浅谈海尔物流（共8篇）
浅谈海尔物流 篇1
浅谈海尔物流管理
【摘要】：海尔以优化供应链为中心,应用多种先进管理模式，如一流三网、JIT、五
定送料和业务流程再造。在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造, 与国
际化大公司全面接轨, 强化了企业的市场应变能力, 大大提升了海尔的市场快速反应
能力和竞争能力,保证了企业的可持续发展。
【关键词】：供应链一流三网JIT 五定送料业务流程再造
【正文】：
随着社会经济的高速发展，企业在个方面所受到压力是巨大的，尤其是快速响应和
高效配货等方面。在高速发展的经济和各方面的压力下诞生了一个具有时代代表性意义的词——物流。“物流”已经成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是
在我国竞争相当激烈的家电行业，更是把物流放到了企业发展的重要地位。众多的家电
厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业增强市场竞争力的有效途径。有的企
业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加强自己的物流实力，适应
越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，为企业的进一步发展创造条件。海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也
不例外。海尔从1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。
海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言中曾这
样说：物流是什么。物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命；第二,它
就是速度。那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞
流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。如果
不搞这个革命,你就没有出路了。那么，如果搞了流程，为物流创造了什么呢?就是现代
物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单
信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢?企业内部所有的信息,都必须围绕着定
单流动。如果企业内部的信息,不是围绕着定单来流动,那么信息化是完全没有意义的。
所以,我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。网络化我们就是用这三个网，即
全球的供应网络,全球配送网络,计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果
没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造
与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而
是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。下面我们看一个数据：海
尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了
73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平
方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中
心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。同过以上的数
据分析，海尔的物流改革所节省的金额是巨大的，带来的利益时庞大
JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实
现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方
法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。准时化生产JIT是二战以后
最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产
方式”，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为JIT。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即
JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信
息，实现及时补货，实现JIT采购。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔
从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐
步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资
