海尔多元化战略

海尔多元化战略（共8篇）

海尔多元化战略 篇1

以海尔多元化失败分析

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：

一、单一产品——电冰箱

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业

集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。

两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之

一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

2重视资源的共享，追求协同优势

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围

选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。

从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。

影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济

时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

经验和教训在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存。实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理。一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难以维持销量，不要进行盲目的多元化。在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重。金井多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。

海尔多元化战略 篇2

一、国内外的研究现状

Rumelt (1974) 对多元化战略的研究具有深化意义, 第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来, 得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好, 而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。Lang和Stulz (1994) 分析了多元化对Tobin-Q值的影响, 结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。Berger和Ofek (1995) 通过构造相对价值指标, 研究发现多元化可以减少公司价值的13%~15%。Villalonga (2004) 发现Compustat企业存在多元化折价, 而BITS企业则存在多元化溢价。我国学者刘力 (1997) 得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬 (2002) 对1997年中国105家上市公司进行了实证研究, 发现从整体上看, 我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。

二、海尔集团的非相关多元化战略分析

1. 海尔的多元化之路

海尔以生产电冰箱起家, 从1992年起, 海尔开始了相关多元化发展, 首先进入电冰柜和空调行业, 1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。然而, 当海尔1995年开始其非相关多元化道路后, 它的发展开始受到人们的置疑, 先是进入医药领域, 随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域, 跨度之大, 涉及产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做OTC, 违背了市场规律;刚进入家居业的海尔设立了高利润目标, 而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课;2001年以来, 海尔在金融业大张旗鼓地扩张, 而收获甚微;早在1998年, 海尔就进军PC领域, 至2001年, 一直处于亏损状态, 2006年, 海尔又将重点放在了笔记本上, 但笔记本市场的竞争已趋于白热化, 还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷;2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%, 亏损6570万港元, 导致海尔电器 (1169.HK) 营业额比去年同期减少23%, 上半年亏损3.9亿港元。

2. 海尔非相关多元化战略失败的原因分析

笔者认为这首先是一个“时机”问题。按照多元化理论, 企业多元化首先是相关多元化, 只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后, 才能进行非相关多元化。海尔在相关多元化道路上的使命还没完成, 还没有形成稳固的市场信念, 就急于走非相关多元化道路。

如果寻求其深层次原因, 就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融、家居、药业等, 品牌的延伸就像一根橡皮筋, 拉得越长, 它就变得越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势, 因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化, 而一个品牌的核心价值是有限的, 并不能适应每个行业的消费需求。

三、对海尔多元化战略的一些建议

海尔作为中国第一家电企业, 在许多方面是成功的, 值得国内其他企业学习, 但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。综上所述, 笔者认为, 首先是对于那些拖后腿的行业, 海尔可以考虑找合作伙伴, 通过对方的力量帮助其度过难关, 或者可以考虑直接剥离一些产业, 分化亏损资产;第二是要建立有效的决策支持系统, 美国经济学家罗尔 (Roll) 提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲, 在评估机会时容易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统, 以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误;第三, 任何一个行业都有一个轮回周期, 20世纪80年代或20世纪90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期, 海尔能否把握住这次机会, 我们还将拭目以待。

通过分析海尔的多元化之路, 也能给国内其他企业有所启示, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略, 并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献

[1]RumeltR.P.Strategy, S tructure, E conomicsperforation[M].Harvard UniversityPress, 1974

[2]Lang, L.H.P.corporate diversification and firm performance[J].Journal of Political Economy, 1994, (102) :1248～1280

[3]Berger, Philip G and Eli Ofek.Diversification, s effect on firm value.Journalof Financial Economics, 1995 (37) :39～65

[4]Villalonga.B.Diversificationd iscount orp remium?New evidence fromt he business information Tracking Series.Journal of Finance, 2004, (59) :479～506

[5]刘力:多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997, (3) :68～74

海尔多元化战略 篇3

[关键词] 母合优势多元化战略海尔企业

企业如何长大？多元化是个“馅饼”还是“陷阱”？如何思考企业的多元化战略？这些是摆在中国企业的多元化战略成长面前不得不思考的问题。

对尚未拥有真正“核心能力(Core Competence)”的我国企业而言，多元化战略选择思路“也许存在第三种道路——转型经济条件下企业多元化发展。”或许我们可以利用迈克尔·古尔德等多位学者提供“母合优势(Parenting Advantage)”思维方式、分析工具对我国企业在多元化经营战略进行分析与判断。

