海尔集团营销战略

海尔集团营销战略（共12篇）

海尔集团营销战略 篇1

摘要：随着市场经济的快速发展, 房地产业面临着前所未有的挑战, 一些房地产开发商己意识到战略研究是企业占领市场、提高市场占有份额的重要手段, 是企业在竞争中立于不败之地的保证。本文在对江苏江中集团环境分析的基础上, 找出目前江苏江中集团房地产发展过程中存在的问题。从战略的基本理论和方法的入手, 在分析了房地产竞争战略的基础上, 为江苏江中集团房地产发展战略提供了思路、方法和建议。

关键词：房地产,房地产战略,竞争战略

一、江苏江中集团有限公司环境分析

1. 江苏江中集团外部环境分析

(1) 宏观环境分析

(1) 政治法律环境

前几年, 由于房地产增长速度过快, 国家出台了很多房地产相关的政策法律来限制房价, 这给房地产业的发展带来了很大的挑战。

限制房地产开发的的贷款管理和土地储备管理, 控制了房地产商的资金来源, 规范了房地产行业。前几年, 一些商业银行为了追求贷款规模, 而疏忽了对房地产贷款的风险, 导致近年来银行坏死账的增加, 所以一些银行的贷款额度和审批权限等逐步缩小, 有的银行索性取消了支行的房地产开发贷款审批权。

实行稳健的货币政策, 会从以下几方面对房地产市场产生影响。第一, 开发企业的投资资金来源受限, 其运营状况不乐观, 不少房地产商具有很高的负债率, 这将促使房地产企业转变经营策略。第二, 稳健的货币政策对消费型需求者的影响, 抑制一些购房者的购房行为。加息和打击投资性购房需求的政策, 必然会消弱一些购买者的购房冲动, 进而减少消费需求。

银行业金融业的政策法规, 利于家庭贷款购买首套普通自住房和改善型普通自住房的信贷需求。国家更倾向于重点发展经济适应房、廉租房、中小套型住房。

另外, 国土部关于《不动产登记制度的细则》制定的法定程序已经基本完成, 该政策的逐步执行实施将给房地产开发商带来很大威胁, 但利于地方政府降低地价, 同时抑制投机性需求。

(2) 经济环境 (Economic Factors)

房地产市场的发展受经济的影响较大, 国民生产总值持续高速增长, 是影响房地产行业的最主要的经济因素。中国连续五年来GDP超过7%, 2014年GDP实际增长率为7.27%, 人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。存款准备金的下调提高了银行的放贷能力, 这将有利于房地产的发展。此外, 由于股市的不稳定, 很多人从股市撤下的热钱投入房地产行业, 此外国家对股市政策的调整也影响了房地产业的发展。

(3) 社会与文化要素 (Social and Cultural Factors)

社会和文化对房地产的影响也很大。第一, 人口因素对房地产的影响。中国五六十年代出生的人, 好多人的经济实力较强, 大多考虑改善住房条件。而七八十年代出生的人对房子的需求量较大, 而且他们的具有一定的消费能力。此外, 相关二胎政策的出台, 中国人口将进一步增加, 同时很多家庭为改善住居面积而考虑换房。第二, 社会城市化带动了农村人口向城市转移, 中国城市化率突破50%。随着我国城市化的不断推进, 在大中城市建筑业将继续保持一定发展的态势。第三, 城市格局分化使三四线城市的楼市正在面临较大风险, 由于供求关系的不平衡, 面临着巨大的去化压力。

(4) 科技要素 (Technological Factors)

近年来, 环境污染比较严重, 雾霾逐渐走进了我们生活, 环保低碳建筑将成为未来的发展趋势, “绿色、舒适、节能、移动互联”等房地产理念正在兴起。信息技术将改造传统的房地产产业, 推动产业的现代化进程。房地产经营正逐渐网络化, 目前国内房地产随着知识经济、互联时代到来, 房地产公司应该以互联网为平台, 加强开发商、供给商及第三方的战略联盟。

(2) 微观环境分析

(1) 购买者讨价还价能力分析

购买者对房地产价格比较敏感, 价格的波动会影响购买者的购买愿望。虽然房地产的销售人员会尽量说服消费者购买, 但消费者还是会讨价还价。而且随着互联网的发展, 消费者了解房地产信息的渠道会越来越多、越来越全, 这将使供求双方站在对等平台上产生良性互动, 从而增强了购买者讨价还价的能力。目前, 由于地产商供给的商品的多样化, 购买者的选择也比较多, 某种程度其议价能力有相对提高的趋势。特别是二三线城市, 因为商品房的积压严重, 购买者的讨价还价能力更强。

(2) 供应商的讨价还价能力

各地方政府的有关政策, 控制房地产开发用地。政府和开发商之间的供求关系的变化, 导致了土地价格指数的上涨。而这会提高房子的价格, 进一步影响了当地房地产业的价格和利润水平。土地缺乏有效的替代品, 所以房地产公司其对供应商的依赖性大, 所以供应商的讨价还价能力较强, 特别在土地紧缺的情况下。

(3) 替代品的威胁

前几年, 城镇居民会购买小产权房, 但其得不到国家的保护。随着二手房供应的增多、学区的划定以及改善性购房的增多, 二手房市场将影响消费者购买新房。但是在二手房市场中, 由于卖方经常报出净得价, 而在交易过程中会涉及到各项税及二手房交易费等费用, 导致交易成本大幅增加, 这些因素会导致购买者购买新房。国家对廉租房和国家保障性经济适用房的开发也影响了房地产开发市场。此外, 还有一部分消费者选择租赁, 但如果租赁价格一直上涨, 也会促使这部分消费者转而购买新房, 所以他们也是潜在的购房群体。

(4) 潜在进入者分析

进入房地产业的壁垒较高, 主要有两个:一是土地壁垒。房地产开发商若不能获得开发房产所需要的土地, 就没法进入房产市场。由于前几年一些大的开发商圈占的土地还没有开发完, 那其房价具有更强的竞争力, 这也影响了新的开发进入市场。

二是资金壁垒。开发房产所需的资金比较大, 包括前期购买土地及后期的开发, 而且要求和银行紧密合作, 需要银行的大量贷款。

二是行政管理壁垒。在开发一个项目之前, 房地产商必须取得5个证书, 而要取得这5个证书就需要当地政府的批文和20多个章, 这涉及到政府的很多部门。

(5) 行业内竞争分析

由于前几年房地产市场的热度较高, 很多企业都投入到房地产市场, 所以行业内竞争者较多, 竞争比较激烈。目前, 江苏江中集团房地产主要市场是在二三线城市, 其竞争对手不仅有当地的开发商, 还有如雨润集团、碧桂园集团等企业, 竞争很激烈。

2. 江苏江中集团内部环境分析

(1) 在售楼盘项目分析

2014年8月开盘的江中世纪城由台湾知名建筑设计师团队规划设计, 总建筑面积45万平米。该项目属于纯高层顶级豪宅住区, 项目位于如皋新城区核心区域, 与市政府、如皋中学、奥林匹克主题公园、如皋高新区等城市高端配套紧邻相依。

超过50%的绿化率, 整个小区是园林式设计, 果岭式造园。小区配以名贵树种、花草等。中央景观首创18米高气势恢宏的山水瀑布, 地下车库和地面绿化连成一起, 当汽车驶入车库时仿佛在山林间旅行, 体现了大自然的生态之美。

宽敞合理的房屋户型, 再融合大自然的气息, 宽大的观景阳台将视野无限延伸, 尽览户外美景。

2014年8月开盘价为6500元, 有31个在售住宅项目与江中世纪城相比:6个项目的销售均价高于江中世纪城, 售价最高的如皋万都广场为30000元/平方米, 占总数的20.0%;18个项目的销售均价低于江中世纪城, 售价最低的三农国际城为2880元/平方米, 占总数的60.0%;另有6个项目的销售均价与江中世纪城持平。

“江中世纪城”由知名星级物业管理公司专业化呵护业主生活的细枝末节, 全封闭、全天候、最贴心的人性化服务为您带来贵宾般的别样人生礼遇。小区配置的主题休闲商业街区, 全力满足从高端商务宴请到个人闲暇品茗的全方位、高品质需求。

(2) 财务状况分析

(1) 企业偿债能力分析

a短期偿债能力分析

短期偿债能力是指企业以流动资产偿还流动负债的能力, 它反映企业偿付日常到期债务的能力。企业只有充分的偿还能力才能确保其债权人的利益, 使债权人按时获得利息, 并按期取回本金。企业的短期偿债能力会影响企业的筹集资金能力, 并会进一步影响企业的盈利能力。

江苏江中集团的流动比率是1.33, 该指标越大表明公司偿债能力越强, 通常该指标在2较好, 江中公司流动比率为1.3, 说明该公司运用流动资产偿还流动负债的能力较弱。且江中公司流动负债中短期借款占到了55.19%, 如果短期借款偿还期限较紧, 需要注意防范偿付风险。江苏江中集团的速冻比率是1.0245, 该指标是流动资产中剔除存货因素后的速冻资产与流动负债的比率, 通常该指标为100%左右为正常。江中公司速冻比率为1.0245, 较为适中。江苏江中集团的现金比率是0.2076, 该指标反应公司可用现金及现金等价物清偿债务的能力。江中公司现金比率较小, 且流动比率和速冻比率都不大, 说明该企业短期偿债能力较弱。

b长期偿债能力分析

长期偿债能力是指企业对债务的承担能力和对偿还债务的保障能力。长期偿债能力分析是企业经营者、投资者、债权人和与企业有关联的各方面都关注的重要问题。

江苏江中集团的资产负债率是60.76%, 该比率反应企业资产总额与负债总额的比率, 是长期偿债能力指标。该指标没有绝对的判断标准, 企业需要考虑资金成本负担及偿付风险, 又要考虑适度负债满足发展需要, 既不能过于保守也不能盲目举债, 江中公司该指标60.67%, 资本结构较为适中。偿债保障比率是19.848, 长期债权人面临的风险较小, 长期偿债能力还行。

综上, 江中集团债务融资中短期负债所占比重较大, 2012年为99.98%, 2013年也高达99.99%, 表明该企业对短期负债的依赖性较强, 且融资渠道单一, 主要依靠短期借款, 增加了短期偿债的压力。

