海尔发展战略研究（共8篇）
海尔发展战略研究 篇1
海尔发展战略研究
海尔跨国简介：
20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。
上世纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。
1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。1991年，海尔冰箱又被评为“全国十大驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。
从1991年到1998年，海尔先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。
2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。之后，海尔按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。
如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达到这一目标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力争创“中国名牌”150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。
分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。
一、海尔国际化战略的构成1.市场进入战略
目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
2.当地化战略
实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
3.整合全球资源
从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
二、海尔国际化战略的成功之道
海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。
1.品牌战略与先难后易
海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。
海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。
2.企业文化的移植与当地化战略
如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企
业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。
三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
海尔发展战略研究 篇2
关键词：副品牌,品牌战略,副品牌战略,品牌延伸
随着经济的高速发展和市场竞争的加剧, 传统的品牌战略已经不适于现代企业多元化发展的需求。近年来, 副品牌战略正逐渐被向多元化方向发展的企业所接受, “海尔”这一国际知名品牌便是副品牌经营的成功典范。海尔副品牌的成功对国内企业品牌经营管理有很好的借鉴作用。
一、副品牌战略的含义
品牌是用以识别不同生产经营者的不同种类、不同品质产品的商品名称及其标志, 通常由数字、标记、符号、图案、颜色等要素或这些要素的组合构成。
所谓副品牌, 就是指企业在保持主品牌的基础上, 再对它的一种或一系列产品所采用的一种名称、术语、标记或符号等, 或者是对它们的综合运用, 以便于消费者识别该产品, 拉近消费者与该种品牌产品之间的情感距离, 促使消费者认知并购买该产品。例如松下彩电的“画王佳影”、长虹彩电的“金太阳”、海尔空调的“小元帅”等。
副品牌与主品牌的关系在于:副品牌仍以主品牌为品牌, 并在一个相对更窄的范围内标识产品。
二、海尔的副品牌战略
海尔的副品牌战略是以“海尔”作为主品牌, 同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌, 以主品牌展示系列产品社会影响力, 而以副品牌凸现各个产品不同个性特点。
现今海尔集团的产品已包括冰箱、冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等58个大门类9200多个品种, 成为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。在冰箱上, 海尔相继推出了“海尔———大王子”、“海尔———帅王子”、“海尔———金王子”等;在空调上, 海尔先后推出了“海尔———小超人”变频空调、“海尔———小状元”健康空调等;在洗衣机上, 海尔推出了“海尔———神童”、“海尔———小小神童”等;海尔还推出了“海尔———探路者”彩电、“海尔———小海象”热水器、“海尔———小公主”暖风机、“海尔———小梦露”美容加湿器等产品。
