海尔文化（精选12篇）
海尔文化 篇1
摘要：探寻传统文化与当代企业文化建设的契合点, 并根据市场经济的特点, 将传统文化中有益的因子植入现代企业文化中, 是我国企业文化中国化要面对的一个重要课题。本文从齐鲁精神的角度解析海尔企业文化的实质, 得出海尔企业文化中具有人本、诚信、实干、爱国等齐鲁精神的因子。
关键词：海尔,企业文化,齐鲁精神,人本,诚信,实干,爱国
随着社会和经济的发展, 企业文化作为一种新的管理思想和管理哲学, 已被企业界、学术界广泛认同。而任何企业文化都是建立在各自的民族文化根基之上的, 其基本特征总能从其所属的民族文化中找到渊源。彼得·德鲁克也曾说过:企业文化只有符合民族文化才能扎根久存。我国企业文化及其在企业管理中的作用始于我国企业和我国传统文化的联姻。在19世纪中期, 我国就出现了最初真正意义上的企业, 而我国的文化主要以儒家思想为核心内容。因此, 两者结合产生的企业文化及其在企业管理中的作用主要是按儒家思想伦理纲常发挥出来的。这种具有浓厚的本土色彩的文化价值体系在中国企业的发展中, 一度产生了积极作用。这一点在海尔的企业文化中表现得尤为明显。
一、海尔与海尔企业文化
始创于1984年的海尔集团, 其前身为一个亏损147万元的集体所有制小厂。后在张瑞敏的带领下, 海尔持续地快速发展:1984年的“当众砸冰箱”事件, 使海尔走向攀登质量高峰的旅程;自1991年组建集团以来, 到1995年, 海尔成为了名副其实的中国家电第一名牌;1999年, 海尔开始了“从海尔的国际化到国际化的海尔”的征程并获得成功。经过20多年的发展, 海尔如今已成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2004年1月31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 (Word Brand Lab) 编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓, 海尔是惟一入选的中国品牌, 排在第95位。2005年, 海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年, 《亚洲华尔街日报》组织评选“亚洲企业200强”, 海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜首位。
海尔快速发展与壮大绝非源于机遇和侥幸, 它的成功得益于优秀的企业文化。海尔文化是具有中国特色的文化体系, 其中的斜坡球理论、日清管理OEC模式、“人人SBU”制度等等管理理念一向为业内外人士称道。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注与高度评价。正如哈佛大学佩恩教授所说:“海尔的成功的关键因素是它的企业文化, 如果没有正确的文化, 海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉”。海尔人称海尔文化是海尔的基因, 认为正因为有了这样的基因, 才使海尔不断地成就创新, 走向成功。张瑞敏把海尔的企业文化看作是海尔的无形资产, 是具有海尔特色的意识形态。
考察海尔集团发展的历史轨迹我们不难发现, 海尔在企业文化建设中始终坚持“兼收并蓄, 融会贯通”的原则, 不仅广泛借鉴西方管理界的优秀成果, 也非常重视从我国丰富的传统管理智慧中寻求源泉。张瑞敏认为:“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是:日本管理 (团队意识和吃苦精神) +美国管理 (个性舒展和创新竞争) +中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。”
作为民族家电企业的先锋, 海尔企业文化一直都是国内管理学界热情关注的对象, 许多论著对海尔文化都做了不同角度的剖析和案例印证, 本文拟对海尔企业文化中的齐鲁文化精神进行分析与探讨。
二、海尔企业文化中的齐鲁文化精神分析
我国是一个文明古国, 有着辉煌的古代历史和博大精深的传统文化, 其中, 齐鲁文化是中国传统文化的代表。齐鲁文化以其独特的精神面貌、鲜明的个性著称于世, 而这种风貌和个性便构成了齐鲁精神。齐鲁精神至今仍具有强大的生命力, 齐鲁精神中所蕴含的思想闪烁着管理艺术的光辉, 与现代管理思想具有内在的统一性和一致性。挖掘和弘扬其中的精华作到古为今用, 是我国人民所具有的得天独厚的文化优势与竞争优势, 正是以此为基点, 海尔以创新和品牌为核心, 采用国际上最先进的管理理念, 结合本土实际和时代精神, 融会中国的传统文化——特别是汲取齐鲁精神的思想营养, 独创出了一套适合中国国情的企业文化管理思想体系。
1、“人人是人才”:
齐鲁文化的人本精神。人是企业之本。从资源的角度来看, 人是企业最重要的资源。从管理的角度来看, 所有的管理最终都会落到人的管理上来。社会的发展, 使人的生存环境和条件得以不断改善, 组织中人的需求, 层次在提高, 并呈现出多样化的特点, 人的管理难度增加了。知识经济时代的到来, 使人在财富创造性的过程中, 可能发挥出更大的作用, 对企业的竞争优势也更具影响力, 人的重要程度提升了。如此一来, 以往的以物、以事为中心的管理, 必须转到以人为中心的管理上来。这种转变, 不光是将人事部门改为人力资源部门就能实现的, 它需要从根本上树立“以人为本”的管理理念, 尊重人, 培养人, 成就人。
海尔的人才观念是:人人是人才, 赛马不相马。海尔认为每个人都有自己的长处, 每个人都是人才。人才之中可能有优有劣, 而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工, 海尔都会为他提供公平的竞争平台。事实上, 海尔的人力资源开发自一开始就是“先造人才, 再造名牌”, 人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁, 而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔根据每个员工的自身特点发扬他们自己的长处, 在企业里给他们提供展示自己的舞台, 实现他们自身的价值。
张瑞敏认为企业就是一个小社会, 就是一个大家庭, 不仅要让这个大家庭的成员吃饱穿暖, 还要让他们精神上愉快、心理上健康、工作中充实、生活中自信。海尔人才观在根本上是要让员工感到在海尔能找到一种“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”的发展空间, 从而对海尔产生信赖感和归属感。正如张瑞敏所说的:“兵随将转, 无不可用之人。作为一个领导者, 你可以不知道下属的短处, 但不能不知道他的长处, 用人之长, 并给他们创造发挥才能的条件, 此所谓你能翻多大的跟头, 我就给你搭多大的舞台”。这是现代科学与民主相结合的高层次的人本管理。海尔在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的团队氛围, 让每一名海尔员工都以百倍的热情投入工作, 使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制, 海尔还设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”, 重奖有发明创造的人才, 目的是激发员工的工作责任感和创造力。
海尔的人才理念与齐鲁文化的人本精神是一致的。人本精神, 就是要以人为根本, 就是对人的尊重和推崇, 就是肯定人在自然与社会中的中心地位, 重视人的生命的意义和主体价值。孔子给“仁”下的定义就是“爱人”, 就是说人是一切的核心, 人生来具有爱和被爱的权利。他又说:“为仁由己 (《论语·颜渊》) ”, 就是说人要自己去实现“仁”。墨子继承孔子的“仁爱”思想, 认为仁之端倪是每个人先天具有的“恻隐之心”, 提出“天下兼相爱则治, 交相恶则乱 (《墨子·天志上》) ”。齐鲁思想家的“仁爱”思想体现的是一种互相尊重、相互友爱的人文精神, 构建的是一种人人相亲、相爱的亲情社会。为了实现“仁爱”, 孔子提倡对人要温、良、恭、让, 要“己所不欲, 勿施于人 (《论语·颜渊》) ”, 即是说人要由自己的感受出发推想他人, 不要把自己不喜欢的事情强加于人, 这些都表现出儒家从社会和谐的角度出发对个体自由的限定。一方面主张个体的自主性, 另一方面又要求对个体的自主性进行适当的限制。
“仁”是儒家思想的核心, “爱人”有两个内涵:一是人和物相比, 人比物重要;二是人和人之间的关系应相互尊重和亲爱。海尔正是把这两个内涵贯彻到日常管理之中, 企业才会拥有强大的凝聚力, 员工才会用心去创造、去创新。张瑞敏在与惠普总裁普拉特谈话时, 对海尔的企业文化精神有个这样的总结:“海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重:对员工的尊重, 对顾客的尊重。世界上最有价值的东西就是人心, 是花多少钱也买不来的, 要赢得别人的心, 只有拿自己的心去交换, 这跟谈恋爱的道理一样。因此, 企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明, 以为可以驾驭他们, 如果是这样, 就会出大问题。我们对员工的口号是‘赛马不相马’, 你是一个普通工人, 但你的命运不是领导赐予的, 而是掌握在你自己手中。……盘活资产首先要盘活人, 人永远是第一位的。”
2、“先卖信誉, 后卖产品”:
齐鲁文化的诚信精神。诚信是齐鲁文化精神中一个非常受重视的品格。孔子把诚信看做一个人立身安命的基础, 没有了诚信, 人就失去了根本。“人而不无信, 不知其可也” (论语·为政) ) 。《中庸》中有“诚者物之终始, 不诚无物, 君子诚之为贵”的说法, 将诚信上升到万物之根本的高度, 强调没有诚信事物就不能存在, 并且指出有修养的人都特别地看重诚信。齐鲁思想家主张通过平日里不断地实践而养成诚信的品格, 他们认为君子养心首先要从诚开始, “意诚而后心正, 心正而后身修, 身修而后齐家, 家齐而后国治, 国治而后天下平” (《大学》) 。诚信不仅是一个人的立身之本, 而且还是管理家庭、治理国家的根本。孟子认为, 达到诚的境界的人是快乐的。他说:“万物皆备于我, 反身而诚, 乐莫大焉” (《孟子·尽心上》) 。
对于企业而言, 诚信是企业经营和发展的基本前提, 是企业获得可持续发展所必需的一个文化品质。企业领导人、与股东、员工之间坦诚相待、相互信任, 才会形成组织强大的凝聚力。组织对消费者、对社会公众言而有信、一诺千金, 才会赢得消费者长久的忠诚、赢得社会公众广泛的支持。
海尔是全国第一家提出“以服务赢得市场”的企业。海尔始终遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨, 坚持以“先卖信誉, 后卖产品”, “海尔人就是要创造感动”作为企业的服务理念, 以“为用户创造价值”作为企业的服务目标, 广泛推行“一站到位”式服务。海尔的“诚信”倡导不只是浮现在企业文化的表层, 而是操作到了企业伦理中去。张瑞敏不惜在公司最为困难的时候, 用大锤砸掉了76台不合格的冰箱, 以唤醒职工的质量意识, 力求以优质的产品提供给消费者。海尔还制成了《诚信政策指南》, 人手一册, 其中具体规定了海尔人在每个行为细节上如何做到诚信。比如在售后服务中, 海尔公开承诺:“只要你拨打一个电话, 剩下的事由海尔来做”, 彻底消除顾客的一切后顾之忧;又如在各类产品的形象用语中, 处处传递真诚与亲情, 像“海尔冰箱, 为您着想”、“海尔电脑, 为您创造”、“海尔国旅, 诚信相聚”、“海尔洗衣机, 专为您设计”等等这些“亲情”化的语言和“诚信”行为, 为海尔赢得了良好的社会形象和顾客忠诚度。
3.“日事日毕, 日清日高”:
