理方式和行为, 这种形式只能体现出文化, 而不是文化本身。
(3) 企业文化制度化。不少企业认为企业文化就是强制性的制度和严明的纪律, 于是把各项规章制度和企业规划也列到企业文化中来, 要求职工统一着装、统一发型, 这些表面上的文章到底能否形成企业文化, 要取决于广大员工对制度的认可程度, 不能简单的把企业文化制度化。
(4) 以企业文化弥补管理水平的不足。一些企业在经营管理中, 本身没有良好的长远规划, 更没有良好的良性机制, 疏于基础管理, 却一味强调建设高水平的企业文化, 企图通过所谓高水平的企业文化去弥补管理水平的缺陷和不足, 也是对企业文化的一种误解。
2. 重产品和企业形象忽视企业文化对雇主品牌的正向作用
(1) 雇主品牌意识淡薄。我们的企业在激烈的市场竞争中, 出于对产品、市场、销售和客户的关注, 更在意的往往是产品品牌、销售市场和高额利润, 所以在产品品牌和企业品牌的投资力度上不遗余力, 但是在雇主品牌的形象和塑造上却认识不够, 甚至忽视企业文化对雇主品牌的作用和影响力。
(2) “以物为中心”、“以财为中心”而非“以人为本”。我们的企业往往把追求利润的最大化作为终极目标, 而视雇员的众多利益于不顾, 拖欠雇员工资, 工作时数长, 工作环境差, 工资待遇低等种种劳资纠纷屡见不鲜。这种“以物为中心”、“以财为中心”的短期行为, 必使企业的长远利益受到损失。
三、基于企业文化背景下的雇主品牌塑造的有效途径
海尔堪称我国民族企业的样板, 二十多年中, 凭借自己的卓著业绩和经营理念让世界认识了中国企业, 认识了海尔文化。海尔文化的最大特色是什么?是把无形的文化观念作为企业发展的灵魂, 是把这种无形的东西渗透到广大员工的自觉意识里, 使员工在实现企业大目标的过程中, 充分发挥个人的自身价值和追求。
1. 企业文化的动态性是塑造雇主品牌的必然要求。
海尔走到今天, 靠得是日新月异的创新精神和创新意识, 海尔的创新之路, 正是它的文化之路, 也是它的品牌之路。海尔创业初期, 提出了一个鲜明的价值观, 即“有缺陷的产品就是废品”, 狠抓质量管理。随后又把单纯的抓产品质量延伸到包括服务质量在内的广义的质量观, 并在全国首家提出了星级服务的概念。而当其它众多企业也意识到应该重视服务并纷纷效仿海尔时, 海尔又有了新的提升:永远要满足客户的需求, 提出“只有淡季的思想, 没有淡季的市场”的需求观念。所以, 企业文化的动态性是塑造雇主品牌的必然要求。
2. 观念改变要先行于制度建立。
海尔创业初期, 张瑞敏得知一位消费者反映:说工厂生产的冰箱有外观划痕的质量问题, 便当众把76台库存冰箱全部砸掉。阵阵巨响的大锤, 砸醒了海尔人的质量意识, 也警醒着一代又一代海尔人。“质量是生存之本”, 海尔不是把这句话作为制度首先写在墙上, 而是刻在每一位员工的心里。这种“观念改变先行于制度建设”的文化观正是海尔卓越雇主品牌的特色。
3. 提升雇主品牌增强企业软实力。
如同一个企业的产品品牌能够使顾客产生强烈的信任感一样, 一个企业的雇主品牌将成为它吸引人才、留住人才的关键所在。企业主体的雇主, 是雇主品牌的重要缔造者。卓越的雇主, 必须通过独特的企业文化建设, 树立良好的员工口碑, 把雇主品牌深植于企业文化建设中, 并发挥企业文化和雇主品牌的代言人的作用, 才能真正发挥企业文化和雇主品牌的正向推动作用, 所以雇主品牌的软实力必将成为企业在激烈竞争中取胜的新工具。
参考文献
[1]孟跃《.第三种品牌:雇主品牌》.清华大学出版社出版, 2007.1[1]孟跃《.第三种品牌:雇主品牌》.清华大学出版社出版, 2007.1
海尔在美国的跨文化管理策略研究 篇9
进入21世纪, 伴随着信息技术和众多科技领域的井喷式发展, 全球范围内合作、交流、沟通变得越来越便捷。因而, 一些大企业加快了全球化的进程。在企业全球化的过程中, 面对不同文化, 不同民族和宗教信仰的职员, 企业的文化管理就面临着难题。而跨文化管理的概念就借势应运而生, 逐渐的被跨国公司认可, 直到现在的广泛应用。