一、母合优势的来源与多元化战略选择分析

“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”是母合优势的三个来源，我们从这三方面出发，便可详细地描述出企业的母合优势状况。因而，也可以将此作为企业进行多元化战略设计以及对多元化业务进行管理的出发点。多元化战略的业务选择与分析流程可以表述为：

首先进行经营业务分析。主要包括两个方面：一是关键成功因素分析，在每种业务领域内，都有些关键成功因素，它们是成功经营和形成优势的关键，企业在选择多元化经营时必须分析这些关键成功因素，这样才不会在经营该业务时破坏公司的价值；二是母合机会分析，母合机会提供一种经营业务能够被完善的可能性，也就是能为公司创造价值的机会。

其次进行多元化企业的母合特征分析。母体组织的特征是指多元化经营企业影响其业务单位绩效的资源、知识、能力等特征，具体包括5个方面，即：指导多元化企业经理的心智图、多元化企业的组织结构、体系以及程序、企业的参谋部门和中心资源、多元化企业经理人员的经验和特殊技能、以及多元化企业的分权度。通过这五类特性可以考察母体对业务单位的影响力。

最后是关于匹配性分析与业务类型/组合的确定，借此可以明确区分出企业在多元化战略中可会进入的多元化区域或陷阱区域。

二、母合优势与海尔多元化战略评估

我们将海尔公司的“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”综合而形成如下海尔公司母合优势矩阵，并以此作为分析探讨海尔公司多元化战略指导框架。

1.海尔的价值创造洞见

海尔的母合机会转化为其自身的价值创造洞见依赖于上表中所列的三个方面缘由。海尔多元化战略的起步从制造单一的电冰箱产品开始，而这一过程整整经历了七年时间。

根据母公司整体的战略规划，海尔发展初期并没有“激情”地投入多元化经营之中，而是在建立起品牌优势、市场优势之后才逐步进入其它产业。张瑞敏说“首先是为了适应创国际名牌的需要，其次是黑色家电革命的需要。选择这个时机，进入彩电领域我们(海尔)认为有了这个实力，首先是品牌的优势。”

海尔的多元化经营的战略无不建立在这种价值创造洞见之上，不盲目地投机于产业的利润暴涨的机会，但是不放过我国产业发展转折中所能提供的价值创造的机会，并进而促进企业的价值创造。

海尔的加入我国彩电行业时期，正是我国彩电陷入价格战误区的时候，海尔并不是在原有的过剩的生产能力上增加产量，也不在现有低水平技术上的竞争，而是把握了彩电行业技术转折的机会、消费者消费需求转折的机会，提高了彩电的品质，在高技术的彩电领域开辟新的市场。

2.海尔的独特母合特征

海尔的独特母合特征在“业务影响”、“联接影响”、“职能和服务影响”与“公司发展活动”四个方面对业务单位的影响却是相当积极与有效的。所表现出来的竞争力并非在于技术或某种核心产品，而主要在于它在企业管理上的特殊能力以及它的企业文化。海尔独特的母合特征提供了令竞争对手难以模仿的竞争能力，并成为海尔以一种独一无二的方式实现价值创造。

(1)海尔母公司具有独特的管理模式

张瑞敏认为企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，他受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重压力。因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展、完善，形成了其独特的制度体系——日清日高管理系统（OEC管理），即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”，确保企业计划目标的实现。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系的逐步发展阶段，从而完善了海尔卓越的质保体系，造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍，提炼出完整的可拷贝移植的企业管理文本，完善了海尔超前创新的经营理念。

独特的、完善的管理模式保证了海尔在多元化产业中实施“低成本差异化”战略的成功，同时也促进了海尔在各个多元化产业中竞争优势地位的获得。

(2)海尔母公司具有独特的扩张模式

“吃休克鱼”理论为海尔实现这种低成本扩张提供了一条行之有效的方式。海尔在进行企业多元化兼并扩张过程中，看重的不是被兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔通过输入自己的管理体系与文化模式，仅仅向被兼并企业派驻少数几个人，就使被兼并企业的员工从思想人、观念上实现根本性的转变，从而使“休克鱼”重新驰骋在市场当中。

