商业银行网点

商业银行网点（共12篇）

商业银行网点 篇1

引言:

我国加入WTO以后, 金融市场开放, 银行面临着剧烈的竞争, 银行网点普遍存在客户排队严重, 服务标示不明, 服务效率不高的现状, 《2006年金融服务指数研究报告》显示, 银行服务满意度为71.5分 (满分为100) 。金融行业的服务质量总体还处于中等偏低水平。商业银行作为金融服务行业, 提升顾客满意度是提高银行核心竞争力的重要因素, 而银行的服务质量在很大程度上决定了顾客的满意度。所以提高服务质量, 成为我国商业银行面临的重大问题之一。银行的经营网点布局在一个城市要形成网络, 不仅要方便客户, 而且要有一定的业务覆盖面, 并能产生幅射带动效应。银行经营网点不仅是服务客户的窗口, 而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源, 提升网点的竞争力, 与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

一、商业银行网点设立的原则

商业银行是为国民经济提供金融服务的机构, 它的发展关系着国民经济发展的命脉, 商业银行网点的设立不能靠主观性和随意性, 否则会导致失误, 业务很难发展, 会造成银行长期处于被动的状态。科学性、规律性是设立银行营业网点的基本依据, 并且要站在系统工程高度进行合理的布局。

1. 商业银行营业网点的设置要定位准

要定位于人流中心和物流中心, 这样才能保证存款的增长, 利于业务的发展。

2. 商业银行营业网点的设置要坚持分层经营支行以上的机构, 以对公业务为主, 兼顾其他业务, 营业网点要设立在工商业比较发达的物流中心地带

分理处以下的营业机构以零售业务为主, 兼顾对公业务。营业机构要设立在人流中心地带, 要靠近住宅区以发展储蓄、方便储户。

金融网点选址是指在一定社会、经济条件下, 对金融企业的各个办事机构的区位选择过程, 面对激烈的市场竞争和日益复杂的社会经济环境, 科学的金融网点选址决策以及动态的网点管理显得尤其重要。面对新的要求, 传统的选址决策方法暴露出其固有的不足, 主要表现在抽象的数学模型往往容易脱离实际;难以全面考虑复杂、抽象的选址要素;不便有效组织多源的相关数据进行综合分析;不能为决策人员提供直观、交互的分析工具等方面。随着目前地理信息系统 (GIS) 技术的发展, 特别是融合了GIS技术和建模技术的空间决策支持系统 (SDSS) 引入到金融网点选址决策领域, 传统选址方法所面临的难题有了迎刃而解的思路。然而, 目前有关选址空间决策支持系统的相关研究及其成果尚远未成熟, 其应用的广度和深度也因此受到了限制。

二、商业银行营业网点布局的优化要遵循以下方法

1. 要以商业银行营业网点设立的原则为基础以管理办法为依据

凡不符合网点设立原则和管理办法的应分批逐步进行调整。该撒的撤, 该并的并, 该迁址的迁址, 该升格的升格。

2. 建立商业银行营业网点分类管理制度

商业银行应以分行为单位建立营业网点分类管理制度。应设立机构管理处, 专门对营业机构核实机构实施管理。

三、新建新迁网点的功能定位、形象定位

商业银行实行同城二级机构的扁平化管理, 网点功能定位应是综合性的、多功能的网点, 走多功能与专业化相结合的发展方向。综合性、多功能是指业务品种、服务手段的不断完善和全面发展, 专业化是指据客户需求和周边环境进行专业定位, 如专门做理财业务, 或者做高端客户的财务管理中心。网点的形象定位应是环境优雅、设备齐全、服务优质的现代商业银行, 在形式上表现出以下几个发展趋势:一是“近”, 在做好三防一保的前提下除现金业务外, 将原来网点中封闭式的高柜变为通透的低柜, 建设引导区、优化配比各个柜台, 进行温馨提示等, 加强客户面对面交流, 拉近与客户的距离, 增强亲和力;二是“差别”, 根据不同的客户群体实行差别化服务;三是“快”, 通过自助设备的发展和其他渠道来分流客户, 达到服务快速高效。

四、突出重点, 扩张市场和客户, 提高营业网点的盈利水平搞活营业网点, 关键和核心就是抓盈利。

作为创利的基层单位, 必须走金融创新之路, 拓展新的增加效益的新路子。

1. 拓展业务领域, 选准市场定位

农村营业所要立足农村市场, 利用信用社体制改革和邮政局的利润调整良机, 大力拓展农村市场;县城营业网点抓好柜台, 维护好尖端客户, 锁定优良客户, 取得市场竞争的优势地位。当然, 农村和城区网点还可以实行跨区域的营销策略, 扩大市场的占有率。

2. 不断发展存款市场, 积极培植新的存款增长点

要树立“抓存款就是抓效益”的共识;加大集约化营销力度, 突出抓好一群大户、一批大系统存款客户;利用利率政策做大教育储蓄;利用网络优势, 品牌优势, 重点营销好银行卡, 农村所要深入农村村组, 一户户地上门发卡, 抓好外出务工、学习、经商人员的汇兑转储业务, 扩大在农村市场的领先优势, 培植新的存款源。

3. 开拓新的信贷营销领域, 培植新的效益增长点

以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标, 大胆创新信贷营销战略。农村所要转变营销观念, 支农也有高效益, 要大力发展农户贷款, 以农户贷款带动存款、中间业务等其他业务的拓展;在营销层次上要重点扶持农业产业化经营的龙头企业和小城镇建设。城区营业网点要筛选优质项目和客户, 重点对汽车、住房、消费、建材、医药、冶金、电力、教育、医院、城镇化建设等行业部门的客户进行信贷营销, 增强发展后劲, 扩大收息来源。在营销机制上, 要实行信贷责任经营制, 具体要“四包一挂”签订责任状, 将责、权、利落实到每一笔贷款。努力提高资产质量的效益。

4. 大力拓展中间业务, 开创增效新途径

当前基层网点中间业务的重点是做好金穗卡系列产品的发行以及代收代付、代理保险和同业理财, 要在规模效应上做文章, 扩大有效份额, 才能扩张创收的市场份额和幅度。

五、结束语

银行商业营业网点模式研究对于丰富银行发展理论在我国的应用, 分析我国银行发展过程中出现的问题以及银行业发展的战略选择等方面具有很大的借鉴意义和理论价值。更进一步说, 该领域的研究对正处于金融体制改革和经济增长方式转变的中国银行业, 对于建设社会主义和谐社会与发展社会主义市场经济具有重要的现实意义。通过本研究, 银行能够较为清晰地认清自身的营业模式, 找出其中症结所在, 从本研究出发, 根治自身顽疾, 全面提升竞争优势。这对于银行通过不断地创新, 实现独具价值的商业模式, 获得竞争对手难以轻易模仿的竞争优势, 以及经济全球化时代银行的持续健康发展等方面, 都有着重要的指导意义。

摘要：营业网点作为银行服务与产品的专属“卖场”, 是银行的重要营销传播渠道之一。课题详细介绍了建设网点营销传播系统的重要意义、银行市分行网点营销传播系统建设具有的六个天然优势, 系统应用中出现的瓶颈, 并结合该行网点分层、业务分区, 针对不同客户群体在网点的心理与行为习惯, 从如何建立高效的运行管理机制、加强传播内容与设计管理、传播载体的配置与应用等方面, 探讨如何建设营销传播的硬件与软件系统, 形成与其他传播渠道优势互补、各类品牌传播渠道有机整合的方案。

关键词：营业网点,营销传播,系统建设,对策研究

参考文献

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[2]许学军.商业银行绩效考核实务[M].上海财经大学出版社.2006.

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[5]王世雄.市场战略下的营业网点布局优化[J].农村金融研究, 2004.12.

商业银行网点 篇2

金秋十月，转瞬已过。东湖路支行一个月的实习生活，令我感触良多。

这段时间的网点实习，令我从客观上对自己在学校里所学的知识有了贴身的感性的认识，使自己更加充分地理解了理论与实际的关系。这段时间我个人所涉猎到的内容，主要有如下几个方面：

第一阶段：对私柜台学习

在正式学习银行业务前,我已经在支行本部学习了银行工作所必需的一些基本技能,包括点钞,捆钞,数字小键盘使用等.去到网点的第一天,我便坐在指定的实习指导老师后面学习储蓄业务，包括开户,存取现金,挂失,解挂,大小钞兑换,受理中间业务银行的储蓄业务.除了学习整个流程之外，我还学习了一些银行基本常识：如存款5万需出示身份证，且要登记在大额款项登记表上

第二阶段：对公业务学习

经过一段时间的学习并背记储蓄业务的交易代码和操作流程后,我便开始学习银行对公业务的会计部门的核算(主要指票据业务)。学习的内容主要分为三个步骤,记账,复核与出纳.票据业务主要是指支票,包括转账支票与现金支票两种.办理现金支票业务,首先要审核,看出票人的印鉴是否与银行预留印鉴相符,方式就是通过电脑验印,或者是手工核对;

接着再看大小写金额是否一致,出票金额,出票日期,收款人要素

等有无涂改,支票是否已经超过提示付款期限,支票是否透支,如果有背书,则背书人签章是否相符,值得注意的是大写金额到元为整,到分则不能再记整.对于现金支票,会计记账员审核无误后记账,然后传递给会计复核员,会计复核员确认为无误后,就传递给出纳,由出纳人员加盖现金付讫章,收款人就可出纳处领取现金(出纳与收款人口头对账后).转账支票的审核内容同现金支票相同,在处理上是由会计记账员审核记账,会计复核员复核.第三阶段：担当客户经理

十月末的一天，我被临时指派去了做大堂经理。作为大堂经理，我深知每天最多的工作便是对客户的“迎、分、动、送”。客户进来时微笑欢迎;人多的时候负责对不同窗口的客户进行有效的疏导;协助客户经理和业务顾问做好理财产品的介绍和推荐工作;客户办完业务礼貌送走。

刚开始的时候，我对客户办理不同业务需要填写哪些单据不清楚，理财产品的细则也不明白。于是我不懂就问，虚心请教，慢慢地，便对各种业务熟悉起来。

在后来的工作开展中，网点主任告诉我，在大堂工作要特别注重礼仪，礼仪代表了我们建行的整个形象，所以办任何事都要谨小慎微，要做到以下几个方面：干练，稳重，自信，亲和。对顾客的需求要能够迅速做出反应，对大堂里出现的不同问题要能够表现出遇事不慌的心态，机智的处理并解决出现的状况，作为一个大堂经理要能够以低

姿态友善的与客户沟通、交流，但也不能唯唯诺诺，在任何时刻我们都应该对自己充满信心。在客户迷茫时，我们为其指明方向；在客户遇到困难时，我们施予援手；当客户不解时，我们耐心解释；我们要随时随地，急客户所急，想客户所想，以完美无缺的服务去赢得每一位客户。要让每一位客户感受到我们的微笑，感受到我们的热情，感受到我们的专业，感受到宾至如归的感觉。

