银行基层网点转型思考

银行基层网点转型思考（共4篇）

银行基层网点转型思考 篇1

国有银行上市后, 借鉴美洲银行网点管理的成功经验, 开始实行经营方式的转型。针对转型后主要目标客户的定位却有着不同的争论。根据国有银行基层网点的实际, 目前网点转型的主要目标客户是普通客户。而关于定位于高端客户的意见则有失偏颇。目前, 大量的人力、物力、财力都为了解决柜面业务及客户排队问题, 就现有的人力资源配置在短期内 (2年内) 无法把主要精力集中于中高端客户的财富管理及理财业务上, 单凭网点现场的产品销售无法达到预期目标。因此在目前的经营状态下, 基层行不应忽视对普通客户的服务, 而是应把普通客户作为业务开挖的重点, 成为真正意义上的零售银行, 切实提升基层行的利润贡献度。

一、做普通客户的成功案例

长期以来, 在很多好高骛远的银行眼中, 普通客户无异于鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。但未来的中间业务、高端服务之饼果真充得了眼前的饥吗?恐怕未必。我国银行业的中间业务虽然有所发展, 但真正效果如何还难以预料。尤其是, 国内银行面对拥有世界投资经验的外资法人银行的巨大冲击, 不踏踏实实做好国内多数客户的服务, 最终的结果很可能是继续充当外资银行理财的资金二传手。歧视普通客户凸显银行竞争的不充分与竞争的同质化, 而根治银行此类“衙门作风”的办法不外乎增加竞争, 使得面向普通客户的地方银行能够脱颖而出, 也使得尊重所有客户权益的银行能够在竞争中拔得头筹。

例如, 2006年诺贝尔和平奖授予了孟加拉国格莱珉银行的创始人———穆罕默德·尤努斯博士, 以表彰他努力为穷人创造的发展机会。尤努斯博士1976年开始尝试发放小额贷款给穷人, 1983年经国会批准, 孟加拉国政府特许创建格莱珉银行, 在农村全面开展小额信贷业务。格莱珉银行是一家典型的私人银行, 政府仅有6%的股权。截止2006年6月底, 该行有2185家分行, 服务69, 140个村的639万借款人, 员工总数达18, 151人, 累计贷款总额折合人民币322亿元, 贷款余额折合人民币36亿元, 在2005年, 盈利高达1521万美元, 这不能说是一个成功的案例。

二、大客户是从普通客户中发展起来的

银行业普遍流行的“二八”法则, 是众所公认的。中资银行在争夺高端客户群体愈演愈烈的同时, 似乎渐渐忽略了低端客户, 同时花旗等外资银行从一进入国内市场起就带有“嫌贫爱富”的色彩, 将目标锁定富人群体, 以其服务富人的成熟经验、高超的理财技术用于开拓市场, 具有中资银行不可比拟的优势。因此服务富人群体国有银行与外资银行相比是有很多不足的。

普通客户的价值真的如此之低吗?其实, 普通客户的忠诚度比大客户相对较高, 而且也仍然“有利可图”, 如果大家都争抢大客户, 怠慢普通客户, 将来竞争激烈时再想找普通客户就不容易了。大客户不是一天形成的, 也需要一个培育的过程。今天的普通客户可能就是明天的大客户, 抓住今天的普通客户也等于获得了明天的大客户。

我国政府目前正在把缩小贫富差距、实现社会和谐发展作为一个主要目标。普通客户对于商业银行来说应该是财富而不是负担。当前, 国有银行要做的不是压缩低端客户的服务空间, 而是在争夺高端客户的同时能留住低端客户。

三、普通客户一样能创造效益

中资银行在争取20%客户上即使再下“苦功”, 短期内也难以与外资巨头相抗衡, 但在80%的普通客户上却存在着传统优势, 如果对此不十分重视而失去了这部分客户, 对中资银行来说实在是个损失。毕竟中国的国民绝大多数是平民, 80%的中低端客户至少有10亿人, 构成了一个庞大的金融市场。足以给任何银行提供巨大的盈利空间。

