商业银行基层网点(精选12篇)
商业银行基层网点 篇1
随着国际金融一体化和我国银行业的快速发展,商业银行柜面业务品种和业务量不断扩大,会计风险也不断显现并日趋增加。虽然,我国商业银行会计风险管理水平也不断得到提高,但由于会计风险涉及面广,成因复杂,在实际工作中,损害银行声誉、造成银行资金损失的事件时有发生。因此,防范和化解会计风险,实现商业银行安全、稳健发展,始终是现代商业银行的一项重要课题。本文通过对广东省一些商业银行基层网点的调查研究,分析了基层网点会计中存在的主要风险及产生的原因,并就防范和化解银行会计风险谈谈自己一些粗浅的看法。
一、商业银行基层网点会计风险的表现形式
1. 挪用客户资金。
挪用客户资金一直是各行严厉打击的行为之一,因为它一旦发生将会对银行声誉造成严重伤害,也会极大损害银行和客户的利益,虽然通过各行的综合治理挪用客户资金的现象已大为减少,但并未完全绝迹。目前,挪用客户资金的手段主要有:利用保管客户存折的机会直接转出、利用调换汇款凭证、冲账取现、密码挂失等环节挪用客户资金。
2. 柜员卡、柜员密码保管不善。
柜员卡、柜员密码是内部牵制制度在电算化会计中的体现,是识别柜员身份,柜员凭此进入操作系统的工具,必须一人一卡”,由柜员本人负责保管。如“果柜员卡、柜员密码保管不善,就会为银行内部作案打开方便之门,并且一旦出现案件,难以分清责任,这对银行和柜员都留下了较大的风险隐患。
这方面存在的主要问题是:使用他人柜员卡办理业务;柜员调离后未及时注销柜员号;出于相互信任的缘故,不按规定设置密码;不定期更换密码;密码设置简单,离岗不签退等。
3. 营业网点重要空白凭证管理不到位。
主要表现:凭证账物核对环节不规范,日常交接、营业终了未进行账实核对、监督盘点;未严格执行重要空白凭证定期、不定期查库制度或查库流于形式;重要空白凭证账务处理不当、账实不符;凭证领用环节不规范,网点派人到上级机构领用重要空白凭证,发放凭证时审核不严格,存在缺少介绍信、领用单签章与预留印鉴不符等现象。
4. 为对公客户提供的上门收、送款服务控制上存在风险隐患。
主要表现:未签订协议或协议内容不完整(包括银企双方职责不明确,交接手续、操作规程不清晰等);单人上门收、送款;收取现金未及时足额入账或暂存个人账户等。
上门收、送款业务是一项风险较大的业务,在手续不完备的情况下就开展上门收、送款业务,使不法分子利用上门收款不入账等形式挪用客户资金提供了便利条件,这方面的教训是深刻的。
5. 未按规定办理储蓄挂失业务。
目前储蓄挂失业务存在的问题依然较多,主要表现为:缺少客户签名;上门核实不规范,如大额挂失(10万元以上)调查全部由业务发展人员完成,网点无参与,不能起到相互监督的作用;客户证件逾期;余额清单与申请书签名不一致;档案资料管理不规范等问题。
储蓄挂失业务、对储户和银行来说至关重要,如果出现客户存折、银行卡或存单被盗,不法分子利用柜员办理业务中的违规行为,办理密码挂失,将资金盗走,银行将承担违约风险责任;挂失信息记录不正确,易形成银行与储户之间的业务纠纷。
6. 业务印章使用及管理的控制不足。
主要表现:领用登记记录不完整,章证未分管;业务印章使用未做到人离章锁、离岗尾箱加锁;非营业时间业务印章没有入库保管;停用印章未上缴等现象。从各种违规案例可以看出,许多案件都是由于柜员不谨慎,让犯罪分子盗用业务印章作案,造成对银行资金、银行声誉的损失,也给自已的职业生涯带来危害。
7. 业务授权制度未切实落实。
主要表现:授权人员在系统中授权后在业务凭证、传票上漏签章;授权人员外出时根据经办人员口头汇报业务内容通过电话或短信授权,授权后未认真审核被授权的业务内容;大额存取现金化整为零,违反“分级授权,授权有限”的原则,逃避授权监督等。
大额存取现金和大额支付审批制度是一项重要的内部监督制度,是由有权审批人对这些风险较大的业务进行再次审核和对经办人员经办业务过程进行监督的一种形式,如果不严格执行,等于少了一层监督,多了一层风险。
8. ATM管理。
主要表现:在清完ATM后,业务管理人员未打乱库门密码;ATM钥匙和密码未垂直交换或交换未办理相关手续;未严格遵守“双人清点”制度;吞没卡管理不规范;清机日志填写过于简单等问题。
9. 漏填业务单证或业务单证填写不规范。
如在办理电子银行业务时,柜员在审核客户填写的开户申请表时,必填栏有漏填现象;在办理基金业务时,要求对每位新开基金客户签订《风险提示函》,但有些网点未要求客户填写,有些网点虽然有签订,但存在漏填现象等。要求客户提交的材料未提交或客户填写的单据不规范,轻则造成与客户发生纠纷,重则造成银行资金损失。
二、商业银行基层网点会计风险的成因
商业银行基层网点会计风险的成因概括起来有:员工对业务流程及相关规定不熟悉、操作不熟练、对风险环节缺乏敏感性、责任心不强;工作安排不合理而导致员工过于疲劳等。具体来说包括以下几个方面:
1. 规章制度建设有待加强。
多年来,尽管银行已制订了不少规章制度,甚至一个网点的规章制度可以堆满一间房子,但很多银行还未形成一套清淅、明确、易于掌握,而又系统的业务操作流程及相关规定。主要原因首先是规章制度的制订者身处上层,大多未直接办理具体业务,制度出台前又未作深入的调查研究,未充分考虑业务开展后可能遇到的各种情况,使规章制度不够细化或存在遗漏或缺乏可操作性或缺乏超前性和可预见性。其次,规章制度零星、分散。规章制度制订后,通常通过网络以通知、规定、操作细则等形式下发,随着业务的开展不断出现新问题,原来制订的规章制度变得不够完善,于是就不断下发补充文件,造成规章制度零星、分散,增加了一线操作人员掌握规章制度的难度。
2. 柜员的素质跟不上业务的发展需要。
随着计算机、通讯技术在银行的广泛应用,银行普遍采用综合柜员制,每个柜员只要得到授权就能处理本外币对公、对私存贷业务和结算、代理业务等各类中间业务。随着金融创新日新月异、金融工具多样化的发展趋势,对员工的要求更高,但目前各行一线柜员的综合素质参差不齐,很多商业银行基层网点第一次学历本科以上、专业对口的员工并不多,有些行还存在以“租赁工”、“劳务工”等形式招骋的技校生、中专生,他们并不是银行的正式员工,职业归属感不强。名牌大学的毕业生只是把网点作为培训基地过渡,工作不到一年后,要么上调到各业务主管部门,要么调离银行。由于部分柜员业务素质不高,不能及时准确理解与消化国内外银行的先进理念、理论,甚至对规章制度和操作程序的理解也不到位;不能熟练掌握计算机操作技能;服务态度欠佳;责任心不强,风险防范意识淡薄。由于柜员的素质跟不上业务的发展,不但影响银行业发展,而且会形成较大的安全隐患。
3. 普遍存在“重业务发展,轻管理”的现象。
目前,各商业银行金融业产品日趋相同,竞争日趋激烈,面对发展压力,一些基层网点片面追求业务发展,忽视合规经营与风险防范,以人情代替制度,图省事走捷径,存在侥幸心理,对老客户、大客户放松要求,灵活变通,违规处理业务,造成严重的风险隐患。
4. 人文关怀少,利益分配不均。
主要表现在:各个商业银行管理者与一线员工的待遇相差较大,平时与业务挂钩的绩效处置基本上也是网点一把手说了算,如果利益分配不合理,会挫伤员工的积极性,出现消极怠工现象;商业银行为了安全起见,把整个网点装修得严严实实,柜面是厚厚的防弹玻璃,员工几乎处在全封闭的环境中工作,空气不流通,身处其中,时时感到无形的压力;在员工配置上,故意将家住东城的员工,调至西城的网点,员工为了减少路途奔波,通常是上午、中午、下午连上,有员工反映,上班上到下午时,脑子有时会有麻木的感觉;在风险管理上只罚不奖;管理者对一线员工态度粗暴等等。
5. 培训方法不科学、不及时、走过场。
各行对一线柜员的培训力度普遍不足,且往往滞后于业务的发展,根据我们对某市商业银行30个网点的调查发现,某项新业务推出来后有五个网点未及时组织学习;大多数商业银行的培训方法以讲授法为主,未与实际操作相结合;针对性不强,不管是一线柜员还是业务主管都集中参加同样内容的培训,甚至一些与一线柜员关系不大的内容也再三组织员工集中学习或收看,如某某省长、某某市长以权谋私、受贿或养情妇等内容;有些网点派代表外出学习,但派出的代表学习回来后不传达或传达不全面;有些商业银行虽然有晨会制度,有每周班后业务学习,但由于缺乏必要的指导和监督检查,使一项良好的制度变成走过场。再加上员工自学的自觉性不强,导致业务素质相对偏低,缺乏足够的业务技能和专业知识,与新的会计管理要求存在较大的差距,这直接导致柜员工作质量不高和习惯性违章操作。
三、商业银行基层网点会计风险的防范对策
1. 优化业务流程,减少人为操作风险。
业务流程改革是整个银行综合改革的基础,它涉及到人员、机构、岗位、绩效、服务、信誉、核心竞争力等各方面,在技术条件许可的情况下,应对现有业务流程进行分析和研究,不断优化业务流程,提高银行的经济效益,降低各种人为的操作风险。如开发指纹授权系统替代现有柜员卡授权模式;在凭证传递过程中尽量减少手工落地处理。
2. 不断完善、健全规章制度。
制订规章制度要进行广泛的调查研究,尽量借鉴国内外同行的经验,要结合历次检查发现的问题,加强对业务风险点的前瞻性研究,在此基础上对现有一些零散的规章制度进行整理、完善、汇编成册,制订一套适合银行业务发展要求,行之有效的规章制度。要制订业务岗位说明书,使每一个部门、每一个岗位都有章可循,有规可依。在绩效考核制度中要强化质量管理指标的考核,并建立层层负责制。要奖罚分明,不要只罚不奖。
3. 科学地开展培训工作,提高员工的综合业务素质。
培训的重点是传授岗位所需的制度、技能和知识及屡查屡犯专项治理内容,对新员工及责任心不强的员工要指定“传、帮、带”责任人,实行全程跟踪培训。要提高一线员工的业务操作熟练程度,实践证明,在操作上屡查屡犯,主要是操作熟练程度不够,以至于丢三落四。要树立风险防范意识,养成定型操作的良好习惯。要培养团队协作精神,同事之间要相互监督,相互提醒、相互补台不拆台。要加强对员工思想品德教育,树立正确的世界观、价值观、人生观,做一个法制观念牢固的人,能抵制的金钱诱惑,能常在河边走,做到不湿鞋。