所以，在接下来的学习中，我应该丰富自己的知识，增强随机应变的能力以及营销的口才。

小结：一个月的实习，让我对银行的基本业务有了一定了解，并且令我觉得，工作后每个人都必须要坚守自己的职业道德和努力提高自己的职业素养。正所谓，做一行就要懂一行。除了多汲取业务知识外，个人细心的学习态度也是一定需要的。

商业银行网点 篇3

【关键词】 网点公司业务服务现状建议

目前，公司业务作为商业银行业务的重要组成部分，仍然是我国商业银行价值创造的主要来源，构成了银行效益的基础。但是，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对这一新的形势，我国商业银行必须采取相应的措施，推进银行对公司业务的转型，不断创新，发展和提高银行网点对公司业务的服务机制和服务水平，才能保证银行的利差来源顺畅，实现公司业务与银行业务的共赢局面。

一、发展银行网点对公司业务服务的必要性

1、发展银行网点公司业务是银行盈利的重要途径。目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统业务带来了巨大的影响。但是，这并不意味着公司就不再需要银行的资金支持，对于许多没有能力在资本市场融资的公司，银行信贷的某些特有优点对不少公司还是有吸引力的，而这些潜力的客户直接接触点和基本服务点都在基层网点，因此，银行应该积极挖掘这些潜在的公司客户，以优质的服务吸引潜在的客户和已经建立良好业务来往的公司客户，这就需要银行不断提高网点对公司业务的服务水平。

2、发展银行网点对公司业务服务是银行在新的市场环境下应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段。我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户，所以我国商业银行网点应该加强对公司业务的服务水平，鼓励银行的综合化经营，以应对未来应对外资银行的竞争优势。目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验，而扩展和增强银行对公司业务的服务，是解决这一问题的重要手段之一。

3、发展银行网点对公司业务服务也可以满足不同客户的需求。随着世界经济的关联度越来越紧密，全球视野和综合经营已经成为国内不少大型企业的发展模式和目标，集团化架构和集约化经营也成为大型企业的突出特征，规模的扩大必定对资金的需求更加旺盛，而且基于分散风险的考虑，大型公司也不会将融资方式局限于一种，目前越来越多的公司趋向于外包其财务管理服务，所以这也为银行的业务发展带来了机遇，成了银行业务的来源之一。银行应该积极发展对公司业务的服务，抓住不同的公司客户需求，提供相对应的高质量服务，这样既可以提高银行的利润，也极大地吸引了不同的公司客户群体。

二、银行网点对公司业务服务的现状与存在的问题

由上分析可知，发展银行网点对公司服务对我国商业银行的发展是很有必要的，由于自身的发展历程和我国特殊的国情，我国商业银行在公司业务发展方面存在一定的问题，而这些问题在金融化程度不断加深的当今，表现得更加明显，也严重制约着银行对公司业务的发展。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现，也暴露了我国商业银行公司业务存在的问题，主要有以下几方面。

1、银行现有的内部管理体制不合理，对公司业务发展造成了很多不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，表现在：对公司客户需求发展趋势的前瞻性研究不够，不能充分满足不同公司客户的需求，而且缺乏迅速的反应机制，纵向上银行对公司客户信息传递缓慢，横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高。

2、银行网点对公司业务产品由单一逐渐向多样性发展，但是产品的丰富度和创新性仍不够。对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。但是，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。

3、银行受现有的金融监管制度影响，金融业务受限，而且银行网点的营销意识不强，导致公司业务的覆盖范围受到限制。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上，这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。加上我国商业银行自我营销意识不强，也制约着银行对公司业务的发展。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。

三、提高银行网点对公司业务服务的建议

既然公司业务对银行的盈利和发展起着重要的作用，而且我国商业银行在公司业务服务发展方面也确实存在一定的问题，那么及时转变经营观念和思路，以市场为导向，以公司客户需求为出发点，以公司客户满意为经营目标，开展形式多样的市场营销，改革银行内部管理体制，开展金融创新，是我国商业银行拓展公司业务，实现经营效益的必由之路。

1、改革网点对公司服务管理体制，优化网点对公司业务服务水平。取消科层制管理模式，整合业务框架，减少冗员，精简层级，实行组织机构扁平化、业务垂直化。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义。合并多余及重叠的部门，可以提高效率，消除浪费，缩短时间，提高服务水平，提高顾客满意度和银行竞争力。

2、完善网点对公司渠道建设，保证对公司业务畅通。通过建立公司业务市场营销信息系统，完善网点对公司渠道建设，保证对公司业务畅通。信息系统以省行直管客户和牵头营销客户为对象，内容包括客户信息、客户经理信息、客户经理营销工作动态三个方面，实现营销管理规范化、科学化、系统化。一方面，保证网点对上一级的信息通畅，能够及时反映各网点的具体问题，方便各网点及时反馈相关的信息；另一方面，保证上级传达给各网点的信息准确、及时，对各网点的任务能及时达到，并在预定的时间内保质保量的完成。另外，在网点与公司之间也应该建立顺畅的渠道，提高审查审批效率，减少客户等候时间。

3、加大员工培训力度，夯实员工对公司业务根基。好的业务服务水平和业绩是需要高素质的员工来完成的，因此要提高员工的专业素质，加大对员工业务的培训力度，夯实员工对公司业务的根基，争取对不同的公司客户类型员工能够提供相应的高质量的服务，这样能更加维持和巩固与客户之间的联系，也可以吸引大量的潜在客户和公司业务。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务，所以加大员工的培训力度值得银行网点给予高度重视。具体方式可以考虑一方面选拨一批素质高、敬业、具有营销技能的复合型人才到信贷营销岗位上，另一方面对现有信贷营销人员本着“缺什么、补什么”的原则，开展有针对性的培训，提高他们营销金融产品的技巧和综合运用金融产品为客户提供优质高效金融服务的能力。

4、建立分层营销和分类营销机制，对客户进行分层管理。根据客户的管理模式和综合贡献度大小建立分层营销机制，将目标客户进行划分，处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

5、调整网点对公司管理思路，正确指导网点对公司业务进行管理。面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为可选择、多方案、有比较的产品设计。

6、保障考核制度的公平性，调动服务于公司业务人员的积极性。一是让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要让员工认识到考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的工作长处、短处，以扬长避短，从而在工作中有所改进和提高。二是加强沟通，建立共同愿望和树立共同价值观。三是进行工作分析，制定出切实可行的、科学的考核标准。通过人事部门调查问卷、访谈等方法，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每一位员工作出工作职位说明书，制定与之相应的考核指标。此外，还要给有创造、进取的高绩效员工提供学习、培训的机会，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

【参考文献】

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商业银行基层网点会计风险与防范 篇4

一、商业银行基层网点会计风险的表现形式

1. 挪用客户资金。

挪用客户资金一直是各行严厉打击的行为之一,因为它一旦发生将会对银行声誉造成严重伤害,也会极大损害银行和客户的利益,虽然通过各行的综合治理挪用客户资金的现象已大为减少,但并未完全绝迹。目前,挪用客户资金的手段主要有:利用保管客户存折的机会直接转出、利用调换汇款凭证、冲账取现、密码挂失等环节挪用客户资金。

2. 柜员卡、柜员密码保管不善。

柜员卡、柜员密码是内部牵制制度在电算化会计中的体现,是识别柜员身份,柜员凭此进入操作系统的工具,必须一人一卡”,由柜员本人负责保管。如“果柜员卡、柜员密码保管不善,就会为银行内部作案打开方便之门,并且一旦出现案件,难以分清责任,这对银行和柜员都留下了较大的风险隐患。

这方面存在的主要问题是:使用他人柜员卡办理业务;柜员调离后未及时注销柜员号;出于相互信任的缘故,不按规定设置密码;不定期更换密码;密码设置简单,离岗不签退等。

3. 营业网点重要空白凭证管理不到位。

主要表现:凭证账物核对环节不规范,日常交接、营业终了未进行账实核对、监督盘点;未严格执行重要空白凭证定期、不定期查库制度或查库流于形式;重要空白凭证账务处理不当、账实不符;凭证领用环节不规范,网点派人到上级机构领用重要空白凭证,发放凭证时审核不严格,存在缺少介绍信、领用单签章与预留印鉴不符等现象。

4. 为对公客户提供的上门收、送款服务控制上存在风险隐患。

主要表现:未签订协议或协议内容不完整(包括银企双方职责不明确,交接手续、操作规程不清晰等);单人上门收、送款;收取现金未及时足额入账或暂存个人账户等。

上门收、送款业务是一项风险较大的业务,在手续不完备的情况下就开展上门收、送款业务,使不法分子利用上门收款不入账等形式挪用客户资金提供了便利条件,这方面的教训是深刻的。

5. 未按规定办理储蓄挂失业务。

目前储蓄挂失业务存在的问题依然较多,主要表现为:缺少客户签名;上门核实不规范,如大额挂失(10万元以上)调查全部由业务发展人员完成,网点无参与,不能起到相互监督的作用;客户证件逾期;余额清单与申请书签名不一致;档案资料管理不规范等问题。

储蓄挂失业务、对储户和银行来说至关重要,如果出现客户存折、银行卡或存单被盗,不法分子利用柜员办理业务中的违规行为,办理密码挂失,将资金盗走,银行将承担违约风险责任;挂失信息记录不正确,易形成银行与储户之间的业务纠纷。

6. 业务印章使用及管理的控制不足。

主要表现:领用登记记录不完整,章证未分管;业务印章使用未做到人离章锁、离岗尾箱加锁;非营业时间业务印章没有入库保管;停用印章未上缴等现象。从各种违规案例可以看出,许多案件都是由于柜员不谨慎,让犯罪分子盗用业务印章作案,造成对银行资金、银行声誉的损失,也给自已的职业生涯带来危害。

7. 业务授权制度未切实落实。

主要表现:授权人员在系统中授权后在业务凭证、传票上漏签章;授权人员外出时根据经办人员口头汇报业务内容通过电话或短信授权,授权后未认真审核被授权的业务内容;大额存取现金化整为零,违反“分级授权,授权有限”的原则,逃避授权监督等。

大额存取现金和大额支付审批制度是一项重要的内部监督制度,是由有权审批人对这些风险较大的业务进行再次审核和对经办人员经办业务过程进行监督的一种形式,如果不严格执行,等于少了一层监督,多了一层风险。

8. ATM管理。

主要表现:在清完ATM后,业务管理人员未打乱库门密码;ATM钥匙和密码未垂直交换或交换未办理相关手续;未严格遵守“双人清点”制度;吞没卡管理不规范;清机日志填写过于简单等问题。

