银行网点转型（共12篇）
银行网点转型 篇1
国有银行上市后, 借鉴美洲银行网点管理的成功经验, 开始实行经营方式的转型。针对转型后主要目标客户的定位却有着不同的争论。根据国有银行基层网点的实际, 目前网点转型的主要目标客户是普通客户。而关于定位于高端客户的意见则有失偏颇。目前, 大量的人力、物力、财力都为了解决柜面业务及客户排队问题, 就现有的人力资源配置在短期内 (2年内) 无法把主要精力集中于中高端客户的财富管理及理财业务上, 单凭网点现场的产品销售无法达到预期目标。因此在目前的经营状态下, 基层行不应忽视对普通客户的服务, 而是应把普通客户作为业务开挖的重点, 成为真正意义上的零售银行, 切实提升基层行的利润贡献度。
一、做普通客户的成功案例
长期以来, 在很多好高骛远的银行眼中, 普通客户无异于鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。但未来的中间业务、高端服务之饼果真充得了眼前的饥吗?恐怕未必。我国银行业的中间业务虽然有所发展, 但真正效果如何还难以预料。尤其是, 国内银行面对拥有世界投资经验的外资法人银行的巨大冲击, 不踏踏实实做好国内多数客户的服务, 最终的结果很可能是继续充当外资银行理财的资金二传手。歧视普通客户凸显银行竞争的不充分与竞争的同质化, 而根治银行此类“衙门作风”的办法不外乎增加竞争, 使得面向普通客户的地方银行能够脱颖而出, 也使得尊重所有客户权益的银行能够在竞争中拔得头筹。
例如, 2006年诺贝尔和平奖授予了孟加拉国格莱珉银行的创始人———穆罕默德·尤努斯博士, 以表彰他努力为穷人创造的发展机会。尤努斯博士1976年开始尝试发放小额贷款给穷人, 1983年经国会批准, 孟加拉国政府特许创建格莱珉银行, 在农村全面开展小额信贷业务。格莱珉银行是一家典型的私人银行, 政府仅有6%的股权。截止2006年6月底, 该行有2185家分行, 服务69, 140个村的639万借款人, 员工总数达18, 151人, 累计贷款总额折合人民币322亿元, 贷款余额折合人民币36亿元, 在2005年, 盈利高达1521万美元, 这不能说是一个成功的案例。
二、大客户是从普通客户中发展起来的
银行业普遍流行的“二八”法则, 是众所公认的。中资银行在争夺高端客户群体愈演愈烈的同时, 似乎渐渐忽略了低端客户, 同时花旗等外资银行从一进入国内市场起就带有“嫌贫爱富”的色彩, 将目标锁定富人群体, 以其服务富人的成熟经验、高超的理财技术用于开拓市场, 具有中资银行不可比拟的优势。因此服务富人群体国有银行与外资银行相比是有很多不足的。
普通客户的价值真的如此之低吗?其实, 普通客户的忠诚度比大客户相对较高, 而且也仍然“有利可图”, 如果大家都争抢大客户, 怠慢普通客户, 将来竞争激烈时再想找普通客户就不容易了。大客户不是一天形成的, 也需要一个培育的过程。今天的普通客户可能就是明天的大客户, 抓住今天的普通客户也等于获得了明天的大客户。
我国政府目前正在把缩小贫富差距、实现社会和谐发展作为一个主要目标。普通客户对于商业银行来说应该是财富而不是负担。当前, 国有银行要做的不是压缩低端客户的服务空间, 而是在争夺高端客户的同时能留住低端客户。
三、普通客户一样能创造效益
中资银行在争取20%客户上即使再下“苦功”, 短期内也难以与外资巨头相抗衡, 但在80%的普通客户上却存在着传统优势, 如果对此不十分重视而失去了这部分客户, 对中资银行来说实在是个损失。毕竟中国的国民绝大多数是平民, 80%的中低端客户至少有10亿人, 构成了一个庞大的金融市场。足以给任何银行提供巨大的盈利空间。
据不完全统计, 在国有银行个人客户数中, 大客户人数占比仅为1%, 而99%的客户为普通客户, 每年的中间业务收入中, 如借记卡年费、小额账户管理费等收入, 均是有普通客户来完成的。而对于高端客户卡费全免, 汇款手续费打对折, 购买基金等也可打折。这就更进一步证明99%的普通客户对银行的中间业务收入是有贡献的, 也充分体现了股东利益最大化。
以一个基层网点银行为例, 其位于居民密集区, 大多数客户为中低端客户, 早上还未开门, 预发叫号单就有四、五十人, 开始营业后更是人头攒动, 整个大堂一直是人满为患, 据统计, 该网点一天累计可以卖出二千万元基金, 而且单笔金额均为三至五万元;同样是这个网点, 代理某保险公司的保险, 通过营销, 这个网点的中低端客户所购买的保险金额居所在城市的首位, 通过以上二项业务, 可想而知该网点的中间业务收入是可观的, 利润也是不错的。所以普通客户是不容忽视的群体, 同样也会为基层银行带来可观的效益。
四、普通客户是银行经营中相对稳定的群体
在各大银行纷纷争夺大客户的时候, 目标定位于普通客户才是基层银行目前的工作重点。首先, 目前各大银行为了解决排队问题, 调动了一切的人力、物力, 配备了大量的自助机具, 这无疑证明了各大银行也不得不重视普通客户的需求以及社会的影响, 更说明了普通客户是不容忽视的群体;其次, 大客户一般都是社会精英, 自己的经营肯定也是相当成功的, 因此对于市场敏感度相对较强, 银行的理财产品很多是针对资本市场的, 一旦资本市场走入低谷或开始下滑的时候, 高端客户早就知晓, 不会再购买此类理财产品, 而普通客户的市场敏感度反映相对较慢, 往往市场出现波动时, 其尚未感到风险, 依然很积极地购买理财产品, 所以其对银行理财产品的销售无疑是有利的;最后, 因为普通客户是代表80%的群体, 好比是浩瀚大海中的沙石, 虽然渺小但却形成了坚硬的河床, 其是中流砥柱, 力量不可轻视, 所以普通客户对银行的经营无疑是相当重要的, 同时对于我行今后的发展也是不容忽视的群体。
综上所述, 当前中资银行要做的不是压缩低端客户的服务空间, 而是在争夺高端客户的同时能留住低端客户, 尽量从自身角度多寻找办法, 通过金融创新和提高经营管理水平来降低服务成本, 从广大的低端客户身上赚取更大的利润, “爱富”的同时不“嫌贫”, 这才是中资银行在面对外资银行全方位竞争时的明智选择, 也是基层银行网点转型的最佳选择。
银行网点转型 篇2
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
突破银行网点软转知易行难怪局
编者按：从2000年起，各银行开始网点转型到今天，经历了网点“硬转”和“软转”两个时期，通常网点“硬转”在短短1-2年的时间即可大功告成，但是，在网点软转(主要指人的转型)上，许多网点至今仍远远没有达到预期的转型目标。
网点软转，知易行难！如何让总行网点软转的“红头文件”落地执行？且持续固化？在资源有限的情况下，又如何进行标杆样板网点的大范围复制？
本篇将通过分析探讨近几年各家银行在网点软转的推进过程中遇到的困难问题，分享成功的经验，以帮助仍在继续推进网点转型的业者提供方向、方法上的参考与指引。
网点转型，由交易操作向服务销售的转型
从2000年起，各银行开始在渠道网点上发展个人业务，进行网点转型。一般来说，银行网点转型包括“硬转”和“软转”两个方面： 所谓“硬转”是在对网点功能进行合理定位的基础上，按照实现网点“以交易核算型为主转向以营销服务型为主转变”的发展要求，强化网点内部的功能分区，合理配臵服务设施与电子机具，统一网点形象标识，为客户创造温馨舒适的服务环境。所谓“软转”则是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念，转变观念，改进方法，优化服务销售流程，提升服务水平，创新服务营销文化，强化网点服务营 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
销的精细化管理，创造一流的人性化服务环境，有效满足客户多层次的金融服务需求，以增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力。
回顾零售银行业界网点转型的发展历程，经历了两个时期：
第一时期，2002年到2005年。这个时期为个金业务与财富管理业务的萌芽时期；在这个时期内，国有银行基本上都陆续完成了硬体建设部分(即网点的“硬转”部分)。一夜之间，整个网点物理环境焕然一新，从客户感受体验来讲，银行变样了，也方便很多了。此后，陆续进入网点软转的阶段。
第二时期在2005年-2011年。这个时期为国内的银行零售业务跳跃式发展时期，特别是2007年的一次市场行情后使得各家银行开始重视渠道网点建设，逐步重视软体建设，在这个时期阶段内，更多的银行把更多的资源投入进来，采用各种策略手段推进渠道网点建设，有的摸石头过河，有的经验效仿，有的经验照搬，不一而足，其目的都是为了打造各自的核心竞争力(包括建立系统、制度和人才)。
以四大国有银行为例，分别在不同的发展阶段执行并逐步提升网点转型的内涵，如图所示：
四大国有银行中，工行以核心竞争力项目及其配套执行手册作为其网点转型的主轴，建行则以一代转型、二代转型及其配套执行办法作为主轴，中国银行(2.84,0.00,0.00%)目前推进服务销售流程导入1.0项目，农行在2009年-2010年起开始网点转型，硬转完成之后开始进入到服务销售流程导入的阶段。摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
知易行难，转型带来的各种问题
各家银行在网点转型的初期，无不高度重视，宣导上全行总动员，很快全行都知道未来银行的战略发展方向与行动计划。然而，在推进网点转型期间，遇到各种各样的问题，使得转型工作变得复杂，难以持续推进。各银行渠道建设团队在多年的渠道转型推进中总结出以下几个问题：比如人的问题、产品的问题、客户的问题、系统的问题、流程的问题以及制度的问题，如下图所示：
图2
摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
这些问题在各家银行的渠道转型中不断地被处理和解决，然而，在基层网点端，最终的问题被归结为以下几个，成为目前各银行在渠道转型上关注的要点。目前，在各大银行网点软转中关注的有以下几大问题：
图3
1、领导重视问题：网点转型的效果好与否，其直接决定因素就在于上级领导的重视程度，包括总行、分行以及推进网点建设的个金部门。一些银行把转型看成是一把手工程。一般来说，转型如果获得上级领导到各级领导的大力支持，将使网点转型获得更多的政策、人力、财力、制度上的全面支持。领导的持续重视是网点转型项目执行力很重要的关键因素之一，实践证明，那些一把手重视的网点转型，所取得的执行效果会好很多。
2、分行或个金部门推动力度，以及其他部门的支持与配合力度：网点转型不仅仅是渠道部门的事，也需要获得其他部门的支持与配合，例如人力资源部门、产品开发部门、客户服务部门、科技部门或市场营销部门等，以及各个部门的联动，缺乏各部门配合与联动的转型，在推进过程中就会出现如上所述的人、产品、客户、系统、流程、摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
制度等方方面面的问题，由此可见，网点转型是一个系统工程，而非单单“网点的事情”。另一方面，网点在逐步转型的过程中，营销理念意识有了，但是在分行的管理部门如果仍是行政管理职能，而没有同步进行转型，最终也将制约网点转型与效能的进一步提升。
3、执行力、持续固化和可复制性的问题：越来越多的银行发现，在执行网点转型战略中，网点执行层面突出问题表现在执行力不强、执行后容易“回潮”(固化性差)和样板网点难以复制上，分析各种问题及产生的原因： A、执行力的问题及原因：
问题：网点转型的一系列操作方案、或服务销售流程执行手册内容得不到真正、切实有效地落实，大部分网点转型仅停留在表面的“形象工程”，一些网点执行的原因只是为了配合总行的网点转型任务或应付检查。
