付华——《东风汽车集团战略财务管理》

付华——《东风汽车集团战略财务管理》（精选11篇）

付华——《东风汽车集团战略财务管理》 篇1

东风汽车集团《战略财务管理》课程大纲

目标学员： 企业中高层财务管理人员

课程目标： 1)全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值

2)理解和学习财务管理体系变革的设计思路、历程、方法 3)理解和学习先进的企业管理思维方式和财务管理模式 4)掌握解决企业集团管控和财务管理难题的管理思路和模式 5)获取构建适合企业发展的财务管理体系的方法和工具 6)财务管理体系变革的成功经验和案例分享

7)在财务管理实践中全面掌握全面预算管理、成本控制、现金流和营运资本管理、财务分析，以及公司风险控制等方法和技巧 课程结构图：

1、全面分解企业价值链，沿着公司战略－公司计划（战略期内和计划）－财务战略－预算编制－绩效指标－预算执行和控制－绩效考核－奖惩激励这条主线展开。

2、就公司战略制订和落实，财务战略规划，财务风险控制，财务流程、财务信息化建设，财务共享服务中心等进行分析和讨论，将企业价值管理的主线——经济增加值（EVA），加权平均资本成本（WACC），折现现金流（DCF）手机：***等最新战略财务管理理念和方法与大家逐一分享。

3、最终将企业战略和价值管理理念和实战应用落实到企业全面预算管理、成本控制、财务分析、现金流和营运资本管理等核心管理手段，实现财务管理的真正转型和质的变化。

课程内容

第一部分：如何财务管理者如何正确看待企业价值？从战略角度重新审视财务管理

 企业为什么存在？集团多大规模合适？企业和社会的关系是什么？如何审视企业价值？

 企业是企业的企业－追求企业价值最大化

 企业是社会的企业－追求以股东为代表的利益相关者价值最大化；

 企业是企业家的企业－追求建立企业家的激励与约束机制，实现企业、股东及利益相关者价值最大化。

 现代财务管理的要求是什么？

 传统财务，从资金角度认识财务管理，研究资金运动，关注融资、投资、股利分配过程等；

 现代财务，从战略、价值、资源角度认识财务管理，研究资源配置，更关注产权交易及契约活动等；

 现代企业财务管理要求是价值管理、战略管理、资源管理、变化管理的和谐统一。价值管理的核心工具：  经济增加值（EVA） 加权平均资本成本（WACC） 现金流折现法（DCF）

 财务是现金、契约和信息的函数；其记录经营管理过程、平衡利益相关者矛盾，撑开利润空间，提高资源配置效率，提升企业价值。 现代企业管理架构和战略  具备一些重要财务理念和思想  公司业务与财务是“合作伙伴关系”  业务与财务的共同目标——实现企业商业价值

案例：IBM起源于十多年前的战略转型发动机是CFO和财务部门

小组讨论：你所管理的财务职能是否涉及到公司战略？你理解的公司战略怎么落实到你的日常工作中？

第二部分：【公司战略和财务战略】高度决定深度，境界决定眼界

 公司战略目标与财务管理

 现实中没有海市蜃楼，企业经营不是空中楼阁  蝴蝶效应与鳄鱼法则

 财务经理人为什么要关心公司战略？

 你所不知道的战略重要性（IBM10年前开始的转型出于什么样的考虑？） 你怎么看沃尔玛和E-Bay及亚马逊的未来？  公司战略制定详解

----企业三个关键要素和一个成功逻辑 公司战略和资源最佳利用 企业运营管理全图和经营目标 最新财务模式及对业务的贡献 企业财务透视 公司战略和财务战略 如何用好财务战略钟模型？ 企业价值创造模型 SWOT分析 五力模型 定位 品牌 客户满意度 核心竞争力 可持续发展 标杆企业

 最新财务管理模式及其对业务的影响

 资源管理和运用  业务和财务流程改造      财务管理的内涵和外延 公司内控和风险管理 ERP信息化建设

共享服务中心（Share Service Center）资金集中管理（现金池）

 财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题

 协调发展和可持续增长  利润＋现金＋价值＋风险＋成长  资本资产结构优化  现金为王  资本成本

小组练习：给一家公司制定公司战略和财务战略

第三部分：【财务定位】现代企业财务管理系统定位和财务战略选择

 理论定位：现代企业财务管理是资源管理

 目标定位：建立以财务管理（非财务部门管理）为核心的企业管理体系，最大限度提升企业价值

 功能定位：创造价值＋支持价值＋保持价值  模式定位

 体系定位：经营者财务体系＋出资人财务体系  角色定位：管家＋战略家

 财务战略指引财务明确目标，提升管理

 全球优秀的CFO（财务经理人）是如何练就战略眼光的？  企业生命周期和不同业务模式下的财务战略选择 小组讨论：你下一步给你所在的财务组织如何定位？怎么落实？

第四部分：财务转型和战略经营分析

 公司战略分析  公司计划  业务模式构架  预算体系

 企业科学分析体系的建立

﹣ 构建科学的会计核算体系（会计科目表，财务报表体系，财务分析体系）﹣ 经营分析（研发分析，原材料采购分析，生产分析，标准成本，物流和仓储分析，竞争对手和价格分析，销售分析，主要会计科目变动分析，损益分析，投融资分析等）

 经营分析方法应用实例

﹣ 趋势分析 ﹣ 对比分析 ﹣ 结构分析 ﹣ 杠杆分析 ﹣ 回归分析 ﹣ 比率分析 ﹣ 异动分析 ﹣ 流动性分析 ﹣ 成长性分析 ﹣ 风险分析

案例分享：某加工制造业企业的财务分析模板设计精华

第五部分：企业战略成本管理

 传统成本管理及其缺陷  战略成本管理模式及流程  战略成本管理的基本框架

﹣ 价值链分析(value Chain Analvsis)﹣ 战略定位分析(Strategic Positioning Analysis)﹣ 成本动因分析(Cost Driver Analysis) 以作业为基准的战略成本管理  质量成本管理的战略拓展  精益成本管理 小组练习：

1)根据老师的案例分析如何帮助业务部门进行销售决策？（价格、销量、成本变动影响）2)财务应如何看待销售提成制度变化这件事？应该怎么做？

付华——《东风汽车集团战略财务管理》 篇2

对多元化企业集团而言, 为了降低风险, 实现资本增值的目标, 要通过资本控制来控制代理成本, 因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控, 集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控, 使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式, 据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。

