银行网点管理办法

2024-05-23

银行网点管理办法（精选8篇）

银行网点管理办法篇1

银行网点管理支招

从国内现阶段银行状况来看，银行网点管理不仅是网点的重点工作，还是银行在战略层面超越竞争对手的重要途径。银行网点作为银行的前沿阵地，市场竞争是不可避免的。各个银行网点凭借各自的特色业务展开激烈的营销大战。在这场竞争中银行网点管理将大规模进行。毕竟发展是硬道理，大家都在为扩大市场份额而埋头苦干，并不断的进行银行网点管理。

总结德国的经验，分布极为广泛的金融市场与其支持的以中小型企业为核心的经济结构是其中的重要因素。中国有类似的区域银行结构，即城市商业银行。城商行的主要业务是为本地企业提供贷款。从政策层面讲，城商行对小型企业的关注是十分明智的战略选择，但小型企业的市场并不规范。城商行面临的这些问题也许能够通过政府部门得到解决，因为政府部门希望注册这类企业并对其征税。如果有一个简化的电子记账系统可以对小型企业进行规范化管理，就能为中国的中小型企业融资克服一个障碍。

另外，必须要防止金融系统出现断层。城商行可以通过使用网络或金融业联合会共享经验来提高分散化结构中的效率。独立的银行和管理者们可能在考虑通过优化风险管理，以及贷款决策和监督过程专业化来提高运营能力。他们会引入以贷款为基础、对国库管理要求较高的金融商品，因此可能会使用风险和过程监管系统。优化IT系统也可以提高10%-30%的效率。

罗兰贝格管理咨询公司对全国城市商业银行和农村商业银行进行了联合调研，全面剖析中国区域性银行的经营现状，遴选出六家中国最具成长潜力区域商业银行，并结合中国经济发展态势和银行业监管政策变化的研究，对进一步提升这些金融机构的发展质量和市场竞争力提出从战略定位到支撑体系的一系列配套建议。

为分析中国银行的发展态势和未来走向，罗兰•贝格对中国的12家上市银行展开一项研究，审视2005年以后中国各银行的发展路径，并探讨了中国银行业的当前趋势及未来前景。

最后，罗兰贝格指出，为提高银行网点的服务水平，应从规范网点工作秩序和业务操作程序，加强柜面员工行为管理，塑造良好的网点形象，促进银行市场竞争力的提升，特制订本实施细则。另外好的银行管理体系，必须要防止金融系统出现断层。城商行可以通过使用网络或金融业联合会共享经验来提高分散化结构中的效率。

参考资料：新浪专栏·意见领袖《中国城商行发展向德国学习什么？》作者：罗兰贝格

银行网点管理办法篇2

从各机构新设营业网点机房建设的总体情况来看, 多数营业网点机房面积在15平方以内, 各中小银行核心系统均布置在总行, 营业网点机房无业务服务器、存储等设备, 只保留了相关网络设备及监控系统, 设有1-2个网络机柜, 主要负责联通上级行网络设备, 保证本网点系统能安全访问核心系统等其他业务系统;各网点机房均布放了监控系统, 监控视频普遍能保存3个月以上;大部分网点配备了UPS、消防报警系统, 个别网点配备了发电机;90%以上的网点未安装温湿度监测系统, 温度调节采用营业网点中央空调的方式;网点均配备了兼职机房管理员, 管理员数量一般为1-2名, 机房管理员负责基本的运维工作, 网络设备故障及参数调整需在总行科技人员的指导下完成。总体来说, 多数营业网点机房基础设施建设及管理均存在各类风险隐患, 其安全性和可靠性无法得到充分保障。

(一) 信息安全管理意识薄弱

各基层领导对机房管理的认识不到位, 认为网点机房只是一个网络设备间, 不需要投入太多资金进行建设控制, 认为不存在太大的风险隐患。同时, 基层营业网点作为金融机构系统的最末端, 人员配备有限, 普遍缺乏专业的IT技术人员, 建设机房困难重重, 更不用说维护与管理。在网络设备出现故障后, 极有可能是总行网络监控系统最先发现, 在总行科技人员无法通过远程控制进行恢复, 需要网点配合的情况下, 由于很多网点是兼职科技人员, 没有基本的解决和配合解决问题的能力, 导致故障恢复效率低, 对基层网点健康发展造成了不好的社会影响。

(二) 新形势下机房建设前瞻性不够

各中小银行为了更多地占领客户市场, 为客户提供多渠道服务, 营业网点遍地开花, 城市商业中心、社区甚至农村地区都成为商业银行抢夺的阵地。然而这些地段由于其特殊性, 往往在空间上存在诸多限制。比如, 城市商业中心一般地处繁华地段, 这些地段店铺鳞次栉比, 经营场所空间大多有限。营业网点建立在该地段, 有限的空间虽然能够满足日常业务经营所需, 但是很难为机房建设提供足够空间, 尤其是无法保证以后基层网点转型对空间的需求。在相对于城市而言较为落后的农村地区, 这种情况同样存在。