海尔的品牌延伸战略是很成功地。从1984年到1991年, 海尔只生产一种产品———电冰箱。从1992年至1995年, 海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1995年以后, 海尔又进入洗衣机、洗碗机等行业。1997年9月, 海尔又开始生产彩电、VCD、传真机、电话等家电产品。1999年至今, 海尔又开始进入国际化经营。通过品牌延伸, 海尔集团得到了快速发展。
(一) 海尔副品牌战略的成功之处
总的来看海尔的品牌战略无疑是非常成功的。海尔的企业品牌与产品的副品牌的结合增强了企业的竞争力。海尔的副品牌战略带来极高的市场份额和市场占有率。
海尔的品牌战略成功的根本点在于其“副品牌战略”, 那么海尔的副品牌战略究竟成功在何处?笔者认为是找准了品牌竞争的实质———市场资源竞争。对于企业而言, 市场资源是品牌赖以生存与发展的基础条件。在激烈的生存竞争中能发展起来的品牌, 通常都是那些竞争能力比较强的品牌。知名品牌要比一般品牌更有竞争力, 它们更容易获取市场资源。所以, 海尔选择了副品牌战略来获取较大的市场资源, 从而实现更大的发展。
(二) 海尔副品牌战略的不足之处
1. 品牌延伸过度。
品牌延伸可为企业带来切实的好处, 但其存在着一定的风险。因而企业应从长远利益出发, 切不可盲目进行品牌延伸。
海尔运用副品牌战略进行品牌延伸之后, 品牌形象定位已不如以前集中, 品牌群体过于庞杂。海尔多元化经营中生物制药、软件开发工业、自动化等产业的加入, 使海尔的品牌形象逐渐模糊起来。海尔在多元化扩张的经营中, 生物制药、软件开发工业、自动化等产业怎样融入海尔的品牌体系是海尔所急待解决的问题。
2. 品牌保护不利。
在图中, 品牌名称保护主要是指企业所独创的具有特定含义的某些文字、短语, 在未经商标管理机关注册的情况下, 怎样对其实施有效的保护。“海尔”是中国家电行业的著名商标, 为了更好地开拓市场, 1996年海尔集团在洗衣机产品上一次性地推出了三个新的品牌名称, 即“海尔———小神童”、“海尔———小神泡”、“海尔———玛格丽特”。“海尔”是一个注册商标, 但“小神童”等却没有在商标管理机关登记注册。因此, 它们将无法受到商标法的保护。在此情况下, 应怎样对这些副品牌名称实施有效的保护, 这显然是海尔集团必须认真考虑的问题。
(三) 立足于目前环境下海尔的品牌战略导向分析
1. 品牌整合。
海尔的品牌体系经过延伸之后, 品牌形象定位已不如以前集中, 品牌群体过于庞杂。因此, 面对市场竞争的加剧, 海尔应进行品牌整合。海尔现阶段除横跨白色、黑色家电领域外, 还涉足通讯、生物制药、软件开发工业、自动化等产业。笔者认为, 海尔品牌整合的关键在于生物制药、软件开发工业、自动化和想要涉足的新产业怎样融入海尔的品牌体系。海尔应在品牌整合的同时, 对想要新进入的一些与原来行业差异较大的行业, 例如, 生物制药等, 考虑开发新的品牌, 从而消除品牌延伸过度所带来的负面效应, 适应企业多元化发展的需要。
2. 品牌保护。
由于市场竞争日趋激烈, 品牌可能面临的攻击越来越趋向全方位。当前不少进口及国产知名家电品牌正频遭“傍名牌”侵扰。海尔的主品牌+副品牌战略, 虽然至今还没有出现“傍名牌”的侵扰, 但是已有的“傍名牌”案例值得海尔深思。如前文所述, “海尔”是一个注册商标, 但“小神童”等却没有在商标管理机关登记注册, 如果其它企业提前注册, 或是发生“傍名牌”事件, 因此, 它们将无法受到商标法的保护, 这样对海尔的损失也是巨大的。在此情况下, 笔者认为海尔应对这些品牌名称实施有效的保护, 对海尔的一系列的副品牌, 即“海尔———小神童”、“海尔———小王子”等向商标管理机关的注册。并且针对此类问题, 海尔可以对主副品牌进行预防性注册。
三、海尔副品牌战略对国内企业的启示
海尔从20世纪90年代中期开始集中力量进行品牌资源的开发, 而那时正是整个行业红火的时期, 海尔意识到了品牌的重要性, 因此未雨绸缪, 开始走上品牌资源开发之路, 充分进行品牌延伸和实施副品牌战略。海尔副品牌战略的成功对我国企业而言并不仅是一种品牌管理技术上的启示, 而关键在于品牌如何成长, 如何选择品牌成长的战略。
(一) 企业多元化经营所选择的行业特点和行业发展阶段
企业在多元化经营时, 像家电等开支较大, 且消费者忠诚度较高的行业宜采用单一品牌策略和副品牌策略。比如长虹彩电的成功, 使长虹品牌在消费者心目中建立了极高的忠诚度和美誉度。当推出长虹空调时, 也畅销不衰。
(二) 新产品与原有产品的关联性
一般来说, 新产品与原有产品的关联性越高, 企业选用品牌延伸策略和副品牌策略成功的可能性越大;相反, 新产品与原有产品之间关联性较小或根本没有关联性时, 企业应该采用多品牌策略。因此企业应根据自身产品的特点, 选择适当的品牌战略。
(三) 企业的资源状况
支援品牌战略、企业总品牌战略要求企业在总的品牌推广上有巨大的投资, 这些费用远非任何一个企业都能承受的。企业要根据其自身的资源状况来选择企业的品牌战略, 而不能盲目借鉴某一成功企业的品牌战略。
参考文献
[1]王建平, 曾华.战略性品牌管理[M].北京:商务印书馆, 2000.