另一方面，尽管各家银行从总行层面都有一套完整的网点转型执行手册，但普遍基层的反馈是，执行手册的理念很好，框架很好，有的的确还细致到操作细节，但就没法“落地”执行。因为执行到网点基层人员，就有很多复杂的状况是流程规范要求难以操作执行的，当网点遇到这样情况怎么办？没有答案！只能回复到原来的经营模式。最后厚厚一本的执行手册成了一本摆在桌面的闲臵物。执行力不强的原因：
(1)银行的企业文化没有形成凝聚力，或银行转型销售文化没能有效的取得大家的认可，对转型的理解知其然，但不知其所以然，非自 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
发主动地执行，只是当做政治任务、形象工程。
(2)缺少好的执行方法、正确的策略。
(3)缺乏科学的、制度化的持续监督机制。
(4)缺乏绩效管理制度的配合。B、持续固化的问题及原因：
问题：在网点转型案例中，常常会发现，刚开始实行的转型效果比较好，可是好景仅能维持1-3个月，3个月之后开始“回潮”——一切又恢复到以前的模式了，特别是一系列新的服务销售流程，一旦督导人员或管理者离开后，流程难以持续固化。
原因：
(1)缺乏绩效管理的持续监督。在网点转型项目导入的内容中，过多地关注一线行员的行为执行上，而忽略了在未来行员行为持续固化的关键管理者——网点负责人的管理手段的辅导，使得行员执行的一整套动作缺乏持续监督和绩效管理，因为没有持续的绩效管理，就使得每次的转型导入变成一场“运动”，行员将其视为走过场的政治任务，尽管这场运动使得行员的观念和行为有些转变，但是当运动潮过后，行为的转变很慢，其导致的结果是转型对网点的绩效贡献并无太大的改变，网点及其行员感受不到这样的转变能够带来的好处，也就不积极作为，这样的转型步伐缓慢。
(2)缺乏持续固化的方法。在各家银行渠道网点转型项目执行中发现，早期在服务导入的时候，经过服务观念和服务标准化行为动作的 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
训练，行员的行为转变不难。因为相比较销售而言，服务动作执行要简单很多。但是，在销售行为的转变上，所面临的情况要复杂很多，因为客户、产品的复杂性，导致在销售观念和行为的改变上，并不是那么容易，甚至是如何评价一家网点服务销售流程是否执行到位，也不能光靠简单的动作打分来进行评估。过去到网点验收很简单，欢迎客户的时候手有没有举起来，有没有微笑、是不是露出八颗牙齿，有没有鞠躬，有没有致欢迎辞，检查的做到这些动作并不难。在服务流程导入时期，检验行员的标准化主要还是聚焦在“做”与“没做”上。可是，销售流程的导入就要复杂很多，销售技能对人的综合能力的考验更强，当营销客户的时候，你能对不同的客户传递出有针对性的专业的信息吗？能否针对不同的客户有针对性地销售适合的产品，对这样的行为怎么去评价，要怎么去评估效果，不是一个简单的“评估打分”就可以评量出行员是否有销售能力或是否高标准执行了销售动作。在销售流程导入的部分，检验行员的能力更多是在技能水平上，也就是“做到什么程度”，这与行员在专业知识、营销技能高低有关。
因此，销售转型的导入必须结合到员工的销售技能的提升，其评判的结果需与绩效作为衡量的标准，在持续固化上应发展一套科学的方法，而不是仅仅做一个样子和一些动作而已。
C、可复制性的问题及原因：
目前，大部分银行实行的网点转型都是通过试点网点打造样板网点或标杆网点，以此作为标杆带动其他网点进行复制，选择试点网点先行执行，是基于资源有限，节约成本的考虑，银行很难将所有的资 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
源投入到每一家网点，因此才会有样板网点。但是，不少银行反映，在实际的执行复制过程中，却发现有的标杆网点或样板网点的模式和经验，很难在其他银行网点进行复制执行，无法形成网点转型的规模效应，也因此有的网点说，网点转型是雷声大雨点小，根本没办法复制。也正是样板网点与复制网点所配资源的不对等性，使得银行在复制服务营销模式的时候要去思考发展一套科学的可复制方法。
根据上述问题分析，越来越多的银行在网点转型导入需同时兼顾执行力、持续固化、可复制三大关键要素上，达成共识，且最早做网点转型的银行在经验总结中发现，绩效管理是推动网点转型三大关键要素的重要推手，是新时期网点转型导入的核心。(参考下图)图4 〃
那么，如何推动网点转型的执行力、持续固化的？
如何在新的落地执行中，以绩效管理为核心，推动网点转型的执行力、持续固化和可复制性？
解决方案1：启动网点转型行员的“原驱动力”
网点转型对各家银行的行员而言，是一场变革，变革的实施很困难，美国管理协会的一项调查显示，近四分之三的变革最后都无法达 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
到预期目标；更令人震惊的是，31%的变革在付诸行动之前就已经被取消了。网点转型是让行员要从过去简单的作业交易工作，转换角色，开始要做服务销售了。这也就意味着，过去的工作尽管繁琐，但简单，易操作，不用与人打交道，做好事情就可以了，行员习惯了这样的工作模式；而今天，这样的习惯将要被打破，是一件非常痛苦的事情。
没有人反对改变，但也没有人愿意被改变。许多员工开始的时候并不愿意接受新的观点，或对改变现状的行动怀有强烈的抵触情绪。这一点完全是可以理解的，因为这些变革和行动不仅意味着需要改变所有员工已经习惯了的现状，或者他们自身的习惯，而且变革使未来充满了不确定性，更有可能会涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威胁或损害。他们甚至害怕变革，在尝试进行变革时，总会有人说：“这种做法我们以前也曾经尝试过”、“这种方案根本行不通”、“搞得不好会越改越差”等等。因此，变革总会受到来自各方面的阻力，由此而招致变革失败或者陷入僵局的例子比比皆是。
因此，行员的心态面转变对任何一个网点转型而言是最大的挑战。
从各家银行前期在推进网点转型这样的变革项目来看，缺乏变革的技巧、沟通存在问题和员工在变革中处在被动执行的位臵，是转型受到阻碍的关键因素。
举一个例子，在告诉员工“为什么要转型？”、给员工未来的愿景上，理念宣导更侧重在这是为了达到企业发展的战略目标，这是一个全行重视的任务，笔者曾经经历过有的分行在推进的时候把它当成 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
一个政治任务，宣导上缺乏双向沟通，直接下任务，员工只是一个被动的执行者，被动的参与者，至于对自己有何好处，在强大的宣传攻势下，已经被淡化。而在执行过程中遇到困难，上边也没有提供持续的沟通、支持和帮助。因此，当具体到执行细节的时候，员工的心态总是“这是你要求我做的，不是我自己愿意或者想做的，没办法，我是被迫的。”这样的心态在网点层面并不少见。
因此，变革技巧是网点转型管理者需要掌握的管理技能。如何宣导“为什么要转型？”，从一开始能触动员工，启动员工主动参与的“原驱动力”？
这样例子的解决方案是，换一个角度思考，在宣导“为什么要转型”这个理念的时候，除了给银行带来好处外，可以为执行层面的分支行网点带来哪些好处？最终可以给具体的执行着——每一位行员带来什么好处？如果能从个人价值、职业的竞争力提升这个角度去进行宣导、引导、沟通，行员更能切身体会转型的好处。从这个角度去理解，这样的宣导就不再是一个政治任务，而是个人未来职业竞争力提升。以这样的姿态来平等对待员工，提高员工的自我参与度，进行双向沟通，关注在文化与员工技能的转变，让每一个参与执行的人在转型的过程中获得成功并有所获益。
小结：网点转型直接关系到行员的习惯、行为方式的改变、直接或间接利益，因此在实施转型时必须充分考虑到转型主体——人的真实感受，必须制定系统的转型变革实施方案。
网点转型应当是体制塑造和人的塑造相结合。通过转型除了建立 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
相应的体制，还要重视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使网点转型失去了人的支持，不可能成功；而只有人的塑造，缺乏体制塑造，网点转型也不可能成功，不可能产生真正的效果。
解决方案2：发展执行细节强化执行力
网点转型需要推动行员通过执行一系列的动作来达到目标，执行是促成银行网点转型战略获得成功的关键因素，对行员而言，完成任务、正确的完成任务，以及比他人更好的完成任务是转型中推动执行力需要做发展的重要部分。
行员之所以不能完成任务，是因为他们虽然知道要做什么事，但不知道怎么做。从各家行的网点转型执行文件来看，岗位职责很明确，流程写得很清晰，考核理念也很清楚，可是为什么到了网点行员普遍的反馈仍然不会做。调研的结果发现，问题通常出现在：缺乏具体的、明确的执行细节，导致行员对要求的内容各有理解，模糊不清晰，执行出来的结果与要求期望不符。
举一个例子，对于理财经理的工作岗位职责内容的定义为：
1负责中高端客户关系维护与管理
2负责维护和保持与中高端客户的长期关系，定期联系拜访客户；
3主动发现和挖掘客户需求，并推介适合的产品；
4管理客户升、降级；
5进行客户向上、向下推荐；
6接受贵宾客户预约服务，为贵宾客户提供必要的交易协助。
基于这个职责定义，设计一个相应的执行流程，例如：
摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
图5
行员在看到岗位职责工作内容的定义和这个流程后，接下来执行的结果即出现各种五花八门的状况。对每一环节每一部分内容的理解不一样，执行出来的行为结果也就不一样。例如，“定期拜访客户”是理财经理的工作内容之一，那么对于“定期”的理解就不同了，有的人理解为每两天一次，有的理解为每周一次，有的理解为每半个月一次，……不尽相同，因为缺乏一个清晰的标准，这样执行出来的各自结果就有绩效好坏之分。
进一步细化执行内容的解决办法，例如下图“理财经理的一天”：
摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
理财经理的一天将维护客户关系具象化到每天的工作具体内容，并且做好时间管理的安排。看到这样的图表，执行的行员更进一步理解，客户关系维护的具体内容和执行的步骤。
再比如，流程中规定了理财经理“按照名单进行电话预约并记录访问内容”，对这个要求同样都去执行可能会出现的行为结果：做了，但是效果不佳；另一种是做了，执行成效高。同样也是因为缺乏进一步下达执行细节的内容，例如，应优先预约哪些类型的客户，预约电话的流程与话术，记录下电话访谈的哪些有价值的信息内容等等，于是会出现两种不同的执行结果。
在这里，进一步细化执行内容的解决办法，“如何进行陌生电话预约”是执行这个流程步骤的关键细节，因此，发展陌生电话预约的技能执行细节如下图表：
陌生预约电话不同阶段的处理与话术
摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
理财经理陌生电话预约时常见问题与建议解决方式从上边的两个例子看出，很多时候转型文件提供的是一套方法论的体系，在执行中如果不去发展执行细节的部分，很多科学的方法无法落地执行，也就成了一个空架子，缺少“血肉”丰富的执行细节使之可操作、运转起来。
当然，也有的银行提供行员具体的执行细节了(包括具体的话术、标准动作、工具等)，但是仍发现执行不下去，原因要么是执行细节太复杂，不易操作；或者执行细节太过简单仅仅涵盖了个别状况，而在客户服务、产品营销所面对的情况又十分复杂，一套执行动作不能涵盖所有可能性。
如何去平衡操作简易性与复杂情况二者的要求？原则上，初期执行细节的信息下达要简易、明了、准确，在后期执行中结合各银行网点情况不断去完善、丰富执行细节，形成可以学习复制的执行文件。
小结：网点转型的方法论、流程，在落地执行中建议进行执行细节的进一步分解，分解到行员每月、每周甚至每日的执行动作，并持续去发展能够提升员工能力的执行细节部分，使之简易、明了、更准 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