(三) 机房动力环境无法得到有效保障

机房动力环境是信息系统安全稳定运行的生命线, 机房电气事故是机房安全最常见的隐患。经过调查发现, 中小银行网点机房, 特别是很多欠发达地区或者偏远农村的网点, 电网波动较大, 发生停电的几率较高。很多行虽然由总行统一配置了UPS, 但从未进行过测试及演练, UPS提供可持续供电的能力无法得到保证。同时, 由于动力环境建设中无严格的标准, 存在绝缘损坏、安全距离不够、接地不合理、电气保护措施不力等现象, 导致静电事故、电气火灾和爆炸以及某些电路故障发生的可能性增大。

一是针对各中小银行业金融机构营业网点无严格建设标准及规范的管理措施的情况, 各机构要尽快制定合理的、适合基层网点的机房建设标准, 对设备选型、施工安装和运行维护等做好严格、明确的规定, 避免各基层网点建设标准出现各自为政、参差不齐的现象。同时, 要转变思想观念。尽管机房设备不多, 仍然要把信息系统的安全生产放在第一位。要加强机房运维人员的培训工作, 提高安全意识和运维水平。

二是各基层网点要把技术手段应用与管理制度建设相结合, 巩固治理效果, 形成信息安全长效机制。应消除“技术万能”的盲目乐观思想, 采取可能的举措来预先发现问题, 不能拘泥和局限于目前已采用的技术和手段。同时, 各总行要定期对基层网点机房管理开展检查和风险排查, 对检查出的问题, 要制定整改方案, 责任到人, 按期落实, 逐一对照进行自查, 消除各类安全隐患。

三是制定应急预案, 开展应急演练。定期与电力、消防、电信等部门协调, 争取技术支持, 保证良好的供电、消防环境和畅通的网络环境。银行监管部门要加大对中小银行基层网点机房建设和管理方面的指导, 协调中小银行与国有银行开展信息安全及机房管理经验交流, 组织第三方专业技术公司开展动力环境风险排查, 全面提升机房信息系统安全和风险防范能力, 建立起“以人为本、以管理为核心、以技术为依托”的安全防范体系, 保障银行业务的连续性。

参考文献

[1]陈文雄.信息科技风险监管和管理[J].金融电子化, 2009 (10) :27-29.

浅析商业银行网点经营管理篇3

关键词：商业银行网点管理

商业银行是市场经济发展趋势下出现的金融媒介，同时市场经济的发展也离不开商业银行的支撑。商业银行对经济的发展有着至关重要的作用，因此，商业银行网点经营管理中所出现的问题，不仅仅影响着商业银行网点自身的生存和发展，同时影响到市场经济的发展。

1、商业银行网点经营管理的概念

商业银行网点的经营管理主要是指商业银行对于网点的资源进行合理有效的整合工作，以达到商业银行网点既定目标的动态的创造性活动。

随着经济的发展，金融体系将越来越完善。我国商业银行从简单的单一管理模式，日渐形成多元化、立体化的管理格局，逐步建立起在中央银行宏观调控和监督下，政策性金融和商业性金融分离，以国有商业银行为中心，股份制商业银行、城市商业银行、非金融机构和外资金融机构并存，实行分工合作、进行功能互补的完善的金融机构体系。

2、商业银行网点经营管理的现状

改革开放以后，我国商业银行网点发展遍布城乡，方便了广大居民快捷使用，为居民提供了高效的多样化的金融服务，但是在商业银行网点经营管理中也还存在着一些不合理的问题。

2.1、形成正确的商业银行网点经营管理的理念

商业银行网点经营管理的水平影响着商业银行在市场上的竞争力和占有率，同是也影响着我国商业银行经营的安全性、盈利性和流动性。我国商业银行网点管理水平相对较低，很大程度上影响了我国商业银行在国际上的市场竞争力和我国商业银行网点自身的发展和创新，提高商业银行网点经营管理水平已经成为我国商业银行必须面对和解决的难题。

2.2、建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系

我国商业银行网点管理还处在一个最基础的发展阶段，无论是管理技术还是管理工具都相对落后，同时商业银行网点经营管理考核系统和评级系统缺乏科学的管理方法。随着经济和科技的发展，商业银行网点经营管理工作应该从最基本的管理体系升级到电子管理模式，并进行合理化的安排，有效地进行管理和监督。