1、财务管控型

财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制, 对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导, 建立完善的内部控制体系, 防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系, 各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核, 根据投资规模、市场状况等因素, 核定目标利润、投资回报等预算考核指标, 财务管理侧重于事前预算, 落实以投资回报为导向的管理思路, 促使各子公司资产保值增值。

2、战略管控型

战略管控型以财务集中监控为方向, 以母子公司的产权、资本关系为基础, 对子公司财务活动等重大事项进行约束, 形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心, 编制财务会计报告, 集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统, 实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位, 子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念, 贯彻集团公司经营目标, 参与公司重大经营决策, 确保公司财务制度的贯彻执行。

二、企业财务战略管控应处理好以下关系

1、集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划, 各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大, 但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上, 如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等, 以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后, 集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议, 批准其预算, 再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集团公司以战略为导向, 根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务, 根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心, 其功能定位是否准确, 对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然, 总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司, 应要求总部提高服务, 使下属公司更明确地感受到总部存在的价值, 增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说, 集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制

1、确定管控模式及主要功能

(1) 以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向, 将企业总风险控制在可接受水平, 通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程, 以预算管理实现资金的有效使用, 通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益, 通过预算执行情况的跟踪和会计核算, 反映、监督和调整企业预算执行方向, 通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果, 通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。

(2) 明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导———为公司长期的战略目标提供决策支持, 明确子公司的具体实施财务目标, 进行监督和指导, 保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务———为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难, 争取更多外部财务资源。协调———平衡各子公司间的资产资源需求, 提高各子公司间业务的协同财务效应, 实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理———对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持, 并审核、协助考核子公司预算执行结果。

2、明确集团财务核心管理内容

(1) 完善公司治理体系, 防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此, 企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构, 不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项, 强化董事会议前后报告制度, 明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时, 要完善运营监控体系, 防范经营风险;完善风险管理体系, 防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础, 以业务流程控制为重点, 以内部控制健全为保证, 以内部审计为监督的全面风险管理体系, 使集团公司风险意识加强, 风险管理水平得到提升。

(2) 严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算, 实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程, 有效地解决“谈预算难”的问题, 使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系, 确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台, 对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法, 为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。

(3) 加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式, 而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权, 同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构, 以预算为龙头, 通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度, 保证资金安全, 提高资金效益。通过资金管理部, 企业不仅能够有效控制资金流向, 而且能利用资金的整体优势, 通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费, 进一步提高资金的使用效益, 力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。

(4) 完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制, 整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等, 应尽可能提高集中管理力度, 实行统一管理, 以各子公司为利润中心, 编制财务会计报告, 集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上, 实现企业集团总部一级的集中核算, 整个企业只设一个账套, 母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成, 统一内部交易流程, 内部交易直接抵消, 统一合并流程, 实现直接合并, 自动生成合并报表。同时, 集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统, 实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。

(5) 强化投资管理。参与股份公司投资管理, 具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”, 通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的, 即母公司集中那些金额大, 影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力, 具备战略意义的投资项目的决策审批权。

(6) 制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司, 子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时, 要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理, 进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。

需要特别提及的是, 可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点, 可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限, 逐级委派各级财务总监, 由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言, 委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。

(7) 其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理 (资金形态) :股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策, 进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表, 履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价, 并及时提供给管理层。

总之, 强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻, 通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一, 而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势, 控制、转移和管理重大风险。

摘要：随着管理层次和管理跨距的增大, 多元化上市公司的经营风险也越来越大。如何将企业的经营风险控制在可接受水平, 平衡资源需求、协调经营矛盾, 如何在战略导向下成功打造强势的集团财务战略管控显得尤为重要。本文首先介绍了财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理, 然后详细分析了如何加强强势集团管理总部的财务战略控制。

关键词：企业集团,财务管控,战略管控

参考文献

[1]魏润民:加强企业集团财务管控的建议[J].交通财会, 2009 (5) .

管理中的战略变迁与集团战略 篇3

战略研究的“专业化”路径依赖

然而历史以来，关于战略的研究和方向，形成了一个非常大的路径依赖，那就是整个西方的战略思想，事实上是推崇专业化，对于集团型企业而言，关于子板块、子公司的战略到底怎么做，西方有其成熟的一套技术体系，它的大概的方法也很简单：首先就是宏观、中观、微观的分析，分析以后，找出企业可能发展的方向和机会，以及必须规避的威胁和弱点，这是对外的分析所产生的一些结果；在公司内部对企业的资源和能力进行分析和挖掘，这是第二步；找出公司善于做什么，能够做什么，有些什么资源支持你做什么；第三步，在外部的机会和内部的资源能力之间进行匹配，同时尽可能规避可能产生的威胁和弱势，基本上通过这么三个步骤，拿出若干个战略方案；第四步，在若干个战略方案之间，通过风险和收益之间的分析，通过战略的可达成性的分析，最后选择出一个核心战略，最后把战略细化成经营计划和细化成具体的全面预算和财务预算，最终落实成为计划，并且在计划实施的过程中进行战略管理。这就是整个西方的一个战略思想。

从安左夫、迈克尔·波特以来，整个西方的战略思想，就朝这个方向一路狂奔，包括麦肯锡也好，波士顿也好，AT科尔尼也好，罗兰贝格也好，都是沿着这个方向去推动这种学问的细化，产生各自不同的技术，在这样一个大的体系里面，产生各种方法上的争论。总的来讲，这种既由宏、中、微分析收敛型，一步一步缩小怀疑圈，一步一步找出可能的利润区，然后由企业内部的资源能力将之捕获的一种分析方法，事实上带有非常大的分析型战略的痕迹，或者说它就是不断地搜索寻找可能的机遇点，然后来和内部匹配，最后将之行动化、路径化的一个过程。总而言之，这是整个西方产业思维的一个结晶，只有专业化的企业，才能够条理清晰地给他做战略规划。所以西方从根本上怀疑多元化的成立，顶多是认为多元化是若干专业化的加总，基本上不承认多元化企业的战略，所以西方的战略思考，在很大程度上，受到了前仆后继的学术继承和发扬，整个全球的战略研究，基本上都沿着这样一个大的方向，不断收敛，就是在技术层面、措施层面上做创新，但是大的方向上面，并没有大的创新。

从分析型战略到构建型战略

到波士顿以后，波士顿创始人亨得森对多元化战略做了一个较大的创新。他发现纯粹只从子公司的角度来做战略然后相加是不尽合理的，其用他所发明的波士顿矩阵，从而由母公司把各个子公司进行加工，加工成明星、金牛、病猫、瘦狗等几种类型，分而置之，从而使得集团公司对于公司的研判、思考上面更为清晰，这在西方算是对多元化企业处理的一个制高点。但是我们必须说，它并没有根本上解决问题，它只不过是母公司对子公司产生的一个态度，母公司作为一个投资人，对子公司产生的持有或抛弃，或强化投资的这么一种认识、态度或者倾向，根本不是一个母公司统筹之下所产生的结果。所以在国内经常看到，某大集团的战略会这样表述“做强什么，做专什么，做大什么”、“放弃和推出什么”这都是对波士顿矩阵的进一步的应用。