齐鲁文化的实干精神就像德国人普遍具有理性一样, 山东人普遍具有坚韧、吃苦的秉性。2000多年前, 54岁的孔子率弟子周游讲学直至68岁, 吃尽人间苦楚。孟子提出:“天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身 (《孟子·告子下》) 。”吃苦耐劳的精神, 造就了山东人务实肯干的品格。孔子非常注重知、行的统一, 说“君子欲讷于言而敏于行”, 观察人应当“听其言而观其行”, 又说“先行其言, 而后从之 (《论语·里仁》) ”。山东人不图虚名, 注重实效, 他们想问题, 办事情, 一般都尊重既定事实和客观条件;一旦认准了目标, 就一步一个脚印去奋斗, 去追求;干什么事情, 务必达到一个看得见摸得着的真实结果, 这便是山东人求实的风格。
海尔创造的“OEC管理模式 (也称日清日高管理法) ”则是山东人实干精神的充分体现。“O”代表“Overall”, 意为“全面的”, “E”代表“E v e r y o n e, Everything, Every day”, 意为“每个人、每件事、每一天”, “C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”, 其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理, 做到“日事日毕, 日清日高”。OEC管理模式可以概括为五句话:总帐不漏项, 事事有人管, 人人都管事, 管事凭效果, 管人凭考核。OEC管理模式的特点是:严、细、实、恒。严, 即严格要求, “日清日高管理法”要求所有的体系, 所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理, 对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细与实, 即分工细、责任实。“日清日高管理法”在对所有的物和事进行分解中, 强调三个“一”, 即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作, 大到机器设备, 小到一块玻璃, 都清楚地标明责任人与监督人, 有详细的工作内容及考核标准, 形成环环相扣的责任链, 做到了奖有理, 罚有据。恒, 即持之以恒。海尔认为企业和员工可以做好一天的工作, 而每天都做得好, 就是一件难事。“日清日高管理法”就是要通过每天的清理和总结, 持之以恒地做好企业每天的各项工作, 实现天天好的理想目标。
老子说过:“天下难事, 必做于易;天下大事, 必做于细 (《道德经》第六十三章) ”。张瑞敏经常对员工说的一句说是:“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情, 非常认真地做好它, 就是不容易。”只有“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”, 才能创造持续永恒的企业价值。海尔的德国老师在评述海尔为什么超过它时曾说:“海尔能够成功, 是因为海尔有梦, 梦就是远大的理想。但海尔也非常务实, 务实到令人难以想象的程度。”海尔人正是靠着这种“不积硅步无以成千里”的务实精神, 从大事着眼, 从小事入手, 一步一步发展壮大, 最终成就了今天的辉煌。
4、“敬业报国”:
齐鲁文化的爱国精神。“敬业报国”的核心是儒家文化“忠”的思想。《论语》中提到“忠”的有十五篇十七次, 它的内涵大致可归纳为三个方面:一是对待朋友要尽心无遗。《论语·学而》载曾子说:“为人谋而不忠乎。”子贡问友时, 孔子答以“忠告而善道之”;另外, “与人忠”、“忠焉, 能勿诲乎”都强调对待他人要真心诚意, 尽心竭力地为人、做事。二是提高自身修养, 达到大公无私的境地。《论语·述而》称之为孔子四大教学内容之一“子以四教:文、行、忠、信”;《论语·季氏》称“言思忠”为君子九思之一;《论语?颜渊》中孔子把“主忠信”列为诸德之中的至德。可见, 孔子是将“忠”置于“仁”学总体系之中的, 从仁者爱人的总原则出发, 他提出了所谓“忠恕之道”。《论语·里仁》:“子曰:‘参乎!吾道一以贯之。’曾子曰:‘唯。’子出, 门人问曰:‘何谓也?’曾子曰:‘夫子之道, 忠恕而已矣。’”“忠恕之道”正是孔子修身的途径之一, 推己及人, 使自己内心变得大公无私。三是对待国君要专一无二。晋人狐突的儿子狐偃随公子重耳出亡, 晋怀公要求狐突追回儿子, 《左传·僖公二十三年》载狐突说:“子之能仕, 父教之忠, 古之制也。策名委质, 贰乃辟也。今臣之子, 名在重耳, 有年数矣。若又召之, 教之贰也。父教子贰, 何以事君?”狐突认为为臣子的应该“忠贞不二”。《管子·五辅》中亦有“为人臣者, 忠信而不党”之语。孔子也提出臣子要对国君尽“忠”, 《论语·八佾》:“定公问曰:‘君使臣, 臣事君, 如之何?’孔子对曰:‘君使臣以礼, 臣事君以忠。’”可见, 孔子谈的忠君并不是盲目的, 而是强调了居上位的国君要“守礼”、“正身”、“修己”, 以身作则, 臣下才会以忠事君。
受齐鲁文化的熏陶, 山东人普遍具有“忠”的思想。对诺言忠诚, 对人忠诚, 更是对国家民族的忠诚。在山东人意识中, 国家利益高于一切, 民族气节重于生命。历史上, 为国鞠躬尽瘁、死而后已的诸葛亮, 爱国诗人辛弃疾, 抗倭名将戚继光, 以乳汁救子弟兵的红嫂, 独闯匪窝的杨子荣, 新中国的焦裕禄、孔繁森, 他们从历史走向今天, 吸吮着齐鲁文化的乳汁, 带着山东人特有的风骨, 从齐鲁大地走向全国, 成为一个民族的骄傲。
海尔集团提倡“敬业报国”的价值观正是对齐鲁文化“忠”的思想的继承与发扬。这个价值观主要体现在两个方面:一是引导海尔员工忠实于本企业, 对工作尽职尽责。二是企业本身要懂得回报, 就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会, 用最佳的经济效益与社会效益回报国家。
创造中国的工业品牌是海尔几十年来孜孜以求的理想。海尔早就树立了这样的观念:一个国家如果没有自己的名牌, 只能为别人加工, 就会永远受别人制约。为此, 海尔提出“东方亮了再亮西方”的策略, 打出“海尔中国造”的概念, 就是要与“德国造”、“日本造”、“美国造”比高低, 就是要在国际市场上为中国制造业立名。张瑞敏有一句名言:在与跨国企业的抗争中, 中国企业如果失败, 海尔也愿意成为最后倒下的一个。今天, 跨国公司纷纷进驻中国, 将自己的品牌在中国加工或组装, 这样的“中国造”让国人自豪不起来。相反, 海尔打出的“中国造”, 是用海尔的冰箱、空调、洗衣机在国际市场创出品牌, 接着把先进的技术输送到海外。
同时, 海尔始终积极投身社会公益事业。迄今为止, 海尔在全国24个省、市、自治区援建了77所海尔希望小学, 其中68所已经投入使用。2004年, 中国青少年发展基金会授予海尔集团“希望工程特殊贡献奖”, 这在国内企业中独此一家。据不完全统计, 海尔用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款捐物等累计已达5亿余元。
海尔文化 篇2
研究法律和制度的学者都知道，中国人是最不喜欢遵守纪律的，但却是很喜欢谈纪律的。这都是因为中国传统观念中有一套“与人为善”人情世故和处世哲学。然而，像通用前首席执行官杰克•韦尔奇所说的，“制度是企业文化的一个重要组成部分。一个成功的企业，往往也有一套完整的制度文化。”
海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行，在制度文化方面也同样是独树一帜，把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。
海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道，七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。也正因为如此，先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则。大体内容如下：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。然而，海尔就是从当初的从小事管起，到现如今形成了完成而规范的管理体系。
现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。海尔有四个案例分别进入了哈佛商学院、瑞士洛桑商学院、欧洲商学院和日本神户大学，这正是海尔严格管理获得的有效成果。正像张瑞敏所言，海尔运作进入国际案例，虽然不能说明海尔有多成功，但起码证明海尔的管理获得了国际上的承认。
纪律不是万能的，纪律总存在上级管理和监督下级问题；而海尔提出的每个人都是一个事业部的概念则赋予了员工很大的自由空间和权力。在这个概念下，海尔员工可以自己作出决策，自己规划时间和资源。这实际上也是海尔集权和分权良好结合的典型范例。在前面我们提到过，张瑞敏强调，员工有多大才能，企业就给搭多大舞台，因此，只要具备了足够的实力，员工就有机会、也有权力去施展。
总之，海尔创建了良好的管理模式，又运用其严格的纪律使这种模式得以实施与贯彻，最终成就了一家伟大的企业。
超国界海尔的跨文化省思 篇3
海尔收购三洋面临着多层面的跨文化挑战。第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。
我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。在这里，我提出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。
尊重文化差异的精髓
海尔并不是一般的企业。从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进”。如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人（包括客户和员工）的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性（即人人都是自己的CEO），让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。依循这样的企业精神，海尔发展出了倒三角组织、自主经营体、人单合一双赢等相关机制。
在国际并购时，强势的企业文化可以说是一个整合国际经营团队的力量。然而，强势文化本身也可能成为文化融合的潜在障碍。海尔并购三洋白电，就碰到了许多文化差异与挑战。例如海尔的薪酬和升迁体系，就和日本的年功序列制和平均主义发生相当大的碰撞。具体来说，根据海尔“人单合一”精神，激励奖金的发放是要和个人绩效紧密挂钩的；提升较年轻但工作绩效强的员工到领导位置，对海尔体系而言也是自然的。但是日本员工很难接受这样的安排。“尊重并接受文化差异”是跨文化管理非常重要的原则之一，海尔也特别强调了尊重日本文化的做法。问题是，为了尊重日本文化，海尔该放松自己体系中的哪些制度呢？
海尔如果要将其给予员工高度自主性并直接跟市场挂钩的企业精神贯彻到海外的经营点，放松任何一个制度都可能对整体造成长远的影响。那如此说来，到底该不该尊重当地文化？要尊重又应尊重到什么程度？杜镜国应对这些挑战的方式相当特殊，他没有坚持当下立即实施和日本文化发生矛盾的海尔制度，而是花了相当长时间和日本员工沟通，了解他们的想法与顾虑，也让他们看到海尔体系可以为他们创造的价值。最后，日本员工逐步接受了各项海尔制度，更对海尔与杜镜国产生深厚的信赖与认同，甚至自发地将2012年销售目标从70亿日元提升到350亿日元。
尊重文化差异并不表示跨国企业需要完全遵照当地运作模式，而是要在充分理解当地文化特色后，用符合当地文化价值的方式和程序取得当地员工的接受，但是在实质项目上，仍然能坚持完成自己所设定的目标。海尔在日本落实制度的方式，完全体现了跨文化管理中尊重文化差异的精髓。