2.3、建立有效的商业银行网点人事管理制度

我国商业银行多数在人事管理方面并不关注，没有很好的进行制度培训。而在今天，市场的竞争无非就是对于人才的竞争，商业银行网点管理也不例外。作为一个现代化的商业银行，必须注重人事的管理，正确树立人才观念，抓好人才培养、人才选拔，更充分的调动广大职工的积极性和创造性，在竞争中获得效益和发展。

2.4、建立有效的网点风险管理制度

我国商业银行网点管理正处在变革阶段。管理制度的不完善，管理信息的不够合理和完整，缺乏严格和科学合理的监督和约束机制，从而导致权利集中。因此，要进行有效地激励机制改革，改变经营者的管理方式，加入监督机制，降低经营者对于商业银行网点管理的权限，避免造假，减少不必要的风险。

3、完善商业银行网点管理的措施

3.1、构建并完善我国商业银行网点主营业务管理体系

建立配套的网点管理制度，有序的进行提升和控制信用、市场、操作这三种风险，完善和推动商业银行在资产经营管理各个方面的管理和发展。确定网点战略。根据零售银行战略规划对零售银行业务的目标客户群、业务种类（产品和服务）、网点类型、渠道战略进行定位，明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同目标客户群和相应提供的不同业务类型。简而言之，网点要明确为谁服务和提供什么样的服务。

3.2、构建并完善我国商业银行网点营销管理体系

我国商业银行在网点竞争的两大优势，分别体现在产品的开发能力和市场的营销能力。市场的营销能力也称作市场的导入能力，市场营销能力的强弱与商业银行网点密切相关。如何进行对市场进行精确的定位和开发，都是依靠市场营销人员对市场的综合分析和研究。商业银行应迅速抓住市场的焦点，开发新的产品，有序推动新产品的使用和扩张，形成相对优势。

3.3、建立商业银行网点业务支撑体系

我国商业银行网点管理已经日趋于电子化。建立完善的电子化管理系统，培养高素质的综合型人才，对于商业银行网点管理的提升具有较大的意义。进行综合性的了解和培训，对于商业银行网点建设管理有深刻的认识，这是商业银行网点管理的基础支撑，在此基础上，对商业银行网点的业务管理也需要对商业银行网点业务建立业务支撑体系。商业银行网点业务支撑体系主要负责和支持对商业银行网点的需求和管理，完善商业银行对于网点的以及需求问题管理。

3.4、提升网点产品服务功能，优化业务流程

提升网点产品服务功能，一是完善网点产品序列，使营业网点能提供客户所需点产品序列，使营业网点能提供客户所需求的产品，丰富产品内容。二是根据客户需求，不断创新产品，更好地服务客户，逐渐形成银行产品核心竞争力，以产品赢得客户。建议成立专门研究部门，负责客户关系管理系统的建立与运行，归集客户信息，为业务部门提供客户分析数据，为产品创新提供决策依据。

3.5、加强对网点的业务指导和考核管理，努力造就一支高素质的员工队伍

首先，适应网点人员结构调整，有针对性地对柜员、客户经理、管理人员开展系统的业务培训，提高网点人员咨询和销售能力；其次，加强考核管理，保证网点考核的合理和公平，调动员工的积极性和主动性，提升工作效率。

通过对商业银行网点管理现状的分析发现，有四个问题亟待解决：首先，形成正确的商业银行网点经营管理理念；其次，建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系；第三，建立有效的商业银行网点人事管理制度；最后，要建立有效的网点风险管理制度。通过以上措施对商业银行网点管理进行改革调整，最终形成合理化、人性化的商业银行网点管理系统，增强商业银行在当下金融市场中的竞争力。

参考文献：

[1]张郎星，陈胡青.银行网点综合性经营管理论析[J].金融发展研究，2012，12，74-77.

银行营业网点精细化管理篇4

精细管理工程创始人刘先明

2012年10月17日

2012年10月17日，曾为山东农行、江西农发行、北京建行、无锡中行、德州工行、吉林邮政、天津邮政储蓄银行、赣州农信社等金融机构讲过企业文化、管理创新、精细化管理、客户关系管理的精细管理工程创始人刘先明，为湖南大学2012年中国农业银行湖南省分行县域网点负责人素能提升培训班讲授《银行营业网点精细化管理》，关于银行营业网点精细化管理，刘先明讲道：