(2) 企业盈利能力分析

盈利能力是指企业获取利润的能力, 也称为企业的资金或资本增值能力, 通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。

2013年集团销售净利率为1.508%, 销售毛利率为15.22%, 资产净利率为5.226%, 净资产收益率13.32%。2012年销售净利率为1.598%, 销售毛利率为7.04%。

综上, 江中集团2013年比2012年销售毛利率提高了近一倍, 但是销售净利率却没有增加, 反而有微弱降低, 说明该企业在增加销售收入的同时未能够很好地控制成本费用, 增加毛利却没有增加净利润。

(3) 企业营运能力分析

企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出额与资产占用额之间的比率。

江苏江中集团流动资产周转率为4.274, 流动资产周转天数为84.23天。流动资产周转率越高越好, 流动资产周转天数则是流动资产每周转一次所花费的时间, 江中公司流动资产周转能力较差。存货周转率为17.902, 存货周转天数为20.1天, 存货周转率越高越好, 表明存货的流动性和变现能力越好。存货周转天数为20天, 表明该企业存货每20天周转一次。应收账款周转率为11.96, 应收账款周转天数为30.1天。

(3) 组织结构分析

企业发展为国家房屋建筑施工总承包特级资质企业, 下辖10个建筑分公司及房产开发、设备安装、装饰装潢、钢架结构、市政园林、起重设备、消防、建筑劳务、物业管理等专业公司及宾馆、培训中心等专业公司。

公司的组织架构不够完整, 突出问题表现在该公司董事会行使在内部控制和风险管理中的职能时, 未建立风险管理委员会。

(4) 营销能力分析

市场营销是企业通过整合营销组合, 比如产品、价格、促销和渠道的优化组合, 向顾客传递和提供满足其个性化需求的商品和劳务的过程。在社会市场营销观念的指导下, 企业不仅要兼顾企业的利润, 同时还要兼顾消费者的利益和社会的利益。2014年, 二三线城市商品房库存较高, 江苏江中集团的商品房销售业绩也受到很大的影响, 销售压力很大。在此情况下, 公司的整合营销能力并不强, 并没有针对顾客需求开发商品房, 公司的整合营销传播能力也有待加强。

二、基于江苏江中集团内外部环境的SWOT分析

1. 江苏江中集团SWOT分析

SWOT (Strengths Weakness Opportunity Threats) 分析法, 又称态势分析法或优劣势分析法, 用来确定企业自身的竞争优势 (strength) 、竞争劣势 (weakness) 、机会 (opportunity) 和威胁 (threat) , 从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。

根据前面对江苏江中集团房地产外部环境与内部环境关键因素的提炼和分析, 通过SWOT分析法的原理建立矩阵如下:

2. 江苏江中集团房地产SWOT备选战略

(1) SO战略 (发展型战略)

依靠江苏江中集团的企业优势, 在已进入的二三线城市继续巩固市场份额和土地储备;不断开拓新的利润增长点, 开发精品商品住房、经济适用住房和廉租住房。做好住宅主业, 同时开发保障房、经济适应房等地产等新领域拓展, 保持江中集团房地产的发展。

(2) WO战略 (扭转型战略)

重新对房产公司进行定位, 以推出绿色环保的主宅为主, 以保障房、经济适应房为辅, 提高物业公司管理水平、推进信息化管理制度。整合各种营销组合, 加强整合营销能力和营销传播能力, 不断扩大企业规模和市场份额。同时拓宽融资渠道, 提高企业营运能力。

(3) ST战略 (多种经营型战略)

面对行业中强大的竞争对手和严格调控政策, 江中集团房产公司应该结合当地的经济和市场特点, 调整产品结构, 开发新的经营模式, 采用合作开发、商业代建等多种方式有效规避市场风险。

(4) WT战略 (防御型战略)

面对外部威胁和内部劣势, 江中集团应该放慢发展速度。做好原有市场以提高利润水平, 发展保障房建设和经济适应房建设, 同时避开政治风险, 加强内部建设。

结合江苏江中集团内外部环境分析的结果来看, 江苏江中集团房地产公司的机会大于威胁、内部优势大于劣势, 因此应选用发挥企业内部优势而利用外部机会的SO战略。但是, 面对外部环境威胁和内部劣势, 江苏江中集团房地产公司也应该加强内部建设, 调整产品结构、开拓新市场, 提升企业综合竞争力。

三、江苏江中集团房地产发展战略

1. 发展定位和目标

江苏江中集团房地产继续定位于成长型企业, 秉承“做大才能做强、做强才能做优”的理念, 生产能满足消费者的健康房产, 希望社会因他们的存在而变得更美好。目标是立足长三角地区二三线城市, 未来十年向中西部市场挺近, 同时开辟差异化的主题房产。

2. 差异化经营战略

由于消费者需求的差异化, 以及行业结构出现分化, 所以一些中小开发企业, 特别是一些成长型的中小企业, 如果还继续以规模为主要目标, 那将面临很大的挑战和困难, 这些企业更需要关注消费者的不同需求。

目前, 房地产市场的产品主要分为以下几类:

第一是住宅产品, 未来住宅产品仍然是房地产开发的重点, 但是传统的住宅产品正在升级, 企业需要开发出绿色节能环保的新型住宅产品。

第二是商业地产, 商业地产是随着整个城市格局的拉开而发展的, 随着全国大多数城市的城市格局基本形成, 商业地产从新增量上看已经十分有限的, 但是原有商业地产中存在的大量再改造, 再重建的机会。

第三是大量的主题地产机会, 尤其是致力于为人们提供有质量生活方式的主题地产机会值得认真研究和把握。

将地产和生活方式以及现代服务业结合起来, 开发健康医疗、养生养老、旅游度假、主休闲娱乐等主题地产。该类型的地产会满足不同消费者的需求, 具有灵活性。

四、江苏江中集团房地产战略实施的保障措施

1. 进一步加强品牌建设

(1) SO战略 (发展型战略)

现在, 口碑营销在企业的营销策略显得尤其重要, 若想有好的口碑, 产品质量是关键。对于房地产公司来说, 产品质量是品牌之本, 是公司品牌和信誉的根本保证。江苏江中集团房地产要想在竞争激烈的房地产市场中立于不败之地, 就要开发具有差异化的产品。着重从产品质量、科技、环保三方面进行产品研发, 同时提高售后服务和物业管理, 通过好的产品质量不断推出江中集团的房地产品牌。

(2) 品牌管理层面

建立品牌管理机构, 科学系统地进行品牌管理工作, 将品牌管理工作从市场部独立出来, 对某些具体的房产项目进行品牌管理是完全可行的。做好房产品牌设计和定位, 突出公司的核心价值。

(3) 品牌传播层面

推动品牌整合营销传播, 综合运用广告、公共关系、营销人员、品牌质量等手段进行品牌推广, 以树立企业的良好形象和促进产品的销售。可见, 品牌的推广过程是一个多手段多形式的综合协调过程。在这个过程中, 企业应该注意以下几个方面的问题:

(1) 完善公司网站

完善江苏江中集团公司网站, 及时发表产品信息, 同时保持企业和供应商、消费者的联系, 树立企业在科技信息时代的良好形象。企业为了展示房地产信息, 应该及时推出新产品的户型、价格、地理位置、学区、配套设施等, 同时网站的设计应该便于企业和消费者的沟通, 便于消费者能及时提问。网站应该客服中心, 便于解决顾客提出的问题, 同时便于企业了解顾客消费心理, 企业通过网站上的调查表、留言薄、定制服务以及E-MAIL可以倾听顾客的意见, 了解顾客的心声, 真正做到围绕客户开展一系列营销战略。

(2) 建立微信传播体系

今天微信用户11.2亿, 微信占据了这些人的碎片时间, 建立起他们的社交平台, 这个价值足够了。只不过需要微信大数据全力配合, 由于房产项目目标对象的位置属性较强, 所以一般来说, 项目推广最好的意向客户群体, 实际上是与位置有关的客户。

2. 积极拓展新的产品领域

当企业开发达到一定规模后, 江苏江中集团房地产公司应该考虑产品线多元化的战略。江苏江中集团房地产理应利用自身优势, 积极拓展新的产品领域。

(1) 开拓保障房项目

党中央、国务院要求“十二五”期间建设城镇保障性安居工程3600万套, 目前, 2011年到2014年已开工建设3230万套, 到2015年年底, 将合计开工建设3970万套。住房城乡建设部要求所有市县要把每年保障房开工、竣工任务、项目清单等所有内容在网站上进行公开, 以便于全社会监督。所以江苏江中集团要抓住机遇, 积极开拓保障房项目。

(2) 探索养老地产

目前, 我国50-60年代的人群已经逐渐步入养老大军, 而其子女大多是70-80年代的独生子女, 这些子女面临着巨大的养老压力。针对养老置业问题, 通过调查发现七成多年轻人选择同父母分开居住, 八成多调查者则表示未来想要给自己或父母买套养老房。而两代人居住距离应该步行10分钟, 从调查结果看, 近五成参与者认为父母和自己居住的房子之间的距离应当在走路约10分钟路程;另有三成多人群认为只要在一个行政区内就可以接受;接受同住一个房子的调查者仅占到3.33%, 而这个结果同另一项调查相呼应。在关于是否与父母同住的调查中, 73.33%的参与者表示不赞成成家后再同父母住在一起。对于子女和老人居住距离到底应该为多远?20世纪70年代, 日本学者提出“一碗汤的距离”, 指子女从自己家中给老人住处送去一碗汤, 汤送到老人手上还不会降温变凉—以此来形容亲子间相对独立, 又不失亲密的距离。从这一点上讲, 走路十分钟的路程大约也“一碗汤”的距离。

面对中国人口的老年化, 江苏江中集团房地产公司应该组建专门的养老地产研究机构, 聘请国外优秀的养老机构和专业团队或通过来提升养老地产项目建设和运营管理能力, 开发主宅、医疗、旅游、服务等一种立体的经营模式。

五、总结

在市场经济不断发展的条件下, 企业所面临的环境复杂多变, 影响到企业的生存和发展因素也越来越多, 江苏江中集团当前既面临外部环境带来的机会和威胁, 也面临着企业内部的优势和劣势并存。

在对企业内外部环境分析的基础上, 运用SWOT分析法确定了企业的发展定位和目标, 同时确定了企业发展的总体战略, 并进一步提出了企业的差异化经营战略。同时提出了企业战略实施的保障措施, 包括:进一步加强品牌建设、拓展新的产品领域等策略。

此外, 还有一些问题有待我们深入研究, 包括企业未来向中西部二三线城市推进的战略研究, 企业的创新发展与核心竞争了的维护的研究等等, 这些都是我江苏江中集团在接下来发展中需求研究的课题。

展望未来, 希望江苏江中集团有限公司房地产在企业竞争战略所描述的发展蓝图指引下会发展得越来越好。

参考文献

[l]弗雷德·R·戴维著, 徐飞译.战略管理 (第13版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2012.