金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物
流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送
达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩
展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体
系
海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。原材料供
应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。该系统
可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时
将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资
金利用率有了提高。原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放
在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原
料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置。过程生产体系中，海尔以前也存在一些问题，物
流分散管理、库存难于控制，没有严格的定单执行体系，不是因为人的因素就是因料的问题造成停线，对保管人和送料工工作区间难于控制，工作难于量化，导致定单执行的完成率。针对上面问题，海尔集合供应链管理的思想成功的总结出“五定送料”的精确
物流管理模式，解决了生产过程中定单执行、物料消耗、人员管理、现场管理等方面的问题。
精确物流是指以较少的人力、物力投入，最快的速度创造出尽可能多的满足顾客
需求价值，它根据日本的生产方式改进而成。主要思想是及时制造生产、全面质量管理、并行工程系统、团队充分协作和集成的供应链管理，以及多品种、小批量、高质量、低
成本的生产方法。
海尔集团成功在制造企业中实施了供应链管理为核心的精确物流模式，对物流内
部工作流程实施了流程再造，核心方式如下：
定单：达到按单拉料、按单配送，消灭无定单送料
定点：准确的物料配送到工位，器具有明确的位置标志。合理的动态流动路线。
定量：物料均有市场定单，超过24小时的物料为0，现场工位存放超过限量物料为0。
定时：规定工位要求，4小时送料到工位。
定人：所有物料都有跟单员、工位接受员，并有清楚的交接记录。
业务流程再造是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关
心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地
再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度
地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务
流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金
流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程
再造。构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只
手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争
力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进
海尔一路走来从弱小到强大、从频临倒闭的小企业到世界大企业、从资金亏损到资
金雄厚。海尔能有今天的成就绝对不是偶然，它付出的努力是巨大的。现如今海尔大踏
步地进军物流行业，并做得相当的不错，这得益于全国物流发展的热潮。在举国上下大
力推进物流发展的大环境下，海尔物流跟随时代的脉搏，应运而生。任何企业都是为一
定的经营目标而不断的调整自己的经营方针策略，海尔进军物流行业同样也是出于企业
自身的需要。做好物流，使得海尔更加拓展了企业的经营范畴，而且企业所涉足的各个
领域相互衬托，成为一个相互联系的整体，促进整个集团的整体发展。我们有理由相信，海尔家电的明天会更好，海尔物流的发展会更快，成为中国具有代表性的物流企业，进
一步推动海尔国际化战略的实施，成为世界名牌，进军世界500强。
浅谈海尔物流 篇2
8月31日，海尔物流布局调整烽烟再起。青岛海尔股份有限公司(以下简称“青岛海尔”)发布公告称，控股子公司海尔电器集团有限公司(以下简称“海尔电器”)下属企业的全资子公司青岛新日日顺物流服务有限公司(以下简称“青岛新日日顺物流”)以7.63亿元收购海尔集团持有的青岛海尔物流有限公司(以下简称“青岛海尔物流”)100%股权。本次收购完成后，海尔电器将间接持有青岛海尔物流100%的股权，与此同时，青岛海尔物流将不再是海尔集团的全资子公司，但将继续为海尔集团提供物流服务。
收购资本图
8月28日，海尔集团与青岛新日日顺物流签署《海尔集团公司与青岛新日日顺物流服务有限公司股权转让协议》(以下简称《协议》)。海尔集团相关负责人介绍，海尔集团拟将其下属企业的相关物流资产整合到青岛海尔物流，并在物流资产整合完成后将其持有的青岛海尔物流100%的股权转让予青岛新日日顺物流。