一、银行精细化管理是银行管理和发展的必由之路：

1、推行精细化管理是银行生存、银行转型、可持续发展的需要。

2、推行精细化管理金融市场健康发展和银行监管的需要。

3、推行精细化管理是服务客户、与客户同发展、为经济社会提供更满意的服务的需要。

4、推行精细化管理是银行提高经营效益的需要。

5、推行精细化管理是防范风险、做精品银行的需要。

二、银行营业网点的使命：

营业网点是银行的前沿，是办理各项业务的阵地，是银行发展的依托和根本，是银行直接创利增效的“窗口”。

营业网点的精细化管理，是银行精细化管理的支撑和落脚点。

营业网点的精细化管理，决定和反映了银行的精细化管理、可持续性发展。

三、银行营业网点精细化管理的目的：

银行营业网点精细化管理，目的是要根据网点的地域、功能、特点等因素，实施差异化的分类管理，实现银行业务资源的优化配置，最佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和贡献能力。

四、营业网点精细化管理的主要内容：

1、营业网点的布局和建设；

2、营业网点的现场和设施；

3、营业网点的市场营销；

4、营业网点的客户关系管理；

5、营业网点的风险管控；

6、营业网点的人力资源管理；

7、营业网点的制度和流程；

8、营业网点的成本核算、绩效考核；

9、营业网点的企业文化建设。

五、营业网点精细化管理的案例：

1、中国农业银行贵阳中北支行营业室锐意进取、追求卓越。

2、招商银行长沙分行营业部发展服务优势、铸就“百佳”网点；

3、交通银行长沙科大支行用心服务、实现共赢；

4、工商银行山西忻州分行全面提高营业网点精细化管理水平；

5、中国银行成都锦江支行营业部锐意创新、用心服务；

6、中国建设银行福州城东支行理财中心不断创新、追求卓越；

7、农行网点大转型：从细处着手释放潜力。

8、推行“大厅制胜”策略，中国农业银行网点转型提速。

9、中国银行营业网点服务规范。

10、中国邮政储蓄银行营业网点服务环境规范。

11、中国邮政储蓄银行营业网点员工服务礼仪规范。

12、中国工商银行标杆网点金牌服务管理手册。

链接：

一、多家网站报道刘先明讲授《商业银行客户关系管理》

1、中国农村金融网：山东农行举办《商业银行客户关系管理》讲座

2、齐鲁金融网：山东农行《商业银行客户关系管理》讲座达到预期效果

3、大众网：山东农行举办《商业银行客户关系管理》讲座

2009年5月22日——24日，中国农业银行山东省分行2009营销工作会议在山东农行隆重召开。5月23日下午，精细管理工程创始人、武汉工程大学客座教授刘先明应邀在此次会议上做了《商业银行客户关系管理》的专题讲座。

刘先明教授结合山东农行“区域—主流银行、客户—首选银行、经营—良好银行”的企业愿景及其客户关系管理的良好基础，从商业银行实施客户关系管理的必要性、商业银行客户关系管理的内涵、影响和制约商业银行实施客户关系管理的要素、商业银行客户关系管理的基本内容、客户关系管理的支撑——客户经理制、商业银行实施客户关系管理的措施、部分企业实施客户关系管理的案例等七个方面，进行了深入浅出的讲解。

此次讲座，紧扣山东农行的发展需要，贴近山东农行的营销工作及其客户关系管理，融理念、理论、方法于一体，启发性强、实战性强，参加会议的代表们认真聆听、积极互动，达到了预期的良好效果。

二、十余家网媒报道刘先明讲授《管理创新与精细化管理》课

1、人民网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

2、中国网络电视台：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

3、中国广播网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

4、中国网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

5、光明网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

6、金融山东：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

7、和讯网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

8、凤凰网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

9、搜狐：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

10、华龙网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

中国工商银行德州分行管理人员管理素质提升培训班，于2011年7月16—21日在中国工商银行蓬莱培训中心举办，来自中国工商银行德州分行及下属支行的50多位中、高层管理人员参加了培训。

2011年7月21日，精细管理工程创始人、红色咨询师、浙江大学山东继续教育中心讲师刘先明应邀为该培训班讲授了《管理创新与精细化管理》。

银行营业网点规范化服务管理讲话篇5

就如何抓好我行的规范化服务工作讲以下三点：

一、对一年来规范化服务管理工作的回顾

农业银行在实行商业化经营之后，其服务质量、社会形象、公众信誉就成为重要的、无可替代的制胜战略，上级行始终高度重视，十分关注。但由于我行前些年存在经营指导思想上的偏差、员工行为管理上的缺失，对规范化服务工作往往是当成软任务讲的多，做的少，流于形式，效果不佳。新一届党委成立后，审时度势，在认真贯彻落实省分行“转换思想观念，严格规范管理，加快有效发展”治行方略的同时，明确提出了在全行强力推行规范化服务，树立全新的农业银行社会形象的战略决策。一年来的管理与实践证明，这一战略决策既有重要的现实意义，又有深远的历史意义：初见成效的营业网点规范化服务，有效提升了农业银行的社会形象，社会信誉度和客户满意度日益提高，对加速我行各项业务、。