(3)海尔母公司具有独特的企业文化

海尔价值观的核心集中体现在其创新的文化上。海尔每年会生产1000万个、大约三万多种产品，平均每天会创造一种新产品。正是这种基于用户多元化需求基础之上的不断创新，才是海尔16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增的核心动力所在。同时为了适应当今市场个性化需求，海尔建起了柔性生产线，力求快速满足传统生产线所不能满足的小定单及个性化设计。而种为“客户服务、真诚到永远”的创新型企业文化落实到员工的具体行动之中即是追求卓越的工作绩效与市场成效。作为海尔竞争优势的企业管理理念与企业文化，是海尔与中国多数企业的明显区别，也是其多元化成功的关键。

(4)海尔母公司具有相互契合与促进的母合特征

综合海尔成功的管理，我们还可以发现海尔公司的独特母合特征通常也是相互契合和促进的。海尔公司高标准的企业文化、长远的独特的市场眼光和扩张方式，需要公司内部在结构系统与过程方面籍由“日清日高的管理方式”来保证其产品的高标准，保证其品牌的好形象；人员在技能方面的专业、敬业与服务的真诚又保证并巩固OEC管理方式的实施与成效，而这无不满足了母公司对高标准的要求，同时也为企业实施独特的扩张提供人力资源的支持。总之，海尔公司的这多项特征之间都具有内部的一致性的相关性，进而构建起属于自己的独特的母合特征，并保证其母公司多元化战略实施的成功。

3.海尔的核心区业务分析

按照母合优势的观点，企业多元化产业的选择应该是以核心区业务为中心来构建其业务组合，发展母公司的多元化战略。

我们可以将海尔几个多元化产业——家电产品、住宅产品、信息产业以及生物制药各业务的在“母合特征与关键成功要素匹配”、“母合特征与母合特征匹配”以及“多元化业务组合与母合匹配”三个方面进行打分，以分析海尔的核心区业务的建立情况。

(1)母合特征与关键成功要素的匹配

对于这几个产业，我们列出它们的关键成功要素为：品牌、销售网络、产品组合管理、规模与服务、技术与研发能力、生产质量管理、人力资源。并将各项的得分列为下表。

表1 海尔公司多元化产业关键成功因素与母合特征匹配性评估

(2)母合特征与母合机会的匹配

根据古尔德、坎贝尔以及亚历山大总结出来的十种常见母合机会，并根据海尔独特的母合特征与这十种母合机会的匹配度在各多元化产业表现情况列为下表所示。

表2 海尔公司多元化产业母合机会与母合特征匹配性评估

(3)海尔各多元化业务组合与母合匹配度综合分析

根据上述的分析，我们得到这样一个综合匹配度评估情况：

表3 海尔公司多元化产业匹配度评估

将上述的最终结论绘制到下图中，即可最终得出海尔多元化经营战略的业务组合情况，作为我们评介、分析企业多元化业务组合状况的分析图：

图 海尔公司母合匹配矩阵与多元化企业业务组合

三、母合优势与海尔多元化战略结论

海尔“家电类产品”处于母公司的核心区业务区域，因而海尔的各类家电产品——白色家电、黑色家电均获得相当大的成功。

以手机和电脑为代表的信息类产品、以整体厨卫为代表的住宅类产品则仍处于市场开拓阶段。

以采力为代表的生物制药类产品则与现有整个母公司的业务存在较大的差异性，因而母公司试图通过各种影响而使业务单位创造价值的能力就相当有限。

另一方面，由于整个家电行业的发展越来越与数字化技术紧密相联，因而不排除海尔将信息相关类产品作为平台型业务，并依托此信息相关类业务的发展带动现有核心区业务的技术升级，并构造新的核心区业务类型。

海尔理性的价值创造洞见使海尔并没有止步于冰箱行业的领先，但也同样没有阻止海尔适时地向适当的产业扩张的野心。海尔坚持了近7年的时间在冰箱专业化经营的业务上，正是在这7年时间中，海尔在这发展的过程中累积、培育起了属于自身的独特的母合特征，在管理、品牌、销售与服务方面形成自己的独特优势。

海尔将多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域——“核心区业务”，并辅以少量的大跨度多元化经营——“边缘类业务”，充分运用其独特的母合特征(品牌、管理、投资与并购)及边际成本逐步降低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而获得了巨大的成功。