哈佛商学院的巴特莱和戈夏教授 （Bartlett & Goshal） 曾提出企业进军国际市场的几个不同模式，各自对应不同的管理思维与经营重心。其中，超国界模式 （transnational） 指企业同时强调整合全球效率以及回应各地市场差异性的能力。海尔的国际化似乎更接近于超国界模式：一方面，海尔希望将其独特的体系实践到全球经营据点；另一方面，尊重当地文化，要求员工及产品跟当地客户需求紧密挂钩。采用这个模式的企业，特别需要同时兼顾平衡全球与区域间张力的能力。海尔收购三洋，给予我们一个有效面对超国界模式之跨文化挑战的成功案例。
超国界模式的着力点
然而，要真正成为领导全球白电市场的超国界企业，海尔还须进一步面对几个相关问题。
首先，海尔必须持续发展符合战略方向的经营体系，使企业战略和体系达到高度一致化（strategic fit）。其实，这点原本就是海尔的强项。海尔不断进行组织创新时，新的战略制度需要符合其超国界模式的运作布局目标，并必须让不同文化背景的员工清晰理解海尔的体制。在这个层面上，语言是一个不可忽视的挑战。因为其体系的特殊性，海尔发展出了一套独到的语言来诠释沟通自己独特的企业体系。但是，用中文解释海尔体系都有它的复杂度，在翻译成他国语言时，要说清其精妙处的难度就更高了。举例而言，看似简单的“人”“单”“合一”，每个字都具有深刻的含义，很难用其英语翻译individual-goal combination完整传达。海尔需要发展出有效的沟通战略以应对这个难题。
其次，跨文化人才的培育也是另一个需注意的施力点。依张瑞敏的思路，网路化组织体现在三个“无”上面：即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。当所有的员工都在网络化组织中扮演节点角色，并强调“管理无领导”时，并不代表每个人都扮演相同的角色或具有相同的重要性，每一个节点也并非都是平铺的，某些节点的重要性相对来说会更重于其他的点。从海尔在日本的案例，我们看到在节点网络体系之下，处在关键节点上的领导人，必须要能够突破文化差异，落实这个体系，有效串连整片网络。当下跨文化管理研究，开始注重经理人更全面的文化智商 （cultural intelligence） 培训，包括提升文化敏锐度、具体文化知识学习、强化跨文化接触动机以及调整行为模式的能力。这是海尔和所有迈向国际化企业的共同课题。
除此之外，跨国经理人的“双元文化认同”也是企业跨向超国界企业时的重要成功要素。当关键节点领导人能同时高度认同母国文化及当地国家文化时，他们不但能充分理解母国制度体系的核心精神，也能有效与当地员工建立联系，扮演双方间网络节点的桥梁。例如，杜镜国在日本就具有难以替代的重要性。在日本员工眼中，在日本生活已久的他已不是一个外人。我们在访谈中数次赞许他处理跨文化挑战的能力，杜镜国却每每归功于张瑞敏制订的战略体系，其对张瑞敏思维体系了解之深入与高度认同可见一斑。当关键节点的领导人能如此同时与母公司最高领导中心以及当地员工紧密对接，企业就能达成超国界模式中兼顾全球与区域间张力的平衡了。海尔如何培养更多具有“双元文化认同”的未来跨国经理人？海尔派驻海外的本国人才，如何有效融入外国当地文化社群？海尔如何帮助外籍经理人深刻理解认同张瑞敏思维，以有效扮演文化桥梁的角色？这些问题的答案都还有待进一步厘清。
从文化距离研究（cultural distance）的角度来说，中日间的文化差异并不算大，海尔未来在全球布局还会面对比与日本文化差异更大的国度。
海尔在美国的跨文化管理策略研究 篇4
进入21世纪, 伴随着信息技术和众多科技领域的井喷式发展, 全球范围内合作、交流、沟通变得越来越便捷。因而, 一些大企业加快了全球化的进程。在企业全球化的过程中, 面对不同文化, 不同民族和宗教信仰的职员, 企业的文化管理就面临着难题。而跨文化管理的概念就借势应运而生, 逐渐的被跨国公司认可, 直到现在的广泛应用。
跨文化管理的涵义没有具体的定论, 笔者为此参阅了大量的资料, 大多专家学者认为跨文化管理多是跨国公司、国际合作的涉外公司和机构、招聘有外籍人士的企业和机构对于来自于不同民族、不同国家的职员进行交叉文化的管理 (Cross Cultural Management) 。
对于我国的跨国公司同样面临着跨文化管理的这一课题, 在东方传统文化与西方文化发生碰撞的时候, 如何更好的实现东西方文化的融合, 既保留了彼此自身的优点, 又能相互补充, 不断创新就是我们做好跨文化管理的出发点和归宿点。下面我们就中国的一家大型国际化企业海尔集团来简要探讨跨文化管理策略。
二、海尔及在美国发展状况概述
海尔集团自1984年创立以来, 从频临倒闭、负债百万的国有青岛电冰箱厂, 发展到全球知名的国际化品牌。由小到大、由弱到强、由国内到国外, 一跃成为品牌价值为19.3亿美元, 全球销售额达78.79亿元人民币的, 在世界范围内拥有众多工厂, 具有一流国际化水平的国有特大型企业, 为中国家电名副其实的龙头老大。
1999年, 海尔投资3000万美元在美国建立了自己的分厂, 这在中国的企业里, 当时尚属首例。科研人员和工人经过了长达12个月的奋斗, 第一台带有“美国制造”标签的海尔电冰箱横空出世, 第一家中国的企业从此开始了在美国制造大家电的历史。海尔也同时成为了我国首家在美国制造、销售、售后的公司。经过几年的不懈努力, 海尔已成功的在美国市场树立起自己作为高端品牌的形象, 对西门子等竞品产生了巨大的冲击。随后, 全球零售巨头沃尔玛开始在美国销售海尔的空调产品, 2013年岁首, 沃尔马连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场, 该产品已占美国市场的3%, 销售量有望翻番。目前在美国市场上的中国产品, 打出中国品牌的企业, 海尔是第一家。在如此众多的跨国企业中, 海尔能脱颖而出, 这也得益于其在美国的跨文化管理策略。
三、海尔在美国的跨文化管理策略
企业文化管理就是在企业管理的过程称针对管人管物管钱管信息的过程中所遇到的不同文化的冲突, 对不同文化的融合, 从而让不同的文化在企业中共存。而跨文化管理的核心就是对彼此文化的尊重, 因为只有彼此尊重对方文化才能使不同文化更好的融合。海尔在这一点就做得非常好, 也正因如此, 海尔在美国的跨文化管理策略极大地促进了海尔在美国的发展。海尔在企业文化、企业品牌、企业营销、企业人力资源等方面的跨文化管理策略都具有宝贵的经验可以借鉴。
1. 海尔的企业文化与跨文化管理
海尔集团在美国的发展必然会受到当地文化的影响与制约, 因此, 海尔在美国跨文化管理的关键在于企业文化与当地文化的融合。海尔在美国的经营非常成功, 其中很重要的一个经验在于注重中美企业文化的融合。如, 2000年4月5日, 海尔路在美国南卡罗莱那州举行了盛大的揭牌仪式, 这是第一条在美国以中国企业命名的道路。根据文化融合的本土化经营新理念, 2001年元旦, 为了帮助家庭贫困的当地居民过上一个欢乐的圣诞假期, 海尔作为一个对社会有强大使命感的企业, 出资为当地居民购置节日物品, 当地的工厂也参与到活动中来, 收到了当地居民的广泛爱戴, 同时受到媒体的持续关注。在海尔驻外人员的影响下, 美国同事已经逐渐适应了海尔的工作环境和文化氛围, 彼此交流非常融洽, 文化的差异不但没有对中美职员之间的相互协作造成障碍, 反而增加了大家了解彼此的兴趣。海尔对新招员工除了进行生产操作的培训之外, 还要进行海尔文化的培训, 几乎所有的新员工对颇具特色的海尔文化都表现出浓厚的兴趣。
2. 海尔的营销战略跨文化管理
通过采取本土化的战略, 海尔产品在美国获得了更好的竞争力。海尔会根据客户的特殊需求来提供产品, 完成产品的个性化定制, 通过调整自己的运营和管理策略, 强调针对当地市场的特殊消费需求设计、生产和销售产品。海尔在美国采取了本土化设计、本土化营销、本土化生产等战略。如海尔在营销时发现学生对体积小且能当桌子用的冰箱的需求, 于是, 海尔迅速开发了一种带活动桌面的小冰箱, 深受大学生们的喜爱。海尔总裁张瑞敏认为只有做到设计中心、营销中心以及制造中心“三位一体”的本土化经营, 企业才能称得上是真正的“走出去”。在美国, 海尔以洛杉矶为设计中心, 以纽约为营销中心, 以南卡罗纳州为生产中心, 建立了真正意义上的“三位一体化”的海外海尔, 最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
3. 海尔的人力资源跨文化管理
海尔在人力资源管理上, 逐步实现本地化的管理策略。海尔集团总部以控股形式让旗下的海尔商贸公司与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的, 海尔在美国的贸易公司和生产中心所雇佣的员工和管理人员主要是美国人。美国海尔贸易公司总裁贾迈尔现在已经成了地道的海尔人, 他说:“我爱海尔, 它带给我永远创新的精神。”一家销售额60亿美元的著名经销商曾主动拜访贾迈尔, 希望他为他们工作, 但被回绝。贾迈尔回答说:“我是一个小经销商, 如果不是海尔连见到你都是不可能的事。”这更加坚定了贾迈尔与他们争夺市场的信心。通过人力资源的本地化, 海尔实现的不仅仅是产品的移植, 而是在当地扎根并成长为茂密森林的海尔。
四、海尔在美国的跨文化管理策略对其他跨国公司的启示
海尔在美国的跨文化管理策略对海尔在美国的成功运营起了举足轻重的作用, 这也给予了其他跨国企业很好的启示。海尔通过文化融合、品牌化、“三位一体”的本土化经营、人力资源的本地化等策略, 在企业的跨文化管理方面起到了很好的示范性作用。跨国企业如何把本国的文化与所在国的文化更好的融合起来, 使不同的文化达到最好的结合状态, 这是我们需要进一步研究的课题。同时, 也要挑选适合自己企业发展的跨文化管理模式, 体现出属于自身特色的竞争优势。
1. 借鉴海尔的本土化策略运营模式
传统文化是本土化的中流砥柱。拥有五千年悠久文明历史我中国与美国文化相比较, 有着非常明显的差异。这种文化差异使得海尔在美国的经营原则、营销方式、人力资源管理等方面与在中国相比都有着很大的差异性。海尔在美国采取的“三位一体”的本土化经营模式对其他跨国公司有非常重要的借鉴意义。我国跨国企业在跨文化管理过程中, 可以借鉴海尔的本土化策略运营模式, 承认不同国家间的文化差异性, 尊重不同的文化形式, 树立正确的跨文化管理观念。
2. 促进文化融合, 勇于创新, 打造新型的企业文化
因为民族和宗教信仰不同文化的差异在所难免, 在遇到文化冲突时, 通过不同渠道的沟通加快员工间的交流和沟通, 彼此了解对方的文化。在保留母国文化的基础上, 勇于创新, 加速适应当地的文化, 是不同的文化更好的融合, 打造全新的企业文化, 为企业的竞争优势增加新的力量。
3. 建立适合企业发展的跨文化管理模式
跨国企业需要将总公司的文化与国外子公司的文化进行有机融合, 在此基础上建立既能保留母国文化特点, 又与当地文化相适应的新型的企业文化。我国跨国公司应借鉴海尔经营模式的优点, 对子公司所在地进行详细调查, 把握所在地文化的关键的同时, 在国外子公司运行新型的跨文化管理模式, 这样才能增加企业的凝集力和竞争力, 增强员工的归属感, 从而为企业的发展奠定基础。
五、结语
海尔在美国的跨文化管理策略研究, 对于进一步研究企业的跨文化管理具有重要意义。但由于本人的学识水平有限, 且研究的时间相对较短, 由于篇幅的原因, 笔者就海洋城可海尔在美国的跨文化管理策略做简要探讨, 和广大专家学者交流、学习。本研究还有很多值得商榷的地方, 有待进一步学习完善。
摘要：伴随着互联网技术和信息技术的飞速发展, 使得全球范围内的沟通和交流越来越便捷, 商业合作越来越频繁, 众多企业在面对不同文化, 不同民族和宗教信仰的职员时, 企业的跨文化管理就尤为重要。我们以海尔在美国的跨文化管理策略为例, 简要的分析海尔的跨文化管理策略, 和广大专家学者和读者沟通交流。
关键词：跨文化管理,本土化,文化融合,文化差异,跨国公司
参考文献
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海尔的文化 篇5
