战略调整期的组织变革

战略调整期的组织变革（精选5篇）

战略调整期的组织变革 篇1

一、企业背景

新疆麦趣尔集团有限责任公司, 原名新疆大天池食品有限公司, 是新疆维吾尔自治区规模较大、技术含量较高, 以高品质乳制品加工、食品精加工为主, 并兼有商贸流通等多种经营的现代化民营企业。 (见图1)

二、初创期的战略与组织结构

追溯至1988年企业创立伊始, 麦趣尔由其创办人李玉瑚多方筹集5000千元资金创立, 当时其只是一家小型食品糕点加工作坊, 主要从事面包、蛋糕、中西干点的生产销售, 由李玉瑚担任厂长, 6名员工由家人担任。当时其创业期恰逢改革开放初期, 市场对副食品的需求量不断增长, 同类企业较少, 产品供不应求, 面临的市场竞争状况也并不激烈。

创业期的麦趣尔将主要精力放在了生存发展上, 亟待完善产品、积累资金、扩大生产规模、占领目标市场, 战略定位单纯而准确。通过提高产品质量, 麦趣尔将市场占有率逐步扩张, 完成了资金的原始积累。

企业规模、所处环境及战略定位等决定了此时的它只能采取直线型组织结构——企业没有职能机构, 一切管理工作由厂长直线垂直负责。上至厂长, 下至所有员工均需要完成销售任务, 组织机构简洁明了。 (见图2)

由于成长初期的麦趣尔处于艰苦的创业积累期, 员工人数和产品品种都非常少, 采用直线型的组织结构能够充分发挥企业经营管理组织结构简单、指挥统一、效率高、费用少、决策迅速, 对市场变化应对及时灵活等优点。

三、成长期的战略与组织结构

1990年代初, 随着行业竞争日趋激烈, 麦趣尔决定实施规模扩张战略以取得竞争优势。1993年, 麦趣尔正式转变为食品公司, 当时命名为新疆大天池食品有限公司。1996年公司在乌鲁木齐西北路繁华地段开设了第一家面包西饼屋, 正式创立了自己的品牌——“麦趣尔”, 标志着公司的主要目标客户市场定位从周边地区转向乌鲁木齐。从店面装修、规模到产品质量、种类, 麦趣尔扩张的第一步大获全胜。此时的麦趣尔处于快速的成长上升期, 力争成为立足新疆, 面向全国市场的大规模、先进的自动化生产线食品生产销售企业。

随着其在行业内的竞争实力越来越强, 面对内外部环境的变化, 麦趣尔公司计划采取规模扩张战略, 不仅要加大对原有经营范围内新产品研发的力度, 还试图进行技术引进和管理系统变革。

此时原有的直线制组织结构已经不能够适应企业组织管理的需要, 导致管理效率下降, 主要表现在人才引进不足, 人员分工不明确, 业务流程繁琐, 公司对市场变化的反应速度减慢, 产品更新速度放缓, 物流系统效率降低等方面。

重新建立科学有效的组织结构是企业进行改革的基础。是麦趣尔公司将其组织结构重新设计为直线职能制组织结构, 设立了专门的财务、人力等职能部门。 (见图3)

直线职能制组织结构既能减少最高管理者的直接工作量, 促进企业管理的专业化, 又保证了统一指挥的原则, 在职能部门机构上对负责人起参谋作用, 对部门业务起指导作用, 对生产一种或少数几种产品的中小企业最为适合, 也是目前一般中小型企业广泛运用的组织结构类型。

对当时的麦趣尔公司而言, 其产品主要有中西式、日常糕点、月饼等三类, 产品类型较单一, 公司业务基本上都以副食品为主, 采取直线职能型组织结构合乎当时的实际情况。

组织结构的及时变革为此后公司谋求市场的进一步扩张与规模的进一步扩大铺平了道路。从1996年到2001年, 麦趣尔公司的年营业额从800万元猛增至2500万元, 公司快速发展成长成为新疆规模较大的食品加工企业, 品牌知名度与美誉度也与日俱增。

四、成熟期的战略与组织结构

2002年, 公司正式更名为新疆麦趣尔集团有限责任公司, 其主要目标市场定位在焙烤食品行业。更名至今, 麦趣尔公司逐渐建立起较为成熟的销售渠道, 以“前店后厂”的形式开设了多家包括相应的仓储及配送设施的连锁经营网点, 与少数几家同行业竞争对手共同掌握了一定的产品定价权。2002年麦趣尔公司产品销售率突破98%, 销售收入28586万元, 实现利润6139万元, 资产总额达到3.2亿元。经过快速发展, 至此麦趣尔公司成功迈向成熟期。

在此期间, 麦趣尔公司的企业规模不断扩大, 2006年其资产总额更是突破了10亿元。 (见表1) 规模的迅速扩张对麦趣尔公司的管理体系的进一步升级提出了更高的要求。

(单位:亿元)

基于对内外部环境的认识, 对公司愿景的深刻剖析, 经过深入、科学的战略分析, 麦趣尔公司认为此时时机已成熟, 果断地决定了同心多角化、地域扩张的发展战略, 确定了战略目标:“致力于成为食品行业品质的典范, 以乳业为核心, 食品/连锁经营为基础, 疆内、疆外两条线共同发展, 将麦趣尔集团打造成为一家业绩卓著的全国性食品集团。”

身为家族式民营企业的麦趣尔公司, 如仍沿用原有直线职能型组织结构不可避免地将会出现机构庞大、官僚主义、权责不明、高层管理幅度过大等问题, 为防止这些问题影响企业的进一步发展, 此时的麦趣尔公司必须对企业的组织结构设计做出相应的调整。

