商业银行客户

商业银行客户（共12篇）

商业银行客户 篇1

摘要：满意度管理是银行客户关系管理的重要内容, 随着我国金融市场的竞争越来越激烈, 各商业银行开始实施客户关系管理, 重视对客户满意度的管理。文章通过探索分析商业银行客户关系管理中的满意度管理, 希望能够为我国商业银行进行客户关系管理时提供一定的借鉴。

关键词：满意度,商业银行,客户关系,金融产品

随着我国银行业竞争的加剧, 客户已成为银行的一种战略性资源, 是商业银行发展的关键, 客户的满意度对银行而言至关重要, 拥有并保留住客户是银行持续发展的动力源泉, 于是, 我国的商业银行纷纷通过实施客户关系管理, 有针对性地对不同的客户进行细分管理, 满足客户的个性化需求, 全面提高客户的满意度, 从而提高银行的竞争力。

一、商业银行客户关系管理的理论基础

20世纪60年代以来, 以“客户导向”为中心的经营理念开始逐渐兴起, 以美国为代表的银行客户关系管理迅速兴起并成为一种主流的经营管理理念。

(一) 商业银行客户关系管理的含义

关于客户关系管理的含义, 有很多不同的表述, 如果从银行战略和管理机制这两个方面研究, 可以把客户关系管理定义为:客户关系管理是以客户为中心, 搜集、研究和使用各种客户信息, 以便建立积极的客户关系, 更好地满足客户需求, 提高客户满意度和忠诚度, 增加客户对企业价值的一种管理策略, 是一种新型的管理策略和机制。

1. 以客户为中心

商业银行客户关系管理是指银行必须以客户为中心来开展经营管理活动, 客户需求的满意状态直接关系着银行的利润。以客户的需求为中心, 可以使客户的满意度不断提高, 进而提高忠诚度, 促使银行和客户之间建立良好的关系并能够长久地保持, 甚至还可以结成银企联盟, 构建更深层次的战略伙伴关系。

2. 核心是客户关怀

在银行与客户接触的环节中大都贯穿了客户关怀, 体现在银行提供产品和服务的整个过程之中。通过客户关怀, 银行可以与客户建立良好的关系, 树立一个可信赖的形象, 使客户的满意度提高, 从而增加了客户的忠诚度。

3. 客户的差别化管理

不同的客户给银行带来的价值不同, 相关研究表明, 10%最有价值的客户给银行带来了30%~50%的利润, 在一般情况下, 银行90%的利润来源于的客户。目前银行客户的需求呈现出明显的个性化特征, 因此, 银行需要根据客户价值的不同, 提供不同层次的金融服务和产品, 实行个性化和差别化管理, 满足不同客户的个性化需求。

4. 客户知识资源的整合与共享

客户关系管理的本质是对银行与客户的互动信息和知识进行管理, 运用数据挖掘的技术对大量的客户信息与知识进行处理, 从中发现更有价值的客户知识, 以便能够提供满足高价值客户的个性化服务。由于客户关系管理理论的进一步发展, 越来越重视对客户信息与知识的管理, 主要表现在客户关系管理系统具有的对客户信息与知识的强大搜集、传输、挖掘和共享等功能上。

(二) 客户关系管理对商业银行的意义

银行是一种典型的服务企业, 历来都非常重视对客户及客户关系的管理。作为一种“以客户为中心的”的新型管理机制, 客户关系管理在我国银行业起着至关重要的作用。

1. 给我国银行业带来一种全新的管理理念

作为一种新型管理机制, 客户关系管理的目的在于加强银行与客户之间的关系, 它作用于与客户相关的业务活动, 如市场营销、客户服务与支持等, 与传统的银行管理模式存在着根本性的差别。银行通过建立客户关系管理系统, 可以掌握客户与银行之间进行的所有交互操作, 能够在动态运营中识别所有发生于客户与银行所提供的产品、服务之间的关系, 进而使银行与客户形成相互协调的全新关系实体, 在市场营销、客户服务与技术等方面形成长久的竞争优势, 促进银行未来的可持续发展。

2. 改变了银行与客户之间传统的关系模式

在传统的商业银行客户关系中, 由于金融市场是卖方市场, 银行在市场中处于主动地位, 等待客户自己上门, 银行和客户之间是单纯的交易和单向选择的关系。而客户关系管理所倡导的以客户为中心的经营理念, 对客户的需求和体验更加尊重和重视, 客户在整个市场中处于主动地位, 银行不再坐等客户上门, 而主动采取各种措施去寻找客户, 银行和客户是种合作共赢的双向选择关系。