海尔公司市场营销战略研究 篇4

随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的战略，家电行业的竞争已趋白热化。作为我国家电行业龙头企业的海尔公司如何清楚的认识战略的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应和改变战略，已成为海尔发展战略的核心问题。

一、什么是市场营销战略市场营销战略是指企业在市场营销活动中，在通过对营销内外部环境客观分析研究的基础，对企业末来营销土作的总体规划与安排，是实现规划所应采取的行动。

二、海尔公司市场营销中存在的问题及原因分析、海尔市场营销中存在的问题分销战略。海尔家电主要在全国各地大型商场如国美、永乐、苏宁、北京大中等商场设有销售柜台，还有海尔分店，网站几个团购等，但人型超市没有海尔品牌产品的销售，影响了海尔牌的认知度。(2)销售策略方面。在销传策略方面，海尔侮个厂家都会派最优秀的直销员在现场销售，这要求直销员要有良好的心理素质、白折不挠的精神，商场如战场，商场第一线的较从就体现拍终端促销员之问的较量。(3)多元化给市场背销带来困难。海尔因为搞多元化而忽略了自己的优势产线产品，而营销方面不可能做到兼顾所有产品，进而会使产品销量下降！通过分析如何做好解决问题!

贺强

战略营销宏观分析海尔全球化 篇5

此次作业为第一次《战略营销》作业，结合蔡老师之前讲授的有关战略营销相关理论进行以下分析

一．战略营销环境的变化

在二十一世纪的今天，整个世界都成为了一个小小的村落，在高新科技的飞速发展下，世界经济迅速发展，各国之间的联系越来越密切，商品、服务、生产要素与信息的跨国界流动不断增加，使各国间经济相互依赖程度日益增加。经济全球化为其带来了前所未有的机遇和挑战。

二．产业的机会与威胁

海尔是中国家电行业的佼佼者，在面对着全世界家电企业的挑战和威胁的困境下，海尔的关键实施者果断采取全球化营销战略，走向海外，走向世界。

三．企业的强项与弱项

在经济全球化的今天，消费者（顾客）真正的满意是我们营销的最终目的，我们企业利益的实现也是要通过顾客来实现的，在制定营销战略时，要以顾客需求为导向，顾客有什么样的需求，我们要尽可能的去满足。根据核心能力派的的观点，量身定制，正是企业的核心竞争力，正是我们差异

化服务的重要方法，让顾客真的感受到，真正的得到企业的关系和重视，真正的满足顾客的需要。在面对世界大品牌的冲击下，我们也拥有了核心竞争能力。

四.竞争战略与经营方针的一致性在整个产品价值链环节中，生产仅仅占12%的比例，而品牌和渠道共占据了88%的强大比例，海尔结合自身的优势，在新的经济环境下重新界定自己的品牌形象和营销战略，品牌全球化，个性化服务等战略，将要告别大规模生产时代，而未来努力前进的方向是差异化和拥有强悍的分销渠道。

总结：经济全球化使得海尔面对机会和威胁，海尔结合自身的优势与威胁，制定了适合自身发展的营销战略，真正的满足了顾客，依靠核心竞争力战胜了竞争对手，在全球市场中获得了一席之地。

10808010312

从战略角度剖析海尔与GE的差距 篇6

到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ＧＥ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏?但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与ＧＥ差距的时候。在我看来，ＧＥ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了ＧＥ？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读ＧＥ的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。

用什么凝聚人心？海尔与ＧＥ的文化理念

●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。

●韦尔奇留给ＧＥ的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。

海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高? “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。

从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系?对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。

海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中?质量体系与服务体系是相互独立的两个体系?好的质量是消费者对产品品质的消费要求?而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ＧＥ推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四?而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。

张瑞敏很尊敬ＧＥ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对ＧＥ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ＧＥ的未来发展“狂想”。而在80年代ＧＥ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是ＧＥ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ＧＥ的经营战略是在不同的层面上，在ＧＥ的运营系统中，ＧＥ的核心价值观（“坚持诚信? 注重业绩? 渴望变革”）显然是作为ＧＥ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。

“多元化背后的陷阱与支撑力量”

●海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？

●ＧＥ多元化成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是ＧＥ道路。

按照海尔ＣＥＯ张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。

这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像ＧＥ一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。