海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。
海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。
海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。创名牌方面：
名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
国门之内无名牌。
质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的服务理念：
带走用户的烦恼，烦恼到零
留下海尔的真诚，真诚到永远
售后服务理念：
苏宁国美海尔领衔 篇6
2011中国企业500强近期发布，家电行业共11家企业入围，其中去年坐在家电业第一宝座上的海尔集团公司今年排在苏宁、国美之后，总排名从去年的第47位下降到63位。苏宁电器集团有限公司今年排在家电行业首位，但总排名比去年下降1位至51位。国美电器位居家电业第二，总排名比去年上升3位至第52位。广东格兰仕集团有限公司及同方股份有限公司今年进入2011中国企业500强行列，分别排名第214位和第405位。
对比数据显示，2011中国企业500强的入围门槛由去年的110.8亿元提高至141.99亿元，增长了28.1%。2011中国企业500强的营业收入总额达到36.31万亿元，较上年增长了31.6%；资产总额达到108.1万亿元，增长了18.4%；总利润2.08万亿元，增长了38.67%；纳税总额达到2.73万亿元，增长了28.77%，占2010年全国税收总额的37.3%，所占份额较上年增长了1.6个百分点。
此外，2011中国企业500强海外营业收入总额增长率达到53.55%，海外资产总额增长率达到38.9%，海外员工总数增加了35.48%。在上榜企业中，有182家企业申报了并购重组行为，共并购重组了1112家企业，一些地方国有企业通过兼并重组入围世界500强。
海尔文化 篇7
20世纪80年代，国际上开始兴起企业文化潮流。企业文化是全体企业员工的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存的氛围总和，是一种“实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化”。尤其是随着全球化经济的快速发展，新经济时代的出现，企业要想在竞争中立于不败之地，必须建立核心竞争力，培养持续的竞争优势。企业核心竞争力离不开建设合适企业发展的企业文化。企业文化是一种以人为中心的管理理论。企业要提高竞争优势，提高员工的能力，其也源于企业员工文化的建设。
在经济发展与竞争的浪潮中，我国著名的企业海尔、联想、蒙牛等都通过建设适合本企业发展的特色企业文化立足于竞争者的前列。其中，海尔更是创造了惊人奇迹。海尔经历短短二十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然，是与全公司员工努力分不开的。优秀的海尔人造就了海尔辉煌的成绩。分析海尔员工文化，学习和借鉴其精华，给其他企业在企业员工文化建设上一些启示，使其尽快地创造出最合适自己企业的员工文化，从而带动其企业发展。
2 社会资本与企业经济发展
2.1 社会资本理论的主要内容
社会资本是20世纪80年代开始特别是90年代兴起的一个国际性学术热点。它是由社会学家率先提出，而后被经济学家、政治学家以及法学家广泛采纳并用来解释和说明各自研究领域问题的综合性概念和研究方法。根据一般的论述，社会资本被认为是一种资源，即存在于社会结构关系中的资源，它体现为：个人关系;成员身份;社会网络;信任关系。其中，核心要素或基础要素就是信任关系。之所以把这些要素称作“社会资本”，一是因为它们存在于社会关系之中，二是因为它们可以带来增值，是一种无形资产。个人关系可让我们打通关节;成员身份可让我们享用组织提供的内部资源;社会网络可让我们找到归属感，并利用网络节点汇集而成的各种资源;信任关系可以让我们形成合作，使交易顺利达成。总之，它们能够创造价值，可以使各种资源要素得到增值。用新制度主义经济学的分析方法看，这里所谓“增值”，可能包含两层意思：一是创造新的价值;二是减少交易费用，降低交易成本。
2.2 社会资本对企业经济发展的作用途径和影响
社会资本具有生产性，与物质资本和人力资本一样，能为生产活动提供便利，推进生产性活动的开展，这便决定了社会资本与组织经济发展密不可分。社会资本通过组织中个人关系、成员身份、社会网络、信任关系的体现，作用和影响组织的发展。社会资本作用和影响组织(企业经济)的发展有以下主要的途径:
第一，可以把社会资本看做是关系网的集合，是社会学家过去经常称为人们被社会化或者是希望被社会化的“社会组织”。当置身于所在的组织中时，知道应该做什么，大家期望的事情是什么，建立一个有利于组织发展的成员之间的关系。
第二，社会资本是一种达成的共识，它在一定程度上是产生凝聚力、认知力和共同意志的社会纽带。这种凝聚力、认知力和共同意识使企业员工拥有和企业共同的价值观、准则，满足他们的归属感。同时，通过企业竞争机制来完善个人努力与个人收益相适应。企业员工为企业创造价值如同为自己创造财富而不懈努力，推动企业市场竞争力增强。
第三，社会资本是声誉的聚集和区分声誉的途径。企业投资于员工的良好声誉 (可以看作是素质培养) ，从而提高企业的声誉，可减少交易成本和有助于打破进入各种生产和交易关系的障碍，推动企业与客户的合作。
第四，社会资本包括管理者通过他们的管理作风、动机和支配权、工作实践、雇佣决定、争端解决机制和营销体系等发展起来的社会资本。企业管理者通过一些政策的实施，建立有利于企业发展的体制。
3 海尔员工文化的建设对海尔发展的作用与影响分析
3.1 员工文化建设是社会资本的重要组成部分
对于一个组织，社会资本的主要作用是维持共同体的稳定和行动的相对一致性，明确共同体的认知感，从而提高共同体内部个人或制度的行为效率。社会资本理论认为，任何事物都是通过社会价值观和社会规范的塑造而成的，其通过组织中个人关系、成员身份、社会网络、信任关系的体现，作用和影响组织的发展。在组织中，个人的行为通过组织环境得到调整、改变和约束，树立共同的价值观和行为规范。这种组织环境是通过组织内部文化(即员工文化)培养形成的，所以，强化社会资本的行动依赖于参与文化建设。
信用和合作构成了社会资本的核心，以一定形式存在于组织中。员工文化能建立组织内部人员的诚心和责任感，使员工达成共识产生凝聚力、认知力和共同意志，培养其与组织相同的价值观。共同标准是社会资本的形式。只有通过员工文化的建立，构建共同的行为标准，调整、改变和约束员工的行为，树立组织整体形象，培养组织声誉。
个人关系是组织中的交流和随着时间的推移而坚持的互动模式，组织中的内部人际关系通过组织内部文化形成一个准则;成员中的归属感通过组织内部文化得到满足;社会网络中组织的良好形象通过组织内部文化调整;组织信任关系通过组织内部文化建立起来。
3.2 海尔员工文化建设的现状分析
3.2.1 海尔构建和谐人际环境，培养员工团队合作和学习精神，增强了员工的凝聚力和向心力，从而带动企业经济发展
海尔实行了领导责任制的“80/20原则”，即企业里发生的任何一件过错，管理者都必须负领导责任、主要责任，承担80%的责任。对于广大职工来说，在企业中你中有我，我中有你，合作共利等理念也有了一个既形象又本质的认识。“80/20原则”构建了海尔和谐的领导和员工的关系，培养了全体职工的团队精神。团队精神就是强调相关组织(群体)中的每一个人坚持自己的角色责任，在相互信任的氛围中良好沟通，为了明确的共同目标相互协作的精神。海尔已经形成了这样一种文化氛围：只要你努力干，就会得到正激励与尊敬;同样，懈怠消极，就会受到负激励。平等用人的机制也鼓励员工通过培训和个人努力，提升自己的能力，都会成为公司不可缺少的人才。海尔培养了员工的学习精神。学习精神意在向员工灌输这样一种价值观：企业中的每一位员工若在竞争中不被淘汰就必须不断学习，不断提高知识与技能。无论你所具有的知识，还是周围的环境，甚至是所使用的劳动工具，都无时无刻不处在变革和发展中，企业员工要在企业中发展就必须不断学习，终身学习，不断充实自己，终身充实自己。
3.2.2 三心换一心的方针和员工自我管理思想，形成员工的归属感，培养员工的行动精神和效率精神
三心换一心是说“解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心”，来换取员工对企业的“铁心”。海尔三心换一心的方针实施，使员工增强了归属感。员工的归属感使其付诸于实际行动，提高行动精神。行动精神意在向员工灌输这样一种价值观：不夸夸其谈，不坐而论道，而是实实在在地去做工作。海尔认为，人是生产力中最活跃的因素，需要让每一个员工都充满活力，从“要我干”转变为“我要干”的思想，将企业的劳动要求与员工的劳动愿望融为一体。
海尔总裁张瑞敏认为，企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不在产品和技术。只有当人具备了核心竞争力，才会产生有竞争力的产品和技术，产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现;只有每个员工实现自我的发展和完善，才能实现本企业的发展。与世界上著名的跨国公司相比，海尔在资本、技术等方面都不具备优势，但海尔可以形成自己的速度，自己的发展环境，以灵活、高效率的比较优势与之抗衡。每位员工自身高效的行动效率与执行力是企业的内在优势，推动企业的发展。
3.2.3 优秀的工作伦理，树立良好的员工与企业形象，培养员工的卓越精神，吸收更多商机
在海尔的生产车间里，入口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6S大脚印”。站在这大脚印往前看，正对面一块牌子，写着“整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitisuke)、安全 (Safety) ”，这6个词的外文开头都是“S”，所以这个油漆方框叫做“6S自检站”。
海尔的车间全部都将6S贯彻到位。张瑞敏总裁相信追求卓越生产不仅对效益有益，更重要的是塑造公司自己员工的工作伦理。6S要求海尔每位员工摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律，保证安全。它培养每位员工以精益求精的态度追求最完美的卓越精神。卓越精神意在向企业员工灌输这样一种价值观，企业所做的任何一件事，员工所做的任何一件事，无论大事，还是小事，甚至是看起来微不足道的事，都必须兢兢业业，追求完美。一个企业，只有具有了追求卓越的精神，无论就企业整体来说，还是就企业员工个人来说，才能在大大小小的工作中永不满足，始终处于对最好、最完善的状态的追求之中，而正是这种追求才使企业具备了生生不息的发展源泉。
3.2.4 员工参与企业建设，形成员工的使命感和责任感，调动员工的积极性，培养员工的崇高精神，给企业发展带来了动力
企业鼓励员工这种积极参与企业建设、为企业发展作贡献的行为，就以员工的名字来命名他所革新的创新工具，以示奖励。企业充分信任员工，放手让员工在自己的岗位上去做，参与企业的建设，这无形之中就促使员工不断向上，积极进取，培养员工的崇高精神。崇高精神意在向企业的员工灌输这样一种价值观：我们日常的工作行为是一项崇高事业的一部分，因而也具有使命感和神圣性。崇高精神可以引导员工在追求个人目标的同时，又超越这一目标，从而使员工在日常的工作中拥有强烈的责任感。
从1985年至1995年，仅冰箱公司员工合理化建议就达16 000多条，累计创造经济效益达7 000多万元。员工参与企业建设，提供了企业发展的根本动力和基本保障。这种让员工参与企业建设的海尔员工文化使海尔对员工的信任充分体现，同时，使每位海尔人提高了对海尔的信任，调动每位员工的积极性。上下同心，为企业的发展带来了动力。