跨文化管理的涵义没有具体的定论, 笔者为此参阅了大量的资料, 大多专家学者认为跨文化管理多是跨国公司、国际合作的涉外公司和机构、招聘有外籍人士的企业和机构对于来自于不同民族、不同国家的职员进行交叉文化的管理 (Cross Cultural Management) 。
对于我国的跨国公司同样面临着跨文化管理的这一课题, 在东方传统文化与西方文化发生碰撞的时候, 如何更好的实现东西方文化的融合, 既保留了彼此自身的优点, 又能相互补充, 不断创新就是我们做好跨文化管理的出发点和归宿点。下面我们就中国的一家大型国际化企业海尔集团来简要探讨跨文化管理策略。
二、海尔及在美国发展状况概述
海尔集团自1984年创立以来, 从频临倒闭、负债百万的国有青岛电冰箱厂, 发展到全球知名的国际化品牌。由小到大、由弱到强、由国内到国外, 一跃成为品牌价值为19.3亿美元, 全球销售额达78.79亿元人民币的, 在世界范围内拥有众多工厂, 具有一流国际化水平的国有特大型企业, 为中国家电名副其实的龙头老大。
1999年, 海尔投资3000万美元在美国建立了自己的分厂, 这在中国的企业里, 当时尚属首例。科研人员和工人经过了长达12个月的奋斗, 第一台带有“美国制造”标签的海尔电冰箱横空出世, 第一家中国的企业从此开始了在美国制造大家电的历史。海尔也同时成为了我国首家在美国制造、销售、售后的公司。经过几年的不懈努力, 海尔已成功的在美国市场树立起自己作为高端品牌的形象, 对西门子等竞品产生了巨大的冲击。随后, 全球零售巨头沃尔玛开始在美国销售海尔的空调产品, 2013年岁首, 沃尔马连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场, 该产品已占美国市场的3%, 销售量有望翻番。目前在美国市场上的中国产品, 打出中国品牌的企业, 海尔是第一家。在如此众多的跨国企业中, 海尔能脱颖而出, 这也得益于其在美国的跨文化管理策略。
三、海尔在美国的跨文化管理策略
企业文化管理就是在企业管理的过程称针对管人管物管钱管信息的过程中所遇到的不同文化的冲突, 对不同文化的融合, 从而让不同的文化在企业中共存。而跨文化管理的核心就是对彼此文化的尊重, 因为只有彼此尊重对方文化才能使不同文化更好的融合。海尔在这一点就做得非常好, 也正因如此, 海尔在美国的跨文化管理策略极大地促进了海尔在美国的发展。海尔在企业文化、企业品牌、企业营销、企业人力资源等方面的跨文化管理策略都具有宝贵的经验可以借鉴。
1. 海尔的企业文化与跨文化管理
海尔集团在美国的发展必然会受到当地文化的影响与制约, 因此, 海尔在美国跨文化管理的关键在于企业文化与当地文化的融合。海尔在美国的经营非常成功, 其中很重要的一个经验在于注重中美企业文化的融合。如, 2000年4月5日, 海尔路在美国南卡罗莱那州举行了盛大的揭牌仪式, 这是第一条在美国以中国企业命名的道路。根据文化融合的本土化经营新理念, 2001年元旦, 为了帮助家庭贫困的当地居民过上一个欢乐的圣诞假期, 海尔作为一个对社会有强大使命感的企业, 出资为当地居民购置节日物品, 当地的工厂也参与到活动中来, 收到了当地居民的广泛爱戴, 同时受到媒体的持续关注。在海尔驻外人员的影响下, 美国同事已经逐渐适应了海尔的工作环境和文化氛围, 彼此交流非常融洽, 文化的差异不但没有对中美职员之间的相互协作造成障碍, 反而增加了大家了解彼此的兴趣。海尔对新招员工除了进行生产操作的培训之外, 还要进行海尔文化的培训, 几乎所有的新员工对颇具特色的海尔文化都表现出浓厚的兴趣。
2. 海尔的营销战略跨文化管理
通过采取本土化的战略, 海尔产品在美国获得了更好的竞争力。海尔会根据客户的特殊需求来提供产品, 完成产品的个性化定制, 通过调整自己的运营和管理策略, 强调针对当地市场的特殊消费需求设计、生产和销售产品。海尔在美国采取了本土化设计、本土化营销、本土化生产等战略。如海尔在营销时发现学生对体积小且能当桌子用的冰箱的需求, 于是, 海尔迅速开发了一种带活动桌面的小冰箱, 深受大学生们的喜爱。海尔总裁张瑞敏认为只有做到设计中心、营销中心以及制造中心“三位一体”的本土化经营, 企业才能称得上是真正的“走出去”。在美国, 海尔以洛杉矶为设计中心, 以纽约为营销中心, 以南卡罗纳州为生产中心, 建立了真正意义上的“三位一体化”的海外海尔, 最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