[2]周京.企业品牌与企业发展战略[J].企业经济, 2004 (2) .
[3]张爱文, 陈俊芳.整合市场资源打造企业品牌[J].生产力研究, 2004 (1) .
关于海尔信息资源化战略发展研究 篇3
关键词：信息资源；海尔；信息化
一、信息化时代海尔竞争“三个能力”
在信息化快速发展的时候，张瑞敏提出了海尔竞争的“三个能力”：成长能力、盈利能力、零资本能力，打造海尔的核心竞争力，实现企业持续、健康、快速发展。
（一）成长能力现中国企业面临的巨大考验
中国入世后，成长能力成为所有的企业都面临着巨大的考验，张瑞敏认为，海尔的两个“一体化”已经形成，一是国内市场一体化，二是国内外竞争对手一体化，这两个“一体化”的变化使海尔一下子面对了全球市场和全球竞争对手。海尔正是这种“一体化”的思想指导下，也就是先有世界规模的概念，必须要做到这么大，海尔确定了“彻底第一主义”的目标，首先在规模上做到中国第一，世界第一，目前，海尔目标是首先把电视做成为规模世界第一“要快速实现这个目标的关键因素是必须进入全球大流通。”
（二）既要有规模又要盈利的关键是与用户双赢
盈利能力是指具备能与用户双赢的能力，张瑞敏认为在企业的成长过程中，要解决好既要有规模又有盈利的矛盾统一体。现如今，全球制造业已经进入微利时代，你还要做到全球世界级的规模，这要赚钱就更难了，现在既要有规模又要有利润。因此，在现代企业概念中，利润就是一个结果或者一种机遇，盈利能力是一种双赢的能力，企业跟用户之间能够实现双赢，企业卖的产品用户才能接受，也就是说，一个企业能够提供给用户其他企业提供不了的产品附加值，所以用户才愿意多花钱买这个不同的产品，这是企业做大规模的同时得到盈利的途径。
（三）现金流量企业的呼吸能力
运营资本的能力在张瑞敏看来是企业保持通畅呼吸的关键。信息化时候需要速度，海尔以定单信息流带动物流资金流运转，使管理学中的三个基本流高速有效的运转，企业的资本运营能力更是如此。海尔的做法是为定单而生产，并以时间消灭空间保持物流有序，这是海尔最近5年流程再造的成果之一，流程再造实现了流动资金零贷款，企业的竞争力大大提高。
凭借“三个能力”海尔在激烈的市场竞争中显示出强大“威力”，企业实现了快速健康发展。今年上半年海尔集团国内销售收入同比增长50%，而且预计今年年底海尔冰箱的规模将有可能做到世界第一。张瑞敏形象地描述了“三个能力”对现代企业发展的重要性“这好比一个人既要迅速成长，又要相适应的造血和呼吸能力，否则长不大，长得快死得也快。”
二、企业信息化打造海尔世界级名牌
海尔是中国的更是世界的，张瑞敏没有掩饰海尔的全球化的野心和梦想，他说：“海尔的目标一定要成为一个世界级名牌。”然而，这与海尔人充分获取并利用最新，最快捷、最有效的信息资源有着密切的联系。如果不能创造世界名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。通过企业信息化追求四个全球化这就是全球化的采购、设计、制造、营销。
1.全球化采购。现在海尔物流每年的采购额超过了200亿元，来自近1000多个供应商。全部是在网上招标完成的，得到真正价廉物美产品，全球最大的电机供应商——美国爱默生开始为海尔供应电机，现在干脆到胶州工业园投资6000万美元建厂生产电机，通过信息交流他能给海尔匹配最适应这个产品的电机，装备在市场上最有竞争力的产品，实现双赢。
2.全球化设计。海尔的PDM系统通过Internet界各地的研究机构进行交互式的设计，互式的设计，今年年初海尔与瑞典爱立信总部商定了一个项目，开发蓝牙网络家电，双方采取了接力式的开发，开发速度大大加快，到6月10日，蓝牙网络家电完成了，这使海尔在网络家电领域具有领先地位。
3.全球化制造。海尔在国外有12个工厂，两个工业园——美国工业园，巴基斯坦工业园，通过信息化，海尔能随时知道工厂的运行情况。