海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，ＧＥ不就成功了吗？不错，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，ＧＥ是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？ＧＥ的做法有三点：

第一，ＧＥ于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ＧＥ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。

第二，ＧＥ精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第三，ＧＥ在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，ＧＥ的全球化战略已经在ＧＥ业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是ＧＥ利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ＧＥ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。

所以，ＧＥ模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ＧＥ的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。

我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。

海尔和ＧＥ的核心竞争力与多元化扩张的真相

●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。

●ＧＥ的核心竞争能力是ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，ＧＥ才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。

海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争?转化为“服务”之争?通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。

如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可

以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。

事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ＧＥ有一个伟大的ＣＥＯ韦尔奇创造性地塑造了ＧＥ独特的文化，结果是ＧＥ的核心竞争能力几乎可以定义为ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在ＧＥ短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种精心设计的制度构造，没有ＧＥ创造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕难以走通。

一句话，“多元化”成功经验，至少从ＧＥ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

海尔离500强还有多远？

●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。

●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。

●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从ＧＥ“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是ＧＥ运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。

海尔能不能成为中国的ＧＥ？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对ＧＥ的增长提出了巨大的挑战。

ＧＥ如何迎接这种挑战？我们可以发现的是ＧＥ最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达20000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称ＧＸＳ）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用ＧＸＳ的服务，每年的交易额达到10亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40％，计划要裁掉的高达7000人。

所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。

我一直有一个观点，我觉得国内ＧＥ或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对ＧＥ真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过ＧＥ中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。ＧＥ之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——ＧＥ业务运营系统（ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。

什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在ＧＥ 2000年的年报中，ＧＥ业务管理系统被称为公司业务运行软件?ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ，可见，ＧＥ更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将ＧＥ的ＣＥＯ、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。通过这样一个运营管理系统，ＧＥ能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，ＧＥ自豪地在自己的年报中说：因为ＧＥ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。海尔可以从ＧＥ这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说ＧＥ的业务管理系统是ＧＥ多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，ＧＥ的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是ＧＥ制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ＧＥ总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：

一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ＣＥＯ会议”，通过Ｃ会议（ＧＥ的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像ＧＥ一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像ＧＥ一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。

海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。

海尔“小户大家”新战略 篇7

若干年前在长三角的某个大城市, 曾经提出过当年要做500万平方米的经济适用房, 但到年终盘点只做了50万平方米, 其原因就是因为没法儿做。我觉得政府在这时候, 一方面必须解决民生问题, 关注弱势群体和夹心层的房屋, 一方面要注意政策的灵活性, 要真正用有效的政策来解决这个问题, 而不是用一刀切的政策。

《城市住宅》:如何从行业高度思考行业发展?

卢铿:我所经历的20年来的发展中, 我们一直在做许多文化思考。1999年底时我提出了“新住宅运动”, 是针对当时行业里的许多弊病提出来的, 之后相继又提出了新文化地产、新东方水域、新生活方式……我们希望站在行业的高度思考这个行业的发展, 希望通过一些新的理念造出一些新的产品, 比如最近我们提出“小户大家”, 希望在高成本的情况下让老百姓买得起房子、住得起房子, 而且要住好房子, 如果说我们对百姓和市场不负责任, 我想, 我们不会费这种脑筋的。

聚焦房市

《城市住宅》:“小阳春”反映市场走向吗?

卢铿:中国各地的市场不一样, 我最近刚从成都回来, 成都已经不是“小阳春”了, 它的销售量已经回暖到2007年的高峰时期, 其中当地最大一家企业的领导告诉我, 他们2月份的销售量, 一个公司就达到了10个亿, 这是超出他们想象的数据。

从青岛我们自己的楼盘来看, 2月份卖得也确实不错。从报纸上得到的信息, 不少地方也有回暖的现象, 我相信有的地方确实有“小阳春”, 但不一定是全国范围的, 整个中国房地产要走出困境, 不那么简单。

《城市住宅》:今年房地产会触底反弹吗?