确，行员在这个发展细节的参与执行过程中能力获得提升，才有可能持续执行下去。
解决方案3：发展绩效管理推进转型执行力与持续固化
无论是前台服务销售流程的导入，还是后台流程导入，都需要一些手段来推进持续执行。各家银行早期执行的网点转型，特别强调行员执行的行为动作标准化，持续固化手段上大多通过偶尔或定期评估检查来进行。执行机构有的在分支行渠道端，有的则放在工会部门来执行。渐渐地发现，检查评估不起作用了，网点人员执行起来很形式化。
分析的结果发现，前期的转型导入，缺乏科学的绩效持续监督管理，缺乏直接管理者的管理，使得转型内容难以持续固化。而在销售转型当中，如果将销售行为也像服务行为一样，以是否有执行动作，或动作执行是否标准来进行单一的评估结果，难以信服于人。毕竟，销售行为的最直接结果就是绩效的产生。如果服务销售流程的导入执行不与行员的日常绩效管理结合起来，服务销售流程就像一个体外循环体系，难以在体制内发生根深蒂固的质的转变与固化。
因此，新时期的网点转型更需要重视绩效管理对流程执行与持续固化的关键作用，在网点通过发展科学的绩效管理体系推进转型持续进行。
一、什么是绩效管理？
绩效管理指对相应职位员工的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现实施有效管理，从而达成企业既定目标及 摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
提升企业和员工的竞争力。
绩效管理的要点：
就目标及如何达到目标需要达成共识。
绩效管理并非等到行员做不好后，才来告诉他你做的不好。而是事先跟他在达成怎样的目标？达到怎样的程度才叫做好？以及如何去达到目标？通过沟通达成共识。也就是一起制定达成共识的未来执行的“游戏规则”。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
这个是非常重要的。绩效管理不只是管理员工做与没做，更重要的是管理它的效果、结果：做的怎么样，做到什么样的深度，有没有做到期望的目标。行员可能已经有营销意识了，也努力去做了，但是绩效不佳，说明即使做了，他做的比较浅层次，这时候就要跟他去沟通检讨哪里出了问题，是不是因为缺乏方法、能力不足的，这个时候给他辅导并提出绩效改善的建议和新的行动计划。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
从绩效管理流程图我们看到，大闭环的绩效管理分为半年一年的目标设定、评估及批准、年中绩效评估和年底绩效评估，来管理一年的绩效。但是，到了网点的绩效管理，也就是在小闭环里面，通过持续递进地解决更具体的问题的过程控制，来达到每个阶段的目标。
绩效管理体系为不断循环改进的闭环，它不仅强调达成绩效(例如财务上业绩的提升，服务上品质的提高、客户满意度提高等)结果，摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
更重视通过设臵目标、绩效辅导、反馈与评价，推动结果实现的过程。
图9
绩效管理涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：
如何确定有效的目标？
如何使目标在主管与员工之间达成共识？
如何引导员工朝着正确的目标发展？
如何对实现目标的过程进行监控？
如何对实现的业绩进行评价和对目标进行业绩进行改进？
如何制定合理有效且适当的激励机制？
回到网点转型须执行的内容议题，在网点，对服务销售流程及其结果的控制是绩效管理的内容。绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现销售业绩或服务绩效的改进。因此，从某种意义上而言，网点负责人才是真正的绩效负责人，是绩效管理者。
网点转型内容最终落地执行，按照以下的转化和分解流程：
图10
摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
首先，清楚网点转型的网点定位、不同网点的岗位设臵、组织结构和工作职责后，将这些内容变成各岗位的服务销售标准化流程，或岗位联动的服务销售标准化流程，在流程的大框架下制定简易、明了、准确的执行细节，例如每个岗位每天应该做哪几件事、每周做哪几件事、每月做那几件事，以及做这些事情需要具备的技能和工具，事实上，这些细节的罗列最终提炼出来就是新的流程、模式的成型与固话。
从流程图可以看出，对于网点转型要执行的内容，不是简单地做一个结果评估，不是说这一次的评估结果这个网点通过了，就叫做流程导入了，转型成功了。它不是结果管理，而是一个过程管理，通过持续的过程管理，来使得行为模式得以固化并实际产生绩效。
零售银行绩效管理的核心，是销售管理、服务管理和人及团队的管理，将这几个核心要素进行落地执行细节的转化，运用PDCA模式来确保执行持续固化。
所谓的PDCA指：计划Plan、执行Do、检查Check、新的行动Action绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现绩效的改进。
摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
图11
举例说明：以某网点为例
目标设定：网点负责人章行长根据分行提出的转型要求：理财经理维护20万资产以上的中高端客户，提高中高端客户的贡献度，开始安排网点内理财经理的执行工作。由于“客户关系维护与管理”流程执行的绩效结果好与坏，与理财经理和客户之间关系熟识度有关，也与客户的贡献度(业绩产出)有关。章行长分析出，目前的理财经理由于疏于与客户保持联系，导致理财经理与其管户内的客户关系并不理想，据此，章行长将这个流程执行的目标确定为：在理财经理管户的300个贵宾客户中，要用8周的时间将原本只有30个熟悉的客户，提升多出50个熟悉的客户目标，所谓熟悉的客户定义为：至少与我行发生一只以上投资类产品(例如基金、定投、保险)，才能叫熟客。这个目标的设定同时满足了流程执行、客户梳理、开发不熟客和达成业绩任务的几个条件，将流程执行与绩效目标有效地结合起来。
制定计划(P)：根据这个目标，理财经理要去制定8周不熟客的开发执行计划，如下表所示：
摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
图12
执行(D)：每日这个计划的客户关系维护的流程如图5所示。
检查(C)：网点负责人章行长每日、每周通过检查理财经理的客户联系记录、客户资料信息、每日销售活动KPI报表来了解到这个不熟客开发的业务进度，与理财经理分析一天下来在这个
流程执行过程中遇到了哪些具体的问题，例如，活动量不足？为什么邀约不到客户来行？客户拒绝情况是怎样的？是在资料收集上出了问题，还是在电话给客户的时候方法不当导致的？等等
。再分析了解弱项后，将分析转化为具体可行的理财经理改善计划——
摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
图13 新的行动(A)：
这样一个PDCA的流程在每日或每周重复执行。每次都去解决新产生的问题，使得理财经理在客户关系维护与管理上持续执行下去，并以每日、每周绩效(熟客新增数、销售量)作为绩效结
果检视、评估。如此，网点转型中理财经理的服务销售流程才能真正地被执行出来。
以上仅仅是理财经理这个岗位的服务销售流程导入的案例列举，相对于其他各种岗位，例如大堂经理的识别分流引导服务销售流程、柜员的服务销售流程、网点负责人的绩效管理流程，都可以根据流程内容做如上例所述的分解，结合到网点的绩效产能来执行，才有持续固化的基础。
总结：正如某大型国有银行在转型文件中指出的：网点转型是一场脱胎换骨的变革，既是一场理念策略流程的变革，又是一个管理方式分配机制和服务文化的改变，绝不可一蹴而就，而是一项持续优化、摘自《零售银行》杂志
专业的银行培训
培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com
不断提升，只有起点，没有终点。那对此大家应该有一个清醒的认识，就是做好打持久战的准备，要因地制宜，因时制宜，固化和深化网点转型的工作，否则网点转型只会半途而废，难以取得预期的效果，达到预期的目的。
未来推进工作的几点建议：
首先，知其然，知其所以然，要知道网点转型背后它最后可以实现什么？执行这套流程可以实现什么？只有知其所以然，你才能把正确的信息传递给所有参与变革的人，并驱动他们的“源动力”，而不是被动地去执行。
第二，在方法以外，要去发展执行细节，刚才我讲了。然后技能提升的内容进行导入，把血肉的部分功夫起来，这个是我们内训师要去做的。
第三，把复杂的事情简单化，简单做，形成简单易操作的执行手册，有策略、有步骤地去推进。
关于商业银行网点功能转型的思考 篇3
关键词：商业银行；网点功能；转型
中图分类号：830.9文献标识码：B文章编号：1006－1428(2009)04－0089－03
一、商业银行网点功能比较
(一)网点功能的历史比较
直到20世纪末，我国商业银行网点的业务范围仍以传统的存、贷、汇等为主，利差收益占银行全部收益的90％以上。虽然也有少量的中间业务，但主要集中于代收代付、代理保险、汇兑业务、外币兑换、信息咨询、信用卡等低附加值的收费业务，而对同时期国际银行业普遍开展的金融衍生产品、代客理财、基金托管、收购兼并等可能产生负债或有负债的表外业务以及高附加值的投资银行业务较少涉足，而后者往往是构成国外商业银行非利息收入的主要来源。
进入21世纪后，我国商业银行网点业务仍以存贷款业务为主，净利息收入占总收入的比重仍高达80％以上，但网点业务重心已有意识地从资产负债表“表内业务”向“表外业务”倾斜，开始强调非利息收入与利息收入并重的盈利模式，加大了中间业务和混业经营的发展，并积极发展个人银行业务，开办个人理财业务，与国际接轨。在传统银行业务方面也积极创新，开办多种类型的存、贷款，以适应社会各类客户需要，形成品种齐全与社会需求相适应的服务体系。
(二)网点功能的城乡比较
商业银行的农村网点由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约。普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。农村网点虽然也能办理多种金融业务，但金融业务品种单一，收入水平较低。目前多数网点还主要停留在传统的存款业务上，没有把中间业务、资产业务放在应有的位置上。虽然随着理财业务的开展，网点的中间业务份额有了较大的提升，但大多是把中间业务作为吸收存款和占领市场份额的手段，并仅局限于结算、代发工资、代收电话费、水电费等，而委托业务、证券买卖等科技含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足。资产业务更是进展缓慢，许多网点并没有设信贷业务。同时，各家商业银行对农村网点的资源投入有限，普遍在城市中广泛使用的自助设备如ATM机、POS机等，在相当部分的农村市场还没有投入使用，致使离柜业务占比很低。同时电话银行、网银等电子银行产品营销不到位，使得银行卡强大的自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受。
商业银行的城市网点功能相对于农村网点而言显得全面而丰富。城市网点包括储蓄所、储蓄专柜和办事处、分理处等。分理处一级的网点经营的业务除了办理普通的人民币存款、结算业务以及代理收付款项、代理保险业务之外，还可办理外汇存款、外汇汇款、外币兑换等业务。而二级支行一级的网点同时经营大量的中间业务与资产业务，包括贷款、票据贴现：代理发行金融债券；买卖政府债券；外汇贷款、国际结算等等。此外，ATM、自助银行等也都充当着网点的角色。与此同时，电话银行、网银等电子银行产品在城市里都普遍为人们所接受并得到较为广泛的使用，网点功能较大程度得到发挥，大大提高了网点的使用效率。