[2]江苏江中集团有限公司2013年年度报告.

[3]江苏江中集团有限公司2012年年度报告.

[4]江苏江中集团有限公司2013年年度审计报告.

[5]国家统计局.中国房地产统计年鉴[M].北京:中国统计出版杜, 2012.

[6]菲利普·科特勒, 加里·阿姆斯特朗.吕一林译.市场营销学[M].北京:中国人民大学出版社, 2012.

[7]李清雅.我国产业地产融资渠道探析[D].北京:首都经济贸易大学, 2014.

[8]叶广宇, 万志鸿, 李胜苗.中国房地产企业政治战略研究[J].市场研究, 2013 (7) .

海尔集团营销战略 篇2

此次作业为第一次《战略营销》作业，结合蔡老师之前讲授的有关战略营销相关理论进行以下分析

一．战略营销环境的变化

在二十一世纪的今天，整个世界都成为了一个小小的村落，在高新科技的飞速发展下，世界经济迅速发展，各国之间的联系越来越密切，商品、服务、生产要素与信息的跨国界流动不断增加，使各国间经济相互依赖程度日益增加。经济全球化为其带来了前所未有的机遇和挑战。

二．产业的机会与威胁

海尔是中国家电行业的佼佼者，在面对着全世界家电企业的挑战和威胁的困境下，海尔的关键实施者果断采取全球化营销战略，走向海外，走向世界。

三．企业的强项与弱项

在经济全球化的今天，消费者（顾客）真正的满意是我们营销的最终目的，我们企业利益的实现也是要通过顾客来实现的，在制定营销战略时，要以顾客需求为导向，顾客有什么样的需求，我们要尽可能的去满足。根据核心能力派的的观点，量身定制，正是企业的核心竞争力，正是我们差异

化服务的重要方法，让顾客真的感受到，真正的得到企业的关系和重视，真正的满足顾客的需要。在面对世界大品牌的冲击下，我们也拥有了核心竞争能力。

四.竞争战略与经营方针的一致性在整个产品价值链环节中，生产仅仅占12%的比例，而品牌和渠道共占据了88%的强大比例，海尔结合自身的优势，在新的经济环境下重新界定自己的品牌形象和营销战略，品牌全球化，个性化服务等战略，将要告别大规模生产时代，而未来努力前进的方向是差异化和拥有强悍的分销渠道。

总结：经济全球化使得海尔面对机会和威胁，海尔结合自身的优势与威胁，制定了适合自身发展的营销战略，真正的满足了顾客，依靠核心竞争力战胜了竞争对手，在全球市场中获得了一席之地。

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海尔集团营销战略 篇3

关键词：煤炭营销；战略模式；探索实践

随着煤炭市场经济的发展和完善，煤炭企业的营销战略对企业发展的作用日益显现，特别是营销对资本合作、产品结构调整、企业战略联盟等方面的影响力越发凸显，因此不断完善煤炭营销战略，对企业的可持续发展至关重要，煤炭企业需不断创新营销战略模式、积极调整发展战略布局，优化市场结构，拓宽渠道，从多方面着手，强化营销战略建设，以营销为中心，推进企业高层合作，提升企业核心营销联盟，才能为企业发展提供有力的营销资源保障。

近年来，平煤集团不断深化内部改革，推进煤炭营销管理，加强营销战略合作，发展路矿港航厂一体化运输，推动煤炭交易大厅建设，实现了平煤集团由单一煤炭销售向大市场、大运输、大联盟、大销售格局的转变。使平煤市场规模不断扩大，经济运行质量和经营水平明显提高，企业效益大幅增加，煤炭销售量由2004年完成煤炭销售2419万吨，增加到今年的3600万吨；建立股东用户33家，引进战略投资25亿元；培育新增电力机组2000万千瓦，发展储备市场2600万吨，实现了煤炭销售工作的超常规发展，为平煤集团煤炭运销事业做出了突出贡献。

一、创新思路，强化营销战略建设

当前，我国绝大多数煤炭企业都普遍缺乏营销战略管理体系，没有专职人员进行企业营销战略的研究，更缺少一套系统、科学的中长期营销战略筹划。

企业营销活动的开展，往往是凭借企业领导的个人智慧和经验决策，带有很大的主观随意性和盲目性。事实上，在营销管理上，营销战略是指为实现组织的经营目标，在一定时期内对其营销所做出的全局性、长远性的谋划与对策。企业想保持正确的和可持续发展方向就必须重视营销战略的制定和适时调整。平煤集团在煤炭营销战略制定中，通过扎实的市场调查和分析，明确了“我们应该干什么”、“我们能干什么”、“我们怎么干”，并以此形成市场营销的理性思路。

二、健全营销管理机制。推动流程再造

近年来，平煤集团为更好的开拓市场、服务客户，对企业内部营销管理体制进行了深度改革和创新。细分市场，实施精细管理。通过市场细分，实行分类分层管理。公司把市场科重组为精煤销售部、电煤销售部、轻工建材煤销售部、市场煤销售部、地销煤销售部五个专业销售管理部门，对各类市场采取不同的销售策略和营销组合，强化专业销售管理，推进“与客户一成长”的营销理念，多边联合，共同成长。在销售一线机构设置上，着力细分26个驻外分公司和铁路运输及港口联络办事机构，加强密切沟通，年用煤量30万吨以上的用户全部实现驻厂服务，有效保障煤炭运输的及时正点，提高合同兑现率。同时，加强信息技术研究，强化绩效考核管理，积极推行“锁定目标、节点控制、封闭运行”的内部运行机制，升级煤炭信息销售管理系统，及时准确对煤炭市场供求信息和产、运、销、存情况进行跟踪研究，保证了市场信息及时高效传递反馈和沟通，提升了高层对市场决策的时效性、科学性、准确性，极大了维护了公司的利益，推进了公司又好又快发展。

三、深化营销战略联盟，加强资本合作，推动市场升级

在煤炭营销战略中，平煤集团充分发挥煤炭营销的桥梁作用，积极发展资本合作，建设平煤战略大联盟，固化平煤市场，推动市场升级。在逐步发展与华中、华东地区电力、石化、建材行业重点大户的战略合作、重点合作的基础上，以资本为纽带，与巨人同行，优先发展煤电、煤钢战略联盟，通过平煤集团、天安股份公司、具体合作项目三个层次，相继与钢铁行业的武钢、宝钢、安钢等龙头企业；华能集团、国电集团、中点投等电力行业旗舰企业建立了资本合作关系，引进和控制战略投资25亿元，建立合资公司8家，固化了98％的精煤市场和80％的动力煤市场，实现了由用户向股东的转变，由非股权联盟向股权联盟的转变，进一步提升了平煤用户的紧密度和忠诚度，增强了企业的抗风险能力，巩固了平煤在华中、华东市场的相对优势地位，为企业发展提供了良好平台和广阔空间。

四、突出营销品牌建设，优化产品结构，推动产品升级

煤炭市场的波动，影响制约着煤炭企业的发展，平煤认真分析细分市场用户，不断优化产品结构，突出“品种、品质、品牌”战略，做到产品与市场的最优配置，实现销售品种系列化，优势资源品牌化，产品综合效益最大化。打造精煤高端产品和名优品牌，抓住精煤产品的内在价值和市场的内在需求，突出平煤的品质、品牌和区位优势，保持精煤价格的精品地位。打造洗动力煤优势品牌，针对市场对低硫、低灰煤炭的环保需求和高速增长的轻工建材煤市场，大力发展动力煤洗选，加大轻工建材煤的销售，实现优质优价，扩大与普通动力煤的差距，突出了品牌形象，从而带动洗选加工规模，促进井下回采率提高，实现资源节约利用，为企业的可持续发展做出贡献。以为客户创造价值为指导，通过标煤单价测算，合理评估动力煤在各销售区域的话语权和价格定位，有针对性地挖掘有涨价潜力的区域市场和重点突破方向，增强了产品的竞争能力，实现煤矿与用户双赢。使原来的以动力煤为主的低附加值的产品结构转变为以精煤为高端品种，洗动力煤为优势品牌，普通动力煤为基础产品的三级市场结构，提升了产品效益，推动了产品升级。

五、优化运输布局，推动运输升级

把运输作为与市场同等重要的宝贵资源，以营销理念经营运输，优化运输布局。建立与武汉铁路局、郑州铁路局的战略联盟，2005年率先在全国范围内，与武汉铁路局签订了《全面战略合作协议》，推动了路矿合作迈上了新台阶；开展战略装车点建设，积极建设黄榆店、王堂、庙下三大战略装车点，加强西部运输通道建设，提高整体资源保障能力。发展百万吨级运输通道，抓住市场升级发展的内在要求，充分顺应铁路运输变化趋势，利用点对点重载直达大列运输，培育发展电煤、精煤、轻工建材煤的百万吨级用户。发展路矿港航厂一条化运输网络，联合铁路、港口、航运和用煤厂家，利用平煤平鄂港口资源，发挥路、矿、港、航、厂联合体的优势，发展沿江市场，建设水陆联运通道。有力提高了平煤的外运保证能力，实现了运输升级。