9. 漏填业务单证或业务单证填写不规范。

如在办理电子银行业务时,柜员在审核客户填写的开户申请表时,必填栏有漏填现象;在办理基金业务时,要求对每位新开基金客户签订《风险提示函》,但有些网点未要求客户填写,有些网点虽然有签订,但存在漏填现象等。要求客户提交的材料未提交或客户填写的单据不规范,轻则造成与客户发生纠纷,重则造成银行资金损失。

二、商业银行基层网点会计风险的成因

商业银行基层网点会计风险的成因概括起来有:员工对业务流程及相关规定不熟悉、操作不熟练、对风险环节缺乏敏感性、责任心不强;工作安排不合理而导致员工过于疲劳等。具体来说包括以下几个方面:

1. 规章制度建设有待加强。

多年来,尽管银行已制订了不少规章制度,甚至一个网点的规章制度可以堆满一间房子,但很多银行还未形成一套清淅、明确、易于掌握,而又系统的业务操作流程及相关规定。主要原因首先是规章制度的制订者身处上层,大多未直接办理具体业务,制度出台前又未作深入的调查研究,未充分考虑业务开展后可能遇到的各种情况,使规章制度不够细化或存在遗漏或缺乏可操作性或缺乏超前性和可预见性。其次,规章制度零星、分散。规章制度制订后,通常通过网络以通知、规定、操作细则等形式下发,随着业务的开展不断出现新问题,原来制订的规章制度变得不够完善,于是就不断下发补充文件,造成规章制度零星、分散,增加了一线操作人员掌握规章制度的难度。

2. 柜员的素质跟不上业务的发展需要。

随着计算机、通讯技术在银行的广泛应用,银行普遍采用综合柜员制,每个柜员只要得到授权就能处理本外币对公、对私存贷业务和结算、代理业务等各类中间业务。随着金融创新日新月异、金融工具多样化的发展趋势,对员工的要求更高,但目前各行一线柜员的综合素质参差不齐,很多商业银行基层网点第一次学历本科以上、专业对口的员工并不多,有些行还存在以“租赁工”、“劳务工”等形式招骋的技校生、中专生,他们并不是银行的正式员工,职业归属感不强。名牌大学的毕业生只是把网点作为培训基地过渡,工作不到一年后,要么上调到各业务主管部门,要么调离银行。由于部分柜员业务素质不高,不能及时准确理解与消化国内外银行的先进理念、理论,甚至对规章制度和操作程序的理解也不到位;不能熟练掌握计算机操作技能;服务态度欠佳;责任心不强,风险防范意识淡薄。由于柜员的素质跟不上业务的发展,不但影响银行业发展,而且会形成较大的安全隐患。

3. 普遍存在“重业务发展,轻管理”的现象。

目前,各商业银行金融业产品日趋相同,竞争日趋激烈,面对发展压力,一些基层网点片面追求业务发展,忽视合规经营与风险防范,以人情代替制度,图省事走捷径,存在侥幸心理,对老客户、大客户放松要求,灵活变通,违规处理业务,造成严重的风险隐患。

4. 人文关怀少,利益分配不均。

主要表现在:各个商业银行管理者与一线员工的待遇相差较大,平时与业务挂钩的绩效处置基本上也是网点一把手说了算,如果利益分配不合理,会挫伤员工的积极性,出现消极怠工现象;商业银行为了安全起见,把整个网点装修得严严实实,柜面是厚厚的防弹玻璃,员工几乎处在全封闭的环境中工作,空气不流通,身处其中,时时感到无形的压力;在员工配置上,故意将家住东城的员工,调至西城的网点,员工为了减少路途奔波,通常是上午、中午、下午连上,有员工反映,上班上到下午时,脑子有时会有麻木的感觉;在风险管理上只罚不奖;管理者对一线员工态度粗暴等等。

5. 培训方法不科学、不及时、走过场。

各行对一线柜员的培训力度普遍不足,且往往滞后于业务的发展,根据我们对某市商业银行30个网点的调查发现,某项新业务推出来后有五个网点未及时组织学习;大多数商业银行的培训方法以讲授法为主,未与实际操作相结合;针对性不强,不管是一线柜员还是业务主管都集中参加同样内容的培训,甚至一些与一线柜员关系不大的内容也再三组织员工集中学习或收看,如某某省长、某某市长以权谋私、受贿或养情妇等内容;有些网点派代表外出学习,但派出的代表学习回来后不传达或传达不全面;有些商业银行虽然有晨会制度,有每周班后业务学习,但由于缺乏必要的指导和监督检查,使一项良好的制度变成走过场。再加上员工自学的自觉性不强,导致业务素质相对偏低,缺乏足够的业务技能和专业知识,与新的会计管理要求存在较大的差距,这直接导致柜员工作质量不高和习惯性违章操作。

三、商业银行基层网点会计风险的防范对策

1. 优化业务流程,减少人为操作风险。

业务流程改革是整个银行综合改革的基础,它涉及到人员、机构、岗位、绩效、服务、信誉、核心竞争力等各方面,在技术条件许可的情况下,应对现有业务流程进行分析和研究,不断优化业务流程,提高银行的经济效益,降低各种人为的操作风险。如开发指纹授权系统替代现有柜员卡授权模式;在凭证传递过程中尽量减少手工落地处理。

2. 不断完善、健全规章制度。

制订规章制度要进行广泛的调查研究,尽量借鉴国内外同行的经验,要结合历次检查发现的问题,加强对业务风险点的前瞻性研究,在此基础上对现有一些零散的规章制度进行整理、完善、汇编成册,制订一套适合银行业务发展要求,行之有效的规章制度。要制订业务岗位说明书,使每一个部门、每一个岗位都有章可循,有规可依。在绩效考核制度中要强化质量管理指标的考核,并建立层层负责制。要奖罚分明,不要只罚不奖。

3. 科学地开展培训工作,提高员工的综合业务素质。

培训的重点是传授岗位所需的制度、技能和知识及屡查屡犯专项治理内容,对新员工及责任心不强的员工要指定“传、帮、带”责任人,实行全程跟踪培训。要提高一线员工的业务操作熟练程度,实践证明,在操作上屡查屡犯,主要是操作熟练程度不够,以至于丢三落四。要树立风险防范意识,养成定型操作的良好习惯。要培养团队协作精神,同事之间要相互监督,相互提醒、相互补台不拆台。要加强对员工思想品德教育,树立正确的世界观、价值观、人生观,做一个法制观念牢固的人,能抵制的金钱诱惑,能常在河边走,做到不湿鞋。

商业银行网点智能化建设研究 篇5

摘要：为了进一步发挥银行网点业务的优势，我国的商业银行应该最大程度的利用现代的互联网信息技术，引进智能化设备以及大数据分析等高新技术来促进自身网点的智能化，并进一步创新银行产品、优化银行服务，为客户提供一个更加快捷、高效的服务。本文从我国商业银行的网点智能化入手，深入分析网点智能化的相关特点，并提出建设商业银行智能网店的相关策略。

关键词：商业银行 网点智能化 特点 策略

一、商业银行网点智能化的特点

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网点智能化之后，会使得网点的功能发生相应的改变，网点将改变传统的以核算交易主导型的模式，转向以营销服务主导型的发展模式，发展模式的更新，促使人力资源的利用更加高效。同时会衍生功能更加复杂、种类更为丰富的金融以及理财产品，而想要充分满足此时的客户需求，除了保证银行员工的专业素质之外，还需要更强大的、更专业的技术对数据进行分析，即大数据应用的专业支持。银行将通过自身的后台系统收集客户的交易信息以及消费痕迹，以此来分析客户的业务偏好、个人需求等。

2.高科技提高用户满意度，提升用户体验

用户的体验主要包括多个方面，它既涉及到了系统的界面、客户的动线、内部的布局、营销的方式、渠道的配置，还涉及到了工作人员的素质问题、业务办理的效率问题以及客户隐私保护等多个方面。网点智能化服务坚持以客户为中心的服务理念，银行通过大量引进智能机器人、排队叫号机、交互柜员机、智能互动桌面等多种高科技设备，从而构建形成一套信息共享和业务流程整合的客户服务系统。这些设备不仅在一定程度上提高了银行的工作效率，减轻了银行工作人员的工作压力，更使银行客户在高效完成业务办理的同时，获得了更为新奇的体验。

3.互联互通打造“一站式”平台

与其他的金融机构或者是互联通公司相比较来说，银行由拥有更为丰富的产品以及更加人性化的服务。而业务系统的综合化不仅增加了智能网点服务的优势，更为促进了“一站式”的服务平台的构建。在这个平台上面，不仅仅实现了互联互通，更实现了外部资源与内部资料的整合和共享。具体来说，从外部资源的共享来说，网点的智能化为社会化共享起到了一定的促进作用，它主要通过承办代付代收这类型的中间业务来满足民生需求。就内部资源的整合方面来说，它促进了网点内流程整合以及信息的共享。

二、商业银行网点智能化建设研究

1.加强技术平台的改造，促进网点服务的升级

（1）促进现有模式向智能服务模式转变。随着互联网技术的不断发展以及智能设备的不断升级，网点为了进一步提升自己的服务水平，也需要对其的业务服务模式进行进一步的完善，加强对金融智能设备的运用，通过线上线下的紧密结合以及业务流程的创新，来实现服务水平的优化，使客户可以更好地感受到科技带来的便利，银行工作效率的提高。例如，若客户需要办理某业务，在去网点之前，客户可以通过手机银行或者是银行的官方网站记性排队预约，并填写相应的业务申请单，在提前完成这些工作之后，客户到达网点时，就无须再次排队，可通过智能设备直接办理相关业务。

（2）服务集成、渠道整合建立健全“以客户需求为主”的服务平台。为了促进商业银行网点智能化建设，银行可以通过集成合作方渠道、电子渠道以及柜台渠道来促进流程的简化、服务水平的提高、对外，加强与主流社交应用的联系，对内，促进渠道的服务共享、实现产品的部署统一。服务集成，主要是指银行进一步强化业务服务的管理、封装以及共享的一体化，提高伸产品营销能力以及业务运营的效率，适应客户不变增长的需求。

（3）大数据分析促进网店运营管理水平的提升。随着现代信息技术的发展，大数据分析必将成为未来网点运营的重要推动力，大数据不仅可以掌握网点运营的全部过程，实现前段、中端以及后端的监控。从网点的运营方面来说，企业可以将大数据应用在客户以及员工的行为分析上，更好的获知客户需求，更一步提高管理水平，从而促进网点的正常运营。就风险的控制角度来说，大数据的应用可以帮助银行更好、更及时地预测交易中所带来的风险，帮助银行做好风险防控工作。就客户角度来说，大数据可以对特定的客户需求、一定的客户群体进行分析，从而设计出更能够满足客户需求的新产品。