(三)网点功能的国际比较
在国外经济发达国家，大部分银行的网点分支机构都有自己的市场定位，进行差别化服务、差异化发展，并在不同业务、不同地域、不同客户群之间进行竞争与合作。在处理常规性的交易之外，国外商业银行网点机构成为了帮助银行加强与客户关系的有利渠道。包括就金融服务需求与客户进行沟通，向客户解释包括投资类和保险类等复杂产品，进行金融产品的交叉营销，它们正准备将它们的网点分支机构塑造成客户信托顾问的角色。
而在我国，虽然大型商业银行近年来加强了对网点的撤并整合，注重发展综合型的网点，但网点的主要功能仍停留在传统低附加值的核算交易处理上，从而造成了网点整体运营效率相对低下的局面。据统计，国内商业银行网点的全部工作用于创造价值的销售相关活动时间不足20％。而交易、后台处理与行政管理等低附加值业务却占了80％以上的有效工作时间。同时由于受传统观念、新产品开发滞后等诸多因素影响，国内银行网点的中间业务、新业务等发展缓慢，增加存款仍是营业网点存在价值的主要因素，服务功能较为单一。
由此可见。国外银行网点与国内银行网点存在很大的不同。一是国外银行网点是多功能类型的网点，包括自助服务、专业化服务等多种服务。二是国外银行注重于电子手段的运用，包括电话银行、网上银行、接通理财专家的视频技术应用等。三是网点的客户定位，国外银行网点主要定位于客户关系的维护、产品交叉行销等。
二、对商业银行网点未来功能的预见
(一)网络银行
随着网络信息技术的迅猛发展，建立在物理网点、人员数量上的传统银行，其信息规模优势正在被网络银行无限延伸的信息扩展效应所侵蚀。在网络银行发展较快的国家里，银行削减传统分支机构的趋势已十分明显，他们的网上银行业务几乎包括了所有的传统银行业务，并且有许多创新业务品种是传统银行网点所没有或是传统网点无法运作的。而在国内，虽然各家商业银行也相继推出了自己的网上银行业务，但也仅提供了比较简单的如账户查询、转账、支付、网上证券以及网上商场等品种，而对其他如信贷、按揭等传统银行业务却没有涉及。
当前，在WTO框架下，国内银行抵御境外同行的最大优势在于网点。然而网络银行业务正逐步取代这一优势。建立一套网上银行系统，所需投资远比新建若干个传统的营业网点少，但其获得的收益远大于建立一个传统的营业所。网络银行具有传统银行无法比拟的优势，它改变了银行传统业务的处理模式，能为银行客户提供全方位、全天候的便捷服务。由此可见，不管是应对境外同行的竞争还是从网络银行自身的运行特点与竞争优势来看，我国发展网络银行都是大势所趋。
(二)服务营销型网点
商业银行基层网点开展服务营销是网点自身生存和发展的需要，也是商业银行整体营销战略的有机组成，营销能力的强弱直接决定了其竞争能力和生存能力。
长期以来我国各商业银行主要靠利差来获得盈利，网点定位仍停留在以结算和吸收存款为主，网点功能基本上是以交易为中心，并不重视银行的营销行为。更未能形成一套完整的营销运行体系，银行网点营销业务增长缓慢，直接影响了商业银行的竞争能力和盈利能力。随着金融市场的进一步完善，这样的网点定位必然要让位于开展多种业务并举、满足不同层次客户需要、以服务为中心的全新定位。建立以服务
为中心的营业网点经营模式。可以进一步拓展潜在市场空间。
(三)零售银行业务
在西方发达国家，银行零售业务已经完善并且成熟，成为国外各商业银行利润的支撑力量，单单经营零售业务的零售银行比比皆是，零售业务不仅为银行带来丰厚的利润，而且以其低风险的特性成为欧美银行业摆脱经济衰退威胁的法宝。与国外相比，尽管我国的零售业务发展速度惊人，但与西方发达国家银行相比仍有很大差距，主要突出在如下几个方面：一是零售业务对商业银行的利润贡献率非常低；二是就整个商业银行零售业务而言，零售业务的发展仍处于盲目的市场扩张而忽视了价值创造，银行间缺乏实质性合作，重复建设相当严重，高成本投入下零售业务的服务质量仍不尽人意。但同时，我国商业银行目前也具备了继续发展扩张零售业务的现实条件：房地产、汽车等成为近几年中国百姓的消费热点，信用卡市场飞速发展，个人理财业务的积极推进以及我国商业银行在营业网点上的优势便于零售业务的开展。
此外，商业银行网点通过与当地资源的紧密结合。可发展成为不同类别的营业网点。一是全功能网点，根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”。二是专业性网点，这些网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。三是社区网点，这些网点是开展零售银行业务的主体，市场定位是以本地的市场和客户为主。
三、对商业银行网点功能转型的战略思考
(一)促进有形网点与无形网点的配合建设
随着信息技术在银行业的广泛应用，虚拟银行正在部分地取代传统的物理网点。与传统银行网点相比，它克服了时间和空间的限制，可以更方便地实现业务，达到减少交易成本增加利润的作用，因而虚拟银行是银行未来建设的方向。但同时虚拟银行并不能完全代替传统的物理网点。随着金融产品的增加，复杂的交易程序使得“面对面”的要求越来越强。而且虚拟银行业务发展的基础不够稳定，使得许多客户对它的安全性存在疑虑，同时现金交易在整个社会经济运作中的作用在相当长的一段时间内都无法被取代。
要加快推进高等级物理网点向优质客户理财中心转变的进程。银行与较少的优质客户保持一种较好的关系比通过一种产品与更多的一般客户保持关系能带来更多的利润。因而商业银行在其高级网点内开辟空间来服务于这些优质客户是必要的，同时要推进这些高级网点向完全金融产品销售中心和客户理财中心的转变。要加快推进ATM机、POS机、自助银行来替代低等级物理网点。通过引导和培养客户使用银行自助和电子渠道的消费习惯，尽量将能调整到虚拟网点上办的业务全部调整过去，减轻网点人工操作处理一般性业务的压力。充分发挥虚拟网点的影响力和传播力，使自助设备、电话银行、手机银行、网上银行以及各种智能终端等具有不同特色的系统和设备，与物理网点共同构建一种全新的银行产品及服务的营销模式。为客户提供涵盖银行、保险、证券等金融服务领域全方位的营销服务网络。
(二)改造营业网点柜台设置，推行功能分区服务
我国商业银行的传统网点以交易处理为主功能，是单一的封闭式柜台服务模式，不利于与客户沟通交流。针对封闭式柜台存在的缺陷，按照不同客户群体对金融服务的不同需求，结合柜面业务流程再造，全面改造营业柜台设置，大力推行开放式低柜和功能分区服务。设置开放式的低柜有利于银行柜员与客户进行沟通和交流，特别在处理一些较为复杂的业务时，有利于改善营业网点的服务环境和形象，增强以客户为中心和以人为本的服务理念。同时，将营业厅以客户为中心进行网点功能分区，围绕有利于差异化服务和交叉销售开展服务，对前来网点办理业务的客户提供全方位、差异化、个性化的服务。
建议将营业厅主要划分为三个功能区，各功能区域组合方式应适应客户办理业务的合理流程，突出网点作为销售渠道的定位。第一个分区是自助服务区，其次是开放式柜台服务区，再次是封闭式柜台服务区。通过这种分区设置使前后台服务相分离，使各种自助渠道得到充分利用，开放式柜台作用也得到充分发挥，也使网点的产品与服务销售最大化。
(三)合理调配人力资源，培养复合型服务营销人员
网点功能的转型，首先是网点人员的转型，网点员工的素质必须与网点功能相匹配。首先，网点人员结构配置要从偏重交易处理转向有利于网点服务营销的扁平化配置。其次，要加快推动柜员思想观念、销售理念和工作方式的转变。在依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷的同时，推动柜员队伍向服务营销型转型。员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门的观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。
(四)转变前后台业务流程，创新柜面服务模式
银行网点转型 篇4
关键词：移动互联网,服务,银行网点,经营
一、发展构建新型金融服务
微信是腾讯公司于2011年1月21日推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序。截止到2015年第一季度, 微信已经覆盖中国90%以上的智能手机, 月活跃用户达到5.49亿, 用户覆盖200多个国家、超过20种语言。此外, 各品牌的微信公众账号 (企业和个人用户) 总数已经超过800万个, 移动应用对接数量超过85000个, 微信支付用户则达到了4亿左右。
微信受众人群年龄多数在18~35岁范围内, 多为年轻人、白领阶层、高端商务人士、时尚的iphone族。大部分人习惯使用微信, 并且有60.75%的人经常使用微信, 这表明使用微信作为营销手段, 潜在接受人群数量十分可观。
2015年10月, 微信官方第一次公开微信用户数据。从公开的数据来看。9月微信平均日登录用户5.7亿, 一线城市微信渗透率93%, 而三线城市则不足50%, 用户活跃高峰较去年同期提前半个小时至22点, 每天通过微信通话量达到2.8亿分钟。
一组组数据带给我们最多的除了震撼, 还有就是反思。金融行业数十年积累的客户群, 相比短短四年时间微信拓展的客户不能同日而语, 面对此轮“互联网+”发展的大潮, 我们如何顺势而为, 借力发展, 怎么构建新型的金融服务生态圈, 是需要我们深入思考的课题。
二、推广实施
(一) 成立组织, 推动实施
某基层银行党委高度重视官方微信平台建设, 对平台建设提出了明确的建设目标和规划, 并给予了重点支持。为加强对银行官方微信的统一管理, 建立规范的信息采集、信息审批和维护管理机制, 促进微信平台健康、有序、高效运行, 充分利用社会化媒体网络工具为广大银行客户提供优质贴身服务, 促进某银行业务营销宣传工作开展, 提高营销宣传的针对性和效率;某基层银行专门成立了以分行多个部门组成的工作推动小组。
(二) 明确定位, 夯实基础
银行官方微信定位于为客户提供答疑解惑的客户互动服务平台和增强体验、促进产品销售的增值服务宣传平台。为此, 某基层银行专门制订了某基层银行官方微信运行维护方案以及某基层银行官方微信服务规, 完成后的银行官方微信平台包含一下功能:
1. 优惠活动:包括电子银行、信用卡、投资理财。
2. 微服务:网点查询、风险提示、贵金属、手机客户端下载链接、理财小助手;
3. 微金融:电子银行产品、信用卡产品、个人金融产品、房地产金融产品及金融知识。
4. 微信客服、用户管理、积分管理、互动工具及投票活动等营销小工具提高用户活跃度。
5.内部员工信息发布以及信息互动, 利用实时通讯工具及时掌握员工动态, 了解员工建议, 及时同时舆情, 帮助员工及时处理客户服务问题, 同时也作为内部宣传平台将近期对内、对外活动告知员工。
(三) 精心策划、分步推动
1. 粉丝积累阶段。
平台建设完成后, 粉丝提升是首要任务。为在短期内形成客户围观, 粉丝爆炸式增长, 取得推广实效。我们采取了线上网络战与线下阵地战相结合的方式, 进行立体的全方位推动。线上采取新颖的互动游戏, 吸引客户眼球, 线下采取与电银业务联动推广的方式, 取得了良好的效果。明确要求各营业机构主要负责人重视推动工作, 组织全体人员学习活动方案, 熟悉活动内容, 并安排专人负责活动推动, 指导客户关注某基层银行官方微信, 并做好礼品发放工作。通过以上活动, 某基层银行官方微信粉丝迅速提升至2.5万人。
2. 模式探索阶段。
客户答谢活动可以在短时期内提升粉丝数量, 而平台建设的核心是如何将认同银行服务、关注银行产品的客户吸引到微信平台, 成为忠实有效的粉丝。为此, 某基层银行对适合金融机构的微信营销模式进行积极探索, 相继开展了有效客户答谢活动基金、理财产品的重点宣传和推荐, 取得了预期的效果, 微信粉丝不到半年即提升至5万多人。
3. 常态推广阶段。