麦趣尔公司对其管理组织的集权和分权程度进行调整, 有选择地将权力下放, 将事业部与集团控股型组织结构两相结合, 形成了适应自身情况的独特的组织结构模式 (见图4) , 即在集团公司内部以职能部门组投资管理及产品的研发中心, 以事业部组织销售中心, 以子公司组织成本中心。对其组织结构阐明如下:

第一, 麦趣尔公司设立了股东会、监事会和董事会、CEO。为避免较董事会实际权力小而法律地位持平造成的监事会职能失灵, 麦趣尔公司借鉴了英、美、法企业一元结构的设计方法, 并将监事会的法律地位置于董事会之上, 而非国内企业一般施行的平行的二元结构。

第二, 在董事会下设四大委员会, 即预算管理委员会、战略委员会、经营计划委员会、财务审计委员会, 开始全面实施预算管理, 重新制定了全面预算的编制、审核、批准、绩效考评的管理制度和流程。

第三, 公司将各种管理工作按照职能部门化的方式进行了专业化分工, 下设行政部、财务部、市场部、战略发展部等10个职能部门, 形成了较为完备的集团服务部门系统, 向各事业部和子公司提供专业性的服务。

第四, 公司下设华东事业部、新疆事业部、食品销售事业部、冰激凌销售事业部等七个事业部。事业部是集团公司下设的自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心, 虽相对独立但并非独立法人。集团公司对其拥有重大人事任免权、战略决策权等重要决策权力, 其他权利则尽量下放。

其中, 华东事业部、华北事业部、新疆事业部是按照企业在不同地域的业务活动而划分。食品销售事业部、冰激凌销售事业部、天山牧场销售事业部和连锁经营事业部则按照产品种类与职能组建。根据产品种类的不同, 麦趣尔集团公司控股子公司有乳业公司、食品公司、冰淇淋公司、连锁经营公司与麦趣尔北京食品公司。

通过对新疆麦趣尔集团有限责任公司发展历程的回溯, 可以看到其组织结构的设计比较成功, 各部门、事业部与子公司间的权责利关系比较明确, 具有扁平化组织的基本特征, 对调动各级员工的积极性, 发挥了积极作用和现代企业制度的初步模型

五、总结

对某一企业而言, 没有最佳的, 只有更适合的组织结构。如何设计一个企业的组织结构取决于企业成长的不同阶段下企业规模、内外部环境与战略等综合需要 (见表2) 。能完成目标任务, 提升企业运行效能, 而又不造成负担与混乱的组织结构即为最适合的。

现阶段, 新疆麦趣尔集团有限公司正积极筹备进行大规模扩张, 计划总投资1.55亿元在新疆、北京等地建设100家连锁经营网点及相应的物流配送中心, 其中新疆地区32家, 旗舰店4家, 北京地区68家, 旗舰店1家, 其现有组织结构是否能够不经调整地适应该公司较大规模扩张战略的需要, 还需拭目以待。

摘要：以麦趣尔公司为例, 对公司历经初创期、成长期、成熟期的战略与组织结构进行变革分析表明:企业发展的不同规模, 不同阶段, 应采取与之相适应的发展战略与组织结构。麦趣尔集团公司发展战略和组织结构的演进, 使各部门、事业部与子公司权责的关系明晰, 具有扁平化组织的基本特征和现代企业制度的初步模型, 其实践对我国民营企业具有借鉴意义。

关键词：新疆,企业战略,组织结构,变革的影响

参考文献

[1]麦趣尔官方网站.企业信息[EB/OL].http://www.maiquer.com/jj/qyjj.asp

[2]陆欢, 汤莉.企业生命周期与民营企业组织结构变革——以新疆麦趣尔集团有限责任公司为例[J].经济视角 (下) , 2010 (3)

[3]赵雪凌.成长期民营建筑企业组织结构变革研究[D].东北财经大学, 2007

[4]何波.中小民营企业组织结构变革管理——以DZ有限公司为例[J].重庆交通大学学报, 2007 (1)

[5]百度百科.新疆麦趣尔集团有限责任公司[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/4631165.htm#3

[6]中共昌吉市委党史地方志办公室.昌吉市年鉴[M].乌鲁木齐:新疆生产建设兵团出版社, 2006

[7]刘志林.经济全球化:新疆企业如何应对挑战[J].新疆金融, 2002 (4)

[8]王跃, 张敬东.新疆乳业发展研究报告[J].新疆社会科学, 2003 (5)

战略导向的组织设计与变革 篇2

战略与组织结构的互动关系，不仅仅表现在组织结构为了适应战略调整而在形式上做出一定的变化，更多表现在战略执行需要优化组织结构和流程。匹配的组织构架是战略有效执行的保障，而不匹配的组织构架则会在战略实施后引发流程混乱，效率低下，最终导致企业战略的流产。

企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。比如，一家小企业随着自身不断的成长，开始实施多元化发展战略，这时企业的组织结构必须由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。

再比如，一家大规模制造企业组织结构形式一直是直线职能制，也就是通常所说的按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式。企业为了应对市场的变化，借鉴戴尔的经验，制定了“定制生产”的战略。在新的战略之下，企业的单品的单次生产规模越来越小，但批次大量增加，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员承担了更大的责任。显然基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，于是企业将组织模式变革为“哑铃型”的结构。

组织最重要的功能就是要为贯彻经营战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当企业的组织系统不能与经营战略相匹配的时，就会起破坏作用。组织架构和经营战略要形成一种匹配和平衡的关系。不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。权变理论认为，企业环境、组织和战略之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境、拟用的战略，设计和选择相应的组织模式。企业组织、战略与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。当企业战略方向发生改变时，对组织结构设计的要素也会产生不同程度的影响，为了企业战略的顺利实施，企业就应及时调整组织的架构。

