在华战略调整

在华战略调整（精选9篇）

在华战略调整 篇1

摘要：随着改革开放的不断深入, 尤其是中国加入WTO以后, 更多的跨国公司采用各种方式进入了中国市场。同时, 跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。通过分析可以发现, 跨国公司的战略调整对于中国经济的发展具有非常重大的影响。如何应对跨国公司在华投资的战略调整, 已经成为摆在中国政府和企业面前的一项刻不容缓的重大任务。

关键词：跨国公司,在华投资,战略调整

在改革开放初期，跨国公司对华投资还处于起步阶段，由于当时外商对中国的国内政策、法律、市场环境、消费习惯等都很不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，对基础设施配套建设、法制环境、政策的稳定性、政府行政干预等存在顾虑，因而对投资持观望、试探、谨慎的态度，主要形成了以合资和合作方式为主的格局，以便充分地利用中方的人才等资源熟悉、了解当地市场信息。

随着中国融入经济全球化进程的不断加快，中国政策环境的改善以及对独资限制的减少，跨国公司也积累了在中国市场的经验，跨国公司已经把中国作为其全球战略体系中的一个重要的环节。但与此同时，跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。

一、跨国公司在华投资的战略调整

在跨国公司的全球化战略中，在中国的投资策略是一个十分重要的组成部分。这一方面说明，随着总体经济实力的不断增强，中国在跨国公司全球化经营战略中的地位也得以不断提升;另一方面也说明，跨国公司通过不断变化自身的经营战略来积极面对和适应日益强化的经济全球化趋势。从总体上看，这种调整表现在以下几个方面：

1. 在华投资结构的调整

目前，全球产业结构正在进行调整，发达国家的经济重心从制造业转向服务业，全球工业化的重心也逐步向发展中国家转移。在这种背景下，中国稳定的政局和优越的投资环境对跨国公司的吸引力度不断加大，使跨国公司在华投资更加活跃。许多跨国公司开始把加工制造中心转移到中国，还有一些跨国公司通过提供资金、设计标准、技术和管理，在中国投资零部件制造业，同时加大在中国的采购力度，将中国融入其全球经营网络。

从总体上看，跨国公司对华投资结构在过去20年里不断演变。20世纪80年代主要集中于劳动密集型产业;20世纪90年代初转向资本密集型产业;近年来，跨国公司对华投资结构不断优化，逐渐由传统的资源导向、资本导向，转变为知识创新导向，技术密集型产业成为投资重点，投资呈现高端化趋势。

2. 把中国纳入其全球化经营网络和价值增链条之中

跨国公司新增的投资主要流向知识和技术密集型产业，如信息技术、电子产品、电信设备、制药、石油化工和发电设备等。跨国公司着眼于在中国市场的整体战略投资，对产业链中的各个阶段进行纵向投资并强化销售、售后服务网络以及培训中心的建设。同时把分散在中国的单个投资项目整合为一个统一的系统，从而最大限度地使资金、人员和技术等生产要素合理流动并优化组合，产生整体效益。

3. 跨国公司对股权安排方式以及进入方式的调整

20世纪90年代后期以来，中外合资企业所占的比例逐步下降，而外商独资企业所占比例不断上升，并取代中外合资企业成为跨国公司进人中国的主要模式。这种新的股权安排方式是在华跨国公司全面衡量各方面后所作出的一种选择。许多跨国公司已把在中国的投资看做是其全球一体化战略的重要组成部分，这种最适合于企业长期战略和全球战略的独资方式的重要性已日益凸现。

此外，跨国公司还通过合资与参股的形式向中国的核心企业渗透，并尽可能取得控股权或实际控制权，使其能够凭借在资金、技术、管理与人才方面的优势在中国市场上取得绝对领先地位。从总体上看，外方占有控制地位;在天津的120家世界500强企业中，外商独资企业48家，占40%，外方控股企业31家，占42.5%;双方股权相当的有12家，占l0%;中方控股企业9家，只占7.5%。

4. 加快实施本土化战略

加快实施本土化战略，投资日益系统化，辐射性控制增强。“思考全球化，经营本土化”是当前跨国公司对外投资经营管理的主要模式。跨国公司为了获得在华投资经营的更大收益，积极实施本土化战略—产品品牌本土化、生产制造本土化、营销方式本土化、研究开发本土化、采购本土化以及人力资源本土化等。

本土化战略首先是从人力资源的本土化开始的。人力资源的本土化包括：高级管理人员的本土化和一般管理人员的本土化。在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是有中国背景的海外留学人员。重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升。厂商制造的是有物理属性的产品，而消费者购买的是有感情寄托的产品。产品会过时、被竞争者模仿，而品牌却是独一无二的。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌，品牌管理有巨大的战略寓意。但许多跨国公司也意识到不能简单地把那些在母国市场已被证明的行之有效的品牌管理模式移植到中国，必须推行品牌本土化战略。

二、应对跨国公司在华投资战略的对策

由跨国公司在华投资的战略，可以看出跨国公司的投资既可以对我国经济产生积极的影响，也可能产生一定程度的消极作用。如何利用其积极的方面为中国经济服务，同时克服其消极影响，我认为有以下几个方面：

1. 继续建设良好的投资坏境

加入WTO以后，中国在改善投资环境取得了积极的成效，特别是在减少审批环节、简化行政程序、提高办事效率等方面取得了显著的成效。但目前中国的投资环境，特别是软环境还不能完全适应跨国公司投资的新形势。随着经济全球化进程的不断加快，跨国公司更加重视受资国的法律环境、市场环境和人才、物流、基础设施等配套环境，这对中国投资环境的建设提出了更高的要求。为此，应当继续改革和优化投资环境，努力建立稳定、透明、可预见的法制环境;诚信、规范、统一的市场环境;物流通畅、中介服务体系健全、便于配套生产的企业发展环境;有利于人才聚集和可持续发展的人文和自然环境，从而加快解决外资企业发展中遇到的突出矛盾，进一步增强中国吸引跨国公司公司投资的综合竞争力。

2. 利用反垄断法, 对外商独资企业可能造成的垄断进行规制

由于跨国公司在技术、资金、品牌以及营销网络等方面占据优势，某些行业可能出现跨国公司凭借其所有权优势形成垄断，从而对民族产业的发展形成毁灭性冲击的情况。同时一些关系国计民生行业的发展也将面临很大的困难，国内企业也会因此失去发展的空间。政府应利用相关法律，以限制跨国公司的垄断和跨国公司之间的合谋行为。政府还可以通过多方引进，实现在引进外资来源上的多元化，来引进竞争机制，让外资之间展开合理竞争，通过现有的投资政策来限制外资的市场份额。

3. 正确引导投资，提高外资的质量

应当按照国家产业政策的要求：鼓励跨国公司投资于现代农业，促进中国农业的产业化;鼓励跨国公司投资于资金和技术密集型产业、高新技术产业和装备制造业，鼓励其在中国设立生产基地和制造中心;鼓励跨国公司和战略投资者积极参与国有企业、国有商业银行以及城市商业银行的改组改造;鼓励跨国公司在中国设立采购中心、研发中心和地区性总部。与此同时，应适当放宽中西部地区吸收外商直接投资的条件，鼓励跨国公司投资中西部地区的优势产业，加快中西部地区对外开放的步伐，积极引导跨国公司与中国的西部开发和中部崛起的战略相结合。

4. 加大科研开发力度，提高企业的核心竞争力

当今世界市场中，企业间的竞争主要是科学技术之间的较量。在合资企业时代，由于合资的关系，国内企业能够通过与跨国公司的合作获得比较先进的技术和管理方法，外资企业的技术“溢出”效应相对较强。目前，跨国公司则采取独资或控股的形式，就容易造成技术的垄断，使技术的“溢出”效应大大减少。因此，面对跨国公司在中国的独资化浪潮和对技术的垄断，中国企业必须加大科研开发力度，建立自己的研发中心，吸引大批优秀科技人才，形成企业自己的产品和技术研发体系，创立拥有自主知识产权的新产品，不断满足市场的变化和要求，有效抵制跨国公司的技术垄断。

5. 培育实力强的国内名牌企业，让外商有更具实力的伙伴

虽然跨国公司在华投资的独资化是一种整体趋势，但这并不意味着跨国公司不再需要中国企业做“伙伴”，而是意味着跨国公司将会趋向于寻找实力更加强大的、更有市场竞争力的中国企业做其合资伙伴，并以更加灵活的方式来与中国企业建立“非束缚性”的伙伴关系。因此，国内企业要尽快增强自身的竞争实力，进一步完善现代企业制度，加强中国企业跨国化经营和品牌输出，并注重培养优秀的企业家队伍。合资企业的中方要增强自身的实力，增加自己在合作中的砝码。

参考文献

[1]刘胜军, 梁婷.跨国公司在华投资方式的新趋势及我国应采取的对策[J].黑龙江对外经贸, 2007, (4) .

[2]国家统计局.中国统计年鉴 (2006) [M].北京:中国统计出版社, 2007.

[3]张静.跨国公司在华投资战略调整分析[J].经济研究参考, 2007.

[4]王洛林.中国外商投资报告——大型跨国公司在中国的投资[M].北京:中国对外经济出版社, 2000.

[5]秦毅, 王一兵.论跨国公司在我国投资战略的调整及其对策[J].长白学刊, 2007, (4) .

英国女王券商在华秘密战略 篇2

诚然，与摩根士丹利、美林、高盛等声名显赫的国际投资银行相比，在国人的眼中，嘉诚集团的名气并不响亮。然而，殊不知，这家投资银行的生意不但做得不小，而且还是英国仅有的一家具有两百年历史的独立投资银行。

“虽然我们一直保持低调，但是我们在中国大陆已经有10年的历史。”徐嘉文并不掩饰自己的自豪，“我想是应该揭开嘉诚集团面纱的时候了。”

我们是艺术家

低调的背后是辉煌的成绩，在亚洲，嘉诚集团自1974年就开展了业务。1995年以后，嘉诚集团一直积极帮助中国内地及香港企业在国际资本市场募集资金，至今已参与了近100个项目，募集资金超过300亿美元。

近期，在除日本外的亚洲地区，嘉诚集团参与的大型IPO项目包括担任渣打银行共同主承销商及副保荐人，中国电信副主承销商，中银香港承销经理，物美集团上市等等。最近广为关注的永乐电器上市中，嘉诚亦担任主承销商。

“我们做的工作是雕刻一件美轮美奂的‘艺术品’，所以，在我眼中，投资银行家是艺术家。”徐嘉文的开场白与众不同。

在传统的印象中，投资银行家是风光无限的代名词，以至于人们把投资银行这个行业称为“性感的行业”～—优雅的举止、名贵的服饰、高档的场所还有成功后的鲜花、掌声和闪光灯，一切充满了不可抗拒的诱惑。投资银行又怎么可以和艺术家相提并论呢?