3. 海尔的人力资源跨文化管理
海尔在人力资源管理上, 逐步实现本地化的管理策略。海尔集团总部以控股形式让旗下的海尔商贸公司与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的, 海尔在美国的贸易公司和生产中心所雇佣的员工和管理人员主要是美国人。美国海尔贸易公司总裁贾迈尔现在已经成了地道的海尔人, 他说:“我爱海尔, 它带给我永远创新的精神。”一家销售额60亿美元的著名经销商曾主动拜访贾迈尔, 希望他为他们工作, 但被回绝。贾迈尔回答说:“我是一个小经销商, 如果不是海尔连见到你都是不可能的事。”这更加坚定了贾迈尔与他们争夺市场的信心。通过人力资源的本地化, 海尔实现的不仅仅是产品的移植, 而是在当地扎根并成长为茂密森林的海尔。
四、海尔在美国的跨文化管理策略对其他跨国公司的启示
海尔在美国的跨文化管理策略对海尔在美国的成功运营起了举足轻重的作用, 这也给予了其他跨国企业很好的启示。海尔通过文化融合、品牌化、“三位一体”的本土化经营、人力资源的本地化等策略, 在企业的跨文化管理方面起到了很好的示范性作用。跨国企业如何把本国的文化与所在国的文化更好的融合起来, 使不同的文化达到最好的结合状态, 这是我们需要进一步研究的课题。同时, 也要挑选适合自己企业发展的跨文化管理模式, 体现出属于自身特色的竞争优势。
1. 借鉴海尔的本土化策略运营模式
传统文化是本土化的中流砥柱。拥有五千年悠久文明历史我中国与美国文化相比较, 有着非常明显的差异。这种文化差异使得海尔在美国的经营原则、营销方式、人力资源管理等方面与在中国相比都有着很大的差异性。海尔在美国采取的“三位一体”的本土化经营模式对其他跨国公司有非常重要的借鉴意义。我国跨国企业在跨文化管理过程中, 可以借鉴海尔的本土化策略运营模式, 承认不同国家间的文化差异性, 尊重不同的文化形式, 树立正确的跨文化管理观念。
2. 促进文化融合, 勇于创新, 打造新型的企业文化
因为民族和宗教信仰不同文化的差异在所难免, 在遇到文化冲突时, 通过不同渠道的沟通加快员工间的交流和沟通, 彼此了解对方的文化。在保留母国文化的基础上, 勇于创新, 加速适应当地的文化, 是不同的文化更好的融合, 打造全新的企业文化, 为企业的竞争优势增加新的力量。
3. 建立适合企业发展的跨文化管理模式
跨国企业需要将总公司的文化与国外子公司的文化进行有机融合, 在此基础上建立既能保留母国文化特点, 又与当地文化相适应的新型的企业文化。我国跨国公司应借鉴海尔经营模式的优点, 对子公司所在地进行详细调查, 把握所在地文化的关键的同时, 在国外子公司运行新型的跨文化管理模式, 这样才能增加企业的凝集力和竞争力, 增强员工的归属感, 从而为企业的发展奠定基础。
五、结语
海尔在美国的跨文化管理策略研究, 对于进一步研究企业的跨文化管理具有重要意义。但由于本人的学识水平有限, 且研究的时间相对较短, 由于篇幅的原因, 笔者就海洋城可海尔在美国的跨文化管理策略做简要探讨, 和广大专家学者交流、学习。本研究还有很多值得商榷的地方, 有待进一步学习完善。
摘要：伴随着互联网技术和信息技术的飞速发展, 使得全球范围内的沟通和交流越来越便捷, 商业合作越来越频繁, 众多企业在面对不同文化, 不同民族和宗教信仰的职员时, 企业的跨文化管理就尤为重要。我们以海尔在美国的跨文化管理策略为例, 简要的分析海尔的跨文化管理策略, 和广大专家学者和读者沟通交流。
关键词：跨文化管理,本土化,文化融合,文化差异,跨国公司
参考文献
[1]陈晓萍.跨文化管理[M].北京:北京大学出版社, 2009.
[2]赵忆宁.海尔在跨国公司的雁行中追赶[J]瞭.望, 2001 (9) .
[3]刘琛君.中国企业的跨文化管理问题探析[J].商业经济研究, 2010, (15) .