微信平台粉丝累计到5万人之后, 某基层银行官方微信平台进入常态推广阶段。常态化推广, 就需要某银行员工都要认识到推广微信的必要性和重要性, 才能在行动性保持与分行的一致性。为此, 我们将微信平台的功能进一步进行了延伸, 将其定位于客户风险教育平台, 统一电子渠道服务入口, 客户营销活动组织平台。
一是客户风险教育平台。随着互联网应用的深入, 各种依托于电子化的诈骗不断, 形式多样, 防不胜防。如前期社会上经常发生的电信伪基站诈骗, 信用卡积分兑奖等短信诈骗等, 为金融行业工作人员, 我们都难以区别, 更何况是客户。只有从根上不断提高客户风险防范意识, 让客户第一时了解各种诈骗, 才能保证客户资金安全。因此, 在微信上, 我信定期不定期地搜集各种案件信息, 分析其成因, 通过微信平台第一时间进行发布, 让更多的客户认识风险, 防范风险;二是统一网点电子渠道服务入口, 分行专门制作了包含总行、上级行、某基层银行微信公众号以及手机银行活动页面, 由后台人员进行维护方便客户操作;三是客户活动组织平台。摆脱传统营销方式的束缚, 克服新型营销方式的高额成本, 自行开发设置了功能简单、操作便捷的营销活动工具, 结合本地特色, 持续开展“金秋送爽哪里去, 优质水果免费摘”活动。
(四) 规范操作, 杜绝风险
1. 制度层面。
一是某银行官方微信信息发布内容需严格遵守保密、宣传、银行声誉风险等管理办法及相关规定;二是领导牵头负官方微信内容的风险管理, 负责对微信公众平台信息内容规范、合规定期审查监督, 业务部门对各自所提供信息内容负全责, 要确保提交的产品服务信息和营销宣传内容准确、合规;三是涉及侵权或可能造成某基层银行声誉不良影响的信息禁止在基层银行官方微信发布, 遇提供内容有内外部宣传口径不一致情况的, 经有关业务部门自行调整后按日常发布程序予以发布。未知风险一旦发生, 相关部门要密切配合, 协同解决, 及时处理。
2. 操作层面。
业务部门提供信息应做到及时性、准确性、服务性三原则。一是理财类信息力求简明扼要, 重点突出产品优势和重要参数等内容, 其中涉及外部理财咨询类信息应在发布内容最后标注信息出处;二是营销活动类信息力求简洁、活泼, 重点突出活动要点及参与方式尽可能采取图文形式向客户展示;三是产品功能类信息力求通俗易懂、尽可能多以图片形式介绍产品使用步骤及服务亮点。四是非金融类信息应体现出雅俗共赏、轻松活泼的特点, 多以健康养生类、时尚生活类为主。五是综合类信息, 按实际情况酌情采集。
3. 技术层面。
一是微信公众平台系统可以实现微信公众平台重要数据多地存放、容灾备份系统、实时备份重要数据, 系统定时更新升级, 可以满足30万粉丝容量, 系统备份保存3年, 并可以通过平台进行实时查询;二是微信公众平台系统发生常见问题, 技术服务人员须在2小时内完成修复;系统发生重大事故, 恢复系统运行不超过24小时;三是微系统安全保密性高, 可以有效阻止黑客及木马攻击。
三、金融产品不断创新
经过1年多的基于微信的金融产品宣传及营销平台建设, 目前某基层银行官方微信粉丝数量已达6.2万, 累计发布营销活动、产品知识、企业文化等图文信息400多期, 累计阅读次数116万多次, 图文信息分享转发次数近12万。截至2015年10月上旬, 某基层银行微信银行客户数达41466人, 完成上级行指标的118.47%。由于某基层银行官方微信平台活跃度及关注较高, 总行数据管理部专门发函进行了调研。
银行网点转型柜员小结 篇5
我们网点的装修也进入了尾声，转型后我们的网点将划分为五个功能服务区：自助银行区、大众服务区、理财服务区、客户体验区、贵宾服务区。并专门设立个人业务顾问岗位，负责销售和处理复杂的非现金交易。同时，建行将柜员分为普通柜员及高级柜员，普通柜员主要负责办理简单的存取款业务；高级柜员则办理诸如基金、外汇等交易时间长、较复杂的交易。当然在装修之前，我们已经在按照网点转型的要求在做，在这之中有许多的艰辛和不适应，但是我们还是克服困难，调整自己，把自己该做的事情做到最好。
当然网点转型带给我们的惊喜也是相当明显的，高低柜的分离，使现金业务和非现金业务分开办理，这样可以把办理不同业务的客户分流，不但提高了业务办理的速度，也能让我们为客户提供更专业，更周到的服务。客户也是非常的满意，等待时间短了，服务更细致了，也提高了对我们建行的满意度和忠诚度。通过网点转型，有效释放了前台客户服务和营销能力，这样我们可以给更多的客户提供各种理财信息，推荐其购买包括基金，银保产品，理财产品等。客户也从中得到了更多的信息，使自己的理财更多元化，同时我们在这样的基础上，销售业绩也是在逐步的提高。
加快网点转型 提升服务效能 篇6
农行山东安丘支行把自助设备、电子渠道建设作为金融服务的重要举措，努力满足客户方便快捷的金融服务需求，延伸网点服务辐射范围，着力构建“营业机构+自助设备+电子渠道”的立体客户服务体系，全面提升了营业网点的服务效能。
近年来，农行安丘支行结合网点转型和文明标准服务工作，为所有网点更换和增配了服务器具，并加大了网点装修改造力度，近3年新装修改造网点7处，实现了功能分区和业务分流，增强了网点的服务能力，特别是在服务方式方面，注重柜台服务与客户自助服务并重，加大了对自助设备的投放力度和24小时自助银行的建设力度，全行已安装投产ATM等现金类自助设备32台、自助终端和网银体验机等非现金类自助设备24台，其中在6处乡镇网点分别配备现金类和非现金类自助设备14台和12台，使广大农村客户享受到了与城区客户同样的全天候服务。
同时，该行强化运营管理，通过建立和完善自助设备运营管理平台，结合视频联网监控系统，对每台设备的运行状态实行现场的、非现场的、实时的、全方位的监控管理。并加强对客户的安全教育，在客户操作界面弹出风险提示，提高客户的自我保护意识，保障客户交易安全。该行还积极联手银监部门、公安部门和媒体，打击犯罪的不法行为，为客户铸造安全服务港湾。
银行网点转型 篇7
一、网点转型的内涵
网点转型是网点管理体制、经营机制、营销服务模式等方面的转型,通过网点改造、优化劳动组合、再造业务流程、改变营销服务模式,实现网点定位、功能分区、业务分流、客户分类、服务分层、产品分包的目标,网点业务经营由传统的核算交易型转变为现代营销服务型,从而提升网点的服务营销能力。网点转型分为硬转型和软转型。硬转型是指网点外观装修设计、营业场所区域功能布局等物理性的再造工作;软转型是相对于硬转型,包括了业务流程改造、服务方式转变、管理架构调整、人员岗位设置、考核机制建立、银行产品创新等多个方面的内容,其中软转型是转型工作的核心。建立起激励有效、评价科学、管控有力、响应迅速的运行管理机制,经营管理方式由粗放向精细转变,从而有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。
二、河南农行零售网点经营存在的问题
河南农行自2009 年成功实现股份制改造以来,零售业务获得了长足发展,但还存在以下问题:
(一)客户结构不合理
据测算,河南农行85%的网点主要定位于低端客户,主要是依照社会责任,覆盖欠发达地区人群,提供着最基础的金融服务,大量低端客户占用有限的服务渠道和柜面精力。截至2011 年底,河南农行储蓄存款10 万元以上中高端客户48.7 万户,仅占河南农行总客户数的1.42%;在河南农行的战略规划中,但对于中端客户并没有明确的发展和服务策略,中等家庭对于银行需求的差异性较大,服务策略的缺失将影响农行为中端客户提供针对性服务。
(二)网点布局不合理
河南农行的网点布局由于缺少长远的整体规划,整个网点的布局普遍存在着地理位置差、营业场所小、业务发展慢等问题。新设网点选址评估机制不健全,盲动决策时有发生。网点的功能分区不完善,无法有效分流低端客户和低效业务,无法为高端客户提供优质快捷的服务,不能有效满足市场的多样化需求。另外,河南农行网点建设起步较晚,建设速度较慢,加之网点设施配备落后,远远不能满足客户和同业竞争需要。
(三)网点营销能力薄弱
一是功能定位单一。河南农行网点绝大多数还局限于以存款、结算等传统业务,真正能够为客户特别是高端客户提供差异化、增值化服务的网点较少。二是营销人员缺失。据统计,截至2011 年底全省农行员工总数2.3 万人,其中专职大堂经理仅有689 人,专职个人客户经理383 人,个人理财经理32 人,个人客户营销人员占河南农行员工的比例不足5%。三是网点销售渠道单一。目前,河南农行大多数网点的销售渠道还仅仅依靠柜面,即物理柜台,网上银行、电话银行、自助银行、手机银行、支付通、POS等电子银行业务由于渠道的建设、维护不到位,使用率低,难以分流客户业务,新的分销渠道对网点功能提升作用发挥得不明显。
(四)激励机制不完善
一是尚未形成基于岗位职能的绩效体系,绩效考核对于岗位履职的引导作用尚未发挥。由于目前缺乏统一的岗位绩效考核制度,考核与分配方案大多由网点主任主导,考核与激励效果与网点主任自身管理能力与管理意愿关系密切,模糊的考核与分配制度难以激发员工营销积极性。二是岗位考核缺乏差异,多以营销业绩作为唯一衡量标准。考核倾向于个人业绩达成,缺乏明确的协同销售分配机制,难以达成现场协同销售,降低客户体验及销售达成率,同时影响部分岗位核心职责的履行质量。
三、河南农行零售网点经营转型方案
(一)明确网点定位
明确网点定位是网点转型的基础。网点定位是通过业务定位、客户定位和职能定位来综合明确界定各类型网点的核心功能和辅助功能的,是对现有网点定位的重新定位,是对现有网点定位准确性再评定的过程。即明确界定网点在银行经营管理体系中应承担的内部管理职能边界,判断是以营销性还是交易性网点。网点职能定位,分为对公服务、营销性网点和交易性网点。对公服务网点,承接客户定位为公司客户的网点,营销性网点承接客户定位为中高端客户的网点。同时,如果网点人均管户数或者日均理财产品销售额大于参数配置项的设定值,网点定位营销性网点。剩余网点对应为交易性网点。
(二)科学优化网点布局
网点合理布局是银行取得成功经营的前提,布局首先要从城市发展规划出发、金融市场环境、银行网点现状、金融消费特征等方面研究出发,认清目标市场,同时要结合不同发展阶段的需要,沿着正确的分布思路,运用恰当的因素评价店址。就河南农行而言,在前期网点整合优化的基础上,要继续提升网点分布与经济总量和金融资源分布的匹配度,增加市区的中央商务区、高档社区、工业园区、高新技术开发区、大型市场等优势区域的网点密度,将部分效益不高的营业网点迁址到新建的高端社区,有规划地撤销效益低下的营业网点。
(三)实现业务流程再造
为提升网点在日常交易、后台处理等活动中的效率,通过对网点现有业务流程重新梳理,在控制风险的基础上,对业务流程进行优化,提高业务处理速度。首先要精简面向客户的文档。柜面业务尽量实行免填单。针对网点办理的各项业务,对客户所需填写的表单进行分析,通过撤销、精简、整合等手段,减少客户需填写的表单和文件。其次要提升前后台自动化处理水平。通过优化网点部署的各类系统,尽量多地实现交易自动化处理,增加柜员面向客户营销的时间。清理柜面各类纸质记录和手工登记薄,尽量从系统中提取或纳入新系统管理。再者,提升网点后台工作集中化、专业化程度。建立完整的前后台分离体制,将实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理,在柜面实现简单业务和复杂业务分离,释放出更多的柜面服务资源、提高业务办理效率。
(四)推广“三分”营销服务模式
“三分”营销模式是一个紧密关联、有机组合的整体,在这一模式下,客户分类是前提,产品分包是优选,服务分层是关键。客户分类—按照客户资产、客户的兴趣爱好、客户办理的主导性业务种类和客户的人脉关系等不同的标准,细分客户类别,建立完善客户分层管理体系,这是实施零售业务“三分”营销服务模式的前提。产品分包—将储蓄、银行卡、电子银行、个贷、基金定投、保险、黄金、理财等近百种零售业务产品,根据不同客户群体的差异化需求,设计不同类型的“产品包”,网点可实行有针对性的产品组合营销。服务分层—建立完善的个人客户差异化服务体系,这是实施零售业务“三分”营销服务模式的关键。一般大众客户采取推广标准化产品服务方式;中端客户采取差异化营销;对高端客户采取顾问式服务;对私人银行客户,通过专家团队为其提供专属财富顾问和规划服务。探索实行客户经理等级管理,不同等级的客户经理分别服务不同层级的客户,提供“一对一”、“一对多”或“多对一”服务。