3.3 海尔员工文化存在的问题
3.3.1 海尔员工文化中缺少领导与员工、员工与员工之间的沟通
海尔员工文化的职员关系中缺乏沟通。领导不仅要在员工犯错误后承担大部分责任，更应该及时做好沟通工作，把握员工的工作动态，尽早在错误发生的萌芽状态，通过与员工的交流使员工意识到自己的错误，从而把错误扼杀在摇篮里。部门员工之间的沟通直接影响到部门之间的合作，只有适当的共同协商才能促使部门之间的高效率合作。
3.3.2 海尔员工文化中应切实从员工利益出发，为员工解决实际困难
海尔在对于员工生活中的问题解决较少，没有就员工的这些实际困难引起足够的重视。员工是企业的主体，是生产力中最积极最活跃的因素，企业的目标是通过人的工作而实现的。要想调动员工更积极地为企业工作，就得先帮助员工解决后顾之忧，克服这些生活上的问题。只有企业足够地关心员工，员工才会去关心企业。
3.3.3 海尔员工文化中员工良好的形象有待于长期培养
海尔员工文化中缺乏长期培养员工形象的具体方法，而且每年在员工文化素质方面管理和培训的投资较少。海尔不仅要做到从踏入公司的那一刻，从企业领导，到其他普通职员，再到车间工人，凸显整洁、高效、高质的员工文化的氛围，而且也要在日常生活中，形成每位员工自觉地随时注意自己素质形象的氛围。这种氛围显然不是一天两天学出来，只有是企业通过日积月累，长期的员工文化的培养而积累形成的氛围。
3.3.4 海尔员工文化中缺乏员工的安全感的培养
海尔在保障员工工作的安全感方面缺乏有效的机制。海尔员工文化中集体主义观念不强，没有例如终身雇用制、年功序列制等合理的制度来实现员工与企业互为依托、共同成长、实现共赢的理念。只有使员工与企业有共同的目标和愿望时，员工才能不断追求积极进取，为实现这个共同目标而奋斗终身。也只有不断满足员工的这种安全感，才能使之成为发挥员工创造力和持久工作的激励源。
4 海尔员工文化进一步建设和完善的路径依赖
4.1 社会资本中个人关系要求进一步增强海尔员工之间的沟通，促进合作
个人关系是组织中的交流和随着时间的推移而坚持的互动模式，此时沟通就尤显重要。沟通影响效率，影响执行力。海尔部门负责人特别是直接负责人，在与员工或领导进行沟通的时候，要明确沟通的内容以及沟通的目的。根据沟通的内容和目的，从而选择不同的沟通方式，最终达到企业的最终目标，让员工和领导之间、部门与部门之间处于一个和睦的工作氛围中。要有计划地安排不定期的交流时间，积极地做好沟通工作。将错误减少到最少，将合作发展到最高效。实施有效的沟通，最终形成八方协调、百舸争流的工作环境。
4.2 社会资本中成员身份要求进一步完善海尔员工文化，增强员工归属感
著名作家刘墉曾写过一篇文章《您的生活是我的》，说他曾访问过一位著名企业家，请他介绍带领员工的经验，企业家说：“我带领员工的经验很简单，只有两句话———你的生活是我的，我的公司是你的。”海尔应该借鉴这位企业家所说的, 把员工生活中遇到的困难看成是企业自己的困难，为他们解决一切困难，使员工生活得到安定满足。至于海尔本身，它应当属于全体员工，因为它是由员工组成的，每一个人的工作直接影响整个机构，必须使员工对海尔有强烈的“参与感”，并把收获的利润合理的分配给每一位员工，为每位员工切实解决实际困难，员工才可能一心一意地为其效劳。海尔应该建立专门为员工解决困难的机构，在员工为企业辛勤劳作的同时，为他们解决后顾之忧，使员工更能踏实地为企业服务。
4.3 社会资本中社会网络要求进一步完善海尔员工的形象，从而提高企业形象
社会网络中组织的良好形象通过企业员工文化调整。员工是企业的形象代表，他们用自己的一言一行来代表企业，从而体现企业的整体形象。要从小事做起，比如，海尔员工只要穿着自己企业的制服，在公交车上就要无条件让座;在马路上，你就必须无条件维护公共秩序。理由很简单，因为你代表了海尔，而不是你自己。事实上，企业形象的传播是一点一滴积累起来的，最关键是一个认识，一个从上到下每个员工脑海里是否贯穿这条线———企业形象高于一切。这就需要适当增加投资，通过长期开展对员工的礼仪和素质教育的培训课程，从而从根本上提高员工的素质形象，达到提升企业整体形象的目的。
4.4 社会资本中信任关系要求进一步完善海尔员工文化，培养员工整体感
社会资本中强调了信任和合作的重要性，它对企业的发展有着重要的作用。要想进一步增强它的影响力，就得完善员工文化。海尔可以构建家庭式的温馨和团体精神的企业员工文化，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们的参与热情。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建立一个自由快乐的理想工厂。在企业员工文化中产生一种大家庭式的观念，使员工具有的共同体意识加强。
摘要：随着全球经济快速发展, 企业要想跟上时代的步伐, 必须把握员工文化这个企业竞争的核心, 从而不断完善和发展壮大自己。以海尔为例, 用社会资本理论, 分析企业员工文化的魅力, 用事实来说明和验证员工文化的作用及对企业经济发展的影响。分析海尔员工文化, 学习和借鉴其精华, 给其他企业在企业员工文化建设上一些启示, 使其尽快地创造出最合适自己企业的员工文化, 从而带动其企业发展。
关键词：企业员工文化,社会资本,经济发展
参考文献
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海尔文化 篇8
企业文化是指一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式, 是通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一种以凝聚人心实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。优秀的企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物, 是企业在自身独特的环境或个性的基础上, 通过各种有效的途径形成统一的价值链, 使企业的使命、愿境及其理念形成影响员工的价值观、具体的趋同的思维模式及行为规范, 并成为健康的、奋发向上的信仰, 在企业的经营发展中发挥着凝聚力、创造力、约束力和亲和力的作用。企业以文化的方式存在, 企业的发展首先是文化的发展, 企业文化的发展方向, 直接决定企业的前途和命运。现实中, 企业在经历了最初的经验管理、科学管理和战略管理后, 正日益认识到企业最高层次的竞争已经不再是资金、技术、人员、策略的竞争, 而是文化的竞争。谁塑造了优秀的文化, 谁拥有了最优秀的经营理念并且转化为企业行为, 谁就会成为市场竞争的优胜者。企业文化强调以人为中心进行各项管理, 承认企业文化在经济中的渗透、催化、促进作用, 是企业赖以生存和发展的精神支柱, 决定企业的市场竞争能力和兴衰与成败。
有的人把企业文化单纯理解为思想政治工作, 认为企业文化工作就是在企业内部开展职工的思想教育, 重视职工的思想工作等;有人把企业文化建设混同于精神文明建设, 认为企业文化建设主要是抓文明创建活动, 大力宣传和树立先进单位、先进个人的典型;还有人将企业文化混同于娱乐文化, 认为抓企业文化工作就是多组织几次员工的业余文化活动;还有人认为, 当前, 企业正在深化改革, 业务竞争越来越激烈, 主要是抓经营, 而企业文化是务虚, 出不了效益, 需要时就抓一点等等。这些错误认识忽视了企业文化的管理功能, 忽视了企业文化是渗透在企业经营的方方面面, 对推动企业发展会产生较大影响的科学道理, 进而轻视了企业文化建设。
企业文化建设, 目的是在企业内部形成一个有助于企业发展的氛围, 全体员工能够按照企业文化的要求, 规范自己的行为、体现企业的特色、塑造企业的形象, 为企业的长久发展奠定基础。企业文化最核心的是价值观, 思想政治工作、识别系统、企业的文体活动, 则是企业文化建设的部分内容。企业文化建设是一项系统工程, 要成功地塑造出优秀的企业文化, 将价值观、企业精神、行为准则、企业制度转化为全体人的共同理念, 再将这种理念转化为持久的行动, 从而产生出企业的凝聚力和创造力, 需要长期的、艰苦不懈的努力。没有速成的企业文化建设, 完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统, 仅仅是企业文化建设的开始。
企业文化说到底是实践的文化, 它产生于经营管理实践, 在经营管理实践中形成, 又指导经营管理实践。企业文化通过取得全体员工的共识而对企业管理系统产生调节作用, 对管理要素产生协调作用, 对工作效率和经济效益产生增效作用, 进而提高企业的经营业绩。企业文化建设的过程就是运用企业文化实施经营管理的过程, 实践的环节是企业文化建设的根本环节。
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分, 企业文化影响着企业运作的各个方面。企业文化主要由企业最高目标或宗旨、企业长期形成的共同价值观、作风和传统积习、行为规范及规章制度等构成, 它既是企业管理的主要内容, 又是高层次的管理模式。企业文化的形成都是长期性的, 而且都有很强的独立性、不可复制。所处行业、所在区域等的不同, 决定了企业之间在经营思想、价值观念、工作作风、管理方式等方面存在差异。
企业要想在竞争中立于不败之地, 必须加快企业文化建设, 努力培育体现时代精神, 适应业务发展, 具有特色的企业文化, 以应对激烈的市场竞争。通过企业文化的建设促进企业内控管理建设, 以优势的企业文化吸引人、激励人、启发人、约束人。使每一名员工都牢固树立人人都是管理者, 人人都是被管理者的思想, 最大限度的调动员工的积极性, 使他们把工作作为自己的份内事, 变被动为主动和企业捆在一起去工作, 使企业文化浸透到企业员工的思想中去, 构建“微管理”的浓厚氛围, 才能成为更进一步推动企业发展的重要力量, 企业才能获得其特有的竞争优势, 永远立于不败之地。
影响企业文化建设的因素很多, 因此企业文化并不是静态的, 而是动态和不断发展的。企业文化的创立和发展是一个漫长的过程, 需要企业在实践中不断去总结和提炼, 去发展和丰富, 以一流的工作业绩提高企业文化的影响力, 把企业文化建设提高到一个新的高度和水平。
摘要：企业以文化的方式存在, 企业的发展首先是文化的发展, 企业文化的发展方向, 直接决定企业的前途和命运。
海尔文化 篇9
关键词：企业文化,雇主品牌,海尔文化
中国企业历经30年的改革历程, 曾有无数的企业辉煌一时、昙花一现, 而也不乏有精英企业蒸蒸日上、基业长青。通过对历年“最佳雇主”企业的研究发现, “最佳雇主”企业的共同特征, 是它们拥有被员工普遍认同的企业文化。如何把雇主品牌导入到企业文化建设中来, 是我们众多企业值得关注和思索的问题。
一、雇主品牌、企业文化概述
1. 雇主品牌。
雇主品牌是由雇佣关系所提供的功能的、经济的和心理的利益集合。它以雇主为主体, 以雇员和潜在雇员为载体, 以为雇员提供优质与特色服务为基础, 是雇员和潜在雇员心目中满意的、优秀的、受推崇的雇主形象的综合反映, 是市场经济下的企业品牌之一。
2. 雇主品牌、企业品牌和产品品牌三者的关系。
一个企业的自身形象应该是雇主品牌、企业品牌和产品品牌的综合, 只是产品品牌的针对对象是目标消费群, 雇主品牌的针对对象是企业的目标人才, 企业品牌针对的是消费者、雇员和社会公众等在内的广泛受众。企业品牌是一个整体概念, 雇主品牌和产品品牌是其中的组成部分。
3. 企业文化。
企业文化是企业在经营管理活动中所形成的经营理念、经营目的、经营方针、经营行为、经营形象、价值观念、社会责任等的总和, 但其最本质、最核心的概念是它的价值观念。企业文化是企业个性化的根本体现, 同时也是企业生存、竞争、发展的灵魂。
二、我国企业经营管理中雇主品牌和企业文化存在的主要问题
1. 企业文化认识上存在着误区