4.全球化营销。海尔在发达国家和地区建立的18个信息分布中心和设计网络构成的全世界的信息网，可动态及时地获取国际最新的科技信息，市场信息，并充分了解当地市场的需求信息。海尔目前在国内外先有53000个营销点。海外38000个网点与总数的一半以上。这些网点每天都是靠信息网络来管理的。
张瑞敏始终相信：信息化将是打造海尔世界名牌的必经之路，信息化使海尔实现了与客户的零距离，海尔为订单生产，全部做致函现款现货，不会打价格战；海尔通过信息化手段，实现了全球化的设计、采购，可以随时会响应到客户的需求。
为了实现企业信息化管理，海尔制定了一个“4天计划”，准备3年投资数亿，对企业进行整体变革，实现整体信息化再造。海尔信息化的实质就是利用现代管理科学和信息技术建立现代信息网络系统使企业管理活动各个环节，通过信息的快捷流通和有效的服务实现现金流，物流和工作流的整合，达到企业的资源优化配制，不断提高企业管理和效率水平，提高企业的经济效益和核心竞争力。
三、海尔CRM的内功心法：客户关系是根，信息技术是树干，销售结果是树叶
同样如此，海尔在客户关系管理的理念上也不断创新，在海尔内部的市场链包括“信息—开发—制造—售前—售后—信息”的循环结构的内部市场链与市场外部是交叉的联系的，通过海尔分布在海外的信息及国内的信息，以用户潜在的需求，确定产品竞争力，以用户的难题确定开发的难题，以用户的要求制定制量的标准。
现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想确定在四个指标上：客户库存的周转天数，客户利润、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额，也就是说，考核的指标不是你有没有帮海尔赚钱，而是你有没有帮客户赚钱。
C：客户
海尔的客户主要包括以下五类：跨国连锁公司（沃尔玛）、本土连锁公司（国美）、大商场（西单商场）、加盟专卖（专卖海尔产品）、专营店（专营同一类电器等）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁公司的增长速度飞速提高，为此海尔在总部设有大客户部。海尔目前在全国有客户经600多个，平均1全人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网是大概在6000-7000个。
R：关系
国美与海尔的关系曾经不如人意，双方在做生意的理念上有差距，国美坚持提供最低廉的产品，而降低价格却是海尔最不愿意做的事，然而最近几年，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折，销售额比去年同期增加34倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一，不仅如此，国美与海尔达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强强联合。同时，在海尔总部的商流本部为各地销售人员搭建整体营销舞台，又使各地区获得极大的支持，而且，国美在北京总部的负责通过网络，可以同时从海尔北京的负责人和青岛的负责人那里得到迅速反馈。
M：管理
现如今，海尔的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部，而海尔的call系也开始在全国建立起来，1997年海尔的第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心。2010年省市范围扩大到400多个。
目前，海尔通过了CRM技术实现了与客户的“零距离接触”海尔产品在各个销售网点的每月销售情况在系统中很快查询出来，具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务；网上财务对帐款用查询等在线帐务服务，管理咨询，客户投诉服务，以及企业文化，产品推介，促销活动等网上信息服务。
参考文献：
[1]胡泳.张瑞敏谈管理[M].杭州：杭州人民出版社,2007.