(五)强化绩效考核
科学的考评体系是网点转型的动力,应选择适合网点的绩效管理指标体系及考核模式,设立网点关键业绩指标,并分解到各岗位,建立起以绩效管理为主、产品销售计价为辅的绩效管理模式,将网点人员的绩效考核与计价薪酬相结合。网点绩效应回归“管理”的本质,强化“绩效目标管理”,优化“计价管理”。比如大堂经理岗位绩效考核以网点综合绩效考核为主,以个人岗位绩效考核为辅。其中个人岗位绩效考核,主要考核网点现场管理、网点自助渠道分流率和服务质量三项指标;推荐营销计价是指能否发现客户或销售机会,成功向客户经理或开放式柜台柜员推荐销售。
摘要：随着银行业的不断发展,零售银行业务已逐渐成为商业银行业务的重要组成部分。利率市场化的压力对国内银行零售网点提出了更高要求,但由于前期国内银行网点转型工作更多体现在硬转型上,在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及,在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。为了提升网点的软实力,进而有效提升河南农行网点的核心竞争力与可持续发展能力,所以对河南农行零售网点经营管理现状的剖析,就其所存在的问题和弊端进行深入研究,从而提出具有可操作性的网点转型路径。
金融网点转型之培训转型 篇8
关键词：邮政金融,网点转型,培训转型
一、引言
近几年, 邮政金融的全方位展业是我国邮政体制改革取得的重大成果, 邮政金融正在积极探索一条适合自身发展的转型之路。邮政金融培训工作在业务发展过程中发挥着重要的推动和支撑作用, 形成了业务要推广培训需先行的培训领先模式。邮政金融实施网点转型过程中, 尽管前期转型培训工作循章有序进行, 但整个网点转型仍显缓慢, 这使得转型培训工作亟待从网点转型的实际需求出发, 分析研究网点转型存在的问题, 开展转型培训之培训转型, 积极寻找转型培训工作的新思路。
二、从网点转型看转型培训中存在的问题
通过调研, 发现前期的转型培训工作内容未吃透、转型规范未落实、转型方法不得当等诸多问题。
1、领导层对转型工作认识不足, 自我培训不到位
网点转型效果好与否, 其直接影响因素在于领导的重视程度, 转型工作从体制上看是项一把手工程。相关领导若认识不到网点转型对邮政金融再发展的重大战略意义, 转型工作就得不到相关领导的支持, 所需人力、财力和制度上的支持也就得不到保证。相关领导不持续重视是网点转型工作执行力不够的关键因素。针对网点转型的培训工作, 不能只重视培训网点员工, 要完备培训对象, 加强相关领导的转型工作培训, 提高领导阶层对网点转型深层次的认识, 促使其把转型工作落到实处。
2、转型全员培训不够, 转型工作推动力度不够
网点转型工作先期培训只是针对转型网点业务人员。但是网点转型工作一方面需要相关部门支持与配合。缺乏相关部门的配合和联动, 网点转型在推进过程中就会出现众多的不协调。网点转型是系统工程, 不只是网点的事, 转型培训对象也不能只是网点业务人员。另一方面网点在逐步转型的过程中, 营销理念意识有了, 但是管理部门如果仍是行政管理职能, 没有进行相关职能部门的转型培训, 网点转型没有了推动力和配合力。
3、转型理念培训不够, 转型工作执行力不够
调研中发现转型培训中一系列操作方法和服务营销流程讲不到真正、有效地落实方法, 大部分网点也没按照培训要求去做, 网点转型仅仅停留在表面的形象工程。
调研中还发现一些网点执行目的只是为了配合完成上级的任务或应付检查。另一方面, 培训中没能彻底改变员工的思想和理念。在转型工作中思想意识重视不够、转型理念不强。尽管各级转型部门都有一套完整的转型执行手册, 大家反馈执行手册很好还细致到操作细节。培训时也学了, 但转型工作印象很模糊, 没法具体落地执行。员工对网点转型知其然, 不知其所以然, 非自发主动地执行, 只是被当成任务。
4、转型工作方法培训不够, 转型模式持续固化不够
调研中发现, 刚开始转型网点效果还比较好, 维持一段时间, 随后就淡化、反弹。究其原因在转型培训中项目导入只关注了转型模式, 而忽视了员工行为持续固化方法的培训。
调研中还发现一是转型网点支行长岗位管理方法培训不够, 使得员工执行的一套行为标准没有受到持续监督和有效绩效管理, 有的员工还反映转型培训深入到实际网点转型工作中成了走过场的形式主义。二是网点转型工作持续固化方法培训不够。转型培训时没有实际演练只讲了理论方法。实际工作中面临的情况要复杂的多, 因为客户和金融产品都是不确定性, 这必然出现在金融产品营销观念和行为上的差异性、多面性。这都需要系统的转型培训来实现。三是转型可持续固化的营销规范培训课件开发不够, 无法充分提升员工金融产品营销的综合技能。金融产品营销流程的导入要复杂些, 对员工综合能力要求要高的多。能否对不同客户传递出有针对性专业信息, 能否针对不同客户有针对性进行销售产品介绍。
三、网点转型之培训转型的途径
1、远程培训应实现全局全员培训
网点转型培训必须确保邮政金融所有从业人员全面掌握转型的应知内容、应会技能和理念思想。邮政金融三分之二以上的网点分布在县级及其以下农村地区。邮政金融成了偏远地区居民唯一拥有的金融服务。这些交通不便、人员较少的偏远网点要面授培训显然困难重重。要所有邮政金融网点、所有金融从业人员都要集中面授显然不可能, 集中面授培训成本太高。网点转型培训在集中面授培训的同时可以充分发挥邮政远程网络培训的优势。可以利用中国邮政网络培训学院培训平台举办邮政金融网点转型工作专项远程教育培训, 面向金融网点转型的各级金融从业人员。可以由各级转型培训工作组统一组织学习, 也可以由员工通过互联网在任何地方、任何时候根据自己实际需要进行学习。
2、加强内训师管理, 优化培训教学方法
2.1强化内训师队伍, 完备考核管理制度。要确保邮政金融网点转型顺利进行, 必须要有一个精英的培训团队, 必须能就网点转型工作进行量体裁衣式的针对性培训。内训师队伍组建就尤显关键, 内训师是转型培训的基石, 内训师队伍管理应通过“建章—选拔—培养—实践—修正”来分层分级地不断提升, 使内训师迅速成为网点转型业务的传授者、转型理念的传递者、转型精神的传承者。内训师可以实行优胜劣汰逐年晋升淘汰制, 保持内训师队伍精英性、先进性。为了最大限度发挥每个内训师的重要作用, 执行每次培训评估制。内训师每次结束培训授课任务, 由转型受训学员对授课内训师及其课程、课件进行综合评价。
2.2优化转型培训教学方法。作为转型培训的内训师要在日常转型工作中善于发现问题, 思考解决问题的方法, 自我提升。要不断深入网点转型一线, 掌握网点转型员工的培训需求, 主动挖掘培训点, 善于倾听网点员工的心声。使转型培训有针对性, 并能及时解决网点转型的实际问题。内训师转型培训授课方法要灵活多样, 但每次培训要重申学员应遵守严格的转型培训纪律, 培训中应给学员发言的机会, 但要时刻引导紧绕转型培训主题, 谨防跑题。内训师在培训授课过程中应避免枯燥的理论讲解、概念说明, 应灵活运用多种教学方法使培训生动、具体、气氛热烈。转型培训内训师可适度采用互动的方法, 让学员积极参与, 增强转型工作中解决实际问题的能力。转型培训内训师尽可能提出开放式问题, 鼓励学员分享他们的最佳实践事件。互动过程内训师要多巡视、善于倾听, 善于启发所有学员发表转型工作的观点, 增强转型培训效果。
3、建立多渠道转型培训
网点转型是一项不断提升的过程, 在远程专项网点转型培训、集中面授以及内训师队伍等都有限的条件下很难满足网点转型工作。在内训师队伍素质、人员数量等有限的情况下, 可以充分发挥金融网点的技师、考评员队伍, 目前我省拥有技师已300余人, 储汇业务考评员也已50余人。多年来这个团队承担着各类培训任务, 可以弥补远程培训课件、面授培训人员范围、内训师资数量质量等诸多不足, 能随时随地成为网点转型的一线培训师资。此外储汇业务职业技能鉴定已结合网点转型在其培训考评中增加了网点转型相关应知、应会、模块。此举丰富了网点转型的培训渠道, 加快了网点转型的步伐。近期国家又提出金融专业人员持证上岗的资格认证培训。诸多金融类培训工作的全面展开, 进一步丰富了网点转型的培训工作。网点转型有诸多转型培训的保驾护航, 一定能克服重重困难, 走出独具邮政金融特色的网点转型成功之路。
4、细化转型培训管理
网点转型培训管理工作是开展网点转型的根本保证, 培训质量的高低直接决定着网点转型的成败。针对网点转型的特殊性, 在培训工作的各个阶段都要针对性的抓好不同阶段的重点工作。首先, 充分准备好转型培训前工作。网点转型培训开始前要召开培训准备会, 安排转型培训任务, 制定详细的转型培训管理计划。重点工作包括转型培训各项准备、观摩转型网点准备、转型培训日程制定、转型培训授课准备等事项。确保转型培训前期准备各项工作充分到位。其次, 扎实做好转型培训中工作。网点转型培训和转型工作一样要有理念又要高效。整个转型培训过程需要培训工作组和内训师协调配合、共同努力、严格执行培训进度安排。培训工作组要针对性就转型网点模型理论联系实践, 可以通过角色演练、网点参观、经验交流等培训方式突破重点、难点。还要针对培训层次和岗位不同设计培训课程并涵盖关键信息。在每天培训结束, 应收集学员填写的培训课程质量评价表并召开内训师通报会并对内训师授课过程存在的问题进行提醒, 及时查漏补缺。最后, 要重视转型培训后工作。网点转型工作是一项不断提升的过程。转型培训应在培训结束后及时跟进, 实地考察网点, 通过观察网点员工的行为和使用工具是否正确来检验培训效果, 还可以和下级转型工作组讨论需要进一步培训的地方, 内训师要向培训工作组提供来自培训课和网点考察结果的反馈意见和建议。培训工作组应及时更新培训材料和日程, 更新参加培训人员数据库, 更新培训内部安排。培训工作组应按照培训项目管理计划的要求在每期培训结束及时总结培训情况并进行培训整改。
四、结论
邮政代理金融网点转型分析与对策 篇9
一、邮政代理金融网点转型存在的问题
现阶段邮政代理金融网点转型还存在以下几个方面的问题:
(一) 网点服务功能定位与客户需求不相符
现阶段很多邮政代理金融网点均是将大公司的业务服务作为主要功能设置, 存款利差也是各代理点的主要收益, 而普通居民客户的业务仅限的基本的金融服务, 现有的金融服务根本无法满足所有客户的实际需求, 在非存款类金融产品的开发方面更是进展缓慢。目前国内金融市场有越来越多的外资金融企业进入, 邮政金融网点必须加速转型, 对自身的服务功能进行重新定位, 才能更好的适应市场发展。
(二) 网点营业人员素质与行业发展要求不符
服务标准单一是我国邮政企业代理金融网点经营过程中存在的最普遍的问题, 员工的基本工作内容不外是点钞、应用计算机及熟悉相关业务知识等, 可以说各个网点均普遍缺乏服务型、营销型等综合性金融人才。邮政金融网点的覆盖面虽然大大提高, 但是却由于人才匮乏导致各网点“只重量不重质”, 这种人力资源配置无法满足日益发展的客户需求, 无法为高端客户提供更优质的服务。
(三) 网点业务办理流程不合理
科学、有效的业务流程会对企业的销售业绩起到决定性作用, 但是邮政企业很多代理金融网点的业务办理流程均不合理, 比如链条多、环节复杂、销售方向不明确等等, 这些问题对代理网点的销售、服务等均产生严重制约。再加之销售人员专业性有待加强、业务流程不规范等等, 导致无法充分挖掘客户的深层次金融需求, 从而导致客源的流失。
二、促进邮政企业代理金融网点转型的策略
针对现阶段邮政企业代理金融网点转型存在的问题, 建议从以下几个方面予以修正、完善, 以加快代理网点的转型速度, 更好的适应市场发展:
(一) 明确岗位职责, 加强硬件及人员配备
