海尔管理理念和模式

海尔管理理念和模式（精选8篇）

海尔管理理念和模式 篇1

一、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

二、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

三．今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

海尔管理理念和模式 篇2

“人”是指员工, “单”是指用户, “人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值, 即双赢。目前, 海尔万多员工自我组织成了2000多个“自主经营体”, 其中最大的有数百人, 最小的只有7人。自主经营体分为三级, 直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体, 为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体, 以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。

不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外, 其他两级经营体长采用竞聘方式产生, 拥有决策权、用人权和分配权, 但无固定任期, 三分之二以上的经营体成员可联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织, 员工以“抢单”的方式进入, 按单而聚, 按单而散。同时自主经营体之间可相互兼并, 排在后10位的自主经营体自我淘汰。

“人单合一”模式彻底颠覆了传统的企业组织形态。由自主经营体构成的海尔组织脉络, “金字塔”结构荡然无存, 也非扁平化, 而是一种全新的倒三角形网络化平台组织。在这个组织体系中, 传统意义上的“中层”已消失, 人事、财务、研发、供应等后台系统在合同契约关系的“倒逼”之下主动向一级经营体提供资源服务, 成了面对用户和黏住用户的一个个节点。企业内部资源不仅由此得到了高效优化配置, 而且整体组织对于市场的协同反应灵敏度大大增强。

从商业模式和运营模式看海尔转型 篇3

在根本上，我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化，就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上，能够迎合甚至引领这个变化。

因应市场变化而产生的企业转型，我们需要清晰地界定和区分两个概念：商业模式和运营模式。目前，很多企业都在进行转型和创新，而如果没有把这两个概念搞清楚，很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解，并走入误区。

容易被误解的两个模式：商业模式和运营模式

当然，商业模式和运营模式的定义已经很多了，但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成：（1）价值主张，即客户需要什么？对客户而言，我们的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，指应向哪些客户提供服务，并应避免和哪些客户来往；（3）业务领域，指资源应投放在哪里；（4）价值的获得，指如何获取利润，如何构建获利模式；（5）策略性控制点，指如何守住利润。

运营模式由4个要素组成：（1）市场导向的流程；（2）转型导向的组织变革；（3）转型驱动的人才培养；（4）价值观驱动的企业文化和绩效管理。（见图1）

我们还要明确，商业模式一定要依靠运营模式的支撑，否则就是空中楼阁。

海尔的商业模式和运营模式是什么？

海尔今天的商业模式是什么？从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？我认为可能还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

总之，希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战。

显然，为了支撑商业模式，海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营，从而尽快地响应市场的需要，避免延误商业机会，是很多企业追求的目标。在海尔，就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出，海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面都做出了改变和重新设计。

在这方面海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中，一些做法值得借鉴。同时，我认为也面临着很多问题和挑战。

例如，如何有效打通三类经营体？案例中有概念性的描述（把利益捆绑在一起），但在规则上，如何做到？如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的？从绩效管理的角度看，如何评价协同的绩效？当不同经营体共同创造价值时，价值如何分配？此外，从案例中看，一个经营体可能服务多个经营体（例如，一个线体服务多个型号经营体），这个经营体可能就会进行价值选择（服务哪个经营体获益更多？），这是否还是矩阵模式？在矩阵模式中出现问题，要么靠权威解决，要么靠员工自发解决，海尔这方面的有效方式是什么？

海尔如何转型

如前所述，海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型，也就是创新商业模式的话，海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型（IBM是这方面的成功者），从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

如果要提供解决方案，企业的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因为从资源投放和效率上看，B2B模式是最优的。

再看提供服务。我认为，可以将工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器用以检测室内的空气质量然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标比如血压呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来了新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如，海尔是否可以进军空气管理领域？为地铁站、大型的商超、电影院等，提供空气质量管理？从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心，这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

无论是提供解决方案还是提供服务，都意味着海尔的商业模式发生根本的变化，同时，运营模式也必须做出调整。案例称，海尔已从“正三角”变为“倒三角”，并向扁平化的网状组织进化如果海尔实现了商业模式转型，它的运营模式会变成什么样子？目前还难以断定，只能让实践给出答案了。

海尔OEC管理模式 篇4

海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：

（1）管理工作总账，就是企业方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。

浅谈海尔现代模式物流管理 篇5

烟草近几年一直提倡现代物流、电话订单的先进物流模式，但可以说大部分商业烟草公司文件式执行，并没有理会现代物流的模式，而海尔在这方面走在前列，他山之石值得借鉴。

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

积极开展第三方分拨物流

海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。

流程再造是关键观念的再造

海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基

础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。

构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结

合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。

海尔集团的OEC企业管理模式 篇6

1、OEC管理实质

O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。

OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。

2、推行OEC管理的方法与步骤

（1）确定客观的目标体系

通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。

（2）建立目标责任制

按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。

（3）建立考核机制体系

制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。

（4）建立激励机制体系

推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。实行精神奖励，职工生日送蛋糕、鲜花，为职工办实事、办好事，做到“三心换一心”。