从组织架构到岗位设计

组织架构的主要使命简单讲就是如何划分权力与责任，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。合理的组织架构的标准是权力与责任相匹配，从而使组织获得高效率。基本的组织架构的划分方法有工作流程划分法、功能划分法、地点划分法、产品线划分法、专长划分法、客户划分法这五种。企业普遍采用的组织结构有三种：条块结构，包括部门制、事业部制、分公司制、子公司制等具体形式，这是最为常见、最基本的组织形式，容易造成部门本位主义，GE的无边界管理本质就是要加强部门之间的沟通；矩阵结构，这种结构有利打破部门之间的条块分割，加强内部的沟通，但是责任与权力有时比较模糊，通常以研发为企业核心竞争力的企业采用，比如IBM；扁平结构：这种结构试图吸纳前两种结构模式的优点(同时回避这两种模式与生俱来的缺点)，但事实上，这种结构也有固有的缺点，那就是由于决策集中于少数管理者而增大了决策的风险，比如中国的娃哈哈公司。在企业实践中，很多企业会采用复合模式的组织结构，在某些领域采用矩阵模式，而在另一些领域沿用传统的条块结构。

在进行组织架构的规划与调整时，有五个关键要素要考虑。分工：以何为标准与基础进行分工，设计多少层级；决策权：采用集权模式还是采用分权模式，如何进行授权，集权有利提高决策的效率，而分权有利于提高执行的效率；横向沟通：这是组织结构的横向设计，需要多少职能部门，如何分配企业资源；管理幅度：解决的是管理者有效指导与控制部属的数量问题，通常复杂岗位3－6人，一般岗位8－12人，简单岗位人数可以多一点，15－20人；工作标准：通常标准化程度越高，企业的运作效率越高。

一旦高层次的组织结构确定下来，所有的要求就转化成职责并在组织中依次逐级地分派下去。有效的组织设计要求将战略分解到各个具体的岗位职责之中，并且所设计的岗位和流程能够有助于职责之间的协作。其关键是要消除职责的重叠和盲区，保证跨职能、跨流程的岗位职责明晰。

组织必须要确保没有责任的盲区，每个职责都有相应的人员来承担。某软件开发企业下设一个营销部门负责开拓新的潜在客户，另设一个客户服务中心负责接听电话、服务客户以及向客户销售附加的产品和服务。随着市场竞争日趋激烈，公司发现资产和客户不断流失，进而效益下滑。问及哪方负责客户和资产的维护和开发时，营销部门和客户服务中心竟互相推诿。原因在于客户维护和增长没有落到岗位实处，因而出现了重大的职责盲区。因而，对于这家企业而言，现有的组织架构没能围绕关键职责来充分实现公司的战略举措，需要架构重组以及重要岗位的重新调整。

因为多数的岗位设置是出于功能的考虑，因此在组织中发现职责重叠就不足为奇了。比如，一个消费品公司将自己的战略定位从低成本转为更关注创新并在高端市场竞争。为支持这一目标，市场营销总监设置了项目管理一职，专门协调新产品的开发和推广。而原先重大项目管理的担子都是落在项目管理办公室。显而易见，这种职责的重叠最终导致了部门之间的地盘战，敌对和挫折情绪。

很多的时候，作为业务流程的一部分，需要跨部门联动地完成工作。这往往会暴露出岗位之间的重叠或者盲区。只要存在重叠或者盲区，运作的过程往往很低效或者毫无效率可言。

总之，有效进行组织设计或调整的最为关键的是是深入理解企业战略所需要的能力/职能，能力是组织取得竞争优势的真正源泉。企业战略决定了哪些业务、哪些职能是企业真正需要建立并且要加以维护的，哪些是需要摒弃的。无论何种组织架构，其目的仍然是一致的：优化协调各种岗位的责任、功能和业务单元，通过增值来实现组织的战略目标。

组织调整的关键事项

组织调整、变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现企业战略目标服务的，当企业经营战略标发生变化时，就需要变革组织以适应新的变化求。即使战略目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证战略目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成不变的。战略目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化，必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化，否则，就无法使管理目标得到实现。

组织的变革包括更动组织的部门或单位、改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等等。在变革组织的具体操作中，可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变革来实现组织结构的变革。

在实践中，组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。主要障碍有：

不能明确变革的收益：任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。

缺乏协调和合作精神：组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。

规避风险倾向：任何一项变革都会带来一定的不确定性(即风险)，如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。

害怕利益受损：使组织全体员工都收益的变革项目很少，一般变革项目都会造成组织中一部分人利益受损，利益受损的人往往就是变革的阻力。

上述障碍是组织变革失败的主要原因。但是仅仅解决好利益的平衡问题并不能保证组织调整或变革的成功，一般而言，企业还必须关注如下事项：

明确变革的范围：组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。

把握组织变革的目标：组织变革的最终目标在于使组织与其战略相适应，提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。

选择好时机：组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、促使条件成熟，切不可武断行事，最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。

领导亲自推动：组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行，即使不是从高层开始变革，也需要在获得上层许可的条件下，从中层或从基层的某一点发动。

战略调整期的组织变革 篇3

Burgelman在2007年6月的《战略管理杂志》上发表了一篇名为《让混沌丛生, 然后掌控混沌———重复不断:为基业长青进行动态战略管理》的文章。作者结合纵向领域的研究和Intel公司的实际管理操作经验, 构建出了动态战略平衡理论框架。该理论认为, 企业的永续经营实际上取决于在不同的动态战略情境下, 主动性战略进程与被动型战略进程的动态循环匹配, 在这个动态过程中, 恰当的平衡这两种战略进程是通过“警觉性战略领导方式”来实现的, 而这种战略领导方式又基于某种特定的战略领导风格所形成, 是战略领导风格的具体表现。另外, 作者还描述了企业内部的战略制定系统, 他认为, 企业已经确认的战略机会是由被动性战略进程来负责开发的, 也就是既定战略方向;而潜在的战略机会则交由主动性战略进程负责探索。其中, 如何将由主动性战略进程所产生的有价值的主动性战略意图适时有效转化为被动性战略进程, 即变革战略, 就成为能否使企业持续发展的关键所在。当今, 金融危机的冲击是的外界环境急剧震荡, 要求企业不断调试, 积极变革, 这一领域自然就成为研究界和实践界高度关注的焦点。