[2]杨安.企业信息化与电子商务[M].北京：清华大学出版社,2007.
[3]吴良平.海尔商道[M].北京：中国城市出版社,2007,（1）.
[4]柯平,高洁.信息管理概论[M].北京：科学出版社,2007.
[5]秦铁辉.企业信息资源管理[M].北京：北京大学出版社,2006.
海尔集团发展历程 篇4
看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。
一、海尔集团的发展过程
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式
诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克
鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。
第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。
三、海尔的成功之处
海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：
１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。
２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。
近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。
海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。
据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。
海尔发展战略研究 篇5
发布时间：2007-11-19 【 双击鼠标滚屏 】
一、海尔的成长之路
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，二、海尔的发展战略
（一）海尔的名牌战略。
名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高的管理法。
在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。
（二）海尔的多元化战略。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
（三）海尔的国际化战略。
从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是[FS:PAGE]“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50，是中国家电业出口创汇最多的企业。
（四）海尔的资本运营战略。
20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。海尔标榜的三大管理理论：
1.市场链理论：是在企业内部实行市场机制，即后一道工序的工人成为前一道工
序工人的顾客，对前一道工序生产的产品，后道工序的工人有权进行检查和拒
收，一旦发现次品，后道工序工人可以据此向前道工序工人进行索赔。此举旨在形成全员重视产品质量的工作作风。
2.海豚升迁法：海豚要想跳得高，必须在水下潜得深，这同样是海尔提拔员工的方法，即在工作中发现可塑之才，要把他下放至最基层锻炼，确实优秀者日后才
被提拨。
3.日事日结，日清日高：即当天的事当天要完成；同时每天清理，每天反省使自
己天天获得提高。
以上是海尔引以自豪的三大理论，也是海尔在各种场合介绍管理经验时必然提到的理论，并通常引来一片附和之声。抛一块转：评“市场链理论”
中国很多企业采用的所谓现代化作业方式实际上还是泰勒提出的流水线工作方
式，即强调职员的分工，并对职员进行相应工序的技术培训，以此来提高工作效
率，市场链理论显然没有吃透泰勒理论的精髓：
1.按照市场链理论，流水线上，从第二名工人起，至少应该掌握两道工序的技
术，即前道工序和自己工序的技术，不然对前道工序的产品检查就无法进行，随
着工序的推后，到最后一名工人则要掌握全部工序的技术，检查才能进行下去，这显然违反技术分工的要求，而每道工序上的工人俨然在扮演工程师的角色。
2.在第一时间内，每位工人对从前道工序传下来的产品不是进行本道工序的加
工，而是首先检查上道工序是否存在缺陷，导致工作效率不复存在，这又是对泰
勒理论的严重违背。
3.如果前道工序的产品存在缺陷，后道工序可以向其索赔，检查不出来本道工序
要负连带责任，这不可避免造成员工之间关系紧张，把作为同一条流水线上，共
同为整体产品负责的技术团队拆解成一个个只为自己工序负责并希望上道工序出
现问题的个体，（因为在索赔过程中会获得个人利益）
4.市场链理论也有优点，他可以促使员工对产品质量的重视，但这是以上述三点
为代价换来的，有没有消除上述缺点而又能保证产品质量的方法呢，当然有，设
立质检部门一切都可解决，这也是绝大多数企业采用的方法。正因为大多数企业
采用，所以海尔不屑采用，偏要独辟蹊径，搞管理创新，但违反规律的创新只能
是哗众取宠。其实最有效的管理方法往往是最简单的方法，是那些接受时间检验的传统方法。一句话，管理拒绝复杂。
5.不可否认海尔知名度较高，正因为如此他的一举一动被受瞩目，所以他的管理 创新理论影响的不是自己一家企业而是所有不加分析，盲目崇拜，并且准备学习
他的经验与理念的企业。如果海尔随意抛出一个个哗众取宠的理论，那么这种行
战略营销宏观分析海尔全球化 篇6
此次作业为第一次《战略营销》作业，结合蔡老师之前讲授的有关战略营销相关理论进行以下分析
一．战略营销环境的变化
在二十一世纪的今天，整个世界都成为了一个小小的村落，在高新科技的飞速发展下，世界经济迅速发展，各国之间的联系越来越密切，商品、服务、生产要素与信息的跨国界流动不断增加，使各国间经济相互依赖程度日益增加。经济全球化为其带来了前所未有的机遇和挑战。
二．产业的机会与威胁