而很多公司认为，一个集团公司战略做到这个程度，估计已经到头了。但是我们认为，这绝对不是集团公司的角色，它并不是各个子公司战略加总，我们认为集团是个联合体，就像一个国家，一个政府一样，需要由母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些基础设施。就好象一个国家，应该为他的人民做教育，做医疗，做养老，做市政基础一样。而这个角色在历史上被忽略掉，老认为各个子公司做就可以了，母公司就是对子公司报上去的战略加以放大或缩小，按照优先度来匹配资源，这种认识实际上是十分荒谬的。根本上来说，母公司就是所有子公司的基础设施的承担者，只有母公司承担了所有子公司的基础设施，或者说共性基础设施，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作，或者说你母公司对这些子公司才有价值。这是第一个概念，母公司是为大家做基础设施的。

第二个，母公司必须为各个子公司做出一套交易方向，子公司与子公司之间的内部交易是频繁的，是多层次的，而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。所以母公司如何合理地站在长期公平、战略性公平、价值最大化，这样一个角度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，是其中最为重要的一件事情。

第三，各个子公司的经济特征、财务特征严重不一，有长周期产业，有短周期、中周期产业，而且在同一个时刻，母公司所持有的各个子公司的成熟度完全不一，有些在成长期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各个子公司的资金链、现金流、利润、回报周期等等财务特征也严重不一，也因此对母公司来讲，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而使得每时每刻，某个最可能得到发展的、或者对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持，而对投资相对不敏感的那些子公司，可以把他们的资源适当调配走，去支持那些对投资敏感的子公司，当然这是一个动态的。母公司通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，使得资源总是倾向于那些高产出的，对投入高敏感的子公司。当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的，对母公司来讲，第一，如何获得层次更丰富的资源，把它拿进来。第二，如何以各种各样的方式配置到子公司里去，成为一个相关课题。

我们必须再深入来看看，集团战略和西方流行的单体公司战略的规划之间的重大思路差异何在。整个西方发展出来的这套战略规划思想，就是单体公司的战略规划，它的假设前提是公司必须专业化经营的，而且它还有一个假设前提，公司的核心竞争力必须是突出的，有了这两个前提以后，根据这个前提来做西方的这样一个分析型战略。分析型战略因为是收敛式的思考，层层过筛，层层过滤，逐渐地把不合适的信息过筛掉，所以它是相对收敛的。它的前提，它的假设事实上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅长干的事情。而这种思考在非常大的程度上，会形成一种宿命论，战略上的宿命论，你该干什么就干什么，而忽略了战略本身的跳跃性，和战略本身能够塑造的一种习性。

我们认为，如果只能达到可想见的目的，那并不是战略，充其量只是高效率的运作，而只有达到一个你做不到的事情，能够出奇制胜，能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构，才是战略追求的目的，所以和西方相对应的，我们开始思考另外一种战略构建方式，和分析型战略不同的另外一种战略构建方式，那就是构建型战略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量变引起质变，如何把长期坚持，如何把整体设计等概念引入进来，形成一种通过构想，通过对现有产业结构之后可能的其他产业结构的一种设想，设想出一种未来的产业结构，未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成，通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。

企业集团财务战略研究 篇4

（2015 届）

论文（设计）题目 作 者 学 院、专 业 班 级 指导教师（职称）论 文 字 数 论文完成时间

大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题(200个)

一、论文说明

本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业本科论文3000起，具体可以联系qq 805990749。下列所写题目均可写作。

二、原创论文参考题目 宝洁市场营销审计分析 2 某制衣公司融资问题研究 试论企业内部审计风险的成因及其防范 4 我国开征物业税的思考 某包装材料公司降低制造成本的有效途径分析与论证 6 某公司会计政策变更的动因研究 7 论某玻璃公司内部会计控制 8 中小民营企业适度负债经营研究 我国商业银行经营效益及其影响因素分析—以招商银行为例 10 基于顾客满意角度下某公司质量成本控制研究 11 沃尔玛的供应链物流管理研究 12 某市小微企业融资问题研究 13 应收账款的信用管理与风险防范 我国汽车零部件企业采购与付款控制研究 15 杜邦财务分析体系的改进及应用研究 xx公司存货管理存在的问题及解决方法研究 17 “营改增”对我国企业影响的研究 18 浅论我国中小企业应收账款的管理 19 基于公司治理的内部控制浅析 20 成本信息失真的原因及财务危害 内部控制与舞弊公司预警——基于舞弊三角形理论 22 企业并购的财务效应分析 某公司应收账款管理存在的问题及对策研究 24 某公司应收账款管理的研究 浅谈互联网时代企业内部控制应对策略 26 某大学贷款风险的成因及防范对策 作业成本法在我国船舶制造业中的应用研究 28 浅谈企业所得税避税方法 我国上市企业并购的财务协同效应研究 30 我国银行内部审计与风险管理研究 31 企业应收账款管理与风险控制

风险导向审计及其在我国的应用分析 33 基于公司治理的内部控制浅析

我国企业内部控制存在的问题及对策

上市公司对投资性房地产计量模式的选择研究

企业绿色体系设计

财务战略选择对企业价值相关性的实证研究—以上市公司为例 论加强中小企业内部控制

分析性复核在某化纤公司审计中的应用研究 中国移动与中国联通的财务状况分析及比较 影响汽车客户沟通的因素及对策

对我国投资性房地产准则的认识与思考 中小企业税收筹划的风险及防范 基于公司治理的内部控制浅析 内部控制审计研究

基于公司治理的内部控制浅析

基于核心竞争力的某汽车公司财务战略选择研究 我国商业银行内部控制的问题与对策研究 某煤炭公司体制研究

企业全面预算管理—以宝钢为例

民营企业会计诚信的治理——以xx建设公司为例 企业内部控自我评价探讨

变动成本法与完全成本法的比较及其结合应用问题 金融业全面开放下的居民投资理财分析 浅议中小企业的内部控制问题

中小企业融资现状、成因及应对策略

试论我国行政事业单位会计存在的问题及改进措施 企业财务风险评价体系构建研究——以某公司为例 基于价值创造的企业财务战略选择——以中兴通讯为例 会计电算化的现状及发展趋势