3. 使银行的赢利能力和赢利空间极大地拓展

由于客户关系管理非常重视客户份额, 因此为商业银行带来了较高的回报。商业银行在实施客户关系管理时, 非常强调高价值客户在银行客户总体中所占的比例, 这个比例越高, 银行的赢利能力就越强。同时, 还十分重视客户的长期价值, 这同样也会使银行长期的可持续发展能力大大增强。相关研究发现实施客户关系管理带来的忠诚客户对银行利润有巨大的贡献, 银行的持续赢利能力和长期的客户关系之间具有高度的正相关关系。

4. 构建银行的核心竞争力

商业银行实施客户关系管理, 把以客户为中心的先进管理理念和经营战略引入银行业, 促使银行组织结构和职能体系的变革, 重构了商业银行的价值链;在银行内部建立一个高效畅通的管理信息系统, 使银行开发、营销和创新金融产品的能力进一步加强, 提升银行整体的信息化水平、员工的综合能力;这些都将会为培育银行核心竞争力提供可靠保证。

二、我国商业银行的客户满意度管理

(一) 银行客户满意度的内涵

客户满意是近年来兴起的一种新的管理思想, 引起学术界和企业界的广泛关注。大量企业发展的事实表明, 如何为客户提供优质的产品和服务使客户满意成为决定企业竞争力的关键因素。合理的客户满意战略是企业面临复杂多变的市场形势下获得竞争优势的制胜法宝。

客户满意度是客户对企业提供的产品与服务的实际感受与其预期值进行比较的结果。若客户的实际感受低于其预期, 则客户就会感到满意;若实际感受大大超过其预期, 则客户就会比较满意;若实际感受低于其预期, 则客户就会不满意。企业特别是服务性企业 (如银行) 通过对客户满意度的调查, 可以了解客户的需求、企业存在的问题以及与竞争对手的差距, 从而有针对性改进服务工作, 提高客户的满意度。

(二) 客户满意度与客户关系管理的关系

银行客户满意度是综合评价银行信誉、实力和总体服务水平的一个重要指标。商业银行客户关系管理的核心就是树立以客户为中心的经营管理理念, 通过不断的改革和创新来提供满足客户需要的金融产品和服务, 提供优质高效的服务来赢得客户的满意, 从而留住老客户, 吸引新客户, 进一步提高银行的市场份额, 增强竞争力。

实施客户关系管理, 可以使商业银行建立一套完整的客户信息系统, 可以随时了解客户的动态, 识别具有不同特征的客户, 从而有针对性地进行提供不同的服务。但是不同的银行实施的客户关系管理具有不同的特点, 只有通过对客户满意度的调查, 从客户的真实经历和体会出发, 寻找出银行实际客户关系管理中存在的问题, 为客户关系管理的实施提供一个明确的方向。同时, 银行客户关系管理实施的效果如何, 客户满意度则提供了一个比较全面的检验指标和手段, 通过比较实施客户关系管理前后银行的客户满意度的变化, 来对客户关系管理的实际效果进行评价。如果客户满意度提高, 银行的效益增加, 则证明客户关系管理的实施是有效的, 反之则需要进行修正。

(三) 商业银行实施客户满意度度管理的重要性

1. 商业银行实施客户满意度管理可以树立良好的形象

客户通过多种方式如银行的产品和服务宣传、广告媒体、人个经验和他人介绍等获取银行的产品和服务信息, 从而形成自己的期望价值, 然后做出购买决策和行动。所以, 银行必须以客户的需求为中心, 所提供金融产品和服务与客户的期望相符, 最大程度地满足客户的需求, 从而树立良好的形象, 使银行拥有忠诚的客户群体并不断地使这个群体的范围扩大。

2. 实施客户满意度管理可以使商业银行获取长久的利润

客户满意度与商业银行的经营业绩相关, 而客户是银行利润的来源, 因此银行是否具有较高的客户满意度是商业银行获取利润的关键。商业银行营销实践表明:客户对银行业满意度每提高5%, 可以使客户忠诚度提高75%;而客户忠诚度每提高5%, 又可以使银行利润上涨85%。同时商业银行利润与客户满意度之间存在着线性因果关系, 而且商业银行利润与忠诚客户之间存在正向相关关系。大量实践表明, 在银行利润90%以上的来源中, 一般客户带来10%, 满意客户带来30%, 忠诚客户带来60%。银行客户关系管理的主要目的就是通过使客户满意来增加客户的忠诚度, 最终提高商业银行的利润水平。

3. 实施客户满意度管理可以提高银行的市场竞争能力

商业银行通过对客户满意度的定期调查, 可以了解银行当前客户满意度的现状、客户的期望, 发现客户关系管理方面存在的问题等;进而根据这些问题, 来寻求解决问题的方法和途径, 以及为提高客户满意度, 制订相应的改进产品和服务质量的措施;确立新的经营发展战略与目标, 明确为促使客户满意, 银行在今后必须做什么, 紧随市场的变化而变化。这样就可以进一步提高商业银行的市场竞争能力和赢利能力。