六、发挥营销优势，推动多边贸易，打造新的经济增长点

利用平煤与用户、用户与用户之间的产品、需求的互补性，搭建多边贸易平台，发展非煤产品贸易，打造上下游企业的煤与非煤双供应链。依托股东用户，发挥合资贸易公司的重要作用，发展多边贸易，多点连接。以煤炭贸易为基础，利用平煤与各股东用户、战略用户间的，用户之间的产品互补性，互相提供采购目录和产品目录，发展焦炭、钢铁、矿石、水泥、石墨电极、化工制品等多种产品的贸易合作，扩大贸易规模，搭建以平煤为主导的贸易平台，建立贸易合作的欧佩克，固化市场联系，促进非煤产业发展，打造上下游企业的煤与非煤双供应链，发展平煤循环经济，实现新的经济增长。

七、加强营销战略深度建设，推动管理升级

海尔集团营销战略 篇4

(一) 产业的全球化

产业全球化是指产业组织在全球范围内的扩张和活动, 产业结构在全球范围内的演变和升级。一国的产业政策和产业转型往往受全球产业发展的影响, 只有紧紧把握产业全球化的脉搏, 并大力推进产业全球化, 企业才能不受影响。

(二) 市场的全球化

目前, 市场经济体制已为世界上各主要国家所接受。市场开放程度不断加大, 各国政府对外国产品进口及外国企业直接投资的限制逐渐放宽。国际金融市场全球化, 各国货币可自由兑换, 区域经济趋向一体化。此外, 随着世界贸易组织及其他国际组织成员国的不断增加, 越来越多的国家的经济政策将受到国际法规与条约的约束。

(三) 顾客的全球化

一方面, 世界各国消费者的需求日益趋同;另一方面, 国际商务旅行和旅游度假也日益增多, 旅行者希望在世界各地都能买到他们熟悉的值得信赖品牌的产品, 享受到标准化服务。

(四) 竞争的全球化

产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要全球经营的问题, 而是如何全球经营的问题。企业要在所面临的全球竞争中获得较低的成本或其他明显的优势才能够生存下去, 否则在竞争中势必会处于劣势, 甚至威胁到自身的生存。

二、企业全球营销的环境

(一) 国际贸易体系

企业要把产品销往其他国家或地区的市场, 就会碰到各种贸易限制。最常见的贸易限制是关税, 其次是非关税, 如进口配额、进口限制、外汇管制、歧视性技术标准。

(二) 经济环境

1. 经济制度。

当前各国经济制度的一个新特点是私有制主导的经济中也会有公有经济的存在, 公有制经济也不排斥私有经济成分, 相互补充、相互促进。

2. 经济发展水平。

一个国家经济发展水平不同, 国民收入高低不同, 对产品的需求就会有很大差异, 从而对国际营销的各个方面都会带来影响。

3. 市场规模。

(1) 从人口方面来看, 总人口是最主要的指标, 在其他条件相同的情况下, 总人口数越大, 表明市场规模越大。 (2) 从收入方面来看, 国民生产总值是衡量国家或地区总体经济实力与购买力的指标, 对于评价工业品市场规模尤其重要;人均收入以及个人可支配收入、个人可自由支配收入与消费品购买力呈正相关关系。

4. 经济特征。包括自然条件、消费模式、基础设施及城市化程度等因素。

(三) 政治法律环境

1. 政治环境。包括社会性质和政治体制, 行政体制, 政治稳定性, 政府干预程度及东道国的国际关系。

2. 法律环境。主要了解东道国法律属于何种法律体系。

(四) 社会文化环境

各国社会文化环境的不同, 直接或间接地影响产品的设计、包装、产品被接受的程度、信息传递的方法、分销与推广的措施等。企业要想在国际营销中满足异国顾客的需求, 就必须进行社会文化分析, 即分析社会文化诸因素的国际差异性及其对企业国际营销决策的影响。这样才能跨越各国文化的差异, 成功地开展跨国营销。

三、全球营销的营销方式

(一) 标准化市场营销组合

是在世界范围内, 销售大致相同的产品并使用相同的营销方法。企业在全球性的营销活动中通过标准化产品创造、引导消费需求, 可以进一步取得竞争优势。通过产品标准化, 企业可以在全球营销活动中降低成本, 使企业统一协调其营销活动。

(二) 适应性市场营销组合

是企业根据不同目标市场调整其市场营销组合要素。产品标准化是全球营销的重要手段, 但是全球营销并不等于标准化。企业只对核心产品及其生产技术实行标准化, 而不是对产品全部标准化。

四、企业全球营销的营销战略

企业的全球营销战略包括四个主要方面:确定全球营销任务;全球市场细分战略;竞争战略及营销组合战略。

全球营销任务的内容是确定主要目标市场, 市场细分原则及各个市场的竞争定位。全球营销对于企业获取其全球性战略目标有着重要的作用, 所以, 企业的全球营销战略应与其总体战略相适应。在全球市场细分战略方面, 有三种战略可供选择:第一, 全球性市场细分战略。此战略重在找出不同国家的消费者在需求上的共性, 如人口统计指标、购买习惯和偏好等, 而不重视国界、文化差异性。第二, 国别性市场细分战略。此战略强调不同国家之间文化、品位上的差异性, 市场细分主要以地理位置和国籍为基准。第三, 混合型市场细分战略。它大体上是前两种战略的结合型战略。除了确定出市场细分战略外, 企业还要确定其在每一个市场上的竞争地位。四种主要的竞争定位战略是市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利益者。如果企业在所有的外国市场采取同样的竞争定位战略, 则称之为全球性竞争定位战略;反之, 如果企业在不同市场采取不同的竞争定位, 则称为混合型竞争定位战略。如我国的联想集团就是通过制定全球营销战略而最终取得成功的典范。上个世纪九十年代初, 联想集团在柳传志的带领下, 不断壮大, 进入新世纪, 联系集团并不满足在中国的发展, 而是积极建立自己的全球营销战略, 并取得了巨大的成功。

参考文献

[1]朱雪琴.《中国企业全球营销对策初探》, 商业时代, 2003 (20)

海尔集团营销战略 篇5

战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后;二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。

一、营销成本

营销成本的构成比较多，主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等，这一部分是比较固定的，比较易于把握和管理，可以纳入财务管理当中。变动的成本费用就比较复杂了，包含营销的调研成本，产品推广渠道成本，客户维护和拓展成本，人员成本，广告费用，仓储和运输的成本等。传统的成本观认为成本是资产的耗费和流出，是指经营主体为了实现经营目标、获得经济效益而发生的各种物化劳动和活劳动的耗费。营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。它是在预测企业计划期内销售量、销售价格以及销售收入，并确定未来营销成本和费用水平的基础上，预测出企业未来利润水平，以确保企业营销目标的实现。营销成本预算是营销运营成本管理的一个非常重要的环节。预算制定的好坏直接影响到营销系统的正常运营。

二、企业集团营销成本控制对策

1.供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论，对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制，通过供销成本控制，降低相关费用，提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展，除进行一般性的供销期量研究外，还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制，诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的`最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。

2.适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发，进行产品(或服务)质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性，尽可能降低相应费用，实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此应当注重对质量成本的控制，强化质量经济分析。

3.供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模，缩短生产周期来生产更多产品，抢占市场份额的情况，其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论，对产品生产和货物存储、销售周期进行控制，合理安排生产数量和运输周期，提高供销利润。

4.网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生 产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局，可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出，从而提高企业的收益。

5.产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。

三、企业集团战略成本控制对策

1.全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素，这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制，即对包括产品设计过程，制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下，降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生，降低生产过程的成本支出，还要在供应过程和销售过程控制费用的发生，降低其成本支出。因此，全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程，向后延伸到产品销售及用户使用阶段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理，它将成本控制与具体的作业管理结合起来，根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理，准确寻找成本的动因，再根据成本动因准确计算成本，便于开展有针对性的成本控制，促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则，即将成本的节约与效益结合起来，追求效能成本。全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制，尤其是企业的高层管理人员，一方面自身应更加重视成本控制的积极作用，另一方面还要努力创造一种企业文化，在成本控制过程中，注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性，在学习型组织建设基础上，借用共同愿景进行交互控制，促进企业成本的有效控制。

2.战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容，它根据企业自身的战略需要， 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略，企业在提供相同产品或服务时，以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新，技术的进步是降低成本的最关键的途径，因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势，从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者，建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时，也会因之而发生一些额外成本，因此实施差别化战略的企业，其成本控制的重点是追加成本控制，因而效能成本的概念应得到更大的重视。

3.成本控制重心前移与后移。传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准(或限额)，重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。

4.选择总成本低的供应商。大规模定制对成本的控制要求企业站在战略的角度选择供应商，通过实现战略ABC，企业与供应商站在同一高度，均能知道对方的产品是如何影响另一方的制造成本的，使得双方都能做出更好的决策来减少总成本。战略ABC可以将作业成本法的作业同与供应商关系的成本联系起来。采购作业中，除了与产品单位采购价格相关的单位水平作业外;批别水平作业，如订购、接收、检查、搬运，是与批量相关的;产品水平作业是支持产品的，即设计和维持个别原材料和零部件的规格要求的作业;供应商支持作业是同特定供应商联系在一起的作业。企业不能选择太多的供应商，要在较少供应商的条件下更有效率地工作，以降低供应商支持作业。此外，企业和供应商要在相应时间进行产品的设计，使得与供应商零部件相关的设计问题在设计中能更早地发现，减少产品水平作业量，从而优化整个采购作业。

东盛集团的战略彷徨 篇6

几乎所有的制药企业都会在自己身上“高新技术“的标签，因此，人们普遍认为医药产业就是高科技产业。然而，19日4年毕业于陕西安康师范学校的郭家学，本来的职业应该是做一个合格的“小学教师”，他是地道的“医药技术外行”。这位出身于陕南崇山峻岭的小学教师，自1996年邂逅了中国医药市场，十年来他就没有停止过南征北战和开疆拓士。2005年底，郭家学公开宣称他控制下的资产规模已经达到了65亿元!

在经历几次大的并购战役后，郭学家已经成为了中国医药界家喻户晓的人物。辞去哈药集团蕙事长职务的教父级医药名人刘存周也投入了郭学家的怀怉，这足以反映出今天郭学家的光芒和魅力。 但是，郭家学还能走多远?