海尔企业文化 篇10
20世纪80年代，国际上开始兴起企业文化潮流。企业文化是全体企业员工的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存的氛围总和，是一种“实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化”。尤其是随着全球化经济的快速发展，新经济时代的出现，企业要想在竞争中立于不败之地，必须建立核心竞争力，培养持续的竞争优势。企业核心竞争力离不开建设合适企业发展的企业文化。企业文化是一种以人为中心的管理理论。企业要提高竞争优势，提高员工的能力，其也源于企业员工文化的建设。
在经济发展与竞争的浪潮中，我国著名的企业海尔、联想、蒙牛等都通过建设适合本企业发展的特色企业文化立足于竞争者的前列。其中，海尔更是创造了惊人奇迹。海尔经历短短二十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然，是与全公司员工努力分不开的。优秀的海尔人造就了海尔辉煌的成绩。分析海尔员工文化，学习和借鉴其精华，给其他企业在企业员工文化建设上一些启示，使其尽快地创造出最合适自己企业的员工文化，从而带动其企业发展。
2 社会资本与企业经济发展
2.1 社会资本理论的主要内容
社会资本是20世纪80年代开始特别是90年代兴起的一个国际性学术热点。它是由社会学家率先提出，而后被经济学家、政治学家以及法学家广泛采纳并用来解释和说明各自研究领域问题的综合性概念和研究方法。根据一般的论述，社会资本被认为是一种资源，即存在于社会结构关系中的资源，它体现为：个人关系;成员身份;社会网络;信任关系。其中，核心要素或基础要素就是信任关系。之所以把这些要素称作“社会资本”，一是因为它们存在于社会关系之中，二是因为它们可以带来增值，是一种无形资产。个人关系可让我们打通关节;成员身份可让我们享用组织提供的内部资源;社会网络可让我们找到归属感，并利用网络节点汇集而成的各种资源;信任关系可以让我们形成合作，使交易顺利达成。总之，它们能够创造价值，可以使各种资源要素得到增值。用新制度主义经济学的分析方法看，这里所谓“增值”，可能包含两层意思：一是创造新的价值;二是减少交易费用，降低交易成本。
2.2 社会资本对企业经济发展的作用途径和影响
社会资本具有生产性，与物质资本和人力资本一样，能为生产活动提供便利，推进生产性活动的开展，这便决定了社会资本与组织经济发展密不可分。社会资本通过组织中个人关系、成员身份、社会网络、信任关系的体现，作用和影响组织的发展。社会资本作用和影响组织(企业经济)的发展有以下主要的途径:
第一，可以把社会资本看做是关系网的集合，是社会学家过去经常称为人们被社会化或者是希望被社会化的“社会组织”。当置身于所在的组织中时，知道应该做什么，大家期望的事情是什么，建立一个有利于组织发展的成员之间的关系。
第二，社会资本是一种达成的共识，它在一定程度上是产生凝聚力、认知力和共同意志的社会纽带。这种凝聚力、认知力和共同意识使企业员工拥有和企业共同的价值观、准则，满足他们的归属感。同时，通过企业竞争机制来完善个人努力与个人收益相适应。企业员工为企业创造价值如同为自己创造财富而不懈努力，推动企业市场竞争力增强。
第三，社会资本是声誉的聚集和区分声誉的途径。企业投资于员工的良好声誉 (可以看作是素质培养) ，从而提高企业的声誉，可减少交易成本和有助于打破进入各种生产和交易关系的障碍，推动企业与客户的合作。
第四，社会资本包括管理者通过他们的管理作风、动机和支配权、工作实践、雇佣决定、争端解决机制和营销体系等发展起来的社会资本。企业管理者通过一些政策的实施，建立有利于企业发展的体制。
3 海尔员工文化的建设对海尔发展的作用与影响分析
3.1 员工文化建设是社会资本的重要组成部分
对于一个组织，社会资本的主要作用是维持共同体的稳定和行动的相对一致性，明确共同体的认知感，从而提高共同体内部个人或制度的行为效率。社会资本理论认为，任何事物都是通过社会价值观和社会规范的塑造而成的，其通过组织中个人关系、成员身份、社会网络、信任关系的体现，作用和影响组织的发展。在组织中，个人的行为通过组织环境得到调整、改变和约束，树立共同的价值观和行为规范。这种组织环境是通过组织内部文化(即员工文化)培养形成的，所以，强化社会资本的行动依赖于参与文化建设。
信用和合作构成了社会资本的核心，以一定形式存在于组织中。员工文化能建立组织内部人员的诚心和责任感，使员工达成共识产生凝聚力、认知力和共同意志，培养其与组织相同的价值观。共同标准是社会资本的形式。只有通过员工文化的建立，构建共同的行为标准，调整、改变和约束员工的行为，树立组织整体形象，培养组织声誉。
个人关系是组织中的交流和随着时间的推移而坚持的互动模式，组织中的内部人际关系通过组织内部文化形成一个准则;成员中的归属感通过组织内部文化得到满足;社会网络中组织的良好形象通过组织内部文化调整;组织信任关系通过组织内部文化建立起来。
3.2 海尔员工文化建设的现状分析
3.2.1 海尔构建和谐人际环境，培养员工团队合作和学习精神，增强了员工的凝聚力和向心力，从而带动企业经济发展
