商业银行组织架构分析

商业银行组织架构分析（精选12篇）

商业银行组织架构分析 篇1

1 前言

自从改革开放和中国加入世界贸易组织WTO以来, 中国银行业所面临的金融环境发生了翻天覆地的变化。近几年国有银行全面完成股份制改造, 商业银行逐步进行混业经营、多元化发展及外资引进, 正进一步走向国际化市场, 这些改变都无一不涉及到银行业的发展战略以及市场定位。然而, 传统的与银行相关的管理理论及方法已经不能解决银行业的现存问题及发展战略了, 所以, 我们需要从新的视角来考虑银行业的战略发展问题。金融银行业组织具有着许多生态特征, 利用组织生态学里的生态位理论指导和说明金融银行业的战略发展, 这是一个新颖而又具有实践意义的论题。

2 相关理论概述

2.1 组织生态学概述

组织生态学是建立在组织的种群理论上的新兴学科, 它系统地解释了企业个体与企业种群间的相关关系, 其中综合运用了生物、社会、生态等多种学科知识;目前它主要包括以下五条研究主线:种群类竞争问题;企业组织的年龄问题;环境干扰变动对组织的作用问题;通用组织与专有组织存活战略的区别问题;种群内部及不同种群之间的竞争问题。

2.2 生态位概述

1977年, 弗里曼与汉纳提出了组织生态位的概念。对于企业组织而言, 它主要是指企业能够在一个大的资源环境里可以利用到的资源空间部分, 它明确组织在这个生态环境里的具体位置, 是企业在自己行业里竞争强弱的标志。在这个组织生态位里, 它的宽度对企业的环境适应能力具有正向作用, 弗里曼和汉纳把这种关系称为分配原则。

3 银行相同战略趋势的原因分析———以生态位的视角

3.1 严苛的分业管理

一个组织所在的生态位里, 各种利益相关者会对企业组织有很多要求和行为规范标准, 企业为了能够适应环境和配合好各种利益相关者, 就必须逐渐同其他竞争者一样规范自己。我国银行业正是由于在这种生态位里有着严苛的分业管理, 不能从事金融行业里像证券与保险这样的业务, 所以最终从事同质性高的业务, 于是就导致各银行之间的经营业务战略越来越相似。

3.2 模仿可规避风险及打击竞争对手

模仿是一种常见的行为方式, 其产生于各种不同的业务领域。企业在引进新产品和新工艺时模仿对方, 也在通过管理方式和组织形式模仿对方, 并在市场准入和投资的时机中模仿对方, 尽管它的频繁发生, 模仿可以有完全不同的原因和影响。企业模仿对手, 是因为他们认为如此可以避免落后于他们的对手背后, 或者是因为他们相信, 别人的行动传达着可利用的信息。进行与对手匹配的行动可以加强竞争, 或者, 也会因模仿而促进相互勾结, 从而降低竞争。所以很多银行在面对金融环境高度变化和存在许多不确定性因素时, 他们会选取行业内竞争对手所采取过的相同的策略, 这是建立在假定竞争对手的策略是有用的和卓有成效的基础上而进行的模范。通过采取相同战略后, 这些银行就可以规避风险与降低不确定因素, 同时还避免了竞争对手具有相对优势。

3.3 专业知识体系相同

目前, 学科专业知识与教育体系的相似导致银行从业人员特别是管理层等受到的专业素养训练及背景知识类似。因此, 类似的金融机构管理层做出的战略决策与市场决定也具有相当的模仿性。这还体现在日常发生的如任命升迁、转职到其它单位及工作之间的沟通过程。随之在不同银行传递的是相似的工作方式及事业价值观念。在处于同一市场大环境下, 银行金融机构面对市场变化及压力便会做出相似及具有模仿性的举措。例如, 调任建行行长的原中行行长王雪冰, 将中行里实行的管理措施及管理思维方式带到建行, 致使两行在战略、规划、理念及运营方式上具有很多相同点。

4 金融银行业发展战略的建议

4.1 银行业战略的定位

范围宽泛的生态位使得企业的适应范围变大, 从而降低了企业的适应环境的效率, 并且使其呈现出多元化发展的趋势。反而言之, 范围较为狭窄的生态位将增加企业适应环境的程度, 同时, 因为企业适应范围受到诸多的限制, 企业的发展表现出较强的专业化特性。一般而言, 规模大的企业无论是经营风险程度还是组织惯性程度都比规模小的企业要高, 并且其组织变革较为僵硬, 因而宽泛的生态位是其最合适的定位选择。因此, 对我国的中国银行、中国建设银行等四大国有控股的银行而言, 如果能发展扩张其银行网络, 为客户提供全方位的金融服务, 那么这四大银行的竞争水平大大提高, 并且外资银行很难超越。然而, 假若四大国有控股银行没有改变现阶段的状况, 减少不良贷款的发生率, 并采取有效措施补救已经发生的高额不良贷款, 那么这些银行的市场份额 (market share) 将大大缩小。

相比四大银行, 中小商业性质的银行规模较小, 范围较窄的生态位环境模式是其最佳的战略定位。也就是说, 中小商业银行应当选择“小生环境”的生存发展模式, “小生环境”是指在自身狭小的生态环境中占据并保持优势, 发展蓝海战略, 通过核心竞争力的构建来抵抗竞争对手的威胁和压力, 在行业垄断四大银行的核心区域之外的领域利用自身特有的优势, 在这些特殊区域的产品设计上优于大型银行, 通过在某一领域积累专长和其他资源条件, 推动中小银行的长远可持续的发展, 并不断完善产品。中小商业的银行应当将其战略着眼于将自身优势发挥到极致, 包括地理区域、经营范围、技术水平、销售额等众多方面。因而中小银行应在作出决策之前通过详细的调查研究验证新办业务的科学性和合理性, 利用业绩指标来衡量评判现有业务的优劣, 对业绩一直处于低劣水平的业务应财务放弃战略, 对业绩表现优良的业务采取支持性质的战略, 如“明星”战略、“现金牛”战略等。

4.2 战略联盟实现共赢

当生态位发生重叠时, 可以通过生态位的相对分离, 减少企业之间的直接竞争, 同时利用各方的资源优势, 实现竞争力的整合和战略联盟双方的共赢。企业生态位表明企业占有及掌控的市场各种资源状况, 也标识着企业适应环境及拓展业务范围的能力。企业通过集合市场各种资源, 与处于相似生态位的企业开展竞争角逐。当自身的生态位宽度逐步增长, 内在增长率为0时, 表明企业可控制资源的增多、涉及的市场范围增大, 由此会导致生态位重叠程度加大, 市场竞争加剧。加之企业受制于诸多自身内部因素, 内在增长率难以保证。而相反的情况是, 企业具专业化的生态位的重叠程度低, 可避免市场过多的竞争。同时在某一特定阶段获得较高的企业内在增长率。不过, 受制于其较窄的生态位宽度, 该企业难以快速适应市场大环境的变化及客户需求的多样性。

5 总结

本文通过使用生态位的理论视角探讨我国银行业的战略问题, 分析了银行战略相同的原因, 也提出了相应的发展建议, 这有利于银行战略创新和文献知识的巩固。未来银行业的发展需要根据自身的生态位的宽度及高度制定符合自身发展的战略, 此外, 在银行间生态位重叠程度高时, 应该考虑协同共生的战略联盟模式, 即根据自身属性寻找生态位互补, 避免在同一生态位过分竞争, 谋求银行业资源的有效整合, 实现资源利用最大化。

摘要：参考借鉴组织生态学的相关理论与方法, 以生态位的视角来探讨与分析我国金融银行业的发展战略问题, 在对我国银行业战略趋同原因加以分析的基础上提出了相关建议。

关键词：战略定位,组织生态学,生态位

商业银行组织架构分析 篇2

本文试图对全球被广泛认可的三家创业组织进行商业模式要素对比研究，分别是格莱珉银行、蒙德拉贡联合公司和印象刘三姐。所选的组织具有普遍性和代表性，它们分布在不同国家，提供不同的产品，实现不同的社会使命（见表1）。

商业模式要素组成概述

早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来，当时主要指的是计算机系统建模。1990-1994年间，商业模式一词至少赋予了11个含义，包括了电子商务、商业战略、商业计划乃至全球化等。

本文研究的社会企业都促成了社会转型或者说完成了社会使命。创造社会价值是社会创业组织的首要目标，创造经济价值是必要条件但非充分条件。社会创业组织商业模式的核心被认为是如何在变化的商业环境中创造社会和经济价值。因此，商业模式的基本含义就是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱的。根据目前引用和运用最为广泛的学者提出的要素及组合：Hamel认为商业模式由四部分组成：核心战略、战略资源、客户界面和价值网络，并且共包括13个子要素（见表2）。

社会创业组织案例的背景介绍

（一）塞肯集团（Sekem）的使命和历史背景

1.塞肯集团（Sekem）的使命。塞肯集团的使命是“通过对人类、社会和地球全方位发展做出贡献，来迎接时代的挑战”（Merckens，2000）。这是创始人易卜拉欣阿布莱什博士27年来为之奋斗不息的心愿。

2.塞肯集团（Sekem）的历史背景。Sekem是一个象形文字“太阳活力”的音译。1977年，阿布莱什博士在奥地利生活20多年后，带着家人回到故乡埃及。然而，他却发现国家存在令人担忧的经济状况和越来越多的社会问题。在鲁道夫斯坦纳（Rudolf Steiner）的信仰（anthroposophic）和全面方法（holistic approach）的启发下，他制定了一个计划“治愈土地和人民”（阿布莱什， ）。他设想了一个组织，不仅包括经济领域，同时也是一个社会文化组织。

塞肯集团（Sekem）开始于草药和香料的动力栽培，以及药用植物和芳香植物，现在已经成为一个知名企业，并成为埃及有机食品的市场领导者。此外，负责国家广泛应用的生物动力方法，来控制害虫并提高农作物产量（Merkens，2000）。现在，塞肯集团（Sekem）约有员工2000人。，塞肯集团（Sekem）公布营业收入为7300万埃及磅（施瓦布基金会（The Schwab Foundation），），控股集团由6家公司组成。它们的经营范围从包装、分发草药和新鲜水果到药用植物（phytopharmaceuticals）和有机纺织品的生产。除了公司，塞肯集团（Sekem）的建立还促进了埃及社会文化的发展（SCD）。通过这个非盈利性组织，塞肯集团（Sekem）支持了一所幼儿园、成人培训学校、一个医疗中心以及其他各种社会文化活动，并且正在筹建一所大学。

（二）格莱珉（Grameen Bank）银行的使命和历史背景

1.格莱珉银行（Grameen Bank）的使命。格莱珉银行是为贫困妇女和穷人提供金融服务，特别是帮助他们通过建立赚钱的项目而摆脱贫困。

2.格莱珉银行（Grameen Bank）的历史背景。格莱珉银行（在孟加拉语中格莱珉的意思是“村庄”）的起源可以追溯到1976年穆罕默德·尤努斯成立公司的时候，那时他正在吉大港大学担任经济学教授。据尤努斯记载，这一切都源于一次和学生们到近郊的实地考察（尤努斯和朱丽斯，）。在考察中，他开始了解当地妇女的绝望境地。他们当中的许多人都是通过经营小生意支撑家庭：例如用竹子做竹椅或者卖自家种植的蔬菜。然而，很多人却没有钱购买原材料，例如竹子或种子。他们无法正常贷款而被迫求助于高利贷，并且支付高昂的利息。此外，作为贷款条件，他们制作的椅子以远低于市场价的价格被迫出售给放债人。