在培训方法上要注重专题研讨、案例分析方法的运用,强调集中学习与自学相结合。有关部门如视频监督中心或事后监督中心要收集、整理典型案例汇编成册印发给全辖区,让全体员工从中吸取教训。要理论联系实际,通过学习-操作-再学习-再操作的过程不断提高员工的综合业务素质。
商业银行基层网点 篇2
--xx支行xxx分理处网点管理工作汇报
尊敬的各位领导、各位同事:
大家好。我是xx支行xxx分理处负责人刘xx。首先我给各位领导和同事拜个晚年,祝大家龙年吉祥、身体健康、家庭和睦、事业兴旺!其次,感谢市行领导能够给予我这次学习与分享的机会,能够聆听参会人员在各自工作方面的经验与感悟,使我在基层网点管理上有更多的借鉴!同时,也将自己本职工作开展情况予以汇报,请大家批评帮助,促进xxx分理处各项工作更上新台阶。
xxx分理处成立于1996年,是农村信用合作社独立后xx支行原xx营业所和xx营业所撤并再建的一个新金融机构。尽管从行政管辖上,xx是xx市的一个城区,但事实上xx距离真正的市区近50公里,位于xx、xx、xx三市交界处,丘陵环抱、耕地稀少、交通闭塞,是建立在原国营煤炭企业即xx矿务局基础上的一个城乡混合的畸形体,居民居住地址较为分散,商业贸易极不发达。xxx分理处作为xx支行最偏远的一个基层网点,肩负农行在xx、xx两个乡镇和xxx矿区方圆10公里范围内33个自然村和1个矿区,近5万多居民的金融业务的开展工作,目前网点现有员工包括我在内
作为网点负责人,既要是能够创造业绩的营销能手,更要是一名合格的管理者,管理才是网点负责人工作的核心,加强内控管理,以规章制度保障合规经营、稳健发展。
我刚到xxx分理处的时候,由于连续多年存款下滑,员工收益较差,导致人心涣散、不思进取,除了必须坚守工作岗位之外可以说每天都是无精打采,服务意识、营销意识基本上没有建立,各项工作都处于应付的状态,转变思想、转变观念、转变作风是当务之急,建立并完善各项规章制度,强化执行能力,逐步树立网点负责人的威信,是我必然的选择。
一是梳理网点基础业务流程,建立网点负责人在大堂迎接客户进行业务指导、员工柜面业务办理并及时开展产品推介营销及后期客户信息建档和跟踪维护的一条龙服务模式。这与我们现在所推行的营销模式不谋而合,我自从到网点以来如果没有特殊事情,始终坚持在大堂与客户互动交流,直到大堂助理的设立为我分担了部分工作,使我有更多的时间走出去寻找潜在的客户资源。
二是合理调整劳动组合,建立百分考核机制,将每名员工岗位上的具体职责以及工作成绩进行量化,确定每一项指标的分值,并按季度进行换算统计,同时与岗位效益工资挂钩,奖惩结合,当面兑现。这样,分理处的各项工作不仅有了明确的责任人,更关键的是公开了收入分配的调节性,多
第3页 营销多得、少出错多得,体现了责权利的平衡,提高了员工的工作热情,有效地推进了业务经营的顺利发展。
三是结合上级行的相关文件及规定,制定了符合实际的具有xxx分理处地区特色的违反文明优质规范化服务的处罚办法,对着装上岗、挂牌服务、文明用语、环境卫生等诸多方面强调了要求,罚款用于表彰先进和网点的活动。这一举措,进一步提升了网点的社会形象,得到了客户的称赞和上级行的认可,收到客户表扬信12封,客户投诉率为零,其他支行兄弟网点曾来参观。
四是加强员工岗位技能培训,丰富员工的业务知识,全面提升员工的业务处理能力和效率。员工老龄化的现实不是拒绝自我完善的借口,跟上时代的发展和科技的进步才能抵抗淘汰的命运。营销产品就必须熟知产品,要比客户更了解产品的功能,所以我们网点在业务学习中,在掌握理论和原则的基础上更侧重于实践,柜员等级考试要取得好的成绩,更要学会对客户讲解传授农行产品的便利与应用。
五是加大检查监督的工作力度,在日常工作中我与支行派驻的会计主管经常对网点的各项工作开展交叉式的自查自纠,及时发现问题并进行整改,还不定期邀请支行专业科室人员到网点进行业务指导,对业务办理中容易发生风险的环节予以提示。按季度评选优秀柜员,同时对违反规章制度的人员按照规定进行了处理,及时排除了风险隐患。
第4页 六是强化节约意识、树立效益理念。网点负责人的工作范围不单纯是提高经营业绩,还包括网点这一集体生活的各个角落。在水电气等方面强化管理,不仅能有效降低费用支出,也是加强安全管理的一项重要内容。
二、构建团队精神,增强员工凝聚力和营销战斗力。正式在职员工7人、物业派遣人员及保安3人是xxx分理处的人员构成,生活在同一个集体中,不仅有各自的工作,也有工作中的配合与衔接,网点的发展绝对不会来源一个人的努力,是所有人的共同奋斗。团队精神高于合作意识,是因为只有一个目标、汇聚所有力量。目前,xxx分理处员工队伍和谐稳定,发展基础不断夯实,竞争实力不断增强,营销技能日趋提高,连续多年实现安全无事故,各项工作步入了稳定、健康、快速发展的良性轨道。
一是我作为网点负责人,是这个团队的队长,在工作与生活中就必须甘于奉献、勇做表率。从2008年任职以来,无论节假日我都没有休息过,可以说外出开会是我唯一的放松,不是我不放心员工的工作表现,只是我想以自身时间的牺牲,既能为网点紧张的工作解除一些压力,多做一点产品营销,也同时为一些家有农活的员工给予一些照顾,送去一名党员的关怀。思想教育需要语言,更需要行动。在我的引导下,很多员工在轮休时到单位帮助清洁卫生、节假日放弃休息主动无偿加班,把网点当做自己的另一个家,我愿为家
第5页 做贡献已经蔚然成风。
二是关心员工生活,做好职工小家建设。作为网点负责人,我始终密切关注员工的思想行为动态,我经常与网点员工共同或单独交谈,了解他们在工作及生活中面临的问题,我对每一个员工的家庭状况都做到了基本掌握,诸如在其家人生日时送去祝福,对困难员工送去慰问等,只有温暖的真心才能交融,只有流动的河水才会凝聚。在职工小家建设方面,我要感谢市行与支行的大力支持,同时我们也自力更生,利用现有条件改善了食堂、浴池等“五小”环境,并卓有成效地开展了各种文体活动,丰富了员工的业余生活,增强了团队的向心力。
三是无私忘我,切实发挥党员的先锋模范作用。在效益工资的分配上,我对自己没有坚持按劳分配的原则,而是将自己营销产品的计价向前台柜员予以倾斜,缩小团队中每一名员工收入的差距不是再回到“大锅饭”的时代,而是合理调动和挖掘每一个员工的能力,贡献的大小不应该是团队中衡量彼此效益的唯一标准,我们是希望每一个人都在做、做的比原来的自己更好。相比较而言,我的家庭比其他员工富裕,我就自己出资给大家购买一些工作或生活需要的物品,如衬衫或者粮油,但我却得到了更多的回馈:同志们在工作中互相帮助,在营销上你追我赶,在生活里和睦快乐……
通过三年多的工作,xxx分理处已经成为一个快乐型团
第6页 队、一个主动型团队、一个荣誉型团队,团队的口号是“树一个目标、定一个计划、养一点锐气、争一点名气。”
三、全力开展营销,实现资源优质化和效益最大化。按照支行新一届领导班子提出的“四个一流”(即“形象一流、服务一流、效益一流、收入一流”)的三年奋斗目标要求,xxx分理处全体员工以饱满的热情投入到营销工作中,年增储蓄存款连续三年超过当地信合、邮政四家网点总和,员工人均资金管理高达2000万元;其他各项主要经营指标在本地区也排名前列,员工2011年人均收入6万元。现在,我们标准化网点建设还没有完成,目前我们人员还挤在后院的一间平房里保证营业,寒冷中有我们员工温暖的笑脸,拥堵中有我们员工真诚的歉意。截止昨日,我们存款比年初净增1000万元,已完成春天行动计划的60%,这些业绩是全体员工克服环境制约、市场竞争、经济危机等因素的影响,一个团队共同拼搏的见证。
一是从改善服务入手,向柜台要效益。我们在上级行帮助改善硬件环境的同时,把更多精力放在了文明服务的软件建设上,一杯热水、一声问候、一张笑脸伴随的是业务的娴熟、服务的快捷和态度的真挚。并通过合规改变柜台内人员配臵,解放出人员对客户信息建档分类,按照网点转型的要求创建客户梯形服务模式,实行差别化服务,提升优质客户的忠诚度,实现“二八”效益。
第7页 二是从扩大宣传入手,向品牌要效益。我们网点利用支行开办产品讲座的机会邀请有价值的客户参与,切身感受农行产品的功能;同时我们网点员工也积极走出去,定点包片深入到每一个居民点或行政单位,现场讲解农行产品的应用,如在学校为教师举办了个人网银的专题讲座,在农户为农民举办了个人贷款的答疑解惑,在乡镇为企业举办了理财版块的计算分析,都获得了欢迎。唯有专业专注,赢得客户信赖,才能以心相交成其永远。
三是从强化营销入手,向公关要效益。xxx及周边乡镇较为贫困,资源先天不足,想要突破困境就要找到真正的蓝海战略,那就是不能局限在本地区发展客户,要把外地客户请进来。我带领网点员工对辖内客户逐个进行了分析,确定了一部分与外地有密切贸易往来的客户为工作目标,通过他们与外地客户逐渐接触、建立联系,跑市场、入企业、会老板、拉关系、靠朋友、挖信息,个中辛苦就不再表述,精诚所至、金石为开,但我们终于将朝阳、锦州的一些客户资源抢过来了。感情搭建人脉,人脉汇聚网络,扩大客户资源将是我们网点发展的最佳切入点。
四是从调整分配入手,向竞争要效益。行政调节和利益调节是企业经营的常规手段,我们网点既有一目了然的绩效分配考核,充分发挥员工的主观能动性,有效激发员工对外营销农行产品、引进优质客户资源的工作热情,也有利益共
第8页 享体系,保证每名员工都能安心工作,确保在本职岗位上尽心尽力,使有营销能力的人员能够有时间走出去,共同创造更大的效益。
总之,加强内控管理是保障合规经营的关键,增强团队精神是促进业务发展的核心,推进营销工作是获得效益的手段,xx支行xxx分理处虽地处偏野,但我们在市行、支行的正确领导下,团结奋进,不断超越,我们一样创造着属于我们自己的辉煌!