(1) 企业文化流于形式和口号。我们的不少企业, 认为张贴几句体现着领导愿景的标语、口号就是企业文化, 事实上这些口号和标语, 只是企业文化的简单表现形式, 只有这些形式体现的价值观念变为员工的自觉行动时, 才有可能成为文化。
(2) 文体活动与企业文化相等同。有些企业认为企业文化就是丰富员工文化生活, 广泛开展文体活动, 以为组织文艺晚会, 搞卡拉OK比赛, 就是找到了企业文化的真谛。事实上, 文体活动只是企业的一种管理方式和行为, 这种形式只能体现出文化, 而不是文化本身。
(3) 企业文化制度化。不少企业认为企业文化就是强制性的制度和严明的纪律, 于是把各项规章制度和企业规划也列到企业文化中来, 要求职工统一着装、统一发型, 这些表面上的文章到底能否形成企业文化, 要取决于广大员工对制度的认可程度, 不能简单的把企业文化制度化。
(4) 以企业文化弥补管理水平的不足。一些企业在经营管理中, 本身没有良好的长远规划, 更没有良好的良性机制, 疏于基础管理, 却一味强调建设高水平的企业文化, 企图通过所谓高水平的企业文化去弥补管理水平的缺陷和不足, 也是对企业文化的一种误解。
2. 重产品和企业形象忽视企业文化对雇主品牌的正向作用
(1) 雇主品牌意识淡薄。我们的企业在激烈的市场竞争中, 出于对产品、市场、销售和客户的关注, 更在意的往往是产品品牌、销售市场和高额利润, 所以在产品品牌和企业品牌的投资力度上不遗余力, 但是在雇主品牌的形象和塑造上却认识不够, 甚至忽视企业文化对雇主品牌的作用和影响力。
(2) “以物为中心”、“以财为中心”而非“以人为本”。我们的企业往往把追求利润的最大化作为终极目标, 而视雇员的众多利益于不顾, 拖欠雇员工资, 工作时数长, 工作环境差, 工资待遇低等种种劳资纠纷屡见不鲜。这种“以物为中心”、“以财为中心”的短期行为, 必使企业的长远利益受到损失。
三、基于企业文化背景下的雇主品牌塑造的有效途径
海尔堪称我国民族企业的样板, 二十多年中, 凭借自己的卓著业绩和经营理念让世界认识了中国企业, 认识了海尔文化。海尔文化的最大特色是什么?是把无形的文化观念作为企业发展的灵魂, 是把这种无形的东西渗透到广大员工的自觉意识里, 使员工在实现企业大目标的过程中, 充分发挥个人的自身价值和追求。
1. 企业文化的动态性是塑造雇主品牌的必然要求。
海尔走到今天, 靠得是日新月异的创新精神和创新意识, 海尔的创新之路, 正是它的文化之路, 也是它的品牌之路。海尔创业初期, 提出了一个鲜明的价值观, 即“有缺陷的产品就是废品”, 狠抓质量管理。随后又把单纯的抓产品质量延伸到包括服务质量在内的广义的质量观, 并在全国首家提出了星级服务的概念。而当其它众多企业也意识到应该重视服务并纷纷效仿海尔时, 海尔又有了新的提升:永远要满足客户的需求, 提出“只有淡季的思想, 没有淡季的市场”的需求观念。所以, 企业文化的动态性是塑造雇主品牌的必然要求。
2. 观念改变要先行于制度建立。
海尔创业初期, 张瑞敏得知一位消费者反映:说工厂生产的冰箱有外观划痕的质量问题, 便当众把76台库存冰箱全部砸掉。阵阵巨响的大锤, 砸醒了海尔人的质量意识, 也警醒着一代又一代海尔人。“质量是生存之本”, 海尔不是把这句话作为制度首先写在墙上, 而是刻在每一位员工的心里。这种“观念改变先行于制度建设”的文化观正是海尔卓越雇主品牌的特色。
3. 提升雇主品牌增强企业软实力。
如同一个企业的产品品牌能够使顾客产生强烈的信任感一样, 一个企业的雇主品牌将成为它吸引人才、留住人才的关键所在。企业主体的雇主, 是雇主品牌的重要缔造者。卓越的雇主, 必须通过独特的企业文化建设, 树立良好的员工口碑, 把雇主品牌深植于企业文化建设中, 并发挥企业文化和雇主品牌的代言人的作用, 才能真正发挥企业文化和雇主品牌的正向推动作用, 所以雇主品牌的软实力必将成为企业在激烈竞争中取胜的新工具。
参考文献
[1]孟跃《.第三种品牌:雇主品牌》.清华大学出版社出版, 2007.1[1]孟跃《.第三种品牌:雇主品牌》.清华大学出版社出版, 2007.1
海尔文化 篇10
一、企业文化的起源
“企业文化”也称“经营文化”。是由英语“corporate culture”翻译而来。最早出现在上世纪80年代的美国。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为:企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的共同的文化现象。威廉·大内则认为, 企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。”80年代初, 美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里, 集中对80家企业进行了详尽的调查, 写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书, 成为论述企业文化的经典之作。
二、日本的企业文化概念导入及形成
(一) 企业文化概念表述及主要论点。
日本的企业文化研究可以追溯到上世纪60年代后期。学者河野豐弘 (1986) 在《变革的企业文化》一书中, 把企业文化定义为:构成组织内全体成员思考和行动共同模式的知识和价值。根本孝和吉本荣子则认为:企业文化是该企业组织成员所共有的、独特的价值体系和行为规范。另一位学者藤原直哉指出:企业文化是指企业员工日常的工作方式和行为特点。概括说来, 日本学者对企业文化的理解是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业, 是一种个性化, 而企业文化之于每个企业内部的职员, 则是一种共性化。从根本上来说, 日本的企业文化源于日本的传统文化, 后者是前者生长的土壤, 前者受后者的影响极深。一般认为, 日本的传统社会及其文化有几个显著的特点:农耕社会;儒教文化;集团主义;单一民族;注重人际关系及情义;敬人及爱人的友善心理等等。以此为基础而产生的日本的企业文化, 也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如, 在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中, 就十分崇尚“精神”, 因此, 在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中, 是根本不提“利润”二字的。对于每一个企业来说, 企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来, 以增强自身在国内外的竞争力。因此, 每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化, 都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则等等。
(二) 日本代表性企业——松下电器的企业文化。
松下电器自1918年创办以来, 以其独特的企业文化和先进的技术领先于世界。“企业因社会支持而生, 为社会贡献而存在”是松下公司企业文化的根本。该理念由松下电器产业公司创始人松下幸之助在20年代提出以来, 一直传承至今。随着公司海外事业的扩展, 松下的企业理念也传到了海外。例如松下电器进入中国市场之际, 就打出了“扎根中国, 贡献中国”的口号。北京松下彩色显像管有限公司 (BMCC) 的10精神, 就是企业文化内涵的核心体现。即在日本松下电器总公司的“产业报国”、“公明正大”、“亲和一致”、“力争向上”、“礼仪谦让”、“顺应同化”、“感谢报恩”这7项精神的基础上, 加上了中国的“实事求是”、“友好合作”、“自觉守纪”三项内容而成。松下公司的企业文化内涵十分丰富, 但其中最具特色、给人留下最深刻印象的, 莫过于“自来水哲学”。早在松下电器产业公司初建之初, 其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例子, 生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为, 松下公司所生产的产品, 首先要价格便宜, 广大消费者能买得起, 其次要货源充足, 保证市场的大量需求, 就好比日常生活中不可缺少的自来水一样, 既价格便宜又源源不断。按照松下的企业哲学, 那就是社会培育了企业, 企业应该满足社会的需要, 而与此同时, 企业也将得到社会的酬劳。松下的企业文化中另一重要层面就是以人为本的经营理念。每当新入公司的员工进行培训时, 经营者们都说这样一句话:“松下公司是制造人才的地方, 也同时制造产品, 但在制造产品之前先培育人才。”北京松下控制装置有限公司的纲领是:克尽产业人的本分, 谋求社会生活的改善与提高, 以期为世界文化的发展做出贡献。信条是:向上发展, 如果得不到大家的同心协力, 很难实现, 大家要以至诚为宗旨, 团结一致, 服务为上。可以说, 优秀的企业文化是企业成功的决定因素, 松下公司正是因为拥有了这种优秀、独特的企业文化, 才使企业经营获得了成功。
三、中国的企业文化概念导入及形成
(一) 企业文化概念表述及主要论点。
在中国, 企业文化概念的提出是在改革开放后的80年代中期。1986年, 上海召开了第一届中国企业发展研讨会。会上首次发表了有关企业文化的论文。对企业文化的正式研究则是从1988年开始的。苏勇博士对企业文化作如下定义:所谓企业文化, 是指企业在长期的生产经营实践中, 所创造和形成的具有本企业特色的精神观念, 并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营和管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面中。另外, 苏勇博士认为, 企业文化形态由物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面构成。可用四个同心圆表示企业文化的构成。如图1所示, 最外层为物质文化层, 是企业经营活动的基础;第二层是行为文化层, 指企业全体员工的行为规范;第三层为制度文化层, 指人际关系、领导体制、组织规范等内容;第四层为精神文化, 指企业的价值观和经营活动的规范。这一层是构成企业文化的核心。其中的价值观是企业文化的本质, 企业的灵魂所在。物质、行为、制度、精神这四个要素相互关联、相互作用, 从而形成了独特的企业文化。具体来讲, 企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象, 而不是以物质为中心的现象, 由一个企业的全体成员共同接受, 普遍享用, 而不是企业某些人特有, 并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。
(二) 中国代表性企业——海尔公司的企业文化。
90年代, 建立企业文化在中国企业界被广泛提及。其中最具代表性企业是综合家电厂家海尔集团公司。海尔公司在短短的20年里从一个濒临倒闭的总校企业成长为跃居世界第五位的家电厂家。海尔之所以能实现快速增长, 其中一个重要原因就是拥有自己优秀而独特的企业文化。海尔的企业文化是企业在多年的发展过程中形成的独具特色的文化体系, 海尔公司的经营理念是以人为本、追求卓越、敢于创新。海尔按照广义文化观的要求, 以观念创新为引导, 以制度创新为手段, 实现技术创新、产品创新的效果, 并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理, 是基于中国特有的民族文化传统和社会心理, 密切结合社会转型的现实, “兼收并蓄、创新发展、自成一家” (张瑞敏) 的中国式管理的典范之一。张瑞敏认为, “现代化首先是人的现代化, 现代化的主题是人, 因此人的意识和价值就有着特殊地位。海尔把人当作主体, 一切以人为中心, 确立‘管事先管人, 管人带作用’的理念, 在企业内部营造信任人、关心人、理解人的文化氛围。你拥有多大的发展空间, 企业就为你搭建多大的发展舞台”。海尔的目标是创世界名牌, 振兴民族产业。这一理念与员工个人价值的追求完全一致, 成为企业强大的推动力。在这种力量的推动下, 在创新理念引导下, 海尔从无到有, 从小到大, 从大到强, 从中国走向了世界。