二、问题的提出

战略变革必然要求组织变革, 而组织变革又会对战略变革产生反作用, 这两种变革集中缠绕在将主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中, 能否克服惯性因素的障碍, 处理运作好这一过程, 就成为企业变革成功与否的一个关键。

通过运行良好的主动性战略进程, 主动性战略意图通常偶然性的产生于企业中层管理者。运用“先试验, 再选择”的方法, 高管选定了那个被认为验证有效的战略意图, 准备将其纳入被动性战略进程, 并制定出新的企业战略, 开始实施变革。而此时, 组织的一切资源都仍然是围绕着原有战略进行配置与运转的, 在惯性的作用下, 似乎一切都难以转变。特别是, 除了高管和其他少数人以外, 企业的员工 (最重要的资源) 对于新战略的理解与认同的程度目前来说是十分有限的, 他们对转变战略方向, 引进新流程所采取的态度必将是抵制与消极的。如果企业原来处在“稳定的行业结构”的动态战略情景中, 发展态势“良好”, 竞争地位“稳固” (增长拐点爆发之前, 核心绩效衡量指标不会产生任何预警) , 那么, 结果就更是如此了。另外, 即使员工支持变革, 往往也不清楚在新的情况下应该怎样用力, 向哪用力。倘若处理不好这些问题, 或者说组织变革无法适应战略变革的要求, 那么, 不但会严重阻碍新战略发挥作用, 白白牺牲掉原有的核心业务 (当然, 管理者想在危机到来之前对成绩斐然的企业进行变革, 可以通过将组织分解为若干小单位的方法, 一方面在新单位中实施新战略, 另一方面原单位保持原先战略和文化, 这样目标相左的团体之间无须合作, 便可收得成效。但这种方法现实局限颇多, 且摊薄企业资源, 通常做法是有序撤出原有业务, 集中发展新战略) , 甚至还会使企业无法再生存下去。因此, 如何在把主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中, 因时因地的选择运用好适合于自己的合作与变革工具, 让员工有序地进行合作, 充分发挥各个成员的才智并汇聚成合力, 作用于新的战略方向, 便成为组织变革的关键 (组织的目的就是使组织成员合作以达成组织目标) , 也成为高层管理变革能力的试金石。这也正是本文所要着力探讨的问题。

三、将主动性战略意图转化为被动性战略进程的动态过程

要解决上述问题, 首先应当更好地认识将主动性战略意图转化为被动性战略进程, 即组织变革的这样一个动态过程。结合相关理论与案例研究, 可以用两个纬度对其来描述 (以下Pi假设为产生拐点的企业, 其所处环境为 (E, e) , (E, e) 中其他竞争参与者假设为Pj) :

(一) 纬度定义

组织成员对于工作目标的共识度———员工希望通过在企业工作实现哪些目标, 他们的价值观和优先考虑的问题有哪些, 以及他们为了实现目标愿意做出哪些取舍等的一致程度。

组织成员对于目标实现手段的共识度———对于哪些行动会带来预期的效果的共识程度。员工若能在此纬度上达成共识, 那么他们一般就会就如何来安排流程达成一致意见。

(二) 动态转化情境分类

本文将两种纬度正交, 每个纬度都分为高度共识与无共识两种情况, 从而形成4个区域, 即4种动态转化情境 (见表1) :

A区域———在这个区域中的员工既无共同的目标, 对于如何工作也是观点各异。

B区域———员工对企业目标毫无兴趣, 不过只要他们认为指定程序有助于完成任务, 他们很愿意照章行事。

C区域———员工有着共同的工作目标, 但对于应该采取何种行动来实现这种目标却可能各持己见。

D区域———员工在工作目标以及实现目标的方法上取得了一致意见。员工在这两个纬度上的明确共识形成了一种极其抵触变革的企业文化———员工通常很满意自己从工作中所获得的回报, 而且对于如何保持现状也形成了高度共识。这也是战略惯性的表现形式之一。

(三) 情境动态转化过程

从一家企业在矩阵中的位置, 可以看到它在从主动性战略意图转化为被动性战略进程过程中所处的阶段。其实, 4个区域, 4种情境内部具有一个动态连贯的发展逻辑:若企业的动态战略情境是“稳定的行业结构”, 战略意图刚由主动性战略进程产生出来时, 原有战略占据着主导地位, 拥有一种与之相对应的强势文化, 此时企业员工在两个纬度上的共识度都是最高的, 位于D区域 (当然, 也有可能企业此时在“Pi—孤立的行业变革”的情境下, 危机和失败破坏了原有的共识, 使员工失去信心, 意志也很难统一, 因此滑落到A区域) ;当这个意图被确认有效后, 高层决定将其纳入被动性战略进程, 制定新的企业战略, 改变战略方向, 此时, 员工对于新战略的目标, 以及如何实现它一片茫然, 原先的目标和流程都要改变, 一时间不知所措, 于是滑落到A区域, 此时, 管理者只能凭借权威, 明确重点和方法, 促进合作;随着时间的推移, 企业向共识度增加的方向推移, 而会到达B还是C区域则要具体情况具体分析, 倘若员工想出有效的方法, 并获得成功, 那么大家就会沿着横坐标逐渐增加共识———即对于哪些行动能带来预期结果形成统一的看法;在企业不断取得成绩后, 适应这些工作方式并与高管层目标一致的员工往往会得到提拔, 而做不到的人则会选择离去, 此时企业在工作目标上的共识便会增加, 即会向纵轴增加方向移动;在企业成功的过程中, 员工也在两个纬度上增加共识, 最终到达D区域, 此时, 企业可能处于“Pi—掌控的行业变革”或者“失控的行业变革”的动态战略环境中;然后再回到A区域, 又开始新一轮的转化。从D到A到B (或C) 再到D的这一过程, 其实就对应与组织变革理论创始者Lewin所提出的, 从解冻到变革行动再到冻结的组织变革过程, 而这种循环的动力不是“制造危机”, 而是主动性战略进程与被动性战略进程之间的动态平衡。