二〇一二年一月二十七日
商业银行基层网点 篇3
下面笔者将结合农行济南分行的情况,对物理网点、现代网点和虚拟网点的概念特征、服务对象及成本收益等进行对比分析。
一、基本概念特征
(一)物理网点
物理网点指散布于城乡大街小巷、有固定经营场所、主要通过银行柜员为客户提供面对面服务的标准化的支行、分理处、储蓄所等实体网点。它是银行面向全体客户提供的、进入门槛最低的服务平台。截止2008年末,济南分行共设营业网点145个,其中已转型网点66个。
物理网点在业务受理方面最全面,能灵活处理一些特殊业务,便于与客户面对面交流,服务更具亲和力。我行已转型网点按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则设置了六大功能区域,分别针对不同客户提供差异化服务,从而为销售重点的有选择性转移提供了条件,为银行服务向理财、资本增值等高附加值业务的转移打下了基础。
(二)现代网点
现代网点主要指集群式自助银行以及在行式、离行式自助设备,它需要客户通过操作自助机具自助完成交易,可实现银行卡账户的查询、转账、缴费、存取现金以及部分理财功能。截止2008年末,济南分行共建成银亭、在行式和离行式自助银行80处。
通过现代网点进行银行交易,操作简便、快捷。与物理网点相比,它覆盖面更广,实现了24小时昼夜营业,且无须长时间排队等候,令交易更舒适、便捷。从现代网点的服务功能看,其服务对象主要集中在银行卡用户,特别是那些经常进行小额存取款、查询、缴费、卡卡转账交易的客户,这部分客户在年轻人中所占的比例较大,近几年已逐渐向多种类客户扩展;从使用的区域分布看,现代网点交易量重点集中在大中专院校、人流量大的交通繁华地段、商贸区和部分大型居住社区,其覆盖面还在逐步扩大。
(三)虚拟网点
虚拟网点主要指利用网络及通讯技术搭建的金融服务平台,包括网上银行、电话银行、手机银行、转账电话、家居银行等。它依托电脑、电话、数字电视等电子设备,通过登录银行网站、拨打客服电话等方式为客户提供账户查询、转账、理财等服务,除了存取现金无法实现之外,其他大部分银行服务都可以通过虚拟网点完成。截止2008年末,济南分行网上银行企业注册客户2500多个,个人注册客户接近90000个,电话银行签约客户22000多个,转账电话开户8200多户。
虚拟网点的出现实现了银行服务质的飞跃,特别是网上银行让客户足不出户即可享受银行服务,真正将银行“搬回家”,最大限度的为客户提供了交易的便利和快捷。由于虚拟网点依托网络、电话等现代电子设备,目前,服务对象主要集中在中高端客户、白领阶层、公务人员、大中专学生以及资金结算往来频繁的经营业主和具备条件的企事业单位上。
二、成本收益对比分析
(一)业务量分析
自从实施网点转型以来,通过大堂经理的合理引导分流,我行现代网点和虚拟网点业务量大幅增长,其分流柜台业务、缓解柜员压力的作用越发明显。如图1所示,2008年我行现代网点业务量增幅44%,虚拟网点业务量增幅33%,物理网点业务量不升反降,降幅为2%。2008年全年,现代网点业务量占到了总业务量的30%,虚拟网点业务量占到了10%(如图2)。数据统计显示,2008年,我行现代网点和虚拟网点业务量占柜台业务量的比例达到了67%,比上年同期提高了18个百分点,其中,现代网点业务量占50%,同比上升16%。可以看出,非物理网点业务量保持了很强的增长趋势,对于柜台业务量的分流作用日益增强,特别是现代网点,目前仍承担了主要的分流工作,从业务量上来看,2008年全年非物理网点相当于分流了700多个柜员、87多个物理网点的业务量。
(二)运营成本对比
物理网点、现代网点和虚拟网点的服务方式不尽相同,运营成本也大相径庭。物理网点重在固定资产和人力资本的投入,一个转型网点的开门费用往往就达数十万元,人员配备数量也较高,成本支出居高不下。现代网点主要是自助机具在工作,配合一定数量的设备专管员维护设备运转,主要成本是设备购置费用和管理维护人员的工资支出。虚拟网点的开发及维护费用主要由总行承担,一旦开发完成,维护所需的人力和资金成本均较低,对于分行而言,成本支出则主要表现为各级行产品经理的人力成本。
下面以转型网点(物理网点)、1+1+1自助银行(自助网点)、城区行电子银行(虚拟网点)为对象,分别测算三类网点单笔业务成本支出:
如表一,物理网点、现代网点和虚拟网点的单笔业务量成本值分别为1.62、1.05、0.22,约为7.5 : 5 : 1。根据这一比例,同样一笔交易,如果从物理网点转移到自助网点,将节约2.5个单位的成本,如果从物理网点转移到虚拟网点,将节约6.5个单位的成本。也就是说,在总业务量不变的情况下,电子渠道特别是虚拟网点分流业务量越多,成本节约效应越明显。
(三)业务收入对比分析
1.现代网点和虚拟网点已成为新的利润增长点。现代网点和虚拟网点不仅运营成本低,其业务收入也呈现稳步上升的趋势,电子渠道综合贡献度正逐步增强(如图3所示)。
从两类网点的收入来源上来看,现代网点的业务收入主要来自于ATM 他行卡和异地卡取现、卡卡转账、无卡存款等交易的手续费。虚拟网点的业务收入主要来自于网上银行交易手续费和转账电话业务的转账交易手续费。虚拟网点与现代网点的收入对比如图4。
2.物理网点在一定时期内仍将是零售业务收入的主渠道。2008年,我行中间业务收入在各渠道的占比分布如图5。
三、思考与建议
近年来,随着我国国内生产总值的飞速增长,居民存款余额成倍增加,对于银行服务的需求也随之增强,越来越多的人涌进银行网点办理业务。客户规模的迅速扩大使得银行措手不及,经营网点排长队、大量低端客户挤占柜台资源导致高端客户望而却步的“劣币驱逐良币”现象屡见不鲜,及时有效的分流柜台业务已成当务之急。我行正实施的网点转型工作正是致力于解决柜台传统低端业务分流,打通分流工作出口的问题。然而,出口的打通需要以入口的畅通为基础,所谓分流的入口就是承担这些传统业务的新平台——现代网点和虚拟网点,只有这两类网点规模扩大了、运行稳定了、服务到位了,才能实现入口的畅通,真正满足出口的需求,从而为物理网点腾出资源更好的进行高附加值产品的营销。
通过对物理网点、现代网点、虚拟网点的对比分析可知,三类网点的销售侧重点不同,各有优势,都不可或缺。物理网点是营销客户和销售产品的主阵地,现代网点和虚拟网点目前则主要是客户服务和产品销售的延伸;但是,现代网点和虚拟网点明显的成本优势使其成为未来银行渠道建设的必然趋势,做大做强现代网点和虚拟网点也是银行业实现科学发展的必然要求。为加速零售渠道的改造和整合,形成三类网点协同配合,积极构建客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道销售的零售业务多元化发展格局,笔者谨提出以下几点建议供参考。
第一,物理网点应在网点转型的基础上重在加强提升网点营销、服务水平等软能力建设。
传统物理网点受时间地点的局限,交易不够便捷,目前由于业务繁忙,服务质量和客户舒适度难以保证。部分网点虽已开展转型工作,但仍有大量低端客户拥挤在柜台,严重挤占柜台资源,导致高端客户需求无法得到满足。为缓解这一情况,建议物理网点除保留必要的窗口办理大额现金及部分复杂业务外,尽量将客户向现代网点和虚拟网点分流,将物理网点的服务重点转移到客户营销和产品销售上,重在研究中高端客户的理财服务及其它增值延伸业务需求,通过对业务流程再造和加快理财经理、产品经理、大堂经理等人才的培养,不断提升物理网点软服务能力,提高网点的客户营销水平,力求打造更多的精品网点和特色网点。
第二,进一步加大自助设备投入,加快现代网点建设。
一是继续增加自助设备投入,扩大现代网点规模。加快网点自助服务区和离行式自助银行建设,加大自助机具的集群化投放。同时要注重现代网点的精细化管理,包括网点的安全管理、科学选址、优化布局、减少低效设备等;二是不断扩充自助设备功能,使现代网点的服务功能更加多元化、智能化,以承载更多的传统物理网点的服务职能;三是加强自助银行服务的宣传,加大物理网点业务的引导分流力度,提高现代网点的利用率。
第三,转变观念,超常规发展虚拟网点。
商业银行基层网点 篇4
关键词:网点装备,优质服务,商业银行,服务环境
一、网点存在的服务问题
第一, 整体形象落后。据调查, 某商业银行二级分行所辖机构, 除新近装修改造的营业网点环境相对较好外, 50%以上的网点环境相对落后, 从外观到内饰, 已明显不适应现代行业竞争。主要表现在: (1) 便民设施不到位。部分网点无客户等候休息区域和座椅;无客户填写凭证的专用桌椅, 无咨询台, 业务宣传资料不完整、更新不及时, 无法让客户在第一时间知晓银行新业务新产品;无客户饮水设施, 部分网点虽有饮水设施, 但有的网点是空水桶倒立, 有的网点虽有水但无一次性纸杯, 形同虚设;部分网点无客户复点 (钞) 设备或放置不当 (无专用监控镜头) ;无雨伞架、残障人设施及爱心通道;部分网点无老花镜或有老花镜也是镜腿上绑着绳子, 一头连在柜台固定物上, 不雅观;空调配备上, 部分网点空调老化, 个别网点以费用不足为由不开空调, 造成客户不满; (2) 宣传牌匾不规范。大部分网点营业厅和自助区的宣传牌匾没有按照上级行的标准制作, 做到齐全、统一;个别网点的宣传盾牌只是简单地层层覆盖, 没有及时更换;行牌、营业时间牌、柜台防弹玻璃上的业务标识、三角牌、自动门、推拉门标识、门贴、24小时自助服务灯箱等等均不规范、不美观;自助区ATM机无银联标志、无操作程序, 有的网点有标识但制作不规范;各种服务公约、收费标准、业务宣传牌匾不统一、不精美。 (3) 环境卫生不彻底。部分网点打扫卫生, 只注重客户区, 忽视柜员区;只注重营业厅, 忽视厅外形象 (户外“牛皮癣”广告不少) ;只注重办公设施, 忽视附属设施卫生, 没有保洁员随时清扫现金区内的纸屑等垃圾;绿色植物无人管理, 个别网点以费用紧张为由, 营业厅内未摆放绿色植物, 有的网点即使摆放了绿色植物, 但未及时更换、清理, 堆积着烟头、槟榔渣和纸屑, 花缸成了垃圾桶。
第二, 柜员衣、食问题。 (1) 吃饭问题。实行朝九晚五工作制后, 绝大多数网点没有食堂, 柜员的午餐只能吃快餐, 面临两个现实问题:一是饭从何而来?二是在哪里吃饭?商业银行的风险防范与经营发展须齐抓共管, 内控制度明确要求必须三人当班, 许多网点中午只有三人上班, 没有多余人手, 三个人都不可以离开营业场地, 午饭从哪里来?同时, 优质文明服务检查考核有要求, 不能在营业场地吃东西, 柜员又不能离开营业场地, 柜员在哪吃饭?这个问题需要上级行予以综合考虑解决。 (2) 关于着装。一是基层网点员工行服亟待更新。统一着装、持牌上岗是规范化服务的基本要求。有的基层网点柜员仍穿着2005年定制的制服, 由于时间跨度太长, 白衬衫已经发黄, 领口、袖口均已破损, 50%以上大小不合身, 多年来一直未配冬装, 员工反映冬天易感冒受寒;二是更衣室问题。90%的二级支行、分理处均未设计更衣室, 给女员工更衣带来诸多不便;三是二级分行辖内各网点员工的工号牌不统一, 个别网点无工号牌。