2.促进业务流程的整合，提高客户的满意度

（1）促进远程服务与现场服务的融合。远程服务与现场服务的融合，可以帮助商业银行网点的智能化突破以往的场所以及时问局限，实现网点服务的范围以及服务时间的扩大。就具体的操作上而言，商业银行可以进一步实现网点服务面的扩张，业务人员可以以上门的方式对客户进行服务，而网点相应的管理部门则可以通过对移动终端设备的管理，来实现业务统一、定位监控以及远程授权等。同时，银行可以通过构建VTM业务处理中心，来实现远程与客户进行沟通，随时随地满足客户的需求。

（2）实现人工与自主服务的融合。商业银行可以相关的自助设备，以这些设备来代替流程相对来说比较简单的人工操作，减轻银行工作人员的压力，例如，客户个人信息的更新，先进的存取以及卡片的置换等，这些都可以通过自助设备来实现。同事，银行应该增加信息共享渠道，以共享的方式集合银行各种自助设备的信息，实现设备的一条龙服务，行程办理交易、授权审核、凭证处理的一站式服务流程，节省客户时间，提高客户的满意度。

（3）实现线下与线上业务的融合。随着信息技术的发展，线上服务占有着越来越大的比重，因此，为了更好地促进网点服务流程的改造，需要进一步实现线上服务与线下服务的结合。例如，客户在到银行办理服务之前，可以先在线上填写相关服务的预约单，指明自己所需要的服务内容等。再到银行进行业务办理，这样既提高了银行的服务效率，也缩短了客户业务办理的等待时间，提高了客户对服务的满意度。

3.提高服务水平，促进服务创新

（1）服务领域的创新，泛金融服务的出现。银行网点的相关负责人通过对客户群体进行分类，并以APP或者是现场沟通的方式把握客户的需求，敏锐的捕捉客户偏好，从而实现贵金属、基金以及保险、期货等商品的营销，为客户量身定制一个收益更好、效率更高、体验更好的泛金融服务。与此同时，智能网点还可以利用互联网这一“共享、透明、开放的”信息平台，以专业的银行风险管理、完善的风险管理体系，为融资方以及投资方提供资信评估、信息交换、撮合等服务，更好地满足个人以及中小企业的融资、投资需求。

（2）服务需求的创新，网点社会化的发展。网点的社会化不仅成为了网点未来发展的一个新趋势，更为金融的创新提出了更新、更高的需求。相关的智能网点可以通过对大数据的利用，构建一个客户管理平台，实现客户关系管理的高效率。同时，智能网点可以对特定的合作商户提供一定的增值服务，帮助其分析消费的趋势、行为以及需求等，在促进商户的产品创新、转型的同时，提高自身的服务效率。

（3）服务创新的新动力，移动金融的兴起。移动金融主要是指以微信银行、移动支付、手机银行为代表的支付、存储方式的出现，它的出现不仅打破了原有的金融业模式，突破了时间及地域限制，也进一步促进了网点服务的创新，商业银行网点的智能化建设，需要加强与金融服务的相互融合。例如，智能网点可以通过相关的移动网络将银行内部的服务以及数据提供给第三方，实现第三方互联网平台、内部业务系统、移动开发商、企业客户及机构平台与外部主流社交平台的多方面融合，实现服务网络与社交空间的互联互通。

商业银行网点 篇6

——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。

——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。

——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。

——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。

截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。

商业银行网点 篇7

一、当前网点组织活力不足的症状及原因分析

1、领导一马当先, 员工观望不动。

许多网点主任喜欢把什么项目都揽在自己身上, 对员工缺乏基本的信任和授权, 喜欢自己当劳模, 作榜样, 但不推动更多的人一起努力。结果, 所有的事都压在领导自己身上。其一, 与员工交流少, 一方面是没时间, 另一方面觉得自己是最棒的, 交流也无益。其二, 很少分配重要任务给下属, 由于下属得不到锻炼, 使得下属更加不能承担重担。其三, 形成了员工的依赖心理, 一旦领导倒下了, 或者离开了这个网点, 这个网点也就群龙无首了。

2、员工间缺乏协作, 各人自扫门前雪。

卢梭曾指出, 人性的首要法则是要维护自身的生存, 人性的首要关怀是对于其自身所应有的关怀。也就是说, 人性的首要原则是“利己”的。在各种计价政策只看业务发展的情况下, 员工首先想到的常常是自己的一点小利益, 而忽视了团队的大利益。其一, 简单的计价模式导致团队合作的缺失。由于产品简单计价到个人, 导致团队协作不足。其二, 激励关联性不高, 缺乏激励力度。由于绩效工资的差别有限, 幅度较小, 缺乏应有的激励效果, 同时与团队协作没什么关联。其三, 网点一把手忽视团队建设, 没有做好带队伍的工作, 使得团队较为涣散。

3、上下忙成一团, 业绩却总是平平。

有的网点看似每个人都在忙, 都在努力工作, 很具有活力, 但到最后业绩总是上不来, 忙而无功。一是真忙。每个人都在实实在在地做自己的工作, 认认真真做事, 但业绩没有上来。其原因主要是方向不对, 网点主任没有给员工指明正确方向, 没有给员工做好规划, 没有给员工及时指导, 致使员工忙于琐事, 没有抓准要事。二是假忙。有的网点存在务虚的不良作风, 有人真忙, 在做事, 也有人为了让自己看起来和别人一样, 假忙, 做假事, 做样子。三是网点内部缺乏沟通交流, 每个人都在忙, 可能做了许多重复的事, 做了一些过时的事, 做了一些没有任何价值的事。

4、领导威信未立, 员工精神不佳, 上下不同心。

有的基层网点领导把自己当作小兵一个, 或者是脱离员工, 高高在上。使得员工和领导之间存在这样或那样的隔膜, 存在不同程度的成见。领导对员工不屑一顾, 认为员工总是不好, 总是不能到达自己的要求;而员工则表面一套, 背地一套, 导致上下不同心, 做事不一致。根源就在于领导威信未树立, 没有体现出自己作为员工核心的领导力, 导致网点凝聚力和向心力严重缺失, 各行其是, 甚至出现部分员工使不动, 不买领导账的现象。

5、员工机械工作, 缺乏应有的创造性。

在基层网点, 许多一线员工在操作岗位上做久了, 就慢慢习惯了简单的操作工作。如果网点主任又不能给予员工相应的刺激和激励, 不能调动他们的积极性, 那么员工的创造性就无法凸显出来。这一方面使得工作只是简单的重复, 缺乏创造性, 无法激起员工的奋斗激情, 另一方面机械的工作使得业绩难有突破, 不能发挥团队协同作战的强大攻势, 相反还会由于同业竞争和蚕食, 导致业绩一路下滑, 反过来又影响员工士气。

6、员工间存在矛盾, 影响正常工作。

在一起工作, 大小摩擦是常有的事。关键在于要及时化解, 将问题解决掉, 而不能留着, 任其发酵。但许多网点对此重视不够, 领导和员工之间的定期与不定期的交流不足, 致使有的网点矛盾较多, 网点活力受到较大影响。这一方面与网点一把手对员工的了解和关心不够有关, 另一方面也与一部分网点一把手管理观念能力有关, 没有把人的因素作为第一要素来经营。

二、网点组织活力激发基本对策

1、网点主任必须正确定位角色, 发挥领导核心作用。

作为网点的一把手, 网点主任必须认清自己的角色, 正确定位, 发挥核心作用。网点主任在网点是一把手, 而在支行则是中层干部, 在整个银行系统, 又为基层。放在不同的框架内, 身份与角色也随之变化。但作为中层干部是网点主任的主旋律, 关键是发挥好承上启下、承点启面的中枢关键作用。

网点主任要把握好五个管理环节:一是心中有数, 即知道有哪些事, 明白轻重缓急。二是知人善用, 即知道哪些事该授权哪些人去做。三是事有过问, 即要对安排过的事进行回头看, 必要时要及时检查, 控制事情的进度, 以便纠偏。四是因果有应, 即不论事情做得好坏与否, 都要给予员工及时的反馈。五是事有总结。即对做过的事, 要及时总结经验教训, 逐步形成一套完整的流程。这五个环节作为一个首尾相连的完整过程, 就是一个完整的管理环, 离开了任何一个环节都是不完整的, 也必然达不到预期效果。

2、网点主任必须提高执行力, 切实贯彻上级行决策。

上级行决策是领导班子成员集体深思熟虑的结果, 是全行智慧的结晶, 代表全行最高决策水平。对一个网点来说, 把决策贯彻到位, 就成功了80%以上。

具体而言, 必须做到“四个到位”:一是领会到位, 把握精要。深入研究上级行战略, 将其与网点发展联系在一起, 一并贯彻到工作中去。二是宣讲到位, 达成共识。“上下同欲者胜”, 对于上级行各项政策、措施和精神, 要在网点内宣讲到位, 使每一位员工知晓和理解, 达成共识。三是落实到位, 不打折扣。对于上级行制定的战略决策, 要执行详细的执行计划, 做好计划落实和事中控制工作, 确保落实到位。四是督导到位, 指导有方。网点主任作为一个网点的领导核心, 必须承担起检查人的职责, 在必要时一定要给予员工相应的帮助和指导, 当好教练, 带好队员。

3、网点主任必须“识人善用”, 发掘网点人力资源潜力。

“识人善用”是管理者第一要务。“善用”就是将合适的人放到合适的位置, 其前提是“识人”。网点主任要逐一给网点的员工画像, 为每一位员工制定个人成长计划。员工画像的基本要素应包括:一是员工的个人和家庭基本信息, 包括家里有哪些人、从事什么职业、人际关系如何;员工自身的年龄、学历等基本情况。二是员工性格分析, 从多个侧面了解员工的为人处事态度、了解员工的兴趣爱好和性格, 优化管理。三是了解员工的关系网络, 不但能够掌握员工的有关情况, 而且也能够在需要的时候, 利用其关系网络拓展业务。

同时, 网点主任应把培养下属作为管理者永恒的责任。要帮助下属通过寻找工作中的短板, 帮助其制定目标, 并拿出改进措施, 具体涉及六个步骤:一是明确目标和要达到的结果。二是画出需要达到结果的流程图, 找出达到目标牵涉到的环节和需要的资源。三是回顾一段时间 (3个月或6个月) 工作, 找到影响目标达成的短板。四是明确改进量化程度, 拿出切实措施。五是设定改进目标, 特别是加强对短板的提升。六是达成目标。通过目标的达成增强下属信心, 并逐步教会下属自己独立完成工作, 自我管理、自我改进的能力。