尤努斯在捷波朗村（village of Jobra）花了一天时间，得知有42名妇女处于这种贫困陷阱中。当他问他们需要多少钱购买原材料才能不从放债人那里借钱，他惊讶地得知，对于他们来说27美元已经足够了（Mainsah等，2004）。对于尤努斯来说，这似乎是一个很小的数额，但却可以改变42个妇女的生活。他和地方银行传达了这个成功的方式，但是他们都不愿意借钱给穷人。后来，尤努斯决定创建自己的银行，致力于帮助社会最贫困的人群。这一刻，通常被认为是微型贷款的诞生（Mainsah等，2004；Schreiner等，）。截止到1983年，他和学生们开始了一个国家银行的项目，在五个地区拥有了75家分支机构（哈桑等，）。 截至，格莱珉银行的小额信贷通过在孟加拉国的1200家分行累计发放贷款4.2亿美元。今天，格莱珉银行的借款人次达350万，其中95%是妇女，还款率惊人地达到大约98%（尤努斯，2004）。现在格莱珉银行最厉害的是能够财政自给。自1995年，格莱珉银行没有接受海外的资金和捐赠，20，格莱珉银行开始为乞丐提供免息贷款计划，很快达到7000个乞丐（卡马卢丁Kamaluddin ，2004）。银行本身创造了超过1200名员工的就业机会。1994年，格莱珉银行拉动孟加拉国的国内生产总值（GDP）1.5%，这个数字可以与美国的沃尔玛相媲美（Mainsah等，2004）。

（三）《印象刘三姐》创业组织的使命和历史背景

1.《印象刘三姐》创业组织的使命。《印象刘三姐》创业组织的使命是：在发展经济的同时，使传统民族艺术文化得以保存与发扬，从而使得原本离开家乡外出务工的年轻人“离土不离乡”，实现新农村建设。

2.《印象刘三姐》创业组织的历史背景。“桂林山水甲天下”，除了当地的自然景色，当地特有的民族风情对游客也有很强的吸引力，《印象刘三姐》就是能够满足游客的这种需求，刘三姐是广西壮族民间传说中的歌仙，1961年，电影《刘三姐》的诞生吸引了全国及南亚地区的游客前来游览桂林山水、寻找刘三姐和广西山歌。因此刘三姐的产业迅速发展起来，，广西壮族自治区文化厅指示，应利用广西原有的刘三姐文化蕴涵，做一个把广西的民族文化同广西旅游行业结合企业的好项目。该项目由梅帅元负责，并为此成立了广西文华艺术有限公司，策划方案出来后，梅总去找中国著名导演张艺谋，得到张导的支持，并于底来桂林选点，最终在漓江与田家河的交汇处作为剧场。该项目由广西壮族自治区文化厅立项并投入几十万元的启动资金，由民营企业文华旅游文化产业有限公司投资近1亿元经营和管理。自2004年3月正式演出以来，到场的中外观众已超过百万人次，年均利润约3000万元。

过去，这一代很穷，偷盗、斗殴现象多，现在大部分青壮年村民白天在家干农活，晚上参加演出，眼界开阔，收入增多，生活充实，学法知识、守法意识增强，不良现象减少，乡村风气好转。演出为农民开辟出一片崭新的生活空间，角色转换，艺术熏陶，让他们体验到新的人生价值，进入新的`境界。

自《印象刘三姐》演出以来，给阳朔带来了1∶5以上的拉动效应，仅演出区域及周边土地就增值平均达到5-10倍以上。当地农民通过演出、开办餐饮、出租房屋、出售或出租纪念品等，每年直接或间接收益约600多万元，公司每年支付给农民的演出费、加班费、保险费等就有200多万元。整个项目的基本演职员、后勤保障人员共750多人，其中雇请当地农民400人，这些农民因岗位不同，每人每月可增收600-1000元不等。村民现在种植的粮食、蔬菜、水果等不用到市场上去卖，可以直接卖给游客和《印象刘三姐》剧组，这样村民得了实惠又节约了时间。

商业银行组织架构分析 篇3

在《投资者报》评选的最具管理效率的银行中，南京银行在16家上市银行中，以81.25的总成绩位列第二。

最具管理效率银行的评选，主要考察人均净利润、人均净收入、人均管理费用、单位股本实现的利润和单位管理费实现的利润五个指标。商业银行的管理效率则最终体现在人力资源的管理和资本管理上。

上海证券银行业分析师郭敏表示，南京银行在最具管理效率的银行中排名靠前，与城商行的业务模式有关。南京银行在业务条线上对公占比比较高，在资产结构中，其债券的占比也比较高，这使得其成本费用比较低，人均创利更大。

考虑到未来个人金融业务的发展空间，汤哲新认为，这将是南京银行未来的发展方向。

管理效率高

从人员总数上看，南京银行是最“迷你”型的银行。截至2010年末，其员工总人数为2926人，是上市银行中人数最少的。这个数字连农业银行的百分之一都不到，不过其创造的净利润为23.18亿元，却是农业银行的2.44%。

南京银行的创利能力很强，其单位管理费净利润为1.43元，仅次于北京银行的1.44元，在单位管理费实现净利润排名中位列第二。

南京银行的人均净利润为79.32万元，在人均净利润排名中也位列第二。农业银行的人均净利润只有21.35万元，南京银行的人均净利润比农业银行人均净利润超出近三倍。而南京银行的人均薪酬为27.58万元，高出农业银行不到一倍。从这个角度看，南京银行员工为公司创造了更多的价值。

与此同时，南京银行的费用还在下降， 2010年末费用收入比同比下降0.92个基点至30.46%；今年一季度更是继续下降至29.01%。

“南京银行的费用和成本控制比较好。”一位市场人士说。汤哲新表示，南京银行的成本费用控制比较好的主要原因是组织架构有优势。“员工主要都是在银行业务的第一线，没有中间环节，管理层压缩比较紧，从而管理人员就比较少，总人数也相对的不太多。因此，费用也能控制得好了。”

对公为主成本低

南京银行作为一家区域性的银行，主要是对公业务。相比于零售银行的网络建设、业务推广等费用，对公一般来说相对投入较少。

这一点也得到了汤哲新的认同。上海证券银行业分析师郭敏表示，由于南京银行对公业务的占比比较高，所以人员的成本会比较低。

郭敏同时表示，由于南京银行以对公业务为主，因此，在IT投入等方面就会少一些，这也就降低了银行的营运成本。当然如果要转向零售银行，那么南京银行的成本必然會上升。

不过，她认为，如果以投资型业务为主的话，成本仍然可以控制住。

以南京银行的中间业务收入数据分析，南京银行对公业务发展重点明显。2010年南京银行实现非利息净收入6.83 亿元，同比增长48.28%，今年一季度实现2.20 亿元，同比增长9.56%，但是中间业务发展趋势良好，2010 年、2011年一季度手续费及佣金净收入分别同比增长44.64%、75.89%。两者在营业净收入中的占比均略有回升。

从2010年末手续费业务的构成情况看，手续费收入的主要贡献来自于代理业务、顾问咨询业务和结算业务等。这些主要都是对公业务发展所产生的。

有意思的是，这两年，南京银行的银行卡手续费收入却连续下降。2008年到2009年下降11.73%，2009年到2010年下降2.94%。其业务收入占比在中间业务中也只在1%左右，几乎可以忽略不计。银行卡主要是个人客户。可见南京银行对个人客户的发展并没有对公那么强势。

此外，总部位于南京的南京银行，其人员成本相对较低也是一个因素。一位行业分析师认为，“南京是二线城市，因此，人力成本相对较低。但是以南京为核心的江苏地区的经济非常活跃，企业对资金的需求很大，南京银行能赚的不会少。因此，其人均收入还是很高的。”

数据显示，南京银行的人均收入仅次于北京银行，排列第二，人均薪酬同样也低于北京银行。

对于公司转向零售银行是否会提高成本的疑问，汤哲新表示，这也从另外一个角度说明南京银行有一个新的成长性空间。

债券特色银行优势明显

南京银行的债券在总资产中的占比比较高，与其他银行债券资产一般不高于总资产20%的比例不同，南京银行的特色在于，这一占比多年来保持在1/3左右。

2010年，南京银行的资产总额增加48.09%。除了贷款增加，就是理财产品及债券投资以及同业资产业务的增加。

在营业收入占比中，虽然2010年债券投资的占比为18.01%，同比下降了6.33%，不过整个资金业务的占比仍然达到33.92%，同比增加了5.33%。

南京银行的金融资产也在不断增长。即使在2010年12月31日，南京银行对持有的雷曼兄弟银行债券、花旗银行BETA债券计提减值准备8609万元，但是其可供出售的金融资产净额，仍然从2009年底的116.69亿元增加到了2010年末的153.37亿元，同比增加31.44%。

南京银行的债券业务发展还在继续。数据显示，公司贷款与生息资产在2010年分别增长了25%和48%，2011年一季度则分别增长了7%和9%。一季度末生息资产中贷款、投资与同业分别占比38%、29%和23%，贷款的占比下降了4%，投资的占比也降低了5%，而同业则增加了8%。环比则贷款和投资均降低1%，而同业增加了2%。中信证券银行业分析师表示，这意味着南京银行的贷款占比处在历史低位，债券投资持续收缩，同业业务扩张显著。

上海证券银行业分析师郭敏认为，南京银行发挥债券特色，在投行和理财产品上有新的突破。

在2010年报告期内，公司理财业务实现突破，其发行量是2009 年的13.04 倍；投行业务方面，成功发行了江苏省内首单中小企业集合票据，实现了两只中期票据的注册和发行。在郭敏看来，公司债券银行的特色将对公司的理财业务和投行业务起较好的支撑作用，有助于公司扩大非息业务收入。

商业银行组织架构分析 篇4

一、平台商业模式理论基础

(一) 平台本质阐释——市场演化进程

对于平台的解释, 只有回归到经济学范畴, 才能从科学角度形成更为客观的认识, 为深入研究平台组织及其商业模式演化奠定扎实的理论基础。对市场的研究和分析构成了经济学研究的核心基础, 以科斯为代表的制度经济学, 则推进了关于市场组织形式和企业组织形式的讨论, 而平台作为一种新的组织形式更表现为市场具化的过程, 是存在于现实和虚拟空间的交易场所, 它通过收取恰当的交易费用, 促进双边和多边的客户完成交易, 实现利益的最大化。从市场演化的逻辑出发, 能够进一步得到关于平台本质性认知, 在市场处于“自然”和“自发”组织状态时, 资源配置机制依靠的是“看不见的手”, 这时市场组织以“隐形市场”为存在方式。而平台出现, 使得市场本身具有了“人的经济意志”, 并具备了更为具体的组织结构特征, 这标志着市场发展进入到更为高级的阶段, 以“显性市场”为存在方式。

(二) 平台组织结构分析——组织理论的启发

结合组织理论, 可将平台组织结构分为三个不同层级:用户层、规则层和数据层。它们之间结构特征变化决定着组织内部变革, 从而影响其目标、效率、运行机制和生命周期等。各种在平台上产生的交易信息都能够在用户层进行积累;平台规则层通过平台组织技术性和管理性规则形成的管理机制和流程, 一方面维持组织正常功能运转, 另一方面搭建起用户层和数据层之间的桥梁, 协调层级间关系;数据层负责处理和解构源自参与层, 并经规则层规范后的标准化信息, 通过各类数据处理技术形成数据结构, 并按照组织目标组合为不同经济价值的大数据, 提升平台组织价值。