出处:苏勇“用优秀的文化提升企业核心竞争力”新华文摘, 2005, 5
四、中日企业文化的相同点
众所周知, 中国、朝鲜半岛和日本都属于亚洲儒教文化圈。儒教理论中人作为家族社会的“个体”而存在的。人不是为了追求“个体”幸福而存在, 而是为了追求其所属的团体幸福而存在, 即所谓共生幸福论。海尔公司和松下电器的企业文化中, 存在着共同之处, 即儒教文化中的“以人为本, 追求人和社会的共同发展。”对此, 海尔总裁张瑞敏解释说:“儒教主张忠孝仁义, 其中仁最为重要。所谓仁, 就是意味着人和人之间的爱心, 没有爱心企业无法存续下去。海尔将努力创建员工之间平等、公正的环境, 建立和谐的人际关系, 与当地、国家共同发展。”综上可以看出, 海尔公司和松下电器在企业文化上的共同点在于, 拥有一种使个人需求与企业需求相协调的能力或理念。正是这种能力和理念的存在, 才形成了团队精神、命运共同体、共同责任等企业文化的各个侧面。
五、结语
本文通过对海尔公司和松下电器的企业理念加以比较, 浅析了中日两国企业文化的共同点。近年来, 来华日资企业不断增多, 海尔公司和三洋电器开始合作。在这样的背景下, 探究两国企业文化的共同点, 对创建优秀企业文化、寻求更加科学合理的企业管理模式, 具有重要意义。
摘要：近年来, 随着中国经济的快速增长, 越来越多的日本企业来中国投资办厂, 寻求发展。如何把日本母公司的企业文化成功地融合到中国本土文化之中, 已成为在华日资企业面临的重要课题之一。本文以海尔公司和松下公司为例, 通过分析其各自的经营理念, 探究中日两国企业文化上的异同, 为在华日资企业提供参考。
关键词：企业文化,经营理念,海尔,松下
参考文献
[1].[日]岩井紀子, 有斐閣[J].多文化世界, 1995, 2
[2][日]根本孝, 吉本容子著.国际经营和企业文化[M].学文社, 1994, 10
[3].孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社, 2002, 9
[4].新华文摘, 2005, 5
海尔弯道超越 篇11
只有淡季的心态 没有淡季的市场
主要观点
在IT界，只有永恒的变化，没有永恒的第一。即使是淡季，别人看到的是疲软，我们看到的是机会。
金羽中: 最近业界有一种说法，认为PC产业近半年来陷入了一种“热闹中的疲软”，厂商动作频繁但市场反应不一，多年来都较为火爆的暑期市场今年似乎也没有热闹起来。有人开始悄悄嘀咕着“PC进入衰退期了”，你对此有什么看法？从家电进入PC的这一年多来，最大的感悟是什么？
高以成: 我并不同意PC产业进入衰退期的看法，我认为，即便是市场增速不像以前那么快了，但市场的总容量并没有缩小，同时一些相关及细分的产品恰恰在高速增长。
目前的PC市场之所以表面上看起来有些平淡，是因为今天的市场充满着很多不确定的因素，PC芯片从奔腾4到双核，这是一个大跨越，再加上上游企业产品更新速度确实比以前快了许多，消费者也好，下游厂商也好，都需要一段时间来消化，都或多或少存在着一种观望的心理。
而对于今年暑期市场表现出来的平淡，我想，每一轮的市场疲软既代表着结束，更预示了下一轮机会的来临，如果以被动的心情来看是一种痛苦，如果以主动的心态思索则是一种机遇。事实上，我们认为暑促一点儿都不淡。在7月15日、16日那一周，海尔的台式机和笔记本电脑同比销量至少增加了50%。海尔的双核普及产品大获丰收，7月份笔记本电脑的销量同比增加了3倍多，是上一个月的两倍。这就像赛车一样，只有在弯道区，你才有可能超越对手。假如PC企业仍然采用惯性思维，单纯考虑价格战，则市场一定会疲软，海尔在家电领域经历过这样的情况。
做PC一年多来，我感受最深的是这个市场变化之快。用户需求的千变万化，上游企业举措不断。你只有一只手抓着用户，一只手握住上游，不断创新，才能立住脚。
金羽中: 今年上半年芯片厂商所爆发的“核战”使得很多PC企业非常被动。一些企业已背上了沉重的库存，有的则不敢贸然跟进。所谓“神仙打架，百姓遭殃”。PC产业是否会进行大洗牌？
高以成: 不错，一个企业走向死亡一般有三个致命因素: 应收款、不良品和库存。如果库存的问题解决不好，就可能会活活拖死一个企业。海尔在这方面很注意。我们在传统家电行业有21年的打拼经验，明白企业只能去适应而无法改变市场这只无形的手。
在进入IT产业的第一天，海尔就一直注意保持库存的合理性，现在，海尔笔记本电脑库存控制在7天以内，台式机库存控制在10天以内，虽然与国际先进水平相比还有一些差距，但是已经在国内领先了，这就是为什么英特尔酷睿2一发布，我们就能在第二天将产品推到全国的核心竞争力店面终端的根本原因。但我们清楚地知道，机会只是短暂的，而企业创新的体系和模式才是长久的。在IT界，只有永恒的变化，没有永恒的第一。这一波你做到了第一，下一波你就可能不是第一。
金羽中: 这也正是我们所关心的，海尔看起来在双核和酷睿这一波是跟上了，但是又怎么能保证步步都跟得上呢？
高以成: 表面上，海尔是在紧跟上游企业英特尔的变化，实际上是在考验我们以市场为中心的订单反应机制和以店面为核心的营销体系。英特尔今年有两步棋，一是推双核，二是推酷睿。很多厂商依靠惯性思维，认为英特尔推出新产品后6个月才能达到量产，因此他们的第一步是清理库存，而海尔在别人还在清理库存的时候就依靠零库存管理和终端销售模式的优势，跟上了英特尔的节奏。从经验上来讲，如果前两步节奏能跟上，以后就很容易做到步步都能跟上; 如果哪一步拉下来了，就有可能步步跟不上，这一点我们还是很有信心的。
既是海尔赌酷睿 也是酷睿赌海尔
主要观点
海尔赌酷睿，是因为酷睿将带来产业格局的颠覆；酷睿赌海尔，是因为海尔是其惟一的选择。
金羽中: 说到跟上游厂商的节奏，我们觉得海尔确实动作幅度挺大，尤其是这一次的酷睿波。7月底，海尔国内首发酷睿2处理器PC，8月底，又将承担酷睿2笔记本电脑处理器Merom的首发任务。业界有一种说法，认为海尔其实是在赌酷睿，不知道您对此怎么看？
高以成: 确实有人说海尔在赌酷睿，我也听到有人说酷睿在赌海尔，我觉得这两种说法都有道理，海尔与酷睿应该是“互赌”。
首先，海尔一定是在赌酷睿。表面上看，酷睿的发布不仅是PC产业一次历史变革、产业升级，同时也是用户对需求革命性的二次颠覆。以前，CPU的发展过分强调了主频的提高，但以牺牲静音环保等相应的指标为代价，酷睿却带来了性能的提升和功耗的降低。上游的产品颠覆，会带来渠道的颠覆以及产业格局的颠覆，这对海尔是个难得的机会。
从海尔的角度看，虽然海尔在白电领域是一个全球化的顶级品牌，但是在电脑领域此前海尔电脑大多采取的主要是跟随策略，而此次与戴尔担纲酷睿2全球首发的任务，海尔就是要从一个“跟跑者”变成“领跑者”。同时，酷睿2的全球首发还加快了海尔电脑从一个国内品牌向国际品牌的转变。最近，我们接到了来自韩国和欧洲的大笔订单，有一个国家一次性就订10万台笔记本电脑和60万台台式机，这些都得益于海尔酷睿的全球首发为我们带来的影响，说明这一把赌对了。而且，以往每隔半年英特尔才会给海尔一个惊喜，而从今年5月海尔获得英特尔颁发的“双核平台转型杰出领导奖”，到7月份酷睿的发布、8月份笔记本酷睿2的首家上市，再到10月份英特尔创新大会上海尔12英寸笔记本电脑的发布……可以说，英特尔给海尔的惊喜越来越多、越来越快了。
而从英特尔的角度来说，酷睿也确实是在赌海尔。一方面，由于英特尔推出新产品的步伐越来越快，PC厂商已经疲于应对，这时候，英特尔特别需要一条“鲶鱼”，在PC厂商中产生“鲶鱼效应”；另一方面，酷睿2的价格最低也要180美元，相应的产品最低也要5999元以上，而这一价格段需要有非常强大的品牌拉力，能够销售如此高端产品的只有海尔、联想、HP这主要的三家，而联想和HP都同时结交了AMD，海尔无疑是最好的选择；第三，英特尔的新产品和新技术，能够迅速产生轰动效应的领域是消费领域，真正推动双核普及的是3C渠道，这一点也是英特尔下赌海尔的一大原因。事实上，英特尔也没有赌错，在海尔的带动下，所有大PC厂商上酷睿的时间整整提前了6个月。
如果说，386造就了康柏;486成就了戴尔;而奔腾成全了联想;那么,酷睿是否会造就海尔呢?
金羽中: 我相信海尔对酷睿应该不仅仅是“赌”，对于大多数PC厂商而言，芯片的每一次重大进化都代表着一种变革和机会，海尔对此有何更深层的思考。
高以成: 确实，酷睿是一个颠覆性的产品，产品颠覆的同时就是渠道颠覆，最后促成行业的洗牌。一方面，酷睿可能带来数字家庭的升级和普及。以往，由于CPU速度的限制，用户更多的是把电脑作为学习、娱乐的工具，而每一次CPU的更新，不过是把用户的使用体验往前推进了一步。现在，酷睿带来了40%的性能提升，功耗却降低了40%，这种高能耗比会加速3C融合的速度。用户可以由过去被动地看节目，而转为主动地做节目给别人看；所有的家电都可能会融为一体，一个智能中枢不仅遥控家里的冰箱、洗衣机、而且可以遥控灯光的明暗、窗帘的开启等。可以说，数字家庭的产业模式开始清晰起来。
另一方面，功耗的降低，能带来笔记本电脑向大、小两极发展，甚至可能出现笔记本电脑取代台式机的效果。目前的笔记本电脑市场上，14英寸产品一枝独秀，12英寸及其以下的产品线较短，一个重要的原因就是为CPU的速度和散热所限制。而酷睿的最大进步就是节能，它使英特尔第一次从“强调速度”转变为“强调能耗”。我预测，酷睿2的问世，一方面会推动12英寸、10英寸、7英寸等小尺寸笔记本电脑的普及，另一方面，17英寸、19英寸笔记本电脑也会慢慢取代一些台式机。当然，台式机不会被笔记本电脑完全取代，在农村市场、中小企业市场，台式机的空间仍然很大。
还有一点我们也不能忽视，酷睿的“节能”效果可能会带来产业的新一轮洗牌。当前我们的政府对节约能源格外重视，国家统计局对今年上半年GDP指标做的总结中，明确指出要加大节能降耗和环保工作的力度。降低能耗，生产环保型产品应该是PC产业今后的责任，也是决定胜负的一个重要筹码，谁最先跟上了酷睿，谁就多了一份先机。
倡导差异化竞争 戴尔与丰田是榜样
主要观点
戴尔的直销及其与上游供应商良好的合作关系，是很值得学习的; 而丰田的“看板管理”则对企业的流程再造及控制库存产生了很大影响。
金羽中: 在电脑领域，海尔不仅站住了脚，而且发展势头不错。现在回过头来看，海尔电脑对海尔整体品牌的发展有什么价值呢？当初预定的目标是否已经达到？
高以成: 很多人认为海尔做电脑只不过是凑热闹，实际上我们思考的问题已经不是该不该做电脑，而是如何把电脑做强做大。海尔是一个传统的消费类品牌，如果没有新鲜的内涵注入进来，这个品牌就将面临着老化的危险。海尔希望给自己的品牌加入年轻、时尚、科技的元素，而电脑正是承载这些元素的最佳载体。
另一方面，做电脑也是顺应海尔用户需求的结果。根据我们的调查，国美、大中等3C卖场一楼最好的位置，几乎都是数码产品的天下。从3C卖场的产品销售情况来看，今年春节期间，电视占到30%，手机和电脑分别占有17%和13%，仅这三项就达到了60%。春节过后，情况略微有所变化，排在前3位的仍是手机、电脑和数码产品。海尔做PC一方面是品牌发展的需求,同时也会加固海尔传统产品在渠道中的地位，所以整个集团把电视、电脑、手机作为海尔的核心业务来发展。
目前看，海尔的策略初见成效。海尔有1.2亿用户，每年新增用户4000万，如果海尔能做好笔记本电脑这种高技术的产品，那么在冰箱、洗衣机等产品智能控制面板的设计上，海尔品牌就会更值得信赖。以前，国外客户选海尔，首先询问的是冰箱、空调等产品，如今，他们首先提到的是海尔的电脑产品、电视和手机，之后才会顺便看看空调、冰箱等。我想，如果放眼全球市场的话，IT业正是春天。
金羽中: 海尔一直倡导差异化竞争，而从某种程度上看，差异化意味着市场细分，这似乎与工业社会的特点规模化是一个悖论。你怎么认识这对矛盾？在海尔PC业务的发展中，你觉得有哪些企业是值得海尔学习的榜样?