三、我国商业银行客户满意度管理存在的问题分析

由于顾客满意度管理理论的兴起, 我国各商业银行开始重视对客户满意度的管理, 树立了“以客户为中心”的服务经营理念, 以客户的需求为目标来提供个性化、创新性的金融产品和服务, 这在一定程度上提高了银行服务的质量和客户满意度水平, 但是目前我国银行的客户满意度水平仍然很不理想, 存在着一系列问题。

(一) 没有真正地树立起“以客户为中心”的经营理念

虽然客户关系管理理论被各商业银行普遍接受, 但只是在理论层面上得到重视, 在实际工作并没有得到实施。一些员工对以“以客户为中心”的经营理念认识不够, 银行的核心价值观并没有牢固地树立起来, 没有真正形成服务理念, 在服务过程中主动性不强。由于部分员工素质不高, 对规范的执行力不够, 很难做到整齐划一的业务操作标准, 经常会出现差错和风险隐患, 导致客户投诉;另外, 缺乏对客户真正的认识和了解, 所提供的金融产品和服务的创新性不够, 缺乏满足客户个性化、多样化需求的金融产品和客户服务, 导致客户整体满意度不高。

(二) 缺乏有效的客户满意度评价和考核体系

客户满意度管理的基础是构建一个合理的评价和考核体系, 这是各银行提高客户满意度管理的前提, 只有通过具体的指标才能对银行的客户满意度水平进行评价和考核, 对银行客户满意度进行定量的分析, 采取有针对性的措施来提高客户满意度水平。但是目前我国各商业银行缺乏比较有效的评价和考核方法, 往往是进行定性的评价, 过多地依赖于人的判断, 降低了评价的准确性, 使对客户满意度的管理在一定程度成为一句空话, 不能充分发挥客户关系管理的作用, 使客户对金融产品和服务的真实感受不能得到正确的反映, 很难获得对产品和服务的相关改进建议。

(三) 管理体制僵化, 信息沟通不畅

我国商业银行传统的管理体制特征是层次多、部门多, 这就造成了了银行的信息沟通不通畅, 客户信息不能够得到及时和正确的反馈, 导致了银行不能及时地对客户及市场的变化和需求做出反应, 影响了客户的满意度, 严重制约了银行自身价值的提升。

1. 多层次的管理体制使客户的服务效率不高

我国商业银行普遍实行的是多层次等级管理, 这种管理体制下银行的管理层次过多, 信息在银行各管理层之间传递速度缓慢, 导致了对市场变化的反应速度比较缓慢, 适应能力较差, 难以有效地提高银行的竞争力;同时为了满足日益复杂多变的客户对金融产品和服务的需求, 特别是关键客户的独特需求, 影响了市场开发, 导致关键客户的流失, 这些都严重影响了客户服务的质量和水平, 使客户的满意度降低, 进一步降低了客户的忠诚度。

2. 多层次的管理体制使客户的交易成本大大增加

近年来, 我国各商业虽然纷纷进行管理体制的改革, 但以客户需求为中心的协作机制并没有建立起来, 银行各个完整的业务流程被各个职能部门人为地分割, 以职能为中心构建组织管理机构。这种管理体制使各个部门从自身利益出发, 来设计产品或提供服务, 没有实现银行内部各个部门之间的整合与协调, 造成所提供的产品和服务不能有效地满足客户需求, 影响客户的满意度;不能从银行整体的角度来考虑问题, 没有对各部门的服务能力进行整合, 各个部门各自独立制定计划, 分散营销, 造成了管理成本居高不下, 同时也无法为客户提供统一的金融服务, 和“以客户为中心”的经营理论严重相背离, 从而造成了客户对银行的整体满意度不高。

(四) 金融产品和服务的同质现象比较明显

我国商业银行的同质化现象比较显著, 对银行来讲, 让客户满意就是在金融产品和服务同质化现象严重的情况下, 提供不断满足客户需求的差异化产品和服务, 赢得客户的满意, 但是我国各商业银行产品和服务的差异化特征并不显著。

1. 对客户需求实行无差别化管理, 不重视对关键客户需求的管理, 从而使关键客户资源流失

所谓关键客户是指在银行金融服务市场上, 被认为是具有战略重要性的客户, 在银行业务中, 通常80%的新业务及现有业务收入来自20%的客户, 关键客户对银行具有重要的战略意义。对于关键客户, 银行需要提供极具个性化的优质服务。但是, 目前我国的各商业银行大多是在规模扩展方面比较注重, 对高端客户提供的优质服务还不是很完善, 在产品的个性化、多样化及服务方式的现代化、灵活性等方面做得显然不够, 不能使客户的收益达到最大, 并且不能够使这些关键客户成为银行的忠诚客户。