一方面要做好硬件配置及功能区分。标准的营业网点要做好功能分区, 将引导区、自助服务区、体验区、现金区及客观等待区等区分开来, 并在不同的功能区域配置相应的硬件设备, 比如叫号机、网银体验机、自助存取款机等等。另一方面, 要明确各代理网点相关工作人员的岗位职责。一般情况下, 一个标准的代理网点岗位设置包括网点负责人、理财经理、综合柜员、普通柜员、大堂经理、外拓经理及安保人员等, 除此以外还要根据业务量、岗位配置等实际情况安排一定数量的备员, 以利于人员的优化。上述岗位中, 网点负责人的主要工作职责即网点工作的全面管理;理财经理则主要负责厅内营销业绩及存量客户的维护管理综合柜员主要对普通柜员业务办理进行监督与检查, 保证其工作的合规性;普通柜员的主要职责是快速、准确的办理各项柜台业务;大堂经理主要对入厅客户进行分区引导, 指导客户填写各类柜面业务申请单, 并向理财经理介绍单项潜在业务客户等。外拓经理则主要负责厅外作业。上述各个岗位做到各司其职, 明确责任。
(二) 推进各网点关键绩效指标考核
首先要对现有考核体系进行改革民完善, 以利润中心模式、其它商业银行的成功经验为参考, 对邮政代理金融各网点的考核指标做进一步简化与规范, 突出产品销售及运营服务质量考核, 当然不同忽略内控管理及合规经营考核等重要内容, 以引导各网点合规经营。其次, 突出重点考核指标。与其它企业追求利润最大化的本质相同, 邮政企业的主要目的也是经营利润, 因此要将经营利润作为绩效考核的核心, 对网点内部的各个岗位可参照外部商业银行的相关规范制定考核标准, 突出个人业绩比重。其次, 实施分配激励向一线倾斜, 实现网点个人收入与网点发展效益的和谐发展。建立分配激励长效机制, 遵循“向网点一线倾斜、效率优先、多劳多得”的原则, 根据各区域的实际情况细化具体的考核办法。加大对各网点负责人的激励考核力度, 促使其多创利润。比如可以在在网点完成既定营业利润的基础上, 针对超额利润按照一定的比例奖励各网点, 再由网点负责人按照员工绩效考核结果, 遵循公平、公正、公开的原则进行分配, 实现网点人员收入原则与网点收入同步增长的经营目标。
(三) 加强人员的转型培训, 提高各代理网点人力资源的综合素质
教育培训是提高人力资源综合素质及专业能力的重要渠道, 要促进邮政代理金融网点的转型就必须加强各代理网点人力资源的转型培训。培训过程中可根据转型初期的紧迫性要求分层进行, 先明确培训重点对象, 随着转型的不断深入再对所有从业人员进行全面培训。首先, 转型初期的重点培训对象主要为各网点负责人及领导层, 培训的主要内容包括代理金融面临的环境、转型的目的、转型的本质及转型的方向等。其中代理金融所面临的内外部环境十分严峻, 必须通过转型实现企业的可持续发展, 通过解决企业与客户的关系、企业与员工的关系, 建立起“以人为本”的经营管理模式, 针对网点经营发展要做到以客户为中心, 针对网点的内部管理则要做到以员工为中心。具体实施过程中, 要根据不同的岗位职责、要求提高培训工作的针对性, 具体内容则包括岗位职责明晰、工作流程的设计与完善、绩效考核体系的建立、客户管理与维护的方法、理财知识与营销技巧、甚至包括服务礼仪等等, 总之培训工作要涉及到金融服务的各个层面, 提高个相关人员的专业能力与综合素质。注意培训后要进行考核, 以对培训效果做出评价, 再根据考核结果对普遍存在的知识盲点进行二次培训, 保证各岗位工作人员达到“应知尽知、应会尽会”的培训目标。
(三) 采用差异化客户服务模式
从某种程度上讲, 现代服务行业已经进入了体验经济时代, 通过服务向客户提供一种互动式体验, 将客户作为服务过程的重要组成部分。良好的服务体验不仅是金融网点服务质量的表现, 更是提高客户忠诚度的重要措施, 因此邮政企业代理金融网点的转型要注重提高客户服务体验, 在开展各类营销型服务时, 要注重提升客户关系管理, 以促进金融产品的销售。针对不同的客户阶段实施差异化的服务模式, 比如针对普通客户, 可为其提供标准化的服务, 而针对中高端客户, 则更侧重于服务的个性化特点, 向其提供增值服务, 基于整体分配资源的角度提高各网点服务资源配置的合理化, 实现不同层次客户享受不同服务待遇的服务目标。
三、结语
银行网点布设环境调研 篇10
经过2010年首都行政区域划分项目调整, 新时期北京地区被规划为四个主要核心区域, 即功能核心区、功能拓展区、城市发展新区和生态涵养发展区。新的划分模式下, 东城与崇文、西城与宣武四个原有区县进行了合并, 成为新东城和新西城两大核心区域, 原有城八区内的海淀、丰台、朝阳、石景山成为功能拓展区, 通州、顺义、房山、大兴、昌平五个近郊区县成为城市发展新区, 怀柔、延庆、平谷、门头沟和密云成为新模式下的生态涵养区。
根据国家十二五规划, 东城与西城将进一步发挥首都核心的作用, 体现政治中心的功能, 城市功能拓展区内的四个城区重点发挥城市卫生文教功能, 这两个区域主要发挥城市形象功能, 新划分的城市发展区将更多承担人口压力, 通过发展经济和固定资产投资, 成为新的定居热点, 而五个远郊区县则作为生态涵养发展区, 发挥自然效能, 涵养水土, 为北京人口提供旅游、休闲及农产品。
2 未来五年内北京地区人口变化趋势
2.1 城区人口向外扩散趋势将更加明显
2010年底, 原东城、宣武、崇文、西城4个城区人口为205.2万人, 占全市常住人口的13.4%, 与2000年相比减少了20.3万人, 下降了6.4%, 占全市常住人口的比重下降了2.2个百分点。城区人口的减少, 主要是由于新的城市规划对城区大规模改造拆迁, 致使居民迁出城区, 疏散至郊区的结果。目前, 崇文、宣武、东城、西城四个原有区县的迁出率最高, 达到4.2%。
2.2 近郊区人口比重将继续上升
2005年底, 4个近郊区人口达748万人, 占全市常住人口比重的48.6%, 这个比重比2000年增加了1.5个百分点。近郊区人口增加的幅度全市最高, 五年间增加了106万人, 占全市增加人口的60.8%。年平均增长率为3.1%, 高于全市平均增长2.4%的水平。近郊区人口的大幅增长, 主要是外地来京人员的大量涌入和城区人口的迁入造成的。
2.3
远郊区县人口增速加快, 比重上升2009年底, 10个远郊区县的人口达584.8万人, 占全市常住人口的41%。与2000年相比, 增加了95.7万人, 增长了16.9%, 年平均增长2.8%, 占全市常住人口的比重上升了0.7个百分点。可见, 各远郊区县的人口变动与其经济社会的发展状况密切相关, 地区经济快速发展的同时, 也伴随着人口的迅速上升。
2.4 城区人口密度高度密集, 近郊区显著升高, 远郊区县小幅增加
近郊区中朝阳区增长最快, 远郊区县中, 人口密度有明显提高的是通州区和大兴区, 全市人口密度最大的是宣武区, 密度最小的是延庆县。虽然城区的人口数量五年间继续减少, 人口密度也有所下降, 但总的来说, 人口密度依然保持在每平方公里2万人以上, 给资源、环境带来很大压力, 疏散城区人口迫在眉睫。另一方面, 由于地区经济发展的良好势头, 通州、大兴等区的人口数量和密度均有大幅上升。
3 北京地区未来五年区域经济发展趋势
3.1 城市核心区域和功能拓展区经济将继续保持高速发展
根据国家发改委规划, 近5年, 东西城地区 (含原有崇文、宣武) 及海淀、丰台、石景山等区县将继续保持经济高速增长, 由于这5个区县人口占北京市常驻总人口的58%, 虽然在拆迁重建中会分流部分人口, 但是核心区域的地位不会发生动摇, 国家在这一区域的经济发展资源将继续保持高速运行, 作为城市核心区域, 将成为一部分高收入群集主要聚集区, 这部分人群住所主要集中在2-3环路沿线及地铁沿线的新建小区, 其中, 东、北区域整体经济发展速度又将略高于西南地区, 这是由于历史经济原因造成的, 但是不可否认, 这一区域将成为传统意义上的富人区, 成为服务业、金融业设立机构的核心地区。
3.2 城市中的区域性更加显著, 金融服务需求差别化日益提升
目前, 北京随着经济的发展城市中逐步出现区域性社区, 人口根据不同的收入情况会形成新的聚集点。目前, 在北京地区三环以内, 新建中高档小区主要以中高收入群体为主, 这部分人群基本是上班族, 对银行的服务要求实是中午休息时间办公和晚间下班后办公 (17:00以后) , 对自助设备、电子银行设备接受能力强, 适合分流引导;与此相对的是, 在老旧城区依旧存在很多老小区, 以留守老人为主, 由于对自助设备需求较低, 因需要银行的柜台操作, 但时间不限。
3.3 乡村经济进一步发展, 近郊区县成为中高等收入人群聚居区
根据2012年3月公布的数据显示, 目前北京地区郊区人口受教育程度处于全国领先地位。与2000年第五次全国人口普查相比, 郊区常住人口的文化素质明显提高, 平均受教育年限由2000年的10年提高到2010年的11.5年。每10万人中具有大学程度的由16839人上升为31499人, 因此, 对于现代化的服务接受程度将呈现显著提升趋势。
4 未来五年内银行网点布局发展建议
4.1 优化核心区网点布局, 增加自助设备投放
从目前银行网点分布来看, 由于受到空间资源限制及同业竞争影响, 处于首都功能核心区的网点增量空间不大, 但由于东西城两大核心区域人口比例大, 经济发达、第三产业发展迅猛, 因此对银行服务需求要求高, 所以增设自助设备投放量是解决这一区域目前金融服务资源紧缺的有效措施。因此建议结合所处地域和资源, 均衡网点布设。
4.2 增加城市发展区网点数量, 抢占区域发展有利位置
未来五年内, 城市发展区将是同业银行争夺的核心区域, 经济发展迅猛、人口流动快将是这一地区的特色, 因此, 围绕基础设施建设和商圈建设, 增设网点这一新的发展理念, 将成为各家银行增设网点的动力。如果从资本逐利的角度看, 这是一种必然趋势, 目前, 大连、宁波、杭州等中小银行已经率先开始了新一轮的圈地运动, 根据2009-2010年度中小银行网点增设情况来看, 处于城市发展区的新增网点占中小银行年度增设量的67%, 由此可见, 在核心区域数量新增空间不断压缩的前提下, 城市发展区正在成为银行实现规模效益, 增设网点的新目标。
4.3 做好城市发展新区网点增设准备, 适时增设社区型网点
首先, 随着这一区域内五个区、县建设的加速, 城区核心居民将逐步迁移过来, 区域内的商户入驻也会迅速增加, 人口密集逐渐度大, 且退休及医保人群也将不断增加。因此居民办理存取款、以及交纳水电费、燃气费等业务都需要得到金融机构的支撑;其次, 随着这一区域经济的发展, 大量小企业必将集中出现在城市发展新区, 第三产业的经济占比将迅速提升, 因此, 做好围绕新社区和新商业圈增设网点的规划, 制定自助服务设备走入小区的服务手段, 建立社区服务型网点将是各金融机构在这一区域采取的主要服务手段。
4.4 提高生态涵养区已有网点使用效率
根据发改委2010年城市规划定位, 生态涵养区域将主要以自然资源利用为主, 重点围绕环保农业、低碳旅游业为主, 因此大规模基础建设工作将不会迅速开展, 因此, 大幅提高网点数量将不符合这一区域经济发展特点, 应该结合地区经济发展形势, 有计划的安排网点增设工作。从发改委公布数据来看, 在目前划分的生态涵养区, 怀柔、密云和平谷的经济发展较高, 因此可结合实际情况适当增加网点数量, 同时, 也要提高区域内现有网点的使用效率, 特别是提高自助设备覆盖度。
摘要：作为首都和中国第二大城市, 北京在政治经济文化上都具有极其重要的地位, 也是全国企事业单位设立营业办公机构的集中场所, 各银行在北京地区的网点布局和经营重点将成为需要长期跟踪完善的主题。通过对北京地区功能区域划分、人口变化趋势及未来五年区域经济发展趋势的研究分析, 对银行未来五年内银行网点布局发展提出建议。
关键词：银行网点,分布
参考文献
[1]汤梅.商业银行开展网点建设绩效审计的探索和思考[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011 (12) .