4、网点主任要推进透明化管理, 营造合作性竞争组织氛围。

在许多国有银行, 长期以来许多员工缺乏危机意识, 对激励反应迟钝, 需求不明显, 没有危机感。通过透明化管理, 宣扬好的典型, 好的榜样, 好的经验, 能够激励先进, 鞭策落后, 激起大部分员工追求进步、实现自我价值的潜在愿望。一是实施责任田制。关键是责任一对一, 确保每件事有人做, 有人负责, 有人监督, 有人检查。重点是把网点的日常工作任务和改进工作包括网点的大堂管理、内勤管理、任务计划等都分配至员工, 分配务必要细, 责任一对一。将每个人任务分配和工作职责公布于会议室等适宜的场合, 并且定时检查, 将相关情况一并公布。二是制造需求危机。要通过“明确、公开、及时”的信息公布, 营造比、赶、超的良性竞争氛围, 通过实施赛马制、末位淘汰制等策略, 从而建立高自我价值的环境。三是实施轮岗替换策略。对于一些积极性不高、确实难以胜任相关工作的人要实施“替换策略”, 通过“替换”一枚棋子, 达到救活一片棋的效果。这一方面给现有高薪岗位造成压力, 让其他看到希望, 起到双重激励作用;另一方面通过换人可以改变原有的工作作风, 可以逐步改变旧有的环境状态, 起到“换水”作用。

5、网点主任应该善用激励, 调动员工积极性。

一是考核办法必须公正合理。现实的管理必须将结果考核和行为管理有机结合起来。单纯结果考核的弱点在于其达成目标的措施、路径不明, 以造成员工的茫然, 往往浪费资源, 事倍功半;单纯行为管理的弱点在于其结果不明, 方向不清, 易出现贡献与价值不匹配、员工做样子、行为难以量化衡量等问题。唯有将结果考核与行为管理统一起来, 才能确保管理有效。可以说, 一个高水平的管理者, 不仅仅是只问结果的, 也不仅仅是一味控制的, 而是要把结果考核作为团队行为的引导, 以结果考核为主, 以行为考核为辅, 通过结果考核引领行为, 通过行为考核促成结果。二是必须综合运用多种激励方式。要在了解员工的基础上, 找准员工内在的根本需求, 对待不同的员工采用有针对性的激励措施。除了采取工资奖励、升职等传统的激励办法外, 更要探索非金钱激励, 如强化员工关怀, 加强员工培养和能力提升, 给予员工尊重、表扬和荣誉等, 通过从精神层面激励员工, 达到鼓励与鞭策的双重效果, 使激励效果更加长久, 同时更好地唤醒员工实现自我价值的潜在意识。三是激励必须大张旗鼓。要以奖励为主, 以处罚为辅, 着重强化正面激励, 增强正能量。坚持“明确、公开、及时”三大原则, 以正向激励为主, 并通过实现透明化管理, 以典型带动, 以榜样激励, 强化机制导向作用。通过抓关键行为、关键事件, 放大影响范围, 增强影响力。通过以点带面, 强化集体记忆, 营造奖罚公平的组织氛围, 强化正面激励效果。

6、建立学习型网点, 营造全员学习进步的氛围。

打造高效学习型网点, 必须从个人和组织两个层面共同发力。个人层面, 要提高团队成员对学习的认知程度, 提高其学习意愿。重点是用晨会和夕会时间, 重点对新政策、新形势、新业务等在全网点进行宣讲, 或采取网点主任讲解的形式, 或采取员工每人每日一讲的形式, 通过学习和测试竞赛, 营造良好的学习氛围。在组织层面, 要积极建立共同发展的愿景和相应的激励机制, 加强彼此之间的专业对话、沟通、协调与合作, 提高知识共享意愿, 通过知识的交流, 扩大知识的利用价值, 实现知识增值。其重点在于团队之间的信息沟通和交流, 网点要每周、每月、每季、每半年、每年都要分阶段召开总结分析会, 分析会可以分析业务开展情况、得失与不足、拟定下一步工作计划, 也要促进员工间的信息交流与沟通, 实现信息资源共享, 达到复制与倍增效果, 从而启迪思维和智慧, 激发组织活力。

参考文献

[1]刘世强:国有商业银行激励机制现状及创新策略探讨[J].活力, 2010 (14) .

[2]冯晋、齐中英:中国商业银行运营模式及发展对策研究[J].哈尔滨工业大学学报, 2009 (3) .

国有商业银行网点竞争力提升研究 篇8

关键词：国有商业银行,网点,竞争力

国有商业银行是我国金融体系的主体, 其竞争力高低极大的影响着我国金融资源利用率的效率, 而营业网点又是国有商业银行的最基本单位, 位于市场竞争的最前沿阵地, 是服务客户和展示银行形象的窗口, 是国有商业银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。多年来, 国有商业银行在追求业务发展的过程中, 主要精力放在经营网点数量增长和规模的扩张上, 而忽视了对其结构进行改善和经营质量的提高, 对金融产品和服务的开展及推广没有引起足够重视, 导致国有商业银行营业网点普遍存在着经济结构单一、规模效率低下等问题。

一、国有商业银行网点竞争力现状及问题

根据中国银行业协会公布的《2012中国银行业改进服务情况报告》, 截至2012年末, 全国银行业金融机构网点总数达到20.51万家, 邮政储蓄银行3.9万家, 占比19%;四大国有股份制商业银行营业网点5.74万家, 占比27.99%, 其中工行13520家、农行19545家、中行10183家、建行14121家。从数量上看, 国有商业银行营业网点依然占据举足轻重的位置, 但随着银行竞争的日趋激烈、利率市场化改革的逐步推进、互联网金融的快速崛起、客户消费习惯的变化和银行盈利增速放缓等环境因素的变化影响, 国有商业银行网点竞争力持续下降, 网点效能和盈利能力不强普遍存在, 影响国有商业银行营业网点竞争能力的体制机制因素仍然十分突出, 不彻底加以改善或改变, 网点的竞争能力势必难以有效提升。

(一) 网点选址布局有待完善

国有商业银行网点优化布局速度明显滞后于城市经济发展变化速度。一是网点数量虽然在增加, 网点布局还不够合理, 部分网点位置不占优势, 缺乏集团式、集群式客户对业务发展的支撑;二是城区网点与县域网点发展不平衡的问题依然存在, 尤其是县域支行网点重点乡镇覆盖率不高, 网均增存、人均增存水平不高。三是网点设置目标功能定位不明确, 岗位设置、人员配置、考核评价等标准不够完善, 不同网点间的运营管理差异较大。

(二) 网点功能分区不够清晰

行际间、网点间发展不平衡问题比较突出。一是网点建设规范不完整, 同一银行不同区域建设装修配置标准不统一, 与目前的业务需求、机具配置要求不适应。二是按业务功能、服务对象进行分区设置不够明确。三是自助和电子渠道配备不足, 自助设备功能未完全发挥, 对柜面分流作用发挥不够。

(三) 网点市场拓展动力不足

优质客户占比偏低、高附加值服务渗透不充分的情况日益突出。一是部分营业网点缺乏市场竞争意识, 主动适应客观环境能力不足, 被动等客上门的“坐商”意识未改。二是网点柜面分流主动意识不够, 网点现金柜口开设过多, 占用较多人力物力, 市场营销人员严重不足。三是网点缺乏统一管理和指导, 疲于应付上级行各部门的多头管理, 网点一线人员绝大部分时间用于应付日常业务操作和风险控制, 营销职能较难充分发挥。

(四) 网点绩效考核体系不健全

一是经营目标与绩效工资的关联性不够, 对机构的考核与对员工个人的考核没有很好的统一起来。二是网点绩效计量方法和技术手段比较落后, 未掌握和发挥技术系统提供考核数据的强大作用, 影响网点绩效考核的公平、公开、透明。三是对网点中后台员工考核缺乏指导依据, 难以进行科学定量的考核办法, 网点员工攀比不满经常存在。

(五) 业务流程需进一步优化

网点运营岗位设置没有实现规范化、标准化。一是运行管理业务流程复杂, 处理时间长, 难以满足客户需求。二是网点柜口分工不清晰, 复杂业务和简单业务混杂办理, 影响业务办理效率。三是系统频繁升级, 交易流程变化过快, 导致许多业务不能熟练办理, 影响业务处置效率。

(六) 营销和有效服务人员不足

一是网点有效人员配备不足。网点员工年龄老化现象普遍存在, 网点负责人和现场管理岗位明显偏多, 能营销、会操作的业务人员紧缺。二是客户经理明显不足。相当数量的客户经理名不副实, 多数有的将不能做事、不好安排人员纳入客户经理岗位。同时客户经理大多身兼数职, 专职客户经理明显较少。三是未发挥金融理财师作用。部分网点因临柜人员紧张及内控管理相关规定, 无法充实到理财经理队伍中, 普遍存在金融理财师人才流失、人岗不匹配的状况。

二、提升网点综合竞争力的思考和建议

(一) 加强网点的科学规划, 优化网点布局

要根据区域经济发展、城镇化的推进、城市中心的转移、新农村建设等实际情况, 不断加大渠道优化建设的工作力度, 确保网点规划与区域经济发展相结合。在控制营业网点总量的前提下, 综合考虑各地区的经济总量、金融环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素的基础上, 对发展潜力较大的区域重点关注、加大投入。网点规划管理应紧跟城市规划, 及时掌握城市发展新动向, 保持网点布局的适应性, 在新建商务商业区、新建中高端居民区、新建商贸物流区、城镇新区以及地铁、高铁、机场和车站等交通枢纽周边提前规划。把握同业竞争优势大局, 关注重点区域和发展潜力较大区域的同业竞争状况, 保持银行在该类区域网点数量的同业竞争和领先优势。通过加强对银行机构网点建设的长远考虑和统筹规划, 着力完善网点布局, 持续推进网点经营转型, 不断提高网点软实力。

(二) 加强网点资源统筹管理, 合理分布网点业态

网点选址布局既要整体考虑本区域目标客户特点, 又要兼顾区域内各业态渠道的数量和配置资源, 通过对网点布局、业务流程、人员岗位的优化调整, 整合区域内营业网点的经营资源, 实现突出重点、分类营销、定向服务。按经营定位、营销模式、服务对象、业务范围等划分为全功能、综合和一般网点三类业态。建立以全功能网点为圆心, 以综合网点为辐射半径, 以一般网点和自助银行为补充延伸的卫星式渠道服务模式, 同时在私人银行客户相对集中、经济发达的大中城市建立私人银行会所, 高效利用各类网点资源。

(三) 加强网点功能分区规划, 提供差异化服务

统一设计营业网点的分区布局及装修配置标准, 按照专属服务区、普通业务区和自助服务区进行区位配置。一是全功能网点要设置独立专属服务区、普通服务区和自助服务区, 作为中高端个人和对公客户营销服务和业务处理的主要渠道, 突出“尊贵体验、人文关怀、财富顾问、综合服务”的功能特点。二是综合网点设置贵宾理财区、普通服务区和自助服务区, 作为普通客户提供产品营销服务的主渠道和业务处理的辅助渠道, 为普通客户提供产品体验和营销服务。三是一般网点设置普通服务区和自助服务区, 突出“快收快付、操作简便、自助服务”的业务特点, 降低单个客户的服务成本和交易成本, 实现网点效益最大化。