根据《协议》，在海尔电器收购青岛海尔物流之前，海尔旗下的相关物流资产都将先整合到青岛海尔物流。其中涉及到的企业包括北京海尔物流有限公司、青岛海尔日日顺物流有限公司以及本次收购交易完成后将成为青岛海尔物流全资子公司的合肥日日顺仓储有限公司和重庆海日物流有限公司。上述负责人介绍，截至《协议》签署时，青岛海尔物流持有北京海尔物流有限公司及青岛海尔日日顺物流有限公司100%的股权，持有合肥海尔物流有限公司50%的股权。
而为了通过此次洗牌充分整合物流业务上下游资产，记者了解到，根据本次收购协议安排，自《协议》签署后至本次收购交割前，青岛海尔物流将先完成对海尔集团公司相关物流资产的整合，即收购重庆海尔物流有限公司分立后新设公司重庆海日物流有限公司100%的股权及收购合肥海尔物流有限公司分立后新设公司合肥日日顺仓储有限公司50%的股权，使重庆海日物流有限公司及合肥日日顺仓储有限公司成为青岛海尔物流的全资子公司，同时转让所持有的分立后的合肥海尔物流有限公司50%的股权。相关负责人介绍，当青岛海尔物流完成对上述关联企业的整合后，青岛新日日顺物流以现金方式支付股权收购价款的70%，其余的30%将在股权交割日后两个月支付。根据《协议》，青岛海尔物流于2010年1月1日至完成日期止期间所产生的所有盈亏归属青岛新日日顺物流所有。
海尔电器执行董事周云杰对记者表示，青岛海尔物流业务已经发展成为中国家电制造业中最具竞争力的物流服务供应商，凭借其独特物流业务模式，可以提供完备的端对端物流解决方案。因此，此次对青岛海尔物流的收购，也将有利于提升海尔物流品牌形象和水平。
争议中调整
此次对青岛海尔物流股权的划转，在业内人士看来，是海尔集团发力物流的又一重要举措。事实上，海尔集团在物流格局上调整的一直在争议中进行。记者了解到，青岛海尔物流成立于1999年，组建之初的物流事业本部是源于海尔的业务流程再造，主要承担海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务。经过十年的发展和调整，目前已经具备零担、班车、专线、整车配送等业务能力，除了给海尔集团相关企业提供物流服务外，也从事一部分社会第三方物流业务。从青岛海尔物流创建之初，张瑞敏就曾计划将海尔的物流业务部分扶持成为第三方物流公司，即要做到三个“三分之一”，即三分之一服务自己，三分之一服务国内其他企业，三分之一服务跨国公司。但是在巨大的投资之后，青岛海尔物流在拓展第三方物流业务上却表现平平。知情人士透露，海尔的物流本部资源除了保证本集团的物流需求外，只拿到了少数快速消费品的物流业务。海尔物流一位人士也曾向记者透露，“接一个物流项目，谈判往往非常艰辛。”
之所以出现这种情况，有专家曾表示，海尔物流的一个非常明显的缺陷就是物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念。例如对于物流基础设施建设，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但是对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车和仓库的改造。数据显示，截止2010年6月，青岛海尔物流已经在中国设有5座自有运输物流中心及71座租赁运输物流中心，而这些加起来则是一笔巨大的投入，更有消息称，海尔物流早在2003年年底就曾出现赤字，处于非常尴尬的局面，虽然此消息并未得到海尔内部证实，但却很容易让人联想到坊间之前曾广为流传关于海尔物流欲参股物流企业以摆脱困境的说法。
海尔的物流体系，除了青岛海尔物流以外，日日顺物流连锁品牌可以说也是其渠道布局的重要途径。据悉，日日顺公司最早成立于2003年，当时为了占领中国广大的三、四级市场，海尔集团在上海全资成立了“日日顺(上海)营销策划有限公司”。2006年，上海日日顺营销策划公司参股成立了河南日日顺电器有限公司。成立之后，河南日日顺下设合肥日日COMPANY公司顺、江苏日日顺以及青岛日日顺3家控股子公司。在以上四个区域内开始了农村市场的布局。截至去年底，日日顺拥有网点超过6000家的日日顺电器连锁，其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器等白电业务转为三四级市场的家电分销。今年3月底，海尔集团宣布将青岛日日顺置入海尔电器，也是为继续完善海尔电器在三四级市场上的分销和服务能力。“那显然只是海尔整合旗下物流资源的一个步骤，接下来还会有继续的动作。”当时就有分析人士这样指出，因为在该人士看来，海尔在物流上的投入已经近乎超出所能承受的界限。“由于规模庞大，海尔在物流上的布局也很分散，海尔物流、各地的日日顺，这些并没有形成一个统一的有机整体，因此对现有资源的整合也是海尔在物流上自我救赎的必要途径。”
发力第三方
面对业界对青岛海尔物流成绩的争议和质疑，周云杰则指出，青岛海尔物流去年全年录得收入17亿元人民币，利润8000万元，而被上市公司收购后利润还会快速增长，原因是其原本主要经营海尔自己的电器物流业务。周云杰坦言，海尔物流在完成资产划转后，未来其社会第三方物流业务占比会大幅提升。