二、平台商业模式的演化分析

(一) 平台商业模式定义

在一般理论分析中, 影响平台组织商业模式的因素是多种多样的。在平台组织发展不同阶段, 平台商业模式也会相应做出调整和变化。Armstrong和Hagel将对平台分类和其商业模式研究结合起来, 指出平台组织差异化程度, 会直接影响到平台商业模式。孟丁以行动者网络理论为基础, 以平台组织的竞争战略视角分析平台商业模式。

平台组织长期发展战略, 必须以现有组织结构为框架, 在运行过程中发挥商业模式创新优势, 构建起可持续发展的盈利能力, 这是平台组织在竞争中占据优势的关键所在。通过回归平台的“市场属性”, 能更好地理解平台商业模式, 在任何一本经典经济学著作中, 都能准确找出关于“市场属性”的讨论, 其中要素、利益和规则恰好构成市场理论的研究基石。无论是处于哪一种阶段和类型的平台组织, 都会经历或正在经历着要素流交换、利益流交换和规则流交换这三大由低到高的阶段。这种将演化过程纳入到平台商业模式分析之中, 是本文的一种新的尝试。本文定义的平台商业模式是指:在市场具化过程中, 平台基于现代信息技术, 通过要素流、信息流与规则流促使平台各参与方完成交易并控制的全过程, 最终实现其利益最大化。平台商业模式演化, 关键是如何通过制度规则与现代科技, 实现对平台各利益相关者交易过程的控制。

(二) 平台商业模式的构建

根据平台商业模式定义, 一个完整平台商业模式结构包括以下四个部分:明确的价值主张, 多方的利益关联者, 控制交易的盈利方式和稳定的组织结构。

一是平台商业模式的价值主张——市场交易的联结。平台价值主张的内核, 无疑是作为商品的平台自身对匹配交易供求关系和提高交易效率的追求。因此, 平台组织设计和运营的目标, 最直接地体现为对整个平台组织的参与方、业务流程和数据信息的有效整合。简单而言, 平台价值主张, 就是平台组织要成为什么样的中介组织, 能够为平台各参与方提供什么样的市场。而平台的使用价值, 就是其作为市场具化的形态, 如何被设计和发挥市场功能的具体方式。所以平台的价值主张, 最终需要通过平台组织结构和规则体现出来。

二是平台商业模式的多元利益结构——各类利益相关者。传统商业模式理解, 都将目标组织视为单一供给方, 然后分析其产业链的上游合作伙伴和下游目标客户, 这显然无法解释平台组织的商业模式特征。因此, 本文将供给和需求方放在一个维度上分析, 通过平台利益相关者的概念整合参与平台组织的各类主体, 具体可分为外部利益相关者和内部利益相关者两类。其中, 外部利益相关者一般为平台间接参与方, 包括监管方、相关合作伙伴等;内部利益相关者一般为平台的直接参与方, 包括平台运营方、供给方和需求方, 不同平台参与方之间利益诉求的差别构成了平台的利润来源。

三是平台商业模式的盈利结构——对交易过程的控制。围绕平台盈利结构对交易过程的解释可分为两部分:第一是和交易有关的内容。交易内容就是交易所能提供的产品和服务种类, 对于平台各个参与方而言, 参与平台交易的直接动机就是实现各自价值, 这也是平台商业模式产生和发展的基本条件:对交易信息对称与不对称的充分利用, 交易内容满足平台相关利益者各种需求, 而需求偏好的显示则可通过与交易有关的行为、信息等因素体现出来, 这些信息又可以通过适当数据处理完成。因此, 可以推论出, 利益相关者的价值满足最终必须通过平台组织的信息搜集、匹配和交易才能实现。在这一过程中, 平台盈利能力体现为对交易过程的控制能力。第二是交易规则, 既然平台的本质属性就是“市场”, 那么市场所遵循平等、自愿和公开等规则也适用平台组织。尽管在平台商业模式中, 平台组织根据发展战略和阶段会制定不同的交易策略和规则, 例如对平台某一方实施补贴或免费政策, 但是, 从整体上看, 任何成功的平台商业模式都必须遵循符合市场属性的基本交易原则。

四是平台商业模式的组织结构——层级式组织载体。层级式的结构能为平台的商业模式提供稳定组织载体, 由用户层产生原始信息, 在平台组织上完成生产、分配、交换和消费等各类交易活动行为, 并以信息形式进入到规则层;规则层作用是对原始信息按照各类规则进行规范, 经过匹配、调整和衍生等过程形成数据结构, 一方面直接对参与层进行反馈;另一方面将其输送到数据层进行解构, 最终以大数据的应用方式呈现出来, 进一步反馈回流到参与层, 并渗透和影响平台的各类主体, 实现对平台交易控制的进一步强化。对于一个成熟平台商业模式, 庞大而广泛的用户层, 包括双边或多边用户的需求, 是平台组织能够持续发展的动力;而运转良好的平台规则层, 在维持平台公信力同时, 更为平台组织的正常运行提供了制度保证;负责数据与信息处理的数据层, 则为平台组织不断扩张建立关键流畅的信息交流渠道。因此, 无论平台商业模式如何演化, 都需要平台组织提供稳定的层级结构关系。

(三) 平台商业模式演化的理论解释

一是平台商业模式分类与演化。初始平台迫于激烈竞争演化出各类功能和形态, 并根据竞争压力的变化而调整, 以不同演化形式推进平台发展升级。平台商业模式演化重点就在于分析平台方盈利能力的实现、转变和升级过程, 其核心价值主张是从对要素流控制发展到对信息流控制, 进而发展到对规则流控制。因此, 平台之间的竞争会导致平台方的盈利能力发生改变, 最终带来平台商业模式演化。所以, 一个成功的平台商业模式必然是通过对要素流、信息流、规则流这三个不同层次的掌握和控制来实现其最终的盈利。平台商业模式可以具体分为要素流商业模式、信息流商业模式和规则流商业模式。当然, 一个成功的平台组织也许包含着这三种平台商业模式的不同组合形式, 但是其根本成功一定是以某一种基本的平台商业模式为出发点, 从而建立巨大竞争优势。

二是平台商业模式演化特征。平台商业模式的演化经历了一个漫长过程, 并一直与科学技术的创新和组织制度的变革紧密结合。以要素流模式为主的传统的零售业态, 在第一次工业革命之后蓬勃发展起来, 在机器大生产的生产方式之下, 商品数量和种类的丰富, 促进了商业的分工水平, 新型商业中介组织不断涌现, 强化了消费者对消费和休闲的需求, 从而为超级市场和大型商业百货等平台的要素流商业模式出现奠定基础。自信息革命以来, 围绕计算机技术、互联网 (包括移动互联网) 技术的爆炸式创新, 新兴产业自出现开始就带有明显的平台烙印。信息作为商品和服务的范围不断延伸扩展, 在逐渐取代传统要素流同时, 对传统平台组织及其商业模式进行着改造和升级, 以适应新科技革命要求。随着越来越多实体商业业态和电子商务深入结合, 带来了要素流和信息流两种不同商业模式之间竞争、合作和融合的演化过程。然而, 平台的信息流商业模式并不是演化终点, 信息流和要素流商业模式最终会演化为规则流商业模式。随着大数据、云计算和物联网的概念和技术的产业化进程加速, 获取信息的成本不断下降, 处理和应用信息成本却不断提高。在这一过程中, 大量信息聚集于单一平台之上, 会带来平台对信息的垄断, 进而形成平台对信息控制的“私权利”, 而平台规模不断扩大会使这种“私权利”上升为平台某种“公权力”。因此, 平台商业模式会在已经发展成熟的信息流模式上演化为规则流模式, 通过制定参与规则, 来协调平台上多边客户及利益相关者的经济行为。

(四) 平台商业模式演化过程

任何一个平台组织的发展, 都存在要素流、信息流、规则流之间的变化和选择。具体确定某一种类型, 只是观察是何种模式在平台组织中占据主导地位, 对平台盈利的持续增长发挥决定性作用。在不同发展阶段, 平台商业模式会呈现不同结构特征。

一是初级阶段:平台要素流商业模式。平台的要素流商业模式既是一种最基本模式, 也是一种普遍存在的模式, 更是自市场和平台产生时就有的模式。这种商业模式发展, 与商品本身包含的使用价值与价值紧密相关, 同时也与市场供给双方的力量相关。也就是说这类平台商业模式发展, 往往会以价格战略和市场垄断为最终导向。在现实平台组织中, 大型连锁超市对小超市生存空间的挤压, 对供货方实行“进场费”策略, 甚至对消费者实行价格欺诈都是此类平台商业模式的一种极端体现。同时在互联网的电商领域也大量引入了要素流商业模式, 由京东挑起的与当当、以及苏宁之间“电商混战”都是平台要素流商业模式在互联网技术下一种变相和升级。

二是中级阶段:平台信息流商业模式。信息流商业模式是平台商业模式演化的中级阶段, 在这个阶段, 平台基本摆脱了以要素流为主导的模式, 开始在高度发达的信息技术基础上, 通过信息搜集、传递、获取和挖掘过程搭建平台组织。信息流商业模式一般是基于互联网技术的电商, 电商从本质上分析, 就是平台在信息流平台商业模式的一种成功应用。通过互联网技术, 实现供给需求信息在交易的多方, 包括买方、卖方、平台方、物流方的高效流通, 降低交易各个环节的交易成本, 最终促成交易的完成。在这种理想状态下, 平台方作为最有力的信息控制者, 通过大量的交易完成, 能够实现平台自身的盈利。

三是高级阶段:平台规则流商业模式。规则流商业模式是平台商业模式演化高级阶段。以规则流交换作为其平台基本盈利的一种模式, 这也是现阶段平台商业模式发展的最高阶段——平台公权力的派生, 平台通过巨大的商业利益汇聚了各种社会力量, 各种社会力量间的利益博弈派生出了新的规则, 最终平台的持续发展和运营就会衍生出公权力, 以脸书、推特为代表的社交平台的出现, 从表面上看, 为人们提供了新的社交娱乐方式, 如果站在平台经济的高度看, 它们从根本上改变了人们的社交规则, 国际上一系列的政治事件 (包括埃及、叙利亚的政治变革以及“棱镜门”事件) 都是源自于此类社交平台对社会交往规则和社会公权力的改变而最终出现的。以平台组织发展的阶段划分为依据, 要素流是平台商业模式的起点, 是最初级、最传统的形态。与要素流不同, 信息流商业模式不再围绕实体商品进行运营, 而是注重平台上信息价值的重要性, 充分意识到平台本身具有汇集多边客户信息的功能, 通过解决信息不对称扩大参与方规模, 不断激发和创造出新需求。提供有价值的、有限制的信息是此类商业模式的核心, 控制信息不对称获取收入是此类商业模式的盈利来源。规则流是当前较为典型的平台商业模式, 其价值主张既不是要素商品, 也不是信息服务, 而是提供一种市场权力或市场规则, 平台参与方按照平台“意志”进行交易。而规则流的生成方式直接影响平台参与方行为方式和决策判断, 而平台方则通过规则制定, 控制参与方的交易形成平台收益。

平台在市场具化过程中通过要素流、信息流与规则流促使平台各参与方完成交易, 实现最终盈利的全过程。这三种类型平台商业模式之间不是简单的替代关系, 而是呈现“你中有我, 我中有你”的互补、融合关系。未来平台商业模式的演化, 会形成以要素流商业模式为基础, 信息流商业模式为主导, 规则流商业模式为目标的发展和演化格局。

参考文献

[1]Hagiu, A.Two-Sided Platforms:Product Variety and Pricing Structures.Journal of Economics&Management Strategy, Volume 18, Number 4, Winter, 2009.