海尔实行了领导责任制的“80/20原则”，即企业里发生的任何一件过错，管理者都必须负领导责任、主要责任，承担80%的责任。对于广大职工来说，在企业中你中有我，我中有你，合作共利等理念也有了一个既形象又本质的认识。“80/20原则”构建了海尔和谐的领导和员工的关系，培养了全体职工的团队精神。团队精神就是强调相关组织(群体)中的每一个人坚持自己的角色责任，在相互信任的氛围中良好沟通，为了明确的共同目标相互协作的精神。海尔已经形成了这样一种文化氛围：只要你努力干，就会得到正激励与尊敬;同样，懈怠消极，就会受到负激励。平等用人的机制也鼓励员工通过培训和个人努力，提升自己的能力，都会成为公司不可缺少的人才。海尔培养了员工的学习精神。学习精神意在向员工灌输这样一种价值观：企业中的每一位员工若在竞争中不被淘汰就必须不断学习，不断提高知识与技能。无论你所具有的知识，还是周围的环境，甚至是所使用的劳动工具，都无时无刻不处在变革和发展中，企业员工要在企业中发展就必须不断学习，终身学习，不断充实自己，终身充实自己。
3.2.2 三心换一心的方针和员工自我管理思想，形成员工的归属感，培养员工的行动精神和效率精神
三心换一心是说“解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心”，来换取员工对企业的“铁心”。海尔三心换一心的方针实施，使员工增强了归属感。员工的归属感使其付诸于实际行动，提高行动精神。行动精神意在向员工灌输这样一种价值观：不夸夸其谈，不坐而论道，而是实实在在地去做工作。海尔认为，人是生产力中最活跃的因素，需要让每一个员工都充满活力，从“要我干”转变为“我要干”的思想，将企业的劳动要求与员工的劳动愿望融为一体。
海尔总裁张瑞敏认为，企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不在产品和技术。只有当人具备了核心竞争力，才会产生有竞争力的产品和技术，产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现;只有每个员工实现自我的发展和完善，才能实现本企业的发展。与世界上著名的跨国公司相比，海尔在资本、技术等方面都不具备优势，但海尔可以形成自己的速度，自己的发展环境，以灵活、高效率的比较优势与之抗衡。每位员工自身高效的行动效率与执行力是企业的内在优势，推动企业的发展。
3.2.3 优秀的工作伦理，树立良好的员工与企业形象，培养员工的卓越精神，吸收更多商机
在海尔的生产车间里，入口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6S大脚印”。站在这大脚印往前看，正对面一块牌子，写着“整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitisuke)、安全 (Safety) ”，这6个词的外文开头都是“S”，所以这个油漆方框叫做“6S自检站”。
海尔的车间全部都将6S贯彻到位。张瑞敏总裁相信追求卓越生产不仅对效益有益，更重要的是塑造公司自己员工的工作伦理。6S要求海尔每位员工摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律，保证安全。它培养每位员工以精益求精的态度追求最完美的卓越精神。卓越精神意在向企业员工灌输这样一种价值观，企业所做的任何一件事，员工所做的任何一件事，无论大事，还是小事，甚至是看起来微不足道的事，都必须兢兢业业，追求完美。一个企业，只有具有了追求卓越的精神，无论就企业整体来说，还是就企业员工个人来说，才能在大大小小的工作中永不满足，始终处于对最好、最完善的状态的追求之中，而正是这种追求才使企业具备了生生不息的发展源泉。
3.2.4 员工参与企业建设，形成员工的使命感和责任感，调动员工的积极性，培养员工的崇高精神，给企业发展带来了动力
企业鼓励员工这种积极参与企业建设、为企业发展作贡献的行为，就以员工的名字来命名他所革新的创新工具，以示奖励。企业充分信任员工，放手让员工在自己的岗位上去做，参与企业的建设，这无形之中就促使员工不断向上，积极进取，培养员工的崇高精神。崇高精神意在向企业的员工灌输这样一种价值观：我们日常的工作行为是一项崇高事业的一部分，因而也具有使命感和神圣性。崇高精神可以引导员工在追求个人目标的同时，又超越这一目标，从而使员工在日常的工作中拥有强烈的责任感。
从1985年至1995年，仅冰箱公司员工合理化建议就达16 000多条，累计创造经济效益达7 000多万元。员工参与企业建设，提供了企业发展的根本动力和基本保障。这种让员工参与企业建设的海尔员工文化使海尔对员工的信任充分体现，同时，使每位海尔人提高了对海尔的信任，调动每位员工的积极性。上下同心，为企业的发展带来了动力。
3.3 海尔员工文化存在的问题
3.3.1 海尔员工文化中缺少领导与员工、员工与员工之间的沟通
海尔员工文化的职员关系中缺乏沟通。领导不仅要在员工犯错误后承担大部分责任，更应该及时做好沟通工作，把握员工的工作动态，尽早在错误发生的萌芽状态，通过与员工的交流使员工意识到自己的错误，从而把错误扼杀在摇篮里。部门员工之间的沟通直接影响到部门之间的合作，只有适当的共同协商才能促使部门之间的高效率合作。