据不完全统计, 在国有银行个人客户数中, 大客户人数占比仅为1%, 而99%的客户为普通客户, 每年的中间业务收入中, 如借记卡年费、小额账户管理费等收入, 均是有普通客户来完成的。而对于高端客户卡费全免, 汇款手续费打对折, 购买基金等也可打折。这就更进一步证明99%的普通客户对银行的中间业务收入是有贡献的, 也充分体现了股东利益最大化。

以一个基层网点银行为例, 其位于居民密集区, 大多数客户为中低端客户, 早上还未开门, 预发叫号单就有四、五十人, 开始营业后更是人头攒动, 整个大堂一直是人满为患, 据统计, 该网点一天累计可以卖出二千万元基金, 而且单笔金额均为三至五万元;同样是这个网点, 代理某保险公司的保险, 通过营销, 这个网点的中低端客户所购买的保险金额居所在城市的首位, 通过以上二项业务, 可想而知该网点的中间业务收入是可观的, 利润也是不错的。所以普通客户是不容忽视的群体, 同样也会为基层银行带来可观的效益。

四、普通客户是银行经营中相对稳定的群体

在各大银行纷纷争夺大客户的时候, 目标定位于普通客户才是基层银行目前的工作重点。首先, 目前各大银行为了解决排队问题, 调动了一切的人力、物力, 配备了大量的自助机具, 这无疑证明了各大银行也不得不重视普通客户的需求以及社会的影响, 更说明了普通客户是不容忽视的群体;其次, 大客户一般都是社会精英, 自己的经营肯定也是相当成功的, 因此对于市场敏感度相对较强, 银行的理财产品很多是针对资本市场的, 一旦资本市场走入低谷或开始下滑的时候, 高端客户早就知晓, 不会再购买此类理财产品, 而普通客户的市场敏感度反映相对较慢, 往往市场出现波动时, 其尚未感到风险, 依然很积极地购买理财产品, 所以其对银行理财产品的销售无疑是有利的;最后, 因为普通客户是代表80%的群体, 好比是浩瀚大海中的沙石, 虽然渺小但却形成了坚硬的河床, 其是中流砥柱, 力量不可轻视, 所以普通客户对银行的经营无疑是相当重要的, 同时对于我行今后的发展也是不容忽视的群体。

综上所述, 当前中资银行要做的不是压缩低端客户的服务空间, 而是在争夺高端客户的同时能留住低端客户, 尽量从自身角度多寻找办法, 通过金融创新和提高经营管理水平来降低服务成本, 从广大的低端客户身上赚取更大的利润, “爱富”的同时不“嫌贫”, 这才是中资银行在面对外资银行全方位竞争时的明智选择, 也是基层银行网点转型的最佳选择。

银行基层网点转型思考 篇2

财会月刊□2010.8中旬供多种成本信息的凭证、账户、报表核算体系,即仍然按照现行财务会计制度规定进行核算,但在核算的同时另外设置物流会计账簿,并在账簿中按物流成本项目归集物流成本,以便进行物流成本的分析与核算。

(2双轨制。应将物流成本核算从原来的混合核算中分离出来,单独设账,建立物流企业成本核算双轨制。物流企业成本核算双轨制是在企业一般成本核算体系之外重新构建一套成本核算系统,即物流企业的成本核算既反映纯物流成本,又反映企业发生的与物流相关的所有费用,并在新的成本核算体系中单独反映出有哪些费用项目(物流成本种类核算,这些费用在哪些地方发生(物流成本位置核算以及这些费用是在哪些部门或生产活动中发生(物流成本对象核算。