低标准上。自我感觉良好，甚至对规范化服务要求有一种麻木心理。这一方面需要提高一线员工的综合素质、职业素养和工作责任心问题，另一方面要求我们对一线员工进行启发教育、正确引导，做到强化管理，奖惩分明。

（三）“首问负责制”落实不到位。“首问负责制”是指凡客户当面或电话询问我行有关金融产品、服务项目、制度规定等事项的，第一位接待客户的农行工作人员必须全程负责向客户回答解释，直到客户满意为止，不得出现推诿扯皮现象。这是树立农业银行良好形象，体现务实作风和优质服务，对农行、对客户高度负责所必须。对落实好“首问负责制”，支行也多次予以强调，但仍没得到很好落实。中心分一储户多次到其营业室咨询均无令客户满意的正确解释，导致该客户十分生气，对我行的服务质量和工作效率颇有微词。这一事例充分说明，客户疑问无小事，客户投诉无小事，我们必须落实“首问负责制”。

（四）检查督导制度落实不到位。支行到营业网点检查督导的频率不到位，或在检查过程中走马观花，蜻蜓点水，未能从根本上提出存在和必须纠正的问题。

（五）部分营业网点、尤其农村网点乱张贴、乱摆放、环境卫生低标准的“脏、乱、差”现象时有反弹。

对上述存在的问题和不足，务必引起我们的高度重视，高度关注，在今后的工作切实加以整改。

三、对今后规范化服务工作的建议

服务质量永远是一家银行的制胜战略。近年来，随着行业竞争的激化和客户的成熟，服务质量的优劣更显得重要，买方市场条件下的顾客会对服务质量有着更高的要求。

所谓服务质量，就是按照银行制定的行为规范实现服务，就是符合顾客的预期实现服务。按照确定的规范、符合顾客的预期，就是农业银行的规范化服务。事实上，质量就是顾客的心理预期和现场感受同一线员工服务情况对比的结果。一个支行、一个营业网点的服务质量好不好，往往可以从柜面业务看出来，因为柜面业务联系着千家万户的单位和个人，客户群体最大，类型最多，接触面最广，最能体现社会对银行的口碑。因此，衡量服务是不是规范，是不是优质，不是我们自己说了算，而是客户发自内心的认同，只有客户感到满意了，我们的服务才算做好了，到位了。客户是服务质量的最终判定人。

银行网点管理办法篇6

课程背景：

网点作为银行营销服务的重要窗口，其服务的品质、网点的规范管理是网点品牌形象塑造的重要保障，所以持续提升银行营业网点的综合管理能力和服务水平，预防和应对各类风险，培塑营业场所温馨和谐的家园环境，巩固、扩大并不断创新营业网点的品牌形象，不断提升客户的满意度与认识度，打造一个合格有序的星级网点。

本课程以打造网点服务标准为核心，从改善网点的服务品质暨6S管理入手，助力提升网点客户满意度及认识度，最终实现网点产能的有效转化。

课程收益：

1.了解银行网点服务的标准 2.网点服务亮点的打造 3.掌握网点的6S管理 4.掌握各岗位标准服务流程

培训对象：银行网点负责人、大堂经理、柜员等厅堂人员培训课时：2天——6小时/天

培训方式：游戏导入，案例讨论，角色扮演，视频教学，头脑风暴课程工具：（部分）1.网点服务规范 2.网点6S标准物品图谱 3.岗位标准服务流程

课程大纲

第一讲：网点服务品质提升的背景

问题：为什么要改善与提升网点服务的品质？

一、面临的挑战

1.银行同业高度竞争对我们提出了更高的要求 2.新形势下银行网点转型对我们的要求 3.客户对银行服务的期望值日益提高

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二、优质服务的重要性 1.服务品质与企业发展的关系 2.优秀服务企业的案例分享

第二讲：网点的服务规范

头脑风暴：影响网点服务品质的因素有哪些？

一、网点负责人的角色定位

二、网点人员的服务意识与服务心态

三、网点的服务特色与亮点打造——优质服务之六度 1.服务态度 2.需求理解度 3.服务速度 4.服务风险预见度 5.服务分寸把握度 6.服务品质衡量度

四、网点服务流程优化 1.开门迎客流程 2.业务咨询流程 3.业务接待流程 4.客户分流流程 5.客户教育流程 6.产品营销流程 7.投诉处理流程 8.挽留客户流程

第三讲：网点现场6S管理

问题：客户一进入网点，首要关注什么？

一、6S的导入标准 1.何为6S 1）6S的定义 2.6S管理的核心思想

/ 4 3.6S执行要领 4.6S管理实施方法 1）每个S的执行目的 2）每个S的实施要点 3）实施原则 5.6S推行步骤与要点 6.6S管理技法 1）至简单一 2）频度优先 3）分门别类 4）竖立摆放 5）透明可视 6）没有遮挡 7）有名有家 8）直线直角 9）形迹管理 10）自动复位 11）色彩提示 12）直观图示 13）先进先出 14）总表控制 15）状态可见 16）看板管理 17）节能环保 7.划线与标示