2. 市场定位模糊, 粗放经营

我国各商业银行普遍缺乏明确、科学而系统的市场细分策略, 目标市场定位不明确, 这就使得商业银行产品和服务的同质化现象比较严重, 客户对各银行的服务和产品的认识存在趋同。对所有的客户各个银行提供几乎相同的服务和产品, 客户对银行的认知度比较低, 并且为了取得市场份额, 各个银行之间仅仅是通过扩大规模和改善环境来吸引客户, 这就造成银行的经济成本比较高昂。另外由于市场定位不准, 银行之间在互相竞争的过程中, 人为地去刺激客户的欲望, 造成银行之间无序竞争的局面。

四、我国商业银行提高客户满意度的主要措施

客户满意度管理是我国各商业银行在金融全球化趋势下的必然选择, 为了提高银行的持续竞争力, 各商业银行采取多种措施不断满足客户需求, 增加客户的满意度水平, 进而促进银行竞争力的提高。

(一) 转变经营管理观念, 真正树立起“以客户为中心”的服务理念

以客户为中心是指围绕着客户的需求开展银行的经营管理活动, 客户需求的满足是银行利润的来源。客户满意度管理的目的是不断提高客户的满意度, 进而提高客户的忠诚度, 使银行与客户之间能够建立并维持良好的关系, 并获得可持续的竞争力。因此, 我国各商业银行要改变过去的被动服务与服务方式的单一化, 根据客户的需求来设计开发金融产品与服务, 提供不同的产品与服务组合。围绕客户的需求进行金融服务的设置与开发, 加强客户的交流和沟通, 建立深层次的客户关系。定期对客户进行调查分析, 了解到客户满意度的现实情况与实际需求, 进而可以根据客户需求来调整银行的产品和服务。从被动服务转向主动服务, 真正体现出“以市场为导向、以客户为中心的经营服务理念, 拥有更多的高端客户, 不断提升金融服务质量与水平, 增加其核心竞争能力。

(二) 建立合理的客户满意度评价与考核体系

商业银行建立合理的客户满意评价与考核体系, 有助于了解目前客户满意度的现状, 发现客户关系管理方面存在的问题, 从而寻找解决问题的方向和途径。为了更好地提高商业银行的客户满意度水平, 各银行应从客户的角度来构建客户满意度评价指标体系, 准确掌握客户的需求, 把客户认为是最重要的因素作为评价指标;对影响客户满意度的因素进行系统分析, 建立综合的评价指标体系;由于客户需求呈现出多变性的特点, 因此应连续跟踪研究客户期望和需求的变化, 掌握客户需求变化的趋势, 从而相应地调整客户满意度评价考核体系。

(三) 对商业银行的业务流程进行再造

目前我国各商业银行的业务流程效率低, 流程中信息传递的速度也比较缓慢, 通过对银行业务流程的再造, 可以促进银行的经营业务持续发展, 管理水平和工作绩效不断提高, 进而促使银行客户满意度的提高。当前我国商业银行业务流程的再造主要包括对信息流程的再造、组织结构的再造与客户关系的再造。

1. 信息流程的再造

目前我国商业银行虽然都建立了基于各个部门的数据信息处理中心, 但是远远不能满足银行统一服务管理的发展需要, 需求建立一个集中的数据管理中心, 以此提高银行客户服务水平和银行的市场竞争能力。首先, 把数据源和数据通道进行整合, 利用先进的数据库管理技术, 把整个银行的数据汇集成一个集中统一的数据源;其次是信息标准与管理制度的有效整合, 银行要建立起统一的数据采集、信息服务与信息需求标准, 实现银行内部数据管理和服务的制度化和标准化;三是对银行内部各业务处理系统进行整合, 为了使银行各业务部门能够共享数据和信息, 银行的数据管理中心需要对各业务部门的信息系统进行集成, 能够提供一致的信息并能在各个部门之间共享。

2. 组织结构的再造

为了适应银行现代化管理的需要, 各商业银行应对现有的组织结构进行改革, 适应银行发展的要求。首先, 要减少银行的管理层次, 建立起扁平化的组织结构, 使银行内部信息传递的速度加快;其次, 建立起矩阵制的组织结构形式, 对银行内部机构进行调整, 重新设置各分支机构, 提供全方位的客户服务;最后建立一个标准化的管理平台, 建立统一的规章制度, 实现管理的规范化、程序化。