[2]Jeon, D-S, Rochet, J-C.The Pricing of Academic Journals:A Two-Sided Market Perspective.American E-conomic Journal:Microeconomics, 2010.

[3]李长云.创新商业模式的机理与实现路径[J].中国软科学, 2012.

[4]徐晋, 张祥建.平台经济学初探[J].中国工业经济, 2006 (5) .

[5]徐晋.平台经济学 (修订版) [M].上海交通大学出版社, 2013.

[6]徐晋.平台竞争战略[M].上海交通大学出版社, 2013.

[7]王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济, 2011.

银行组织架构设置 篇5

一、法人治理架构

（一）各银行均设置的法人治理架构：

董事会：发展战略委员会、提名和薪酬委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会

监事会：审计委员会

经营层：贷款审查委员会、资产负债比例管理委员会、绩效考核委员会、财务审查监督委员会

二、职能部门架构

1.前台：公司业务部、个人金融部、小微企业金融部、三农业务部、国际业务部、投资银行部、电子银行部、资产保全部

2.中台：计划财会部、授信审批部、风险管理部、信贷资产管理部、法律合规部

商业银行组织架构分析 篇6

一、扁平化组织结构：理论分析

企业组织结构扁平化，是指打破公司垂直化的组织管理结构，减少管理层次，增加管理幅度，使组织直接面对客户并向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化运作显现的是横向轨迹，其架构的设计是在以迅速满足客户需求的前提下，为实现企业整体运营快速的目的而把着眼点放在工作组合的完整性及相互沟通上。它以团队作为企业的基本单元，下放权力和责任，最大限度削减层次，减少浪费。中层管理职务由团队成员担任，各团队负责每项任务中不同环节的工作，依靠成员间的合作与创造去处理、解决问题。

扁平化组织结构理论源于信息经济学和代理成本理论。信息经济学认为所有的市场都存在信息不对称和信息不完全现象，要获得完整市场信息，各个市场主体必须支付一定的信息成本。在信息获取手段不是十分畅通的条件下，取得外部市场的生产和交易信息所要花费的成本十分高昂，要了解本企业内部的情况也非常困难。为了提高企业运行效率，建立“金字塔式”层级管理组织机构是有效率的。

现代组织理论认为，信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上，分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于改变了信息交流渠道。信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面：一方面，信息技术使信息在市场中的分布更加对称，由此降低了信息成本，使具有较少等级的企业组织更具有竞争力；另一方面，由于信息搜寻成本的降低，促进了分散化组织的发展，这种组织的分配效率高于等级组织。分散化组织的分配效率高于等级组织的根本原因在于分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道。这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道。交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内部信息流动时发生损耗和扭曲的概率降低，提高信息的传输速度，而且也使组织内部信息分布更加均衡，降低了信息成本。信息成本的下降必将引发企业组织结构的变革。计算机通讯技术的发展，使信息成本降低。在这种情况下，企业就有了通过变革组织结构，降低信息成本的内在要求，扁平化组织管理结构应运而生。

二、西方商业银行组织架构主流模式：借鉴与启示

(一)国外成功的商业银行的组织架构模式

1、美国花旗银行

美国花旗银行采取矩阵式组织结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统，包括：审查部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发部、风险管理部等。总裁和执行副总裁下设区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业务营销与管理。区域副总裁之下按照产品线设若干部门。银行董事由社会知名人士和各个产业的专家组成，无任何股东进入董事会。管理层建立管理信息系统和全行业评价与考核系统，实行目标管理。在业务组织结构方面，主要包括三个板块内容，一是全球散户业务板块，二是全球资产管理业务板块，三是公司业务板块。

2、英国标准渣打银行

英国标准渣打银行是一个典型的矩阵型结构。总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。其中，资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务设在新加坡。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样，既有分行的损益表，也有三大专业的汇总损益表。

3、德国商业银行

德国商业银行的组织结构是由总行、大区分行和支行组成的三级管理体系，是一个矩阵型扁平化的组织管理结构，即业务的开展既有纵向的专业线管理，也有横向的分行长的管理。其主要业务部门划分为零售业务、公司业务和投资银行三大领域，总行设有三大业务的营运管理部门，这些部门既有经营职能，还负责对分行相应业务的归口管理。从管理体系上看，总行集权程度较高，各项管理以总行为主，对各分行三大业务实行垂直管理，分行实质上是总行各项业务的营销部门，各分行长只负责分管业务的开展，并直接对总行归口部门负责，分行行长主要负责协调工作。

4、法国兴业银行

法国兴业银行在组织管理结构上由总裁直接对执行总裁、企业客户部、宣传高级执行副总裁、董事长顾问、融资与发展高级执行副总裁实行直接领导。然后通过执行总裁对零售银行总裁、人力与服务总裁、国际与融资总裁等发挥领导作用。从整个组织结构的构建上，属于典型的扁平化组织管理结构。

（二）几点启示

1扁平化组织结构的实行，有助于银行运行效率的提高。四家银行都采用了扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了分支机构的经营主动性和积极性，减少信息传送过程中的节点损失，提高银行运行效率。

2管理层次“扁平化”，提高了决策和监管效率。四家银行都实行总行为统一法人的组织方式，从而确保资源在总行的统一协调下的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。四家银行基本上都采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行既是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个一级管理、多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。

3注重采用先进的管理手段，充分重视和发挥计算机手段在管理中的积极作用。通过实时报表系统，实现对分支机构的有效监控。各家银行都购买了ERP软件（企业资源管理计划），这些软件特别侧重于客户关系管理和财务报表的分析统计。其中，通过报表管理系统每个月都能自动向总行传送各级机构的财务报表，总行则通过分析财务资料，同时与过去资料进行比较，以便客观合理地评价分支机构的经营业绩。通过自动化的财务管理分析系统，总行实现了对所有分支机构经营和财务情况的实时监控，并为业绩评价提供了资料基础。

三、扁平化组织结构：我国商业银行组织结构的现实选择

面对信息技术和经济发展的新形式，实行扁平化组织结构改革，对于正在寻找改革思路的国有商业银行来说，具有非常重要的现实意义。通过扁平化组织管理结构的改革，不但可以直接减少我国国有商业银行的运行成本，同时，直接面向客户的营销和管理模式，使每一个运行“单元”的经营活动更具有灵活性和主动性，将会极大地提高商业银行经营效率，提高我国国有商业银行整体竞争力。

商业银行实行扁平化组织结构在中国农业银行和中国建设银行的个别分行已经有所尝试。1997年底，中国建设银行厦门市分行在建设银行系统内第一个进行了组织结构改革，组织结构由“市分行——支行——网点”的金字塔型的三级管理向市分行直管网点的二级扁平型组织结构转变，使厦门建行的经营更贴近市场、贴近客户。2000年1月，中国建设银行深圳市分行围绕以市场、客户为中心，以更贴近客户、市场为主线，推行扁平化管理，大面积进行组织结构再造，使深圳建行变成了一个“大支行”。我国的农业银行系统也有这方面的运作，并且都取得了一定的市场运作效果。2002年底中国建设银行下发了旨在减少管理层次，拓宽管理幅度，促进合理配置资源，提高管理效率，精简管理人员，压缩管理成本，提高市场反映能力和风险监控水平的扁平化管理改革指导意见。

商业银行组织架构分析 篇7

知识经济时代的到来, 使企业面临的内外部环境发生了急剧的变化, 知识对企业的绩效和竞争力的决定性影响也越来越突出。于是组织学习日益受到学术界和企业界的广泛重视, 学者对组织学习的内涵和纬度的分析也逐步深入。然而由于企业核心知识和能力积累过程的路径依赖性、社会复杂性以及因果关系的模糊性, 组织学习与企业绩效和竞争力之间的关系还有待于进一步研究。另外, 为将组织学习运用于企业日常生产管理之中, 必须采用合适的方法使其概念化、可操作化, 同时还需对组织学习与企业绩效之间的关系加以经验研究。本文基于使用因子分析和主成分分析方法对组织学习和企业绩效关系进行了实证研究, 提出了知识学习能力和组织的内外部协调能力与企业绩效关联性, 以期对未来的研究有所裨益。

二、有关组织学习与企业绩效关系的文献综述

自1978年阿吉瑞斯和熊恩首次提出组织学习概念以来, 组织学习的思想得到了快速的发展。提斯 (1997) 基于企业的情境对组织学习进行了探讨, 认为企业的学习包括企业中个体以及组织的学习, 由集体学习所产生的组织知识存在于新的组织记忆之中。我国学者陈国权 (2002) 认为组织学习是指组织不断努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程, 是组织的创新过程。此外他还提出了学习型组织的6P-1B模型, 根据该模型, 学习型组织包括七种能力:发现能力;发明能力;选择能力;执行能力;推广能力;反馈能力;知识管理能力。

通过界定了组织学习的内涵, 下面来考察组织学习和企业绩效的关联性。企业为了在竞争中立于不败之地, 必须不断整合各种资源, 关注周围环境变化, 积极主动创新学习, 才有可能先于实现转变, 获得持久的竞争优势, 提升企业的绩效。陈国权、郑红平 (2005) 基于中国201家企业的调查数据, 采取定性方法提出了组织学习过程模型进行了定量研究发现, 组织的学习能力和组织的绩效有着紧密的正相关关系。陈国权 (2007) 还对团队学习能力进行考察, 通过对大量的样本数据进行统计检验发现团队学习能力与团队绩效之间也有显著的正相关关系。虽然组织学习能够使组织适应环境变化, 从而使组织获得持久的竞争优势, 进而提升企业的绩效。但是贺小刚 (2006) 基于中国经验的定量实证研究却发现难以从组织学习角度去解释我国企业绩效的差异性。企业动态学习能力的积累在一定程度上受到经济结构的制约, 组织学习与企业绩效是否存在正向影响还需进一步研究。

三、研究设计和分析

(一) 研究对象的选取

在对企业进行有关知识创新、经营绩效等的实证研究时, 应当确保案例的质量保证。。本文选取了中国建设银行的财务数据进行实证研究。建设银行于2003年4月全面启动股份制改革, 一方面聘请国际知名的管理咨询公司作为管理改革顾问, 在公司治理方面借鉴国外先进银行的经验进行彻底改革, 以全面提高建行的竞争力和管理水平;建行在股份制改革中积极引进战略投资者, 并与2005年6月和7月先后与美国银行、新加坡淡马锡公司签订了战略投资协议和技术合作协议。通过著名金融机构形成战略利益共同体, 建行接触到国外先进的管理理念, 同时还获得大量科学的管理技术方法, 并通过与美国银行、淡马锡公司在金融服务、风险控制、财务管理等领域深度合作, 共同开发战略合作项目, 实现双赢局面。