科学设置会计科目和凭证,正确选择会计核算模式,确定账簿种类、格式、内容及登记方法,使账簿能直接核算物流成本信息,是物流成本会计核算的关键环节。

4.完善会计信息披露制度。编制物流成本会计报表,提供本企业物流成本信息,是企业进行物流成本核算的目的,企业相关部门和人员要按时准确地填制和上报本部门物流成本会计报表。企业会计报表包括资产负债表、利润表和现金流量表。物流成本会计报表的内容设置可以根据企业物流成本管

理需要进行,具体内容也应与物流成本项目保持一致。如表内的物流成本明细表是根据物流活动的基本职能构成来设计,企业也可以根据物流成本的性质设计物流成本明细表。具体选择哪一类物流成本明细表,可根据企业物流成本核算管理需要而定,但企业一旦确定选用某一类物流成本明细表后,按照一贯性原则和可比性原则的要求,以后不得随意变更。企业应建立专门的物流会计信息披露渠道,使企业的物流会计信息能够完整、及时、准确地被企业管理层和政府有关管理部门获得,这不仅有利于企业的管理者根据这些信息进行正确的决策判断,也有利于政府收集物流会计信息,实行积极的监督和管理,方便国家有关部门尽快建立物流成本计算的参照标准和行业物流会计成本的标杆数据。

主要参考文献

1.张国庆.企业物流成本核算研究综述.物流科技,2007;3 2.付佳.中小企业物流成本控制与相关会计体系的构建.高等函授学报,2009;8 3.覃茜茜.企业物流成本核算方法初探.决策与信息,2008;9 4.郭颖平.物流企业的成本控制研究.经济研究导刊,2009;14 □□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

网点转型是网点业务功能、经营管理的全面转型,是传统低附加值网点到现代高附加值网点的质变,转型的目的是全面提升网点的竞争能力和价值创造能力。

传统的交易核算型网点遵循“以产品为中心,以上级指令为导向”的原则,现代的营销服务型网点必须树立“以客户为中心,以市场为导向”的经营理念,新型网点既要学会把握市场,又应精于赢得客户。本文从以下三个方面探讨了商业银行网点转型的具体对策:

一、加快建立并不断完善营销服务机制

1.营造现代网点营销网络。现代网点营销网络是一张错落有序的立体的营销网络,其能满足现代营销的两个基本要求:一是对口营销要求,即能够做到把特别的产品提供给特别的客户,同时能随时了解客户的特殊需求,并为客户量身制订专门的产品,以最大限度地迎来新客户,长久地留住老客户;二是差异化营销要求,即以不同的业务渠道满足不同层次的业务需求,以提升网点资源的利用效率和营销效益。

2.落实客户经理制度。客户经理是银行与客户联系的桥梁。客户经理按其服务对象不同可分为个人客户经理与公司客户经理,其中个人客户经理按其职责不同又可分为大堂经理、客户经理和理财经理,三者各司其职。大堂经理主要负责网点的

现场秩序管理、客户的甄别与分流以及中高端客户的挖掘等;客户经理主要负责向客户提供各种产品,为客户办理相关业务,不断满足客户的显性基本需求,以实现广度层面上的客户开发和客户维护;理财经理主要服务于中高端客户,向其提供全方位的高附加值服务,满足其潜在的深层次的需求,以在深度层面上赢得市场上最宝贵的客户资源。

我国商业银行网点转型之对策思考 方秀丽

(集美大学财经学院厦门361000 【摘要】目前我国商业银行网点转型已经基本铺开,但相关理论研究略显滞后。及时将网点转型过程中的实践经验进行理论提升,可为进一步深化网点转型提供理论支持。

为此,本文探讨了我国商业银行网点转型的内涵及主要对策。【关键词】商业银行网点转型流程再造管理转型·71 ·□

□财会月刊·

全国优秀经济期刊2010.8中旬3.建立一体化营销体系。组织调动各种资源为客户经理的营销活动提供全方位的支持,要努力形成一种“客户经理围着客户转,网点内部作业围着客户经理转”的新型的专业分工明确、高效运行的营销体系。同时,大力推进营销协同,网点前后台及各岗位要通力协作、密切配合,促进各营销要素及各营销资源的不断整合,力争实现整体营销效益最大化。