1）场地与通道的标识颜色2）红线应用 3）蓝线应用 4）黄线应用 5）黄黑线应用 6）文字标示 / 4 7）数字标示 8）图示

8.整理整顿的要点 1）办公用品 2）安全 3）通道与区域 4）饮水与保洁 5）宣传展示 9.评价审核办法

二、6S的推行 1.推行的架构 2.推行的重点

3.抓住典型、树立榜样

4.如何组织6S竞赛活动

商业银行营业网点布局问题探讨篇7

我国加入WTO以后, 金融市场开放, 银行面临着剧烈的竞争, 银行网点普遍存在客户排队严重, 服务标示不明, 服务效率不高的现状, 《2006年金融服务指数研究报告》显示, 银行服务满意度为71.5分 (满分为100) 。金融行业的服务质量总体还处于中等偏低水平。商业银行作为金融服务行业, 提升顾客满意度是提高银行核心竞争力的重要因素, 而银行的服务质量在很大程度上决定了顾客的满意度。所以提高服务质量, 成为我国商业银行面临的重大问题之一。银行的经营网点布局在一个城市要形成网络, 不仅要方便客户, 而且要有一定的业务覆盖面, 并能产生幅射带动效应。银行经营网点不仅是服务客户的窗口, 而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源, 提升网点的竞争力, 与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

一、商业银行网点设立的原则

商业银行是为国民经济提供金融服务的机构, 它的发展关系着国民经济发展的命脉, 商业银行网点的设立不能靠主观性和随意性, 否则会导致失误, 业务很难发展, 会造成银行长期处于被动的状态。科学性、规律性是设立银行营业网点的基本依据, 并且要站在系统工程高度进行合理的布局。

1. 商业银行营业网点的设置要定位准

要定位于人流中心和物流中心, 这样才能保证存款的增长, 利于业务的发展。

2. 商业银行营业网点的设置要坚持分层经营支行以上的机构, 以对公业务为主, 兼顾其他业务, 营业网点要设立在工商业比较发达的物流中心地带

分理处以下的营业机构以零售业务为主, 兼顾对公业务。营业机构要设立在人流中心地带, 要靠近住宅区以发展储蓄、方便储户。

金融网点选址是指在一定社会、经济条件下, 对金融企业的各个办事机构的区位选择过程, 面对激烈的市场竞争和日益复杂的社会经济环境, 科学的金融网点选址决策以及动态的网点管理显得尤其重要。面对新的要求, 传统的选址决策方法暴露出其固有的不足, 主要表现在抽象的数学模型往往容易脱离实际;难以全面考虑复杂、抽象的选址要素;不便有效组织多源的相关数据进行综合分析;不能为决策人员提供直观、交互的分析工具等方面。随着目前地理信息系统 (GIS) 技术的发展, 特别是融合了GIS技术和建模技术的空间决策支持系统 (SDSS) 引入到金融网点选址决策领域, 传统选址方法所面临的难题有了迎刃而解的思路。然而, 目前有关选址空间决策支持系统的相关研究及其成果尚远未成熟, 其应用的广度和深度也因此受到了限制。

二、商业银行营业网点布局的优化要遵循以下方法

1. 要以商业银行营业网点设立的原则为基础以管理办法为依据

凡不符合网点设立原则和管理办法的应分批逐步进行调整。该撒的撤, 该并的并, 该迁址的迁址, 该升格的升格。

2. 建立商业银行营业网点分类管理制度

商业银行应以分行为单位建立营业网点分类管理制度。应设立机构管理处, 专门对营业机构核实机构实施管理。

三、新建新迁网点的功能定位、形象定位

商业银行实行同城二级机构的扁平化管理, 网点功能定位应是综合性的、多功能的网点, 走多功能与专业化相结合的发展方向。综合性、多功能是指业务品种、服务手段的不断完善和全面发展, 专业化是指据客户需求和周边环境进行专业定位, 如专门做理财业务, 或者做高端客户的财务管理中心。网点的形象定位应是环境优雅、设备齐全、服务优质的现代商业银行, 在形式上表现出以下几个发展趋势:一是“近”, 在做好三防一保的前提下除现金业务外, 将原来网点中封闭式的高柜变为通透的低柜, 建设引导区、优化配比各个柜台, 进行温馨提示等, 加强客户面对面交流, 拉近与客户的距离, 增强亲和力;二是“差别”, 根据不同的客户群体实行差别化服务;三是“快”, 通过自助设备的发展和其他渠道来分流客户, 达到服务快速高效。