3.3.2 海尔员工文化中应切实从员工利益出发，为员工解决实际困难
海尔在对于员工生活中的问题解决较少，没有就员工的这些实际困难引起足够的重视。员工是企业的主体，是生产力中最积极最活跃的因素，企业的目标是通过人的工作而实现的。要想调动员工更积极地为企业工作，就得先帮助员工解决后顾之忧，克服这些生活上的问题。只有企业足够地关心员工，员工才会去关心企业。
3.3.3 海尔员工文化中员工良好的形象有待于长期培养
海尔员工文化中缺乏长期培养员工形象的具体方法，而且每年在员工文化素质方面管理和培训的投资较少。海尔不仅要做到从踏入公司的那一刻，从企业领导，到其他普通职员，再到车间工人，凸显整洁、高效、高质的员工文化的氛围，而且也要在日常生活中，形成每位员工自觉地随时注意自己素质形象的氛围。这种氛围显然不是一天两天学出来，只有是企业通过日积月累，长期的员工文化的培养而积累形成的氛围。
3.3.4 海尔员工文化中缺乏员工的安全感的培养
海尔在保障员工工作的安全感方面缺乏有效的机制。海尔员工文化中集体主义观念不强，没有例如终身雇用制、年功序列制等合理的制度来实现员工与企业互为依托、共同成长、实现共赢的理念。只有使员工与企业有共同的目标和愿望时，员工才能不断追求积极进取，为实现这个共同目标而奋斗终身。也只有不断满足员工的这种安全感，才能使之成为发挥员工创造力和持久工作的激励源。
4 海尔员工文化进一步建设和完善的路径依赖
4.1 社会资本中个人关系要求进一步增强海尔员工之间的沟通，促进合作
个人关系是组织中的交流和随着时间的推移而坚持的互动模式，此时沟通就尤显重要。沟通影响效率，影响执行力。海尔部门负责人特别是直接负责人，在与员工或领导进行沟通的时候，要明确沟通的内容以及沟通的目的。根据沟通的内容和目的，从而选择不同的沟通方式，最终达到企业的最终目标，让员工和领导之间、部门与部门之间处于一个和睦的工作氛围中。要有计划地安排不定期的交流时间，积极地做好沟通工作。将错误减少到最少，将合作发展到最高效。实施有效的沟通，最终形成八方协调、百舸争流的工作环境。
4.2 社会资本中成员身份要求进一步完善海尔员工文化，增强员工归属感
著名作家刘墉曾写过一篇文章《您的生活是我的》，说他曾访问过一位著名企业家，请他介绍带领员工的经验，企业家说：“我带领员工的经验很简单，只有两句话———你的生活是我的，我的公司是你的。”海尔应该借鉴这位企业家所说的, 把员工生活中遇到的困难看成是企业自己的困难，为他们解决一切困难，使员工生活得到安定满足。至于海尔本身，它应当属于全体员工，因为它是由员工组成的，每一个人的工作直接影响整个机构，必须使员工对海尔有强烈的“参与感”，并把收获的利润合理的分配给每一位员工，为每位员工切实解决实际困难，员工才可能一心一意地为其效劳。海尔应该建立专门为员工解决困难的机构，在员工为企业辛勤劳作的同时，为他们解决后顾之忧，使员工更能踏实地为企业服务。
4.3 社会资本中社会网络要求进一步完善海尔员工的形象，从而提高企业形象
社会网络中组织的良好形象通过企业员工文化调整。员工是企业的形象代表，他们用自己的一言一行来代表企业，从而体现企业的整体形象。要从小事做起，比如，海尔员工只要穿着自己企业的制服，在公交车上就要无条件让座;在马路上，你就必须无条件维护公共秩序。理由很简单，因为你代表了海尔，而不是你自己。事实上，企业形象的传播是一点一滴积累起来的，最关键是一个认识，一个从上到下每个员工脑海里是否贯穿这条线———企业形象高于一切。这就需要适当增加投资，通过长期开展对员工的礼仪和素质教育的培训课程，从而从根本上提高员工的素质形象，达到提升企业整体形象的目的。
4.4 社会资本中信任关系要求进一步完善海尔员工文化，培养员工整体感
社会资本中强调了信任和合作的重要性，它对企业的发展有着重要的作用。要想进一步增强它的影响力，就得完善员工文化。海尔可以构建家庭式的温馨和团体精神的企业员工文化，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们的参与热情。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建立一个自由快乐的理想工厂。在企业员工文化中产生一种大家庭式的观念，使员工具有的共同体意识加强。
摘要：随着全球经济快速发展, 企业要想跟上时代的步伐, 必须把握员工文化这个企业竞争的核心, 从而不断完善和发展壮大自己。以海尔为例, 用社会资本理论, 分析企业员工文化的魅力, 用事实来说明和验证员工文化的作用及对企业经济发展的影响。分析海尔员工文化, 学习和借鉴其精华, 给其他企业在企业员工文化建设上一些启示, 使其尽快地创造出最合适自己企业的员工文化, 从而带动其企业发展。
关键词：企业员工文化,社会资本,经济发展
参考文献
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海尔企业文化 篇11
据悉，“2011年中国节能产品企业领袖榜”项目是在国家发改委、国家质检总局、国家认监委的大力支持下，由中标院能效标识管理中心组织开展的，目的在于通过树立行业节能典范，推广高效优质的节能家电，提高全社会的节能减排意识。