在业界看来，通过本次交易，青岛海尔物流将成为海尔电器全资子公司，这不仅明确了青岛海尔和海尔电器的产业定位，也为海尔物流一体化以及社会化埋下了伏笔。值得提出的是，青岛海尔物流一直为海尔电器提供原材料供应和产成品配送方面的物流服务，并没有大范围到三四级市场的分销，至于农村市场的分销配送，大多由日日顺连锁品牌来进行。海尔集团相关发言人表示，此次在海尔物流将海尔集团旗下各地日日顺物流品牌整合完成后整体划到青岛新日日顺下，也将促使青岛海尔物流的业务与海尔电器销售业务有效契合，最终实现原材料配送和销售一体化。对于海尔来说，通过调整来实现海尔内部物流资源的整合并不是唯一的目的，而通过物流上下游得调整和整合，一个向第三方业务跃跃欲试的崭新海尔物流体系也跃然纸上。
事实上，早在公告发布之前，外界就有关于海尔在完成旗下物流资源的整合继而加大第三方物流业务比重战略的猜想，这个消息也得到了青岛海尔物流高层的确认。通过此次交易，青岛新日日顺物流最终将海尔集团下属的所有物流品牌和服务进行整合，也具备了对外物流业务的实力。仅以海尔的日日顺品牌为例，其在全国拥有7000多家三四级零售商，以及13万个乡村服务站，2009年销售收入已经突破300亿元，除了销售海尔产品外，还与GE、惠普、东芝、海信科龙、创维等进行了区域性销售合作。如此庞大的渠道终端加上新加入的青岛海尔物流体系，接下来所能产生的业务量目前已是无法估计。周云杰指出，洗衣机、热水器等传统业务的利润率约为3%，由于综合渠道业务属高营业额业务，因此未来综合渠道业务比例增加，定会对日后的利润产生影响。
破茧成蝶？
不得不提出的是，青岛海尔物流通过此次交易，其股权由海尔集团转为海尔电器，而海尔电器是香港上市公司。分析人士预测，经过资本市场的洗礼，曾饱受争议的海尔物流很可能借助强大的资本破茧成蝶。事实上，能够上市募集社会资本已经成为广大物流企业的终极梦想，而服务于财力雄厚的制造企业的物流企业在谋求资本扩张的意愿仿佛更加强烈，在过去的一段时间，欲通过资本市场的运作实现业务突破的物流企业也不仅仅青岛海尔物流一家。去年美的集团的安得物流曾试图在创业板上市，但由于来自美的集团的服务收入比例过高而未能过会，也给苦苦寻觅资本的物流企业迫上一盆冷水，而这次青岛海尔物流以资产注入方式上市，可以说是为物流企业上市开辟了一条蹊径。业内人士分析，此次收购也将为海尔电器带来资本市场上的利好，9月10日，海尔电器股票涨幅达到3.99%。事实上，这种情况早在去年就已经上演过一次，2009年12月13日，青岛海尔发布公告称，公司以现金方式收购海尔电器6.47亿股股份，占其总股本的31.93%，总价为17.1亿元。青岛海尔总共持有香港上市公司海尔电器51.31%股份，成为控股股东，而在当日，青岛海尔股票最高涨幅超过6%。分析人士指出，加入海尔电器后，海尔物流在资本市场上也将受到荫蔽，其业务水平和规模必将得到进一步的优化和提升。
浅析海尔逆向物流优化方案 篇3
【关键词】逆向物流;成本;环保;物流信息
一、海尔逆向物流简介
海尔的整个构架是一个庞大的系统集合,其流程的主要分工:商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购,原材料和成品的仓储和配送;资金流本部负责整个集团的财务;订单推进本部负责整个集团的产品制造;产品本部负责创造需求,产品的研发;而物流则贯穿于供应链的全过程,信息化推进涉及部门多,范围广,实施的难度大,而海尔物流是如何来推进信息系统的建設呢?首先,选择成熟的信息化软件,经过比较,形成适合自己的ERP系统模式。其次,海尔的信息化建设一直是一把手亲自抓工作.如ERP 上线初期,BOM与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈,从而引出了五定送料的管理模式,保证了信息系统作用的发挥。最后,原有的手工管理变为计算机管理,这对物流的基层工作者如保管员,司机,年纪较大的采购员等,均是挑战.在实施ERP信息系统时,信息中心开通了内部培训的网站,加上员工的自己学习保证了信息系统的使用效果。
二、海尔逆向物流中存在的问题
（一）逆向物流的入口控制存在标准不一的问题
海尔的外租库较多(20多万平方米),其功能比较单一,各外租库分散于各地，而价格体系也没有统一的规划，网络管理的最基本的工作-容器化、标准化、通用化也没有完全达到。
（二）企业的规模实力和投资额之间存在的问题
海尔是我国最大的家电生产企业，从战略阶段层次来说,他已进入全球化品牌战略阶段。这说明了海尔的规模在不断地扩大，从其近两年的收支可以表明。设施设备的维修需要很大的投入，在废旧的产品中，存在一些有毒、有害、不易处理的物质，也需要在专门的回收设施、设备及日常运营等方面投入较多的资金。
（三）逆向物流的盈利性和运营成本之间存在的问题
成本是逆向物流中一个不可忽视的因素,在逆向物流的成本中，将成本分为流通成本和回收处理成本。而海尔选择的是自营物流和第三方物流相结合.所以产生的大部费用是由自己承担的。
（四）对废弃物的处理不当，容易导致环境问题
随着科技条件的发展，人们的创新能力也在不断增强，不断地出现各种新材料，但是在利用先进科技的同时，不能忽视那些对人类、对自然资源环境有害的有毒物质进入。
（五）逆向物流信息系统的建设不完善
逆向物流信息集成的范围非常广，对于不同的企业应用环境和应用目的而言，信息集成系统的构成差异非常大.而构建完善的信息化系统需要很大的成本,也成为制约海尔建立高度信息化的一个大的障碍。
三、海尔逆向物流中存在问题的解决对策
（一）加强逆向物流的入口控制，制定统一的衡量标准
逆向物流不仅是企业管理层面的问题，还涉及许多安全、环保等领域的问题，因此，既重视推荐性标准的统一、规范及指导作用，又不能忽视强制性标准在某些方面的法律属性，二者结合运用才能真正有利我国逆向物流管理水平的提高。
1.商品退货管理的标准化
加快制定商品退货业务管理标准，将业务进行有效的控制，进行规范化管理.