徐嘉文有自己的解释，“现在很多的投资银行，在做好了一个上市项目以后就立刻去做另外一单项目。而对于嘉诚集团来说，一家企业上市只是开始，很多企业在上市以前，我们就会开始接手了。嘉诚集团的文化是：我们会一直跟踪客户，这是非常不一样的地方。因为对于嘉诚集团来说，我们不是一家IPO的工厂，我们也不想成为这样一家工厂，这是一种短线的做法。我期望嘉诚集团是一个艺术家，要将每一个项目做好，永远地呵护它。”

“上市只是企业发展的第一步，且成功的上市，不是看第一天的定价，而是看5年、10年后的价格。”徐嘉文说，“有增长潜力并有良好管理的公司最终必定会由小树苗长成大树，成为市场中有竞争力的、并具有巨大增长空间的企业。正是到了那个时候，它需要为其进一步的发展在国际资本市场进行大规模的融资，投资银行的核心实力也就能充分地发挥出来。”

“比如说物美集团，上市之后，我们帮物美集团继续又做了一次增发。哈尔滨啤酒上市后，我们帮助其做了三次的增发。我们对客户的财务报告以及其他的工作尽可能地从嘉诚集团的优势出发进行指导。这种工作在上市之后更重要，也许别人会觉得难以置信，嘉诚集团的工作人员和物美几乎每天都在通电话，沟通信息。这些都是嘉诚集团与其它投行很不——样的地方。”徐嘉文详细地解释道。

另外一个成功的例子，就是现在已经成为中国企业标尺之一的TCL国际。

嘉诚集团在1999年底帮助TCI。国际在香港联交所上市，此后3年多时间里，嘉诚总共在TCL国际的7个收购兼并项目中担任了财务顾问，并在二级市场作为主承销商安排了一次股份配售和一项可转换票据项目。嘉诚还为TCL国际安排了9次国际路演，并撰写了近30份研究报告。TCL国际不仅被市场重视，也成为投资基金关注的股票。

“我们确实花了很多的时间去打开局面，把每一家公司的价值全面地反映出来，然后交给投资者去认可。”作为“艺术家”个中辛苦，徐嘉文自是有所体会。

“我可以非常坦率地告诉你，嘉诚集团现在做的项目确实很多，当然不是每一个都能够马上可以上市，我们需要等待，就像我刚刚说的。客户可以接纳嘉诚集团提出的意见，这样双方达到一种最好的沟通。在之前，如果客户需要资金，我们就给客户介绍一些伙伴，提供给它们在上市之前需要的资金。”因为，“我们在用心雕刻”。

寻找明日之星

巧妇难为无米之炊，作为一个艺术家，拥有超凡的技艺固然必不可少，但“材料”的找寻同样重要。

“我的工作就是寻找明日之星。”徐嘉文笑言。

寻找是一种快乐。在徐嘉文的脑海里，寻找是一个永远抹不去的词汇，因为，在中国，在过去的岁月里，他挖掘了太多的企业，而在未来，他还要去挖掘更多的“星星”。

“我们在找的是一些明日之星，希望能够在它们成长的过程中给它们一些更好的意见，指引它们。然后在达到一定规模的时候，将它们推向国际资本市场。所以这是一种长期的投资，”谈及此，徐嘉文很激动。

徐嘉文心目中的明日之星是中国的中小企业。不过，对于中小企业的概念，他有着自己的看法：“我们做的项目也不可以太小。我们不要什么‘速配’，成功的婚姻是一场漫长的旅途。我们不会建议把5000万美元的资金交给5个客户使用，这种情况是不行的。所以我们要在前期培养它们，在达到了一定规模以后。”

对于嘉诚集团的这个特色，徐嘉文津津乐道，嘉诚集团非常有意思，在这个问题上，它不仅仅是一个投资银行，很多时候更像一个战略顾问，甚至扮演着猎头公司这样一个角色。

“比如说人才很重要，如果需要，我们会按照需要，将财务总监、投资关系总监这样一些人介绍给我们的客户，从而逐步地帮助这些公司在战略上、业务上、组织形式上、公司管理上提升到我们认为能够被国际资本市场接受的一个水平。”徐嘉文还特意补上一句，“这也是艺术家的职责所在。”

显然，嘉诚集团特别强调要找有发展潜力的中小企业，且进入企业的时间要早。“许多企业认为它们只需要在公司进行上市准备时才需要引入投资银行，这是不正确的。从我个人在中国和其他地方的经验而言，投资银行的早期介入将在未来为公司节约许多的精力和资源。在早期，投资银行能够帮助企业策划合适的股份制重组方案，并在此基础上，利用其在资本市场中丰富的经验和敏锐的市场洞察力，帮助公司突出其富有特色的投资故事。”

“到那个时候，再加上我们在全球的分销能力，才能够做出一个精品来；而不是仅仅像一个工厂一样，推销一本书，回答几个问题，半年就推出了。这不是我们的做法。我觉得我们确实是全身心地在投入这些项目的。这是我们的一种文化。”徐嘉文突然变得非常严肃。

不过，徐嘉文对中小企业，特别是家族企业的痼疾并不是没有担忧。他认为，对于嘉诚集团参与民营企业的进程来看，嘉诚集团非常重视对大股东的了解。“我需要知道它想的是什么，以前做过什么，对于未来的考虑是什么。看看与嘉诚的看法是不是一样的。大家有一个互相了解的过程在里面。如果你有一

个梦想，我们就有能力帮助你把梦想实现。我们做过，试过，有过类似的经验。但是这是需要我们共同朝一个方向努力，这是一个很费劲的过程。”

但找寻有时也是一种折磨，甚至是一种磨难，而找到后因为种种原因而放弃的遗憾又成为了徐嘉文生活中不可避免的一部分。“这就要看我们的眼光了。”对这种磨难，久经风雨的徐嘉文已经相当冷静了，“当然我们希望我们做的每一个项目，一旦被我们选中就能够成功。但是现实中也有不少的公司经过我们的考察后，没有进入操作的范围或是出于各种因素而放弃的。这是没有办法的事情。不过还好最终会有一些客户听我们的意见。”

“在这种情况下，我们不会给公司以太大的压力，这是我们一般的做法。我们一般通过口碑，通过朋友的介绍寻找这些有希望的企业。这只是一个渠道，另一个渠道就是我们会留意这个市场上的企业，通过各种途径寻找这类企业。”

勇敢者的忠诚

“只有拥有不断持续的老客户，才能不断产生新的业务。”徐嘉文一直在恪守着这个原则。

徐嘉文一再表示，嘉诚集团是一家以长期客户关系为中心的投资银行。“客户的利益高于一切，这是百年历史的根基。”

为了强调长期关系的重要性，徐嘉文甚至这样坦陈：“新客户当然要，但首要的任务是服务好现有的客户。”

如何留住老客户，又如何能叫新客户慕名而来呢?

“忠诚”——徐嘉文毫不犹豫地说出了这个词。

这就不得不让我们提及发生在去年夏天的哈尔滨啤酒争夺战了，在这场堪称经典——“我想这个案例绝对是一个经典，一个激动人心、热血沸腾的故事。”徐嘉文回忆起来激情难捺——战役中，嘉诚集团对客户的忠诚表现得淋漓尽致。

对于战役中的三个主角——哈尔滨啤酒、美国Anheuser-Busch Limited(以下简称AB)和SAB Miller PLC(全称为南非酿酒集团，简称SAB)，嘉诚集团都不陌生。哈尔滨啤酒是嘉诚集团运作上市的，并且长期担任哈尔滨啤酒的顾问工作。而正是嘉诚集团在去年6月帮助SAB购入哈尔滨啤酒29。6％股权进而成为第一大股东，并与后者签订了为期三年的“独家策略投资者协议”。

这场收购战始于去年5月1日，当天，哈尔滨啤酒宣布单方面终止此协议，理由是SAB未能达到协议所定的目标。5月2日。AB横空出世，突然宣布，出资10．8亿港元从哈尔滨啤酒第二大股东Global Conduit手中收购约29％股权，每股折合3．70港元。

就在AB宣布收购第三天，SAB正式公告要约收购哈啤，收购报价为每股4．30港元，较AB的收购高出16％左右。

一场大战就这样上演，故事的结局所有的人都很清楚，7月12日，哈尔滨啤酒发布公告称，AB集团向其提出每股5.58港元的收购协议，截至7月9日，AB集团持有哈尔滨啤酒99．66％的股权，故有权向联交所申请，对剩余股份进行强制性收购。在完成强制性收购后，哈尔滨啤酒将向香港交易所申请撤回其上市地位。

在这种微妙而冲突的时刻，嘉诚集团却隐藏了起来。为什么?

“每一个时刻我们谈的事情都只是一点，但是随着时间的改变会发生很多的变化。如果你让我现在去回顾当时的事情的话，我觉得不会改变什么。”徐嘉文平静地说道。

徐嘉文并不为失去参与这样一个惊心动魄的案子而感到沮丧：“需要说明的是，在AB和SAB针对哈啤的争斗，这是一次恶意收购。在这个交易过程中，嘉诚集团没有出任任何一方的财务顾问，所以嘉诚集团不是这个交易中的任何一方。因为两边都是嘉诚集团的客户，由于这个利益冲突，嘉诚集团就要放弃这个事情。嘉诚集团不会为了钱而帮助一方去做损害另一方的事情，这是嘉诚集团作为投行的基本的操守。”

当然，犹如硬币的两面，忠诚是“安静”的背面，而勇敢则是“激情”的正面——“投资银行是冒险者的游戏，如果连一点风险都不肯承担，又怎么可能获得客户的信任，又怎么可能成功呢?”徐嘉文对投资银行的生涯如是理解。

2003年11月21日，物美集团上市一事终成正果，而嘉诚则是这次上市的全球协调人、惟一建账人兼牵头经办人。

“从4月到11月，我都在为这个案子而奔波。”徐嘉文轻描淡写道。

在华跨国企业反思在华战略 篇3

外媒称,中国经济放缓正迫使跨国企业把中国经济看成更像是一个发达市场,不再为了增长而猛冲,反而专注于优质业务,或藉由投资员工来改善生产力。

据路透社11月6日报道,过去10年,中国多数时候是全球经济增长的主要推动力,好似上天送给大型国际公司的礼物。这些公司因别处经济困顿而需要增加收益。

报道称,如今中国正试图重新平衡经济,朝着“新常态”发展。由于中国经济增长进入一代人以来的低谷时期,本季度已有不少企业指称中国是其收入黯淡的原因。

福特汽车中国公司首席执行官罗礼祥在最近于上海举行的业务会议上说:“我们已进入新阶段,较低增长的新常态,这改变了业务动能,并改变了展望。”

最近几周,从奢侈品零售商博柏利到百胜集团、美国国际商用机器公司(IBM)及日本机器人生产商安川电机等公司,纷纷把销售疲软和预期下调的矛头指向中国需求疲软。

10月公布的经济数据还显示,日本出口增长大幅放缓,韩国出口下滑,而且也被归咎于中国经济放缓。

建筑业和采矿业等领域的企业受创最重。重型设备制造商卡特彼勒计划削减资本支出并裁撤约1万个岗位。工业企业巨头美国联合技术公司则表示,其在中国的业务明年将下滑多达15%。

在新世纪的第一个十年,中国经济保持了两位数增速,吸引外资企业蜂拥进入中国市场,那个时代可能一去不复返了。随着中国政府努力引导经济脱离出口和投资引领的增长模式,各个企业必须重新评估自己的战略。

服务业是近期少有的经济亮点之一

美国盖璞公司(GAP)大中华区总经理阿宾塔·马利克被问及总公司的讯息有何变化时说:“总的来说,可能从‘冲、冲、冲,增长、增长、增长’变为‘情况变得越来越复杂’。”