海尔是中国家电行业的佼佼者，在面对着全世界家电企业的挑战和威胁的困境下，海尔的关键实施者果断采取全球化营销战略，走向海外，走向世界。
三．企业的强项与弱项
在经济全球化的今天，消费者（顾客）真正的满意是我们营销的最终目的，我们企业利益的实现也是要通过顾客来实现的，在制定营销战略时，要以顾客需求为导向，顾客有什么样的需求，我们要尽可能的去满足。根据核心能力派的的观点，量身定制，正是企业的核心竞争力，正是我们差异
化服务的重要方法，让顾客真的感受到，真正的得到企业的关系和重视，真正的满足顾客的需要。在面对世界大品牌的冲击下，我们也拥有了核心竞争能力。
四.竞争战略与经营方针的一致性在整个产品价值链环节中，生产仅仅占12%的比例，而品牌和渠道共占据了88%的强大比例，海尔结合自身的优势，在新的经济环境下重新界定自己的品牌形象和营销战略，品牌全球化，个性化服务等战略，将要告别大规模生产时代，而未来努力前进的方向是差异化和拥有强悍的分销渠道。
总结：经济全球化使得海尔面对机会和威胁，海尔结合自身的优势与威胁，制定了适合自身发展的营销战略，真正的满足了顾客，依靠核心竞争力战胜了竞争对手，在全球市场中获得了一席之地。
10808010312
海尔集团成功战略分析 篇7
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。
2海尔集团不同发展阶段的集团战略
2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)
海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:
2.1.1 第一阶段:由无序到有序
将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。
2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系
在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。
2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高
提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。
2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)
“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:
(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;
(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;
(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;
(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;
(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;
(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;
(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;
(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。
2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)
发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:
2.3.1 销售国际化
海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。
2.3.2 质量国际化
海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
2.3.3 生产国际化
海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。
2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)
海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:
“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。
3海尔集团“吃休克鱼”战略分析
从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。
首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:
3.1整体兼并
依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。
3.2投资控股
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。
3.3品牌运作
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。
3.4虚拟经营
它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。
四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。
参考文献
[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.
[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .
海尔激进电商战略“卡壳”背后 篇8
2月26日上午，《投资者报》记者致电爱顾商城，一位工作人员称，没有听说网站要关闭的消息，现在还在运行，顾客可以正常购物。
不过，随后记者致电海尔集团，海尔集团公关经理霍建明对记者表示，英国投资方确实要退出中国市场。
三个月未到即夭折
2月26日凌晨，电商业内人士龚文祥在其个人微博上爆料称，定位日用百货零售、批发、团购一站式服务的电子商务网站爱顾商城宣布解散。这一消息让不少业内人士为之惊讶。因为爱顾商城正式运营还不到3个月。
2010年9月，海尔集团与英国家悦采购集团（Home Retail Group）旗下电商公司Argos联手推出了网上家居购物平台——日日顺乐家，以“商品目录+网上商城+实体店”为主要模式。
Argos号称是英国最成功的电商，其运营模式将“目录销售+B2C+O2O”三种模式整合。目前，Argos在英国的线下门店超过700家，顾客在网站下单，可门店自提，也可选择送货上门。
海尔集团和Argos在经过两年摸索之后，2012年12月底Argos开始正式启用自己的品牌，于是爱顾商城正式上线，同时取代原来的“日日顺乐家”网上商城。
公开资料显示，爱顾商城由海尔电器旗下“日日顺”公司控股51%，Argos方面持股49%。海尔集团旗下的日日顺提供物流配送、售后服务等支持，而爱顾商城具体运营由Argos派出团队负责。
爱顾商城在中国的运营基本上照搬了在英国的模式，推出了“网站+手机应用+门店+电话购物”多渠道销售方式。其在线下拥有8个商品自取点，另外还有两家实体门店，分别位于上海和青岛。
不过可惜的是，这个新成立的网站运营不到3月就宣布了关闭。原因何在？
海尔在一份《关于爱顾商城业务调整的声明》上声称，因为英国家悦采购集团战略调整，决定退出中国业务。海尔电器尊重对方的选择，并对现有业务双方自愿进行清算。
而据龚文祥在微博上爆料称，关闭原因是英国方面“老外不敢做了”。 近日，记者查询爱顾商城一周平均日均 IP 访问量约为3000，一周平均日均 PV 浏览量约为4800。这对于一个购物网站来说，人气确实少得有些可怜。
一位业内人士曾接触过爱顾商城的前身日日顺乐家，他告诉记者，爱顾商城是海尔集团底下人在做，在电商经验上比较欠缺，而这些并不是资金就可以解决的。
同时，上述这位业内人士认为，爱顾商城解散主要是老外本身不熟悉国内情况，而且外国人的运营理念跟中国国情是有差别的，相对较僵化。
激进战略遇阻
在电商大行其道的今天，许多传统企业纷纷触网，传统家电制造商海尔集团也不例外，开始对电商加速布局。
此前，海尔的线上销售主要通过自己的B2C官网“海尔商城”实现。之后海尔也在天猫商城上建立了官方旗舰店，并通过入驻京东商城、苏宁易购等独立第三方电商平台进行销售。
目前，海尔集团还与天猫电器商签订了超过10亿元的销售大单。海尔集团执行副总裁周云杰曾对相关媒体表示，海尔电商不靠价格战，而要通过个性化的定制吸引更多的消费者进行网购。海尔对电商的雄心壮志可见一斑。
不仅如此，海尔还希望与其他电商合作，尽快获得经验。比如2010年海尔与Argos联手推出了家居购物平台日日顺乐家。
海尔布局虽多，但是收获却不尽人意。去年8月海尔与京东商城终止合作，而最近爱顾商城又宣布关闭。
在外界看来，这些都是由于海尔电商战略过于激进造成。
“海尔在电商的布局过于繁杂了。自己有日日顺专门店，线上有国美苏宁天猫，干吗还要做爱顾商城这种不伦不类的东西呢？所以关闭也在情理之中。”夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘对《投资者报》记者说道。
刘步尘认为，作为制造企业要认清自己的定位，其优势在于研发，而不在于销售，如果制造出的产品确实好，那么就会有大量的第三方公司争着销售你的产品。比如苹果手机，很多公司巴不得要和它合作帮其销售。
2013年1月，海尔又杀入了家具市场，与家具电商美乐乐合作，开出了一站式家居体验店。美乐乐家具网最初是独立的B2C网上平台，近几年才开始拓展线下市场，目前是以线上大规模推广与终端实体店结合的方式发展。合作之后，美乐乐线下体验馆也将更名为“海尔美乐乐店”，美乐乐所有线下体验馆都会摆放一些海尔家电，美乐乐网站也会加入大量海尔产品。
一个电商企业和一个传统家电企业相结合。但是独立电商观察员鲁振旺看来，这个只能是尝试。“因为不是自己的资源，线上线下很难打通。包括后端的融合、前端的营销以及售后服务，都存在很多问题。”鲁振旺对记者说道。