3、推行OEC管理的原则

海尔管理理念和模式 篇7

关键词：实验室管理,仪器设备,人员,安全

1 实验室管理现状分析

随着科学技术的发展,科研水平的提高,科学研究已经逐渐向国际化、全球化的方向发展。如今,我们面临的任务是基础研究要争原始创新;应用研究和技术要争知识产权。然而,科研条件差、学术环境差、人际关系不能适应现代科研工作的要求;人才断层现象严重、不同隶属关系的实验单元各自为政,缺乏有效地组织管理和质量管理;实验室对人力、设备等资源也很难做到统一管理和规范管理,从而造成实验设备和耗材的不合理购置以及实验人员、仪器设备、实验用房利用率低等一系列现象的出现。

1.1 实验室仪器设备管理现状

仪器设备作为实验室固定资产的重要组成部分,是开展新技术超前预研、产品开发的重要物质基础和必备条件。目前,以大多数实验室的发展现状来看,对于仪器设备的管理在很大程度上缺乏合理性,实验设备利用率低,没有真正做到“统一领导、分工管理、合理使用、精心维护、管理结合、物尽其用”的原则,从而导致实验设备的功能未得到充分开发和利用。

1.2 实验技术人员现状

从事科学研究,人才是最重要的因素,社会各界谈论的多,但何为人才,知者并不多见。我们有许多的科研机构,也有成千上万从事科学研究的科学技术人员,近二十年来,也有了庞大的博士、硕士队伍。实验技术人员长期在实验教学工作中承担了繁杂的实验组织、准备和辅导等工作,地位和待遇偏低,这些原因导致实验队伍的不够稳定。

1.3 实验室安全管理现状

安全管理在实验室管理中占据着举足轻重的作用。然而,目前国内外很多实验室在安全管理方面重视度仍旧不够,甚至实验室安全管理人员对各类安全技术标准和规范也是一知半解、似懂非懂,这也直接导致了安全管理不够深入,安全检查发挥不了应有的作用,使得安全事故隐患不能立即消除或制止,最终导致了安全事故的发生。

造成安全隐患的原因很多,如人的不安全行为、物的不安全状态、危险的环境和较差的管理。

2 海尔数字化家电实验室运行管理模式

海尔数字化家电实验室其运行管理机制的总思路是实行主任负责制和岗位责任制,实验室将实行严格的聘任制。通过建立实验室工作人员的岗位规范及科学的考评办法,调动起科技人员的工作热情,如设立实验技术成果奖励措施等,从而充分肯定和鼓励实验室工作者从事实验技术工作的积极性。此外,海尔独创的OEC(日事日毕、日清日高)管理法、SST管理机制、创新的管理经验、战略发展经验及最新的“人单合一”管理办法,都将作为实验室管理办法的指导和理念,并将产生巨大的效果。

2.1 加强实验室的仪器设备管理

按照海尔独特的管理方法,由实验室主任指定专管副主任分管仪器设备管理工作,采取分工管理的体制。

在统一领导、归口分级管理和管用结合的原则下,并结合实验室具体情况,确定实验室仪器设备的管理体制,明确机构和职责。由一位副主任分管仪器设备工作,对各种渠道、经营或非经营型的仪器设备按照统一规定进行管理、实行优化配置的原则,根据企业实验室的实际,制定仪器设备申请、审批、购置、验收、使用、维护、维修等管理制度,实行岗位责任制,充分发挥仪器设备的使用效率。

实验室要对仪器设备的资料建立档案,实施计算机管理。对仪器设备的种类、数量、金额、分布及使用状况,定期进行分析、研究和汇总,并按规定上报各类统计数据。对于仪器设备的分类,按照海尔集团固定资产管理规定进行编码,并登记注册,统一采用加贴辨别标签方式。加强实验室内、外网络资源建设,实现各类数据网上传输,充分利用现代化手段对仪器设备实施真正意义上的科学管理。

同时实验室要充分重视仪器设备工作人员队伍的建设,根据实际工作情况,制定从业人员专业知识及技能的培训、考核和技术等级晋升办法。对于在科学实验、实验技术研究与开发等方面取得的成果应予以承认和奖励。

2.2 人员管理,充分调动科技人员的积极性

海尔数字化家电实验室主要实行以聘任制和岗位责任制为基础的实验室人事制度,按需设岗,按岗聘任,定期考核。

在人员流动方面:实验室鼓励人员的流动和交流,这有利于吸收国内外前沿研究成果,稳定青年核心队伍,吸收海外华人学者;加大高层次人才引进力度,积极聘请承担国家重大科研项目的人员进入实验室,并主要从事高新技术研究和开发工作。同时要求在实验室从事科研开发的人员必须具有较高的知识结构、技术素养和技能。实验室业务的发展需要人才具有一定的流动性,用人机制具有一定的灵活性,以满足实验室对人才的需求。