一些企业的反应是,增加研发投资,以迎合中国消费者日趋复杂的需求。

“我们已重新规划产品,并在创新和改造方面投入了很多,就像在欧洲市场那样。”全球最大包装食品公司——雀巢的首席执行官保罗·比尔克对记者说。此前,该公司曾在10月中旬警告,今年恐无法达到其长期增长目标。

中国政府估计中国这个庞大市场的消费潜能仍只释放了一半。问题是,消费者尚未填补工业需求下滑所留下的空白。

瑞士工程集团ABB公司首席执行官史毕福称:“消费者支出迅速增长尚未弥补传统工业投资下滑造成的影响。”前不久,该公司公布第三季度净利和营收下滑。

随着中国消费人群年龄、财富和见识的增加,医疗保健行业将成为一个充满潜力的领域。

通用电气首席财务官杰夫·伯恩斯坦在10月提到公司旗下医疗保健科技业务时称:“基本面没有改变。中国仍有15亿人口。他们仍在建造医院。中国民间市场以每季度15%~20%的速度增长。”

瑞士罗氏(制药)公司第三季度在中国的销售逆势增长。它表示,作为公司支柱的癌症药物市场增长强劲,抵销了老旧药品面临非专利药竞争而出现的销量下滑。

该公司负责药物的主管丹·奥戴称:“我们所见的真实情况是,我们公司那些刚开始接触到中国患者的战略产品成长得非常良好,总体来说呈两位数增长。”

汽车销量平平已促使宝马等全球汽车生产商加强培训计划,训练经销商如何从汽车金融、修理及保险中使收益最大化。此前这些经销商的多数收益来自新车销售。

服务业是近期少有的经济亮点之一,民间调查显示,10月中国服务业以三个月来的最快速度扩张。

史毕福称,公司已新开一家服务中心,专供零配件及维护,并提供油气、化学、公用事业、金属、运输及基建行业的咨询服务。

报道称,他说:“站在历史的角度看,客户并未严重脱离服务业,我们正努力推动服务。”

跨国公司在华投资战略和应对策略 篇4

跨国公司在华投资战略的调整

跨国公司在华投资战略的调整并不是偶然的，随着中国融入经济全球化进程的不断加快，中国投资政策环境的改善以及对独资、并购等限制的减少，跨国公司对如何在中国市场经营越来越有经验，并且已经开始把中国作为其全球战略体系中的一个重要环节。因此，跨国公司在华进行投资战略调整是一种必然的趋势。总体来看，这种调整主要表现在以下几个方面。

1.跨国公司在华投资行业结构的变化

跨国公司在华实际投资行业中，在制造业的投资发生了很大变化，其在总投资中的占比不断下降，尤其是2005年以后，每年实际得到的投资绝对额在2007年前一直在减少，但金融危机发生后却大幅反弹。由此可见，中国传统制造业对跨国公司在华的投资吸引力在下降，尽管金融危机减缓了这一趋势，但跨国公司在中国投资总额增长的情况下，制造业所获投资相对值减少已成为一种必然。与之相反的是，批发零售业、租赁和商务服务业增长势头明显，尤其是金融危机后，这两个行业吸引跨国公司投资金额急剧上升。另外两个非常值得关注的行业是信息传输、计算机服务和软件业及科学研究、技术服务和地质勘查业，这两个行业作为新兴高技术行业受到了外资的特别青睐。

2.跨国公司在华投资方式的变化

跨国公司在华投资方式是多样的，主要有独资、合资、合作等方式，近年来跨国公司不断更新在华的投资方式。其中一个很明显的趋势是跨国公司为了增强对在华投资企业的控制力度，通过调整股权结构、利用增资扩股、收购与兼并等方式促进合资企业股权结构的独资化。同时，跨国公司地区总部和投资性公司数量也在不断增加，单就上海市来说，其作为中国改革开放的桥头堡，是大多数跨国公司在华投资的首选之地。004年以来在上海扎根的跨国公司地区总部和投资性公司增长显著，越来越多的跨国公司地区总部和投资性公司落户上海，是跨国公司为了创造更好的运营环境的结果。金融危机的发生，加快了这些跨国巨头将结算、研发、物流、资金管理、共享服务、投资经营决策等高端业务向中国集中的步伐，促使其将管理性公司地区总部转型为投资性公司地区总部，投资性公司升级为国家级跨国公司地区总部，中国区总部升级为亚太区总部。在经营、人才本土化的同时，也正推动资本本土化。

3.跨国公司在华设立研究机构数量的增加

根据商务部的统计，跨国公司在中国内地设立的研发机构已经达到了1200多家。中国已经成为发展中国家吸引外资研发机构最多的国家之一，不但数量快速增加，现有研发机构的规模也在不断扩大，在全球研发体系中的战略地位也明显上升，反映了跨国公司对中国市场的重新认识和定位。尤其是金融危机发生后，中国经济的优异表现，使跨国公司更加急切地在中国建立起从研发、制造到销售的一条完整的价值链，从而建立起更具有优势的竞争地位。

从产业上看，跨国研发机构对中国的转移主要集中在高新技术领域，如计算机、信息通讯、电子、化工、汽车、生物医药和新材料等行业方面，在石油、建材等传统产业和技术密集型程度并不高的一般产业，跨国公司也开始建立技术研发机构。从区域看，跨国公司在中国设立的研发机构主要集中在北京、上海、广州、深圳、苏州等大城市。北京的跨国公司研发中心以IT业为主，其中尤以美国公司居多；化学、汽车、医药行业是上海跨国公司研发中心的主力，比重超过了50% ，且母国来自欧洲的公司超过了一半；广州、深圳则以通讯产业为主。从投资形式看，为了更好地控制技术外溢，跨国公司在中国设立的研发机构多以独资为主，少数与中国大学或科研机构联合建立研发机构。

跨国公司在华投资战略调整对中国产业发展的影响

跨国公司在华投资战略的调整对中国的影响是多方面的，众多现有的相关研究成果从产业角度来看，其影响可以具体表现在对产业结构和市场结构两个方面。这两个方面也与中国的工业化、市场化和国际化进程密切相关。

1.跨国公司战略调整对中国产业结构升级的影响

产业结构优化升级是实现资源有效配置的有效途径，是一国加快工业化进程的战略举措，同时也是工业化进程的重要标志。工业化程度提高，与其说是经济总量的扩张，不如说是产业结构的优化升级。国内外很多研究成果已经证明，跨国公司投资对东道主国家的三次产业结构的优化升级有重要的影响，外商直接投资能够促进中国产业结构的优化。同时，也正是近年来跨国公司不断增加对第三产业的投资，尤其是服务业方面的投资，为中国第三产业的发展注入了活力。因此可以说，跨国公司投资在加快中国工业化进程、促进中国产业结构优化升级过程中发挥了不可或缺的重要作用，但同时也应看到跨国公司投资在中国产业结构优化升级过程中的负面效应。第一，在资源配置效率和产业技术水平方面，由于跨国公司在华投资日益采取独资或控股的方式，使其越来越有能力强化对中国的技术封锁和技术壁垒。其采取的生产外包或再分包方式，通过非股权控制实现了技术分离和技术锁定，增强了跨国公司本身的核心竞争力和对中国产业与接包方企业的技术控制力度。由于中国一直实施“以市场换技术”的外资政策，使中国对跨国公司的技术转让和技术溢出过度依赖，严重忽视了中国自主创新能力的塑造。同时，由于引进技术后没有及时消化、吸收并进行升级，使市场出让后未换回技术的局面愈来愈严重。第二，虽然跨国公司在批发零售业、租赁和商务服务业、信息传输、计算机服务和软件业及科学研究、技术服务和地质勘查业等方面的投资正不断增加，但投资中工业、制造业占主体，尤其集中于劳动密集型的制造业和一般加工工业的局面仍未有根本改观，对中国急需大力发展的农业、基础设施和基础产业、高新技术产业的投资仍旧偏少，在一定程度上对中国大力推进的产业结构升级优化进程产生了很大的阻碍效应。

2.跨国公司战略调整对中国市场结构的影响

建立合理有效的市场结构是经济全球化条件下中国参与国际竞争的必然要求。跨国公司在华投资战略的调整，对中国市场结构的影响日益深刻。第一，提高了中国的规模经济水平和市场进入壁垒。跨国公司在华投资战略调整一个很重要的表现就是正逐渐加大在华的投资力度。跨国公司凭借其雄厚的资本实力，为了更充分地利用中国在资源、人力成本方面的优势，同时也为了在中国这一巨大市场中占据足够的市场份额，往往用大量的投资进行广告宣传、技术研发、新产品推广等活动。这些行为会产生大规模的内生沉淀支出，一方面会提高中国相应行业的最小规模经济水平；另一方面对潜在进入者也是一种威胁，提高了市场的进入壁垒。第二，对中国相应产业的市场集中度的影响。跨国公司在华投资对市场集中度的影响呈现出先降后升的二阶段特征：改革初期，跨国公司的在华投资主要是新建投资，直接增加了中国市场供给，在短期内降低了市场集中度。但从长期来看，由于跨国公司在生产规模、技术水平、品牌效应等方面具有明显的竞争优势，致使其能够快速挤占中国市场上原来由中小企业占据的市场份额，甚至开始垄断国内某些产品的生产。尤其是自2003年允许外资并购国内企业以来，并购国内企业成为跨国公司在华投资的主要方式。与此同时，跨国公司在中国行业市场占有率也在不断提高。根据国际警戒线标准，即外资企业总体市场占有率的警戒线为20%，一般行业市场占有率的警戒线为30%，核心关键行业市场占有率的警戒线为10%。在中国一些重要行业如通信设备、计算机等行业外资企业占比为80.18%、仪器仪表等行业的占比为60.14%，显然已形成市场垄断态势。

中国政府的制度安排与应对策略的选择

针对外资对国民经济的消极影响，在今天这个开放的经济系统中，政府应该通过不断完善宏观管理来进行疏导。我国加入WTO后，市场开放的深度和广度大大扩展，外资将逐渐渗透到我国国民经济的方方面面，只有积极调整有关政策、因势利导，在利用外资的同时，提高国内企业的竞争力，才能最大程度地实现“双赢”。

1.进一步优化跨国公司在华的投资环境

从这些年外商对华投资的增长态势看，外商对我国的投资环境的关注重点逐步从优惠政策转到法律执行、产业导向、技术标准等方面，对中国进一步健全法律制度、增强执法能力 和水平、提高监管制度的透明度等，提出了更高的要求。因此，当前应该主要从以下几个方面来改善投资环境。一是给予外商投资者国民待遇；二是结合在全国范围内开展的整顿和规范市场经济秩序工作，加大保护知识产权的执法力度，创造统开放、公平的市场环境。

2.加强外资政策的引导作用

针对跨国公司在我国投资策略的转变，我国的外资政策更要体现在以下几个方面的引导作用。一是要促进我国产业结构的调整和技术升级；二是要缩小我国地区间的差异，促进地区间平衡发展；三是要提高我国主导产业的配套能力；四是从对外开放格局的特点出发，实行产业差别政策。