据了解，“2011年中国节能产品企业领袖榜”是在对各家电品牌节能产品的技术、性能、销售等进行综合评比的基础上得出的，真实反映了企业节能技术与产品研发水平，能够为消费者选购节能家电提供指导意见，对加快中国家电业绿色产品与技术创新、推动产业结构升级转型具有重要意义。
由于海尔旗下的定频空调、变频空调、电冰箱、洗衣机、电饭锅和电热水器六类产品共51个型号入选节能领袖榜，其成为入选品类与产品型号最多的企业。在变频空调、电冰箱、洗衣机、电热水器4个产品品类的“中国节能产品企业榜”中，海尔均排名第一，是参与评选企业中荣获节能第一最多的品牌。
具体到各个产品上，在冰箱高效产品排行榜中，海尔有7个型号入选，并均位居前十；在洗衣机高效节能产品排行榜中，海尔有5个产品型号入选；在热水器节能产品排行榜中，海尔热水器独占前十名中的8个席位，并且前七名均是海尔产品。
目前，海尔已经以一家独大之势成为白电行业的节能标杆，以高品质的高效节能产品最大程度地满足了消费者对节能低碳产品的需求。其推出的无霜三门冰箱、意式二代冰箱、铂锐系列六门冰箱、芯变频洗衣机、水晶系列滚筒洗衣机、无氟变频空调、超节能冷柜、3D速热热水器等行业领先的节能产品，均成为最受市场关注的节能明星。
据了解，海尔在节能技术与产品研发上的领先性早在几年前就得到了国内外权威机构的高度认可。2009年，海尔集团获得由美国《商业周刊》颁发的“绿色企业大奖”，《商业周刊》认为海尔致力于打造中国第一绿色品牌，为中国的绿色变革做出了显著贡献。而在“中国企业绿色管理50强”榜单中，海尔也位居家电业的榜首。
海尔企业文化 篇12
一、海尔集团资金管理发展历程
(一) 设立资金流推进本部
早期海尔集团组织结构下设置推进本部、产品本部等事业部。产品本部包括制冷产品本部、空调产品本部、洗衣机产品本部等, 推进本部包括海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部, 其中资金流推进本部即由原财务部门分离而单独设立, 主要负责集团的会计核算和预算、财务管理等工作。
(二) 设立财务公司
海尔集团于2002年成立海尔集团财务有限责任公司 (以下简称“海尔财务公司”) , 海尔财务公司为独立法人实体, 致力于为集团企业提供包括存贷款在内的全流程金融服务, 定位于建设成为海尔全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心及产业协同利润中心。海尔财务公司主要业务分为公司金融业务、消费金融业务、国际业务、结算业务及其他业务。其中公司业务主要为集团各成员提供包括存贷款业务、票据业务、担保业务、保理在内的金融服务;消费金融业务主要为消费者等群体提供按揭贷款、消费分期等金融服务;国际业务主要为集团各成员办理结售汇业务、国际结算业务等, 以及提供外汇政策、国际金融市场信息等方面的咨询服务;结算业务主要为集团各成员办理支付、代缴等各项结算服务。
(三) 设立财务共享服务中心
在海尔集团全球化战略的背景下, 集团引进财务共享服务中心的资金管理模式。在财务共享服务中心的资金管理模式下, 会计核算、报表编制等会计流程不再由财务组织分别处理, 而是集中到财务共享服务中心, 经过流程再造, 依托ERP系统和互联网信息技术, 并统一会计科目、会计语言和会计流程等, 将大量重复和便于标准化的业务集中处理, 以提高集团整体经营运作效率。
二、海尔集团资金管理现状
(一) 账户设置和资金收支管理模式
海尔集团各成员单位都需要在海尔财务公司开立账户, 并采用“收支两条线”的账户设置方式。“收支两条线”是指分别开设收入账户和支出账户, 各成员单位收入款项进入收入账户, 而收入账户的资金进行归集并最终进入集团总账户资金池, 同时集团根据成员单位的需求及预算, 再将资金从集团总账户下拨到支出账户。在“收支两条线”的账户设置方式下, 集团实现资金集中, 并能够有效控制结算头寸, 也便于集团及时掌握和控制各成员单位的资金使用情况。
(二) 财务公司和财务共享服务中心的资金集中管理模式
海尔财务公司为海尔集团全资子公司, 为集团各成员提供存贷款、结算、担保等服务。通过海尔财务公司, 海尔集团能够有效调节集团内部各成员单位资金余缺, 调动集团内部闲余资金, 形成内部资本市场, 从而降低外部融资规模和资本成本, 有效整合集团资金资源, 实现企业效益最大化。同时, 海尔财务公司还可以起到产业助推器的作用, 为集团提供由制造业向服务业战略转型的创新金融服务。而在财务共享服务中心的资金管理模式下, 集中处理报销、核算等流程, 也进一步提高了集团经营运作效率。
(三) 实施产融结合和供应链金融的资金管理模式
早在2001年, 海尔集团及其子公司即开始频频涉足金融领域:2001年入主青岛商业银行、控股长江证券、成立保险代理和人寿保险公司、2002年联合美国纽约人寿成立海尔纽约人寿等, 海尔集团已经涉足证券、保险、银行等金融领域。海尔集团拥有庞大的客户基础, 通过其客户资源及大数据, 海尔集团在对客户进行金融服务的同时也有助于自身品牌的推广, 有助于实现客户价值和企业价值的最大化。