二、切实推进流程再造

1.进一步明晰流程再造的根本目的。新型网点的主要职能是提供营销服务,流程再造必须始终以这一战略定位为导向,以不断提高营销服务效能为根本目的。为实现这一根本目的,网点实施流程再造应遵循如下原则:①人性化原则。即最大限度地调动全体员工的工作积极性,并最大限度地提升客户满意度、增强网点自身的市场竞争力。②效率与效益统一原则。流程再造既要在提升整个网点的运营速度上下工夫,又要注意对运营效果及时地进行跟踪与反馈,力争在提高效率的同时提升效益。③成本控制与风险控制兼顾原则。网点流程是网点实现营销服务和风险控制的具体载体。流程再造既要有助于营销服务效能的提升,又要满足必要的风险控制的需求,还要争取成本的优化。④上下协作与全方位支持原则。流程再造具有“牵一发而动全身”的效应,其牵涉银行上下各种资源的重新配置问题,因此在网点流程再造过程中,既需要网点上下各司其职、通力协作,又需要网点上级机构积极采取有效措施,全方位给予支持。

2.不断探索流程再造的具体对策。一般认为网点流程可以细分为业务流程、营销服务流程、内部控制流程和管理流程四个方面的内容,四者密切联系。网点流程再造不仅要考虑其中每种流程再造的具体目标、具体对策,而且要考虑四者的协调统一。

(1在业务流程再造方面,应继续推进业务分流。建立并逐步完善后台业务处理中心,同时将必须通过柜面但无须及时处理的复杂业务、特殊业务、可批量处理业务集中到后台进行处理,逐步推行“网点全面受理,后台集中处理”的业务处理模式。这既有利于网点工作人员将工作重心向营销服务转移,又可以大大提高业务处理的专业化、集约化、标准化水平。

(2在营销服务流程再造方面,应继续着力做好“服务迁移”和“服务分层”。“服务迁移”是指积极引导客户通过ATM、网上银行、电话银行等自助设备获得简单金融服务,提高服务效率、降低运营成本;“服务分层”是指根据客户的显性需求和可能的潜在需求,将客户分为普通客户和高端客户,实行“普通客户标准化服务”和“高端客户个性化服务”的服务模式。既在广度层面上提高服务效率、降低服务成本,又要留

住高端客户,挖掘其潜在需求,引导其创新需求,从而实现客户价值与银行价值双增长。

(3在内部控制流程再造方面,首先应继续挖掘风险源,对风险进行分类分级,并给出对应的内部控制目标与对策,从而为下一步的内部控制流程再造做准备。其次应切实推进风险控制流程化,使内部控制模式由主要依赖事中监管向前瞻性风险预警、实时监控、持续监控转变。再次,内部控制流程再造要能与业务流程再造相匹配,在进行内部控制流程再造时应遵循“重事前调查,强事后监测评价,简事中控制”的原则,这样既能全面增强内部控制的效果,又能最大限度地提升服务水平。

(4在管理流程再造方面,应精减管理机构,减少管理环节,降低管理成本,提高管理效率。同时,要理顺管理流程再造与其他流程再造的关系,管理流程再造应服务于其他流程再造,为其他流程再造提供保障。

三、以管理转型为保障

1.加快实施人本管理。在推进网点转型过程中,实施人本管理尤为重要,因为转型是新旧体制的转换,不仅矛盾冲突在所难免,而且全体员工再学习的任务也相当繁重,实施人本管理可较为有效地解决上述问题。

(1构建学习型团队。作为网点的管理者应站在网点可持续发展的战略高度,借助转型机遇,因势利导,既要着眼于营造网点良好的学习氛围,激发员工的学习热情,培育员工终身学习的理念,也要为其创造良好的学习机会和条件。