3.大力推进自主创新，培育和发展产业的竞争优势

跨国公司在华投资战略的调整说明，市场换不来核心技术，并且随着跨国公司对技术溢出控制力度的加强，中国获得先进技术的难度越来越大。目前，中国产业发展面临最严重的问题是缺少自己的核心技术，产业发展仍旧处于对跨国公司的模仿依附阶段，要改变这一趋势，中国必须改变原有的贸易第一、工业其次、技术最后的经济政策，而以发展自身核心技术为重。这就要求政府一方面要在政策上加大对产业自主创新的支持力度；另一方面要采取支持创新的财政金融政策，大力发展风险创业投资，完善激励保障机制，提高自身的技术水平。

4.加强宏观管理，防止外资企业形成行业和市场垄断。

外资对我国某些行业及其主要产品市场的控制，一方面会造成中国市场竞争的加剧；另一方面，由于外资在劳动生产率、税收、产品价格、企业规模、效益及组织管理上具有一定的优势。因此，对国有企业和市场也带来了很强大的冲击。针对这一现状，我国政府要加强宏观管理，防止外资企业形成行业和市场的垄断。

汇丰银行在华本土化战略思考 篇5

在经济和金融的全球化以及中国加入世界贸易组织的背景下,本土化经营已成为金融国际化发展的必然。从2001年加入世界贸易组织并签订一系列相关协议开始,中国逐步取消了对外资银行办理外汇业务的地域和客户限制,外资银行可以对中资企业和中国居民开办外汇业务。2006 年12 月11 日,中国开始对外开放银行业市场,取消所有现存的对外资银行所有权、经营和设立形式的限制,允许外资银行对所有中国客户提供服务,允许外资银行设立同城营业网点,审批条件与中资银行相同。

在中国巨大市场的吸引下以及长久以来的居高不下的国民储蓄率和连续多年的高GDP增长率,外资银行纷纷把中国作为其跨国发展战略的最佳区域。然而截至2010 年,根据普华永道发表的调查报告,外资银行的市场占有额度已经连续三年下降,现今外资银行在中国金融市场的占有率仅为1.7%。外资银行有效的本土化策略是决定市场占有率的重要因素。汇丰银行作为本土化发展战略实施的成功典型,可以为当代外资银行提高自身竞争力、更好地适应中国宏观经济背景并较好的完成在中国的本土化发展提供宝贵的经验,对其本土化战略提供重要的理论支持和可行的策略指导。

一、汇丰银行SWOT分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势以及核心竞争力。其中,S代表strength(优势),W代表weakness(劣势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁)。SWOT分析,将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。SWOT方法自形成以来,广泛应用于企业战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。汇丰银行在中国进行了较为成功的本土化实践,其竞争力到底如何?该采取何种本土化战略?通过SWOT分析法,我们可以得到汇丰的竞争力分析结果,基于该结果,为下文分析外资银行的本土化战略提供依据。

(一)汇丰银行的优势

1.汇丰银行与其他外资银行相比的优势

(1)资金雄厚。香港上海汇丰银行有限公司于1865 年在香港和上海成立,是汇丰集团的创始成员和集团在亚太区的旗舰,汇丰集团是世界规模最大的银行及金融服务机构之一,在世界83 个国家和地区设有约10 000 个分支机构,在2008年的《银行家》排列世界银行第三位,具有雄厚的资金实力。

(2)网点广布。汇丰银行(中国)有限公司于2007 年4 月2 日正式开业,总行设于上海,是第一批在中国本地注册的外资法人银行。汇丰在中国内地的投资步伐和所取得的成就在外资银行中名列前茅,是在内地投资网点最多的外资银行。

(3)品牌度高。汇丰集团从成立开始就是一家海外银行,因此有着丰富的海外业务发展经验,又富有进取精神和国际化经营头脑,并善于适应当地环境,快速融入当地社会。汇丰银行成立之初正是依靠在中国的本土化战略才走上了快速扩张的道路,具有强烈的本土化意识和优良的本土化传统。

2.汇丰银行与中资银行相比的优势

(1)公司治理机制合理。汇丰银行具有良好的公司治理机制,健康的董事会和监事会,有效的激励约束机制,从而确保其决策行为的科学性。大部分中资银行改革滞后,银行法人治理结构不完善,组织体系运作效率不高。

(2)经营理念和管理方式先进。汇丰银行长期以来积累了先进的经营理念和管理方式。其经营理念是以客户为中心,以利润最大化为最终目标。基本不承担“政策性”服务功能,受中国宏观经济政策和行政干预的影响较小,故其能够采用市场化的、以利润为导向的管理方式,能够自主将资产投向有效益、有还贷能力的企业,并建立健全的财务指标体系和风险管理体系。而中资银行因体制原因,长期以来受行政干预较多,担负着多种社会功能,发展不健康,机制较为僵化,其目标往往具有强烈的政策导向性,或只是完成既定的存贷款任务。

(3)精通国际市场和惯例。汇丰银行的经营管理手段更符合国际规则,尤其是跨国银行集团,其触角更是遍及世界各地,对国际市场了如指掌,在参与国际竞争中得心应手。其国际市场筹资成本低,筹资能力较强。

(4)服务手段先进。汇丰银行在服务手段方面具有明显的优势,不仅拥有先进的管理信息系统,能以计算机网络为基础建立共享的客户档案库,对客户进行个性化服务,而且拥有遍及世界的机构网络体系,能实现国内外联行资金的自由划拨,可凭借快捷的资讯渠道为客户提供全球24 小时金融市场的跟踪服务。这种技术优势、服务手段的现代化及其派生的服务优势对中资银行构成强有力的挑战。

(5)业务范围综合性强。与中资银行相比,汇丰银行实行混业经营,集商业银行、投资银行、保险等功能于一身,其中间业务已经十分成熟。投资顾问、资产管理、个人理财等新兴业务正逐步成为其收入来源的主要部分,可以为不同层次的客户群体提供各种个性化服务,最终达到风险的分散和利润的平衡增长,这些优势是中资银行目前难以抗衡的。中资银行业务定位过于狭窄,现行体制下无法涉足信托业务、投行业务、基金业务、保险业务,盈利渠道单一,不良资产高;成本意识淡薄,市场竞争缺乏理性;创新能力弱;缺乏整体的长远发展规划,业务管理与市场营销缺乏有效手段和措施。

(二)汇丰银行的劣势

外资银行尽管有众多优势,但并非无懈可击,也存在一些竞争“短板”,比如业务过度扩张、机构庞大、规模报酬递减、劳动力成本趋高、风险控制复杂、文化冲突等,都在一定程度上削弱了其竞争力。作为一家外资银行,汇丰银行的劣势主要表现在以下几个方面:

(1)国内金融市场环境的限制。中国金融市场的特征,在一定程度上会限制外资银行优势的发挥。外资银行一般具有良好运行规范和规则,这在一个法律健全、制度完善的市场上是一种优势,但是在中国这个不完全成熟的市场上,外资银行却可能会因为品牌和自身规则限制其市场份额的扩张。

(2)产品与技术的本土化障碍。由于金融产品是一种社会产品,并非简单的技术产品,它的生存必须依赖于一定的社会土壤,必须适应于这种土壤本身特有的文化、法律、资本市场等环境。

(3)营业网点的局限。营业网点的局限性可称得上是汇丰银行在华开展业务的软肋。相对于中资银行遍布全国各地的相当规模的营业场所和服务网络,丰富的社会资源和对人民币强大的吸存能力,在吸收存款方面,汇丰银行无法与多数中资银行展开竞争。

(4)国情与文化沟壑。中资银行其对国情、文化的理解,几十年积累的人文关系都是汇丰银行难以逾越的。汇丰银行与中国企业及居民之间还需要建立文化上的相互认同关系。

(5)国际经济政治因素的制约。此外,由于国际经济政治等因素的影响,外资要比中资银行承担更多的风险,这些都约束了外资银行在国内的扩张速度。

(三)汇丰银行的机遇与威胁

1.机遇

国际间直接投资的快速增长、跨国公司海外经营的迅速发展、新业务领域的不断开辟、金融创新的不断发展等都为汇丰银行带来新的机遇。另外,在竞争日趋激烈、替代品成长迅速的形势下,汇丰银行开始享受国民待遇,在地域、客户、业务等方面的限制全部被取消,中资银行传统优势受到了强烈冲击,汇丰银行可以充分利用自身优势进一步扩展在中国的金融市场份额。

2.威胁

随着中国金融市场不断完善和对外开放,众多外资银行以及非银行金融机构发展迅速,银行间竞争更加激烈。中国进一步的改革开放,国民经济的持续高速增长,为中资银行的快速发展提供了优良的环境。随着中资银行不断吸取外资银行的经验,改进机制,提高效率,对金融创新的不断学习和自身金融创新的不断发展使得外资银行的产品优势变弱。

二、汇丰银行本土化战略的启示

随着市场的拓展和业务范围的不断扩大,外资银行今后必将加快推进自身的本土化进程,这个进程将主要通过与当地的金融机构开展合作,根据本地实际情况进行业务拓展、客户定位、人才招揽和金融创新。在具体实践中,就是要积极开展合作本土化、业务本土化、客户本土化、人才本土化和金融创新本土化,以实现本土化策略的预期目标。

(一)本土化战略目标的制定

外资银行在制定本土化战略和在具体的东道国实施本土化战略前,要对公司的生产能力、市场营销、管理水平、资源供给、研发能力和财务状况等做出整体评价的基础上,分析自身的优劣势,从而判断是否能实现确定的战略目标。外资银行可结合网点拓展目标、业务目标及盈利目标来设立具体本土化战略目标。

(二)本土化战略任务的实施

1.合作本土化

(1)政府层面。外资银行要注重加强与政府高层及相关职能部门的本土化合作。目前,政府仍然主导着经济,掌握着重要资源的分配权。地方政府对于外资银行的本土化发展所带动经济增长抱有很大期待。相互间的合作与沟通,将有利于外资银行及时了解政府的所想所为,政府也可以依据外资银行的业务特点和风险偏好,推荐优质项目。

(2)同业层面。外资银行要加强与同业的本土化合作。中资金融机构在长期经营中积累形成的相对广泛的分支机构网络、雄厚的客户基础和对于本地市场的了解,使得中资金融机构相对于外资银行来说有独特的优势,与中资金融机构建立良好的合作关系成为外资银行本土化经营的重要基础。

2.业务本土化

外资银行的主要业务基本分为两大块:个人业务和企业金融机构服务。个人业务主要为个人客户提供存款、贷款和投资理财服务等。企业银行业务包括项目融资、短期贷款、财务风险管理以及贸易服务等。外资银行开展业务要结合当地的实际情况以实现本土化。具体提出三点建议:第一,根据当地产业政策和产业布局,抓住地方的优势行业和重点企业,大力拓展公司业务;第二,对处于成长中后期的中小企业提供特色服务;第三,对政府利用国外贷款的风险敞口进行风险管理。

3.客户本土化

(1)客户定位。中国加入WTO之后,银行业面临的首要挑战就是对优质客户的争夺。国内银行,特别是五大国有商业银行,经过多年的发展,已经建立起了较为健全的银行服务网络,拥有了一大批中高端客户群。由于营业网点远不及中资银行,外资银行必须结合自己的优势,制定适应自己的个人业务开发模式,获得比较竞争优势。外资银行刚进入中国时,都没有任何客户基础,一切都得从零起步,客户本土化策略尤为重要。