卢铿:一般楼市是讲楼价和销售量, 人们关心的主要就是这两条曲线, 总体上我觉得它不会是L型, 也不会是V型, 更不会是U型。

L型就是急速降到底然后平着走, 基本不考虑反弹的问题;V型是快速降到底然后马上反弹;U型是急速降到底之后有一个小小的谷底, 然后再反弹。我觉得这三种曲线都不可能出现。

我个人归纳的一个楼市走势曲线是“河床截面型”, 一般河床两边都是斜的, 底部基本是平的, 但截面有一些波动, 我觉得所谓房地产的楼市曲线应该是这样一种形状。

人们关心的楼市曲线是两岸的斜度, 两个拐点和“河床”底部的振荡幅度。我个人觉得, 不能一概而论, 每个地区的情况不一样, 总体上说, 我觉得还没有到触底的时候, 但有的城市已经到了, 看成都这种现象明显就是触底了, 触底后在底部会持续一段时间。现在很明显销量在增加, 但房价还是起不来, 因为开发商都在做必要的调整。但 (房价) 幅度调整向上向下都有一些压力。

目前确有不少地方的楼市有回暖现象, 但不一定是全国范围的, 整个中国房地产要走出困境, 不那么简单。关于今年房地产是否会触底反弹, 楼市走势曲线是“河床截面型”, 一般河床两边都是斜的, 底部基本是平的, 但截面有一些波动。

房价向下的压力, 因为政府的政策是正面的, 刚性需求是存在的;房价向上也有压力, 向上不太容易增长得厉害是因为存量房太多, 现在的存量包括两方面, 一是已经建好或即将开盘的房, 另一个是拿到土地之后还没有建房, 表面上国家公布的存量房全国只有一亿多平方米, 但开发商拿到的土地将要形成的建筑量有24亿平方米, 而且我相信地方政府还会供地, 这个存量是惊人的, 这是今后房价上升一个非常大的压力。

《城市住宅》:存量房是不是只有降价一条路可以走?

卢铿:这牵涉到房地产行业或企业成本结构的问题了。房地产企业的成本主要结构包括土地成本、拆迁成本、建材成本、营销成本、管理成本、财务成本, 这几大成本现在都没有向下走的意思, 而且很多成本还在向上走, 开发商拿到的土地很多都是在不理性的市场中拿到的不理性地价, 所以现在很多开发商进入到一种“高成本”的状态, 而房子又没有快速销售掉, 这时的财务成本又增加了, 因为大部分还是依靠信贷资金, 所以房价向下降的空间有限。

《城市住宅》:房地产市场调整, 一二三线城市的危机谁更大?

卢铿:此前反映最强烈的是一线城市, 尤其是从珠三角开始的。接下来是二线三线城市, 我觉得反应敏感的区域和先有反应的区域回暖时间也会提前一些。

海尔的网络化战略 篇8

海尔的网络化战略准确把握了网络化市场的时代本质

互联网时代的商业本质，反映在生产者与消费者关系这个最基本关系上。

1、人单合一是互联网经济的本质特征。

张瑞敏正确地指出，工业时代的管理，如泰勒制，是建立在分工基础上的。分工就是生产者与消费者的分离。而网络时代的管理，是建立在合工基础上。我理解合工实质是生产者与消费者的融合。

合工的概念来自钱皮和哈默。合工理论（Theory of the Combine of Labor）是管理学一个新的理论前提，它向传统的分工理论提出了挑战。我把合工称为融合。我在1997年出版的《21世纪网络生存术》中提出，互联网将分工创造财富，变为融合创造财富。把前者称为迂回经济，后者称为直接经济。

同是分工的对立概念，钱皮和哈默的分工原意是指流程，我指的是产消融合，更接近张瑞敏说的人单合一。我以为流程再造只是操作层面的概念，而张瑞敏是从战略上来认识合工的，对钱皮和哈默的原概念有所升华，我更愿把张瑞敏说的合工，直接理解为人单合一。

2、产消逆转是互联网经济的时代要求。

互联网时代生产者与消费者的关系，除了融合之外，还有第二重意义，这就是方向。经济过程的起始方向，不是从生产者向消费者，而是从消费者向生产者。这是张瑞敏的独特思想。它与产消逆转是一个意图。

张瑞敏指出：“传统市场，企业广告决定用户的选择，但网络化市场已转为用户的选择可以决定企业的生死。”网络化战略首先建立在对互联网市场的理解上：“在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，用户说选谁的就选谁的，企业成被动的，所以企业要跟上用户点鼠标的速度。”