(四) 加大离行式自助银行建设, 延伸服务渠道

当前国有商业银行业务发展与渠道资源配置不足的矛盾比较突出, 尤其县域地区更加明显, 加快离行式自助银行建设, 延伸拓展国有商业银行的服务渠道, 与物理网点形成相互依托、优势互补的服务网络, 是促进客户服务水平的有效途径。要结合营业网点数量, 客户规模、发卡量、自动设备交易情况等因素, 统筹考虑离行式自助银行发展策略与资源配置。在以下区域重点规划建设:一是人流聚集区域。核心商业区、重要公共服务场所、重点商品交易市场、大型居住社区、机场、地铁等人流聚集区域。二是新兴大型区域。新兴经济区域、大型工业园区、产业园区等区域, 前瞻性的规划网点和自助银行布局, 通过购置或租赁场地等方式建设离行式自助银行, 提高在新兴经济区域的服务竞争力。三是合作单位内部。通过开展公私联动等方式, 加强客户资源开发, 通过在合作单位办公楼、写字楼、学校、医院、部队大院内部设立离行式自助银行等方式, 增强对目标客户的维护能力和服务水平。四是重点县域。以现有网点为依托, 选择县域主要街道、金融机构聚集区域、大型居民居住区域、重点乡镇中心区域、重点商品交易市场建设离行式自助银行, 形成“网点+自助银行”的服务网络, 强化渠道服务的综合竞争力。五是空白县域。可尝试通过与第三方机构, 如保险公司分支机构、中石化 (油) 加油站、移动电信营业厅、公共事业单位营业厅等合作设立自助银行或布放自助设备等方式, 延伸国有商业银行服务渠道。

(五) 加大自助设备的布放力度, 提高业务分流率

随着信息化银行的建设, 银行将致力于物理渠道的功能转型和结构调整, 网点功能设置要“少高柜、多设备”, 加大低柜的设置, 扩大自助设备的配备, 推动物理网点从过去的交易中心向客户服务中心转型, 从操作性业务为主向营销推介功能过渡, 由“柜台型”向“自主型”调整。一是要按照网点业态统一规范设备机具的布放标准, 合理增设配置自助设备。可综合考虑市场环境、人口规模、客户需求特征、银行卡发卡量、现金需求量、营业场所面积、同业竞争情况等因素, 调整离行式自助银行内自助设备种类和数量。二是要加快新设备、新功能研发使用。对自动柜员机、个人转账终端等设备功能进行优化, 对理财终端、快捷发卡机、3G移动终端等新型自助设备加快功能研发, 创新整合营销渠道和服务资源, 建造“集客户识别、产品营销、专业服务为一体”的网点营销服务体系。三是调整新投放设备考核, 实施新投入自助设备宽限期考核, 对于日均交易笔数等效率类考核指标, 新投放自助设备可设置一定期限的宽限期, 不并入考核体系, 实施单独考核。

(六) 加大电子银行渠道建设, 促进经营转型

随着经济的快速增长、社会信息化水平的不断提高和客户金融需求的不断丰富, 电子化渠道在业务办理、客户营销和客户服务中的重要性日益凸显, 在稳定优质客户、分流柜面压力、促进经营转型、降低经营成本、拓展收入空间等方面发挥重要作用, 成为银行营销和客户服务的重要渠道。在当前银行信息化向信息化银行转变过程中, 一方面要推动网上银行、电话银行、手机银行的全面发展, 将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道, 不断提高多渠道综合应用水平, 使电子银行从操作手段扩大到营销工具, 成为竞争新客户、调整客户结构的重要手段, 成为全行经营和服务模式转型的平台。另一方面要加强新型自助机具网点智能终端的研发和推广, 加快对电商平台、微信银行、短信银行、在线客服、微博等新型线上服务模式的探索和使用, 理顺渠道价格机制, 健全柜面、自助机具、电话银行、手机银行和网银多渠道、差异化价格体系。

(七) 强化网点队伍建设, 提升经营管理能力

一是选对选好网点负责人。网点负责人对增强网点经营能力有决定性作用, 要着眼于网点整体队伍能力提升, 加强对网点一把手为核心的班子队伍建设, 选对、用好德才兼备的网点负责人。网点负责人要进一步转变经营理念, 时刻树立营销意识、战略意识和大局意识, 全面了解所管理网点周边地区的资源分布, 思考网点内外事务的平衡, 科学设置岗位、组织外出营销团队, 带头开展营销, 努力提升网点市场综合竞争能力。二是配齐配强网点营销人员。网点人员配备应以提升综合服务营销能力为导向进行统筹配置。柜员配备以人均效率提升为着眼点, 综合考虑人均标准业务量、业务总量和业务分流率等因素进行科学核定;重点是要根据网点的业态结构、存贷规模、客户数量、发展态势等配足配好网点营销人员, 包含个人客户经理、对公客户经理、大堂经理。个人客户经理承担网点的营销职责, 应综合考虑客户数量、金融资产规模、综合贡献度等因素进行合理确定;对公客户经理可根据网点业务特征及对公客户拓展与维护的实际经营需要进行合理选配;大堂经理可考虑大堂区域结构、业务量水平、市场开拓需要等因素进行合理配备。三是实现跨网点人力资源组合。结合网点物理条件、产品覆盖、客户拓展、人均业务规模、业务分流等指标, 拟定网点资源配置的原则和标准, 打破支行、网点区域划分, 将合理的资源总量配备到相应的区域、相应的网点, 将合适的人才配备到需要的岗位。要分层次、分进度解决客户经理在支行和网点间分布不均问题, 把一部分能力强、素质高、善营销的员工及时充实到客户经理队伍中。

(八) 强化绩效评价管理, 完善激励约束机制

要建立健全科学合理、绩效匹配的考评体系, 定期对网点进行综合考核评价, 动态调整网点业态, 采取硬件指标和软件指标相结合, 定量指标和定性指标相结合方式。定量指标一方面从网点整体优化考评, 包括效益贡献、经营发展和转型发展指标;另一方面从个人及对公专业类考评, 如客户发展、产品销售、金融资产、业务量、可分流率等, 专业类指标按照网点各指标的存量和增量折算后综合计分。定性指标从客户满意度、服务质量、风险管理以及网点协同服务能力等方面进行考核。考评结果与经营资源分配、人员岗位评价挂钩。一是在服务设施建设、营销宣传费用、理财产品等分配上按评价结果梯度分配资源。二是要与客户经理考核挂钩, 结合客户经理个人绩效考核综合评定;三是要与网点负责人考核挂钩, 建立营业网点经营业绩与网点负责人职业规划的联动机制, 调动网点负责人工作积极性;四是要与综合柜员考核挂钩, 在柜员等级评定上充分体现。

(九) 优化业务处理流程, 提高网点经营效率

一是进一步优化业务处理环节。简化重复授权和其他内部重复处理环节, 优化业务处理及打印功能, 减少或整合交易代码, 实施业务流程综合改造, 切实实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印, 全面提高业务处理效率。二是进一步加快业务集中处理步伐。要逐步实行网点物流集中配送管理, 解决网点在空白凭证领用、资料领取、机具配置上的工作压力, 充分发挥后台服务支撑能力。三是因地制宜创新业务管理要求。适应网点岗位及人员优化配置要求, 按照以客户为中心的原则, 在满足风险控制的条件下, 创新业务管理制度, 适当允许网点员工内部兼职兼岗。

(十) 完善教育培训体系, 提升网点员工素质

商业银行网点 篇9

一、商业银行营业网点现状分析

1、网点缺乏科学的分类管理, 脱离客户需求

多年来沿袭了人行的分类管理方法, 分为分行、支行、营业部、分理处、储蓄所等;在功能上, 分为对公和对私。从市场营销看, 这种分类方法不太科学。在地域上呈均衡分布状, 不利于资源的有效配置, 直接导致单个网点的平均利润率低, 成本居高不下。同时, 脱离客户需求, 网点设置的密度拘泥于上级规定, 不能针对不同区域的经济水平、客户需求差异而做相应调整, 存在部分网点间激烈竞争, 资源浪费

2、网点功能单一, 营销能力差。

目前, 我国商业银行网点仍然以交易功能为主, 主要靠存贷利差来产生利润, 营销功能较弱, 缺乏有效的金融工具拓展利润源, 与开拓市场潜在需求的目标差距较大, 缺乏创新的金融产品。在这种经营模式下, 必然导致网点轻视金融产品与服务的营销。而现代意义上的商业银行网点, 应该是金融产品的营销中心, 客户可以在网点体验到不同的金融产品与服务。

3、网点建设中存在的主要问题

(1) 营业网点布局和结构不合理。目前国有银行营业网点整合中“撤”、“并”的力度大, “迁”、“建”的力度小, 大部分网点改造还比较滞后, 布局和选址不甚科学, 网点结构过于平民化, 网点建设缺乏层次感。

(2) 营业网点服务效率低, 沟通渠道不畅。网点业务处理以业务流程和风险防控为中心, 提供的金融产品和服务手续复杂, 处理环节繁多, 降低了网点的服务效率。现有激励机制对员工的合理化建议重视不够, 基层员工和上层领导直接沟通的渠道不畅, 很大程度上压制了员工的创造欲望和创新精神, 导致人才流失和人才内耗。

二、新竞争形势下银行网点建设及优化建议

1、合理规划, 科学转型

商业银行营业网点布局要根据银行整体发展战略, 遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的基本导向, 努力建设布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。对网点形象、设施、布局等进行了规范和统一, 实现客户体验一致性和网点转型。随着城市化进程的加快, 城市本身功能也不断变化。对于已有网点要根据现实需求进行调整, 新的城区发展与原来已经存在网点的矛盾, 主要体现在新建成的小区所出现的新的空白点与原来网点的辐射面存在一定的重合。另外, 网点的内部格局和装修设计也应依据客户的偏好进行改变。主要围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展, 由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变, 为客户营造出与银行专属服务人员舒适的沟通环境, 通过不同功能区域的合理搭配, 促进网点对目标客户的有效销售。

2、建立网点选址激励机制

网点房源是筹建新设网点的前提条件, 要加大网点选址力度, 建立网点选址的激励机制, 充分发动员工、借助社会专业组织的力量, 参与房源推荐和网点选址, 实施“全员选址, 集中决策”。对于被推荐的房源, 各行要做好选址评估, 科学决策, 从网点布局及未来效益等多角度进行分析, 建立网点购置项目库, 降低选址的盲目性。