四、情境与工具的匹配

矩阵中的4个区域并不存在哪个一定好, 哪个一定坏, 哪个是管理者非要达到不可的“最佳状态”, 有一种动态的发展逻辑推动着情境之间的转化。但是, 若想在将主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中, 选择合理的工具来促进员工之间的合作, 成功转变战略, 那么管理层就必须判断出企业员工在矩阵中所处的位置。某些工具或许能促使某个区域的员工在变革中合作, 但对其他区域的员工却可能难以奏效。事实上, 对于某一特定的情形来说大多数增进合作的工具都无法有效应用。换句话说, 在转化过程中, 管理者应该根据组织所处的不同的动态情境, 运用与之相匹配类型的合作工具, 推进变革。

结合Christensen在变革管理领域的研究成果以及相关案例分析, 可以将促进合作的工具归纳为4种类型:权力型、管理型、领导型和文化型, 分别对应适用于上述不同区域 (见表2) 。

权力型工具 (适用于A区域) ———倘若组织成员在两个共识纬度上均未形成共识, 那么促进合作的唯一手段就是“权力型工具”, 如命令、武力、施压或威胁等。在相对稍具共识度后, 还能够采用协商、战略规划和物质奖励等工具。但采取这种类型的工具的前提是:管理者必须拥有能够使用这些工具的权力。

管理型工具 (适用于B区域) ———这类工具以协调和流程为重, 不但能够促进合作, 还能够促进变革, 其中包括培训、标准化操作程序和考核体系。若想让此类工具发挥作用, 团队成员必须在因果关系上取得共识, 但工作目的可以有所不同。

领导力型工具 (适用于C区域) ———这类工具往往以结果为导向, 而非以过程为导向。使用前提是:员工必须已形成高度共识, 认为变革与自己的工作目的相吻合———哪怕在如何完成变革的问题上, 存在巨大分歧。其中包括个人魅力与表率示范等工具, 而像愿景宣言这种工具则要求组织成员具有更高的目标共识度。

文化型工具 (适用于D区域) ———当达到D区域时, 主动性战略意图已转化为被动性战略进程。此时运用文化型工具, 其实是在推动被动性战略进程的更好运行了, 最多只能更加促使员工展开合作, 在工作上稍作改进而已, 而新的战略惯性会表现得越来越强。在此区域内的员工基本上能够自觉合作, 不断朝着同一方向努力。他们在两个纬度上都有着强烈的共识, 并以此为中心建立起一种新的强势企业文化。在拥有强势企业文化的组织中, 人们会本能的将同类任务按轻重缓急进行划分, 由于他们处理问题观点相同, 因此对于完成这些工作的最佳方式也极少争议。拥有强势文化的企业可以通过多种方法实现自我管理。也正因为此, 新的战略惯性表现明显, 企业又开始抗拒变革, 此时, 或许是企业更应该特别关注主动性战略进程的时候了。而这类所包括的仪式、信仰、传统故事等, 只会促使人们加强合作以巩固现状, 而不会去推动变革。

五、总结

管理者应当根据组织成员所处的不同的动态转化情境 (有时会有很多种情境同时出现在一个组织中) , 对照表2, 运用相匹配的合作工具, 促进合作, 实施变革。当然, 这样的分类是比较大致的, 并没有严格界定哪个工具必须于哪种情境, 只是在某种情境下, 某类型的工具会更有效。同时, 在现实的转化过程中遇到的实际情境也不会如此极端, 通常介乎几个情境之间, 这就需要管理者根据不同的情况, 权变地来选择最适合的变革管理工具 (有时需要综合运用几种工具, 有时需要针对不同的组织成员运用不同的工具) 。这就为企业如何有效进行组织变革指出了方向, 提供了方法。

摘要：高速变化的外界环境, 要求企业不断进行战略变革, 而战略变革必然需要组织变革的配合。文章将运用动态战略平衡理论, 回答企业如何在战略变革 (把主动性战略意图转化为被动性战略进程) 的过程中, 因时因地地选择运用好适合于自己的合作与变革工具, 让员工有序地进行合作, 充分发挥各个成员的才智并汇聚成合力, 作用于新的战略方向, 即完成相适应的组织变革。

关键词：动态战略平衡,战略惯性,组织变革,合作工具

参考文献

[1]、胡晓鹏.产品模块化:动因、机理与系统创新[J].中国工业经济, 2007 (9) .

[2]、李海舰, 原磊.论无边界企业[J].中国工业经济, 2005 (4) .