3. 客户关系的再造

商业银行实施客户关系管理, 就是利用这一重要工具来实现银行管理理念的变革, 对塑造银行品牌形象, 提高竞争优势是至关重要的。客户关系管理是一种“以客户为中心”的先进的管理思想和管理理念, 借助于银行进行管理思想变革的时机, 可以在银行的各个管理层次中真正落实这种先进的理念。各商业银行首先必须对现实和潜在的客户需求进行预测, 然后利用信息技术实施客户关系管理, 采用先进的数据处理与分析技术对客户信息进行整理, 并存放于信息中心的服务器上, 使银行各个部门之间能够共享信息。

(四) 根据客户的需求, 进行产品和服务的创新。

银行所提供的金融产品和服务是获得客户满意度的关键, 针对不同客户的多样化、个性化需求, 银行应加快对产品和服务的创新, 满足客户不断变化的需求。银行需要不断完善客户关系管理体系, 以客户为中心, 进行产品服务的设计与开发, 加强与客户之间的联系;通过调查分析, 了解客户的不同需求, 从而针对不同的客户提供个性化服务, 增加客户的满意度。同时, 银行还应对客户的需求和动机进行研究, 对客户进行细分并进行准确的市场定位, 针对不同的客户实施差异化战略, 不断进行金融服务和产品的创新, 开发和设计出满足客户不同需求的产品和服务, 不断客户的满意度水平, 增加商业的获得能力和水平.

五、本文总结

综上所述, 客户满意度管理是商业银行进行客户关系管理的重要内容, 对银行的经营和管理产生重要影响。通过客户满意度的管理, 银行可以了解客户的现实和潜在需求, 从而有针对性地采取不同的措施来满足客户的需求, 提高客户的满意水平, 为银行获得可持续的竞争优势。

参考文献

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商业银行客户 篇2

客户经理以自身良好的业务素质，为客户提供多层次、全方位的金融服务，满足客户的需求，能够赢得客户的信赖，争取到优质的客户，从而改善、优化客户队伍，为商业银行的长远发展奠定基础。优质的服务来自高超的服务技巧，优秀的客户经理能够完整理解自己的角色，形成锐利的营销风格和完美的操作技巧，创造顶尖的营销业绩和幸福的个人生活。

成功营销的第一步是营销自己。

一、首先要有积极的心态，心态决定命运，失败者和成功者之间唯一的差别就是心态不同，积极的心态就是相信自己，享受工作，有强烈的成功欲望。

二、要有火一样的热情，热情是一个人最重要的财富之一，热情是客户经理赢得营销事业成功的致命武器，热情可以赢得客户，热情可以赢得朋友。

三、要有诚实的信用。诚信是营销之本，先做人、后做事，要给客户留下真诚的印象。

四、要有丰富的知识，把知识变成营销的最大资本。一个优秀的客户经理，要具备银行的基本知识、金融产品知识、客户知识、社会经济知识、法律知识及财会知识，知识就是力量。

五、要有高超的技能。在这个专业营销时代，营销是一门学问和艺术，因此必须具有一定的洞察能力、社交能力、应变能力和口才能力。

六、要有坚定的信念，这是内心的支柱，成功的天梯。拥有信念就会拥有一切，表现出自己的自信才能赢得客户的信任。

七、要有钢铁般的意志，永不言败，从不言难。营销是勇敢者的事业，成功者找方法，失败者找借口，成功者决不放弃，放弃者不会成功。

八、要有真诚的微笑和个人独特的风采。一个积极乐观的人，善于控制自己的情绪，有着创新思考的良好习惯，永远给人以真诚的笑脸，打造出自己与众不同的品牌。

成功营销的第二步是寻找客户。

一、广集信息，查找目标客户。通过报刊杂志等公共媒体、政府发布的各类信息及银行内部资料，捕捉到客户相关信息，通过筛选确定目标客户。

二、对目标客户进行分析归类。看客户是否有金融需求、是否有购买能力、是否符合我行优质客户的条件、客户代表是否有购买决策权、是否能为我行创造价值和利润，并以此确定营销对象。

三、开拓目标客户。通过坚持不懈地拜访和提供优质的服务，让客户认同你，认同你的金融产品。记住要真心感谢你的客户。

成功营销的第三步是接近客户。

一、收集客户的情报，因为知己知彼，才能百战不殆。要收集客户经营管理的情报，收集其所处行业的情报，收集客户高层人员的基本资料、家庭情况、人际关系、生活经历、性格特点及与银行合作态度等多方面的情报。

二、把握进入时机。在客户发生重大事件时，如体制变革、经营管理方式改变、人事变动、计划上新的生产项目、生产经营遇到暂时的困难、重大庆典或者是与竞争对手发生重大矛盾，这都是我们进入的最好契机。