几年来的实践表明, 建行通过股份制改革和从境外引进战略投资者, 建设银行的综合竞争力和企业绩效得到了大幅的提高。

(二) 研究方法的设定

本文以建设银行的财务数据为基础, 运用2003-2008年的财务数据进行比较分析, 采用因子分析和主成分分析方法对相关数据进行分析得出结论。我们假设建设银行各年的财务处理规则保持一致, 以使各年的数据具备可比性。

(三) 研究指标的选取

在研究企业绩效时, 很难用一两个财务指标加以反映。理论和实践中, 成长能力指标、盈利能力指标、资产管理能力指标三大体系能较为系统地综合反应企业的总体经营状况。其中成长能力包括主营业务收入增长率、净利润增长率和净资产增长率, 在表Ⅰ中分别以X1、X2、X3表示;盈利能力包括每股收益和主营业务收益率, 分别以X4、X5表示;资产管理能力包括净资产收益率、股东权益周转率和股东权益比率, 分别以X6、X7、X8表示。于是我们根据建设银行2003～2008年度财务报表进行数据整理 (见表Ⅰ) 。

(四) 数据分析

1、SPSS公共因子提取。

利用SPSS统计工具, 对财务数据进行主成分分析, 以实证分析建设银的绩效。。首先对原始财务数据进行标准化, 再计算相关系数矩阵, 并确定特征值和贡献率。由计算结果可知, 如果提取2个公共因子, 可以描述原变量总方差的90%, 即能披露原变量提供的90%的信息。在用SPSS分析过程中选取因子变量的特征值大于1, 提取的公共因子基本上可以反映原始变量的大部分信息。

2、计算各因子得分及排名。

通过方差最大正交旋转之后因子载荷阵的转置与相关系数矩阵的逆阵的乘积估计出因子得分系数矩阵, 再将标准化变化换后的数据代入上述因子得分函数, 可得到每一年的因子得分及排名。

3、计算各年份的综合得分。

我们假设排名第一得6分, 排名第二得5分, 以此类推, 排名第六得1分。于是根据式二计算各年份的综合得分, 系数为主成分分别的贡献率。如图Ⅰ所示, 我们可以直观的看出建设银行2003-2008年绩效变化。

四、结论

从建设银行绩效变化综合得分图可以看出, 2003-2007年中国建设银行通过股份制改革和引进境外战略投资者, 提高组织学习能力, 使得企业绩效得到了极大地提高, 综合竞争力显著增强。当然, 在2008年, 由于全球金融危机, 建设银行的绩效出现了一定程度的下滑。

关于组织学习和企业绩效的关联性可以从以下三方面考察:

(一) 在个体学习和团队学习方面

建设银行每年投入大量薪金用于培养员工学习能力。一方面, 建设银行通过举办各种培训班, 实行定期考试考核制度, 促使员工不断地学习和掌握各种新知识;另一方面, 通过工作实践促进员工成长, 建立完善的高潜质人才教育制度, 充分发挥员工的干中学效应, 使其综合技能得到提高。通过个人和团队学习, 在2005年10月, 建设银行在香港上市之时, 员工已经具备了股份制银行所需的各种知识和能力。

(二) 在组织间的学习方面

建设银行通过构建组织间交流学习平台, 并专门成立组织学习交流中心促进知识的消化吸收。通过与美国银行达成的协议, 派遣大量建行员工进行跟岗培训, 并与来华的美国银行专家进行各种形式的交流研讨, 逐步消化吸收六西格玛管理理念, 对各个重点业务领域的业务流程进行梳理优化, 在学习创新环境中不断追求卓越。几年来, 建设银行积极更新经营理念, 建立专业型队伍, 将六西格玛管理与战略转型有机融合, 增强核心竞争力, 有效提高了建行经营管理的专业化和精细化水平, 从而成为中国市场上成功应用六西格玛管理的典范和标杆。2009年5月, 建行获得国际六西格玛专家委员会颁发的亚太管理领域最高荣誉“ISSSP亚太六西格玛领导力大奖”。

(三) “组织学习”是通过对过去的行为进行反思, 系统地建立和改进组织的经营惯例

中国建设银行通过个体和团队学习, 组织间的学习, 秉承了建设银行的优秀企业文化, 借鉴吸收美国银行和淡马锡公司等国际先进企业文化, 形成了建设银行的独特发展道路。建设银行通过加强组织学习, 推进了学习型组织的建立, 并把学习力转化为创造力和竞争力。

通过理论探讨和案例分析, 本文认为企业要通过进行正确的战略选择, 并通过组织学习来不断吸收、消化、创新知识, 并加强知识的整合以适应不断变化的需要, 建立学习型企业的文化, 奠定企业的竞争优势基础, 提升企业的绩效。

五、文章的局限性和研究展望

(一) 本文在对中国建设银行的数据进行实证分析时, 只是纵向地考察了建行绩效的变化, 没有运用企业间的数据进行横向比较。未来可以搜集其他银行的数据进行横向比较, 还可以收集不同行业间的数据做进一步的分析。

(二) 本文在实证分析时没有考虑外部冲击对建设银行绩效的影响。鉴于2007年中国证券市场存在大量的投机泡沫, 当年建行的财务报表远远优于历史水平。今后的研究者应考虑如何控制投机因素, 以更加有效地衡量企业的绩效。

(三) 本文仅从财务角度衡量了建设银行的绩效情况, 没有将诸如员工忠诚度、企业声誉等难以量化的指标包括在内。研究者可以深入微观企业进行市场调研, 获得更加全面的数据, 以便完整而深入地研究组织学习与企业绩效的关系。

参考文献

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[5]、陈国权.团队学习和学习型团队:概念、能力模型、测量及对团队绩效的影响[J].管理学报, 2007, (5) .

[6]、贺小刚.动态能力的测量与功效—基于中国企业的实证研究[J].管理世界, 2006 (3) .

[7]、焦豪、魏江、崔瑜.企业动态能力构建路径分析:基于创业导向和组织学习导向[J].管理世界, 2008 (4) .

商业银行组织架构分析 篇8

一、国内商业银行组织架构历程

我国商业银行组织架构的改革被细分为几个阶段, 每个阶段都有改革的主任务, 但有条主线, 那就是一直以市场化为方向。

按时间划分, 我国商业银行的组织架构改革经历了四个阶段。第一阶段, 1979年~1984年, 改革开放初始, 先后恢复中国农业银行、中国银行、中国建设银行, 从中国人民银行分设出中国工商银行。虽然在形式上成立了, 但是在当时的经济体制下, 这些银行还是计划经济时代中国人民银行演变的产物, 资金主要来源于财政, 市场对资金的需求相当有限, 银行在国民经济中的地位也不高。银行组织架构深受行政部门垂直管理的影响, 带有官僚色彩, 层级序列明显。

第二阶段, 1984年~1997年, 随着社会主义商品经济的发展和一系列改革, 股份制商业银行批准建立, 银行成为企业资金来源的主渠道, 业务范围扩大, 进入快速扩张期, 分支机构数量快速增长, 存贷业务成为核心业务, 组织架构逐渐以存贷业务为核心开始建立。

第三阶段, 1997年~2007年, 在建立社会主义市场经济体制的新形势下, 金融体制全面改革, 建立政策性银行, 实现政策性业务与商业性业务分离, 商业银行实行一级法人体制, 1998年后开始进行股份制改革, 剥离国有银行的不良资产, 精简压缩机构, 各商业银行开始强化公司治理, 引入战略投资者, 学习国外先进银行的业务模式, 开始业务的前中后台分离和中间业务的推广, 在组织架构上表现为信贷审批、风险管理和中间业务等相关部门的建立。随着商业银行纷纷上市, 董事会下的各委员会成为了新的一个管理层次。

第四阶段, 2008年至今, 金融危机后, 我国商业银行在4万亿经济刺激计划后资金比较充足, 不少商业银行选择并购海外资产, 这意味着组织架构中多了海外资产管理这一部分。同时国内业务也日新月异, 日趋多元化, 尤其是理财、信托、租赁业务的发展, 在组织架构中又成立了很多新的部门来负责这些业务, 还有一些为专项工作成立的部门, 如为应对新资本协议而成立的工作小组, 为应对未来一些新需求而成立的战略小组等。面对国内国外这些业务的发展, 我国商业银行的组织架构不断扩容, 尤其是总行的规模迅速扩大。这一阶段, 开始实行以客户为中心的转型, 积极建设信息系统, 逐步运作扁平化管理, 开始为新一轮的组织架构变革提前布局和提供支持。

二、国内商业银行组织架构实践案例

在国内, 我们选取体量最大的中国工商银行和组织架构改革最鲜明的民生银行作为案例, 来分析国内商业银行组织架构改革的实践情况。

1. 中国工商银行

工商银行, 作为中国最大的商业银行, 自2006年股改上市以来, 每次的变化都会引起市场的广泛讨论。2014年初, 工商银行开始了新一轮的组织架构调整, 无疑成为众多启动组织架构改革的银行业金融机构中最受人关注的银行。

此次工商银行的组织架构改革, 方案是压缩原有部门中心, 撤销部分二级部门。总行管理层由业务管理、风险管理、综合管理和支持保障四个板块构成, 原来的近47个部门机构调整为26个一级部、5个二机部及3个部门管理中心, 利润中心将增至11个。

综观工商银行这次组织架构的改革, 主要有以下几个方面内容:

一是强化利润中心。利润中心是拥有相对独立的经营决策权, 并最终对商业银行的利润负责的责任中心。工商银行此次改革是延续了其2012年的做法, 在已建立的包括金融市场部、资产管理部、资产托管部、票据营业部等9个利润中心的基础上, 等待时机成熟后建立电子银行部和银行卡业务部。除利润中心数量增加外, 还将进一步削减利润中心原有的行政管理职能, 强化经营职能, 主要负责产品研发和营销。

二是整合业务渠道。在综合管理板块下增设一级部———“渠道管理部”, 主要吸收合并了原来分散在个人金融业务部、人力资源管理部等部门的物理网点、自助机具的管理审批职能, 未来还将吸纳电子渠道的规划和管理职能, 定位为物理和电子渠道的大一统管理角色。大渠道经营的优势是很明显的, 银行可以根据不同渠道的特点优化费用和配置资源, 将传统简单业务向自助和电子渠道分流, 汇总不同渠道信息, 通过分析客户对各类渠道的使用情况, 全面了解客户的需求和偏好, 制定营销策略, 增强银行与客户之间的黏性。

三是精简信用风险管理架构。改革前, 在风险防控架构方面, 工商银行总行是“授信部”和“审批部”两个部门, 而分支行实行的是“授信审批部”, 一个部门需要应对两个部门的双重管理, 分工过细, 流程过长, 环节过多导致效率损失很大, 此次改革是将总行两个部门合并为一个部门。此举试图通过简化风险管理, 压缩管理环节来为分支行的业务发展提供更多的自主性和灵活性, 增强市场化取向。除此之外, 还对部分经营状况好、管理基础好的分行加大经营授权, 增强市场化取向。另外, 工商银行新的风险管理板块将不良资产处置等部分职能划分给了信贷与投资管理部, 弱化了风险管理部。还将合并法律事务部和消费者权益保护办公室, 最终将风险管理板块下的8个部门缩减为信贷与投资管理部、授信审批部、风险管理部、内控合规部等5个部门。

2. 民生银行

民生银行的事业部改革首开我国商业银行组织架构改革探索的先河。2007年改革后, 利润复合增长率在我国商业银行一直居前, 很具代表意义。改革之初, 民生银行先设立了投资银行、贸易金融、金融市场、工商企业4个事业部, 接着成立了总行直属的按行业划分的事业部, 包括地产金融部、能源金融部、交通金融部、冶金金融部等6个事业部。2008年后, 又对原有的事业部进行改造提升, 2010年, 主要的公司业务基本集中到总行, 全面实行事业部。