二、改进措施
1. 集中财力, 解燃眉之急。
二级分行各专业部门要积极配合, 明确责任, 对网点改造的合理性和科学性负责, 在网点改造设计、施工、管理中重点解决网点环境、形象、柜员的基本工作保障问题, 为基层行一线窗口优质文明服务创造良好的环境;各职能部门协调配合解决便民设施不齐的问题, 做好营业设备的维修、维护和更新处置工作。宣传牌匾、制服、工号牌由二级分行统一按标准样式制作、安装, 由分行统一定制, 集中财力解决, 行服不宜由员工私自承担费用。一系列的细节问题, 与客户的需要和员工的期盼紧密相连, 需要大量的财力和人力, 建议二级分行将费用向一线网点倾斜, 大力加强硬件建设, 美化基层行经营环境, 积极配置一线窗口新装备, 从提升基层行核心竞争力的高度出发, 尽快解决营业窗口硬环境及员工切身利益问题。
2. 以人为本优化装备。
各基层行网点营业厅大小不一, 装修档次有高低, 不可强求一致, 但网点的改造必须经专家规范设计与指导。装修过程中, 要充分考虑临柜人员的舒适要求和客户的理性需求。根据网点的实际情况, 合理布局。认真设计各种线路的预埋、柜员衣柜、办公桌、钱箱、机具、各种凭证合理摆放的位置, 让柜员有足够的空间为客户提供优质高效服务;做好网点分区工作, 即细分为业务办理区、客户休息区、自助机具区, 相应科学配置硬件设施, 确保客户享受舒适与便捷的服务。如, 业务办理区设置利率牌、柜台编号挂牌、一米黄线、签字笔、密码小键盘、语音通话设备、点钞机、客户评价器, 高脚椅和排队叫号机可以作为特殊配置, 装备业务量大的网点, 客户休息区不能只备几把冷冰冰的座椅, 还要设置单据填写台 (写字桌) 、签字笔、业务单据、宣传资料、饮水机和纸杯、公告牌、意见簿等;自助机具区要充分考虑无人现场服务的因素, 配上机具操作步骤简要文字说明。总之, 营业厅内大至空调设备, 小至时钟、日历、老花镜、字纸篓以及温馨提示所用的语言文字都应规范管理, 改变有饮水机无纸杯、有签字笔不出水、有点钞机不能用等缺这少那的面貌, 细节决定成败, 一线网点须以诚心、细心赢得客户的信赖。各个营业网点务必因地制宜、因陋就简地创设富有人性化的服务功能, 一定能令客户为之感动。
3. 设身处地为柜员着想。
基层管理人员应切实关心柜员, 把组织的关怀与温暖送到一线窗口员工的心坎上, 解除其后顾之忧, 让其高兴上班, 快乐工作, 愉快回家, 提高其忠诚度和服务质量。午饭从哪里来的问题, 支行可与相邻的快餐店联系, 定时为柜员送上热气腾腾的饭菜 (餐费由支行解决) 。问在哪吃饭的问题, 建议推行“弹性工作制”和“弹性窗口”。根据网点的客流量灵活调节服务窗口, 高峰时段开足营业窗口、开辟绿色通道, 在代发工资高峰期, 设置专用窗口;对于客户反映的中午时段营业窗口偏少的问题, 根据客流量合理安排员工倒班吃午饭和休息。
4. 加强大堂服务管理。
各网点须择优配备大堂经理, 挑选爱岗敬业、熟悉业务、会说普通话、沟通能力强、综合素质较高的员工担任。首先, 大堂经理要履行接待职责。大堂经理扮演着“接待员”的角色, 他们在网点内对客户迎来送往, 客户从进门开始, 大堂经理就要主动识别、引导、亲切问候, 耐心周到解答问题, 把贴心服务贯穿于客户办理业务的全过程, 做到主动和客户聊话题, 真心帮客户解难点, 并及时做好适合客户的产品推介工作。对于一些复杂业务, 如挂失、办卡、购买理财产品、活期新开户等需要填表耗时的业务, 大堂经理要负责指导客户填好表格后再到柜面办理, 缩短柜面办理业务时间。同时, 要炼就一双慧眼, 瞬间识别、分流持卡取款、查询、转账、缴费等客户, 引导客户到ATM机和自助终端办理, 以缓解柜面压力。大堂经理是网点的核心, 是客户进入网点首先接触的人物, 责任重大。要不失时机地利用客户等待办理业务的时间, 帮助客户提前做好办业务的必要准备, 既可避免客户排错队或者没有预先填妥单据而浪费时间, 又可帮助客户克服排队等候的焦虑情绪。如果客户等待时间较长, 就随机应变, 递上一杯茶, 请他们翻阅宣传资料, 为他们解答问题, 如遇更专业的问题, 可以告知客户拨打客服热线咨询, 加深客户对网点的信任和理解。偶遇客户情绪激动时, 应责任到人, 主动出面调解, 维护网点声誉。如果所有网点的大堂经理, 都能将客户等待时间用来实施温馨引导、发现潜在大户, 主动热情引导客户办理业务, 将会收到意想不到的营销效果。二是当好“管家”。大堂经理也是“网点管家”, 每天须提前到网点做好环境清洁、内务整理工作, 将各种业务资料摆放整齐, 做好班前准备工作, 不定时地巡视所在营业网点, 确保自助设备正常运转。
5. 提高自助机具的使用效率。
提高自助机具使用率, 是提高业务办理效率最直接有效的方法。基层行要树立新观念, 只要是客户在自助机具上能够完成的业务, 务必尽力引导客户到自助机具上办理。对于一些客户不会或者不习惯使用, 一线员工、大堂经理有义务主动帮助客户学会使用, 培养客户使用自助机具的习惯。并真诚地告诉客户, 一次学会, 终身受益, 他们肯定会乐意接受。客户一旦尝到方便快捷的甜头, 必然增大自助机具使用频率, 相应降低一线网点柜台压力。但风险控制时刻不能放松, 须严格防范, 在操作指导过程中不能接触客户的银行卡和密码, 避免给客户造成不信任、不安全感。建议将基层行员工教会客户使用自助机具作为网点绩效考核内容之一。自助机具使用率一旦提高, 相应的维护工作必须紧紧跟上, 不能出现取款无钞或者存款满箱等“顽疾”。自助机具维护要层层落实到人, 制定相应的考核细则, 实时监控。每天不定时检查, 出现故障时, 由责任人在规定时间内排查问题, 真正让自助机具成为客户的自助银行。
6. 健全行长“坐堂”制, 加强营业网点现场管理。
基层网点主银行任转正申请书 篇5
尊敬的行领导:
自2012年1月分别担任东街储蓄所、灌口分理处的副主任以来,到目前已一年余,根据我行的规章制度,现申请转为我行灌口分理处主任。
在这一年多的副主任任职期间,有很多值得回味和深思的东西。本人行龄也有20多年,虽能在业务上能熟练应用,但还需要在管理和角色转变上仍然要加强学习和实践,在这一年多的管理岗位上,我充分的认识到团队合作和管理艺术的重要性,我仍需加强在这方面的认真学习和实践,为提升我行的核心竞争力而贡献力量。现将这一年的学习和工作感悟总结如下:
一、勤勉尽责,不断提升业务实绩。
作为一名基层网点管理人员,网点业绩的好坏是反映网点运行状态的一个重要指标,所以不断提升业务实绩是更是作为一名管理者的重要任务。在2012年1月至2012年5月担任东街储蓄所网点副主任期间,在我和全体员工的共同努力下,东街储蓄所个人存款同比上年翻一番。在灌口分理处担任副主任以来,截止目前,各项存款余额27522.3万元,同比上年增长5345万元,其中个人存款26857.41万元,同比上年增长4861.72万元。为客户办理各类贷记卡共计64张,发展智付通2户,中间业务收入水平稳步增长。
二、强化管理,凝聚团队,实现网点业务经营的跨越发展。
在这一年多的时间里,我深深的体会到作为网点负责人,既要是能够创造业绩的营销能手,更要是一名合格的管理者,管理才是网点负责人工作的核心。加强管理的同时既要严格规范员工各项坏习惯和不良行为,又要构建团队精神,增强员工凝聚力和营销战斗力。整个网点的员工不仅有自己所在角色的分工,也有工作中的配合与衔接,网点的发展绝对不会来源一个人的努力,是所有人的共同奋斗。团队精神高于合作意识,是因为只有一个目标,才汇聚所有力量。目前,在我和全体员工的共同努力下,灌口分理处员工队伍和谐稳定,发展基础不断夯实,竞争实力不断增强,营销技能日趋提高,各项工作步入了稳定、健康、快速发展的良性轨道。
三、大力推行规范化和人性化服务,不断提升服务质量。
作为金融服务行业,规范化和人性化的服务时必不可少的。在这一年的工作中,深深体会到对客户真诚服务的重要性。要提升员工的服务质量,首先就要从提升自身服务水平上入手,从而让员工认识到提升服务的重要性。同时,也要严格执行各项服务规章制度,例如对着装上岗、挂牌服务、文明用语、环境卫生等诸多方面强调要求,奖惩分明,罚款用于表彰先进和网点的活动。通过大力推行规范化和人性化服务,进一步提升了网点的服务质量和社会形象,得到了客户的称赞和认可,使得各项业务不断攀升。
四、工作中存在的不足。
一年来感觉自己在一些细节的处理上仍存在一定的欠缺,我要在今后的工作中磨练自己,发扬长处,弥补不足。以饱满的精神状态迎接新的挑战,向先进学习,学习新理念,掌握新理论,适应新要求,取长补短,共同进步,不断提高自己的履岗能力,不断提升我行核心竞争力。
商业银行基层网点 篇6
【关键词】 网点公司业务服务现状建议
目前,公司业务作为商业银行业务的重要组成部分,仍然是我国商业银行价值创造的主要来源,构成了银行效益的基础。但是,随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进,一方面拓宽了企业的融资渠道,削弱了企业对银行信贷资金的需求;另一方面缩减了商业银行的利差空间,使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对这一新的形势,我国商业银行必须采取相应的措施,推进银行对公司业务的转型,不断创新,发展和提高银行网点对公司业务的服务机制和服务水平,才能保证银行的利差来源顺畅,实现公司业务与银行业务的共赢局面。
一、发展银行网点对公司业务服务的必要性
1、发展银行网点公司业务是银行盈利的重要途径。目前,我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式,利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是,随着资本市场的快速发展,公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大,金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求,对商业银行传统业务带来了巨大的影响。但是,这并不意味着公司就不再需要银行的资金支持,对于许多没有能力在资本市场融资的公司,银行信贷的某些特有优点对不少公司还是有吸引力的,而这些潜力的客户直接接触点和基本服务点都在基层网点,因此,银行应该积极挖掘这些潜在的公司客户,以优质的服务吸引潜在的客户和已经建立良好业务来往的公司客户,这就需要银行不断提高网点对公司业务的服务水平。