外资银行应明确自己的客户定位,个人业务服务对象定位于什么样的客户群将决定了整个服务方式及流程。此外外资银行应该通过市场细分,把目标客户进行分类。外资银行想建立、培植自己的客户群,必须研究当地的本土客户结构,在市场细分的基础上进行客户定位,锁定目标客户。

(2)客户分类。第一类客户可以是具有专业的金融知识、收入较高而且稳定的外企或专业金融机构的高级管理人员以及在高等学府、研究机构中颇有成就的经济学领域的年轻学者。他们对宏观经济问题及利率、外汇市场变动都有自己独立、果断的判断,不会轻易受到别人的影响。因为事业相当成功,他们用作投资的资金相当充裕,不轻易地满足于一般的定期存款或保本投资的收益率,希望通过运用自己专业金融知识对市场做出预判而获得较高的风险溢价,属于风险偏好型投资者。

第二类客户包括企业家及高级经理人员、文艺界人士、商人等。他们是外资银行个人业务的客户主体,此类投资者的人数及存款金额约占总的储户人数及存款金额的80%。其资金实力比较雄厚,资金来源比较稳定,但是没有足够的时间、专业的投资知识和对外汇市场的独立判断,投资行为容易受到舆论及其他外界因素的影响,投资行为特征具有趋同性。这类客户大多属于风险稳健型投资者,既在乎本金的安全性,又在此基础上追求投资收益以获得财富最大化。如何吸引这类客户是外资银行私人银行业务发展的关键。外资银行应为他们制定详细的投资规划并适时地推出适合他们的投资产品,配备客户经理为其负责,提供专业的理财咨询服务。

第三类客户一般可以是年纪比较大,资金主要是来自自身长期储蓄积累,或者是家庭子女所给的赡养费。投资者对这部分资金的使用需求较小,大多情况下存放在银行,并不用作其他投资。投资者的心理底线是投资产品必须保证本金的完整,比较看重投资收益率,并不十分看重资余的流动性,属于风险厌恶型投资者。针对这部分顾客的特点,外资银行可以定期推出适合这些投资者的保本型投资产品,以保证在资金安全的基础上获得正收益,满足此类投资者的投资需求。

(3)专业服务。银行要配备专门的客户主任为卓越理财客人提供理财规划及建议。客人每次到银行处理账户事项,都由这位固定的客户主任为其办理。虽然中资银行也在大力培养客户经理为客户提供专业服务,相对外资而言,其客户经理的素质和业务水平还有不小的差距,特别是在国际金融市场方面更是不能相提并论。因此外资银行可以定位于高端市场,通过其专业的理财队伍为高端客户提供最优质的服务,这是外资银行开展本土化个人业务的立足点。

4.人才本土化

人才本土化通常被定义为在跨国公司中由东道国人才替代外方人员的职位的过程。从这个定义出发,人才本土化程度可以用以下三个指标来衡量。第一,由当地人才替代的外方人员的数量和所需的时间。第二,接替外方人员的那些当地人才的业绩表现。第三,接替外方人员的那些当地人才对公司的忠诚度和离职率。如果当地人才在接受公司的培养后“跳槽”,公司的人才本土化努力应该说是无效或者失败的。

结语

外资银行为了分享中国经济高速成长的机会而加大对华投资力度,既是中国对外开放的表现,同时也促进了中国的对外开放和开放经济体制的建设。在经济和金融的全球化以及中国己经加入世界贸易组织的背景下,外资银行本土化经营己成为金融国际化发展的必然。

外资银行应针对中国的宏观经济环境、金融行业环境、产业发展趋势以及跨国公司状况,从合作、业务、客户、人力资源和金融创新这五个方面的本土化策略入手,制定目标并做出总体战略构思。对于东道国,外资银行的进入,有利于促进本地金融体系的完善以及信贷市场、外汇市场和证券市场的发展;有利于促使本地银行的经营管理层转变经营观念和管理方式,提高经济效益;有利于促进当地经济增长,带动收入的增加;有利于拓宽融资渠道,拓展贷款方式。

作为一家利润主导型的商业银行,汇丰银行根据不同时期和地区不同的经营环境,及时调整自己的业务重点,以适应形势的变化。它积极采取本土化战略,将竞争性经营与防守性经营结合起来,努力开拓各种对华业务,以各种方式进入中国的金融市场,快速扩大在华市场份额。同时,又要在与其他在华外资银行和华资金融机构的竞争中,稳固已经取得的利益和业务,并在此基础上谋求进一步的发展。汇丰银行作为本土化发展战略实施的成功典型,可以为当代银行提高自身竞争力提供良好的借鉴,对其发展过程中实施的本土化经营战略的研究有非常重要的理论意义与实践价值。

摘要：作为一家利润主导型的商业银行,汇丰银行根据不同的经营环境,及时调整自己的业务重点,积极采取本土化战略,将竞争性经营与防守性经营结合起来,努力开拓各种对华业务,以各种方式进入中国的金融市场,快速扩大在华市场份额。同时,又要在与其他在华外资银行和华资金融机构的竞争中,稳固已经取得的利益和业务,并在此基础上谋求进一步的发展。汇丰银行作为本土化发展战略实施的成功典型,可以为当代银行提高自身竞争力提供良好的借鉴,对其发展过程中实施的本土化经营战略的研究有非常重要的理论意义与实践价值。

在华战略调整 篇6

1 外资银行在华发展现状

随着我国金融体制改革的逐步推进, 外资银行监管的相关条例也有所放宽, 如放松外资银行开设分行的限制以及人民币业务牌照的管理规定放开等。存款利率市场化的前提是要设立存款保险这一险种, 这是实现利率市场化的步骤之一。随着中国利率市场化、人民币国际化的不断推进, 外资银行的优势将逐渐凸显。过去外资银行与中资银行的竞争中, 网点布局一直不占优势, 但随着移动金融、互联网金融的快速发展, 网点优势将弱化, 外资银行有望在这个过程中寻得有利发展机遇[1]。

外资银行自进入中国后, 在资产质量、流动性、盈利能力和资本充足方面都表现稳健且愈发良好。截至2014年底, 外资银行在我国27个省份69个城市设立了38家外商独资银行 (下设296家分行) 、2家合资银行 (下设3家分行) 、97家外资银行分行、182家代表处, 营业网达1000家, 资产总额达2.79万亿元, 是2001年我国刚加入WTO时的6.98倍, 年均增幅达到50%。表1为2016年第一季度商业银行主要指标分机构类情况表 (法人) 。可见外资银行不良贷款率、资本充足率、资产利润率在本季度情况相对良好。

注:表格数据来源于中国银行监督管理委员会官方网站

2 外资银行在华竞争环境分析

环境竞争力反映的是银行外部环境对其竞争力的影响, 外资银行的业务组合以及发展战略与其所面临的环境竞争力密切相关。本文主要将其分为外部环境和内部环境来进行分析。分析外资银行的竞争环境, 是为更好地认识外资银行在中国的发展背景[2], 把握好外资银行的发展机遇和挑战, 为外资银行SWOT分析以及竞争策略分析做好铺垫。

2.1 外部环境。

本文将外部环境划分为以下三个方面。

(1) 监管环境。外资银行在经营范围方面同中资银行一样可从事各种人民币业务, 其管理机制灵活, 在外汇存贷业务上处于更有利的位置。银行监管法规规定中资银行不能混业经营, 必须明确划分业务范围, 但对外资银行则无此要求。外资银行的业务种类可集保险、商业银行、投资、证券于一身, 使得外资银行能够灵活开展并组合其业务服务, 提供各类个性化完善的业务产品, 以满足和客户的个性化需求。

(2) 税收环境。所得税和营业税在税收方面对外资银行的影响是最大的, 在实施全面营改增之前, 金融系统仍属于缴纳营业税的范畴。对于所得税, 不同于中资银行, 外资银行适用于全国人大制定的《外商投资企业和外国企业所得税法》, 其与中资银行在所得税税制上存在较大差异。第一, 二者适用税率不同, 外资银行由于享有税率优惠, 其适用税率一般低于中资银行。第二, 税前准予扣除的项目不一致, 外资银行税前扣除项目几乎都允许据实扣除, 不受税收法制扣除限额的限制。而中资银行税前扣除项目不能据实扣除, 受扣除限额的约束, 其应纳或可抵扣的部分必须相应调增或调减其应纳税所得额。第三, 税收优惠政策不一致, 由于国家对外资银行规定允许享受许多税收优惠政策, 使得外资银行的税负明显低于中资银行。外资银行不仅可以享受地区性税收优惠, 再投资时还可享受退税优惠, 比如外资银行在在企业所得税方面可享受20%的低税率优惠等。

(3) 市场环境。近年来, 中国中高层收入水平的人群逐渐扩大, 简单的存贷款业务已经不能满足这类客户的需求。因此, 对于善于设计个性化理财产品、能提供多种服务业务的外资银行来说无疑是个巨大市场。另外, 随互联网络的发展, 外资银行在全球建立的经营网络和专业的服务水平让外资银行处于优势地位。但拥有优质的客户群体是银行生存的重要因素, 如今中资银行在零售业务市场方面的发展明显优于外资银行, 有些外资银行由于缺乏网点支撑以及因零售市场对外资银行在一些业务方面设置的高门槛, 使外资银行在零售市场方面显得力不从心[3]。总之, 外资银行要想在中国市场环境中立足, 一定要找准自己的定位, 加强本土化经营。

2.2 内部环境

内部环境是指外资银行在经营发展过程中能够控制的因素, 是其发展经营的基础, 是制定相关战略的出发点。这里主要分析外资银行的资源和能力两方面。

(1) 资源。外资银行的资源可分为有形资源和无形资源。对于有形资源, 银行一般用财务报表来呈现, 是可见的、能用货币计量的一类资源, 能够从市场直接获得并用于参与市场竞争, 包括实物资产和金融资产[4];无形资源指根植于外资银行的发展历史, 长期积累下来、不易被辨识和量化的资产, 不能从市场上直接获得也不能用货币进行计量, 如技术资源和商誉资源, 但却能为银行创造价值且不易被竞争对手模仿和复制, 是银行竞争力的重要来源。

(2) 能力。资源本身不是竞争力和优势, 外资银行对资源的优化整合能力的强弱就是其本身的竞争力大小, 优化整合能力越强, 其对资源的整合效率越高, 凝结在产品中的价值就越大, 反之越小。外资银行的能力主要分为财务能力和营销能力。财务能力可用各项财务指标来反映, 例如资产收益率、所有者权益比率等;营销能力的强弱往往体现在外资银行自身开发的产品所具备的竞争力、外资银行开发新产品的能力以及内部组织管理的能力上, 与银行经营成败和发展直接相关。

3 外资银行在华发展经营策略分析

3.1 SWOT分析

(1) SO战略 (优势机遇) 。由对外资银行外部竞争环境的分析, 可见中国对外资银行业务限制方面实行的宽松政策, 外资银行在进入中国以后其业务需求量增长十分迅速, 使得外资银行需不断寻求提供更优质的业务服务, 也使其业务竞争力不断上升。