2.储运包装、集装单元的标准化
通过制定统一的质量要求、规格尺寸标准(如托盘、集装箱标准的统一)，将这类器具从生产、使用、回收、处理、再利用的整个过程进行统一控制.
（二）加大对逆向物流相关设施和人员的物力人力投入
海尔应该进一步完善人才、技术和资金的三大支持体系。
人才支持体系。提高全体员工物流信息化意识，促进物流信息技术在各领域的推广应用。
技术支持体系。不断引进国外先进的物流信息技术，以开发和应用物流信息技术、网络技术和信息资源为中心。
资金支持体系。利用国家、地方支持物流信息化的政策，吸引各方面资金，支持自己和社会培养物流信息技术人才。所以,应制定必要的导向政策，引导和鼓励员工的积极性，促进他们的热情。
（三）加强员工对逆向物流设备的专业认识，注意产品的维修保护
对员工来说，对产品有足够的了解，不仅可以帮助企业解决损坏问题，而且可以对产品进行有效的改进，所以对员工进行阶段性的培训，可以使企业的售后做到让客户满意，让企业放心的保证。
（四）采用先进的科技，改善材料的环保性
对企业物流流程进行绿色改造，促使企业选择绿色的运输策略，积极开展共同配送。.推动企业进行绿色包装的改造，严格遵守国家环境标准，合理处理废弃物排放，应该和政府支持下选定特定的合作公司合作。
（五）在供应链范围内建立企业适合自身的逆向物流信息系统
建立基于EDI系统设计的有效的物流信息系统，针对性的实施快速反应（QR）或有效客户反应（ECR），建立逆向物流信息集成的同步管理体系。
四、结束语
对海尔逆向物流的分析和研究可以提高该企业的逆向物流控制水平，使其更好地适应逆向物流的发展趋势,并提高其企业的综合竞争力。但是，在实施逆向物流战略时，只有做到科学决策、周密计划、精心组织，企业才有可能实现其预期的战略目标。
参考文献
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[2] 曹娟.加快武汉城市圈逆向物流发展[J].北方经济，2009（3）
[3] 国家技术监督局.物流术语（GB/T18354-2006）[M].中国出版社，2007-02
（作者单位：西安外事学院）
物流案例——海尔 篇4
当现代物流在中国碰上全面的体制冲突时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上了口，可以说是在中国企业中第一个完成了现代物流对一个制造业企业的全面改造。
在海尔国际物流中心的中央控制室，海尔集团副总裁梁海山演示了一笔商用空调订单快速运作的全过程：3月25日，成都百货大楼通过海尔电子商务平台下达了55台商用空调的订单，海尔的物流采购部门和生产制造部门同时接到订单信息，在计算机系统上马上显示出制造部门的缺料情况，采购部门向压缩机供应商在网上发布订单，配送则根据网上显示清单4小时内及时送料到工位。3月30日，55台空调成品入库，在海尔国际物流中心，这批定制产品正在准备出库和配送。
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标；
海尔物流示意图
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。
目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。
先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
另外，海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。
海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ”，可以实现以下目标：、为订单而采购，消灭库存
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。2、双赢，赢得全球供应链网络
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32 ． 5 ％、实现三个 JIT（just in time 即时），即 JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程
目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
案例1-海尔物流的运作 篇5
物流是一场革命。
要开展物流，三个方面是关键点： 第一、它就是企业的管理革命。那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20％。
第二是速度。
在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。
第三是以三零目标提升市场核心竞争力。
要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本
物流带给我们就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。
二、海尔现代物流创造的奇迹
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心
1、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。企业把程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。
3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达
20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧
10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。
4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的23 36家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。
67.5％，较流程再造前提高了20％。世界50 0强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔“一流三网”现代物流体系 篇6
一、背景
海尔集团，在短短 16 年间成长为全球家电企业十强之一。海尔的产品通过全球 3.8 万多个营销网点销往世界上 160 多个国家和地区。
在供应方面，海尔的供应商为 978 家，其中不乏世界 500 强企业，如 GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到 6000 多个销售订单，定制 7000 多种产品，需要采购的物料品种达 15 万余种。
如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要 5 ～ 7 天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国 SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。
二、打造基于协同电子商务的物流体系
协同电子商务是利用 Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设 19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括 IT）的规划以及集团项目的审批。
经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴 EDS（美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部 MM（物料管理）模块和 WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。