崛起轨迹

首先，让我们回顾一下郭家学—路走来的里程碑事件。

1995年初，成立西安东盛饮晶有限责任公司，主营茶叶饮品，这时的郭家学在商海中还没有找到自己的航向。

1996年12月，东盛动用680万元兼并陕西省凤翔县的陕西卫东制药厂，这是郭家学第一次试水医药市场。

1998年7月，兼并西安化工医药总公司，改组成立陕西东盛医药有限公司，从此东盛的主业从茶叶易帜为医药。

1999年，东盛动用6000万元收购青海上市公司同仁铝业，买壳上市后进行整体性资产置换，将其主业从铝业变更为药业，并更名为“东盛私技”。

2000年11月，东盛动用1200万元收购江苏启东盖天力制药股份有限公司80％的股份。

2001年8月，东盛动用2．6亿元收购了胡海制药集团公司52．9％的股利。

2002年4月，东盛动用2．08亿元收购珠海丽珠集团12．7％的股权，后因各种原因平价转让给竟争对手健康集团。

2004年6月，东盛动用2．08亿元收购湖北潜江制药股份公司29．51％的股权，成为实际控制人。

2004年10月，绕道中国医药工业有限公司入主云南医药集团有限公司(上市公司云南白药的间接控股股东)，郭家学坐上了董事长的交椅。其代价是动用4．98亿元与中国医药集团组建注册资本10亿元的中国医药工业有限公司(简称“国药工业”)，国药工业动用9．4亿元参与原云南医药集团有限公司的增资扩股，持有新云药集团50％股份。

东盛集团的一座座丰碑是用金钱堆砌而成的，今天资金成本为东盛集团的沉重负担。有关统计数据表明，郭学家近年来用在并购扩张方面的资金总额在14亿元左右，资金成本按8％计算，每年支付的资金利息就高达1．2亿元。

东盛集团的“三面红旗”

郭学及其东盛集团试图技术打造了一个在中国“遍插红旗”的医药帝国。在他的帝国版图上，虽然彩旗飘飘，但只有东盛科技、潜江制药、云南白药等三家上市公司才是真正引人注目的”三面红旗”，它们构成了帝国的脊梁。通过对“三面红旗”的分析，我们就可以清楚地看出东盛集团发展战略的得与失，及其未来的航向。

东盛科技

这是东盛集团最早的“革命根据地”。1999年，郭家学收购上市公司东盛科技，打响了进军医药类上市公司的第一枪。他只动用了6000万元，加上相关费用约在7000万元，每年的资金成本550万元左右。郭家学安排了两家关联公司收购东盛科技：一是西安东盛集团有限公司，持股5405万股，占28．92％的股权；二是陕西东盛药业股份有限公司，持股4508万股，占24．12％的股权，合计持有53．04％。

东盛科技最近三年的经营情况如下：

东盛科技每年的净利润3000万元左右，按53．04％的权益比例计算，东盛集团不到1600万元。2004年，东盛科技的资产负债率达到73％，突破了上市公司的警戒线70％，财务杠杆的使用已经达到了极限。总资产收益率2．03％，净资产收益率7．45％。东盛科技的主打品种是普药，在竞争日益激烈的普药市场，其销售规模很难扩张，销售收入毛利润率稳中有降，自2002年来，净利润的情况反映了普药经营的这一特点。

总体来说，东盛科技的经营业绩尚可，郭家学出击医药类上市公司，首战告捷。

在2001年前，郭家学每次出手几乎都是凯旋而归，但是自2002年后，由于公司规模的扩大，郭家学的战略方向盘逐渐迷糊了。

潜江制药

2003年，东盛集团取得了潜江制药的控制权。东盛集团动用2．08亿元收购潜江制药3225万股(29．51％)，包括收购的相关成本，实际动用资金在2．3亿元左右，每年支付的资金成本1800万元。

潜江制药最近三年的经营情况如下：

自2002年以来，潜江制药的总资产收益率分别为1．07％、1．63％、1．14％，净资产收益率分别为115％、2．04％、1．85％。2003年，郭家学坐镇潜江制药后，其经营业绩并没有得到改善，净资产收益率低于活期银行存款的年利润率。

潜江制药的主要产品是“眼药水”，从产业分析可以知道，眼科用药的市场容量很小，低端眼科用药的销售收入毛利润率很低，高端眼科用药的销售收入毛利润率相对较高，但技术含量很高。医药产业的核心竞争力在于新产品的研发，而新产品的研发成本很高，往往需要投入5亿—10亿美元。研发投资一般是风险投资，有投入不一定有产业，技术是潜江制药进入高端眼科用药市场的壁垒，它几乎没有实力翻越这座大山。

按照股权比例计算，东盛集团在2003年与2004年每年分享的利润只有273万元、258万元，与它每年因投资潜江制药的资金成本1800万元相比，差距遥远!而在郭家学的蓝图中，他要“构建起以潜江制药为核心的处方药产业平台”。实际上，眼药水很难支撑一个药业集团的处方药平台。

无论是从产业的发展前景，还是从资产的收益率来看，东盛集团出手潜江制药是一个比较严重的战略性失误。作为企业家，无论是民营企业还是国有企业，他追求的目标是资本的收益，也就是资本投出去后的保值增值，资本追逐利润。对企业的控制权只是实现投资保值增值的手段。如果一个企业家把手段当作目标，将会引发一系列重大的战略性失误!

云南白药

东盛集团并没有直接收购上市公司云南白药，郭家学设计了一条非常漫长的“曲线救国”路线。

在改革开放大潮中的云南，由于地处西南边陲，它的观念和政策总是较东南沿海省份“慢半拍”。云南医药集团有限公司

及其下属企业云南白药集团股份有限公司等，是云南省医药产业的核心和支柱。云南省政府及云南省国资委想通过医药企业的重组做大云南省的医药产业，尤其是植物药产业，云南省素有“植物王国”之称，但是他们目前还是信奉“出身论”，要求前来参与重组的投资者必须是“国资背景”。

直属于国家国有资产管理委员会的中国医药集团公司，是中国最大的“国资背景”医药企业，为了换取一个灰调的“国企身份”，许多民营医药企业的绣球抛向了国药集团。2004年，郭家学的东盛集团，与国药集团共同发起设立了国药工业，东盛集团出资4．98亿元，持股49％，中国医药集团控股51％。按照现行的标准，它就属于“国资背景”的企业。国药集团是一家从计划经济时代药品三级批发模式演变过来的全国性医药商业流通企业，它在医药工业领域并不是强者。民营企业牵手国药集团的故事，此前已经由复星集团的郭广昌“讲过”一遍。2003年，复星集团与国药集团成立中国医药控股有限公司(简称“国药控股”)，国药集团向国药控股注入了它的优质资产，分布在大江南北的医药商业流通企业，复星集团持股49％，中国医药集团控股51％。一年之后，同是姓“郭”的郭家学在“复述”郭广昌编制的故事时“走了样”，国药工业并没有得到国药集团的优质资产，类似于一个空壳公司。

国药工业入主云药集团并不像外界传说的那样：国药工业(东盛集团)是在击败了华润集团、华源集团、复星集团等三家竞争对手后胜出的。原因有三：

一是收购溢价过高。原云南医药集团有限公司的净资产评估为7．5亿元(含评估溢价)，在此基础上增资扩股，国药工业动用7．5亿元认购云药集团增资扩股的股份，持股新云药集团50％的股权，另外云南省政府索要了1．9亿元作为政府的改革准备金。国药工业共计支付了9．4亿元，这还不包括其他费用，实际上刚刚成立的国药工业的总资产才10个亿，倾囊而出!

二是云南省国资委提出了十分苛刻的条件。它提出了两个要求：一是云药集团最有价值的资产——“云南白药”品牌不出售、不入股，也就是云药集团没有“云南白药”商标的产权，然而许多投资人对云药集团感兴趣的关键点就是“云南白药”这个品牌；二是到2007年，新云药集团销售收入要达到120亿元，税收11亿元，净利润3．4亿元。2003年，云药集团的实际销售收入只有30亿元，要想在2007年达到120亿元，每年的复合增长率必须达到41．42％!新云药集团与原云药集团的唯一差别就是增资扩股7．5亿元，其业务架构并没有丝毫变化，如此高的增长率凭什么?如果实现不了年均增长率41．42％，云南省国资委将从国药工业的投资(7．5亿元)中扣除，并相应减少国有工业的股权比例!郭家学答应了这样的重组条件。

三是云药集团对其优质资产上市公司云南白药的控制力度非常弱。云药集团经营业绩的80％来自孙公司上市公司云南白药，云药集团的其他资产基本上是“包袱资产”。虽然郭家学坐上了云药集团董事长的交椅，但其对云南白药的控制力度很弱，其股权结构是这样的：郭家学的东盛集团只持有国药工业49％的股份，国药工业控股云药集团50％的股权，云药集团控股云南云药有限公司51％的股权，云药有限公司控股上市公司云南白药51％的股权。云药集团对云南白药的控制力度经过了“三级衰减”，东盛集团对云南白药的控制力度经过了“五级衰减”。同时，由于国有企业人事管理的惯性，云南省国资委对云南白药的人事安排干预很大，郭家学在云南白药的话语权经过层层衰减后已经非常微弱。

按照股权的金字塔结构计算，东盛集团只能拥有云南白药6．38％的权益。

云南白药最近三年的经营情况是：

云南白药的业绩在快速上升，但按照6．38％的股权比例计算，以2004年的数据为基础，东盛集团只占有云南白药净资产的4290万元，年度净利润的1093万元。就是为了这块没有品牌产权的所谓的“优质资产”，郭家学的东盛集团花了4．98亿元的代价，相当于其在云南白药的权益资产4290万元的11．61倍；按年利率8％计算，年均资金成本就要4000万元，相当于其在云南白药的权益年度净利润的3．66倍。对于一块没有实际控制权的资产，东盛集团付出了沉重的代价!