3、注重市场的细分和个性化, 提供差异服务

如何实行差异化服务, 挖掘潜在客户需求, 是每个网点都需要面对的现实问题。网点应该适时地从以产品为中心转变为以客户需求为中心, 研究现有客户, 了解他们的特点及需求, 实现产品和服务的针对性。根据市场的变化, 积极进行金融工具的创新, 注重整合银行业务操作流程, 打破传统业务分工模式, 实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式, 缩短业务流程, 提高服务效率。

4、自助渠道建设

自助渠道不是为少数人服务的渠道, 他是为大众普通客户服务。自助渠道上的交易是简单交易, 不作复杂交易。加大自助设备上各种服务功能的开发, 通过测算分析、优先开发的功能, 其业务至少要占到银行所有渠道同类交易的三分之一。配合银行总体发展规划, 最大程度推动大众客户向自助渠道转移。自助银行主要定位在为本行大众客户服务, 为分流柜台工作压力和减少客户等待时间。同时自助银行还要着眼于为他行客户服务, 尽可能的方便他行客户的交易需求。借鉴国际先进银行实践, ATM主要提供存取款和查询、小额转帐以及代理业务, 在自助终端上可以开通基金、外汇买卖、代售机票等比较复杂的业务。采取各种措施激励柜员引导客户使用自助设备, 对客户采取多种营销手段吸引其使用自助设备, 重视以电子渠道为主的新型网点的竞争。

5、注重网点建设的财务管理, 开展网点建设后评价工作

对全行网点建设财务资源进行统一安排, 科学合理配置资源, 支持业务发展。明确投入产出要求, 进行严格的财务分析、评价, 作为决策判断条件, 明确管理责任, 规范网点建设财务行为, 防范财务风险。建立和完善网点建设财务标准, 在支持网点建设的同时, 控制成本。同时, 对相关数据进行计算和分析, 全面、系统的对网点建设项目进行后评价, 避免出现新的低效网点。并通过同业横向比较, 找出银行网点在布局上的优劣势, 提出网点布局进一步优化调整的建议。

参考文献

[1]吴建杭.商业银行营业网点经营管理[M].中国金融出版社.2007

商业银行网点 篇10

关键词：杭州西湖,商业网点,配置,借鉴

为促进我市旅游产业的发展, 受上级部门委托, 笔者有幸和相关部门人员赴杭州西湖公园风景区名胜区对景区商业网点的配置进行实地考察。如何结合福州市特有的环境和历史文化条件, 丰富城市公园商业网点配置, 促进旅游产业的发展, 为游客提供更为完善、便捷的服务, 是一项极为重要的工作。

一、杭州市西湖景区周边商业网点建设经验

(一) 创新体制, 提升管理

2002年以前, 杭州西湖风景区由于行政资源分散, 杭州市园文局、规划局以及区级政府都不同程度上拥有对西湖风景区的管理、审批权, 多头管理的模式造成了各部门各自为政, 推诿扯皮, 众多的规划、法规以及行政管理难以最终落到实处。为此, 杭州市政府对整个景区的管理模式进行了重大调整及重组, 杭州市园文局更名为杭州市西湖风景名胜区管理委员会 (下称西湖管委会) , 全面整合西湖景区内的行政审批、行政许可、行政执法以及一级财税等政府行政资源。西湖管委会 (园文局) 一方面作为市政府下属的专业局, 原有行政职能仍保留, 除西湖风景区外还管理着杭州市全市的园林绿化以及文物;另一方面作为市旅游局业务指导的独立行政区, 除不配备“公、检、法”职能部门, 其余政府各职能部门均配置齐全。整个西湖景区及周边区域做到统一保护, 统一规划、统一开发管理, 形成“区局一体, 条块结合”的管理体制, 有效遏制多头管理、互相推诿的弊端, 为景区周边商业网点建设的快速发展提供有力的组织保障。

(二) 全盘规划, 合理布局

在景区周边商业网点配置方面, 杭州市结合西湖风景名胜区总体规划, 全盘规划景区周边商业网点建设的空间布局, 进行合理的业态引导。利用西湖景区现有历史、民俗、文化和旅游资源, 完善公园配套服务网点, 打造特色旅游产品, 形成“吃、住、行、游、购、娱”一体的商业网点配置。如:“楼外楼”的大众化餐饮消费, 西湖景区特色“民宿”, 西湖特色旅游及文创产品等, 既带动了景区消费, 又宣传了杭州历史文化, 一举两得。

(三) 会所转型, 业态调整

2014年, 西湖管委会对西湖核心景区的30多家高端会所进行关停、整改。随后出台制定了公园核心景区内商业业态“三不”原则, 即公园核心景区内不得从事油烟污染大的大型餐饮, 只能从事“蒸、捞、拌”等小型餐饮、西餐、咖啡甜点、茶座、饮品等餐饮业态;核心景区内不得由住宿、宾馆业态;核心景区内不得用作办公写字楼。要“无门槛”的让普通游客可进入, 可消费。杭州景区内目前除“楼外楼”、“天外天”、“山外山”三家代表杭帮菜文化的大型国有饮食业态得以保留以外, 其余高端饮食会所均已关停转型。“楼外楼”、“天外天”、“山外山”三家酒楼消费标准也已降低到工薪阶层可消费的水平。转型的高端会所多已改变为茶座、咖啡、摄影、艺术馆以及其他文创等行业。公园内的一般饮食业, 不在此次会所关停整改范围内, 照常营业, 消费基本在人均20元作用 (例如水饺一碗20元) 。

(四) 科技文创, 多元发展

2012年杭州市旅游委员会推出的杭州智慧旅游手机APP应用正式上线, 它以电子地图为基础, 结合GPS定位功能和搜索功能为游客提供文字、图片、音频等形式的杭州旅游资讯[1]。此外, 西湖管委会加大了在网络电商、微信公众号、智慧景区服务以及文创产业的投入, 引导和培养一批电商营销和文创研发的企业和人才。2014年, 西湖管委会推出了“西湖礼物”特色品牌旅游商品专卖店, 专卖店内销售的产品多为地方文创企业自主研发、精心制作, 带有浓郁西湖景区特色的旅游商品, 从而打破目前国内旅游产品同质化的现状, 实现西湖品牌的特色经营。由于西湖管委会的政策扶持, 行业协会的统一管理, 政府的品牌推广, 加入西湖景区文创研发的企业团队已达到百家, 研发文创产品数量和质量也在不断提升。

二、对福州城市公园商业网点配置启示

(一) 整合资源, 创新机制

1、整合行政资源, 构建强效管理体制

目前, 福州市园林局下属各公园景区承担着园内的绿化、环卫、安保、维修维护及部分经营等管理工作, 无相应的规划建设审批、行政许可 (含经营许可等) 、行政执法等权力。公园建设、管理及经营往往需协调多个单位和相关部门, 难以形成合力, 突出成效。建议:借鉴杭州西湖管理模式, 由有关部门牵头成立福州市公园景区管理委员会, 整合福州市内各公园景区资源, 重点划定西湖、左海、于山、乌山、屏山、闽江公园等各公园及其周边配套商业网点, 纳入公园景区管理委员会管理范围。下放行政审批、行政许可、行政执法等行政权利给管委会, 强力构建条块结合的公园景区管理体制, 推动福州市公园景区商业网点建设及福州市旅游的全面发展。

2、大规划, 细布局, 搭建整体城市旅游景观带

福州市区内的公园景区相对与杭州西湖景区来说比较分散, 公园景区大多数被住宅, 写字楼办公、道路以及其他形式商业配套分割, 无法集中划定出一块区域作为单独管理的行政区进行统一管理, 难以形成整体公园景点旅游经济带。建议:加大景区周边设施建设投入, 打通各主要公园景区壁垒, 搭建整体城市旅游景观带, 打造福州特色旅游品牌。 (1) 打造西湖—金牛山公园—闽江公园北园—上下杭—白马河公园—三坊七巷—西湖城市公园旅游景观带, 对周边建筑加大景观整治力度, 规定周边商业业态形式范围, 引导较为集中的具有福州旅游特色商业业态。 (1) 连接打通西湖到闽江公园北园一线。将西二环北路与西湖景区的中间地带纳入西湖景区的管理范围内, 改造西湖、西湖梦山景区周边道路, 设置步行道, 连接西湖梦山、金牛山公园、至北江滨公园一线, 设置有轨旅游专线, 并结合北江滨大道城市阳台的建设, 配置江景咖啡、酒吧、餐饮文化等中高端商业网点, 打通闽江公园北园和北岸CBD大型商业综合体之间的壁垒, 使公园景点旅游业态和商务休闲业态相互延伸, 提升闽江北岸商务休闲游的品质。 (2) 结合台江上下杭景点改造, 将闽江公园北园延伸至上下杭景区, 并结合内河游览方式将白马河公园景点、三坊七巷以及西湖景区连接打通, 最终形成闭合的旅游回路, 整体打造福州旅游品牌。整个旅游回路中, 可采用纯游览方式进行, 将周边市民的生活交通需求与旅游游客游玩需求进行部分切割, 旅游回路上的游览交通工具可采用套票的形式, 增加旅游收入。

(2) 仓山区南江滨公园沿线, 也可借鉴北江滨的做法, 将南江滨大道改为下穿式通道, 公园与周边商业网点及社区应无缝连接, 延线路面应设置为步行街, 将环南台岛延线商业业态导入到环南台岛景观带中, 形成具有仓山地域特色的公园景点旅游商业业态。

(二) 拓宽思路, 完善业态

1、制定公园业态配套标准

现有的《福州市城市公园管理办法》, 缺乏公园商业业态配套标准、形式的相应规范, 限制了公园景区经济的多元化发展。建议:进一步完善修编《福州市城市公园管理办法》, 制定统一、合理的公园商业业态配套标准, 应因地制宜, 科学规划, 在统筹兼顾游客游园基本服务需求的基础上, 明确业态规模上限、业态经营许可范围, 划定业态许可区域, 完善公园景区基本配套业态。

如:配套公园景区内的餐饮 (以少油烟, 绿色环保为主) 、咖啡、茶座休闲、零食便利超市、摄影、文创、旅游纪念品销售以及景区周边的宾馆住宿、大型商业综合体等。

2、加快公园会所业态转型

目前福州公园景区内的会所, 都在转型改造阶段。建议:学习借鉴杭州西湖景区做法, 对大型高端会所给予关停整顿, 并制定相应的政策措施, 鼓励引导其转向政策允许且适合公园景区内经营的特色产业;对公园内小型饮食店, 符合“蒸、捞、拌”形式的低油烟的饮食业态给予恢复营业, 并给予政策上的扶持和规范, 更好的为游客服务。此外, 可结合福州的木雕文化、脱胎漆器文化、软木画文化以及福建其他地区文化开发以博物馆形式的咖啡茶座商业业态和旅游纪念品业态;也可融入公园特色花卉, 特色植物, 打造具有公园自身特色的养生饮品文化以及农业食品文化。