(2) WO战略 (劣势机遇) 。由于中国对外资银行存贷业务的限制, 导致外资银行吸收存款不足, 外资银行的大部分人民币资金需要从同业借入, 因而导致可能存在外资银行与客户亲近感不足和信息交换缺乏的问题[5], 导致一些客户在选择合作的时候容易偏向中资银行。

(3) SC战略 (优势挑战) 。外资银行在经营方式、业务创新能力、资产质量和盈利能力上相对于中资银行都有一定优势。经营方面, 由于外资银行不受混业经营的限制, 可以满足多种多样的业务需求, 争取更多的客户[6];业务创新能力方面, 外资银行移动金融、互联网金融快速发展, 使得它们在金融创新、衍生金融产品的方面飞速进步, 且始终处在领先地位, 在竞争中掌握了主动权。

(4) WC战略 (劣势挑战) 。外资银行在客户群体、营业网点以及政府支持方面都是不可避免的劣势[7]。政府偏向支持中资银行, 随着中资银行在本土发展优势的愈显, 必然会使得外资银行在某些业务上的承担劣势损失, 所以外资银行应充分考虑应对措施。

3.2 外资银行在华发展经营战略

(1) 根据自身特点选择不同的战略类型。我国外资银行在业务组合上相比中资银行拥有相对的自由, 其可以采取更多自由的竞争策略, 充分发挥自身优势, 展现不同的经营模式。外资银行可以与企业结合不同的战略, 例如将外资银行业务战略在整体上分为三种类型:主动型、稳健型、专业型[8]。银行希望取得较高的利润, 应将其主要业务方向定为批发和零售业, 例如渣打银行、汇丰银行以及花旗银行, 其业务发展较为全面, 是主动型银行的代表;银行若考虑较高的战略地位, 外资银行应该充分把握好中国的外商独资企业, 将其定位为主要目标客户, 因为外资银行在对外业务上具有先天优势, 外商独资企业是其重要的客户源。但是外资银行因进入中国较晚, 在零售和人民币业务上不占优势。比如日本银行, 以“客户跟随”为其发展战略, 属于稳健型发展的典例;再如纽约银行在中国的经营贸易结算业务和清算业务, 其业务范围主要集中于现金管理、全球托管和贸易融资, 不涉及存贷业务, 是专业型银行的典例。

(2) 拥有核心竞争力, 走特色化经营。继续提升本土化管理水平, 和中资银行一样, 共享国内经济发展的红利[9]。外资银行自进入中国, 都不断地做着努力, 要想在中国拥有更好的发展空间, 必须加强本土化的决策, 建立并壮大其本土化的建设团队, 才能使其推出的产品和服务更加符合中国市场的需求、更具本土经营的特色, 才能吸引中国的客户、更加贴近中国的市场。同时外资银行也要不断借鉴中资银行发展成功的经验, 以前人之路为鉴、取精去糟。外资银行尤其要注重其特色化经营, 拥有核心的竞争力才能更加稳健地立足于中国市场。同时, 监管机构要尽力支持外资银行的发展战略, 因外资银行业务相对自由灵活, 其个性化程度较高, 要尽量满足外资银行的个性化需求。

(3) 借助中资银行。允许外资银行以少数股权形式与中资银行战略合作是中国银行业开放和中资银行改革的一个重要举措[7]。例如, 花旗银行曾通过参股的方式与中资银行开展战略合作, 在一定时期内绕过了政治壁垒, 在本土与中资银行协同发展。如果外资银行不与本地银行进行战略合作, 而是在将来与已参与战略合作的外资银行竞争控股引资银行, 则将会失去竞争的机会[7]。如果外资银行与中资银行实施合作战略、开展共同业务、降低贷款交易成本, 则现有少数股权合作机制下对外资银行无法有效地起到激励的作用, 导致外资银行缺乏贡献自己努力的热情, 这既不利于外资银行也不利于整个本地信贷市场。

(4) 利用自身天然优势。外资银行应该充分利用人民币国际化趋势和跨境业务的优势, 抓住创造新利润的机会, 这是外资银行进入中国发展的先天优势。跨境贸易人民币结算、内保外贷、内存外贷、海外代付等业务在当今发展很快且需求量也愈发巨大, 外资银行应充分把握这一机遇做好本土化经营, 结合自身独有的优势抓住市场需求, 则其在中国的发展将会愈渐良好。

摘要：本文通过对外资银行在华发展状况的分析, 重点分析了外资银行在华竞争的环境, 从内部环境和外部环境两个方面分析了外资银行面对的竞争状况。其中, 外部环境主要介绍了监管环境、税收环境和市场环境;内部环境主要对资源和能力两方面进行探讨。最后通过SWOT分析外资银行在华发展面临的机遇挑战和优势劣势, 进而提出外资银行在华发展的竞争战略, 即根据自身特点选择不同的战略类型、拥有核心竞争力走特色化经营、借助中资银行、利用自身天然优势。

关键词：外资银行,竞争环境,SWOT分析,经营战略

参考文献

[1]郭震.东亚银行在中国的业务发展分析[D].对外经贸大学, 2011.

[2]张芳.外资银行在华发展战略研究[D].山东大学, 2013.

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[4]刘燕.外资银行在华发展战略及经营策略研究[D].中南民族大学, 2014.

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[7]邓光军.外资银行与中资银行的战略合作决策研究[J].管理科学学报, 2012 (7) .

[8]王睿.外资银行在华发展优劣势分析及战略选择[J].商情, 2013 (35) .

在华战略调整 篇7

提供实时、高效的计费系统

目前, 全球移动通信行业都面临着收入增长速度放缓的问题。电信网、广播电视网和互联网的融合发展, 不仅可以为用户提供话音、数据和广播电视等多种服务, 更为电信运营商提供了新的盈利增长点。然而, 在三网融合推进的过程中, 采用怎样的计费支撑系统成为了包括电信运营商在内各方关注的焦点之一。

三网融合的计费系统需要实现在单一计费平台上的计费、采集和结算功能。基于此需求, Convergys为电信运营商提供的BSS/OSS及CRM解决方案, 不仅能使运营商可以更充分地了解自己客户的需求, 针对不同的客户提供不同的套餐服务。同时, 还能及时完成对数据的进行采集和分析, 使运营商通过互动式客户服务获得更高的营收。

Convergys全球信息管理部门总裁Robert A.Lento向记者表示:“Convergys提供的计费系统软件能够支持三网合一之后的全服务在计费方面的需求。不管是电信、互联网、电视等基础业务, 还是三者之间的融合业务, 我们都可以通过打包的方式实现对不同类型业务的计费功能。”

欲联手本地集成商拓展中国市场

早在2008年, Convergys就与BMI Asia达成协议与上海宏讯软件公司合作加大拓展中国市场的力度。通过与BMI Asia进行股权交换将上海宏讯收归旗下, 用以扩大Convergys在中国的客户服务管理范围。

在谈到此次收购对Convergys影响时, Robert A.Lento谈到:“我们当时收购BMI Asia的时候主要是出于三点考虑。第一, 他们在某些领域的技术比较好, 可以帮助我们在全球获得更多的项目和合作;第二, 他们的一些研发成果成为了我们产品的有效补充, 可以促使我们的研发产品多元化, 并降低成本;第三, 我们想通过与这家上海本地的公司的合作扩展在中国的业务。”

在华战略调整 篇8

一般而言, 企业战略是指企业根据其外部环境及内部资源、能力情况, 为求得企业生存、超越对手和获得长期稳定的发展, 对企业发展目标、达成目标的途径和方法的一系列的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现, 是企业经营范围的科学规定, 同时又是制定规划的基础。现代企业战略概念在强调战略的计划性、全局性和整体性的同时, 更强调战略的应变性、竞争性和风险性。战略要素包括经营范围、竞争优势、资源配置等。通常将企业战略分成总体战略、竞争战略和职能战略三个层次, 表1所示。

第一种层次, 总体战略, 又称公司战略。

总体战略是企业最高层次的战略。它有两方面的含义:一方面它需要根据企业的目标, 选择企业可以竞争的经营领域;另一方面它需要确定在已选择的经营领域内采取何种发展方向, 包括稳定战略、发展战略和撤退战略三种形式。

第二种层次, 竞争战略, 又称业务战略。

它是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化, 主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。其内容一般由竞争方向 (市场及市场的细分) 、竞争对象 (竞争对手及其产品和服务) 、竞争目标及其实现途径 (如何获取竞争优势) 三个方面构成。竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和目标集中战略三种基本形式。

第三种层次, 职能战略, 又称职能层战略。

主要涉及企业内各职能部门, 如生产、营销、财务和人力资源等, 如何更好地为各级战略服务, 从而提高组织整体效率。传统上的职能战略包括市场战略、技术战略、产品战略和营销战略四种形式, 而近年来人力资源战略被提到了越来越重要的地位。比尔盖茨曾经就这么说过:如果把我们最优秀的20名员工拿走, 微软将变成一个无足轻重的公司。

因而, 战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分, 包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面, 如图2所示, 人力资源管理战略为从企业战略引导出之功能性战略:企业经营战略是企业为完成其企业目标努力方向的选择, 及资源分配重点取舍;而人力资源管理战略不独应与企业经营战略相结合, 亦为人力资源管理理念具体规范性的叙述。

简而言之, 人力资源战略应包括人力资源系统职能战略的规划和人力资源战略管理。而人力资源战略管理就是一系列旨在提供可持续人力资源能力的独特的、有价值的人力资源定位活动过程。人力资源战略的目标是人力资源增值和效能最大化。其意义就在于:

(1) 帮助企业营造更有凝聚力的企业文化, 吸引并留住人才;

(2) 通过有效的培训和发展体系, 为企业“塑才”;

(3) 通过绩效评估和激励机制, 结合有效的职涯发展引导来“用人”。

而如果说, 人力资源战略是方向性的把握, 是一种空想, 长远而需要减法;策略却是“衡外情, 量己力”, 是从属于战略的具体的动作, 是看准时机, 及时出牌, 是短促而复杂需要加法的。环境影响战略, 战略影响执行 (即策略) 。本文是将从职能战略/策略来透视整体发展战略, 以小见大地洞察快递巨头所采取的战略措施, 从而对当前的快递行业的发展提供前车之鉴。

二、快递业的迅猛发展

当今世界快递业的发展正在大刀阔斧地进行, 而其主要的特点包括:

(1) 兼并和收购是近年快递业发展的主题。实行收购和兼并是迅速扩大企业经营规模的有效途径, 因此世界快递业中各国邮政和跨国快递公司间收购股份的事件屡见不鲜。对传统邮政的挑战和改革令行业快速发展, 服务功能从单一功能向多功能一体化服务转化。各国均对邮政实行了改革, 或是将快递业务独立出来作为一个子公司, 或是积极与国际有实力的快递公司形成联盟;还有的实力较强的邮政大举收购国际性快递公司如德国邮政2003年收购DHL股份, 荷兰邮政1996年对TNT的收购。

(2) 竞争日益激烈。当今快递业在邮政改革和快递业发展的过程中, 直接的影响结果是使得各国快递业的市场集中度大大降低, 企业间的竞争比过去邮政独家经营时激烈得多。总体市场已经形成DHL、UPS、FedEx及TNT四足鼎立的局面, 但在局部市场, 竞争局面更加复杂、激烈。

