组织架构调整原则

组织架构调整原则（精选8篇）

组织架构调整原则 篇1

薪资调整原则指引

现公司薪资等级结构已梳理完成，为规范薪资管理，激励员工工作热情，特对薪资调整原则做以下指引：

1、调薪类别： 1.1试用薪资确定

1.1.1薪酬谈判：结合用人部门建议和内外部因素，新入职人员薪资谈判统一由人力资源部约定试用薪资及转正薪资。

1.1.2试用期薪资可不套岗位薪资等级，转正后薪资需按岗位薪资等级套级执行。1.2、转正薪资确定

1.2.1试用期间工作表现符合现有岗位任职要求，转正薪资以入职约定转正薪资为准； 1.2.2试用期间工作表现完全符合岗位任职要求，且明显优于同岗现有在职人员，经用人部门提请，转正薪资可重新确定。

1.2.3试用期间工作表现与岗位任职要求有一定差距，但有培养潜质，实际转正薪资根据工作试用期间工资重新确定。

1.2.4转正定薪原则上需按《岗位薪资等级表》定级，特殊情况需报人力资源总监批准。1.3调动薪资确定

1.3.1同岗位调动，调动人员完全符合岗位任职要求，原则上维持岗位薪资水平。1.3.2调动岗位与原岗位工作性质有明显的不同，根据任职要求、调动原因上浮、维持或适当下浮，具体按调整后岗位薪资等级定薪； 1.4、晋升薪资确定

1.4.1晋升薪资调整按晋升后岗位薪资等级确定。

1.4.2现有薪资已超过晋升后岗位薪资的“中位值”，原则上只晋升职位，不晋升工资。1.4.3晋升以自然月为周期调整，晋升至新岗位定薪原则上从一档起定薪。1.5、绩效调薪

1.5.1 在部门工作中有明显进步，有突出业绩，且在同岗位中绩效评比位于前10%； 1.5.2在经营管理、营销策略、研发创意、技术革新、费用控制、顾客服务等方面作出显著成绩或对公司发展有突出贡献者； 1.6、降薪

出现下列情形之一者（包括但不限于），可进行降薪： 1.6.1降职降级者，薪资同时做相应调整； 1.6.2连续两个月绩效考核未达标的；

1.6.3市场内外部环境急剧恶化导致公司经营受到严重影响的； 1.6.4非人为的不可抗力因素造成公司经营业绩和利润造成严重下滑时；

1.6.5在职期间有失职、渎职或违反公司纪律或其他类同事件。1.7普调

1.7.1公司会定期集中对全体员工进行评估，组织薪资普调工作。1.7.2普调是对部门表现合格以上人员薪资的调整。

2、调薪周期：

2.1转正、调动、晋升、绩效调薪、降薪：依据人员异动时间调整，不受调薪时间间隔规定约束。

2.3普调：薪资普调时间间隔必须在6个月以上，6个月以内有转正、调动、晋升、绩效调薪者不予普调。

3、调薪幅度

3.1调薪按各岗位薪资等级调整，原则上每次调薪幅度为上升或下降一个档级。3.2特殊情况不在以上范围之内调整的，需正常审批权限终止后再上一级领导审批方可生效。

请协助向员工宣导：公司实行员工薪资保密制度，员工有义务对自己和他人的薪资保密，不得透露本人薪资或探询、评论他人薪资，薪酬信息外泄或因相互打听工资造成负面影响的，一经查实，对当事人视情节轻重予以行政处罚或降薪、辞退处理。

各位领导如有不明事宜，可随时联系人力资源部薪酬福利组，感谢您的关注与支持。

人力资源部

2011年11月23日

组织架构调整原则 篇2

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划指的是人力的发展管理。通过企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计, 对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源规划政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。通俗地讲, 人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。人力资源规划与企业发展计划密切相关, 它是达成企业发展目标的一个重要部分, 企业的人力资源规划不能与企业的发展规划相背离。

二、企业人力资源规划的制定原则

不论组织在内部采用多么有效的人力资源管理手段, 组织竞争力提高到一定程度就会受到来自外部环境的制约。为了冲破这种桎梏, 组织必然要策划如何有效利用组织外部的人力资源在特定的时间、空间和特定任务中直接或间接为实现组织的发展目标服务。因此, 在制定人力资源计划时, 要注意以下三点原则:

(一) 充分考虑内部、外部环境的变化。

人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化, 才能适应变化的需要, 真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化, 或者企业发展战略的变化, 还有公司员工流动的变化等等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好地适应这些变化, 在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析, 最好能有面对风险的应急策略。

(二) 确保企业的人力资源保障。

企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给, 才可能进行更深层次的人力资源管理与开发。

(三) 保障企业和员工长期的利益。

人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要, 而忽视了员工的发展, 则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划, 一定是能够使企业和员工得到长期利益的规划, 一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

三、企业人力资源供需调整的策略

在整个企业的发展过程中, 企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断地调整人力资源结构, 使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样, 才能有效地提高人力资源利用率, 降低企业人力资源成本。企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。

(一) 人力缺乏调整策略。

(1) 外部招聘。外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法, 当人力资源总量缺乏时, 采用此种方法比较有效。但如果企业有内部调整、内部晋升等计划, 则应该先实施这些计划, 将外部招聘放在最后使用。 (2) 内部招聘。内部招聘是指当企业出现职务空缺时, 优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作, 提高了员工的工作兴趣和积极性;其次, 它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时, 先在企业内部发布, 欢迎企业内部员工积极应聘, 任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后, 对员工的职务进行正式调整, 员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时, 进行外部招聘。 (3) 内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时, 优先提拔企业内部的员工。在许多企业里, 内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定, 也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况, 会比外部招聘人员更快地适应工作环境, 提高工作效率, 同时节省外部招聘成本。 (4) 继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是, 人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细的调查, 并与决策组确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”, 列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。 (5) 技能培训。对公司现有员工进行必要的技能培训, 使之不仅能适应当前的工作, 还能适应更高层次的工作。这样, 就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型, 企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能, 以保证企业在转型后, 原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。

(二) 人力过剩调整方法。

(1) 提前退休。企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制, 促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改为有足够的吸引力, 会有更多的员工愿意接受提前退休。 (2) 减少人员补充。当出现员工退休、离职等情况时, 对空闲的岗位不进行人员补充。 (3) 增加无薪假期。当企业出现短期人力过剩的情况时, 采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期, 在这一个月没有薪水, 但下个月可以照常上班。 (4) 裁员。裁员是一种最无奈, 但最有效的方式。在进行裁员时, 首先制定优厚的裁员政策, 比如为被裁减者发放优厚的失业金等等;然后, 裁减那些主动希望离职的员工;最后, 裁减工作考评成绩低下的员工。

综上所述, 在非完全自由竞争的市场条件下, 在激烈的市场竞争中, 外部环境对组织的发展起着极为重要的制约作用。在构成外部环境的要素中, 相当多的是人为因素。这些人为因素的影响是随着社会政治经济形势的变化以及人事的离退、流动、更换等变化而变化的, 在科技和经济发展速度不断加快的今天, 企业按照传统的方式, 被动地去适应人为因素变化的影响, 将会使企业丧失许多的市场机会。只有主动地将这些人为因素纳入管理范畴, 认真研究这些因素与组织活动的关系, 寻找其特点, 制定对策方案, 以增强组织对外部环境的反作用力, 主动地去影响这些人为因素的变化带来的结果, 抢占先机, 才能在竞争中获得更大的成功。

摘要：本文主要阐述了当前人力资源规划的现状和解决人力资源组织、配置、规划等合理应用方面的问题, 提出要从人力资源供需调整的方法入手, 合理调配、安排人力, 从而使系统达到合理优化配置, 进而发挥整体优势取得最佳效果。

调整阶段选股六原则 篇3

投资者可以根据股价的下跌程度重点选择走势特别顽强的抗跌股和股价严重超跌的个股 。

一、抗跌股。调整时期的抗跌股在大势转暖时的涨幅往往能超越指数的上涨幅度，而且 ，抗跌股还具有可以及早发现并择机买入，相对较安全，收益更大等优点。但抗跌股也存在 一定投资风险，选择抗跌股要掌握的原则是：

1、回避有长期被套庄家的抗跌股，关注有价值支撑的自然抗跌股。

2、回避抗跌时间过长的个股，重点关注近几个月内表现抗跌的个股。

3、回避股价经历过疯狂炒作过的抗跌股，关注前期涨幅不大的抗跌股。

二、超跌股。这类个股由于跌幅较深，股价如同被压紧的弹簧，所积蓄的反弹动能十分 强烈，一旦遇到市场环境出现某种转机，超跌股往往会率先强劲反弹。投资超跌股要掌握的 原则是：