战略调整期的组织变革 篇4

关键词：组织战略变革,语言转向,话语研究

一、引言

兴起于20世纪80年代末期的“语言转向”运动,向占据社会科学研究主导地位的实证主义及其倡导的定量研究方法提出了严峻的质疑和挑战,引领了一场同时波及组织管理研究理论框架及方法设计的基础性变革[1],而组织战略变革话语研究无疑是其中最重要的内容之一。欧美学者对组织战略变革话语尤为重视,但中国管理界对话语关注甚少[2],甚至语言视角下的组织研究成果也十分有限[3],亟待后续研究系统、深入地进行探索与挖掘。因此,本文首先介绍语言转向的兴起与发展,进而系统梳理已有的组织战略变革话语研究,以此为基础综合述评话语分析对组织战略变革研究的主要贡献及现存的主要问题,并展望未来主要研究方向,以期在向中国组织管理界推介这一研究方法及理论框架的同时,为后续研究、尤其是中国情境下的组织战略变革话语研究做铺垫。

二、组织战略变革话语研究回顾

(一)研究概况

组织战略变革话语研究主要关注文本的生成与传播如何影响变革的方式及过程[4],认为组织变革是行动者持续语言交流的结果,变革的模式依赖于新话语,而新话语的意义由行动者通过交流互动而成[5]。话语分析不仅从方法上为组织变革研究提供新工具,而且对其理论构建具有重要贡献。首先,话语视角将组织变革视为一个社会构建性的现实或现象,通过剖析构建、表达、传播变革的关键话语清晰地呈现变革从立意到结果的整个过程[6]。其次,话语分析通过语言互动、语义等各种因素观察主要行动者对待变革的态度、所采取的行为及其对变革过程的影响[7]。最后,话语分析尝试从不同层次思考组织变革现象。跨文本分析使得组织变革研究超越简单的口头或书面语义阐释,通过关注不同层次之间的话语互动更深刻地理解语言使用的情境、原因及影响作用。话语分析的跨学科特点促使组织变革研究者从语言学、哲学、传播学、社会心理学等视角观察、挖掘并剖析变革中的主要因素及演变过程。

部分学者对组织战略变革话语的现实及理论贡献提出了质疑,认为相关成果难以为管理实践所用。据此,《应用行为科学杂志》(Journal of Applied Behavioral Science)于2010年3月推出专刊“组织话语与变革”,所收录的研究采用各种严谨、稳健的方法对组织变革话语进行深入的分析,直接聚焦管理实践中的问题,不仅深化了变革相关理论,而且通过以案例为基础的实证分析探讨了权力、阻力、多样性、身份认同等问题,理论与现实意义兼具。尤其在实践方面,部分研究直接探讨组织顾问、变革代理人等在变革中的工作与角色[8],部分研究直接探讨现实变革相关的问题[9],均能给管理者及管理实践带来直接启示。

(二)话语与组织战略变革进程

组织战略变革话语研究首先关注管理者如何针对变革构建话语文本、意义并通过其传播引导组织成员接受、支持变革。Heracleous和Barrett[10]以“结构二元性”为基础,提出了话语的结构性观点,将话语分解为相互关联的动态二元,即表层沟通行为及深层话语结构,二者通过行动者的话语阐释体系及形式联系起来。话语的结构性观点强调呈现在表层沟通行为中的深层结构。他们进一步以阐释学和修辞学为基础,分析以修辞或然性推理形式存在的深层结构如何引导行动者对组织变革进行阐释并采取相应行动。他们聚焦1993-1998年间伦敦保险市场电子交易支持系统从开始试用到最终弃用的过程,剖析该过程中三类主要利益相关者群体(市场领导者、IT主管及员工、经纪商与保险商)的话语特征及性质,进而挖掘这些话语如何影响电子交易组织变革的进程。他们运用话语分析技术将战略计划书、访谈文稿、媒体报道、市场出版物、备忘录以及民族志观察记录等整理成文本,就中心主题进行文本及跨文本分析。研究发现,话语表层沟通行为与深层结构中均存在话语转换,而不同的利益相关群体具有不同的话语特征,甚至包括明显的话语冲突,如经纪商和保险商趋向于抵制市场领导者倡导的电子交易体系。不同群体之间的话语冲突对变革过程产生重要影响,其中深层结构的潜在冲突影响尤甚。即便不同利益相关群体在表层沟通行为中达成形式上的一致意见,深层话语结构中的冲突依然致使合作难以进行,从而影响变革进程。

Vaara和Tienari[11]聚焦跨国公司并购这类重大的组织变革,以跨国金融服务集团为案例,分析全球主义者、民族主义者以及地区主义者这三个主要行动者群体的前叙事话语如何推动或阻碍并购活动。研究发现,全球主义者通过话语将并购活动合法化,并推动跨国公司组织身份的形成,民族主义者通过话语推动民族身份与利益的重新合法化,而北欧地区主义者通过创造地区身份认同。显然,三者的话语代表了不同行动者群体之间的冲突与挑战,支持与阻力之间的动态话语博弈对变革路径与过程产生直接、关键甚至决定性的影响。Dewulf和Bouwen[12]指出,在多个行动者参与的复杂变革会话过程中,不同的行动者必然会就关注的问题形成不同的框架,而后续的变革对话则必须面对框架差异带来的挑战。Thomas等[5]聚焦一家通讯公司文化变革项目中研讨会的话语过程,对其中话语含义的商讨进行了详细、实时的分析,发现含义商讨中形成两种完全不同的模式,即“生成性对话”与“退化性对话”,二者表现于中高层管理者对不同沟通惯例的使用,在研讨会话语过程中持续共存互动。其中由部分特殊沟通惯例产生的生成性对话促成以新知识转化为基础的组织变革。