在东盛集团的三大战役中，就有两大战略失误，其中失误最严重的就是云南白药。入主云药集团是郭家学的成名之作，也是东盛集团的转折点，严重的战略失误将把郭家学及其东盛集团推向一条荆棘丛生的道路。郭家学不仅把东盛集团推到了悬崖，通过国药工业，也把国药集团拖下了水。

未来之路

面对目前的困难局面，郭家学也在采取一些措施。2005年3月11日与12日，东盛集团旗下的上市公司东盛科技与潜江制药相继发布股权质押公告：东盛集团已将其拥有的东盛科技和潜江制药的股权同时质押给中国银行陕西省分行，获取银行贷款资金。至此，郭家学已经将东盛集团的全部上市公司股权进行了质押。郭家学还多次在公开场合提出，争取在2008年让云药集团在海外整体上市，但是专业人士认为，云药集团在海外上市的前景并不乐观。

郭家学的这些措施都只是停留在资金链的层面，解决不了东盛集团因重大战略失误引发的危机。

虽然潜江制药的资产质量也不是太优良，但郭家学拥有很大的话语权，他能够在潜江制药推行他的管理思路。“两害相权取其轻”，东盛集团当前的急务是纠正收购云药集团这次战略性失误，重复其在丽珠集团的纠偏手法，转让云药集团的股权，减少集团运行的财务费用压力，集中资金优势扶持以东盛科技和潜江制药为代表的核心企业和其他非上市公司中有培养前途的公司，有“舍”才有“得”。

解决资金链的问题，只是治标。以债务手段融来的资金都是以高额的利息成本作为代价的，它只能延缓东盛集团危机到来的时间；制订正确的战略和加强内部管理整合，增强东盛集团的造血功能(赢利能力)，才是弥补过去战略失误的有效手段，这才是治本，

海尔集团营销战略 篇7

一、营销成本

营销成本的构成比较多, 主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等, 这一部分是比较固定的, 比较易于把握和管理, 可以纳入财务管理当中。变动的成本费用就比较复杂了, 包含营销的调研成本, 产品推广渠道成本, 客户维护和拓展成本, 人员成本, 广告费用, 仓储和运输的成本等。传统的成本观认为成本是资产的耗费和流出, 是指经营主体为了实现经营目标、获得经济效益而发生的各种物化劳动和活劳动的耗费。营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价, 是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。它是在预测企业计划期内销售量、销售价格以及销售收入, 并确定未来营销成本和费用水平的基础上, 预测出企业未来利润水平, 以确保企业营销目标的实现。营销成本预算是营销运营成本管理的一个非常重要的环节。预算制定的好坏直接影响到营销系统的正常运营。

二、企业集团营销成本控制对策

1. 供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论, 对产品

生产、物资存储的周期和数量进行合理控制, 通过供销成本控制, 降低相关费用, 提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展, 除进行一般性的供销期量研究外, 还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制, 诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。

2. 适宜质量控制。

可从质量控制与成本控制的基本要求出发, 进行产品 (或服务) 质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性, 尽可能降低相应费用, 实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制, 主要是正确处理质量与成本的关系, 力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此应当注重对质量成本的控制, 强化质量经济分析。

3. 供销规模控制。

企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模, 缩短生产周期来生产更多产品, 抢占市场份额的情况, 其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论, 对产品生产和货物存储、销售周期进行控制, 合理安排生产数量和运输周期, 提高供销利润。

4. 网点布局控制。

物流运输是企业生产成本中占有较大比重的, 如何合理的安排网点, 减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生产地到销售地的运输, 包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等, 最终要确保商品的运输总费用最低, 还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局, 可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出, 从而提高企业的收益。

5. 产品推广渠道成本控制。

企业营销在进行产品推广的过程中, 需要对渠道进行调研和建设, 寻找分销商等, 推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点, 在实地考察和调研中节约开支, 提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点, 并尽量确保企业利润的最大化。

三、企业集团战略成本控制对策

1. 全面成本控制。

战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素, 这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制, 即对包括产品设计过程, 制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下, 降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生, 降低生产过程的成本支出, 还要在供应过程和销售过程控制费用的发生, 降低其成本支出。因此, 全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程, 向后延伸到产品销售及用户使用阶段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理, 它将成本控制与具体的作业管理结合起来, 根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理, 准确寻找成本的动因, 再根据成本动因准确计算成本, 便于开展有针对性的成本控制, 促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则, 即将成本的节约与效益结合起来, 追求效能成本。全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制, 尤其是企业的高层管理人员, 一方面自身应更加重视成本控制的积极作用, 另一方面还要努力创造一种企业文化, 在成本控制过程中, 注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性, 在学习型组织建设基础上, 借用共同愿景进行交互控制, 促进企业成本的有效控制。

2. 战略成本控制定位。

战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容, 它根据企业自身的战略需要, 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略, 企业在提供相同产品或服务时, 以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新, 技术的进步是降低成本的最关键的途径, 因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势, 从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者, 建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时, 也会因之而发生一些额外成本, 因此实施差别化战略的企业, 其成本控制的重点是追加成本控制, 因而效能成本的概念应得到更大的重视。

3. 成本控制重心前移与后移。

传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程, 其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系, 其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省, 最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念, 越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势, 必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施, 需要适时改进标准 (或限额) , 重构成本控制模式, 在传统的制造成本控制基础上, 将重心转移到产品研发和设计阶段, 进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程, 形成一条脉络清晰的价值链, 以适应产品更新换代快, 新技术投入比重不断加大的现实状况。现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体, 企业承担着多元化责任, 既要为股东创造财富, 为员工构建培训和发展的平台, 为消费者提供优质的产品和服务, 又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此, 企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益, 以社会成本最小化作为成本决策的依据, 实施真正的全寿命周期成本控制。

4. 选择总成本低的供应商。

大规模定制对成本的控制要求企业站在战略的角度选择供应商, 通过实现战略ABC, 企业与供应商站在同一高度, 均能知道对方的产品是如何影响另一方的制造成本的, 使得双方都能做出更好的决策来减少总成本。战略ABC可以将作业成本法的作业同与供应商关系的成本联系起来。采购作业中, 除了与产品单位采购价格相关的单位水平作业外;批别水平作业, 如订购、接收、检查、搬运, 是与批量相关的;产品水平作业是支持产品的, 即设计和维持个别原材料和零部件的规格要求的作业;供应商支持作业是同特定供应商联系在一起的作业。企业不能选择太多的供应商, 要在较少供应商的条件下更有效率地工作, 以降低供应商支持作业。此外, 企业和供应商要在相应时间进行产品的设计, 使得与供应商零部件相关的设计问题在设计中能更早地发现, 减少产品水平作业量, 从而优化整个采购作业。

5. 战略合作型的供应商关系。

大批量定制生产方式特别重视与供应商的关系, 并注重提高供应商的技术开发能力。通过使用网络等电子商务系统把供应商纳入管理流程, 使供应商随时共享企业的生产管理信息, 从而保证按照要求及时、准确地交货。同时, 大批量定制企业还能为供应商分析其价值活动, 帮助供应商挖掘其降低成本的潜力, 其结果是企业的物料采购成本和订单管理成本都将大幅降低。大批量定制生产企业与供应商达成战略联盟, 促使供应商提供的零部件尽量符合大批量定制的要求, 将通用零部件制造和装配成企业需要的功能模块, 节约企业在通用功能模块方面花费的时间, 把精力集中在个性化设计和个性化制造上以加快企业的交付速度。因此, 企业必须对供应商信息进行细化和有效管理, 而且要与供应商保持长期稳定的战略合作关系。

摘要：随着国内市场经济的不断发展, 国际化水平不断提高, 如何提高企业的经营效益来应对市场竞争, 为企业的产业技术升级提供资金和技术上的支持, 成为企业生存发展的重要关注点。营销成本的优化和控制可以降低企业在营销中的成本, 提高资金的利用率, 加强企业内部财务管理和成本控制, 保证企业健康发展。

关键词：营销成本控制,战略成本控制,作业成本

参考文献

[1]胡国强.大批量定制生产方式下战略成本管理环境分析[J].会计之友, 2008, (2) .

海尔集团成功战略分析 篇8

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。

2海尔集团不同发展阶段的集团战略

2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:

2.1.1 第一阶段:由无序到有序

将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。

2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系

在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。

2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高

提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。

2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:

(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;

(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;

(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;

(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;

(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;

(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;

(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;

(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。

2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:

2.3.1 销售国际化

海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。

2.3.2 质量国际化

海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

2.3.3 生产国际化

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)

海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:

“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。

3海尔集团“吃休克鱼”战略分析

从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。

首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:

3.1整体兼并

依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。

3.2投资控股

整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。

3.3品牌运作

这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。

3.4虚拟经营

它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。

参考文献

[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.

[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .

海尔集团营销战略 篇9

海尔在国际化道路上的成功经验

1. 坚持自己的品牌战略。

品牌是企业可持续发展的根本保证。品牌, 有品质、品格、品位三层意思。通过创建一个有品质、品格、品位的企业品牌, 对外可以提升企业的知名度、美誉度和忠诚度, 对内能激发广大员工的积极性、主动性和创造性, 提高企业的凝聚力和向心力, 为企业可持续发展提供坚实的保障。

海尔在其发展过程中, 始终坚持品牌战略。其品牌战略可分为以下几个部分: (一) 造就海尔冰箱名牌。 (二) 从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌。 (三) 国际化战略与全球品牌战略阶段。

海尔始终只打自己的品牌, 在100多个国家注册了海尔商标, 目标是成就国际化的“海尔”, 创出中国的世界品牌。

2. 实施先难后易的市场进入战略。

通常进入国际市场有两种战略, 一种是“先难后易”, 一种是“先易后难”。在进入国际市场时, 海尔选择“先难后易”的发展道路。海尔首先选择了欧洲和美国, 在这些竞争激烈的市场取得一定地位后, 再进入发展中国家。海尔进入的第一个国外市场是德国。海尔凭借揭下商标打擂台的形式在德国建立起海尔产品高质量的信誉, 打入了德国市场。紧接着, 海尔便进入美国市场。在欧洲及美国市场占据一定的市场份额、确定自己的地位、创造出自己的声誉之后, 海尔便把目光转向广大发展中市场, 并迅速占领了这些国家的市场。

而与海尔不同, 同为中国企业榜样的TCL的跨国经营则选择了“先易后难”的道路。TCL先从自己产品占有相对优势的东南亚国家开始占领市场, 培育品牌知名度和品牌形象, 然后再有计划地向发达国家市场扩张。