2、发展银行网点对公司业务服务是银行在新的市场环境下应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段。我国金融业全面开放后,外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户,所以我国商业银行网点应该加强对公司业务的服务水平,鼓励银行的综合化经营,以应对未来应对外资银行的竞争优势。目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革,对于股份制商业银行来说,股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求,如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报,是我国商业银行面临的重大课题,也是严峻的考验,而扩展和增强银行对公司业务的服务,是解决这一问题的重要手段之一。
3、发展银行网点对公司业务服务也可以满足不同客户的需求。随着世界经济的关联度越来越紧密,全球视野和综合经营已经成为国内不少大型企业的发展模式和目标,集团化架构和集约化经营也成为大型企业的突出特征,规模的扩大必定对资金的需求更加旺盛,而且基于分散风险的考虑,大型公司也不会将融资方式局限于一种,目前越来越多的公司趋向于外包其财务管理服务,所以这也为银行的业务发展带来了机遇,成了银行业务的来源之一。银行应该积极发展对公司业务的服务,抓住不同的公司客户需求,提供相对应的高质量服务,这样既可以提高银行的利润,也极大地吸引了不同的公司客户群体。
二、银行网点对公司业务服务的现状与存在的问题
由上分析可知,发展银行网点对公司服务对我国商业银行的发展是很有必要的,由于自身的发展历程和我国特殊的国情,我国商业银行在公司业务发展方面存在一定的问题,而这些问题在金融化程度不断加深的当今,表现得更加明显,也严重制约着银行对公司业务的发展。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式,在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺,对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现,也暴露了我国商业银行公司业务存在的问题,主要有以下几方面。
1、银行现有的内部管理体制不合理,对公司业务发展造成了很多不利。长期以来,我国商业银行实施的是科层制管理模式,往往先进行部门和人事的设定,然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样,就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题,使得业务办理效率不高,严重影响了银行公司业务的发展,造成多种不利,表现在:对公司客户需求发展趋势的前瞻性研究不够,不能充分满足不同公司客户的需求,而且缺乏迅速的反应机制,纵向上银行对公司客户信息传递缓慢,横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高。
2、银行网点对公司业务产品由单一逐渐向多样性发展,但是产品的丰富度和创新性仍不够。对公司业务来说,银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新,银行的公司业务发生了巨大变化,从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。但是,随着外资银行大举进入我国金融市场,银行业竞争加剧,我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来,影响了国内商业银行的竞争力。同时,现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征,单一的金融产品满足不了公司客户的需要。
3、银行受现有的金融监管制度影响,金融业务受限,而且银行网点的营销意识不强,导致公司业务的覆盖范围受到限制。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度,这抑制了我国商业银行开展投资银行业务,还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上,这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务;另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下,银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。加上我国商业银行自我营销意识不强,也制约着银行对公司业务的发展。当前,国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且,随着外资银行大举进入我国金融市场,银行业竞争加剧,要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户,通过运用新的营销策略来了解公司客户所需,推出适应客户需要的金融产品和服务。
三、提高银行网点对公司业务服务的建议
既然公司业务对银行的盈利和发展起着重要的作用,而且我国商业银行在公司业务服务发展方面也确实存在一定的问题,那么及时转变经营观念和思路,以市场为导向,以公司客户需求为出发点,以公司客户满意为经营目标,开展形式多样的市场营销,改革银行内部管理体制,开展金融创新,是我国商业银行拓展公司业务,实现经营效益的必由之路。
1、改革网点对公司服务管理体制,优化网点对公司业务服务水平。取消科层制管理模式,整合业务框架,减少冗员,精简层级,实行组织机构扁平化、业务垂直化。一个流程由一系列相关职能部门配合完成,体现于为顾客创造有益的服务,减弱了职能部门的意义。合并多余及重叠的部门,可以提高效率,消除浪费,缩短时间,提高服务水平,提高顾客满意度和银行竞争力。
2、完善网点对公司渠道建设,保证对公司业务畅通。通过建立公司业务市场营销信息系统,完善网点对公司渠道建设,保证对公司业务畅通。信息系统以省行直管客户和牵头营销客户为对象,内容包括客户信息、客户经理信息、客户经理营销工作动态三个方面,实现营销管理规范化、科学化、系统化。一方面,保证网点对上一级的信息通畅,能够及时反映各网点的具体问题,方便各网点及时反馈相关的信息;另一方面,保证上级传达给各网点的信息准确、及时,对各网点的任务能及时达到,并在预定的时间内保质保量的完成。另外,在网点与公司之间也应该建立顺畅的渠道,提高审查审批效率,减少客户等候时间。
3、加大员工培训力度,夯实员工对公司业务根基。好的业务服务水平和业绩是需要高素质的员工来完成的,因此要提高员工的专业素质,加大对员工业务的培训力度,夯实员工对公司业务的根基,争取对不同的公司客户类型员工能够提供相应的高质量的服务,这样能更加维持和巩固与客户之间的联系,也可以吸引大量的潜在客户和公司业务。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果,对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销,而个人客户经理在营销个人VIP客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目,通过服务好个人业务带动对公业务,所以加大员工的培训力度值得银行网点给予高度重视。具体方式可以考虑一方面选拨一批素质高、敬业、具有营销技能的复合型人才到信贷营销岗位上,另一方面对现有信贷营销人员本着“缺什么、补什么”的原则,开展有针对性的培训,提高他们营销金融产品的技巧和综合运用金融产品为客户提供优质高效金融服务的能力。
4、建立分层营销和分类营销机制,对客户进行分层管理。根据客户的管理模式和综合贡献度大小建立分层营销机制,将目标客户进行划分,处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略,切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度,坚持结构调整,优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系,帮助小企业发展壮大,全面提升对客户的差别化服务能力。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求,应当通过整合中心城市的分支机构,实现经营重心的上移,使有限的资源集中配置,提高集约化程度,提升对大中型公司客户的营销谈判能力,提升服务水平和决策效率,增强对大中型公司客户的市场竞争力;针对小企业客户“急、小、频”的金融需求,基层机构的公司业务将以小企业业务为主,并建立专业化的小企业经营模式,采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题,从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。
5、调整网点对公司管理思路,正确指导网点对公司业务进行管理。面对复杂多变的市场环境,我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上,要动态分析行业和客户,敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整,有进有退、有所为有所不为;要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体,促进客户结构的优化。在产品策略上,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为可选择、多方案、有比较的产品设计。
6、保障考核制度的公平性,调动服务于公司业务人员的积极性。一是让绩效考核思想深入员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要让员工认识到考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工的工作长处、短处,以扬长避短,从而在工作中有所改进和提高。二是加强沟通,建立共同愿望和树立共同价值观。三是进行工作分析,制定出切实可行的、科学的考核标准。通过人事部门调查问卷、访谈等方法,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,为每一位员工作出工作职位说明书,制定与之相应的考核指标。此外,还要给有创造、进取的高绩效员工提供学习、培训的机会,给他们创造更大的职业生涯发展空间。