3、打造业态科技服务平台

福州市是福建省的省会城市, 也是福建省旅游及福州周边旅游的重要中转站。但目前, 福州各公园景区在网络电商运营、微信公众号、APP、智慧景区服务等方面都在起步阶段。建议:在创新完善公园景区体制的情况下, 集中力量, 建立统一的, 规模较大的福州市公园景区门户网站、微信公众号以及APP服务平台。在网络上整合福州市乃至福建省的各大旅游资源, 形成资源共享, 扩大门户网站、微信及APP工具的服务覆盖范围。网络平台主要以提高公园景区服务质量为载体, 以为游客提供便利便捷为商业业态发展目标。网站销售产品可包含门票、旅游服务、交通运输、住宿以及旅游纪念品等特色服务及地方商品, 不断推进福州公园景区的旅游品牌建设。在网络页面设计上, 还可留出稀缺广告位, 对网站上的稀缺链接进行招标, 转让网站广告经营权。在公园景点规划布局上, 适当配置智慧公园配套设施, 如自动售卖亭, 自动卖报机、银行自助服务以及WIFI云服务等, 推进公园景区的信息化建设。

4、打造文创特色旅游品牌

目前福州市各个区内都设有文化创意园, 文创企业的数量并不少, 但大多数文创企业多以房屋装修设计和艺术工艺品创作为主。在旅游商品开发上, 文创企业投入相对薄弱, 公园景区的售卖亭、商铺等商业业态内容较为单一。建议:借鉴学习杭州西湖经验, 结合福州民俗、文化和历史, 打造寿山石、牛角梳、船政、三坊七巷文化等特色品牌旅游纪念品专卖店, 并加大在公园景区内的投放, 利用门户网站、微信公众号以及APP等科技服务平台, 扩大销售规模, 丰富公园商业业态内容。对公园景区内, 不便增设固定网点的, 还可通过增设移动售卖网点, 在节假日和人流量较大时, 进行移动售卖, 更好的为游客提供便捷服务。

三、结语

目前, 福州特有的自然和历史文化环境正吸引越来越多的全国各地的游客来游玩, 丰富城市公园商业网点的配置对促进旅游城市的发展具有重要的推进作用。城市公园商业网点配置是一项系统的工程, 网点的配置既要满足服务外来游客需求, 又方便当地居民的生活使用, 本文根据杭州西湖景区周边商业网点配置的经验, 尝试通过整合资源, 创新机制;拓宽思路, 完善业态等方面进行规划控制与引导, 形成功能完善、布局合理、与环境相适应的、具有福州特色的公园旅游商业服务体系。

参考文献

首家智能银行网点亮相北京金融街 篇11

记者在广发智能展厅体验了解到，广发银行的客户只要使用二代身份证，在自助智能设备的感应系统前轻轻一挥，即可进入申领储蓄卡或信用卡的界面，同时会出现客服人员的真人视频，“面对面”地教如何维护如何操作。24小时智能银行提供全天候的远程人工服务，不但能实现传统ATM的存取款和转账功能，还能自助开户、自助申领储蓄卡和信用卡。

广发银行有关负责人表示，24小时智能银行与传统银行模式的主要区别在于：突破传统银行营业时间的限制，实现24小时全天候处理业务。24小时智能银行通过科技创新开拓新型服务模式，有机融合本地客户自助和远程座席协助，在远程终端进行操作、授权等应用，替代普通柜员在柜台的业务操作。

商业银行网点 篇12

当前, 国内各家银行推出的各类金融产品在某种意义上大多都属于同质化产品, 同质化较高的金融产品对于消费者来说, 他们关注更多的不是产品本身给予的感受, 而是在选择该金融产品过程中所能被给予的“感受”, 抛开一些政策性的导向因素, 银行客户最为关注的仍是购买金融产品前、购买中与购买后的“感受”, 而这些“感受”可以简单地理解为“银行是否可以提供给客户满意的服务”, 那么准确地了解客户需求, 把握客户心理, 成为银行网点工作人员营销的关键。而银行经营网点是现代商业银行最基本的经营单位, 也是商业银行经营管理的重要内容。商业银行总体业绩的提高, 依赖于其各个经营网点业绩的提升。因此, 良好的网点服务是赢得客户的重要砝码, 银行网点必须在这方面发挥主导作用。

2 营业网点营销中存在的问题

2. 1 网点营销观念落后

随着我国金融体制改革的不断深化, 我国银行业也取得了巨大的进步, 各商业银行通过大刀阔斧的改革, 取得了显著的成效, 但是与国外先进银行相比, 我国商业银行还存在一定的差距, 在商业银行网点体制改革中, 由于受到人员等诸多因素的制约, 商业银行网点在营销观念上较外资银行还有一定的差距, 部分银行网点员工营销观念较为落后, 对银行网点的认识存在一定的偏差, 对客户的营销大多限于产品的推销, 而忽视后期的维护与服务, 且对银行网点客户缺乏有效的细分, 使得营销缺乏针对性, 造成网点资源浪费, 降低了商业银行营销的经济效益。

2. 2 内部营销薄弱, 服务流程有待优化

商业银行网点内部营销是指将银行的员工作为银行的“内部客户”, 把银行各部门的工作岗位视为银行的“内部产品”, 致力于使“内部客户”满意“内部产品”, 通过招募、培训、培养爱岗敬业精神和银行企业文化, 建立起约束激励机制等去影响银行员工的态度和行为, 从而达到影响银行外部客户, 实现银行外部营销。当前, 我国商业银行的服务营销焦点主要集中在外部客户的营销上, 而忽视了对内部员工的营销, 实际上内部营销是一家银行整个营销过程不可缺失的重要环节, 是外部营销取得成功的立足点, 也是整合营销的关键。内部营销的脱节不仅会导致员工满意度下降, 工作积极性受挫, 而且还会导致客户满意度下降, 优质客户资源流失, 最终造成银行管理成本增加, 经营效益下降。

2. 3 盲目竞争, 营销服务定位不清晰

市场是银行产品最终实现价值的地方, 正确营销客户是商业银行网点营销活动成功的关键。差异化营销是未来国内商业银行网点抢占市场, 赢得客户资源的重要因素。一般来说, 商业银行为客户提供资产支付服务、获取现金服务、银行贷款服务、金融顾问服务和资产安全服务。但是如果所有的商业银行提供的这些服务基本不存在差异化, 所推出的金融产品市场定位不够清晰, 在所有的业务领域都投入了大量的人力、物力、财力, 其最终结果必然导致各家商业银行业务不精、产品趋同, 而产品的过度同质就会不可避免地引起恶性价格竞争, 相互压低各自的利润空间。

3 银行经营网点营销策略分析

3. 1 准确判断客户类型

与外资银行相比, 国内商业银行具有庞大的客户群体, 但是客户质量却参差不齐。因此, 在银行网点的日常工作中, 银行网点工作人员就必须充分关注每一位进入大堂的客户, 从客户迈进银行大堂的第一步, 银行网点工作人员就要分析该客户可能产生的诉求, 了解客户诉求是银行网点工作人员展开营销的基本, 也是银行网点工作人员与客户沟通的纽带, 分析客户的潜在诉求有利于银行网点工作人员发展商机, 为成功营销客户做好充分准备。而通过其外表举止分析客户性格及特点, 为下一步的营销与服务做好铺垫。通过“望”观察客户的行为举止可以大致分析该客户的性格特点, 在营销过程中, 如果银行网点工作人员能够准确地分析该客户的性格特点与客户类型 ( 老虎型、猫头鹰型、鸽子型、孔雀型) , 结合其诉求就可以制定符合其特点的营销策略。通过营销中的“望”的有效利用, 银行网点工作人员不仅可以降低不必要的客户投诉, 更重要的是可以提升银行网点营销能力, 最终提高经营网点乃至整个银行的经济效益。

3. 2 进行有效的客户沟通

良好的银行营销人员并非仅仅是能把自己的金融产品夸赞得天衣无缝, 而是根据市场需求理论, 及时发现客户需求才是营销的关键, 因此在网点日常营销过程中, 充分了解客户诉求, 成为客户最忠实的“听众”, 才是营销中的重要环节, 如果忽略了客户的基本诉求, 而只是一厢情愿地为其推荐其本不需要的金融产品, 势必会造成客户的反感, 这必定会导致营销的失败, 甚至会引发客户投诉, 最终导致客户转移资产到其他银行而失去该客户。因此, 网点的营销人员在营销过程中必须学会倾听, 在倾听的过程中做到“眼观六路、耳听八方”, 细心了解客户的困难, 洞察客户的需求, 从而进一步与客户进行沟通, 并从客户的需求出发推荐金融产品, 在满足客户需求的基础上, 根据客户的基本状况, 为其推荐潜在购买产品, 这样才能取得事半功倍的营销效果。在营销过程中, 只通过倾听客户的诉求与解释, 银行网点工作人员难以了解客户最迫切与真实的需求时, 营销人员就必须通过“问”的方式来了解客户的真实需求。当然, 营销人员在问的过程中要讲究方式与方法, 大声的质问与漫不经心的询问都是营销过程中的大忌, 这样的询问方式不但不能够让客户准确的表达其诉求, 而且很可能引发矛盾与投诉。所以, 在营销过程中, 银行网点的营销人员要具有一定的专业素养, 能够以良好的服务态度和专业化的营销话术对客户进行询问, 使客户可以与银行网点工作人员近距离的交流, 尽量让客户有种宾至如归的感觉, 将有购买产品意愿的客户作为营销的重点, 通过有效的询问, 着重挖掘客户的购买潜力, 并选择最佳时机, 以最恰当的方式向客户进行营销。比如, 对办理汇款业务的客户, 可将网上银行、手机银行营销给客户; 对办理大额存取款业务的客户, 可将金卡、白金卡营销给客户等, 从而提高营销的成功率。

3. 3 选择恰当的营销契机

在银行经营网点的营销过程中, 选择恰当、准确的营销契机是营销成功的关键因素, 也是银行网点营销最为关键的环节, 同时也是最为重要的、最不易把握的重要手段之一。就国内金融业竞争日趋激烈的今天, 银行金融产品不断推陈出新, 但有些产品推向市场后, 销售不理想, 一个最重要的原因就是银行没有找到产品的卖点, 使金融产品“养在深闺人未知”。对于营销最前沿的基层行, 要想让客户喜欢、接受、使用金融产品, 搞好柜面营销和市场营销非常重要。因此正确把握营销时机的“切入点”是营销成败的关键与重点所在, 而营销“切入点”的正确把握并非一言两语可以准确描述, 这就需要银行网点营销人员充分了解己行推出的金融产品, 同时具备良好的专业素养和营销能力, 通过科学、有效的营销手段, 准确把握营销时机, 最终成功完成产品营销。

参考文献

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