(三)组织战略变革中的语义作用

对语义作用的探讨往往只限于管理者与员工构建的简单语义类型(例如:正面与负面话语),忽略话语接收者的反应与角色。

鉴于此,Sonenshein[7]尝试研究组织战略变革中多个行动者群体构建的多类型语义,并关注员工等话语接收者对语义的反应,包括员工如何回应变革话语、如何重构语义以及这种重构如何影响他们进一步的反应以及整个变革实施过程。他以三阶段变革理论为基础,对一家全球500强零售商的战略变革开展田野研究,运用话语分析方法对比管理者与员工语义构建的差异,并分析这些差异如何影响战略变革的实施。他运用叙述、意会等方式剖析变革话语,探讨更广泛语义来源(管理者与员工)与更广泛语义构建维度之间的关系。他发现,管理者不仅通过解冻、修改语义构建新的组织语义,以此推动变革,而且同时保留现有组织语义以维持组织稳定。

研究不仅通过关注员工作为话语接收者在组织变革话语构建中的角色,弥补了已有研究的空白,而且通过揭示管理者话语行为的双重性丰富、深化了已有研究对组织变革话语的理解。

(四)组织战略变革多维度分析框架

Grant和Marshak[6]针对以往变革话语研究往往只聚焦有关话语或变革零散、分割方面的情况,提出了一个有助于多维度理解变革话语及其中相互关系的分析框架。他们所提出的分析框架的核心预设是组织及组织变革由话语长时间创造、维持、转化而来,该框架由七个相互联系的方面构成:(1)话语具有建设性,改变主导话语将引起变革;(2)多个层面上相互联系的话语均能影响变革;(3)变革话语的形成是一个持续、迭代、递归的过程;(4)变革叙述通过会话得以构建与传播;(5)自反性增加变革代理人及研究者使用话语的功效;(6)权力过程塑造有关变革的主导话语;(7)存在可利用的替代性话语。这些方面共同表明,变革中相关事宜通过语言框架与交谈构成有意义的变革情境,促使变革代理人影响组织员工及其他利益相关者思考变革,并就相关问题或情况做出回应,以推动变革的发生与成功。

该框架强调组织变革的过程及瞬时状态,将变革视为是一个迭代、持续发生的社会构建过程,引导更多的研究关注变革参与者之间作用至关重要的沟通惯例,推动不同分析层次上有关变革过程的理论构建。启示管理者可以通过惯例对话等话语惯例提高组织变革的效果。

三、组织战略变革话语研究的评价及未来展望

通过回顾、梳理现有的组织战略战略话语研究不难发现,话语分析对该领域的突出贡献可以从两个方面进行概括:一方面,作为研究方法的话语分析为制度、结构、惯例等基本组织要素的社会构建过程提供了有效的分析工具,促使研究者将对文本、话语等研究材料本身的重视融入到对组织现实多面性的理解与阐释中;另一方面,作为理论框架的话语分析为组织要素、构建及过程研究提供了独特且关键的分析视角,论述、文本情境等语言学新视角有效地拓宽了组织变革管理研究思路,推动了相关研究领域的理论构建[4]。

尽管已有话语研究有力地推动了组织战略变革研究的发展,但在多个方面依然存在较为明显的局限,亟待进一步突破。首先,就言语性关注而言,现有组织战略变革话语研究在关注程度及论证逻辑上均有待改善。在语言关注程度上,部分学者担心组织战略变革话语研究将过于聚焦语言,忽视组织管理现实及情境,遮蔽其他视角[4],但目前诸多研究只是把话语当作概念或理念套用到传统研究范式中,未对话语本身进行深入剖析。此外,在论证逻辑方面,现有组织变革话语研究依然对语言有较多的干预与控制,不仅有悖于其初始论证逻辑,而且容易陷入循环论证[2]。基于此,后续组织战略变革话语研究应当跳出概念性关注的思路,更多聚焦组织战略变革话语、文本本身,尽可能客观地尊重话语及其含义,避免过于操控研究文本,但又不能过于拘泥文本,必须结合具体的研究情境挖掘话语背后的社会、历史因素及行动者的心理、认知特征,以此揭示话语对组织行为及运营的效应机理。在描述研究过程、阐释研究发现时则应再次回归文本,注重陈述的客观性,遵循“始于文本、终于文本”的论证逻辑。

第二,在研究理论基础上,已有组织战略变革话语研究并未真正发挥相关语言学基础理论的作用。事实上,话语分析具有深厚的语言学渊源,根植在符号学、系统功能语言学等语言学分支中,言语行为理论、语言的系统功能特征、语境理论等均可夯实组织战略变革话语研究的理论基础。同时,语言哲学赋予语言以思想[2],不仅能够从基础上推动话语深层含义的挖掘,而且能够为话语含义的阐释开辟思路。此外,基于跨学科特征,未来的组织战略变革话语研究可以广泛借用心理学、社会学等学科中的相关理论及发现,深化对话语特征、性质、本质的剖析与认识,挖掘话语背后的认知、思维差异,加强组织战略变革话语本身的理论构建,为更深入、科学的组织战略变革话语分析奠定理论基础。

第三,在研究方法上,现有组织战略变革话语研究面临主观性强、缺乏方法体系等问题。主观性问题不仅与语言研究的特点有关,也源于方法体系的缺乏。当前的组织战略变革话语研究往往话语分析与内容分析、叙事分析等语言学方法随意混淆使用[1],缺乏严谨的标准。基于此,未来研究可以通过制定广泛认可的标准、流程及多方法融合完善方法体系,规范、控制研究的主观性,以提高研究结果的普适性。基于语言学源头与基础,会话分析、语料库分析、体裁分析、语用分析、媒介话语分析等语言学分析方法都可以为组织战略变革话语分析所用,而对语言学专业分析技术的运用将促进研究的标准化与规范化[3,13]。同时,后续研究可以在尊重、关注语言本身的基础上取实证主义所长,与较为成熟的定性、定量方法相结合,进一步完善研究方法体系。