(2营造和谐愉快的工作环境。在构建良好沟通平台方面,要有意识弱化职位与等级的差别,以保证管理者与员工能够平等交流,并建立一种随时沟通、及时反馈的机制,既要让员工感觉沟通顺畅,还要让员工看到沟通确有成效,从而增强员工的主人翁意识。

在构建良好的合作平台方面,要依据员工的个性,为其安排最合适的岗位、最匹配的搭档和主管,从而为员工之间形成一种互相协调、相互配合、共同合作的家庭般的工作氛围打好基础,并着力培育团队精神,实现整体效应大于个体效应之和。在构建个人价值实现平台方面,要积极创造条件和机会让员工的聪明才智和创新能力得以充分发挥和展示,让员工不断体验工作上的乐趣与成就,让爱岗敬业自然而然地融入员工的生活。

2.继续推行扁平化管理。扁平化管理有利于简政放权,节约管理成本,提高决策和管理效率,提升企业适应市场变化的能力。推行扁平化管理,是现代企业管理改革的一种必然趋势,可供借鉴的操作对策是:(1进行权利重整。一方面应逐步、尽可能多地将营销服务决策权下放给网点,让网点在经营服务上能够真正自主;另一方面,可将网点原有财务、检查、监督等管理职能剥离并上移。权利重整以后,网点将能更好地集中各种有效资源对客户进行全方位的营销服务。

(2缩短管理距离。通过减少上级管理机构和网点之间的中间管理层级缩短管理距离,从而使上级管理者更容易捕捉市场动态,基层员工也更容易了解管理者的决策意图,上下沟通更顺畅,经营管理变得更加柔性化。

主要参考文献

银行基层网点转型思考 篇3

关键词：网点装备,优质服务,商业银行,服务环境

一、网点存在的服务问题

第一, 整体形象落后。据调查, 某商业银行二级分行所辖机构, 除新近装修改造的营业网点环境相对较好外, 50%以上的网点环境相对落后, 从外观到内饰, 已明显不适应现代行业竞争。主要表现在: (1) 便民设施不到位。部分网点无客户等候休息区域和座椅;无客户填写凭证的专用桌椅, 无咨询台, 业务宣传资料不完整、更新不及时, 无法让客户在第一时间知晓银行新业务新产品;无客户饮水设施, 部分网点虽有饮水设施, 但有的网点是空水桶倒立, 有的网点虽有水但无一次性纸杯, 形同虚设;部分网点无客户复点 (钞) 设备或放置不当 (无专用监控镜头) ;无雨伞架、残障人设施及爱心通道;部分网点无老花镜或有老花镜也是镜腿上绑着绳子, 一头连在柜台固定物上, 不雅观;空调配备上, 部分网点空调老化, 个别网点以费用不足为由不开空调, 造成客户不满; (2) 宣传牌匾不规范。大部分网点营业厅和自助区的宣传牌匾没有按照上级行的标准制作, 做到齐全、统一;个别网点的宣传盾牌只是简单地层层覆盖, 没有及时更换;行牌、营业时间牌、柜台防弹玻璃上的业务标识、三角牌、自动门、推拉门标识、门贴、24小时自助服务灯箱等等均不规范、不美观;自助区ATM机无银联标志、无操作程序, 有的网点有标识但制作不规范;各种服务公约、收费标准、业务宣传牌匾不统一、不精美。 (3) 环境卫生不彻底。部分网点打扫卫生, 只注重客户区, 忽视柜员区;只注重营业厅, 忽视厅外形象 (户外“牛皮癣”广告不少) ;只注重办公设施, 忽视附属设施卫生, 没有保洁员随时清扫现金区内的纸屑等垃圾;绿色植物无人管理, 个别网点以费用紧张为由, 营业厅内未摆放绿色植物, 有的网点即使摆放了绿色植物, 但未及时更换、清理, 堆积着烟头、槟榔渣和纸屑, 花缸成了垃圾桶。