与职能型的总分行制不同, 各事业部拥有相对独立的经营决策权, 更强调垂直管理和专业营销, 有专门的考核指标, 事业部之间实行内部计价法。民生银行在事业部改革以后, 改变了过去以分行条块为主的管理模式, 原有的分支行将主要从事地方特色业务和零售业务, 公司银行部的贷款审批人员全部进入各事业部, 主要产品和行业统一垂直管理, 能够更好地把握行业特点和风险。在风险控制上, 每一个事业部均派驻风险控制官, 独立地进行风险评估工作, 责任和权力相当, 简化了不少部门和流程, 提高了决策效率。各事业部人财物独立, 资金成本利润独立核算, 专业化和集约化经营缩短了委托代理链。有些事业部根据业务发展的需要, 还下设了中心, 比如在现代农业金融部下设立了海洋渔业金融中心。在各事业部总部的选择上, 也是根据行业发展在全国的中心来选择总部所在地。目前, 民生银行正在积极进行事业部制改革2.0版, 将风险管理等部分重要职能下放到事业部, 进一步增强事业部运营的独立性。

三、我国商业银行组织架构转型的思考

1. 综合金融体系的构建。

随着市场的发展, 尤其是利率市场化的快速推进, 银行客户对于金融产品和金融服务的需求不断多元化和综合化, 从简单的存贷汇转为投资交易、财富管理等有着多重目标的价值经营模式。目前商业银行都在积极谋取更多的金融牌照, 已经开始的组织架构改革正是基于综合化经营的需要, 四大国有商业银行均已形成了综合金融的基本战略和架构, 但是这种以商业银行为依托建立的综合金融框架, 与中信集团、平安集团等为代表的综合金融控股集团有着先天不同的治理模式和组织架构。以银行为主导的综合金融控股集团, 集团总部即是银行总部, 其他非银行子公司的经营决策难免受商业银行的思维方式、文化理念的影响。综合金融集团的体系不能只以银行为主导, 而应为保险、基金、证券、租赁等子公司配置均衡的资源和地位。银行的高管只负责银行业务的运营, 集团的高管则负责集团所有业务板块的协调发展和整体风险的防控。只有形成真正的综合金融架构, 才有利于有着不同业务对象和经营模式的金融机构健康发展。

2. 平衡风控和市场的关系。

存款保险制度的破题, 利率市场化推进速度超出预期, 银行传统业务的利润空间进一步收窄, 表现最为明显的是净息差的普遍下降。随着利率管制的进一步放松, 未来银行还将面对更为严峻的息差收窄的考验。商业银行除了要面对经济金融环境的冲击, 还要面对跨界所带来的激烈竞争。以第三方支付为代表的互联网金融发展迅猛, 信息技术的发展应用直接影响商业银行传统业务的进行, 还使得多年来积累的客户基础出现分流。同时, 商业银行2006年股改上市后建立的风险管理体系, 稳健的代价是市场份额的下降。在激烈的市场竞争中, 应充分利用现有优势, 顺应新技术应用潮流, 梳理业务流程, 构建更高效、更流畅的组织架构, 在风险管理与市场之间找到平衡。另外, 风险管理方面, 商业银行一贯重视信用风险的管理, 对流动性风险管理薄弱, 而对操作风险、市场风险等风险明显重视不够, 管理手段和制度安排不足。全面风险管理的长短腿架构也是商业银行在组织架构改革中需要引起重视的。

3. 渠道信息化建设。

随着信息技术的进步, 银行的渠道迅速分化为传统的物理渠道和新兴的电子渠道。客户、业务的发展对电子渠道的依赖程度已远不是单纯的降低成本, 而是衍生出更多要求更高的金融服务需求。渠道内涵的变化使得银行在渠道建设上必须重视电子渠道的建设, 在传统物理渠道的基础上建设电子渠道, 而且要对不同的渠道进行整合, 使之能够发挥整体协同作用。电子渠道的建设, 首先要建立能集中处理大量数据信息的强大的系统, 在此基础上还要让这个新渠道迅速被市场和客户认同, 扩大使用规模, 形成规模经济, 否则新渠道很可能在与传统渠道的竞争中败下阵来。渠道的整合, 压力主要来源于如何使物理渠道和电子渠道协同发展, 难点是传统的物理渠道分散于各地, 多头管理, 而新兴的电子渠道是集中建设, 统一管理, 两个渠道相得益彰、互补发展的协调程度成为商业银行应对互联网金融竞争把握主动权的关键。工商银行建立渠道管理部来统筹规划渠道的发展不失为一个可行的战略。

4. 优化人力资源。

我国国有商业银行组织结构研究 篇9

关键词：国有商业银行,组织结构,运营效率,问题,建议

一、我国国有控股商业银行组织结构研究

我国国内非国有股份制商业银行凭借其机制灵活、业务种类完善、 对客户需求反应迅速等优势,在市场竞争中占据一席之地。与此同时, 随着外资银行在国内待遇的提高,一批发展相对成熟的外资银行逐渐进驻我国,竞争国内市场。而国有控股商业银行由于背负着沉重的历史包袱、组织机制相对不完善、业务种类不够齐全、对客户需求反应不够迅速等原因,在激烈的市场竞争中形势不容乐观。

构建科学合理的组织结构,有助于国有控股商业银行高效配置人力和物力,提高国有控股商业银行竞争实力。因此,从组织结构角度对国有控股商业银行存在的问题进行分析与讨论,有重要的现实意义和应用价值。

二、国有商业银行组织结构存在的问题

(一)组织层次过多

1、信息沟通效率低

国有商业银行过多的组织层次降低了组织效率,过长的管理链条提高了交易成本,具体体现在两个方面:一是信息传递缓慢。在信息传递过程中,多一个管理层,就增加了一份时滞,从而降低了决策速度。 二是信息传递失真。传递信息时,信息处理次数越多,信息量损失越大。

2、缺乏必要的员工激励措施

国有商业银行组织结构通常与行政级别有一定关系。在组织结构中,领导居于中心位置,等级森严、注重级别,业务能手难以享受到与行政领导相同的薪金和福利待遇,普通员工的发展需求得不到重视。

(二)部门设置不合理

国有商业银行组织结构中部门设置具体存在以下三方面问题:

1、业务分工过细

目前国有商业银行部门细化过度,导致部门间存在争抢资源的现象。由于职责过细划分,导致工作流程人为隔绝,使协调成本上升。

2、关键职能部门不突出

一方面主要的盈利部门及重要的业务部门和后勤服务部门不分主次,另一方面后勤、服务、监督部门的设置并非以创立部门的需求为导向,而是为了解决就业问题,或是出于政府压力等。

3、部门设置僵化

目前我国国有商业银行基本按照上级行的模式来设置部门,较少考虑地区经济的发展特点和市场需求,未突出自身业务优势。

(三)职权分配不当

在早期的国有商业银行组织结构中,总行、一级分行、二级分(支) 行为管理行,县级支行和市、区支行办事处以下机构为经营行。此时管理职能和经营职能分离,但管理权和经营权均集中于管理行。此后为了适应激烈的市场竞争,国有商业银行在三级管理行中设置了营业部门,此时管理结构既经营又管理,集经营权和管理权于一身。

(四)网点布局不符合效率最大化原则

我国国有商业银行目前在各省均设置省分行,分支机构网点设置与行政区域基本一致,导致银行经营与利益和市场需求脱钩。

三、国有商业银行组织结构优化建议

(一)提高纵向管理效率

1、精简管理层次

一是取得信息技术的支持,建立统一的业务、客户管理系统;二是培训全能复合型人才,具体来说就是各种高素质的客户经理。

2、提高信息传递的效率

对于信息传递滞缓、失真的现象,必须强化自下而上、横向交叉的信息沟通。

3、强化员工激励

(1)改变人员升迁与行政级别挂钩的做法,以业绩论英雄。

(2)拓宽纵向升迁途径,完善除行政以外其他晋升途径。

(3)为员工开辟横向发展渠道,全方面增强员工业务能力。

(二)明确组织结构中各层次的功能

总行的主要功能定位为战略决策,分行的核心功能是管理职能,同时兼营部分重点业务,基层网点作为“利润中心”。与此同时,组织结构功能的重新定位应与权利配置优化结合起来进行。

(三)职权分配与业务发展相适应

国有商业银行应借鉴国外商业银行的经验,处理好集权与分权的关系。国有商业银行在组织结构改革的权力分配问题上,应努力寻求这样一个平衡点:既能方便上级行监督,又能充分调动下级行的积极性,最终促进业务的发展。

(四)按经济区划和效率原则设置分支机构

我国国有商业银行可借鉴国外先进行的经验,根据各区域经济发展水平、经济结构及客户分布情况等因素,将国内市场划分为几个系统,并在每个系统内市场要素集中的区域设立地区总部。总部的职责主要分为两方面,一是代表总行对本区域分支机构进行管理,二是保留一定决策权,以保持灵活性。

参考文献

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商业银行组织架构分析 篇10

一、当前网点组织活力不足的症状及原因分析

1、领导一马当先, 员工观望不动。

许多网点主任喜欢把什么项目都揽在自己身上, 对员工缺乏基本的信任和授权, 喜欢自己当劳模, 作榜样, 但不推动更多的人一起努力。结果, 所有的事都压在领导自己身上。其一, 与员工交流少, 一方面是没时间, 另一方面觉得自己是最棒的, 交流也无益。其二, 很少分配重要任务给下属, 由于下属得不到锻炼, 使得下属更加不能承担重担。其三, 形成了员工的依赖心理, 一旦领导倒下了, 或者离开了这个网点, 这个网点也就群龙无首了。

2、员工间缺乏协作, 各人自扫门前雪。

卢梭曾指出, 人性的首要法则是要维护自身的生存, 人性的首要关怀是对于其自身所应有的关怀。也就是说, 人性的首要原则是“利己”的。在各种计价政策只看业务发展的情况下, 员工首先想到的常常是自己的一点小利益, 而忽视了团队的大利益。其一, 简单的计价模式导致团队合作的缺失。由于产品简单计价到个人, 导致团队协作不足。其二, 激励关联性不高, 缺乏激励力度。由于绩效工资的差别有限, 幅度较小, 缺乏应有的激励效果, 同时与团队协作没什么关联。其三, 网点一把手忽视团队建设, 没有做好带队伍的工作, 使得团队较为涣散。

3、上下忙成一团, 业绩却总是平平。

有的网点看似每个人都在忙, 都在努力工作, 很具有活力, 但到最后业绩总是上不来, 忙而无功。一是真忙。每个人都在实实在在地做自己的工作, 认认真真做事, 但业绩没有上来。其原因主要是方向不对, 网点主任没有给员工指明正确方向, 没有给员工做好规划, 没有给员工及时指导, 致使员工忙于琐事, 没有抓准要事。二是假忙。有的网点存在务虚的不良作风, 有人真忙, 在做事, 也有人为了让自己看起来和别人一样, 假忙, 做假事, 做样子。三是网点内部缺乏沟通交流, 每个人都在忙, 可能做了许多重复的事, 做了一些过时的事, 做了一些没有任何价值的事。