三、正式接触客户。千万不要吝啬你的赞美之词，让客户放松，突破营销关口的第一道防线，寻找营销点和客户的心理需求。

成功营销的第四步是面议商谈。

一、善于沟通，认真倾听。沟通是关系营销的粘合剂、润滑剂和催化剂，客户经理要与不同类型的客户进行沟通，要有自己个性化的沟通技巧；要学会做一个忠实的听众，倾听是客户经理通往营销商谈成功的台阶，是能够维持双方商谈最有效的手段。

二、注意询问，巧妙答复。通过在适当的时间，提出明确而具体的问题，诱导客户思考，了解对方的立场观点。回答客户提出的问题时，要对客户表现出同情心，要给自己一定的思考时间，通过认真思考、准确判断后，谨慎回答。

三、介绍产品。这是营销过程中最令人兴奋的一刻。了解产品的特性，分析目标客户的利益点，投其所好推介产品的信用、理财、服务、增值等功能，并为客户制作金融服务方案。

四、提出提议。制定营销商谈目标，设定底线并坚持下去。提议要能满足对方的主要需求或某种特殊需求，也要能巧妙表达你的需求，以便双方都能接受。

成功营销的第五步是异议处理。

一、认识异议。市场营销是从被拒绝开始的，没有拒绝，便没有营销，但“不”只是代表着今天的“不”。因此要以平常心面对拒绝，始终诚实与谦虚，需要信心与权威感，千万不可争论。

二、辨别异议。找准客户提出拒绝的原因，是在客户，还是在客户经理，或者是银行的产品和服务。辨别客户是真实的拒绝还是假的拒绝。

三、处理异议。积极思考，认真倾听，给自己时间，找准时机阐明观点，灵活处理并保留后路。

成功营销的第六步是促成交易。

一、捕捉成交信号。掌握客户情绪变化规律，识别客户购买信号，该出手时就出手。

二、讲究成交策略，适当妥协让步。并不是所有的成交都会皆大欢喜，因此要从容面对僵局与让步。做适当的让步，主动给对方一个下台阶的机会，也呈现出你的大将风度。

三、签订合作协议。通过立字为据，表明双方的合作诚意，明文规定各方的权利义务。成功营销的第七步是客户维护。

一、客户维护的重要性。市场营销是不息的循环，通过客户维护，可以培养忠诚客户，深度开发市场；可以取得竞争优势，提升银行形象；可以创立特色品牌，提高经营绩效。

二、客户维护的内容。分析客户的价值，在产品服务跟进上维护；对客户契约关系、帐户关系及情感关系的维护；对银行债权关系的维护，确保银行债权的完整性、合法性和时效性，确保客户主体资格的合法性。

三、客户维护的方式。尊重客户，保持沟通联系，认真处理客户抱怨或投诉，主动为其排忧解难。同时树立管理也是维护的风险意识，防止因客户经理贷后管理不力而形成不良贷款。

成功营销的第八步是提升业绩。

一、特色营销。现在是一个个性化服务营销时代，做好客户价值分类，掌握客户需求类型；建立银企高层会晤机制，提升客户关系；为企业战略发展和经营管理提供解决问题的“金融服务方案”，深化客户关系。

二、团队营销。市场营销不仅仅是客户经理一个人的事，因此要建设好一支高绩效团队，培养团队精神。同时要做好内部营销，以赢得本行领导、同事及各部门更多的支持。

三、营销调研和策划。没有调查就没有发言权，因此要做好市场营销调研，注重信息情报的收集与整理；营销策划是市场营销的高级形式，可以大大提高银行的环境适应力，能够强化银行的核心竞争力，是知识经济时代金融竞争的主要特征。

四、目标管理。想成功一定要有目标，让你的营销生涯从目标管理开始。制定目标，明确关键性成果，评估优劣势，确立行动方针。

商业银行个人客户忠诚的驱动因素 篇3

关键词：顾客忠诚 商业银行个人客户

0 引言

我国商业银行个人业务经过近年来的快速发展己经形成了一定的规模，业务增长也备受瞩目。但随着我国金融市场的对外开放，外资银行大规模布局中国市场，全面进入本币、外币业务，并在地区和市场阈限上取消限制，中资银行在业务上、市场和客户资源上的垄断格局正逐步打破，而遭到冲击最大的就是个人理财业务。加之银行业个人客户市场比较复杂，银行面对的主要问题就是个人客户需求的多样性及低忠诚性。因此如何认识、评价、维系和提高客户忠诚度已经成为当前银行业所面对的巨大挑战。