1、关注造成个股股价超跌的根本原因，如果是受市场环境、技术面或资金面影响而超 跌的，可以积极介入，对于本身存在重大问题的超跌股，如：啤酒花等；对于业绩大幅滑坡 造成的超跌股或长线庄家出逃造成的超跌股，如昌九生化等，投资者都不宜盲目投资。

2、关注超跌股的做空动力，许多投资者买入超跌股时往往认为股价跌幅越大的超跌股 ，反弹动力越强，其实这是一个投资误区，股价曾经下跌幅度的多少并不能决定未来是否止 跌，投资者买入操作时，关键是要分析该股是否还有继续下跌的可能。

蒙牛组织架构调整 篇4

以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。

蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。

有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。”

原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。

尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在2013年会有大动作，想打一场翻身硬仗。

调整之痛

2012年4月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产(000031,股吧)和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。

在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。

但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。

上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30—40人缩减至20人。

常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。

蒙牛给本报的回复表示：“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。”

但这一方案引起了许多员工的不满。

上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。

蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？

同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。

下转27版

上接25版

合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。

本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。”

风险

这种合并伴随着一定风险。

受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。

“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他说。

在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。

蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。

上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”

对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。”

不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。”

接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。

管理变革

孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。

根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。

在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。

然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。

据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。

蒙牛公司在回复本报的提问中称，“目前蒙牛副总裁级高管全部在职，同时蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像我们主管品牌的副总裁Jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有三人。”

宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。

但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，“与公司“产地销、销地产”战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权”。蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。”

蒙牛内部大调整 向大区放权

2013年01月17日 09:06 中国经济时报 我有话说

本报记者 练琴近日，乳业巨头蒙牛传来内部大调整的消息：蒙牛证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。蒙牛乳业[微博]内部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。

三部门合一

有媒体报道，蒙牛此次对内部组织架构的调整从去年11月就已开始。有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。对销售系统员工影响较大。

“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。”蒙牛在给中国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，而且还要增招。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生产事业部、销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。我们知道这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看到的只是部门的调整。”宋亮认为。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。

对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓„缺少四分之三‟岗位的问题”。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。促进员工转型，深入到一线业务中去。但如员工离开，会根据国家法律法规和企业规定与员工商定妥善的处理方案。

放权大区

对于这次组织架构调整能否达到预期效果，蒙牛向本报表示，从目前的反馈来看，员工和经销商的工作积极性被调动起来了，我们的团队响应很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根据其他媒体报道，有不少区域经理表示了不满，并且有员工正与蒙牛协商辞职。

在前不久举行的“蒙牛2013城市经理人大会”上，蒙牛总裁孙伊萍说，调整后99%用的是蒙牛现有的员工。蒙牛方面对中国经济时报记者回应称“经过蒙牛的架构调整，人岗匹配要求也更高，我们通过竞聘上岗的方式进行人才的选拔。通过竞聘上岗的员工也需要经过一个考察期，以根据实际情况进行妥善的调整。我们会不断去培训员工，使员工在技能上、眼界上和对业务的判断上，进行科学化、系统化的提升。”

“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。将三个部门合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉对本报记者表示，如果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的意图得不到贯彻。

蒙牛表示，调整是对大区放权，比如将区域由10个增加到了20个。“通过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地罗列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是负责的，谁是需要去咨询的，谁是需要审批的，谁是需要告知的，这样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士对中国经济时报记者表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理。

梁铭宣认为：“蒙牛此举是从公司长远发展的角度出发，若各部门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。”

关于调整公司组织架构的通知 篇5

**人发 [2014]第009号 签发人：

关于调整公司组织架构的通知

各中心部门：

结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：

一、公司组织架构调整情况：

为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下：

1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。

2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。

二、调整后组织架构图：

此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资 料信息更新于公司档案资料、办公平台中。

特此通知。

人力行政中心 二○一四年十一月十日

主题词：组组架构 调整 通知 主 送：各中心 抄 送：公告栏

关于营销团队的架构调整 篇6

××总：

为进一步加强营运部店面管理，根据营运部现阶段发展需要，营运部进行营销团队架构调整，并增设办公室商品经理职务。现将营运部人员调整情况报告如下：

1、考虑到营运部工作涉及的店面多、分布广，管理统一性不够。现从营运部人才库内

择优选调四人担任商品经理职务。分别由······担任······

2、商品经理主要负责数据分析、纵向深入店面与部门间的联系，横向贯穿营运部与各

部门的工作对接。如商品种类与竞争对手商品种类比对、商品采购价格与市场价格差距、物流货物配送时效性、店面订单准确性，营销团队致力于深入店面营销和商品配置。分别对现有商品价格种类、市场新品开发推荐、店面订货到货跟踪、店面销售跟踪四项进行专人负责。