4、领导威信未立, 员工精神不佳, 上下不同心。

有的基层网点领导把自己当作小兵一个, 或者是脱离员工, 高高在上。使得员工和领导之间存在这样或那样的隔膜, 存在不同程度的成见。领导对员工不屑一顾, 认为员工总是不好, 总是不能到达自己的要求;而员工则表面一套, 背地一套, 导致上下不同心, 做事不一致。根源就在于领导威信未树立, 没有体现出自己作为员工核心的领导力, 导致网点凝聚力和向心力严重缺失, 各行其是, 甚至出现部分员工使不动, 不买领导账的现象。

5、员工机械工作, 缺乏应有的创造性。

在基层网点, 许多一线员工在操作岗位上做久了, 就慢慢习惯了简单的操作工作。如果网点主任又不能给予员工相应的刺激和激励, 不能调动他们的积极性, 那么员工的创造性就无法凸显出来。这一方面使得工作只是简单的重复, 缺乏创造性, 无法激起员工的奋斗激情, 另一方面机械的工作使得业绩难有突破, 不能发挥团队协同作战的强大攻势, 相反还会由于同业竞争和蚕食, 导致业绩一路下滑, 反过来又影响员工士气。

6、员工间存在矛盾, 影响正常工作。

在一起工作, 大小摩擦是常有的事。关键在于要及时化解, 将问题解决掉, 而不能留着, 任其发酵。但许多网点对此重视不够, 领导和员工之间的定期与不定期的交流不足, 致使有的网点矛盾较多, 网点活力受到较大影响。这一方面与网点一把手对员工的了解和关心不够有关, 另一方面也与一部分网点一把手管理观念能力有关, 没有把人的因素作为第一要素来经营。

二、网点组织活力激发基本对策

1、网点主任必须正确定位角色, 发挥领导核心作用。

作为网点的一把手, 网点主任必须认清自己的角色, 正确定位, 发挥核心作用。网点主任在网点是一把手, 而在支行则是中层干部, 在整个银行系统, 又为基层。放在不同的框架内, 身份与角色也随之变化。但作为中层干部是网点主任的主旋律, 关键是发挥好承上启下、承点启面的中枢关键作用。

网点主任要把握好五个管理环节:一是心中有数, 即知道有哪些事, 明白轻重缓急。二是知人善用, 即知道哪些事该授权哪些人去做。三是事有过问, 即要对安排过的事进行回头看, 必要时要及时检查, 控制事情的进度, 以便纠偏。四是因果有应, 即不论事情做得好坏与否, 都要给予员工及时的反馈。五是事有总结。即对做过的事, 要及时总结经验教训, 逐步形成一套完整的流程。这五个环节作为一个首尾相连的完整过程, 就是一个完整的管理环, 离开了任何一个环节都是不完整的, 也必然达不到预期效果。

2、网点主任必须提高执行力, 切实贯彻上级行决策。

上级行决策是领导班子成员集体深思熟虑的结果, 是全行智慧的结晶, 代表全行最高决策水平。对一个网点来说, 把决策贯彻到位, 就成功了80%以上。

具体而言, 必须做到“四个到位”:一是领会到位, 把握精要。深入研究上级行战略, 将其与网点发展联系在一起, 一并贯彻到工作中去。二是宣讲到位, 达成共识。“上下同欲者胜”, 对于上级行各项政策、措施和精神, 要在网点内宣讲到位, 使每一位员工知晓和理解, 达成共识。三是落实到位, 不打折扣。对于上级行制定的战略决策, 要执行详细的执行计划, 做好计划落实和事中控制工作, 确保落实到位。四是督导到位, 指导有方。网点主任作为一个网点的领导核心, 必须承担起检查人的职责, 在必要时一定要给予员工相应的帮助和指导, 当好教练, 带好队员。

3、网点主任必须“识人善用”, 发掘网点人力资源潜力。

“识人善用”是管理者第一要务。“善用”就是将合适的人放到合适的位置, 其前提是“识人”。网点主任要逐一给网点的员工画像, 为每一位员工制定个人成长计划。员工画像的基本要素应包括:一是员工的个人和家庭基本信息, 包括家里有哪些人、从事什么职业、人际关系如何;员工自身的年龄、学历等基本情况。二是员工性格分析, 从多个侧面了解员工的为人处事态度、了解员工的兴趣爱好和性格, 优化管理。三是了解员工的关系网络, 不但能够掌握员工的有关情况, 而且也能够在需要的时候, 利用其关系网络拓展业务。

同时, 网点主任应把培养下属作为管理者永恒的责任。要帮助下属通过寻找工作中的短板, 帮助其制定目标, 并拿出改进措施, 具体涉及六个步骤:一是明确目标和要达到的结果。二是画出需要达到结果的流程图, 找出达到目标牵涉到的环节和需要的资源。三是回顾一段时间 (3个月或6个月) 工作, 找到影响目标达成的短板。四是明确改进量化程度, 拿出切实措施。五是设定改进目标, 特别是加强对短板的提升。六是达成目标。通过目标的达成增强下属信心, 并逐步教会下属自己独立完成工作, 自我管理、自我改进的能力。

4、网点主任要推进透明化管理, 营造合作性竞争组织氛围。

在许多国有银行, 长期以来许多员工缺乏危机意识, 对激励反应迟钝, 需求不明显, 没有危机感。通过透明化管理, 宣扬好的典型, 好的榜样, 好的经验, 能够激励先进, 鞭策落后, 激起大部分员工追求进步、实现自我价值的潜在愿望。一是实施责任田制。关键是责任一对一, 确保每件事有人做, 有人负责, 有人监督, 有人检查。重点是把网点的日常工作任务和改进工作包括网点的大堂管理、内勤管理、任务计划等都分配至员工, 分配务必要细, 责任一对一。将每个人任务分配和工作职责公布于会议室等适宜的场合, 并且定时检查, 将相关情况一并公布。二是制造需求危机。要通过“明确、公开、及时”的信息公布, 营造比、赶、超的良性竞争氛围, 通过实施赛马制、末位淘汰制等策略, 从而建立高自我价值的环境。三是实施轮岗替换策略。对于一些积极性不高、确实难以胜任相关工作的人要实施“替换策略”, 通过“替换”一枚棋子, 达到救活一片棋的效果。这一方面给现有高薪岗位造成压力, 让其他看到希望, 起到双重激励作用;另一方面通过换人可以改变原有的工作作风, 可以逐步改变旧有的环境状态, 起到“换水”作用。

5、网点主任应该善用激励, 调动员工积极性。

一是考核办法必须公正合理。现实的管理必须将结果考核和行为管理有机结合起来。单纯结果考核的弱点在于其达成目标的措施、路径不明, 以造成员工的茫然, 往往浪费资源, 事倍功半;单纯行为管理的弱点在于其结果不明, 方向不清, 易出现贡献与价值不匹配、员工做样子、行为难以量化衡量等问题。唯有将结果考核与行为管理统一起来, 才能确保管理有效。可以说, 一个高水平的管理者, 不仅仅是只问结果的, 也不仅仅是一味控制的, 而是要把结果考核作为团队行为的引导, 以结果考核为主, 以行为考核为辅, 通过结果考核引领行为, 通过行为考核促成结果。二是必须综合运用多种激励方式。要在了解员工的基础上, 找准员工内在的根本需求, 对待不同的员工采用有针对性的激励措施。除了采取工资奖励、升职等传统的激励办法外, 更要探索非金钱激励, 如强化员工关怀, 加强员工培养和能力提升, 给予员工尊重、表扬和荣誉等, 通过从精神层面激励员工, 达到鼓励与鞭策的双重效果, 使激励效果更加长久, 同时更好地唤醒员工实现自我价值的潜在意识。三是激励必须大张旗鼓。要以奖励为主, 以处罚为辅, 着重强化正面激励, 增强正能量。坚持“明确、公开、及时”三大原则, 以正向激励为主, 并通过实现透明化管理, 以典型带动, 以榜样激励, 强化机制导向作用。通过抓关键行为、关键事件, 放大影响范围, 增强影响力。通过以点带面, 强化集体记忆, 营造奖罚公平的组织氛围, 强化正面激励效果。

6、建立学习型网点, 营造全员学习进步的氛围。

打造高效学习型网点, 必须从个人和组织两个层面共同发力。个人层面, 要提高团队成员对学习的认知程度, 提高其学习意愿。重点是用晨会和夕会时间, 重点对新政策、新形势、新业务等在全网点进行宣讲, 或采取网点主任讲解的形式, 或采取员工每人每日一讲的形式, 通过学习和测试竞赛, 营造良好的学习氛围。在组织层面, 要积极建立共同发展的愿景和相应的激励机制, 加强彼此之间的专业对话、沟通、协调与合作, 提高知识共享意愿, 通过知识的交流, 扩大知识的利用价值, 实现知识增值。其重点在于团队之间的信息沟通和交流, 网点要每周、每月、每季、每半年、每年都要分阶段召开总结分析会, 分析会可以分析业务开展情况、得失与不足、拟定下一步工作计划, 也要促进员工间的信息交流与沟通, 实现信息资源共享, 达到复制与倍增效果, 从而启迪思维和智慧, 激发组织活力。

参考文献

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商业银行组织架构分析 篇11

[关键词] 银行 员工满意度 组织发展

一、引言

到2007年1月1日开始，所有对国外银行在中国地区开展业务的限制都将取消，外国银行可以直接从事人民币业务。随着目前束缚在外资银行身上的绳子逐渐被拿掉之后，在2007年～2010年这段期间，外资银行可能会出现大规模的收购，并在2010年～2020年进行大进攻。因此，国内银行业的竞争，表面上看似平静如水，实际上已经波涛汹涌。

任何组织都是生存在一定的环境之中的，并时时刻刻受到周遭环境变化的影响。一个组织要能持久健康的存在与发展并保持一种动态的平衡，就必须要不断地通过组织变革与发展来适应这种变化。银行业组织同样也不例外，要维持并增强现有的竞争力，国内每家商业银行都要深刻地认清现状、了解自己的优势与劣势，并采取适当的措施以弥补自己的不足。

建设银行苏州新区支行在最近三年中获得了迅速的发展，在苏州本地各商业银行支行的竞争力排名中，更名列前茅。当前，如何保持这种增长，完善组织内部管理，提高管理绩效，可以说是建设银行新区支行进一步发展的瓶颈，而改善内部员工的满意度是突破当今工作瓶颈的关键。

员工满意度调查是指通过员工回答问卷或访谈的方式接受管理者或第三方对企业相关管理问题的调查，以便企业领导者及时发现管理中存在的问题，然后根据所发现的问题制定整改措施和计划。实践证明，员工满意度调查是员工对各种企业管理问题的满意度的晴雨表，通过员工满意度调查能够有效的找出导致问题发生的原因。

本研究拟通过员工满意度调查来分析建行苏州新区支行在组织管理方面的优势与劣势，以此为组织发展与管理优化，提供有益的参考方向与决策依据。

二、研究方法

1.研究被试

本研究对建行苏州新区支行的112名员工进行了满意度调查，回收率为100%，有效问卷109份，问卷有效率为97.3%。其中管理人员18人，占16.5%,普通员工91人，占83.5%；在部门分布上，支行办公室、各科室的人合计16人，占14.7%,支行业务部7人，占6.4%,支行个人银行部3人，占2.8%,储蓄专柜10人，占9.2%,分理处55人，占50.5%。