(3) 信息化技术越来越被广泛应用于快递行业, 超强的网络一直是四大快递巨头的垄断优势, UPS及FedEx近年更是加大了对科技的投资力度, 希望由此形成在四大中的竞争优势。由于供应链管理理念的进一步深化, 快递涵盖内容也进一步扩大。

(4) 跨国快递公司纷纷瞄准中国市场。TNT、UPS、DHL及FedEx以合资或独资身份的方式打入中国市场, 一直占据着中国国际快递市场重要的位置。近年更是扩大投资并以高增长速度涉足国内业务。

2009年, 快递巨头在世界500强的排名如下:DHL的母公司德国邮政更是排在了55位, UPS:143, Fedex:200, 而TNT已经跌出了榜单。跨国快递公司在中国一统天下, 国际快递市场份额占绝对优势。一个清楚的事实是, 受到资金、技术、人才等条件的限制, 包括EMS在内的中国国内的快递行业在国际航线上很难与国际快递巨头们处在同一竞争线上。

三、快递巨头的人力资源战略

从这些快递巨头在中国的发展史中, 不难发现在人力资源战略及其实施策略上的一些类似的特点:

(1) 在引进国外先进人才理念的同时, 重视人才的本土化, 但本土化程度有差异, 对企业文化的认同是重要的考量因素。

DHL与中外运合资的中国公司 (中外运敦豪) 在中国的管理层中, 90%以上都是本地人才;联邦快递公司大约65%的总监和管理人员也都是本地人, 2000多的员工中, 98%～99%也都是本土的;UPS在亚太地区的管理人员也只有不到2%是美国人;而TNT在中国的150位高级管理和业务人员中, 有一半聘用的是中国本土人才。在招聘员工时, 首先注重的并不是应聘者的物流背景, 而是应聘者为人是否正直、诚实可信, 是否有团队合作精神, 是否能够贯彻“客户为先”的服务理念。联邦快递和中外运敦豪同时指出, 良好的英语沟通能力和国际视野, 也是公司比较看重的两方面, 因为不管招收什么员工, 包括普通的递送员, 都不能排除以后将会晋升为公司经理的可能;

(2) 企业培训是企业人力资源开发战略的重要组成部分, 都有为员工描绘清晰的职业发展路径。

企业培训已经成为提升企业核心竞争力的一条重要途径, 为了弥补员工物流背景的不足, 四大国际快递公司都非常重视对新进员工的培训;

而从战略出发, 各个公司的具体策略又是各有特色的。下文试图对四大快递巨头公司的人力资源策略的运用特点进行较为具体的分析, 试图洞察出其中深藏在现象之下的某些本质特点。

①DHL (中外运敦豪)

递送卓越品质, 成就客户心愿, 培养开阔胸襟, 工作要事为先, 勇于开拓创新, 恪守诚信为本, 履行社会职责是公司的文化宣言。DHL (中外运敦豪) 在中国的99%的管理人员都已本地化, 内部晋升是主要手段, 管理岗位60%多的人员属于内部晋升也体现了这一文化的主旨。

在进入中国的十余年间, 网络的铺还是DHL在中国的主要竞争战略, 因此, 每年都招聘大量的高校毕业生, 而且都是选当中的优秀人才。进入竞争日益激烈的阶段, DHL开始从竞争对手引入高端人才, 以实现短平快效果。DHL在中国的招聘策略, 令其一直拥有人力资源市场上最优质的部分, 也在客户中树立了高端的品牌形象, 为其迅速发展打下了坚实的基础。

DHL (中外运敦豪) 有号称中国物流行业培训中心的美称, 在过去的十余年间, DHL在培训, 特别是一线销售培训上, 耗费大量的投资。DHL专门将销售培训与发展体系从人力资源体系中分离出来, 放入销售体系中以支持一线销售人员的培训。亚太区域总部派出专业的培训导师, 帮助中国进行培训。平均每年每名员工接受超过50个小时的培训时间。但近年这一趋势也发生了变化, 培训的投资从一线人员转向了关键岗位和高绩效人员。管理层也在关注培训的投资回报率了。DHL在2005年在中国上海, 成立了大中华地区物流管理学院, 关注于大中华地区, 特别是中国中高层管理人员的培训。

中外运敦豪 (DHL) 员工拥有良好的福利待遇, 加上组织架构不断延伸和扩大而带来的内部晋升机会, 其主动流失率是很低的。

这些特点, 无不透视着DHL在中国的发展战略选择:合资和本土化。DHL与中外运集团签署的是五十年不变的合作协议, 依附于外运集团在中国的网络来开支散叶。中外双方的合作模式是DHL提供网络和管理理念等软件, 中方提供人员并实施管理。目前, 在中国服务网点最多的国际快递公司就是DHL, 在过去的二十年里, 中外运敦豪设立了73个服务网点和7000名员工在从事DHL的快递业务, 甚至在世界之巅的西藏也在2006年11月, 成立了其分公司。这跟DHL一贯的网络先行的竞争战略是吻合的。由于进入市场早, 网点覆盖多, 在过去的二十年中, 中外运敦豪 (DHL) 一直占领着中国快递市场的头把交椅。

但在这一过程中, 也出现一些问题, 例如管理者素质和中西文化冲突等。中外运敦豪 (DHL) 的各服务网点在成立之初, 总经理的人选基本都是当地的外运人员。旧国企的管理风格与西方管理理念的碰撞, 在所难免。所以, DHL把物流管理学院设在中国也是出于这一考虑, 希望能将DHL管理理念进行统一。

在员工激励机制方面, DHL中国的销售人员业绩考核只考量本地收入, 对于境外收入业务, 只在公司层面上做成本返还, 因此DHL中国的本地业务发展是大大强于出口到付业务的。但过于关注本地业务, 也会为全球整体运营带来一些负面的影响, 例如内部恶性竞争带来的利润损失。

随着中国市场竞争的日益白热化, 特别在金融危机的影响下, 成本越来越被客户所重视。作为市场领导者, 人力资源的成本高企, 反而成为了成本劣势。中外运敦豪在2009年开始进行组织架构的调整, 撤销各分支机构的财务部, 成立全国账单处理中心, 设置在劳动力成本更为低的西南地区;将分支机构的人力资源部门集中到总部, 撤销三大区域办公室, 目前还在探讨如何将收派功能通过外包形式降低成本……

②UPS

1988年, UPS (美国联合包裹) 与中国外运集团合作进入中国市场, 但UPS的合资经营道路却不象DHL那样顺利。在2005年前, 在中国只有21家合资分支机构。2005年, UPS高调宣布1亿美金买断经营权, 接着, 除了一线的作业人员, 大多数的人员都被更新换代。从这一侧面, 也映射了对于DHL在中国遇到的文化差异问题, UPS的处理更加决断。UPS中国的高层管理人员, 基本由国外人员担任。UPS对本地的物流管理人力资源并不信任, 这也是UPS强调自我控制的文化氛围体现。

UPS的企业文化是“携手工作就能成功”, 一是强调了团队精神的重要, 二是相互帮助, 相互信任。为实现公司的企业文化, 有各种具体的措施保障。

UPS给员工几乎无风险的“冒险”机会, 鼓励员工去冒一定的风险, 而一个管理层人员到一个陌生的岗位对公司的负面影响也会被降到最小, 因为每到一个新岗位的人都会得到非常细致的岗位说明书, 而且原来的团队也会给他最大的帮助。

UPS几乎对每个员工都会有一个关于其职业成长道路的规划, 特别是对管理层人员, 公司会根据其在一到两年间的任职情况作出下一个阶段职业规划。

UPS不惜血本与精力来挖掘每个员工的潜力。因为内部缜密的培训和职业规划制度, 在UPS很少有高层的“空降兵”出现。截止目前, UPS已经拥有35.7万人的员工队伍。

UPS的销售人员激励工资除了考核本地业务以外, 还考核收入归境外的到付业务。这种人员激励, 体现的是UPS以进带出的竞争战略。

③FedEx (美国联邦快递)

2006年1月24日, 一桩悬疑已久的收购案终于浮出水面。继UPS (美国联合包裹) 之后, FedEx (美国联邦快递) , 斥资4亿美元巨资告别了昔日的合作伙伴大田集团实现独资, 并将大田集团经营国际快递和国内快递的所有资产、以及大田集团拥有的50%股份纳入旗下。

FedEx全球拥有超过24万员工。在管理这支庞大的、来自不同的文化背景员工队伍时, 考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍, 因此在中国境外管理人员使用上比UPS更甚, 大多数的中层管理以上人员, 都并非本地晋升。同时, 从招聘战略角度来说, FedEx长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响, 它使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。联邦亚太区总裁陈嘉良讲过, 联邦快递在中国的发展遇到最大的问题是严重缺乏合格的经理人。传统中国院校培养出来的人才基本难达到世界知名企业的要求。那种具有高度职业素养, 了解行业, 优秀的职业经理人更是难以寻找。市场上优秀经理人的缺乏更加坚定了联邦快递对公司内部人才的选拔和完善自我培养机制。FedEx还抗拒吸收其他竞争对手外流人员, 以尽可能地避免文化冲突。FedEx认为其他竞争对手在中国的合资发展路径并不成功。他们一直坚持的独资, 才是竞争的最根本武器。

从公司价值观角度来说, “员工-服务-利润” (P-S-P) 的本质是平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限” (No limits on career progression) 和“内部提拔” (Promotion From Within) 是联邦管理战略的两大方面, 它们与“员工-服务-利润”理念结合为一体。“员工-服务-利润”哲学从真正意义上将员工团结在了一起, 保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。

FedEx拥有一个发展员工, 使员工实现最高潜能的优良传统。提供员工“终身学习环境”, 鼓励他们获得职业的进步, 并提供员工大量的培训机会。培训生的发展计划:比如“金子计划”, GOLD代表成长 (Growth) 、机会 (Opportunity) 、领导力 (Leadership) 和发展 (Development) 。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。

FedEx提供给员工如此之多的培训内容, 使员工每年获得大约50个小时的培训, 管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。

与UPS一样, FedEx实施的也是以进带出的竞争策略, 而且关注于航线等硬件的投资和建设。FedEx的这条路, 与DHL是截然不同的, 直到最近几年, 中国开放了快递独资权限后, FedEx的优势才慢慢显示出来。在金融危机之前, 在中国的部分城市, FedEx和DHL的市场份额基本持平, 在客户满意度的某些方面, 甚至超过了DHL。

从以上对联邦人力资源分析可以看出:联邦在招聘上挑选适合企业发展的员工, 通过完善的培训制度, 严谨的晋升机制和强有力的公司文化凝聚力挑选出适合企业发展的人材。

④TNT (荷兰天地)

2004年起, TNT加快了在华投资的步伐。2004年9月, TNT将总部从北京迁到了上海。与其说这是一简单的搬家, 不如说是TNT在中国一个新发展阶段的开始。2004年9月20日, 独资公司荷皇天地 (中国) 投资有限公司 (简称TNT中国) 正式成立。这也是外资快递公司在华成立的第一家独资公司。TNT中国将作为TNT在中国的总部, 监控TNT在华的合资公司的业务。2005年11月, 国际快递公司将被获准在中国市场真正独资经营。目前TNT的发展, 依靠的是中国邮政。除TNT品牌外, TNT麾下还有皇家TPG邮政品牌, 这也使得TNT相信, 他们和中国邮政之间有天然的合作基础。从1999年起, TNT就利用国外网络, 把中国邮政的快递送到国外。中国邮政的国际快递通常是靠万国邮联的渠道投送, 在万国邮联不能到达的地区, 就得借道TNT。也有传言认为中国邮政是导致TNT与中外运分手的“第三者”。但最重要的, 还是邮政在中国拥有的最大的快递网络的吸引力作祟。