3、营销团队架构处于试行初期，根据实际情况作出调整，因此建议试行内，营销团队

商品经理的薪酬暂不更改。

4、同时为保障营运部现有工作正常进行，严格遵守逢五进一体系推进管理模式和人才

库资源优化配置，现由······接任·······

特此报告，望领导批准！

爱立信调整组织架构意欲何为? 篇7

近日, 在爱立信成立140周年之际, 该公司宣布了新的组织架构和全球领导团队的新任命。相比调整之前的无线、Cloud&IP、支撑业务解决方案、全球服务四大业务部门, 即将于7月1日生效的组织架构包含五大业务部门和一个专门面向行业与社会客户的客户业务部。与组织架构调整同时宣布的还有全球领导团队的新任命, 其中不少得到了提拔, 也有一些高管离开了爱立信。

遭遇瓶颈

一家蒸蒸日上或者如日中天的企业不会轻易地进行组织架构调整这样伤筋动骨的事情, 只有当发展出现瓶颈时才会通过变革组织架构寻求突破。目前的爱立信正是遭遇到了发展的瓶颈。

根据最新发布的财务报告, 爱立信2016年第一季度销售额同比下降2%, 利润水平同样表现不佳, 这种低迷的状态已经持续了数年时间。爱立信总裁兼首席执行官卫翰思毫不掩饰地表示:“我们对过去几年公司在整体增长和盈利能力上的表现并不满意。我们今天宣布的结构调整举措, 旨在加快公司战略执行, 提高效率并推动增长。”

事实上, 除了并不理想的财报, 爱立信还面对着竞争对手华为的全面超越, 以及合并之后新诺基亚在规模上的直逼, 可以说在内外交困之下, 140周岁的爱立信已经到了必须变革的时候。

契合云计算大趋势

组织架构往往反映了一个公司对战略重点的理解。从爱立信的新架构来看, 其“5+1”的部门配置大致可以归为三大类:网络、IT&Cloud、行业客户。其中网络业务部门包括网络产品业务部和网络服务业务部, IT&Cloud业务部门包括IT&Cloud产品业务部、IT&Cloud服务业务部, 关注媒体和工业领域客户的部门则包括媒体业务部、行业与社会客户业务部。

剖析爱立信的新架构, 可以发现其在巩固和强化无线网络优势的同时, 加大了对IT&Cloud和行业客户的重视。其中最值得一提的就是IT&Cloud, 这也正是目前电信行业发展的主要方向。

随着云计算、SDN和NFV的发展, IT与传统电信网络融合发展的趋势愈演愈烈。不仅云计算已经在运营商网络中落地实施, 而且SDN和NFV与电信网络结合的路线也逐渐清晰。例如在我国, 移动围绕Vo LTE、物联网专网和固定接入三大应用领域引入NFV, 电信牵头打造SDN/NFV开放生态系统, 联通在技术研究与现网部署上同步演进。因此, 设备商未来竞争的焦点, 已不是单纯的网络设备, 而是网络与IT相结合的能力。

在云计算向传统网络渗透的过程中, 网络云化、IT化将成必然趋势, 当网络云化之后, 运营商将可以超市自选的形式选择产品和解决方案, 很多网络节点设备将以IT设备而非电信网络设备的形式出现。大胆设想下, 未来的电信网络很可能将以数据中心为基础搭建, 并进一步演变为“数据中心+基站”的形式, 除数据中心之外的其他设备均以虚拟化的形式提供, 以SDN和NFV的形式存在。从这个角度看, 爱立信新的组织架构增设两个IT&Cloud部门, 与电信网络云化和IT化演进趋势高度契合。

存不确定性因素

但是不得不提的是, 爱立信目前在IT方面主要采取与思科、英特尔合作的方式, 并没有完全独立的研发和产品能力, 这也埋下了不确定性因素。爱立信能否依托与IT巨头的合作抢占电信云化市场, 并通过此次增设两个部门加大对云计算产品和服务的研发, 在日后掌握主动权, 并进一步发挥其在软件服务和客户理解方面的特长, 是其在IT和云方面成败的关键。