为了保证整体项目的成功率和顺畅。运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于 2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的 BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方 7 个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于 2000 年 10 月使 R/3 系统下的 MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和 BBP 正式上线运营。至此海尔的后台 ERP 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。
海尔通过 BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于 Internet 的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过 Internet 进行招投标，而且可以通过 Inter — net 将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。
对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于 BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和 Internet 作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
三、“一流三网”与“三个零”
2001 年 3 月 31 日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高 22 米、拥有 18056 个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？
海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
这里提到的“三个零”就是零库存，零距离、零营运资本，它们分别指的是：
零库存即三个 JIT（Just In Time，即时）—— JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流。现在海尔—的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物疏通过 3 个 JIT 实现同步流程。目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同肘根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送。生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国平均 4.5 天到位。
零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有 42 个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。
零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。
至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界 500 强的国际化企业。”
四、优化后的海尔业务流程
海尔成功实施的 ERP 和 BBP 项目，使业务流程得到明显改善。具体体现在以下几点：
●物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要 5 ～ 7 天，现在供应商第 2 天就可以到 BBP 网站上查看从 ERP 系统自动传到 BBP 系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。●采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据 BBP平台网上招标的结果来确定。
●通过 BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。
●实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。
●通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。
●为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。
●通过在立体库使用红外扫描系统与 R/3 WM 模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。
●产品本部增强了生产计划的可行性。
●资金流本部通过。财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。
● ERP 系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低，仓储面积减少一半，库存资金周转期从 30 天降低到工 2 天。
五、未来展望
浅谈海尔物流 篇7
一、海尔集团的起点
海尔集团是青岛集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。10几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业；到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10个多亿，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7665万美元。
二、海尔集团的主营业务
海尔集团主要要还是侧重于家电，白色家电。最牛的就是冰箱，其次洗衣机、电视。但凡跟家电有关的，他们其实都能做。
三、海尔集团生产的产品、产品的定位
海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％
（一）造就海尔冰箱名牌
1．坚持技术、质量上的高起点。
在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。
2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。
3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。
（二）从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌
1．立足市场，发展名牌。
以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。
2．强化管理，巩固名牌。
强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。
3．联合舰队，延伸名牌。
海尔提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大
1于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。