[2]吴迪.商业银行营业网点绩效考评方法研究[J].价值工程, 2013 (13) .
农信社基层网点服务转型探析 篇11
面对从价格竞争走向服务竞争，作为草根金融的农村信用社，必须理性面对，树立客户至上原则，实行网点工作精细化管理、差别化服务，完善服务机制转型升级，促进网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。
基层网点作为金融机构对外形象的重要窗口，承揽着业务经营和品牌宣传的双重责任，然而，对于农村信用社来说，基层网点粗糙的服务流程，人员素质的参差不齐，不仅影响着农信社业务经营发展，也制约着向现代金融机构改制的进度。以通川区联社为例，在职员工272人，分布在全辖900余平方公里的33个网点，以往传统“熟人对熟人” “隔壁家隔壁”的营销方式已经落后于时代的要求，客户对服务质量的诉求也表现地越来越强烈，为打造地方“一流品牌”的高度，基层网点必须进行服务转型。
基层网点服务转型方向
农村信用社必须从创造公平公正、有序有效、和谐稳定的金融市场竞争环境的大局出发，提高对服务转型的重要认识，切实转变经营理念，从简单的比价格、比赠送等粗放式的市场行为转变到比产品、比服务的经营行为上来，将基层网点服务工作重心放在软实力、软环境的建设上。
——坚持服务本质方向。金融业是特殊的服务行业，与人民生活息息相关。提供优质文明服务，不断提升客户感知和社会满意度应成为农村信用社工作的出发点和落脚点。只有认真做好客户服务，对客户产生吸引力，产生公信力，才能够留住老客户、吸引新客户，产生业务收入，带来效益。
——坚持服务“三农”方向。农村金融不论体制怎样调整，机制如何变革，招牌如何变换，服务大局的意识不能丢，服务“三农”的宗旨不能变。农村信用社是金融业中的中小微企业，为中小微企业提供金融服务是其天然优势，在金融市场竞争日益激烈，产品价格、业务内容等同质化的情况下，服务是农信社“生存之基，发展之本，效益之源，农信社迫切需要加快服务转型，全面提升客户感知和社会满意度，努力营造放心消费、方便快捷的金融服务环境，优化金融产业生态环境，赢得客户和市场，实现以服务促发展、以有效发展促规模提升，增强核心竞争力。
——坚持服务永续创新方向。传统的柜面服务已不能满足他们的需求，客户需要网上银行、电子银行、手机银行、离行式自助银行、基金理财产品、消费理财产品等全方位、多层次、立体化的便捷服务。存贷款、支付、理财等诸多业务的本质是服务。银行的根本利润来源是服务。服务创新应当成为金融机构市场开发的重点取向之一。一是要强化市场营销策划，开发潜在客户。二是提供配套服务，开拓市场合作对象。三是建立专门的服务创新实施机构。四是调整银行不适应市场开拓需要的相关制度，鼓励服务不断创新。
基层网点服务转型误区
——偏重柜台服务，责任义务过于单一。行业内把全行业的的服务工作缩小成一个基层网点临柜人员的态度行为，整体性的服务意识缺乏，全局性的服务行为被诸如统一网点标识、统一员工服装等具体的“见成效”工作所取代，服务工作就是内勤的事，服务工作的标准就是临柜人员的标准。服务工作被缩小化了，导致外勤、管理人员的服务意识淡薄，于己无关，出现了服务的脱节。
——侧重业务经营，服务理念跟进过慢。在大举改造网点硬件的同时，忽视了网点工作精细化管理。目前基层网点还是停留在存贷款、效益等经营指标的考核完成上，对满足客户全面需要，超越客户心理和情感的期望导向仍然缺位，单纯经营业务观点仍占主导地位。
——侧重规模扩张，服务提升缓慢。农村信用社在发展初期，出台的产品、利率、设置的柜台高度等，基本上以“自我为中心”，如今“以客户为中心”的时代全面到来，不能因为市场竞争和经营业绩方面的原因使服务工作边缘化，导致规模意识冲淡了服务意识，一味地依赖拉客户获取资源，扩张存、贷款规模，赚取利差，服务工作被短期的速度情结所取代。
基层网点服务转型路径
加快推进网点服务转型，要全面落实“前台围绕客户转，后台围绕前台转，管控围绕市场转，一切围绕客户转”的系统服务理念，实现从“要我服务”向“我要服务”转变，从单纯等客上门向全程服务转变，从前台服务向全员服务转变，做到优质服务是基础，个性服务锦上添花，认真解决基层网点服务工作在观念和实际中存在的问题。
——强化服务理念更新。经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语” “微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，加快服务方式的转变。整合现有经营网点资源实行综合经营；向大力发展无柜台的自助服务模式转变，加速电话银行、手机银行、网络银行建设，赢得竞争的主动权。
——强化服务全局意识。一是要克服“重发展、轻服务”的理念。二是将满足客户需求和期望值作为服务工作的导向，倡导“站在客户立场上”进行换位思考。三是要树立服务的全局观念，不定期开展后台到前台体验临柜服务，增强全员对服务转型文化和先进管理方式的感性认识，积极改进网点影响客户感知的缺陷。
——强化服务信息披露。一是网点要设置产品展台。摆放信贷、结算、储蓄、电子银行等产品折页，引导客户，节省时间。二是公示业务高峰时间段。三是要主动披露服务信息。四是要及时应对负面舆情，勇于正视，赢得理解，树立和巩固“负责任的银行”形象。
——强化服务资源整合。在充分市场调研的基础上，对现有重叠人工经营网点重新规划，组建成具有形象好、综合性功能的旗舰网点，提高市场竞争力。
（作者单位：四川省达州市通川区农村信用合作联社）
银行网点转型 篇12
一、建行网点转型后银行内部呈现三大变化
(一) 转型后结构和业务流程发生变化。
网点转型后, 网点功能和定位发生了很大变化, 业务进行了分工, 业务流程发生了新的变化。零售网点由交易型转为以营销为主, 通过营业网点功能划分和五岗位一角色配置, 对不同客户完成不同的服务功能。一些网点服务工作和复杂工作转移到后台集中处理, 最大限度解放柜员营销产品。
网点转型工作的推进, 也便得银行的经营模式发生了转型。进一步强化了基层机构直接服务客户的负债、结算业务及相关资产业务的具体运作, 将直接价值创造的信贷业务运作和风险控制环节上移到二级分行及以上层面, 明晰了各个层级的职能定位 (包括网点的功能定位) , 并建立起与之相适应的管理考核机制, 实现客户服务、风险控制与价值创造的有机统一。
随着经营模式的转型, 人力资源、财务资源、业务流程、机构规划等诸多管理方面都进行系统性调整, 涉及对公业务、个人业务经营模式及营业网点优化也在随之调整和发生变化。两种转型导致人、财、物流发生变化, 权力上移, 如建立个贷中心、小企业中心、票据中心等;人员上移, 财务资源、车辆等物资资源更多分配到这些重要的业务中心, 采购、工程等涉及利益转移事项也大部分转移到二级分行, 监督的重点也在发生变化。
(二) 员工层面呈现新变化
建行经过两次网点业务转型后, 支行、二级分行两层面的管理人员职能发生了变化。一是设立了网点经理, 全面负责网点管理和营销, 支行行长也由全面发展, 转为重点关注个人业务发展。二是设立了柜员主管, 来控制柜面操作风险。三是上移个人贷款业务和对公贷款业务, 成立了个金事业部和对公事业部, 由独立经理人员负责管理。
由于零售网点转型而设置了五岗位一角色, 每一岗位的工作内容与原来有了很大调整, 从而带来了不同岗位工作特点, 各个工作岗位风险程度和重要程度也不相同, 网点经理、柜员主管、个人业务顾问、高级柜员、一般柜员风险呈现渐次降低趋势, 这些变化带来工作内容与以往的不同, 从而产生了新的风险特点。
(三) 服务客户的渠道比重呈现新变化
一是通过网点业务转型, 电子渠道日益重要, 客户通过电子渠道办理业务比重快速提高。二是网点转型加大ATM、自终端等设备利用率, 自助渠道分流加大, 渠道占比大幅提高, 现在犯罪分子利用自助渠道进行犯罪案件在增多, 手段多样化, 科技含量提高, 管理风险在加大。三是网点重心发生新变化, 网点由全能型转变为专业型, 由提供一般服务转变为营销产品的主战场, 由控制操作风险、道德风险、信贷风险转变为主要控制操作风险、道德风险。
二、网点转型后风险分布的特点
1.网点转型导致风险点在不同岗位间发生转移。网点转型之前实行的是综合柜员制度, 柜员基本上是什么业务都办, 柜员面临的风险基本一样, 服务的专业性差, 难以满足客户质量需求。转型后, 除对一些业务和事务进行分离外, 复杂业务由个人业务顾问和高级柜员办理, 简单业务由普通柜员办理, 操作风险把关由柜员主管来完成, 网点经理则对个人业务全面管理。
2.经营模式转型带来风险分布变化:经营模式转型实现了对公业务上移, 个人业务下沉, 实际上带来了信用风险控制上移, 对公业务操作风险上移, 个人业务操作风险下移的分布变化。
3.由于转型导致员工职责权限再调整, 导致人员违规违纪风险程度发生变化, 业务和风险控制上移后, 公司、个金业务中心的权限和支配的资源在增多, 岗位的重要性在增强, 发生违规违纪的潜在可能性必然增大。
4.电子渠道风险增加。由于电子渠道的普及性在提高, 又由于其便捷性, 针对电子渠道犯罪手段多样化和高科技化, 因此电子渠道风险提高, 通过这些年电子银行的发展看, 内外部通过电子渠道作案的可能性增大。
三、网点转型后风险控制的重点
基于以上分析, 作为建行内控内管部门和各级管理人员, 要全面研究这些转型后违规违纪及案件防控的新特点, 积极应对, 以变治变, 做好本职工作。我认为防控重点主要体现在以下几个方面:
1.岗位:由重点防范基层负责人、基层关键岗位人员转移到业务条线负责人、业务条线关键岗位。如个贷中心、小企中心、对公部、个金部等负责人及关键岗位。当然就基层机构来说, 防范重点仍然是负责人、基层关键岗位人员。
2.业务:基层机构现金、票据、帐户 (特别是对公帐户) ;上移集中经营部门的个人贷款、企业信贷业务。从银监会通报的2010年银行业金融机构案件特点看, 信贷领域外部骗贷和内部违法放贷相互交织是风险防控中出现的新苗头和趋势。尤其在当前货币信贷收紧、企业资金链紧张的市场环境下, 针对商业银行的各种造假和欺诈行为呈高发态势, 防控工作任重而道远。
3.新兴渠道:特别是电子银行渠道, 具有资金转移快、隐避性强、科技含量高、操作容易等特点, 风险将越来越大, 防范任务越来越重。
4.人员配置:随着银行业的全面开放, 银行对人才的依赖更大, 面对不断变化的经营环境, 必须重视人力资源管理中的风险管理, 才能应对越来越激烈的人才竞争, 获得持续的核心竞争力, 因此说适应转型变化配置合适人员, 是防范风险关键措施之一, 人力资源配置不好也会产生经营管理的高风险。
参考文献
[1]戴磊.见证建行零售银行战略提速[N].金融时报.2007 (07) .
【银行网点转型】推荐阅读：
银行基层网点转型思考10-15
银行网点转型工作总结11-09
商业银行网点06-28
银行网点汇报材料07-31
银行网点经营分析08-27
银行网点业务介绍11-16
银行网点参观心得12-23
工商银行营业网点12-23
如何做好银行网点主任07-02
商业银行基层网点07-17