海尔集团还涉足供应链金融, 包括消费金融、为供应商提供融资、担保及互联网金融等。海尔集团于2014年12月宣布成立海尔消费金融公司, 为经销商及终端消费者提供分期付款、信贷等金融服务, 例如推出分期付款活动, 对办理分期付款购买海尔集团产品的消费者免收利息、手续费, 从而刺激消费。海尔集团还搭建线上平台“日日顺”, 在引进同行业企业不同品牌入驻的同时为客户提供家电定制、家具定制服务, 与银行合作建立依托于“日日顺”的供应链在线融资平台, 为“日日顺”经销商提供无需担保与抵押的在线融资业务。如今, 海尔还发展“小微模式”, 许多原海尔工贸企业改制成为“小微企业”而享受更大的自主权, 海尔为该类“小微企业”进行融资, 在一定程度上也促进了更多产品的销售。
三、海尔集团资金集中管理启示
(一) 优化现金周转期
现金周转期又称为营运资金周转期, 其计算公式为应收账款周转期加上存货周转期减去应付账款周转期。一个企业的现金周转期越低说明该企业资金流动相对越快, 在一定程度上也能反映企业的资金管理情况, 企业集团应该通过增强应收账款及存货的管理能力来实现现金周转期的优化。与同行业企业相比, 海尔集团现金周转期较低, 营运资金管理较为良好, 原因即是其“零营运资本”、“零库存”和即需即供的营运资金管理模式。例如集团企业可以采用JIT的生产管理模式, 从而降低资金占用和存货沉淀;构建供应链关系型渠道, 而减少对应付账款等外部资金的不必要占用而造成供应链各方关系恶化等。
(二) 建立财务公司、财务共享服务中心等资金集中管理模式
集团企业应该根据自身情况, 在考虑风险的情况下选择是否进行资金集中管理及引进何种资金集中管理模式, 目前主要的资金集中管理模式有结算中心、财务公司、财务共享服务中心等。建立财务公司, 主要是为了能够将集团各成员单位的资金进行统一调配, 调剂余缺, 建立内部资本市场, 拓宽企业融资渠道、降低集团融资成本, 从而实现集团资源的优化配置。而财务共享服务中心基本的职责即是追求其交付服务运营上的卓越, 提高企业集团运营绩效。在财务共享服务中心模式下, 集团应该根据自身财务流程进行财务共享服务中心的组织设计, 根据工作量、流程规模等因素设计财务共享服务中心规模, 为不同财务流程制定财务共享服务中心关键绩效考核指标等。
(三) 实施资金管理模式的创新
资金流比较充足的企业集团应该创新资金管理模式以寻求资金管理新的突破口。例如, 在如今信息互联网时代, 企业集团可以利用互联网商务平台 (如海尔集团搭建“日日顺”) , 整合同行业企业、物流企业及互联网企业资源, 甚至构建战略联盟, 以加速资金回笼, 实现现金收益性、流动性和风险性的平衡, 以及资金流、物流、信息流的三流合一。以资金流整合信息流, 获取供应链上下游信息及数据, 从而改善信息不对称的问题;以资金流整合物流, 支撑商务平台, 提高经营效益。集团企业还可以延伸供应链金融, 例如对上游供应商提供保理服务、电子仓单质押业务, 对下游客户提供融资租赁业务、抵押贷款、信用贷款、P2P点对点贷款等服务, 充分发挥企业集团资金方面的优势, 以资金流创造更大的价值。
同时, 企业还可以进行多元化投资, 提高投资活动现金流及筹资活动现金流, 盘活资金。特别对于大中型集团企业来说, 其客户基数大, 并且拥有一般金融机构难以获取的用户数据和信息, 集团企业可以利用此优势开拓更广阔的资本来源和实现更合理的资本配置。例如集团企业可以控股金融机构, 以中小企业及个人为主要客户, 建立自己的发展特色, 同时在利用大数据全面分析客户综合价值的基础上结合交叉销售等营销模式, 建立立体多元化销售渠道, 以产融结合带动新的价值创造。
(四) 资金管理需要防范风险
集团企业在进行资金管理的过程中还需注意防范一定的风险。例如, 对资金进行集中管理需要考虑集权、分权而带来的风险, 以及集团企业对资金的管控能力、抗风险能力等。在对资金管理进行创新、涉足产融结合、供应链金融等领域时还需要考虑经营风险、信用风险等等, 集团企业也应重视资金流动性、风险性及收益性的平衡。
四、结论
现金为企业生存发展至关重要的因素之一, 集团企业做好资金管理将有效提高企业经营效益。海尔集团经过设立资金流推进本部、建立财务公司和财务共享服务中心的资金管理实践, 目前已经发展到“收支两条线”的账户设置、财务公司和财务共享服务中心的资金集中管理、实施产融结合及供应链金融理念的资金管理模式。对于集团企业来说, 可以参考海尔集团的资金管理模式, 建立财务公司等资金集中管理平台, 优化现金周转期, 同时考虑对资金管理进行创新以寻找新的突破口, 在注意防控风险的前提下实现企业价值最大化。
摘要：随着我国经济的发展和全球化的推进, 企业集团已成为经济发展中不可或缺的重要力量。在商业竞争日益激烈的今天, 现金就如同企业集团的血液, 是企业集团存活与发展的关键因素, 因此, 资金管理对企业来说至关重要。海尔集团资金管理几经发展, 到如今施行资金集中管理和产融结合、供应链金融等资金管理模式, 实现了资金管理的创新实践。本文通过对其资金管理发展历程及现状的思考, 进一步提出企业集团在利用资金管理、提高经营效益上的几点启示。
关键词：企业集团,资金管理,海尔,财务公司,产融结合
参考文献
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