内部控制自我评估理论与实践操作研究 股权激励会计问题探讨

内部审计在公司治理中的作用研究——以某饲料公司为例 知识密集型企业期间费用管理问题研究——以某公司为例 人民币汇率趋于坚挺的原因及经济影响 某公司成本降低途径研究

增值税转型及对企业财务的影响 浅析如何加强企业货币资金内部控制

资金预算在中小企业中的应用研究—以某啤酒公司为例 公允价值在我国运用中存在的问题及对策 基于公司治理的内部控制浅析

论货币时间价值在中小企业投资决策中的运用 多变量财务危机预警模型在某公司的应用研究 上海重庆房产税试点积极效应分析 公允价值会计博弈分析

股票期权在公司激励中的应用研究 某制药公司会计政策选择问题研究 某连锁超市期间费用管理问题研究 上市公司关联交易存在的问题及对策

中小企业成本管理现状及对策研究——xx家具采购成本控制 81 基于公司治理的内部控制浅析

国有企业资本经营存在的问题及对策研究 83 企业财务危机管理研究

基于公司治理的内部控制浅析 85 基于公司治理的内部控制浅析

关于我国注册会计师职业责任保险的探讨 87 企业集团增值税纳税筹划 88 万科公司营运资金管理研究 89 浅议企业投资决策策略

企业合理避税问题分析及对策研究——以某集团为例 91 银行信贷业务的企业报表分析

我国商业银行中管理会计的应用研究 93 计算机会计舞弊现状及其对策

中小企业财务风险的分析与防范－－以某公司为例 95 生产企业物流成本管理研究

外贸企业应收账款的管理研究——以xx公司为例

知识密集型企业成本管理中存在的问题与应对措施——以xx公司为例 98 资产减值准备盈余管理的方法与识别研究 99 浅谈企业并购后的财务整合 100 增值税纳税筹划研究

后金融危机下的企业成本管理问题研究——以某公司为例 102 企业内部审计外部化问题研究

人力资源会计在服务业企业中的应用研究 104 某酒业公司筹资活动管理研究 105 企业合并会计方法的比较与选择 106 基金公司盈利模式及其风险分析

中小企业供应链融资存在的问题及研究对策 108 浅析公交公司的成本控制问题 109 基于风险导向的企业内部审计研究 110 资产减值会计问题研究

我国上市公司并购绩效评价体系的探讨 112 沃尔玛物流成本管理分析

我国上市公司资产减值会计处理研究 114 某集团制度的设计

小型微利企业偿债能力问题研究 116 企业责任会计研究

某集团资产减值现状及存在问题的研究

企业财务风险预警方法应用研究－－以xx汽车公司为例 119 基于工资薪金所得的个人所得税税务筹划

基于EVA的我国上市公司价值创造能力的分析 121 制造型企业盈利能力分析——以某公司为例 122 上市公司盈余管理的研究

企业纳税筹划失败案例分析研究

某公司绿色厂房投资项目研究

江淮汽车公司应收账款风险管理研究 126 我国中小企业投资困难及对策研究

某公司在实施存货管理上存在的问题及优化措施 128 民营企业目标的现实选择

蓝海战略下的企业战略成本管理——以xx工艺品有限公司为例 130 在新会计准则下对公允价值应用问题的探析 131 房地产开发企业目标成本管理研究 132 三全食品公司的财务分析 133 基于公司治理的内部控制浅析

民营房地产企业境外买壳上市研究—以金地集团为例 135 基于公司治理的内部控制浅析 136 高校成本控制研究

上市公司全面收益信息的披露研究

价值链分析在xx公司成本控制中的应用 139 邮储银行小额信贷风险控制及防范

上市公司社会责任会计信息披露的问题及对策研究

会计网络化对会计业务流程的影响研究——以某公司为例 142 中国金融所得征税制度研究

《小企业会计制度》实施中存在的问题及对策 144 我国信息披露的基本理论与监管制度的分析与应用 145 我国上市公司财务舞弊模式研究与对策解析 146 企业财务会计公允价值计量的研究

中国联合网络通信集团有限公司财务战略研究 148 我国上市公司“零现金股利”现象探析 149 某公司会计造假的成因分析及治理对策研究 150 某服饰公司质量成本核算分析 151 次贷危机、风险管理与会计信息

152 我国企业降低成本费用的方法与途径探讨—以朗科科技企业为例 153 高校人力资源会计研究

154 EVA理论在某公司绩效管理中应用的研究 155 浅谈应收账款的风险管理

156 某公司成本控制存在的问题及对策 157 基于公司治理的内部控制浅析

158 应对我国人力资源会计的困难及对策——推行中国特色的模式 159 xx袜业公司销售信用政策问题研究 160 资产减值与利润操纵

161 上市公司股利分配政策研究

162 关于上市公司会计政策选择的思考 163 电子商务下的创新

164 某公司应收账款管理研究

165 上市公司内部控制信息披露的研究 166 企业应收账款管理问题研究

167 民营企业营运资金管理存在的问题及建议－－以某公司为例

168 中国企业海外并购的风险与防范——以吉利收购沃尔沃为例 169 研发费用会计处理存在的问题与改进研究

170 营改增改革试点效应分析——以某汽车运输公司为例 171 促进小微企业发展的税收政策研究

172 新准则下公允价值在我国的应用问题探讨 173 民营企业财务风险的防范与对策 174 中国会计准则国际趋同的机遇与挑战 175 关联交易与公司治理结构关系的研究 176 某公司财务风险管理研究

177 企业社会责任履行对价值影响分析

178 公允价值运用中存在的问题及其对策分析 179 公司财务分析——士兰微电子财务分析 180 中小企业财务风险的防范——以某公司为例 181 雅戈尔金融资产投资问题及其启示意义 182 我国注册会计师行业监管模式研究

183 小型汽车零部件企业的现状与发展对策研究 184 基于企业生命周期理论的BSC业绩评价分析 185 对增值税政策转型的思考

186 某公司财务风险控制体系有效性研究 187 我国农村信用社内部控制的研究对象 188 民营企业营运资金管理存在的问题及对策

189 企业竞争战略和盈利模式演变的研究——以安踏为例 190 我国上市银行社会责任信息披露研究

191 三一重工股份有限公司跨国并购财务风险管理

192 我国动漫游戏产业的财务问题探析－－以某公司为例 193 浅谈市场经济条件下会计监督的强化——再看会计委派制 194 会计信息失真问题及其治理对策 195 中小企业税务筹划问题研究 196 小微企业筹资问题的研究