为了适应产消逆转，张瑞敏提出两个主导的转变：“在外部，用户主导企业，从一对一，到一对多，再到多对多。在内部是员工主导企业。因为用户的个性化需求一定要靠员工去满足”。其中，员工主导企业，是一个非常大胆而有魄力的管理创新。它完全超越了日本管理经验。我对张瑞敏说，海尔模式具有普世价值。张瑞敏给我讲改造三洋就改造在这一点。只此一点就发挥了奇效，说明海尔模式不只是中国的，也可以是世界的。

海尔的网络化战略解决了网络化企业的组织架构问题

对于网络化企业，张瑞敏提出：企业必须网络化，变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。海尔的企业组织架构，从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平化为节点闭环的网络组织。组织的核心是网络化组织、网络化资源和网络化用户资源上的三无三自。张瑞敏从为什么（WHY），是什么（WHAT），要什么（HOW）三个方面，各有详细的解释。

三无是指针对网络化组织说的企业无边界，针对网络化资源说的组织无领导和针对网络化用户资源说的供应链无尺度。三无之间，是必要条件、充分条件和目标的关系。

1、网络化组织

1）第一个“无”，是企业无边界。网络化组织的重要特征是企业内部与外部的边界被打破。我个人认为，这是一场新的产权革命。按工业时代的产权理论，企业是以专用性资本为边界建立的，不享有专用性资本的就在企业外边。但网络时代的产权，发生了归属（支配权）与利用（使用权）的二元核裂变，出现了“使用所有权”（"access over ownership”）这种新的内外不分的新产权结构。

海尔的创新在于，实行平台型的按单聚散，随时按需汇聚全球最一流的资源，形成动态优化的利益共同体。利益共同体并不是一定的，根据单不断优化。这个方向是完全正确的。我个人认为，按单聚散下一步要向开放式最短路径优先的OSPF动态路由链接的思路发展。也就是说，单不仅要包含生意，还要包含动态关系结构。

2）第一个“自”，是自生成。指自主经营体自驱动生成高标准的单。理想状态是高标准不变，实现路径随机应变。将来，由大数据驱动自生成，在生态圈中，与相关资源联起来，形成单。单不是自己说了算，而是由大数据来定，通过海量非结构化数据，预先洞察，实时决策。

2、网络化资源

1）第二个“无”，是管理无领导。张瑞敏解释：其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用，见龙在田，飞龙在天，一直到最后最高境界就是群龙无首。海尔敢这样做，真是让人佩服。实际上，群龙无首后，每人都是CEO。原来一个CEO，海尔就成了世界第一；现在从上到下全是CEO，将来海尔更不好惹了。

关于群龙无首，我也在底下与海尔中层交流过。我问，决策权都交给一线员工了，会不会出现微观敏感，但对全局和长远不敏感的情况。他们说，这就需要领导呀。群龙无首后，领导并不是无事可做，一是要把握全局；二是用风险机制对“破坏性创新”进行支持；三是提供后台支持。

2）第二个“自”，是自推动。要从法约尔式的层层监控，转向人单优化；变成高单竞岗，能人聚合；实现人单正反馈循环，以推动出现更高的人和单。

3、网络化用户资源

1）第三个“无”，是供应链无尺度。供应链无尺度是借用安德森《创客》里提出的概念，是指满足大众和小众的需求。安德森的概念，实际是从巴拉巴西那里来的。巴拉巴西所说的无尺度（scale-free），强调的是自组织网络中的幂律分布规律，也就是长尾曲线。将来不仅要实现大规律定制，还要考虑按需定制。

2）第三个自，是自优化。通过预酬锁定，使自主经营体成为自推动的小微公司。从以往的层层按职务高低拿酬，变向单酬自推动。

在三无三自之上，是每个人都成为自己的CEO这个愿景。成为自己的CEO，不等于光靠自己。每个人都是资源接口，以设计人员为例，不是看本人设计是否一流，而是看通过自己这个接口，是否能接来一流的设计。张瑞敏举了一个例子，说明能自寻师打天下，象亚历山大找亚里士多德。

张瑞敏指出，网络组织下面有两个基座非常重要：一个是人单合一双赢模式，上面的网络组织是在人单合一双赢模式的前提下形成的，这里很重要的是战略损益表。网络组织最终的底座是海尔文化，就是我们的各种观念。观念不对，文化不对，肯定不行。