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浅述基层银行网点转型的目标定位 篇7
一、做普通客户的成功案例
长期以来, 在很多好高骛远的银行眼中, 普通客户无异于鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。但未来的中间业务、高端服务之饼果真充得了眼前的饥吗?恐怕未必。我国银行业的中间业务虽然有所发展, 但真正效果如何还难以预料。尤其是, 国内银行面对拥有世界投资经验的外资法人银行的巨大冲击, 不踏踏实实做好国内多数客户的服务, 最终的结果很可能是继续充当外资银行理财的资金二传手。歧视普通客户凸显银行竞争的不充分与竞争的同质化, 而根治银行此类“衙门作风”的办法不外乎增加竞争, 使得面向普通客户的地方银行能够脱颖而出, 也使得尊重所有客户权益的银行能够在竞争中拔得头筹。
例如, 2006年诺贝尔和平奖授予了孟加拉国格莱珉银行的创始人———穆罕默德·尤努斯博士, 以表彰他努力为穷人创造的发展机会。尤努斯博士1976年开始尝试发放小额贷款给穷人, 1983年经国会批准, 孟加拉国政府特许创建格莱珉银行, 在农村全面开展小额信贷业务。格莱珉银行是一家典型的私人银行, 政府仅有6%的股权。截止2006年6月底, 该行有2185家分行, 服务69, 140个村的639万借款人, 员工总数达18, 151人, 累计贷款总额折合人民币322亿元, 贷款余额折合人民币36亿元, 在2005年, 盈利高达1521万美元, 这不能说是一个成功的案例。
二、大客户是从普通客户中发展起来的
银行业普遍流行的“二八”法则, 是众所公认的。中资银行在争夺高端客户群体愈演愈烈的同时, 似乎渐渐忽略了低端客户, 同时花旗等外资银行从一进入国内市场起就带有“嫌贫爱富”的色彩, 将目标锁定富人群体, 以其服务富人的成熟经验、高超的理财技术用于开拓市场, 具有中资银行不可比拟的优势。因此服务富人群体国有银行与外资银行相比是有很多不足的。
普通客户的价值真的如此之低吗?其实, 普通客户的忠诚度比大客户相对较高, 而且也仍然“有利可图”, 如果大家都争抢大客户, 怠慢普通客户, 将来竞争激烈时再想找普通客户就不容易了。大客户不是一天形成的, 也需要一个培育的过程。今天的普通客户可能就是明天的大客户, 抓住今天的普通客户也等于获得了明天的大客户。
我国政府目前正在把缩小贫富差距、实现社会和谐发展作为一个主要目标。普通客户对于商业银行来说应该是财富而不是负担。当前, 国有银行要做的不是压缩低端客户的服务空间, 而是在争夺高端客户的同时能留住低端客户。
三、普通客户一样能创造效益
中资银行在争取20%客户上即使再下“苦功”, 短期内也难以与外资巨头相抗衡, 但在80%的普通客户上却存在着传统优势, 如果对此不十分重视而失去了这部分客户, 对中资银行来说实在是个损失。毕竟中国的国民绝大多数是平民, 80%的中低端客户至少有10亿人, 构成了一个庞大的金融市场。足以给任何银行提供巨大的盈利空间。
据不完全统计, 在国有银行个人客户数中, 大客户人数占比仅为1%, 而99%的客户为普通客户, 每年的中间业务收入中, 如借记卡年费、小额账户管理费等收入, 均是有普通客户来完成的。而对于高端客户卡费全免, 汇款手续费打对折, 购买基金等也可打折。这就更进一步证明99%的普通客户对银行的中间业务收入是有贡献的, 也充分体现了股东利益最大化。
以一个基层网点银行为例, 其位于居民密集区, 大多数客户为中低端客户, 早上还未开门, 预发叫号单就有四、五十人, 开始营业后更是人头攒动, 整个大堂一直是人满为患, 据统计, 该网点一天累计可以卖出二千万元基金, 而且单笔金额均为三至五万元;同样是这个网点, 代理某保险公司的保险, 通过营销, 这个网点的中低端客户所购买的保险金额居所在城市的首位, 通过以上二项业务, 可想而知该网点的中间业务收入是可观的, 利润也是不错的。所以普通客户是不容忽视的群体, 同样也会为基层银行带来可观的效益。
四、普通客户是银行经营中相对稳定的群体
在各大银行纷纷争夺大客户的时候, 目标定位于普通客户才是基层银行目前的工作重点。首先, 目前各大银行为了解决排队问题, 调动了一切的人力、物力, 配备了大量的自助机具, 这无疑证明了各大银行也不得不重视普通客户的需求以及社会的影响, 更说明了普通客户是不容忽视的群体;其次, 大客户一般都是社会精英, 自己的经营肯定也是相当成功的, 因此对于市场敏感度相对较强, 银行的理财产品很多是针对资本市场的, 一旦资本市场走入低谷或开始下滑的时候, 高端客户早就知晓, 不会再购买此类理财产品, 而普通客户的市场敏感度反映相对较慢, 往往市场出现波动时, 其尚未感到风险, 依然很积极地购买理财产品, 所以其对银行理财产品的销售无疑是有利的;最后, 因为普通客户是代表80%的群体, 好比是浩瀚大海中的沙石, 虽然渺小但却形成了坚硬的河床, 其是中流砥柱, 力量不可轻视, 所以普通客户对银行的经营无疑是相当重要的, 同时对于我行今后的发展也是不容忽视的群体。
商业银行基层网点 篇8
1 当前银行基层网点会计基础工作存在的一些问题
1.1 银行基层网点会计人员专业素质参差不齐
近年来, 银行在招收一线柜面人员时不再要求必须为会计类专业院校毕业, 长时间后银行网点的许多会计人员都不是毕业于会计类专业院校, 没有接受过系统的会计知识学习, 甚至有时会出现个别网点中无一人有会计从业资格证的情况。同时综合柜员制的推行也使在柜面工作的每个柜员都有可能接触到会计类业务, 无法从人员管控上限制会计风险的发生, 毕竟不是每个柜员都是多面手。从近期基层网点业务检查的情况看, 账、证、表等基础会计要素差错问题仍然突出, 如单位授权书、申请书的办理事项内容缺失、打勾不全, 受理的票据书写不规范等。
1.2 银行基层网点会计人员稳定性差
在这个人才自由流动的时代, 银行人员的流动也十分频繁。银行基层网点会计人员作为基层网点的业务骨干尤为受到就业市场的青睐, 同时在各内部招聘中也有不小的加分, 进一步加剧了网点会计人员的流动性。
1.3 银行业务电子化对银行网点一线会计人员素质的影响
银行现在所使用的操作系统已将绝大部分一线员工操作的交易与会计核算割裂开来, 同时通过集中处理系统等外挂特色系统将会计清算类业务集中上收到专业性团队处理。一线员工平时已接触不到会计科目、记账方向等会计要素。此举虽然有利于减少会计差错发生、降低一线员工掌握会计知识的要求, 但员工长期得不到会计业务的锻炼, 在发生少数需要使用会计知识的业务时, 常易发生滥用会计科目等差错导致核算失实。
1.4 考核导向过于偏颇, 对会计工作重视程度不高
银行一线网点多年来“重业务发展、轻基础管理”的弊病仍未改善, 考核指标仍以存款、贷款、中间业务收入等业务性指标为主, 基础管理类考核指标占比较低, 且考核指标较少, 不能完整的反映网点基础管理的全貌, 从而导致基层网点的经营指导思想重业务发展, 轻风险内控和基础管理。部分网点为了完成业务指标而大打“擦边球”, 甚至不惜对违规操作大开绿灯。如有的网点以一般存款账户代替验资专用账户, 以逃避三天生效机制, 为抽逃出资款大开方便之门;有的网点为达到“调节”考核指标的目的, 应计提未计提、应摊销未摊销严重违反财务纪律等。
1.5 制度执行效能有待提高
银行基层网点受各条线管辖, 各条线从条线控制角度制定相关管理制度, 易形成上面千条线, 下面一根针的局面。各种制度的执行需要基层网点发挥主观能动性, 合理配置好自身拥有的资源, 积极的予以落实。但部分基层网点的营运中存在经营方式粗放, 管理不精细的问题, 影响了制度的执行。例如有些基层网点由于人力资源阶段性的短缺, 密码、钥匙、章证保管不善、交接手续混乱等原因, 造成实质上的一人多岗, 不相容职务未做到有效分离, 内部牵制制度受到破坏。邯郸农行金库伍仟万被盗案之所以发生, 其中重要的原因就是内部牵制制度、查库制度、交接制度等内控制度的执行不力。
2 对银行基层网点会计基础工作的几点建议
2.1 加强自助设备、电子化智能化银行建设, 减少物理基层网点铺设
近几年来, 我国国有商业银行电子金融创新的活动发展较快, 也取得了较好的成绩, 自助银行、网上银行、电话银行、“一卡通”、银联POS等电子产品大量涌现, 实现客户足不出户即可解决绝大部分金融需求, 极大的解放了一线柜台资源。建议继续加大电子金融的创新与电子化基础设施的投入力度, 减少物理基层网点的铺设, 从总量上减少基层一线会计人员与会计账户数量上的需求, 做大做精现有存量网点。
2.2 招收部分会计专业人员充实一线网点
建议在招收网点一线员工时按一定比例招收会计类专业院校毕业的人员, 择优录取会计人员, 为网点补充一批接受过系统的会计知识学习的专业人才, 要求操作会计业务的人员必须要有会计从业资格证。落实好“轮岗培养制度”, 培养第二岗位人员。这样在会计岗位人员请假、调离或离职时, 工作有第二岗位人员顶上, 日常工作不会受到影响。
2.3 开展多样培训, 提升网点会计人员专业技能
首先要重视做好会计人员继续教育, 保证现有持证人员证件持续有效, 业务知识持续更新。其次要建立内部会计培训制度, 对平时表现突出、德才兼备的基层人员可以安排脱产培训, 为向上级行输送人才做好储备, 同时注重全员培训, 全面提高基层会计人员的整体素质。再次是加大基层会计岗位交流力度, 锻炼学习的业务知识与工作技能, 培养多面手。最后定期不定期组织银行会计知识竞赛、案例分析、警示教育等灵活多样的学习活动, 提升基层会计人员学习积极性, 努力打造学习型的会计队伍。
2.4 树立正确的绩效观, 做好会计基础管理制度的落实
要克服不合理的业绩冲动, 运用好平衡计分卡、关键指标法等现代先进绩效考核方法, 平衡好业务性指标与基础管理类指标的考核比例, 让打“擦边球”以及违规操作的人得不偿失, 运用绩效考核导向使基层网点树立正确的业绩观。
2.5 加大检查与奖惩力度, 确保制度执行
银行内部要建立定期与不定期检查机制, 结合运用现场与非现场检查方法, 对坚持规范、恪守原则的予以奖励, 对违规操作给予严惩。
摘要:会计基础工作是会计工作的基本环节, 也是管理工作的重要基础。银行基层网点因人力资源、专业水平等原因会计基础相对较薄弱, 造成会计差错高发, 影响全行会计信息质量, 加大了会计风险。为此, 试就银行基层网点会计基础工作的问题做探讨。
关键词:银行基层网点,会计基础工作,探讨
参考文献
[1]中华人民共和国会计基础工作规范[S].财政部1996年财会字19号发布.