197 论新会计准则改革对我国会计的影响——以某化工公司为例 198 审计重要性及其判断研究

南山集团公司战略管理思考 篇5

集团公司战略管理思考

——我眼中的集团战略

作为集团的一份子，我们很欣喜的看到集团公司荣列中国企业163位，这样的成绩得益于集团决策委员会多年前的慎重决策，得益于集团中层管理者的透彻理解，得益于基层员工的完美执行。对一个集团公司而言，对战略的研究与思考越纵深，就越能掌控风险，把握未来。

集团战略管理之构建10年后：人无远虑必有近忧，集团亦是如此，南山集团的战略突破了分析性战略的局限，采用的是构建性战略，简单的讲就是5年、10年后什么产业有前途，我就为这样的产业构建自己的能力、资源、壁垒等。不计较一时的得失，看重的是大势，铝业如此、地产如此、纺织如此、公务机和老年疗养更是如此。

集团战略管理之链式运作：集团公司有别于单体公司，因为他在产品利润之上还有企业利润和集团利润，而后两种利润需要形成“打组合拳”和“打群架”的超竞争能力，南山集团的“链式运作”是这两种能力的完美诠释，南山人对这种战略运作的理解已经达到极致，此处不再赘述。

集团战略管理之产业组合：南山集团的产业多元化具有中国大型民企的特色，华西集团、横店集团、万向集团和魏桥集团无不实施产业多元化运作，难能可贵的在于南山的产业组合更为耐人寻味，做旅游成就了旅游地产，做高尔夫成就了高尔夫地产，做教育成就了教育地产，做地产有更好的成就了城市化发展的未来，带动了商业、铝业、电力的更高层次发展。

集团战略管理之产融结合：南山集团已经把握未来的大势，实业+金融的战略模式为南山跳跃式发展构建了更大的平台，地产加金融就是金融地产、铝业加金融就是金融铝业、公务机加金融就是金融公务机等等，南山集团的财务公司、村镇银行、担保公司、恒丰银行等相应的金融机构已经为南山的发展做出了很大的贡献，未来北京投资等相应的证券公司陆续到位，将为南山集团融入世界级集团提供强劲动力。

集团战略管理之生态链布局：没有集团可以孤立在社会上存在，南山集团同样有很多的关联机构，同政府、银行、行业协会、原料供应商、销售代理商、进出口机构、证券机构等组成庞大复杂的企业生态网络，集团战略要把这些进行整合思考，形成“航母+舰队”的强大网络组织，提升自身的竞争能力和抗风险能力。

笔者基于对南山集团的长期研究与思考提出以上观点，但不足之处难免，一些地方也有待商榷，算是“抛砖引玉”吧。

付华——《东风汽车集团战略财务管理》 篇6

为集中各方智慧，更好地贯彻落实《国务院关于促进广西经济社会发展若干意见》，抢抓中国—东盟自由贸易区建成启用及实施《广西北部湾经济区规划》给广西民航事业带来的机遇与挑战，积极参与广西立体化综合交通体系建设，加快战略发展和战略转型，提升企业发展核心竞争力，我集团结合今年“32568”总体工作思路和推进“三项体系建设”（战略管理、文化管理、安全管理）活动，特面向社会举办一次有奖征文活动。具体事项如下：

一、征文时间

2010 年6月1日至10月31日

二、征文对象

关注广西民航事业的社会各届人士

三、征文内容

参与者可从如何抢抓广西区域经济发展及民航强国战略给广西机场管理集团带来的机遇和挑战，在战略定位、发展战略、战略转型、管理模式、市场拓展、人才结构、辅业经营、高铁竞争等方面进行探讨，稿件要紧扣主题，见解独到、新颖。

具体参考题目可详询广西机场管理集团有限责任公司公司官方网站（http://）。

四、作品要求

１．文章必须是作者原创，严禁抄袭和冒用或者部分冒用他人作品，征文作品一律不退；

２．要求内容真实、紧扣主题，具有前瞻性、指导性、针对性和可操作性。字数5000字以内；

３．征文作品文体以论文为主，也可以是调查研究报告。

五、征文方式

１．稿件采用电子文本的，请发送稿件到jtdqgzb@airport.gx.cn；

２．稿件采用信函方式的，请邮寄至广西南宁市星光大道19号广西机场管理集团团委收，邮编530031 ；

３．所有来稿请注明作者姓名、身份证号码、详细通信地址或个人邮箱、邮编、联系电话等，以便通知获奖并寄送奖品。

４．主办单位拥有获奖作品的免费版权和所有参加征文作品的免费使用权。如结集出版则不再另付给作者稿酬，但赠与样书一本。

５．作者可以是个人，也可以是机构或团体（队）。

六、评选表彰

１．奖项设置为：特别奖（1名）：8000元，一等奖（2 名）：5000元，二等奖（5名）：2000元，三等奖（10名）：1000 元；优胜奖若干名。（以上奖金或为价值相当的国际

国内机票）

２．组委会组织专家评委对征集的文章进行评审。评审结果将于2010 年11月在广西机场管理集团网站上公布，并颁发奖金和获奖证书。

３． 广西机场管理集团将邀请部分获奖者作为嘉宾参加“广西机场管理集团发展战略论坛”。

4．主办单位对本次征文拥有最终解释权。

七、其他

欲了解我集团情况者可浏览我集团官方网站，以及《广西空港》报有关版面。

广西机场管理集团有限责任公司

2010年6月1日

参考题目（也可自设主题）：

1．如何抢抓广西发展的良好机遇，进一步明确广西机场管理集团及所属的南宁、桂林、北海、柳州、北海、百色、梧州机场的战略选择及发展重点。（可选其中一个机场进行论述）

2．如何实现广西民航业的大发展、快发展，推进民航大省、强省的二次跨越。

3．在构建广西大物流的战略进程中，如何做大做强广西航空物流业。

4．如何通过创新广西机场文化管理体系，提升管理品质。

5．如何发挥广西机场管理集团党组织的政治核心作用和文化引领作用

6．如何突破广西机场管理集团面临的五个发展瓶颈问题？（可选其中之一进行论述）

7．在高铁时代，广西机场管理集团如何应对。

8．对南宁机场的“面向东盟的国际门户枢纽机场战略定位”的战略性解读。

9．论桂林机场航空市场的创新发展（如何重振雄风、再创辉煌）。

企业集团财务战略研究 篇7

一、企业集团财务战略发展现状

(一)财务战略模式不匹配

由于我国企业集团发展受到国家经济大形势的限制,发展仍处于一个不够成熟的状态。现阶段,随着经济全球化发展,企业集团逐渐意识到了财务战略发展的重要性。但是,受整体发展不成熟的限制,国内的大多数企业集团在进行财务战略发展的时候并没有形成一套清晰的思维模式。在财务战略方案制定时,大多盲目借用甚至照搬其它行业的财务战略发展模式。这样的工作方式没有与自身发展的实际情况相结合,更没有与国家经济发展状态相适应。因此,在盲目的借用以后形成的发展战略,往往会由于缺乏协调与发展性思维的缺失而难以起到正面作用。