4．技术创新，确立品牌地位。
技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。
（三）争创国际名牌
1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。
四、海尔集团的组织结构
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
五、海尔集团的物流形式和运作流程
(一)海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市
浅谈海尔物流 篇8
1．海尔信息化建设的演进过程: 建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。海尔采用SAP公司的ERP系统，管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节.另外,为了完善仓库操作层面的管理，海尔物流信息中心自己开发了基于ERP系统的WMS系统，从而建立了企业内部的信息高速公路。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔又建立了SRM（招标、供应商关系管理）、B2B（订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。把用户的信息可同步转化为企业内部的信息，从而实现以信息替代库存，零资金占用。
全球化信息网络和市场的形成后,海尔搭建起了全球网上招标平台（），全球供应商可以注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，在线查看招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明度，供应商可以在线进行反向拍卖等多种招标方式，还可以实时查看招标变化曲线。
在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES（Logistic Execution System），成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。从而海尔又在自己物流实践和优化业务流程之上，吸取先进仓储管理系统的经验，利用计算机及网络技术开发出针对市场需求的物流执行软件——海尔物流执行系 统HLES。目前以信息化为基础的海尔物流正在迅速拓展社会化业务。
2．海尔结合世界上先进的母本，设计了一套完整、科学的编码规则，使人、产品、设备、工位、仓位均有了规范统一的编码。条码和RF技术支持下的“五个按单” :由于海尔信息化的提前推广，使网络共享解决了基础设施的瓶颈，同时也为条码和RF技术在物流的各个环节、各个部门的数据采集和普遍应用做好了准备。
在原材料仓储配送中，配送信息会自动传递给物流仓库中的无线条码扫描终端，这样一来，不仅可以满足大规模、流动式的生产线需求，还可以实现过站式物流运作模式；与工位实现扫描交接，能够每天实时核算出每个订单的投入产出，为精益制造打下基础；在生产完成后，通过扫描对下线产品的数量、型号进行闸口，避免造成无订单或超订单生产；在成品装车、出口装箱时，采用条码技术，使车辆与每个集装箱的货物一目了然，并起到计算机自动校验审核的功能，每天能够准确发运10万台以上的产品；成品收货时，通过入库扫描，自动记录入库型号、数量、仓位等信息并实时记账，对错误信息实时闸口；在出库操作时，根据提货单，扫描系统自动提示出库仓位，系统可根据成品库龄按先进先出原则指导出库，并在后台自动过账，每天每种产品的库存、库龄一目了然。
海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化: 海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。
海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6％以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流成本下降10%~15%，整个供应链的运作费用将下降10%~25%，实现了两个高三个零——高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。
整合资源，优化供应链
海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。整合全球配送网络，现在海尔物流配送网络从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，国内可调配车辆16000辆。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点。海尔集团
海尔集团于1992年制定了企业信息化的发展规划，同年建设了电冰箱计算机辅助设计系统，1996年建设了海尔Web网站及网络通信系统，1997年建设了企业内联网和外联网，实现了信息资源共享。通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台，实现了供应商之间的协同商务，企业供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现了信息互动沟通，达到双赢的目标。另一方面，海尔通过物流信息系统的实现和电子商务，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，使海尔仓库面积减少了三分之二，资金周转次数提高50%～150%，库存资金降低15%～40%。2000年，海尔原材料网上采购达 100%，通过网络手段销售达170亿元。海尔用于企业信息化的投入累计为3500万元，产生的直接经济效益达到5亿元。
海尔信息化建设紧紧围绕创世界名牌这个目标。如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。海尔抓住创造世界海尔产品名牌这个核心，以定单、市场为主线，积极推进企业生产柔性化、个性化、敏捷化，加强企业内部及营销管理，使海尔成为世界著名企业。
传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，并付诸实施。具体地说，就是使物流向两头延伸并加入新的内涵，使社会物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，再进入销售物流，与此同时，要经过包装、运输、仓储、装卸、加工配送到达用户（消费者）手中，最后还有回收物流。可以这样讲，现代物流包含了产品从“生”到“死”的整个物理性的流通全过程。
传统物流与现代物流
传统物流与现代物流的区别主要表现在以下几个方面：
1、传统物流只提供简单的位移，现代物流则提供增值服务；
2、传统物流是被动服务，现代物流是主动服务；
3、传统物流实行人工控制，现代物流实施信息管理；
4、传统物流无统一服务标准，现代物流实施标准化服务；
5、传统物流侧重点到点或线到线服务，现代物流构建全球服务网络；
6、传统物流是单一环节的管理，现代物流是整体系统优化。
精益物流：精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。精益物流则是精益思想在物流管理中的应用。
物流信息化建设步伐加快。现代物流是以信息技术为支撑的，没有信息化就没有现代物流的发展。在我国大力发展信息化的新形势下，物流的信息化应该走在其他行业前面。2003年，物流业的信息化主要还是打基础，但同时将有新的变化和进展：中国物流与采购联合会将研究建立物流与采购业统计和信息体系；一些物流软件开发企业的产品经过几年来的测试、试验，将进入物流应用阶段。