2.研究工具

根据马斯洛的需求理论与赫茨伯格的双因素理论,经过多次的调查、访谈、修订，我们编制出一套较为适合建行苏州新区支行的满意度问卷。问卷包括公司愿景(4题)、成果反馈(3题)、升迁制度(3题)、员工培训(7题)、管理与文化(10题)、薪资福利（5题）、工作环境（8题）七大维度，合计40题。问卷采用了重要度/满意度模式(I/S Model)，在同一问项中，同时对重要度和满意度进行调查，计分采用了李克特量表5点计分法。

本研究以SPSS11.5为统计分析工具，计算出量表的Cronbach α系数值。其中，满意度上的α系数为0.9667，重要度上的α系数为0.9691。可见，本研究使用的满意度调查工具，其信度很高。

三、研究结果与分析

1.各管理维度的重要度与满意度分析

从下表可以看出，七大维度中，最被员工重视的或最被员工需求的是“成果回馈”与“公司愿景”。相对不重要的是“员工培训”与“工作环境”。但是，需要强调的是重要度的平均水平为9.09，且各维度均在8～10之间，可见均处在“较为重要”与“非常重要”之间。重要性大小仅是相对，在质的方面，七大维度都在“较为重要”之上。

各管理维度的重要度与满意度分析表

员工最满意的是“工作环境”和“公司愿景”。相对不满意的是“成果回馈”与“升迁制度”。而满意度的平均水平为6.51,除“成果回馈”在5.97（一般满意之下）,略低于6分之外,其余各维度均在6分～8分之间，均处在“一般满意”与“较为满意”之间。

2.改善系数分析

根据重要度/满意度模式，改善系数就是重要度与满意度之间的比值。比值越大，说明改善的急迫性就越强，反之亦反。满意度调查的目的就是要从分析的结果中找到改善的管理项目，通常会想到一定是满意度最低的那些管理项目最需要去改善，如此做法是否很正确值得深思？组织如果有能力、有资源做更多的改善当然更理想，但如果资源有限只能先改善少数几项，就必须选择一些项目作为优先改善的考虑。为此，改善系数为我们提供了一个有效的参照指标。显而易见，最需要改善的应当是那些员工认为“非常重要”但是又“非常不满意”的管理项目。

在建行新区支行的管理要素中，改善系数排在前5名的是：办理旅游的多样化及旅游津贴；合理、优越的薪资；发放绩效奖金；提供激励奖金；发放年终奖金。这些项目，也是当前最迫切需要考虑去改善的项目。

3.重要度/满意度模式

根据重要度/满意度模式，并以重要度和满意度的平均数为参照标准，管理项目可区分成四个区域，分别为Ⅰ——卓越区，Ⅱ——有待改善区，Ⅲ——过剩区，Ⅳ——不必费心区。就建行新区支行而言，各管理要素分布如下：

落在“卓越区”的题项有：18.银行重视人才；4.引入并能贯彻良好的制度；32.工作保障（失业保险、养老金等）；19.健全的管理制度；21.直接主管主动对员工鼓励与关怀；20.直接主管有领导与管理能力；3.高层领导有强烈的事业心。落在该区域中的项目，应当继续保持。

落在“有待改善区”的题项有：28.合理、优越的薪资；6.發放绩效奖金；7.提供激励奖金；5.发放年终奖金；10.公正、公平的升迁制度；12.绩效考评程序公平运作；23.健全的绩效考核制度；1.银行鼓舞员工，使其充满信心；26.对新进的员工有完善的教育培训；2.银行帮助员工，发展自我愿景；22.明确及公平的工作或任务分配。落在该区域中的项目，应当优先给予关注与改善。

落在“不必费心区”的题项有：9.明确升迁途径；15.补助员工在外上课；11.主管对下属员工的提拔；14.充足的在职培训的经费；30.在提供用餐津贴及餐厅饮食；16.充分的员工在职培训时间；8.让员工充分了解银行营运的状况；24.有畅通表达个人意见的途径；17.职业发展规划制度的建立与推动；25.出差的制度合理；37.提供员工方便停车；27.适当安排加班与调班；31.办理旅游的多样化及旅游津贴。落在该区域中的项目，如果条件允许或资源丰富的话，可以投入适当的资源进行改善；如果条件不许可或资源有限，可以延后改进。

落在“过剩区”的题项有：13.完善的在职培训规划；34.休息室、洗手间卫生；39.工作环境整齐、清洁；40.工作环境宽敞；35.工作环境的光线充足；33.工作场所布置美观；38.在洗手间的卫生维护；36.工作场所的空调舒适；29.提供有节日礼品。落在该区域中的项目，不应当再分配过多的资源，在某些项目上甚至可以考虑削减支出。

四、讨论与建议

1.讨论

从对改善系数的分析结果中可以看出，改善系数最高的5名中，与薪资、福利有关的就有4条。可见，建行苏州分行新区支行的员工，对目前的物质收入还不太满意。这与对管理维度的总体分析结果是一致的。可见，在成果回馈与薪资福利上，员工满意度低，需要额外的关注。

从落在有待改善区的11个选项上可以看出，前四项（第28、6、7、5题）也都是与成果回馈、薪资福利有关。除此之外，还有两项（第12、22题）与程序公平有关，两项（第10、23题）与制度公平、健全有关，这四项内容，实际上涉及的是任务分派、绩效考核、利益分配的依据及标准的问题。剩下的三项（第1、26、2题），与员工的自我发展与成长有关系。

由此可見，当前支行最迫切需要调整与完善的内容，主要涉及三大方面：一是，要提高薪资、福利等物质方面的回馈；二是，要健全和完善任务分派、绩效考核、利益分配的制度与程序，并确保其具有公正性、适宜性；三是，要完善员工培训制度与体系的建设，并能够有意识的将其纳入到职业生涯规划的体系建设中去。

当前，从卓越区中，能够清晰地看到支行发展的优势，反映了支行当前在经营与管理方面的成就，应当继续保持与增进；过剩区，也反映了管理上的成就，只是从成本的角度考虑，需要适度裁减此方面的支出；而不必费心区，是员工不满意、但是认为相对不重要的项目所分布的区域。落在不必费心区中的项目，如果条件允许或资源丰富的话，可以投入适当的资源进行改善，如果条件不许可或资源有限，可以延后改进。但是，“不必费心”不等于“可忽视不管”，因为在本研究中，员工对各个项目的重视度依然很高，其被完善的优先级靠后，仅仅是相对的。

2.建议

首先，完善利益再分配标准与体系，适度的提高员工的收入水平。其次，在组织制度上，应进行有效优化。考虑到建行新区支行在组织制度上能够调整优化的空间，建议在考评机制、奖励体系与培训体系上重点加以完善。确保考核要公正、分配要公平，多劳者多得，并能在制度上激励员工积极主动地的学习，从而提高在业务方面的各种素质。此外，要能够有意识的将员工培训体系，纳入到职业生涯规划的体系建设中去，帮助员工与组织共同成长。

五、结语

从上述的分析中，可以看出，员工满意度调查能够有效的反映出当前银行组织中存在的问题与不足。这为组织优化与发展提供了明确的方向，从而有助于帮助领导层或管理层进行决策，以提高组织整体的管理效能。如果银行组织能够定期地进行员工满意度调查，那么组织发展中的问题就会更加明晰、组织发展的方向也会更加明确，而组织管理效能就必然会逐步增强、员工对组织的满意度也会得到逐渐地提高，而银行组织的核心竞争力最终也必然能够得到提高。事实上，让员工满意的工作与生活，其本身就是稳定人才的有效措施，而留住优秀的人才，则是稳定并发展其核心竞争力的关键。

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商业银行品牌管理的组织机制探究 篇12

一、品牌管理的内涵

品牌首先是一个无形的载体, 品牌在无形中传递着企业的信誉、形象信息, 这是企业资产的一部分, 任何企业的品牌构建都在这个基础上。既然是品牌, 就是要告知消费者的, 那么它必然有商标的一部分性能, 要能体现产品的特点还要能吸引消费者, 企业有了品牌就等于拥有了知识产权, 这是企业独有别人不能侵犯的, 要会通过法律途径维护自己的权益。最重要的是, 品牌是一种竞争手段, 优秀的企业大多拥有自己成功的品牌, 有了口碑、有了消费群体, 在竞争中就容易保持有利位置。

二、商业银行品牌管理组织机制现状

(一) 商业银行品牌的竞争

由于商业银行业务和其他公司相比具有特殊性, 因此品牌管理对于商业银行来说更具意义。商业银行要为广大的用户服务, 这一特点要求我们要在推广品牌的过程中注意人群的多样性, 商业银行的品牌与银行在日常生活中为消费者提供的服务息息相关, 而且累积性很强。用户对于银行的日常服务进行评价, 直接影响到银行的品牌。

商业银行面对的客户群体大, 信息的流通较为迅速, 对品牌构建的影响力也很大。为了应对各种不良信息的传播, 保证银行品牌的增值, 需要银行进行一系列的品牌管理工作, 建立稳定的管理组织是必要的, 并且要将管理的组织机制和银行的日常工作联系起来。

(二) 商业银行品牌管理组织机制意识

对于商业银行来说, 品牌的管理是在多个层次上进行的, 这并不是一项单一的工作, 银行的品牌管理涉及到对外竞争, 在不同的领域有不同的品牌信息, 这是一个构建品牌体系的过程, 银行的竞争水平也是通过这个体系来体现的。这就需要建立一个强有力的组织, 带动整体的工作。

银行的信誉等级对自身的发展来说很重要, 各个商业银行的竞争和这些评价信息密切相关, 这些评价信息与银行的品牌有直接关联, 所以说商业银行的品牌管理是银行信誉的产生关键, 信誉经营也成为银行在进行品牌管理的过程中的重要一个方面。良好的组织机制可以为信誉经营提供基础, 银行在组织机制的建构上要更加明确, 建立成本小, 信息渠道有效的结构形式。这一机制担负着信息的收集、信息的分析归类、信息的推广等任务, 品牌管理是否取得效果, 跟组织机制的建设与管理是分不开的。

三、商业银行的组织机制与企业竞争力

商业银行建立品牌管理组织机制最终的目的就是提高企业的核心竞争力。银行的自有资源和市场需求决定了品牌管理的发展方向, 品牌的价值在这里和其他企业一样, 只有通过具体的业务, 才能将品牌推广出去, 这是一种品牌依附性, 无实体的品牌需要银行的实体资产来支撑。这是一种整体经营, 商业银行需要把自身的品牌管理纳入银行的整个经营管理的规划中, 发挥品牌作为生产要素的作用, 在整体的战略配合中体现品牌管理的价值。

我国的商业银行业务处于发展阶段, 对于商业银行来说, 支持银行发展的产业也对品牌管理产生一些影响。利用保险等行业带来的机遇, 面对随之而来的挑战, 就成为提高企业竞争力的有效手段。这要依托于整体的品牌管理, 在健全的组织机制下, 品牌建设要不余遗力。

加强品牌管理对于解决商业银行竞争力和信息渠道问题是必要的, 品牌管理的工作要持续良好的进行, 离不开一个适合的组织机制。

四、结束语

品牌管理对于商业银行的发展来说不可或缺, 它已经影响到银行业运作的方方面面, 商业银行要想在品牌管理上拔得头筹, 就要研究适合自己的组织机制模式, 把品牌管理的优势最大化, 在竞争中才能保持创新和灵活性, 在日益激烈的市场竞争中存活下来。

参考文献

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