(二)战略执行度不够

当下由于企业集团财务战略发展暂时还不够成熟,一些企业集团将这项工作的执行过于形式化。许多财务战略构想未落到实处,工作执行度不够是当前企业集团财务战略发展中存在的一项重要问题。另外,由于企业集团的发展是由一个点经过层层发展逐步衍生发展起来的。在进行财务战略发展时,这样的组织模式常常难以进行一个科学合理的战略发展规划。因此,常常会出现战略与实际经营管理脱节的现象,而对企业集团的发展起到不利影响。在调查中可以了解到,一些企业集团甚至由于这一脱节现象出现了经营不善的严重后果。有些企业集团的财务组织机构工作不受重视也是财务战略执行度不够这一现象存在的一项重要原因。

(三)各部门合作力度不足

企业集团是小型企业发展到了一定阶段形成的,它的组织结构较一般的小型企业更为复杂。企业集团的整体发展是一个错综复杂的过程,它包含了各个组织部门之间的协同发展。要实现企业集团的财务战略发展就必须将财务战略与总体战略相结合。而今,在我国的大多数企业集团当中,由于权责不够分明等多种因素,造成各部门之间战略协调性不够。在战略推动的过程中,各部门存在相互推卸责任的现象。而企业集团自身对于财务战略的动态管理也显得十分不足,各部门之间未能及时沟通协调战略发展中出现的新变化。

(四)财务部门工作重心过于局限

虽然现在国内的各个企业集团开始重视起了财务战略推进,也制定了一定的方针计划。但是在推行的过程中,许多工作并没有落到实处。与此同时,虽然企业集团已经在逐步执行财务战略发展。但针对财务管理部门,许多工作方式并没有随着财务战略发展而改变。例如,财务管理部门的工作核心仍然局限于传统财务信息分析上,并没有结合战略发展而进行改变。财务管理部门延用传统工作方法而未及时进行调整以满足财务战略发展需要,这是制约当前企业集团财务战略发展的一项重要问题。

二、企业集团财务战略发展方式

(一)建立适合的财务战略体系

由于处在越来越复杂的经济形式下,企业集团如果局限于以前的经营和管理模式,能够得到的发展空间较小,所以现在越来越多的企业集体更加重视财务战略在日常的经营管理和未来发展中的作用。企业如果想要依靠财务战略来推动其自身的发展,首先就需要有适合自己的财务战略体系。企业建立财务战略体系,不能够简单地照搬其他行业的财务战略体系,需要首先对企业自身的财务情况进行分析,并结合企业的运营和管理情况以及行业中其他企业的现状来制定,确保建立的财务战略体系能够切实与企业的财务发展联系起来。同时在建立财务战略体系时需要对企业和所在行业近年来的财务情况和发展情况进行总结,结合现有的经济发展形式和相关的政策方针,确保财务战略体系能够引导企业进行有效的运营和发展。企业的财务战略体系需要定期进行完善,确保该战略体系能够适应该时期的企业发展,避免因为不匹配而不能发挥战略引导的作用。

(二)推进财务战略实施

对于企业集团发展动力不足的问题,为了谋求更进一步的发展,企业可以通过加强对企业内部的管理来推进发展的力度,因此依靠财务战略体系来推进相关的企业经营和发展工作十分必要。首先需要在企业已有的财务部门中进一步组建财务战略部门,专门负责企业的财务战略体系完善和推行工作,将财务战略实施与企业的实际工作联系起来,改变以前只是简单描述未来的企业财务战略计划但是由于对相关的实施工作不重视而并未发挥作用的情况,建立具体有效的实施方案。企业的管理人员和财务人员在推进财务战略与企业的实际经营和发展联系的情况下,提高对企业的具体工作指导,同时需要总结财务战略在企业的实施情况和对企业的经营和管理的具体效果,进而推动财务战略更好地推动企业的进一步发展。

(三)加强企业各部门合作力度

现有的企业集团在发展中存在的一个较为明显的问题就是企业集团中的各部门的合作和信息协调工作存在着不足,所以企业集体容易出现因为各部门不能协调系统地完成相关的战略计划实施而导致企业集团的发展力度不足。在建立企业集团财务战略时,除了战略管理部门需要参与到相关的工作当中,企业集团中的各个部门同样需要通力协作,及时反映各个部门中存在的问题和对所在工作环节的未来发展构想,将这些信息通过财务战略部门进行整合,这样的才能确保整个企业集体的财务战略是全面系统的。同时在财务战略的实施过程中,当对于各部门提出工作建议和要求,各部门需要结合财务战略和工作的具体情况来尽力实施。在划分各部门的权责的情况下各部门需要完成自己的工作任务并及时地和各部门完成信息交流,并配合其他部门来共同推进财务战略的完成。

(四)优化财务战略发展方向

企业集团为了进一步发展而逐渐重视财务战略,但是在企业集团中的财务管理方式以及关注的重点仍然停留在过去的阶段,没有起到应该有的战略推动效果。为了保证财务战略的优先实施,首先需要对财务管理的以前关注的例如企业盈利、运营收支等重点进行改变,财务战略下的新型财务管理不仅要对传统的财务工作进行有效管理,更需要通过在管理的基础上研究行业的发展趋势并调整企业的工作重点,实现企业集团整体的战略发展。企业的发展方向不仅需要关注现在,更需要通过现在的财务形式来调整企业的发展模式,确保能够配合经济发展的新形势而得到有效发展。

三、结语

企业集团在经济新常态下发展趋于复杂化,同时伴随着较为长久和激烈的竞争。企业集团在新的经济形式下如果想要增强自身的竞争力,寻求更大的发展空间,首先需要提升企业集团自身对财务管理,通过对企业集团的财务战略的相关研究与实施,增强企业集团的核心竞争力并不断推进企业的长远发展。

参考文献

[1]杨露.浅议如何加强企业集团财务管理控制[J].财会学习,2016(14).