高以成: 我认为无论是细分化还是规模化，关键看你想要的是什么。过分追求细分化而丧失了规模化的厂商，最终会被其他厂商所吞并；相反，只有规模没有细分正是PC业今天的现状：同质化竞争，价格战惨烈。我认为，一个优秀的企业，应该是两者的统一体。就像人需要手和脚，才能够跑得快、抢得多。如今，70%的购买者并不完全关心PC的配置、构成，他们想要的就是一种与众不同的感觉，这也正是海尔走差异化道路的前景所在。
有两家企业是我所推崇的，一个是戴尔，虽然它的直销模式暴露出了一些问题，但直销以及戴尔与上游供应商良好的关系值得海尔学习；另一个就是丰田，丰田的“看板管理”方式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的模式，转而采用的是一种以市场需求为主的倒流程体制，看的不是那块“板”而是市场上真正的“单”。这种管理方式对海尔的流程再造、控制库存影响很大。海尔因此明确了企业以市场和用户为中心的理念，正所谓春江水暖鸭先知，我们对市场的理解，都是到零售终端，直接与用户和客户交流得到的。如果不是以用户为中心，我们
不可能把PC的盘子做得更大。
总裁感悟: 做IT很辛苦
早几年，PC行业是家电厂商淘金的宝地，他们直奔丰厚的利润而来，羡慕着PC业“钱好赚”；而这几年，经过几轮“撞墙”以后，再也没有家电厂商持“好赚钱”的目的来PC业淘金了， PC业确实到了“理智冷静”的阶段。但是海尔，却恰恰是在这个阶段大举进攻PC业的。这一年来，高以成应该感悟颇多。
“做IT很辛苦！”高以成说，做电脑一年来，他已经深切感觉到了“IT产业与家电产业的完全不同”。他说，在家电产业，如果一个企业品牌实力很强，那么上下游的供应商就都可能会以它为中心，这个品牌也就可能会成为一个利益的分配者。但是IT产业却大有不同，还带着一些“计划经济”的色彩，就是说，上游厂商掌握着资源分配的权力。“一方面用户每天都在改变，上游供应商也在不断变化，IT企业必须得脚踩两只船，而且要两只船都踩得稳、踩得准。这太难啦！”高以成感叹道。
因此，这一年来，海尔既要把握CPU作为产品核心的价值，又要开发独特的用户需求，在用户与上游厂商之间，海尔施展着平衡的法术。“我们看得很清楚，对海尔来说，要想抓住PC产业的新机会，就必须要做到两手抓，即一手抓用户需求，一手抓住上游资源。如果过分抓住上游，就会陷入同质化的竞争；如果只看用户需求，但得不到上游的供货，你的想法也无法实现”。看来，海尔电脑这一年的成功，与高以成“脚踩两只船”的深刻感悟不无干系。
采访手记: “黑马”难当
海尔近一年来在PC市场的表现，被业界公认为是“黑马”，所谓“黑马”者，《辞海》上面的解释是：原来不引人注目，而在比赛中一举夺得冠军的马。以“黑马”冠以海尔，足可见业界对海尔的认可，这其中不仅包含了惊叹、羡慕、关注等情感，甚至还包含了些许畏惧。
但是，从海尔的角度而言，我相信，“黑马”并不好当。
从不引人注目到备受关注，在感到荣耀倍增的同时,压力也不会小，这是其一；其二，一朝成名之后，如何在今后的比赛中“朝朝有名”，以满足观众被提起来的胃口，这是关键，也是难点。
其实，对于海尔来说，革命还刚刚开始。就如高以成所言，万里长征刚刚走到延安，今后考验它的路还很长。海尔一直感到庆幸的是，“赶上了好机会”，这个机会包括“数字家庭”、“双核”和“酷睿”等英特尔不断推出的新技术、新概念，说白了，海尔实际上是搭上了英特尔自身求变的“顺风车”。就像高以成自己说的那样，英特尔在酷睿上是在“赌”海尔。但是，海尔面临的挑战也很严峻，一方面，“IT没有永恒的第一”，海尔这一次踩对了英特尔的鼓点，并不等于次次都能踩得对，强化自身的实力才是最重要的；另一方面，我们也可以看到，海尔目前的机会是建立在英特尔的变革上，虽然说作为产业巨头，英特尔的牵引一向具有权威性，但在市场需求与技术实现都存在多种变数的今天，我们其实已经很难判定英特尔会不会“永远都对”，如果连英特尔的机会都在“缩水”，那海尔的机会也会变化。
所以，海尔的日子其实也是一半是海水，一半是火焰。海尔现在要更多地去考虑核心竞争力问题，更多地去考虑如何开辟新战场以增加对上游厂商的议价能力问题，甚至要更多地去考虑在消费领域打下天下以后如何延展到其他领域保天下的问题。
海尔成功“下乡”之后 篇12
2009年12月31日, 财政部、商务部、工信部联合发布了家电下乡2010年彩电、冰箱、洗衣机等12类产品的全国招标公告。公告称, 本次全国家电下乡产品项目按产品分为洗衣机、彩电、电冰箱、冷柜、手机、电磁灶、微波炉、空调、计算机、太阳能热水器、储水式电热水器和燃气热水器12大类。据悉, 此前每类投标产品型号限定15或30款, 而今年招标的每类产品型号统一大幅增加到50款。同时, 每类产品的最高限价都有所提高, 不过最高补贴额仍按照上次招标中最高限价的13%为准。
始于2009年2月1日的家电下乡活动已经在轰轰烈烈中走过了一年的时间。据商务部和财政部统计, 2009年财政补贴家电下乡资金达到了104亿元, 累计拉动消费9200亿元, 放大农村地区近7倍的购买力。
同时, 记者发现, 在这场“农村包围城市”的战斗中, 海尔也成功坐上了家电下乡的“头把交椅”。据国家家电下乡系统数据显示:在统计范围内的31个省份中, 按品牌销售额年度累计统计, 海尔在全国31个省份中, 占据了28个省份的品牌第一, 其中有10个省份的占比超过了50%, 比如海南省海尔品牌的占比高达68.78%;另外在细分地域统计中, 全国统计在内的340个县中, 海尔在189个县中位居品牌第一, 第一率高达53.8%。
不过, 在家电企业对“下乡”逐渐降温的2010年, 海尔在总结成绩的同时, 仍需为下一步发展寻找应对之策。
渠道称王
在市场占有率稳居第一的背后, 很大程度上要归功于海尔庞大的流通渠道。截止到目前, 海尔在全国拥有60多个物流中心, 建立了6000多家专卖店、5000家服务中心, 覆盖6万多个行政村, 一个县里有2个以上服务网点, 建立了到镇、到村的配送体系, 农民在村头就能买到海尔家电, 并能根据需求送货到门。
海尔集团内部相关负责人在接受本刊记者采访时表示, “在家电下乡的推进中, 海尔物流逐步建立起了即需即送、送货到门的物流网, 这也是海尔家电下乡中相比于同行业竞争者的优势所在。”记者了解到, 海尔的物流体系为了能深入到每一个农民家庭, 针对不同的交通运输条件有不同的运输工具, 力求最大限度的延伸自己的有效覆盖范围。可以说, 海尔在物流网络投入巨大成本来打造的物流服务, 也营造了海尔在广大农村的品牌效应。
在过去的一年里, 伴随着家电下乡范围和家电种类的扩大, 海尔逐步建立起一套自主的信息化物流管理系统。面对物流资源小而散、运距长、成本高、效率低、公共物流信息平台不畅通、物流服务水平低等一系列问题, 海尔物流为快速满足用户需求, 通过信息化技术的研用, 实施一体化管理, 逐步提高了订单信息流的运行速度。“海尔自主研发应用的物流信息管理系统, 可以对产品进行全程精细化管理。”上述负责人表示, 通过严格的先进先出、条码库龄管理, 加速了产品的流速及帐务精细化管理。并且通过GPS信息化技术的研用, 实现物流服务全程可视、可控。该负责人表示, 近年来, 海尔物流将先进的物流理念与信息技术相融合, 搭建起全流程信息化的物流服务平台, 一方面可以提高效率及订单响应速度, 减少订单传递等作业环节, 提高效率降低成本;另一方面通过网上接单、按单备货、实时追踪、即时签收等模式的创新, 提高车辆周转效率, 将产品库存行驶在途中, 推动零库存、零停留。
在“家电下乡”过程中, 面对三四级市场物流服务水平不高的现状, 海尔通过对人码、物码、设备码的有机结合, 实现对各种异常信息和操作的自动闸口和追溯, 从而使订单的各环节以及各项资源的运作状况都能够实时掌控, 实现信息的同步传递, 使各个环节不断的改进和提高。
深挖供应链
在逐鹿家电下乡的“战场上”, 各个家电生产厂商在将“家电下乡”进行得如火如荼之际, 却也在不同程度上感受到家电行业中大家电利润率较之小家电偏低的压力。
坊间曾传闻, 在海尔的一次内部会议中, 张瑞敏曾提出了战略性的想法。张瑞敏表示, 在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中, 海尔在保持原有相对成熟的生产、制造业业务的同时, 将更加专注于研发、品牌、渠道和服务, 从卖产品向为用户卖方案、卖服务转型, 最终实现以客户为中心, 为客户服务的制造。
无论这一传闻是否属实, 但可以肯定的是, 张瑞敏对作为服务业的物流业寄予了厚望, 并提出要建立“海尔牌物流服务”。日前投入建设的海尔 (即墨) 物流产业园项目也正是海尔集团从制造业向服务业转型的重点项目, 也是打造社会化“海尔牌物流服务”运营平台的标杆工程。据介绍, 该产业园不仅为海尔品牌的产品提供物流服务, 还服务于社会各行业的客户, 形成一个社会化的物流品牌运营平台。海尔 (即墨) 物流产业园的运营模式也在向供应链一体化纵深发展, 向前可以延伸到供应链前端基于用户订单的VMI物流解决方案, 向后可以延伸到售后备件物流管理, 通过全流程、系统化的供应链管理, 打造供应链一体化集成服务能力。
业内人士表示, 在新一轮的家电下乡争夺战中, 包括海尔在内的家电供应商都面临着严峻的压力。事实上, 家电下乡既是实现海尔“中国市场要深化”的机遇, 也是检验“中国市场是否深化”的标准之一。随着一套套满足农村用户需求的产品解决方案的推出, 海尔也在不断加强自己占有农村市场的砝码。
这种情况下, 海尔物流在结合已有三四级市场需求的同时, 开始把物流网进一步延伸到村、到户, 并随着物联网时代下用户消费方式的不断变化, 打造柔性化、多元化的物流模式:建立多级配送、过站式配送、专线配送等多种物流配送模式, 通过对到镇、到县、到村的销售网络分布、客户需求调研等进行合理的配送线路规划, 以大订单资源来吸引、整合更多优质的仓储、配送资源, 提升对客户订单的响应速度, 以此实现到用户24小时即需即送的配送速度, 来满足客户、用户的各种购买需求。
在“海尔牌物流服务”战略的指导下, 海尔在家电下乡市场的开拓已经开始向纵深发展。
“出售”渠道
2009年6月中旬, 在北京的一次演讲中, 张瑞敏当众表示, 海尔之所以是中国家电下乡获取市场份额最大的企业, 原因在于海尔建立了庞大的网络, 而竞争对手甚至也要请它做农村的销售代理。当时就有人猜测, 海尔在把自己的销售网络完善之后, 很可能会“出售”自己的渠道给竞争对手。
时隔半年后, 这种猜测便得到了事实的印证。1月末, 海尔宣布, 旗下海尔日日顺公司 (以下简称“日日顺”) 正式与惠普签署合作协议。知情人士透露, 日日顺将利用自己在农村市场的网络来推动惠普电脑下乡进程。记者了解到, 海尔日日顺是最早在农村市场拔得头筹的商业流通公司, 拥有非常完善和成熟的农村渠道网络, 特别是在家电下乡政策出台后, 更成为争夺农村市场的重要力量。目前, 日日顺的网络覆盖了中国2242个县、2.4万个乡镇、6万个行政村, 拥有超过6000家门店, 覆盖大半个中国。有人推测, 日日顺更在2008年创造了150亿元的营收, 在海尔家电的营收总额中已经占有重要位置。
海尔在中国广大农村市场的深耕细作成为此次与国际家电品牌牵手合作的“王牌”。在今年惠普“全程助力”发布会上, 惠普也明确表态, 将把自身的渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇, 在4～6级城市将惠普门店从1500个增加到8 0 0 0个, 并将渠道伙伴的数量从10000家增加到13000家。多年来, 像惠普这样的国外品牌受阻于在乡镇渠道的“短板”, 在开拓农村销售渠道也难免表现得“水土不服”。