第二, 柜员衣、食问题。 (1) 吃饭问题。实行朝九晚五工作制后, 绝大多数网点没有食堂, 柜员的午餐只能吃快餐, 面临两个现实问题:一是饭从何而来?二是在哪里吃饭?商业银行的风险防范与经营发展须齐抓共管, 内控制度明确要求必须三人当班, 许多网点中午只有三人上班, 没有多余人手, 三个人都不可以离开营业场地, 午饭从哪里来?同时, 优质文明服务检查考核有要求, 不能在营业场地吃东西, 柜员又不能离开营业场地, 柜员在哪吃饭?这个问题需要上级行予以综合考虑解决。 (2) 关于着装。一是基层网点员工行服亟待更新。统一着装、持牌上岗是规范化服务的基本要求。有的基层网点柜员仍穿着2005年定制的制服, 由于时间跨度太长, 白衬衫已经发黄, 领口、袖口均已破损, 50%以上大小不合身, 多年来一直未配冬装, 员工反映冬天易感冒受寒;二是更衣室问题。90%的二级支行、分理处均未设计更衣室, 给女员工更衣带来诸多不便;三是二级分行辖内各网点员工的工号牌不统一, 个别网点无工号牌。

二、改进措施

1. 集中财力, 解燃眉之急。

二级分行各专业部门要积极配合, 明确责任, 对网点改造的合理性和科学性负责, 在网点改造设计、施工、管理中重点解决网点环境、形象、柜员的基本工作保障问题, 为基层行一线窗口优质文明服务创造良好的环境;各职能部门协调配合解决便民设施不齐的问题, 做好营业设备的维修、维护和更新处置工作。宣传牌匾、制服、工号牌由二级分行统一按标准样式制作、安装, 由分行统一定制, 集中财力解决, 行服不宜由员工私自承担费用。一系列的细节问题, 与客户的需要和员工的期盼紧密相连, 需要大量的财力和人力, 建议二级分行将费用向一线网点倾斜, 大力加强硬件建设, 美化基层行经营环境, 积极配置一线窗口新装备, 从提升基层行核心竞争力的高度出发, 尽快解决营业窗口硬环境及员工切身利益问题。

2. 以人为本优化装备。

各基层行网点营业厅大小不一, 装修档次有高低, 不可强求一致, 但网点的改造必须经专家规范设计与指导。装修过程中, 要充分考虑临柜人员的舒适要求和客户的理性需求。根据网点的实际情况, 合理布局。认真设计各种线路的预埋、柜员衣柜、办公桌、钱箱、机具、各种凭证合理摆放的位置, 让柜员有足够的空间为客户提供优质高效服务;做好网点分区工作, 即细分为业务办理区、客户休息区、自助机具区, 相应科学配置硬件设施, 确保客户享受舒适与便捷的服务。如, 业务办理区设置利率牌、柜台编号挂牌、一米黄线、签字笔、密码小键盘、语音通话设备、点钞机、客户评价器, 高脚椅和排队叫号机可以作为特殊配置, 装备业务量大的网点, 客户休息区不能只备几把冷冰冰的座椅, 还要设置单据填写台 (写字桌) 、签字笔、业务单据、宣传资料、饮水机和纸杯、公告牌、意见簿等;自助机具区要充分考虑无人现场服务的因素, 配上机具操作步骤简要文字说明。总之, 营业厅内大至空调设备, 小至时钟、日历、老花镜、字纸篓以及温馨提示所用的语言文字都应规范管理, 改变有饮水机无纸杯、有签字笔不出水、有点钞机不能用等缺这少那的面貌, 细节决定成败, 一线网点须以诚心、细心赢得客户的信赖。各个营业网点务必因地制宜、因陋就简地创设富有人性化的服务功能, 一定能令客户为之感动。