付华——《东风汽车集团战略财务管理》 篇8

【摘要】 随着企业集团规模的不断扩大,集权管理逐步成为企业集团管理模式的主流。研究企业战略成本管理,不仅有助于增强我国企业战略管理的有效性,而且有助于解决当前企业集团战略成本管理问题。

【关键词】 企业集团;成本管理;战略成本管理

一、我国企业集团成本管理存在的问题

(一)我国企业集团成本管理缺乏市场观念

由于我国曾长时期实行计划经济体制,因此计划经济时代下不重视市场的观念或多或少的存在于企业之中,同时成本是一个企业经营效率的综合体现,是企业内部投入与产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务。但高效率未必是高效益,成本的高低必须服从于企业集团整体效益的提高。因此,成本管理必须充分考虑市场竞争,从战略管理的要求出发,将成本管理的目标定位于提高企业集团竞争地位和竞争优势。

(二)我国企业集团成本管理方法手段滞后

我国企业集团进行成本分配结转时,还是习惯使用品种法、分步法等传统的成本管理方法,对标准成本、计划成本和目标成本等现代成本管理方法采用的不是很多。战略成本管理的方法还处于引进阶段。随着信息技术的迅速发展,企业集团的生产组织和竞争环境都发生很大的变化,同时,企业集团生产的数控化以及弹性制造系统和计算机集成制造系统对企业的生产管理也提出了更高的要求。企业集团间的竞争不再陷于产品的技术和质量,而拓展到管理和服务,且从国内竞争转为国际竞争。

(三)我国企业集团成本管理缺乏系统的成本管理理念

成本管理范围过窄,只注重产品生产成本的管理,忽视了对企业集团整体运行成本的管理。随着市场经济的发展,企业集团面临着前所未有的竞争压力,只考察产品的制造成本必然会造成企业集团决策的严重失误。在管理领域上只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,没有拓展到研发领域和流通领域;在管理体系上偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理预防性作用。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本拓展到非物质产品成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。在市场经济环境下,企业集团应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业集团成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

总之,我国的企业集团成本管理,无论理论研究方面,还是实物方面均存在很多问题,而且形成这些问题的原因很复杂,不仅与企业集团本身管理有关,而且也与企业的管理体制、产权关系甚至国家宏观经济环境有关系。随着企业集团内外部环境的变化,传统成本管理模式已经难以满足市场经济与战略发展的要求,需加以改革和完善。

二、我国企业集团实施战略成本管理的有效途径

(一)树立正确成本管理目标

企业集团确立战略成本管理目标时,要以企业集团的全局为对象,把企业集团内部结构与外部环境综合起来,从企业所处的竞争环境出发,不仅要关注企业集团内部的价值链,更要关注竞争对手价值链和企业集团所处行业的价值链,帮助决策者选择最佳的战略方案,并以对应的成本管理战略,促进企业集团成本管理目标的实现。

(二)树立竞争观念

竞争是市场经济的灵魂和基本法则,是战略成本管理的特点之一。当前我国还在进一步扩大、深化改革开放,市场经济体制也在不断完善。因此,树立竞争观念显得尤为重要,将“生产导向观”转变为“市场导向观”,将“战术管理观”转变为“战略管理观”。

(三)实施成本信息系统的建设

由于战略成本管理涉及面广,所需信息量大,且需随时进行分析和处理,而传统成本管理难以对企业集团开展战略成本管理提供信息保障。因此,企业集团实施成本信息系统建设,按成本项目和成本要素对提供的成本信息进行重新整理,以便于与企业的价值活动相匹配,同时要拓展信息来源渠道,提供战略成本管理所需的上下渠道与企业集团外部竞争对手的成本信息,以便建立一个网络化、交互式、超边界的企业集团成本信息系统。

(四)积极吸取国外战略成本管理的有益经验

我国要进一步扩大对外开放,参与国际市场竞争,就必须学习国外先进的成本管理经验,争取在国际市场中获得竞争优势,否则,就不能在国际市场中生存发展。但由于社会制度不同,经济环境也不同,要正确对待国外战略成本管理的经验,结合我国实际情况加以改造,使其符合我国国情。

(五)加强企业集团内部控制机制

付华——《东风汽车集团战略财务管理》 篇9

2003-9-17 9:20 罗建华、傅得春、周柏林 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析，再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”。

关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法”

随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；

2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不

同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

付华——《东风汽车集团战略财务管理》 篇10

图为海银金融控股集团董事长韩宏伟先生与罗兰贝格全球CEO常博逸先生在海银集团总部签署战略咨询与合作协议

据了解，罗兰贝格系全球领先的战略与管理咨询公司，其业务覆盖36个国家,为全球数千家企业与政府提供专业的战略规划以及管理提升的咨询服务。罗兰贝格在金融、互联网以及前沿科技等领域具有丰富的战略咨询经验。

海银金融控股集团是一家集资产管理、财富管理、普惠金融、文化旅游、保险等五大业务板块为一体的集团公司，目前集团旗下拥有全资及控股子公司二十余家，管理资产突破1000亿人民币。集团业务已分布全球，并在中国大陆50多个城市以及中国香港、美国、英国等国家和地区设有分公司和办事处。凭借良好的声誉、雄厚的实力、优质的服务以及资深的专业管理团队，已在中国建立了一个庞大、稳健、完善、高效的金融平台，致力于为国内外投资者提供安全、优质、可靠的金融服务。

双方期待通过本次战略合作，共同探讨资产管理行业发展趋势，

东风汽车稳步推进新能源汽车战略 篇11

东风汽车公司涉足新能源汽车领域的时间非常早，约在1995～1998年期间开始研发纯电动车、纯电动客车、燃料电车和中巴车， “十五”期间重点研发混合动力客车，到“十一五”之后，研发既包括轿车、客车，也包括卡车。在技术方向上，既包括混合动力技术路线的车型，也包括纯电动的技术路线的车型，这一时期国内的主要企业一直在新能源汽车领域持续地做工作。

回顾这个历程，个人有三点体会：

第一，做新能源汽车产业这种变革性的业务必须要有前瞻性，不能短视，认为五年以后具备产业化条件，今天就有机会，否则就不开始研究。其实汽车领域与其他领域不同，要在新的产业变革的过程中抓住机会，前瞻性非常必要，过去的东风汽车公司的高层，不少汽车行业的老前辈在十多年前就极力主张进行新能源汽车的前瞻性研究，要抓住新能源汽车在汽车行业里面重大的产业变革，急急忙忙是做不来的。