常熟市基层农机维修网点建设思考 篇9
1 现状与存在问题
1.1 维修点少且分布不均
常熟现有市级农机维修点1个, 全市10个乡镇共有基层农机维修点13个, 但主要分布在7个乡镇, 有3个镇为农机维修点空白镇, 基层维修网络不健全。
1.2 维修设施简陋设备陈旧
现有的基层农机维修点维修用房简陋、场地狭小, 维修设备简单陈旧、不齐全。
1.3 从业人员少且年龄偏大
基层农机维修点为个体经营, 维修从业人员以每点1人为主, 平均年龄在55岁以上, 多数从业人员是“老农机”, 凭着对农机多年的老感情在维持着经营。因此, 农机维修人员脱节, 年龄断层现象严重。
1.4 维修业务能力低
基层农机维修网点大都只能从事手拖、老旧中拖、旋耕机、桂林联合收割机以及一些小型农机具的一般修理业务, 对于自走式联合收割机、高性能插秧机、新型大中拖及新型高效植保机等近几年新发展的农机具, 则显得心有余而力不足。
1.5 应付修理较为普遍
有些维修点只是乡镇农口部门为了应付农忙季节的修理需求, 安排在职或聘用退休的农机技术人员、农机修理工为当地提供临时维修服务, 并不常年开展修理业务。
2 原因分析
90年代, 常熟市的基层农机维修网点遍及各镇, 都是由镇农机管理服务站集体经营, 维修人员足、设备全、技术力量强, 基层农机维修网络健全完善。2001~2002年, 由于机构改革和事企分设, 乡镇农机管理服务站被撤并, 农机经营与维修业务由原集体经营转制为个体经营, 进入市场化运作。之后, 基层农机维修网点业务量逐年减少, 效益低下, 经营状况日益恶化, 有的勉强维持, 有的转就他业, 导致维修网点逐步萎缩。主要原因为:
2.1 农机具使用的季节性强
苏南地区的农机具使用季节性都特别强, 拖拉机、收割机等农机具除了夏秋两忙集中投入使用外, 其他时间基本闲置不用, 造成维修点农忙时难以应付, 农闲时没有业务。农机具的季节性使用也大大减少了维修配件的需求。
2.2 常规农机具的逐年减少
随着产业结构的不断调整与耕地面积的逐步减少, 大中拖及配套的旋耕机、桂林联合收割机等一些常规农机具的保有量逐年减少, 大中拖、桂林联合收割机保有量分别由最多时的1 440台、1 300台减少到现在的834台、354台。常规农机具的不断减少, 使维修业务量也随之不断减少。
2.3 农机产权制度的改革
90年代末, 常熟市进行了一轮农机产权制度改革, 将原来大都为村集体购买使用的大中拖等农机具作价归私, 由农机户私人经营农机作业服务。机具私有后, 农机户加强了对自有农机具的维护管理;同时, 由于农机作业收入并不高, 许多用户惜本修理, 基层维修点的业务量因此明显减少。
2.4 缺乏维修技术的培训提高
随着高性能半喂入联合收割机、高性能插秧机等新型机具的发展与快速增加, 大中拖、旋耕机、秸秆还田机以及植保机等机型的变化, 对农机维修人员技术水平的要求越来越高, 而基层维修人员由于年龄老化等原因, 并不积极参加新型农机具的维修技术培训, 业务水平还是停留在原有常规老机具的修理上, 对于新型机具的修理只能“望机兴叹”。
2.5 配件供应不能满足用户的需求
由于新型号新品种农机具的快速增加, 使原本规模不大的基层维修点供应的维修配件没法跟上, 很多用户干脆直接赶往市级维修点, 在基层维修点修理及购买配件的用户越来越少, 而市级维修点的压力则越来越大。
2.6 扶持政策的缺失
多年来, 农机主管部门侧重于新机具新技术的推广与服务, 加强了市级农机维修中心的建设, 而有关基层维修网点建设的扶持政策几乎缺失, 市级维修点的服务功能得到了强化, 基层维修点则日益弱化, 处于自生自灭状态。
3 主要措施及建议
在经济较为发达的苏南地区, 要健全乡镇基层农机维修网络, 稳定基层维修人员队伍, 关键在于如何提高维修人员的收入, 调动从业人员的积极性, 为此建议:
3.1 加大政策扶持力度
基层农机维修点承担的农机维修服务是一项带有公益性的为农服务工作, 其社会效益大于经济效益, 政府部门更应通过多种方式, 加大对基层维修网点的政策扶持力度。
(1) 专项扶持资金的设立。在每年的农机化发展资金中, 安排一定的基层维修网点建设专项扶持资金, 用于维修点维修用房的修建改善, 维修设备的更新添置。
(2) 从业人员的收入补偿。镇级财政及镇农口部门根据实际情况, 给予维修人员适当的“工资性”收入补偿。
(3) 维修场所的无偿提供。有条件的镇要尽可能为农机维修从业人员无偿提供维修场所, 为他们创造较好的从业环境。
(4) 新建维修网点的开办补助。对于符合农业机械维修相关规定的新建综合维修点, 市级财政按技术等级给予相应的一次性开办补助。
(5) 税收等费用的适当减免。以减轻基层农机维修网点的负担。
3.2 加强维修人员技术培训
农机主管部门要加强基层农机维修人员的技术培训, 提高他们对高性能联合收割机、高性能插秧机、新型大中拖、新植保机等近阶段发展的新机具的维修、保养服务能力, 以扩大他们维修业务范围, 增加维修业务量。
3.3 探索市、镇两级维修联动机制
常熟市级维修中心为国营企业, 要充分利用基层农机维修网络, 本着双方互惠互利、服务快捷便利的原则, 研究探索与乡镇维修网点的合作联动机制。选择条件较好的维修点, 从配件连锁供应、小型机具“三包”委托服务、新机保养服务等方面进行合作。这样, 既缓解了市级维修中心的服务压力, 又增加了基层维修网点的收入来源。
3.4 鼓励农机合作社自建维修点
延边州基层农机维修网点建设思考 篇10
近几年, 吉林省延边州不少维修服务网络不健全、修理厂 (点) 设备简陋, 多数修理点只有一些小型维修设备和简易的工作台, 维修专业技术人员缺乏。维修点多为专业维修服务, 维修以手工操作 (换件) 为主, 与延边州农业机械拥有量迅速增长的形势不相适应。
2 存在的问题
(1) 基层农机维修网点服务体系建设, 没有摆在农业农村经济发展中应有的地位。延边州农机维修基础设施差, 维修点少, 特别是村级农机维修网点非常短缺, 且分布不均, 在开展农机维修服务上有很大难度。在交通便利的地方, 1个村有三四家农机维修点。而在交通不方便的地方, 尽管有几百台农机具, 却没有一家农机维修点, 农机出现故障, 往往要跑到乡镇上去修理, 有的甚至跑到县城请人修理, 形成了农民购机容易、维修难的局面。
(2) 农机维修从业人员专业素质低、知识陈旧, 修理设备简单又缺乏修理技术, 不能从事大中型农业机械的大修保养, 农机修理质量得不到保证, “挂羊头卖狗肉”的现象较普遍。
(3) 按规定, “三包”期内的维修由农机生产厂家 (销售点) 负责, 但由于生产企业多, “三包”维修站一般设在县城农机销售单位, 而村镇两级一般没有“三包”维修站, 每逢春耕、秋收季节, 由于时间紧, 作业期短, 维修站距离维修位置较远, 农机维修非常艰难。为修理农机, 有的农民不得不付出很大的精力、财力, 把机械拖到维修站去修理, 这样往往会激化农民与生产厂家、经销商之间的矛盾, 诱发社会不安定因素。“三包”期以后的农机维修, 由于农机具品牌和配件品种多, 更新换代速度快, 大多数只能以换件为主, 维修质量得不到保证, 而且修理时间较长, 农民因此会误工误时。
3 措施
农机维修业是农业机械正常发展的保障, 农业机械只有在技术状态完好的条件下投入到农业生产中, 才能保证作业质量。因此, 要加快发展农机维修服务体系建设步伐, 按着重点扶持县一级、乡镇二级和三级综合维修点, 发展村级专门维修点和拓宽农机维修网点, 以推进农机维修体系社会化、专业化及产业化的形成, 使农机维修成为当前农业农村经济发展的一个新增长点。
(1) 将农机维修网点建设列入农业机械化发展规划。州及县、市政府应把农机维修网点建设摆在重点位置, 在制订农机化发展规划时, 应把农机维修网点建设重点列入规划, 同时做到在布置、检查和总结工作中, 都有农机维修工作内容, 使农机维修网点建设工作有专人抓、专人管。
(2) 加强农机维修人员技术培训。州及县、市农机主管部门应突出抓好农机维修人员培训工作, 在农机维修人员培训工作形式上, 应与农村劳动力转移培训工作和职业技能考试鉴定工作结合起来, 使农民学员取得职业技能资格, 让学员能更好地就业和创业, 还要与农机科技进村入户工作结合起来, 使农民能就地就近学习农机维修技术知识, 既方便农民, 又可减轻农民的经济负担。在农机维修人员培训方法上, 要把课堂教学与实际操作结合起来, 做到边讲解、边示范、边指导、边操作, 让学员听了就懂, 学了会。
(3) 农机维修网点应合理布局。在农机维修网点的布局上, 一是坚持便民、利民的原则, 二是考虑农机维修人员的经济效益的原则, 建设具有州级中心维修站, 县、市一级综合维修站, 乡镇级二三级综合维修站和村级专门维修点的蜘蛛网结点式布局。
(4) 国家及省, 应出台农机维修设备购置补贴政策, 大力扶持一批重点维修企业, 提高维修质量, 确保农机安全生产。尽快完成一批农机维修网点的升级改造, 发展一批具有先进维修设备、具有掌握先进维修技能维修人员的维修企业。
商业银行基层网点 篇11
随着金融相关行业的发展和客户消费习惯的改变,过去能够获得lO0%的交易量的网点,如今的交易量多数不及以往的10%。
20世纪90年代,物理网点随着互联网的出现而开始衰落,促使很多银行纷纷开设了网上银行。但是,银行很快便发现,相当一部分客户并不想独自在网上处理资金业务。
21世纪初,一个新的趋势出现——银行借鉴零售商的实践经验,重新设计物理网点,希望打造一种休闲的、“非银行式”的新型网点。这些引人注目却异常昂贵的网点设计,旨在促使银行加快现代化的步伐,却忽略了提高网点效率及生产力。很快,随着2008年金融危机的爆发,这种模式迅速被打回原点。
“后金融危机”时代,高科技网点的趋势开始显现,这意味着现代化网点开始运用视频银行、网点内部App等新的科技技术来经营网点。然而,银行却鲜少将重点放在如何把这些新兴的技术和工具集成于银行的服务模式中,从而为客户提供增值服务。大多数客户都是路过这个昂贵的视频银行设备,依旧径直走向排着长长队列的高柜。
反观最新的网点发展趋势,银行往往通过减少物理空间、裁减行员、增加自助服务设备来降低成本。在这种趋势下,银行需要思考如下这些问题:你了解自己的细分市场吗?这种发展趋势适合你的客户吗?应该留下有经验的员工还是新员工呢?在这种服务模式下如何继续做营销?需要布放什么类型的自助服务设备?如何让客户适应从柜员到自助服务的变化?