组织架构调整原则 篇8

摘要：在城市化快速发展过程中，道路系统往往需要局部结构重构，这一过程不断的对原规划路网造成冲击，出现如部分干路衔接不畅、畸形交叉、相邻片区间路网不对接等问题，需对原规划路网进行优化调整，以满足交通需求及城市规划管理的需要。本文主要从城市规划角度探讨城市路网优化调整的基本原则，提出一些参考建议。

关键词：城市规划；路网；优化调整；基本原则

1.研究背景

随着城市发展、功能定位变化、地块开发建设等，新城区与旧城区、中心城区与外围城郊、不同组团之间处于不同发展阶段，城市道路系统也处在不同成长阶段。城市化阶段较高的地区，路网格局形成较快，但随着城市交通的急剧增长以及地块快速开发建设，原有城市规划路网逐渐呈现交通拥堵、路网密度不足，交通组织周转困难等系列问题；城市化阶段相对低的地区，道路形态一方面部分路网按规划实施，一方面部分路网自发生长，加上蔓延无序的现状路网，不利于城市发展。随着城市交通迅速增多，城市内各种交通问题不断凸显，这种混合形态的路网逐渐无法适应城市的发展，甚至阻碍城市更新的进程。

2.城市发展过程中路网呈现的主要问题

2.1 路网功能、级配不合理

城市化发展过程中，部分道路功能层次紊乱，过境交通、地区交通、内部交通混杂；高快速路系统与干道系统之间的衔接尚不够完善，道路交通的结构性制约严重，局部地段出现交通瓶颈，严重影响城市道路网络整体功能的发挥；路网结构的缺陷和收费的原因导致交通基础设施使用不匀，存在资源浪费现象。城区路网级配不合理，次支路网建设不足，部分道路节点有待改善，路网难以形成微循环系统。

2.2地块面积过大，组团间联系通道缺乏

在城市快速发展阶段，一味追求地块开发利益最大化，加上我国根深蒂固的围城意识的捆绑，往往忽略地块交通组织，待后期建设格局形成，难以再细化支路网体系，地块面积过大，交通组织周转困难，周边道路无法贯通，出现部分干路衔接不畅、相邻片区间路网不对接、畸形交叉、组团间便捷联系规划通道受限制等问题，极其有限的道路资源难以支持城市交通快速发展需要。

2.3道路网密度整体偏低，路网微循环功能差

不少城市现状道路网总规模远远低于国家标准，即使是发展相对成熟的中心区，现状道路网的总规模也与国家标准值之间存在较大差距。道路交通基础设施跟不上地块开发进程，道路网体系中毛细化程度低，城市交通微循环功能差，局部交叉口易出现交通量集聚拥堵等现象。

3.路网优化调整的基本原则

针对快速发展建设阶段的城市路网存在的普遍问题，考虑在原道路网规划基础上，应充分考虑未来的发展需要，从可持续发展的战略高度优化调整路网功能结构，增加路网密度，确定合理的空间尺度，使城市道路网在功能结构、网络形态、空间尺度等方面均有足够的发展余地，最大限度地发挥其整体效能。

3.1总体原则

（1）道路网总体规模应与城市规划相适应

根据城市规划发展目标、功能定位，以及土地利用布局模式、建设强度，在相关技术规范要求的基础上，优化调整原道路密度、道路面积率。结合城市规划、城市设计及交通评估等优化道路网总体规模，使之与城市规划发展需要相适应。

（2）理清道路功能，完善道路体系

结合城市功能定位及既有城市路网格局，界定道路系统的道路等级，按快速路、主干道、次干道、支路的等级划分，不同等级道路各尽其职，并相互衔接进行交通转换，形成迅速便捷、网络性强的城市干道系统和支路网体系。

（3）道路网功能布局宜合理，要与城市交通的出行特征相一致

首先，控制性详细规划路网在等级、功能上应与上层次总体规划区域路网有合理的衔接，满足区域总体路网布局的结构性要求和区域交通的通过性要求，同时结合土地利用控制、引导交通需求。

其次，路网在功能和布局上应与总体土地利用有良好的协调，一方面理顺过境交通与地区交通的关系，进一步完善中心区疏导长距离交通的快速走廊系统，避免通过性交通对规划区的影响；另一方面满足规划区产生交通对道路网络布局的要求，调整改进为地区服务的干道系统和集散系统。