1 顾客忠诚内涵

理解忠诚概念的关键点在于顾客的态度取向与其行为之间的关系。忠诚应被视为是一种行为上和态度上的综合反应。也就是说，忠诚不仅应该表现为重复购买等的行为忠诚，而且还应该包含对一个品牌所持有的积极态度取向的态度忠诚。银行属于服务行行业，这里所谓的忠诚就是服务业的顾客品牌忠诚，是指顾客对服务企业——银行的品牌忠诚，即服务品牌忠诚，以下简称顾客忠诚。本文采纳Gremler和Brown给服务忠诚所下的定义：“顾客以积极的态度向特定的服务供应商重复购买的程度，以及在增加对同类服务的需求时，继续选择该供应商为唯一供应源的倾向”。真正忠诚的顾客是伴随着高态度取向的重复购买，即顾客的重复购买行为的原因是喜欢，发自内心的向往，而不是受到一些情景因素，如：缺少有效的替代物、高的转换成本和惯性等因素的影响。

2 顾客忠诚的驱动因素

2.1 银行形象因素 顾客所获信息是指消费者通过广告、直销和包装信息等获得关于产品或服务的大量信息。无论顾客通过何种渠道获得何种信息都会形成顾客先期认知，而认知学告诉我们，顾客的这种先期认知与“品牌形象”和包含广告且比广告更为全面的企业整个营销沟通策略所形成的“品牌承诺”有关。服务业提供的产品具有无形性，不可分离性等特点，顾客能够看到服务企业及其资源、运营方式，因此，品牌形象及品牌承诺转化为企业形象和企业承诺或信誉(而非具体产品或品牌)。贝里通过对14家高绩效服务企业(含银行)研究发现，服务性企业成功的驱动因素是企业形象。王海忠等认为与技术质量、过程质量相比，银行形象对顾客满意的贡献最大。消费者在体验银行服务过程中，与一线员工、设施、环境、制度等因素互动，长期累积就形成了对银行企业形象的认知。因此我们提出银行形象对顾客忠诚具有正的直接影响，并且通过服务质量和顾客价值对顾客忠诚有正的间接影响。

2.2 服务质量因素 服务质量是顾客对服务的预期与所感知的服务绩效之间的比较。国内外研究表明，影响服务业顾客忠诚的最重要因素是服务质量。白长虹和刘炽认为，服务质量对提升顾客忠诚起关键作用。Boulding发现，服务质量与重复购买和推荐意愿有正相关关系。Zeithaml等研究得出，服务质量与愿意支付更高的价格和在价格上涨情况下继续保持忠诚之间有正相关关系。Bloemer等人对银行业的实证研究发现，服务质量不仅直接影响顾客忠诚，而且还通过影响顾客满意间接影响着顾客忠诚。服务质量也同样是合乎逻辑的感知价值的驱动因素，在诸如保险理财资讯和咨询等专业服务行业提供给顾客的是纯服务，不存在有形产品，产品质量与服务质量是相互交叠的。因此，我们提出：服务质量对顾客忠诚具有直接的正向影响，并且通过服务质量和顾客价值对顾客忠诚有正的间接影响。

2.3 顾客价值因素 顾客价值，又称顾客认知价值是指预期顾客评估一个供应品和认知值的所有价值与所有成本之差，其建立在顾客在可能的选择中得到什么和付出什么的比较之上。一般而言，顾客总是在有限的搜寻成本、产品和服务的知识及一定收入水准下，追求最大化的价值实现，然后从消费经验学习过程中慢慢修正自己的期望价值，这些经验足以影响顾客的满意度以及再购买意愿。西方的一些研究表明，顾客价值对顾客的重复购买行为有着直接的作用，进而加强了顾客忠诚。SCSI，ACSI等顾客满意度模型均将顾客价值作为顾客满意的原因变量纳入其中。因此，我们提出顾客价值对顾客忠诚具有直接的正向影响，并且通过顾客满意对顾客忠诚有间接的正向影响

2.4 顾客满意因素 1965年，Cardozo首次将顾客满意的观点引入营销领域，提出顾客满意会带动顾客的购买行为。本文中所指的顾客满意结合期望不一致理论和价值—感知模型的观点，认为顾客在每一次消费前，基于对某种产品或服务先期获得的信息和消费体验形成对该种产品或服务的期望，再结合自身的心理和生理需求，产生一种被综合的心里预期。而短期的满意是这种心理预期同顾客所感知的产品或服务的实际绩效比较的结果。短期的满意的长期积累就形成了顾客满意。

虽然学界对顾客满意与顾客忠诚的关系存在争论，但根据心理学理论，行为是由动机引发的，而情感是动机的源泉之一，它可以激励人的活动。所以，可以肯定顾客满意作为顾客购后情感反应是顾客购后行为——顾客忠诚非常重要的影响因素。Oliver （1999）对顾客满意感与顾客忠诚感之间可能存在的六种关系进行了深入的分析，指出顾客满意感是顾客忠诚感的前提，只有满意的顾客才可能成为企业的忠诚者。Oliver 和Swan (1991) 的研究表明消费者满意度对重购汽车的意向有很大影响。Cronin 和Taylor (1992) 在对银行、餐饮和其他服务类行业的研究中发现，消费者满意度是影响重购意向的重要变量之一。因此我们提出：顾客满意对顾客忠诚具有直接的正向影响。