在人员交流与合作方面:海尔数字化家电实验室与国内的知名高校和企业建立起人才互动机制,吸引国内和国外的人才到实验室进行课题研究和进行试验等等,同时也将定期为在校的学生提供社会实践的机会。在此基础上,同国内本领域有代表性的高校和研究机构建立长期的合作关系,承接委托开发项目,实现学术和科研成果的共同发展。为扩大实验室的影响和提高学术水平,实验室将选择国外著名的对口研究机构,采用派出实验室的骨干作技术交流和进修等形式,培养青年科技人员,组建跨国合作队伍。实验室在服务国家的同时,积极为青年科技人员创造出国留学、进修和合作研究的机会,联合组建跨国的合作研究队伍,促进固定人员在一个开放、流动的环境中工作。同时每年将安排一定数量的人员到国外工作、学习、参加会议。实验室还将积极开展客座研究工作,通过客座研究人员工作加强实验室研究力量,同时为客座人员自身业务水平的提高提供机会与条件。

在人员激励方面:采用激励与科研成果挂钩的方式,按照集团9档27级薪资模式,对突出贡献的人才除给予物质奖励外,还给予出国培训、进修、带薪休假等激励。对于学术带头人和学术骨干实行年度底薪+带头成果联酬的工资模式。

在人员培养方面:海尔大学已搭建了完善的培训教学软硬件环境。在软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外,在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍,在海尔集团外部也已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系,聘请兼职教授80余人,并且已与哈佛大学、I M D、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、美国乔治梅森大学、清华大学、北京大学、复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库,成为全球通用的教学案例,已有20余个在国际各大院校使用。

2.3 完善实验室安全管理制度

实验室的安全问题一直以来都是人们关注的焦点,海尔数字化家电实验室本着“以人为本、安全第一”的工作方针,着重在企业内营造安全文化氛围,增强全员的安全观念,健全安全管理体制,明确安全管理职责,着力安全基础性工作,加强安全标准化建设等方面采取措施。首先,通过营造企业安全文化氛围来提高全员安全意识和增强全员安全观念。企业安全文化不仅让员工接受安全教育,也让他们在安全文化的氛围中接受安全教育和熏陶,以提高安全素质。其次,建立、健全安全体制、明确全员安全职责。实验室内的仪器设备、材料、工具等物品要摆放整齐,布局合理。各实验室应及时清理废旧物品,不堆放与实验室工作无关的物品,要有安全通道,严格做到四防、五关、一查(防火、防盗、防破坏、防灾害事故;关门、窗、水、电、气;查仪器设备)。实验室的防火工作主要以防为主,杜绝火灾隐患,了解各类有关易燃易爆知识及消防知识。最后,做好安全基础性工作、加强安全标准化建设。实验室必须配备消防器材,同时工作人员应熟练掌握消防器材的使用方法,并将消防器材放在明显、干燥、通风和便于使用的位置,周围不准堆放杂物,严禁消防器材挪作他用,过期消防器材应及时更换。

3 结束语

总之,在保证实验安全的前提下,最大限度地做好实验室的管理工作,结合企业的自身优势,搭建实验室仪器设备、技术交流及公共服务平台,充分发挥实验室的使用效益,从根本上实现资源优化配置。

参考文献

[1]蒋占卿,张峰,方芳.实验教学与实验室体制改革探讨(续)[J].公安教育.2000年04期,39-41.

[2]曹首军,刘云,李进新等.深化实验室体制改革,推动实验室建设[J].实验技术与管理.2003年05期,107-109+120.

海尔管理理念和模式 篇8

人单合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大学(科大)邀请海尔集团始创人兼首席执行官张瑞敏先生担任“杰出讲座系列”主讲嘉宾，张瑞敏以《没有成功的企业，只有时代的企业》为题，与500多名科大师生、校友、企业管理人员、社会贤达等分享了海尔探索自主管理的实践经验，并探讨企业持续发展的要诀。素有“中国管理教父”之称的张瑞敏先生，将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，带领海尔从传统商业模式转型为人单合一双赢模式，即企业由“卖产品”转型至“卖服务”，员工与巿场紧密联系，8万员工变成2000个自主经营体，组织结构颠覆为节点闭环的网状组织，每个自主经营体都是网状组织上的一个节点。当然，这次变革颠覆的不只是企业流程组织结构，更是人的观念的颠覆。张瑞敏先生认为，海尔创业27年能够发展到今天，在于始终把人放在第一位。海尔就是要搭建一个机会公平、结果公平的价值平台，让每个人成为自己的CEO。

记者了解到，张瑞敏之所以进行这样的探索，是因为中国企业长期以来都在学习西方的管理，但是到了互联网时代，传统的管理理论已不再适应这个时代的发展，西方企业也开始重新寻找新的管理模式以寻求发展。人单合一双赢模式让海尔焕发出了空前的创新活力，2012年上半年，在行业普遍低迷的大势下，海尔依然保持着高度增长的领先态势，利润增幅和销售收入增幅都是行业的2倍。张瑞敏以不懈的管理探索，完成了中国企业从管理借鉴到管理创新、从追随到引领的转身。张瑞敏先生在演讲中表示，海尔一直以创新为管理的核心价值，企业的成功在于能够踏准时代节拍，符合时代要求，而面对发展飞速的互联网时代，企业必须不断创新求进，才可以成为“时代的企业”。