战略调整期的组织变革 篇5

一、企业组织变革的内涵

企业要生存和发展下去, 就要根据市场的需求不断地实施组织理念创新。鉴于企业的发展是一个动态运行的过程, 那么, 其会不可避免地受到外界环境的影响。企业实施组织变革, 就是企业为了适应内部环境和外部环境的变化, 对于企业组织内部的各项要素, 包括企业的组织结构、企业的管理制度以及技术、员工、功能、战略等等, 为适应环境而不断地改进和创新, 通过科学化的调整而实现企业组织既定目标。

在企业发展过程中, 组织变革是维系企业生存和发展的重要手段。其包括企业的技术变革, 企业的人员和文化变革、产品服务以及战略结构变革。从企业发展本质特征而言, 实施组织变革是基于企业中所存在的问题, 主要因素虽然与外部环境存在一定的关联性, 但更多的是受到内部环境的影响而产生。那么, 企业就要根据这些变化, 采取必要的措施进行自我调整。

企业要实施组织变革, 就意味着企业的现状与企业的预期目标之间存在着一定的差距, 要缩小差距, 就要对于企业内部的各种问题进行分析, 以期企业能够对于企业的环境做出积极的反映, 经过企业内部各项元素的有效协调, 提高企业的竞争力。处于知识经济时代, 人才的竞争成为了企业提高市场竞争力的重要手段。那么企业的组织变革成功与否, 直接取决于企业员工的参与程度, 意即企业要实施有效的组织变革, 就需要实施战略性人力资源管理, 并建立起完整的人力资源管理系统, 以促进企业员工的行为方式适合于企业组织变革实现预定目标。

二、企业组织变革中人力资源管理的战略性规划

在企业管理中, 组织结构决定着企业管理者所实施的管理幅度以及管理职权层级数, 以确定个体之于部门而完成新的组织的方式。结构变革属于是全局性变革, 其效果如何直接关乎企业的未来发展, 这就需要根据结构变革的需要实施战略性的人力资源管理, 以对于组织结构变革规划好格局, 以利于实施变革期间把握好正确的变革方向。

(一) 企业组织机构的整合

面对企业的组织变革, 人力资源管理者需要重点面对的问题, 就是采取必要的组织形式, 对于各个部门之间的工作职责进行分工, 同时又要建立起密切的配合。那么, 人力资源管理者就要业务娴熟, 对于市场极具敏感性。为实现企业的目标, 人力资源管理部门要积极地与企业领导者配合, 对于各项管理也进行合理配置。一旦企业的各项业务活动在企业的组织机构上寻找到了落脚点, 就会使各项职能在适度分工的同时, 相互之间的关系更为紧密。诸如企业各部门职能分工过细, 机构工作效率低等等问题, 都会通过结构中员工之间的密切协调配合而得以解决。

(二) 人力资源管理部门的战略决定作用

在企业组织变革的过程中, 人力资源管理部门要建立起新的管理程序, 适应组织变革, 就要具有针对性地制定出人力资源管理方案, 以对于企业组织机构实施战略性调整。要使企业的组织变革顺利进行, 建立起人力资源管理模块, 将符合战略发展方向的各项元素, 包括新的工作岗位设置, 招聘与机构配置、对于企业员工实施绩效管理以及企业未来的发展规划等等, 都要与组织结构相适应, 以实现动态的管理效果。无论是企业的经营者, 还是企业的员工, 都根据自己的工作能力确定工作岗位, 并通过薪酬调整激发员工的工作积极性和创造性。与此同时, 人力资源管理部门还采取培训、咨询的方式, 促进员工之间的交流, 建立起上下级之间的良好沟通, 以提高企业组织变革氛围的和谐度。

三、战略性人力资源管理的系统化实施

企业发展的核心是企业文化。企业组织变革的重要元素是文化变革。建立新的价值观, 新的组织文化, 其目的就是要与企业新的目标相吻合。实施战略性人力资源管理, 就是对于其中所涉及到的与新的文化观念相适应的各项元素进行整合, 作为改进组织变革的重要推动力, 以重塑企业员工的思维结构, 促进企业员工适应组织变革环境。

鉴于企业员工在企业组织变革中的重要性, 那么就要做好人员配置工作。人力资源管理部门在人员配置上, 要根据企业组织变革的需要实施战略性策略, 在优化人员配置的同时, 实施组织结构的扁平化管理。在人员的选拔上, 更为注重工作能力, 以使员工能够承担起发展中所带来的各项挑战, 并能够灵活地运用自己的工作技能解决各种问题, 以满足企业组织变革中的各项需求。

企业要实现可持续发展, 在实施组织变革管理的过程中, 要做好绩效管理工作, 为促进企业的未来发展打造新的管理模式。绩效管理是提高企业竞争优势并获得长足发展的动力, 不但可以实现员工与企业的共同发展, 更有利于企业组织变革的顺利进行。

四、结论

综上所述, 企业的变革管理要取得成功, 就要在实施变革的过程中, 不断地完善企业运行体系, 以利于推动企业持续而稳定地发展。人力资源管理部门对于企业组织变革的顺利开展并达到预期目标起到了重要的作用。从管理职能的角度而言, 人力资源管理部门已经不仅仅是变革的执行者, 还是变革的策划者, 并在具体操作中逐渐转向实施者。根据企业组织变革的需要, 人力资源管理部门需要发挥协调性作用, 以促进企业组织变革的成功。

参考文献

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[2] (美) 戴夫·乌尔里克.人力资源的四个新角色[J].哈T佛i商m业e评s论 (中文版) , 2005 (10) .

[3]蔡翔, 冯美珊.促进组织变革的人力资源管理策略研究[J].技术经济与管理研究, 2010 (06) .

[4]毛礼梅.企业组织变革与战略人力资源管理问题探析[J]黑龙江对外经贸2005 (11)