第二，做新能源汽车必须聚焦，一个企业做新能源汽车领域的项目时，必须抓住重点，当然不同阶段重点不一样。回顾这个历程，“十五”期间，尽管行业里有各种声音，但是东风汽车用整整五年的时间集中精力做两款车—混合动力客车和混合动力轿车。通过对这两个平台车型的研究历练我们的队伍，增强对这个领域的理解、对复杂性的体会，提高了对此的认识、积累了技术。到了“十一五”以后，技术环境有了较大改善，对此的理解有了一定的增强和加深，企业的实力也有所改善，才在研究的车型和所选择的技术路线上予以拓展。伴随着过去整车的研发，企业在核心技术上也有一些积累，支撑今天即将展开的新战略。

东风汽车从开始做新能源汽车研发，就着眼于产业化。尽管在十多年前，产业化的条件并不具备，企业不是简单地做一些技术性的尝试，而是瞄准产业化的未来目标去做。在2001年，经东风汽车公司发起，与相关投资人一起成立了国内第一家电动汽车公司，致力于新能源汽车的研发，同时也致力于产业化。2003年就把中式样品投放到市场上。把相对成熟的产品以商品的方式在市场上运行，有两个关键点：

一是把握汽车新能源领域的机遇，必须从产业化着手。

二是必须从体制上予以创新和保证，因为新能源汽车是一个长周期，持续性投入的项目，如果我们用传统汽车的体制来应对新能源业务，在研发上可能有的项目会夭折，从业务的持续性来看，有的会从中间撤出。因为长时间的投入，并没有看到实质性的市场回报，所以必须从机制上予以安排。其他产业创新和业务推进也是如此，对新能源汽车更是如此。所以要着眼产业化，从长远角度上予以保证。

第三，关于示范运行。在国家有关部委的推动下，新能源汽车在25个城市示范运行，有人质疑，花这么多钱把不成熟的产品推上市场示范，是否不合时宜？从我们了解的情况看，新能源汽车既包括混合动力的轿车，也包括纯电动的客车、环卫车等等，东风汽车投入了700多辆、很多车型在市场上示范很多车型在市场运行中，不断出现问题，企业的情况和行业的情况完全相似，行业提出这样的质疑，企业也在反思。经总结认为，示范运行对于产业技术的完善意义重大，有其积极意义。示范运行并不是以量取胜，合适的量就足以达成示范的效果。

东风新能源汽车的战略规划

东风汽车公司新能源领域新的规划如下：在过去持续进行了新能源产业化的研发之后，东风公司未来5～10年的战略布局推进做了一个顶层设计，从企业内部以战略规划的形式明确，也向社会做了简单发布。这个规划在战略的重点上归纳为四个方面：

第一，以纯电动轿车作为中长期的战略重点。无论是国内外市场还是各个企业的业务重心，应该是在纯电动轿车上，新能源汽车不能脱离主业的主要领域，将轿车作为重中之重。目前混合动力技术有足够的基础，但是应用集成在短时间对大多数企业而言很难彻底突破。所以将纯电动汽车作为我们中长期的战略重点，这与企业做业务要聚焦也基本吻合。

第二，以纯电动轿车为战略重点，并不意味着不做其他业务。以混合动力作为阶段性的产业重点，并与当期的传统汽车节能结合起来进行双向开发和商品开发、市场投放。

第三，要掌握核心的技术和资源，即电动汽车所需要的核心技术，对主要的技术方向和产品，比如电池、电控，将来要拥有自己的内伸化、纵向一体化的制造资源。

第四，东风汽车特别关注纯电动车的商业运行模式，这意味着企业要进入后服务市场，只是更好地理解后服务市场上经销商、能源供应商和消费者到底怎样购车，更好地从产品技术装配上应对市场的需求。

东风新能源汽车新的规划重点非常突出，也突出聚焦策略。具体来讲，在明确重点方向的同时，企业对未来产品的目标和核心技术应该达到的目标及产业化目标，都做了系统地分析和表述。如东风汽车的产业化目标提出到2015年，中重度混合化的保有量要达到5万辆，既包括轿车，也包括客车。到2015年，纯电动轿车的产业化规模要到5万辆，对于汽车领域新技术方向上的产品，东风汽车可能经过前10年、15年的努力，单个企业在量上可能只做到一个基本的规模。5万辆是基本的规模，这要历经很长的时间，一旦企业的技术条件及行业共同的技术条件、企业的产品完善度能够达到基本的规模，后面的几何加速时期的增长是会到来的。我相信汽车行业也不会脱离此规律。为了支撑这个战略目标的实现，东风汽车在内部制定了“9+7”的项目规划，9个平台和7个核心技术方向上的重大课题平行展开，在企业里，一个产品平台的开发所占用的资源，所历经的周期非常长，9个平台平行展开，与过去做的尝试一样，包括轿车、客车和卡车，在技术路线上，主要包括混合动力和纯电动，企业只是做一个技术的跟踪，而没有实质性的重大项目直接展开。

9个方面平行展开，目前最紧张的是缺人力资源，尽管如此，由于东风汽车公司是一个多业务单元的企业集团，所以把这一项目分别交给不同的业务单元的技术中心承担，稍微缓和了研发和产业化的压力，东风的纯电动轿车有几大特点：

第一是全新的设计平台，过去95%以上是基于传统车改装，作为产业化的安排，显而易见，是不可实施、不可行的，所以企业根据纯电动车的结构特征和技术特征全新开发了一款车型。

第二是基于市场分析和产业化的安排，企业在做轿车开发时，选定了同步共同开发的供应商，开发完成之后，供应商的量产准备也会完成。

第三是考虑到目前的电池技术的局限性，东风汽车采用了小型化、轻量化技术，假如整个车身长度不超过2.7米，由于采用了全铝合金的车架结构，使得整车的质量，装满200公斤的电池以后，重量在850公斤以下。尽管轻量化，但是仍然执行轿车的标准，开发实验之后，安全性被放在首要地位，所以达到了带电池的碰撞法规的要求。同时控制车的成本。尽管刚开始产量很小，生产达到几千辆时，成本控制较难，但是仍然在有政策补贴的情况下，制定了一个四万元左右的用户可以接受价格。小型化、轻量化大批量生产的车，在政策补贴到位的情况下，价格只有四万元，具备完全的轿车性能应该有一定的市场。目前这款车今年年底和明年年初会量产、投放市场，还有一些问题在精雕细琢之中。

为了支撑东风公司新一轮新能源汽车的战略实施，企业从顶层设计到内部合理布局，招聘了大量的业务人员，并且为这个项目在海外建立了研发中心，同时安排了30亿的专项预算支持项目的实施。东风公司正在推进新能源汽车项目，定位为开放的平台，无论是平台技术还是合作伙伴，都是开放的，希望能被进一步了解，得到更多的交流，同时在有的项目上进行合作，促进产业化的提升和目标达成。