四、突出重点, 扩张市场和客户, 提高营业网点的盈利水平搞活营业网点, 关键和核心就是抓盈利。

作为创利的基层单位, 必须走金融创新之路, 拓展新的增加效益的新路子。

1. 拓展业务领域, 选准市场定位

农村营业所要立足农村市场, 利用信用社体制改革和邮政局的利润调整良机, 大力拓展农村市场;县城营业网点抓好柜台, 维护好尖端客户, 锁定优良客户, 取得市场竞争的优势地位。当然, 农村和城区网点还可以实行跨区域的营销策略, 扩大市场的占有率。

2. 不断发展存款市场, 积极培植新的存款增长点

要树立“抓存款就是抓效益”的共识;加大集约化营销力度, 突出抓好一群大户、一批大系统存款客户;利用利率政策做大教育储蓄;利用网络优势, 品牌优势, 重点营销好银行卡, 农村所要深入农村村组, 一户户地上门发卡, 抓好外出务工、学习、经商人员的汇兑转储业务, 扩大在农村市场的领先优势, 培植新的存款源。

3. 开拓新的信贷营销领域, 培植新的效益增长点

以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标, 大胆创新信贷营销战略。农村所要转变营销观念, 支农也有高效益, 要大力发展农户贷款, 以农户贷款带动存款、中间业务等其他业务的拓展;在营销层次上要重点扶持农业产业化经营的龙头企业和小城镇建设。城区营业网点要筛选优质项目和客户, 重点对汽车、住房、消费、建材、医药、冶金、电力、教育、医院、城镇化建设等行业部门的客户进行信贷营销, 增强发展后劲, 扩大收息来源。在营销机制上, 要实行信贷责任经营制, 具体要“四包一挂”签订责任状, 将责、权、利落实到每一笔贷款。努力提高资产质量的效益。

4. 大力拓展中间业务, 开创增效新途径

当前基层网点中间业务的重点是做好金穗卡系列产品的发行以及代收代付、代理保险和同业理财, 要在规模效应上做文章, 扩大有效份额, 才能扩张创收的市场份额和幅度。

五、结束语

银行商业营业网点模式研究对于丰富银行发展理论在我国的应用, 分析我国银行发展过程中出现的问题以及银行业发展的战略选择等方面具有很大的借鉴意义和理论价值。更进一步说, 该领域的研究对正处于金融体制改革和经济增长方式转变的中国银行业, 对于建设社会主义和谐社会与发展社会主义市场经济具有重要的现实意义。通过本研究, 银行能够较为清晰地认清自身的营业模式, 找出其中症结所在, 从本研究出发, 根治自身顽疾, 全面提升竞争优势。这对于银行通过不断地创新, 实现独具价值的商业模式, 获得竞争对手难以轻易模仿的竞争优势, 以及经济全球化时代银行的持续健康发展等方面, 都有着重要的指导意义。

摘要：营业网点作为银行服务与产品的专属“卖场”, 是银行的重要营销传播渠道之一。课题详细介绍了建设网点营销传播系统的重要意义、银行市分行网点营销传播系统建设具有的六个天然优势, 系统应用中出现的瓶颈, 并结合该行网点分层、业务分区, 针对不同客户群体在网点的心理与行为习惯, 从如何建立高效的运行管理机制、加强传播内容与设计管理、传播载体的配置与应用等方面, 探讨如何建设营销传播的硬件与软件系统, 形成与其他传播渠道优势互补、各类品牌传播渠道有机整合的方案。

关键词：营业网点,营销传播,系统建设,对策研究

参考文献

[1]吴建杭.商业银行营业网点经营管理[M].中国金融出版社.2007.

[2]许学军.商业银行绩效考核实务[M].上海财经大学出版社.2006.

[3]姜建清.银行转型与收益结构研究[M.中国金融出版社.2006.

[4]梁家忠, 杨启忠.银行网点的优化调整[J].中国城市金融, 2002.3.