与TCL的模式相比, 海尔的先难后易的发展战略能够更快地建立自己的全球地位, 占据世界市场, 树立自己的形象。

3.推行本土化战略。随着经济全球化的推进, 世界经济进一步融为一体, 国际竞争越来越激烈, 在这种情况下, 企业实施国际化面临的两个最基本的战略选择是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了本土化战略, 在当地扎根。海尔的本土化是指为了满足所在国的市场需求, 产品的设计、制造、营销都做到当地化, 这样, 产品才会具备真正的竞争力, 才能真正符合当地消费者的需求。

海尔实行本土化充分地利用国外环境, 获得了国内缺乏的技术和人才, 从而可以最先设计出适合外国消费者的产品, 也可以获得最新的行业信息。而且, 由于海外企业的雇员是当地人, 可以充分发挥他们的优势, 做出更具有针对性和亲和力的营销策略, 设计出易于被当地人接受的产品, 从而进一步拓宽了当地市场。另外, 在海外设厂, 也保护了企业的核心技术, 利于进行全球战略合作, 实现区位和经验经济。

4.保持优秀的企业文化。优秀的企业文化能帮助企业网络人才、留住人才。

海尔文化是在“继承中创新, 在引进中消化”的产物, 在积极吸收国际优秀企业市场经营与企业管理方面成功的经验的同时结合中国国情, 创造出适合本企业经营管理理念, 逐渐形成和完善了自己的企业文化, 其核心是创新。

海尔的成功之路给我们的启示

1.看准国际市场目标, 制定适合自身的国际化路线和国际化战略。海尔的战略经验说明制定一条正确的国际化路线和一系列的正确的国际化战略十分重要, 要对世界市场和竞争对手进行深入的研究, 密切注意市场和技术发展的动向, 同时要学习跨国公司的先进管理经验, 并根据国情加以创造性地运用, 形成适合自身发展的管理机制模式。

2.发挥企业核心竞争力, 保持比较优势。海尔一直坚持走自主创新的品牌战略说明企业的核心竞争力对于保持企业在市场中立于不败之地具有至关重要的作用, 特别是在国际化过程中, 企业更应该利用其自身优势, 增强和发挥其核心竞争力, 并加强风险防范意识, 使其自身优势延续下去并得以加强。

3. 更新经营观念, 树立国际化经营意识。

在当前全球经济一体化的情况下, 一个成功的企业应有从全球化经营的角度来优化配置资源的意识, 建立和完善与国际接轨的现代企业制度, 将企业经营的目标市场定位在国际市场。

4. 形成具有自身特色的企业文化。

海尔集团营销战略 篇10

人才是人力资源中具有较高学识和总体素质、具有创新精神、取得突出实绩的群体, 优秀人才是企业先进生产力和先进文化的创造者, 也是一个企业得以持续发展的关键。正像一位管理大师曾经说过, “把我的资金和设备全部拿走, 只要留下我的员工, 几年后, 我仍然能创造出今天这样一个伟大的企业。

“人才强企”战略要求我们把人才作为推进企业发展的关键因素, 通过人才的吸引、培养和使用, 建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍, 发挥各类人才的积极性、主动性、创造性, 开创人才辈出、人尽其才、才尽其用的局面, 最大限度地把企业现有的人力资源转化为人才资源, 提升企业核心竞争力, 实现企业长期、持续的发展。

山东东佳集团年生产钛白粉10万吨, 是国内最大的钛白粉生产企业。东佳集团秉承“谁拥有了人才, 谁就会占领制高点, 谁就拥有了未来”的理念, 大力实施人才强企战略, 制定实施了一系列培养人才、吸引人才、留住人才和用好人才的措施。

一、强化产学研结合, 提升“软实力”。注重与

大专院校和科研院所的交流与合作, 通过产学研的有效结合, 实现了产品和技术的创新, 吸引了一大批高层次人才, 为进一步提升企业的可持续发展能力提供了有力支撑。集团先后与清华大学、中国科学院等10多家院校和科研院所建立了技术合作关系, 与中科院过程工程研究所合作建立“湿法冶金清洁生产国家工程实验室”, 联合开发亚熔盐钛白集成技术;与哈尔滨工业大学进行合作攻克了钴的工艺改造难题。集团先后从上述院所聘请10多名院士、博士生导师和博士担任技术顾问, 成立了30多人的研发团队, 组建了东佳集团技术中心。

二、发挥高层次人才作用, 凸显“示范力”。

坚持“不求所有, 但求所用”的人才理念, 通过多种方式引进高层次人才, 推动了企业人才队伍整体素质的提升。目前, 东佳集团已经拥有博士10人、硕士8人, 大专以上学历人员占公司总人数的65%;集团聘请中国工程院张懿院士和有30多年钛白生产和研发经验的日本钛工业工学博士原田秀文担任集团技术顾问;与山东理工大学共同组建山东省钛化工工程技术研究中心;与哈尔滨工业大学博士生导师魏崎峰教授合作研发了钴产品沉钴浸出新工艺、钛白废酸萃取新工艺;从全国大型钛化工生产大型企业引进专业人才担任企业生产技术主管;与中科院过程工程研究所合作开发的亚熔盐法清洁二氧化钛产品和钛白粉清洁生产集成技术已进入中试阶段, 这一技术同时被列入国家“973”计划和国家科技支撑计划;集团钛白粉清洁生产集成技术工艺获得山东省“泰山学者”岗位;中科院过程工程研究所齐涛研究员被评为山东省“泰山学者”岗位特聘专家。

三、挖掘现有人才的潜力, 激发“内动力”。

在人才培养过程中, 注重人才队伍结构的合理配置和整体功能的优化, 坚持逐层培养、逐级输送, 兼顾各个年龄层次, 不搞论资排辈, 形成了人才培养的金字塔。通过“请进来教”和“送出去学”的方式开拓技术人员的视野, 每年都聘请国内外专家、学者来企业进行集中培训, 采取“问答式”讲解和“示范性”操作等方法增强培训效果, 先后组织技术人员到中科院、日本钛工业、欧洲等科研院校和等世界知名企业进行参观学习, 着力培养具有实干精神、熟悉市场经济规则和了解产品技术的复合型人才。

四、加强企业核心人才队伍建设, 提高“核心力”。

企业人才队伍建设战略的关键是要加紧培养造就企业中高层管理人员、企业核心专业技术人才。通过培养造就高层次人才, 带动整个人才队伍建设, 尽快形成素质优良、结构合理、新老衔接的人才队伍, 满足企业战略实施过程中对人才的需求。按照这一目的, 东佳集团首先是完善用人机制, 促进核心人才脱颖而出。在工作生产经营等诸多方面, 打破常规给位子。针对时下个别单位抬高学历、资历门槛, 将一些颇具才干、业绩出色的人才拒之门外的状况, 东佳集团不断加大人才任用制度改革力度, 引入竞争机制, 创建平等、竞争的选人用人机制, 拓宽选人用人路子, 变“唯学历是举, 为唯才是举”。把那些“靠得住、有本事”的优秀人才选拔到重要岗位上。建立了一套优胜劣汰、能上能下、能进能出的动态用人机制, 让“帅才掌帅印”, 充分发挥各类核心人才的聪明才智。近年来, 先后有10几个“有本事”, 而学历较低的员工被提拔到领导岗位, 担任中层领导职务;其次, 借鉴成功经验, 研究制定各类人才的引进、培养和使用政策, 逐步实现人才管理的制度化、规范化和法制化, 为优秀人才脱颖而出和人尽其才创造有利的政策与法制环境。为了搭建吸引人才的平台, 东佳集团进一步完善省级企业技术中心, 山东省钛化工工程技术研究中心的建设, 使他们成为吸引人才聚集地;再就是创新管理机制激励人才。把物质激励与精神激励有机结合起来, 建立全方位的激励机制, 最大限度地激发人才的工作热情和创造潜能, 使人才积极致力于提高创新能力, 为推动企业发展做贡献。

山东东佳集团通过引进培养方式, 广纳群贤, 不拘一格使用人才, 集团形成了良好的人才范围, 为核心人才的发展提供广泛的空间。去年, 经山东省科技厅批准, 筹建的山东省钛化工工程技术研究中心已初具规模;经国家发改委批准与中科院过程所联合建立国家实验室, 也为企业的未来发展和实现新的经济增长点提供了良好的平台。

五、加强体制机制建设, 提供“保障力”。

集团战略角色缺失之误 篇11

正所谓“孤军奋战，不败也哀”。张博的困惑或许正是很多集团型企业的困惑所在，面临这样那样的问题，我们需要重新审视自己，更多站在集团的高度上去思考，去探究。

一、集团战略缺失问题

华码集团作为一个IT产品分销集团，商业模式的构筑自然十分重要，在传统大客户营销模式的基础上，集团似乎也意识到了电子商务应该是个重要的发展方向，大手笔投资了5千万，然而该投资是否经过深思熟虑？是很值得商榷的问题。

首先作为集团总部，对未来发展是否有了清晰的认识？即在集团战略层面上对于新的业务模式电子商务是否有清晰定位？是公司未来发展的支柱产业么？

如果答案是肯定的，那么就将进一步需要考虑产业定位的问题，即如何发展电子商务。那么公司的产品是不是都适合电子商务运作？是否更高价值的企业级网络产品更适合大客户营销，而不是电子商务。反之在个人电子消费品方面是不是更适合电子平台？作为集团化运作的企业来说，但凡涉足一个新的行业或者新的商业运作模式或者新的产品，都需要首先在集团战略层面有个明晰和界定，而不是简单的投资几千万就由子公司放任自流。

二、集团管控中的协同与内部交易问题

在战略清晰，定位明确的基础上，不妨假定案例中的华码集团真正意识到了电子商务的未来发展空间，那么在新业务运作中，集团是否考虑到了产业组合运作问题？电子商务运作和大客户运作如何平衡和兼顾，如何保障新业务电子商务的发展空间，不会被内部封杀？如何在集团内部打造大的共享平台和协同平台，保证两种业务模式得以共同生存？

这也是集团企业不同于单体公司运作所在，集团就是要充分发挥资源配置功能，打造内部共享平台、交易平台，发挥协同作用，从而在集团内部实现有益的化学反应，实现任何单体公司无法实现的集团利益最大化。集团只有在制度和机制上加以保障，新产业才能有所发展。