TNT在中国的发展与其人力资源策略也是一致的。TNT中, 接纳了很多其他快递公司的流失人员, 这跟他市场跟随者的定位是一致的。

“一位客户被一堵高墙挡住了去路, 一些身穿桔红色衣服的员工搭成一座人墙, 帮助客户成功翻越高墙。”这是TNT公司一则广为人知的创意广告。TNT希望借此广告表达两个理念:对外服务客户、让客户满意;对内则表示TNT的成功要依靠员工共同努力。要让员工“快乐工作”, 企业需要具备四大要素:企业要有优秀的领导者, 在员工中形成号召力与向心力;要制定正确的业务发展战略, 指引员工顺利完成业务目标;要形成良好的企业文化, 为员工创造开放的沟通环境, 使员工充分发挥个人能力与才华;完善人力资源管理系统, 通过薪酬体系、教育培训等措施帮助员工寻找、实现自身价值。除了运用形式多样的沟通方式加强凝聚力外, TNT还通过各种培训落实自己的人才战略。过去的一年中, TNT中国在培训上的投入达到上千万元, 每名员工平均接受7至8天的培训。此外, TNT还设立了“青年人才项目”、“海外培训项目”, 内容包括中国大学生实习、跨国员工交流和实践等计划。2006年7月, TNT从300名报名者中挑选出10名中国大学生, 启动其“青年人才项目”的大学生实习活动, 他们中的7名前往荷兰TNT总部, 3人飞向英国TNT分部, 在那里进行3个月的实习与培训;TNT希望以此吸引有志于到TNT工作的学生, 也让公司员工了解企业的长远人才战略。

TNT意欲搭建桔红色人墙, 实践人才资源战略。在TNT人眼中, 桔红色是年轻、活力、完美、明亮、激情的象征, 它代表了TNT公司的特色。如今在中国, TNT的桔红色员工已经迅速扩展至4500人。

四、结论

战略执行必须依靠的是人, 因此对人力资源的良好运用, 才是企业制胜的关键!从人力资源战略的定位而采取不同策略的具体实施, 各企业通过创建富有特色的企业文化, 完善调整良好的薪酬体系, 建立完善的培训系统, 从而吸引住人才, 用好人才, 才能达到企业的经营目标。

从四大快递巨头公司所采取的具体人力资源策略中, 通过建立雇佣标准, 因而影响组织中雇员的类型;与战略目标相一致的培训体系决定雇员的技术与能力;信息分享方式直接影响雇员的知识及对企业经营与竞争挑战的理解;评估体系界定雇员应被强化的特征或行为;提升方式决定谁能上升到掌握权力的位置;控制系统通过政策、手续及批准权力设立雇员的行动界限;而薪酬体系能起到激励作用, 雇员们会做那些使自己收入增加的事情。薪酬体系通过加强产生雇员收入的行为来引导雇员的努力方向, 并通过传达企业优先发展方向起到交流、沟通的作用, 很明显对组织文化产生有力影响。可以说, 正是在确立了战略性的人力资源管理体系, 四大巨头公司才能得以在中国蒸蒸日上。

无论是“DHL与中外运50年不变”;还是TNT预示着要把陆路运输网络做大做强的“华宇物流收购案”、出售“合同物流” (为企业量身定做的物流解决方案) ;抑或UPS、FedEx通过中国的“天空开放”占领更大的空中网络资源的竞赛, 快递巨头们在华的具体发展策略出现了越来越大的差异。结合以上人力资源发展战略的侧面, 我们可以总结出来这几家快递巨头的在华战略发展的轨迹和未来走向:

DHL, 以合资和本地化作为一贯方针, 依附于外运网点铺设自己的战略据点, 利用人海战术和关系营效获得了较大的市场份额。企业成长初期配合使用的撇脂战略, 为企业带来了可观的利润。随着规模的扩大和竞争的牙力, 管理效率越来越被重视。从DHL已经开始的组织架构调整看来, 成本控制将成为竞争战略之一, 同时也显露出选择的是偏于保守的维持型总体战略的端倪。

FedEx和UPS已经选择走独资这条路, 并且强化控制权, 强调利润率。由于之前在中国的发展落后于DHL, 因此他们的竞争战略将关注于更有回报的细分市场, 走差异化竞争战略, 总体属于进攻性的发展战略。Fedex对于中国国内业务的期望, 和广州亚太物流中心的定位, 预示着在中国的竞争, Fedex的后劲更足些。

金融危机影响下, TNT成为四大在中国最为受益的一方。大量从DHL、UPS流失的人员, 增强了TNT中国的软实力。这让TNT, 从原来的跟随者战略, 开始向差异化方向发展。从2008年起, TNT开始谋划打通中北亚和南亚的大陆桥, 虽然目前还没看见效果, 但也透露出来TNT不甘心居于人后的野心。

市场环境瞬息万变。在资源稀缺性的前提下, 可以预期的是, 兼并和整合, 会是中国市场未来3-5年的大趋势。对于细分市场中高端市场的争夺, 市场上高素质的物流专业人才和管理人才, 会是未来快递行业争夺的目标。而国内业务, 可能是四大快递巨头最后的决战地。

在华战略调整 篇9

一、跨国公司在华本土化战略的成本因素

跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看, 在资源与劳动力丰富的国家和地区, 其资源成本会比其他地区的低 (黄水灵, 2005) , 如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性, 即倾向于劳动力成本较低的区位 (雅马瓦基, 1993) ;除企业专有资源外, 企业的普通资源也往往很容易从东道国获取, 且相对于从母国获取资源而言, 具有一定的成本优势 (李丽, 2005) 。从国际贸易的角度来看, 本土化有利于绕过贸易壁垒, 使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售, 从而降低了成本 (黄庆波, 冯琳, 2006) 。

除了生产成本和运输成本之外, 跨国公司在实施本土化战略中, 也会注重交易成本的控制。凯夫斯 (1971) 经研究发现, 跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时, 往往趋于成本产生最小的地方。此外, 企业的成本还受到资金利息率和税收的影响, 而这在不同的国家有不同的标准;同时, 直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多 (魏威, 2007) 。

英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论, 指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑, 解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源, 降低成本, 追求利润最大化。徐轶奕 (2006) 认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制, 跨国公司只有在我国实行研发本土化战略, 就地研发与技术创新, 才能绕过贸易壁垒, 节约成本。曹慧平、孟庆超 (2007) 通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析, 得出结论, 百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造, 只有最为核心的配方由美国总部统一配送, 这对于百事公司控制成本极为有利。

二、跨国公司在华本土化战略的市场因素

不仅要考虑成本因素, 跨国公司在实施本土化战略时, 还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系 (斯文登伯格, 1979) 。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析, 可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区, 这是由于东部地区市场开放度高, 市场机制已初步建立, 有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等 (魏威, 2007) 。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中, 采用人类学基础理论和跨文化比较分析法, 运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法, 指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。

对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究, 主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略, 另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。

为了赢取市场份额, 跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求, 使得品牌渗入中国的本土文化中。Whitelock&Pmibelt (1997) 从营销哲学的角度认为, 企业应该根据市场需求来安排生产, 而非生产能力来组织生产;同时, 他们又从竞争和消费行为的角度提出, 本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势, 从而提高技术开发与产品创新能力, 有利于社会进步。

跨国公司要在中国市场获取成功, 必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时, 要注意当地的分销渠道, 降低公关与协调成本, 规避贸然投资的损失风险。同时, 跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络, 或通过并购与新建、投资与战略合作等方式, 形成自己的营销渠道。徐英 (2008) 采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式, 利用SPSS软件进行信度检验、方差与相关性分析, 比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略, 得出联想利用本土化战略的优势, 在渠道策略上更胜一筹。

三、跨国公司在华本土化战略的技术因素

技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期, 市场需求与规模在保持不变的情况下, 唯有将供给曲线向右平移, 才能将生产成本降至最低, 最大限度地增加利润。正如经济学 (2003, 中译本) 所指出的, 跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品, 同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中, 生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:Y=F (K, L, H, t) (Raul, 1986) 。目前跨国公司纷纷进入我国市场, 实行本土化战略, 基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才, 致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。

对外经贸大学张汉林教授认为, 对投资母国来说, 本土化是国际化与全球化的重要组成部分, 但对东道国来说, 本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略, 可以直接将世界上先进的科学技术引入中国, 通过技术外溢, 提高中国的科技水平, 增强中国的自主创新能力 (宋凌燕, 2004) ;无独有偶, 汪开鹏 (2009) 认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面, 跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验, 为了获取超额利润, 跨国公司必须对先进技术进行垄断, 从而避免技术外溢, 宋亚非 (2006) 对于中国轿车产业进行了研究, 发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作, 使得中国在技术上受制于对方, 难以形成自主研发的能力。

四、跨国公司在华本土化战略的文化因素

跨国公司在华进行投资的成功与否, 在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为, 跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异, 生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰G.Hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究, 证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、宗教信仰、社会群体心理等, 从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。

文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响, 它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大, 也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下, 员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题, 这是唯有跨国公司才享有的竞争优势 (汪群, 2009) 。时长胜认为, 跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理, 扬长避短, 才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波 (2009) 建议日资K企业应加强对中国文化的适应, 通过整合中日文化与企业文化, 加强团队文化建设, 调整企业群体共同价值观, 给予中国经理人最大信任, 来减少进入中国市场后的文化摩擦, 成功实施本土化战略。

企业文化是企业的竞争力, 跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造 (李燕萍, 2003) 。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合, 规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等, 同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化, 推出了不添加明矾的健康安心油条, 将现代理念与传统文化相结合 (苏华, 2008) 。杨安 (2009) 通过研究GE在华本土化战略的成效, 发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍, 可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式, 以降低经营风险, 在与外方伙伴合作过程中, 迅速适应外国文化环境。

五、简要述评

通过上述综述, 可以看出, 跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础, 具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放, 跨国公司大量涌入, 以降低成本、获取利润为目的, 跨国公司充分利用中国的资源, 实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略, 首先要适应中国市场环境与满足消费者需要, 从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力, 对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造, 使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时, 对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。

在综述现有的国内研究过程中, 我发现如下几点不足之处:首先, 大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究, 均是通过实证分析的方法, 以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状, 而很少与经济学理论结合, 有学者通过模型来分析, 但只限于静态博弈;其次, 数据的搜集较为困难, 所找的数据分散不全面, 可能是由于数据涉及公司的机密性, 这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次, 学者通过实验或问卷的方式来分析, 所得到的结果难免会产生偏差, 这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。

为此, 笔者认为对于经济学理论与模型的运用, 可以适当地通过放宽其假设前提, 或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题, 大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集, 而我建议可以通过实际调研, 走进企业, 与企业内部人员进行沟通之后, 获取研究所需要的数据或资料;最后, 对于存在误差性的实验结果, 应该给予客观的评价, 考虑到其局限性, 给出具有针对性的建议, 而非笼统地泛泛而谈, 在实际操作时, 应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。