商业银行营业网点增减之谜篇8

近年来，国有商业银行在其营业网点和柜员的数量增长上均呈现放缓趋势。据不完全统计，某国有银行于今年5～7月缩减营业网点数量达50多家。另外，该行的柜员人数相比2015年缩减2000余人。抛开互联网金融对传统银行业的冲击，零售银行业务的发展在商业银行营业网点数量增减上举足轻重。

商业银行的营业网点之所以零星散落各处，很大程度上是为商业银行零售业务服务。从西方银行业发展历史来看，商业银行零售业务主要经历如下阶段：20世纪30年代以前，商业银行零售业务开展范围较窄且仅限于表内，如个人存款为主的储蓄、支票存款及相应的汇兑与结算；第二次世界大战以后，随着消费信贷的兴起，商业银行零售业务开始从以负债为主转向资产业务；20世纪60年代以后，随着银行经营战略的转型，商业银行的业务重点开始从批发业务转向零售业务；20世纪90年代至今，商业银行零售范围逐渐拓宽至银行卡、投资理财等领域。我国商业银行零售业务在各阶段面临着不同的环境，使得商业银行的营业网点数量也呈现出阶段性的发展趋势。随着国内商业银行零售业务的发展及外资银行进军中国，商业银行的营业网点曾出现过爆发式的增长（见图1）。

1 商业银行的营业网点曾出现爆发式增长的原因

1.1 利率市场化的推进

随着利率市场化的不断推进，息差收窄导致商业银行利息收入缩水，而零售业务却能带来较大的非利息收入。因此，为实现商业银行利润最大化，商业银行将促进零售业务发展作为自身战略转型的一环，不断推动零售业务的发展。除此之外，批发业务面向的对象多为具有较强议价能力的企业，而零售业务面向的对象一般为个人投资者。相对于前者而言，其议价能力较弱，这在一定程度上增加了商业银行的部分收入。

1.2 激烈的竞争

面对激烈的竞争压力，商业银行有扩张其信贷规模的冲动。在存贷比取消后，监管层加强对商业银行的监管力度。资本金约束和监管趋严的形势使得商业银行不断创新以规避监管。而在零售业务中，由于理财、保险等占据着较大的比重且不占用资本金，零售业务自然成为商业银行的新宠。

1.3 中国加入WTO

随着中国加入WTO，中国需履行当初加入该组织时的承诺。而根据WTO相关协议规定，外资银行可来华开展业务。这在很大程度上注定会与国内银行争夺零售业务的客户群。银行的零售业务很大程度上受到银行网点数量的影响，在背腹受敌的情形下，商业银行决定选择扩张营业网点数量以抢占客户，大力发展零售业务以改善收入。与此同时，随着国内商业银行零售业务的不断发展，国内银行之间的竞争也日趋激烈，而这又在一定程度上促使国内商业银行在拼营业网点数量上狠下功夫。

随着互联网时代到来，自助服务和电子渠道为客户提供了便捷的服务。其成本低且服务快捷，这对传统商业银行营业网点产生一定冲击，导致其网点数量减少。值得注意的是，该影响仅限于低价值、简单的交易和服务需求。商业银行营业网点动态均衡数量很大程度上受零售业务左右，因为与客户建立全面有效的关系，处理高价值、复杂的交易和服务需求都依赖于商业银行营业网点提供的服务。尽管互联网金融对营业网点在量上会形成一定的冲击，但具体在度的把握上仍在很大程度上受零售业务的影响（见图2）。

2 当前商业银行在网点数量上做减法的原因

2.1 互联网的冲击

在互联网时代的大背景下，受自助服务和电子渠道的冲击，部分零售业务模式也由被动转向主动，如信用卡业务可依托互联网实现上门主动服务，改变以往去营业网点开户的被动模式。另外，部分业务还可通过线上完成。

2.2 营业网点扩张需求降低

与外资银行争夺零售业务市场大局已定，营业网点扩张需求降低。部分外资银行零售银行业务于几年前便早已退出中国市场，花旗银行则在近两年内关闭4家在华支行。在监管机构严格监管下，外资行营业网点扩张极度受限。此外，居民对外资银行熟悉程度、信任度不足等因素导致外资银行进军国内零售业务“水土不服”。

2.3 营业网点转型

替代原有粗放式扩张，转向精细化经营，努力实现商业银行营业网点转型。无论成本上还是效率上，原有粗放式扩张均与现代科学经营理念不符。而前期的方式纯属商业运作所致。

3 结语

保守预估，商业银行营业网点数量在短期内不会出现断崖式下降。目前，营业网点数量减少更多是商业银行在战略层面所做的调整。商业银行营业网点对于商业银行零售业务仍发挥着其他渠道短期内无法替代的作用。

首先，商业银行营业网点能够实现面对面的金融服务，对专业能力匮乏的投资者提供专业的指导，提供各种个性化服务。目前，在欧美国家中，理财产品的购买仍然大部分通过网点来实现。

其次，商业银行营业网点提供的某些服务功能（如大额存取款业务）是其他渠道所不能替代的，而目前此类服务仍具有较大的市场需求。

最后，在金融产品的交叉营销、高净值客户的增值服务、资金借贷的现场核算清点等存在较大风险隐患的业务中，银行网点仍是主要渠道，其扮演的重要角色在短期内难以替代。最后，国内银行客户网点渠道的偏好使得银行网点目前仍是商业银行最重要的渠道。