三、集团制度体系输出问题

海尔集团网络营销探析 篇12

一、网络营销的理论及特征分析

1. 网络营销的理论分析

网络营销在互联网技术的带动下,在近些年得到了很大的发展。尤其是在20世纪90年代后的网络技术发展比较迅速,对人类的思维方式以及生活状态等都有着很大的改变。在这一发展背景下的企业经营管理模式也随之有了很大改变,例如在营销的模式方面,对网络技术的有效应用,使得网络营销这一模式就应运而生。我国在网络营销的发展方面在上世纪末期才开始,但在短短的十余年间,就已经有了很大程度的发展,对企业的经营中带来了很大的利益。

网络营销主要是通过网络技术的应用,通过网络平台的借用进行实施的营销策略。从中就能看出,网络技术是主要的支持技术,网络营销也是通过网络技术的应用进行实现营销目标的。在其发展的背景方面要能得以重视,就是在消费观念的改变以及网络技术发展以及商业竞争加剧下,得到了较为广泛的应用。通过对网络营销的一些简单的理论有了了解,就能对网络营销的进一步应用有着积极作用。

2. 网络营销的主要特征体现

网络营销在当前的企业发展中得到了广泛应用,之所有有着较为广泛的应用,正是由于其自身的鲜明特征。这些特征对企业的各方面的发展都有着积极意义。在网络营销的多媒体特征方面,这就和传统的营销有着很大的不同。传统营销在媒体的应用能力上受到很大限制,最为主要的就是广播电视以及现场活动。但是网络营销就有着很大的不同,在媒体应用方面有着多样化,能在营销的手段上得以有效丰富,使得营销能立体化的呈现。在网路营销下就能将企业营销的能动性目标得以实现。

网络营销的特征还体现在交互性以及时空性层面。企业在对传统营销应用中,只能在有限的时间以及空间中进行,在营销的效率水平上很难得到提升。网络营销的措施实施下,就能够对时间以及空间的界限得以突破,这样在营销服务的质量水平上就能得到提升。传统营销中的互动性相对比较薄弱,并且有着诸多的不方便。但在网络营销的措施应用下,就能在营销活动的互动性上得以有效强化,并且互动的及时性也能得以有效体现,这样就能将营销效率得以有效提升。

另外,网络营销的多样化特征以及高效成长性特征也比较突出。从传统营销的手段来看就比较单一化,在方式上也相对比较少,很难为消费者提供多样化营销服务。但通过网络营销加以应用,就能在营销的多样化以及个性化方面的目标得以有效实现。并且网络营销的成长性也比较强,对顾客的需求满足能力比较强。除此之外,在网络营销的整合性以及前瞻性和经济性的特征方面也能有着相应的展现。

二、海尔集团的网络营销现状以及营销的发展问题分析

1. 海尔集团的网络营销现状分析

进入到新的发展时代,企业间的竞争发展也愈来愈激烈。海尔集团是著名企业,在当前的网络环境下,营销策略也有着相应的变化,对网络营销的应用已经起到了积极作用。在短短的发展时间中,海尔集团在互联网这一发展快车的搭乘下,已经有了很大程度的改变,在与SAP进行合作之后,也对企业自身的发展有着改善。海尔集团紧随时代发展的步伐,迅速建立了网路会议室,对互联网技术的应用和企业的发展进行了整合,从而在战略的发展目标上有着相应的优化。通过网络技术的应用,不仅在管理的模式上得到了优化,同时在营销的发展战略方面也有了相应的改变。

网络营销在海尔集团的应用中,使得产品销售总量得到了大幅度提升,在营业额上也有着很大程度的增长。海尔集团主要是经营电器产品的,对于这种大批量生产的大家电产品的网络营销方面,就有着比较鲜明的特征,主要体现在系统性以及宽阔性上。海尔集团在网络营销的应用过程中,对营销网络的建设从区域向着全国性进行构建,这一过程经过了艰难的发展。在初期的发展过程中,海尔集团主要是通过商场销售到店中店的模式,然后对品牌专卖店进行建设。在当前海尔集团在全国主要县城中的专卖店市场已经得到了相应建立。在网络营销的应用发展中,已经实现了线上线下共同发展的营销模式。

2. 海尔集团的网络营销发展问题分析

海尔集团在网络营销的具体发展过程中,虽然获得了相应的收益,但在一些因素的影响下,还存在着相应的问题有待解决。这些问题主要体现在对网络营销的认识还没有全面化体现。认为只有构建网站才能对网络营销目标得以实现,这一简单化的认识就对海尔集团的网络影响进一步发展有着诸多不利。对网站的建立,将企业自身品牌以及服务得以鲜明呈现是网络营销的中心,从实际情况来看,海尔集团在品牌的良好树立上已经有了相应基础。网络中在品牌力量上还相对有限,这就需要在策划以及广告设计等方面进行综合化的发展。对网络广告设计中也并非是简单的进行网页展示,要能将海尔企业集团的发展理念进行融入,从而将品牌形象在网络营销中得以充分体现。但在实际中这一方面还需要进一步加强。

海尔集团在进行实施网络营销的过程中,没有注重企业信息化管理,使得信息化管理的程度不高。由于在企业的信息化管理能力上比较薄弱,这就在市场竞争中的优势发展地位很难获得。海尔集团在网络会议室的建立有着几个年头,但是在对网络技术的应用管理方面哈存在诸多的不足。在企业的信息化管理方面,没有实现科学以及程序化的发展目标。所以这就对网络营销策略的实施就有着一定的阻碍,在未来的网络营销发展过程中,就要能充分注重信息化管理水平的提升。

再者,在网络营销水平的限制下,对整体的营销水平提升也会有着阻碍。网络营销的实际应用过程中涉及到的内容比较多,在营销的一些基本理念,以及在信息技术和管理流程等相关内容,都会在网络营销当中有着涉及。这就对网络营销的要求有着很大的提高。海尔集团在网络营销的应用发展的时间上并不是很长,所以在丰富的经验以及整体水平方面还没有达到成熟的水平,在网络营销水平限制作用下使得网络营销的作用没有得到最大程度的发挥。还有是受到专业人才的缺乏以及管理水平的低下等因素的影响,也会对网络营销的策略应用的作用发挥有着阻碍。

另外,海尔集团网络营销的策略应用中,对网络营销绩效评价体系的建立没有得到充分重视。由于在科学系统的网络营销绩效评价体系方面没有得到有效建立,在评价的工具上比较缺乏,这就会使得网络营销的绩效评价结果,和实际的发展情况没有得到紧密的结合。这就很难将营销服务水平得以有效提升。对于这些方面的问题,就要能充分的重视,并详细的分析,探究针对性的策略加以解决。

三、海尔集团的网络营销优化策略探究

为能对海尔集团网络营销的策略应用作用得以有效发挥,这就需要在针对性的策略实施上不断加强。笔者结合实际对海尔集团网络营销的策略进行了探究,通过这些相关策略的应用,对海尔集团的网络营销效果的良好呈现就有着保障作用。

第一,海尔集团在对网络营销的实施中,要结合实际因地制宜,并从多个角度进行考虑,将差异化的品牌推广策略进行实施。海尔集团在品牌形象方面已经得到了良好树立,人们对海尔集团的产品都有一个良好的印象,对这一品牌产品也有着相应认同。在这一基础上,海尔集团就要能在网络营销的个性化服务方面进行加强,对网络营销的缺口进行弥补。在具体的策略实施过程中,要紧密和企业发展特征以及产品的发展特征相结合,从而来进行实施多元的网络营销模式。在具体的措施实施上,就可通过电子邮箱以及经济论坛和搜索引擎的科学应用,进行开展网络营销,这样在一定程度上就能对差异化的品牌推广有着积极作用发挥。

第二,网络营销策略的实施应用,还要能在营销的理念上及时更新,对竞争的优势要能得以充分准确的把握。网络自身有着很大的应用商机,海尔集团在对网络营销的开展过程中,就要能在网络营销的意识上进行加强。要能把网络营销和企业集团的总体战略进行结合,并要能将企业网络营销作为企业发展的重要构成部分,要能有长远的发展目光,这就需要构建全球化的营销观念,将营销的观念和自身的发展相结合进行整合,从而将产品以及服务和消费者作为营销发展的中心,从多方面了解消费者需求,这样对营销的策略科学实施才能起到积极作用。

第三,网络营销策略的实施就要能建立海尔网站,将互联网的作用得以充分发挥,通过互联网技术的应用对企业集团的外部信息进行详细的了解,对企业集团的形象宣传工作进一步加强。还要在内部网站的建立上得以完善和强化,在新的发展时代,经济全球化发展中对企业业务流程以及全面信息化的要求也有着提高。海尔集团就要和市场发展相结合,以市场发展为导向,不断的加强企业对市场的反应能力,这样就能在管理成本上得到有效降低。在内部网的建立下,能对各地的产品销售情况得以实时的掌握,能为海尔营销带来很大的实惠。

第四,海尔集团的网络营销策略的实施,就要能在营销制度建立方面进行加强,以及对企业信息化的管理能力也要能逐步的加强。对当前的企业网络营销的制度方面建设进行完善化,对网络营销的电子数据标准化方面得以保障,在相应的企业参与度上进行加强,将营销制度的建立要科学合理化,这样才更有利于企业网络营销水平的提升。在企业信息化管理层面也要能得以强化,结合企业集团自身的发展情况,实现管理的优化目标,加强现代化企业管理人才的引进,在信息化管理的程度上要能不断提升。

第五,海尔集团网络营销的手段要能注重多样化的实施。充分利用技术的优势,在搜索引擎以及微信营销、会员制营销等手段进行综合性应用,这样才能有利于营销效果的良好呈现。在搜索引擎的营销手段应用下,就能将推广的目的得以实现。在通过高端产品购买关键字排名的基础下,就能在营销的效果上得以良好呈现。还有是能对当前的微信营销加以应用,这是当前应用比较广泛的软件。通过微信营销比较的方便,在效果上也比较良好。

四、结语

总而言之,对海尔集团的网络营销实施过程中,就要能从多方面得以充分注重,在营销措施的多样化特征方面要能得以实现。网络营销作为企业发展的重要手段,对企业的市场竞争力提升比较重要,此次主要从理论层面对海尔集团网络营销的发展情况进行了探究,通过相应策略的实施,对海尔集团的进一步发展就比较有利。

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