3. 设身处地为柜员着想。

基层管理人员应切实关心柜员, 把组织的关怀与温暖送到一线窗口员工的心坎上, 解除其后顾之忧, 让其高兴上班, 快乐工作, 愉快回家, 提高其忠诚度和服务质量。午饭从哪里来的问题, 支行可与相邻的快餐店联系, 定时为柜员送上热气腾腾的饭菜 (餐费由支行解决) 。问在哪吃饭的问题, 建议推行“弹性工作制”和“弹性窗口”。根据网点的客流量灵活调节服务窗口, 高峰时段开足营业窗口、开辟绿色通道, 在代发工资高峰期, 设置专用窗口;对于客户反映的中午时段营业窗口偏少的问题, 根据客流量合理安排员工倒班吃午饭和休息。

4. 加强大堂服务管理。

各网点须择优配备大堂经理, 挑选爱岗敬业、熟悉业务、会说普通话、沟通能力强、综合素质较高的员工担任。首先, 大堂经理要履行接待职责。大堂经理扮演着“接待员”的角色, 他们在网点内对客户迎来送往, 客户从进门开始, 大堂经理就要主动识别、引导、亲切问候, 耐心周到解答问题, 把贴心服务贯穿于客户办理业务的全过程, 做到主动和客户聊话题, 真心帮客户解难点, 并及时做好适合客户的产品推介工作。对于一些复杂业务, 如挂失、办卡、购买理财产品、活期新开户等需要填表耗时的业务, 大堂经理要负责指导客户填好表格后再到柜面办理, 缩短柜面办理业务时间。同时, 要炼就一双慧眼, 瞬间识别、分流持卡取款、查询、转账、缴费等客户, 引导客户到ATM机和自助终端办理, 以缓解柜面压力。大堂经理是网点的核心, 是客户进入网点首先接触的人物, 责任重大。要不失时机地利用客户等待办理业务的时间, 帮助客户提前做好办业务的必要准备, 既可避免客户排错队或者没有预先填妥单据而浪费时间, 又可帮助客户克服排队等候的焦虑情绪。如果客户等待时间较长, 就随机应变, 递上一杯茶, 请他们翻阅宣传资料, 为他们解答问题, 如遇更专业的问题, 可以告知客户拨打客服热线咨询, 加深客户对网点的信任和理解。偶遇客户情绪激动时, 应责任到人, 主动出面调解, 维护网点声誉。如果所有网点的大堂经理, 都能将客户等待时间用来实施温馨引导、发现潜在大户, 主动热情引导客户办理业务, 将会收到意想不到的营销效果。二是当好“管家”。大堂经理也是“网点管家”, 每天须提前到网点做好环境清洁、内务整理工作, 将各种业务资料摆放整齐, 做好班前准备工作, 不定时地巡视所在营业网点, 确保自助设备正常运转。

5. 提高自助机具的使用效率。

提高自助机具使用率, 是提高业务办理效率最直接有效的方法。基层行要树立新观念, 只要是客户在自助机具上能够完成的业务, 务必尽力引导客户到自助机具上办理。对于一些客户不会或者不习惯使用, 一线员工、大堂经理有义务主动帮助客户学会使用, 培养客户使用自助机具的习惯。并真诚地告诉客户, 一次学会, 终身受益, 他们肯定会乐意接受。客户一旦尝到方便快捷的甜头, 必然增大自助机具使用频率, 相应降低一线网点柜台压力。但风险控制时刻不能放松, 须严格防范, 在操作指导过程中不能接触客户的银行卡和密码, 避免给客户造成不信任、不安全感。建议将基层行员工教会客户使用自助机具作为网点绩效考核内容之一。自助机具使用率一旦提高, 相应的维护工作必须紧紧跟上, 不能出现取款无钞或者存款满箱等“顽疾”。自助机具维护要层层落实到人, 制定相应的考核细则, 实时监控。每天不定时检查, 出现故障时, 由责任人在规定时间内排查问题, 真正让自助机具成为客户的自助银行。

6. 健全行长“坐堂”制, 加强营业网点现场管理。

银行网点转型心得 篇4

建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。

俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。

当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实．下列改革措施需要我们在工作中不断深化：

1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。

3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。

4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。

二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。

三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。