关注网点实情
虽然目前物理网点的使用率在逐渐下降,但这一影响并非是显著而快速的减。就去年来看,前来网点开户的比率仍超过75%,在美国,仍然有100000家网点在开门营业。换言之,银行真正面临的问题是缺乏实际可用的、应对改变的方法。这就需要我们解决三个问题:
1.要实现什么目标?
2.具体的目标市场是什么?
3.银行擅长的领域在哪里?
解决了上述这三个问题,就可以进一步采取合适的技术、选择合适的供应商了。
如今,客户使用银行服务的方式除了亲自去到物理网点外,还可以通过各种电子渠道获得。很多简单的现金交易逐渐转向了自助服务渠道;但那些复杂和相对敏感的业务却仍然需要网点的人工服务。这是因为,现阶段还未出现能与传统人工服务无缝对接的智能机具。
人工服务与电子设备依据各自的优势,成为可供客户选择的服务渠道。相对于ATM机和网上银行的快速、便利,网点服务通常被认为是更为安全和可靠的渠道。但是客户不会将这些渠道完全隔离起来,只使用其中一种。例如,在研究贷款方案时,客户首先会通过网上银行先进行咨询和了解,随后打电话给银行澄清各项条款,然后到网点进行开户,最后通过网上银行或手机银行按期偿还贷款或查询余额。因此,银行必须保证跨渠道的一致性和连接性。
那么,最适合银行家们的网点的策略究竟是什么呢?
这取决于网点的实际情况。例如安快银行曾以温馨为目标打造了一个现代化的网点,通过这样一个网点吸引富裕客户并深化与当地的企业主之间的关系。而美国银行则在纽约的金融区开设了一个无柜员网点,通过自助服务机具和几位行员的指引来满足繁忙的纽约人的需求。试想,安快银行西太平洋(6.680,0.00,0.0%)地区的这个模型适用于肯塔基州的阿巴拉契亚山脉地区吗?将美国银行的无柜员网点开在南佛罗里达的一个退休社区可行吗?
真正有用的策略是基于你的目标市场来制定符合现实的目标——即可以通过网点转型和技术改进来实现的目标。切记:只听从供应商或盲目复制别人的模式,你将永远无法找到适合自己网点的策略。
那么,转型应该走向何方,网点应当如何发展呢?最佳的银行实践必须是在支持销售并深化客户关系的同时,降低运营成本,提高网点效益。
伴随着网点物理面积缩小的趋势,银行开始更多的使用自助服务设备,并削减网点员工。他们希望首先削减柜员,然后让剩下的员工接手所有工作。然而,自助服务设备的使用率并没有想象中那么高,网点在高峰时段依然人手不足,客户仍然会走进网点通过人工服务办理基本业务(如存取款业务),因此银行员工(包括高级客户经理)必须要着手处理客户的这些基本诉求。这不仅降低了网点效率,还影响了行员的绩效,他们会少了很多时间来给客户进行销售或加强与客户的关系。
树立“标杆网点”
是时候重新配置网点,重铸网点的服务模式了。通过推进自助服务设备的整合,释放人力资源的价值,最终成功推动销售和客户关系的建立。
笔者的建议是,不要试图建立那种依靠直通渠道和几个自动取款机的所谓自助服务网点,网点的作用是满足大多数客户的核心需求,因此,理应是交付模式中的“最核心的一环”。网点应该从过去的全能型( lO-12名行员)的“柜员式服务模式”转变为更精简的(6-8名行员)“扁平化模式”。
这种模式主要包括两类员工:自助服务机的引导员和专业咨询的高级全能员工。前者指导客户使用网点自助系统,帮助其办理基础业务,并给客户灌输信心、重复安慰使其逐渐习惯操作自助设备;后者由经验丰富且权威的银行员工担任,以解决自助服务设备无法满足的客户需求。
如果贵行无法进行上述的网点改造和配置,至少应该培养客户使用自助服务的习惯并努力提升行员自身的能力。网点可以配置一个员工在大堂询问客户想要办理什么业务,并适时的将其引导至自助区;还可以在大厅播放视频,展示如何使用ATM机执行日常的基本业务等。
最后,要强调的是,网点转型不是以追求最新的技术、花哨的设计以及昂贵的投入为目的的。银行不仅要通过专注、严肃的方法来推进自助服务与个性化服务,并将两者加以结合,还要充分地利用现有的资源以及新近的投资,来降低网点运营成本、提高效率、避免服务脱节。最后,通过强化各种渠道来促进销售的发展和客户关系的建立。
基层农机维修服务网点建设的思考 篇12
1 农机维修服务网点现状及存在的问题
一是网点短缺, 分布不均匀。在城郊村, 一个村有两、三家农机维修点;在偏远村, 却没有一家农机维修点, 造成农民购机容易、维修难的局面。二是修理技术差, 农机修理质量得不到保证。有的村农机维修点, 修理设备简单, 又缺乏修理技术, 修理时仅凭经验, 靠手摸、眼看、耳听判断修理, 而且缺少有效的检测设备, 修理质量无法保障, 一些大中型动力机械的精修、调试更是无法进行;有的农机维修点“四无”:无营业执照、无固定维修场地、无量具、无拆装专用工具。三是从业人员水平有待提高。农机维修行业管理人员和从业人员文化素质低, 知识陈旧, 经营管理水平低, 在一定程度上制约了农机维修行业的发展。四是农机维修行业规模化程度低, 数量少, 能力低。农机维修行业还没有形成规模大的服务网点, 维修服务能力还跟不上农机装备迅速增加的需要, 尤其在农忙季节根本不能满足农田作业机具维修的需要。五是设备简陋。农机维修服务网点设备简陋, 规模小, 维修厂点急需升级改造, 不能从事大型农业机械的大修保养, 只能以换件维修为主, 造成巨大浪费。六是基层维修难。三包期内的维修由农机生产厂家负责, 但由于生产企业很多, 三包维修站一般设在市一级农机销售单位, 每逢春耕生产、三夏、三秋农忙季节, 农机维修难尤为突出。使购机者的作业时间缩短, 减少了作业收入。
2 加强农机维修服务网点建设的必要性和紧迫性
2.1 农机维修业是农业机械发展的保障措施之一
国家相继出台了农机补贴等多种支农惠农政策, 极大地调动了农民种粮的积极性, 农民纷纷购置农业机械从事粮食生产, 各种农业机械如雨后春笋般的涌现。但有部分新购置的农业机械需要修理, 且原有的农业机械也存在不同程度的老化问题, 使用中不断出现故障。如果不及时维修, 农机将会停止工作, 活机变死机, 浪费农民的投资, 耽误农业生产, 造成损失, 这样就会挫伤农民购机用机的积极性。随着农业机械的发展, 兴起的农机维修业, 有技术过硬的农机维修人员及时对有故障的农机进行维修, 确保农机的再利用, 使之又立即投入农业生产, 发挥其作用。有了农机维修业作后盾, 解除了农民的后顾之忧, 使农民购农机放心, 用农机舒心, 促进农业机械化的发展, 起到了“后勤”保障作用。
2.2 农机维修业是农机连续进行农业生产的迫切需要
农业机械已成为当前农业生产、农民生活、农村经济建设离不开、少不了的生产工具。如果没有农机维修业, 有故障的农机得不到及时修复, 则使抢农时、减轻农民劳动强度、提高作业功效、增加经济效益成为空话。实践证明, 农机维修业在农民进行农业生产中起到了保驾护航的作用, 是农机连续进行农业生产的迫切需要。
2.3 农机维修业是农机手的需要
就目前情况看, 农村中的农机手存在三种情况:一是农机出了小故障, 农机手自己动手修复, 费时、费神;二是农机手觉得农机维修业苦、累、脏, 农机出了故障需要修理, 而自己不愿动手, 直接送到农机维修点去修理;三是农机手缺乏农机技术检修知识和技能, 出了故障, 不会排除, 只能送到农机维修点或叫修理工去修理。农机手自身的有限农机水平催生出农机维修业。
2.4 农机维修业是节能的需要
农机维修业的根本目的就是保证现有机械的再利用。农机的旧件修复代替更换新件, 会大大降低维修费用, 从而降低成本节约能源。因此, 农机维修业具有节能、节材的作用。农机维修业的发展, 是节能的需要, 也是农业机械可持续发展的需要。
3 加强农机维修服务体系建设的建议
首先, 加快发展农机维修服务体系建设步伐, 按区域布局, 建设一批功能齐全、设备先进、有一定维修能力的高新农机具维修区域中心, 以推进农机维修服务体系社会化、专业化、产业化为目标, 使农机维修服务成为当前农村经济发展的新增长点。其次, 呼吁各级政府、各级有关部门充分认识农机维修服务体系建设在农机化事业发展和农村经济发展中的重要作用, 真正从思想上重视、行动上关心和支持农机维修服务体系建设工作。第三, 加强基层农机维修服务队伍建设, 努力提高农机维修服务人员素质和技术水平。进一步加强对基层农机维修服务人员的教育培训, 努力提高服务人员的整体素质, 使农机维修服务工作步入健康和持续发展的道路。第四, 制订农机维修设备购置补贴政策, 大力扶持一批重点维修企业, 提高维修质量, 确保农机安全生产, 尽快完成一批农机维修网点的升级改造, 发展一批具有先进维修设备、具有掌握先进维修技能的维修人员的维修企业, 采取多种措施力求解决农机维修服务存在的诸多问题。
摘要:分析农机维修服务网点的现状及存在的问题, 从农业机械化发展、农业生产、农机手、节能等方面阐述加强农机维修服务网点建设的必要性和紧迫性, 并就完善其体系建设提出建议, 以为农机维修业发展提供参考。
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