（4）尊重道路现状，注重规划可实施性

如城市干道网络的骨架体系已基本成形，部分高快速路或干道已经建成或在建。为增强规划的可实施性，建议道路优化调整充分以现状为依据，尽可能利用好现状道路，做好规划与现状相结合，尽量减少拆迁及与已实施规划产生矛盾。

3.2各等级道路的调整原则

城市路网优化调整研究主要针对原路网中存在的问题进行全面、系统的研究和调整，建议各等级城市道路的优化调整遵循以下原则：

（1）快速路

快速路主要联系城市各主要地区、主要的近郊区、卫星城镇、主要对外公路等，为城市快速、大容量、跨组团长距离交通服务。快速路对城市具有一定分割影响，其线位调整对城市道路网体系影响及城市布局均具有较大影响，因此建议路网调整研究中，对快速路调整应较为慎重，建议主要为局部修正类调整，即对原有道路不对接、与文物设施或必須避让权属用地冲突等进行微整。在相关城市规划中，一般不建议对快速路进行大调整，只是进一步落实快速路线位。如确有必要进行调整的，应进行详细论证，保证路网的系统性，确保主要交通联系方向的连续贯通。

（2）主干路

按道路功能可细分为干线性主干路和一般主干路。干线性主干路也称为交通性主干道，承担城市内部邻近组团之间的中长距离交通需求，其交通功能介于快速路和一般主干路之间；一般主干路承担组团内部各功能片区之间的交通需求。建议主干路调整优化原则：

（a）协调区域性干路网整体布局，从用地空间布局上检讨干线路网布局合理性，满足组团间及片区间的便捷、可靠的交通联系需求；

（b）结合道路沿线用地，明晰道路功能，对干线性主干路强化其快速联系功能，对于一般主干路强调其对沿线片区的服务功能，改善与沿线次干路的衔接；

（c）保证主干路网的布局的系统化，避免主干路断头或直接与下一层级道路对接；

（d）调整优化干路畸形交叉口，消除局部路网及节点瓶颈，完善路网布局结构；

（e）规划道路应与地形、水文、现状设施等相协调，保证工程的可行性、降低工程实施的难度。

（3）次干路

次干道是城市各组团内的主要通道，与主干道组成城市干道网，在交通上主路网优化调整研究中，对次干路调整重点应考虑加强相邻组团间的联系。相关用地规划中，原则上应尽可能落实次干路线位，如需要对次干路调整，可结合用地规划、次干路网整体布局及相关基础资料等进行研究调整，应确保相邻片区间的次干路联系通道接顺和适当的干路网间距，避免集散性交通集中在主干路上，造成道路功能混乱，影响路网整体功能发挥。

（4）支路

支路应紧密协调城市规划土地利用，结合用地和实际建设条件，优化提高路网密度和连通性，具体应根据实际情况对支路进行优化调整。

对于连通性较强、通常服务三个及以上地块的主要支路的调整，首先不宜取消主要支路，可结合用地功能及地块划分进行线位调整，需尽量保证连通性，并减少畸形交叉口、错位交叉口的存在。

对于服务一两个地块的次要支路的调整，要基本保证整体支路密度不变。支路网密度应和用地功能相匹配，商业性用地支路网密度可取较高值，居住和工业用地支路密度可取较低值，同时应保证适当的支路网连通性和片区内交通微循环。

对于沿山堤、河涌等以及路幅宽度15米以下的巷道支路，可根据具体规划进行调整，总体原则是保证其连通性。

支路对于路网内部循环具有重要作用，一般情况下应保证其路网密度，通常不宜直接取消，特殊情况下确需取消的，建议经充分论证。同时，支路线位调整应避免和已有基礎资料如文保单位、现状建筑、已批权属用地、河涌、山体等冲突，提高规划线位的可实施性。

4.结束语

在城市快速发展阶段，阶段性结合城市现状及规划发展对城市路网进行优化调整具有其必要性，对城市路网优化调整的基本原则进行研究探讨，制定科学合理的方法和原则作为指导开展调整工作，实现相对稳定的动态规划管理，对于城市发展及其规划管理具有重要意义。

参考文献：

[1]刘刚.城市道路调整研究[J].山西建筑，2010（03）

[2]王砚海.关于天津城区路网规划和交通组织的思考[J].天津科技.2006（05）