3 基于顾客忠诚的商业银行个人客户管理启示

顾客是企业的资产，是企业实现利润的源动力。而忠诚的顾客是为企业创造持续价值和收益的源泉，是企业不断成长的基石。顾客忠诚是商业银行获取、保持竞争优势十分必要。通过系统而持续的顾客研究，建立对顾客价值的准确认识。关注顾客和潜在顾客需求的变化，及时与顾客沟通，迅速采取措施，满足不断变化的顾客需求是顾客忠诚管理的根本所在。企业要发展有效获取顾客知识的技能、工具和信息系统，做到组织上下都能分享这些顾客知识，并能就此建立共识，转化为公司战略与行动，从而提供优异的顾客价值，构筑忠诚的顾客基础。通过价值创新建立顾客忠诚，致力于顾客价值流程，建立能便利、快捷传递顾客价值的战略，从而在超强的竞争环境下，长期保持基于顾客忠诚的个人客户管理。

参考文献：

[1]陆娟，芦艳，娄迎春.服务忠诚及其驱动因素：基于银行业的实证研究[J].管理世界.2006.8(1).

[2]刘珺.服务价值认知及相关因素的关联性:中外资银行客户的比较实证分析[J].经济研究.2004.(1).

[3]白长虹，刘炽.服务企业的顾客忠诚及其决定因素研究[J].南开管理评论.2002.(6).

[4]刘周平.顾客满意与顾客忠诚研究的文献回顾[J].山东社会科学.2007.(3).

商业银行客户 篇4

客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员, 他们代表银行发展客户关系, 了解客户需求, 及时协调银行内部资源, 按照优质、高效、便利、快捷的原则, 为客户提供一揽子综合服务。他们开发客户关系, 提供全面服务;销售银行产品, 拓展银行业务;协调行内关系, 高效服务客户;收集客户信息, 培育长期客户。商业银行的客户经理是商业银行的核心员工和重要资产。大都经过专业的培训, 具有较高的业务技能、娴熟的从业经验, 手里掌管着商业银行最为重要的客户资源, 与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行实行的是一对一的客户经理负责制, 对客户资源是一种相对垄断。

从某种意义上来讲客户经理是不可替代的。客户经理的流出会带动客户的流失, 尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的, 会对商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。所以, 客户经理流失问题的研究, 对金融业的发展、对股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义;客户经理流失问题的研究, 有助于商业银行的高级管理者关注核心员工队伍的稳定, 并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴;客户经理流失问题的研究, 有利于客户经理个人的自我认知以及对自己的职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。

一、我国商业银行客户经理流失的原因分析

商业银行客户经理制在全球范围内实施的几十年来, 对国外商业银行保住业务阵地、拓展业务领域、开辟新的业绩增长点起了积极作用。而我国银行商业化本身起步较晚, 客户经理制更是刚刚建立, 各方面都处于摸索发展阶段, 整体运行并不完善, 这就导致了我国商业银行客户经理队伍不稳定, 流动性大, 流失问题严重。

我国商业银行客户经理制起步较晚, 各地区、各银行发展也很不平衡, 大部分国内商业银行客户经理队伍建立初期, 客户经理们有着很好的工作热情和归属感, 但经过几年的发展之后, 起步早、业绩好的商业银行客户经理流失率大幅上升, 起步较晚业绩水平较低的商业银行则上升更多。客户经理的流动带来一系列连锁反应, 经理队伍士气低下, 工作热情低落, 存贷款规模下降, 银行业绩下滑, 同时客户经理流出后的负面言语和行为在客户和社会中造成不良影响, 使银行的形象和利益受损。因此, 管理层不得不意识到客户经理流失问题的严重性, 认真分析其产生的原因, 积极寻求解决问题的办法。

关于影响员工流动的因素, 许多学者从不同角度进行了研究, 著述很多。我们也进行了大量调查, 通过与银行客户经理的直接接触, 我们发现商业银行客户经理的流失与薪酬和福利待遇的关系并不大, 而激励机制建立的非合理性、职业发展不受重视和工作压力过大等方面却成为主要原因。

(一) 业绩考核和激励体制的协调性要求与二者现实对立之间的矛盾

客户经理考核机制与激励机制是客户经理制度中最贴近员工利益的制度体系, 也是客户经理制的灵魂所在。二者是相辅相成, 互相作用的。业绩考核的结果是激励机制中岗位管理、薪酬福利等内容的重要参考指标。而现实中, 由于考核机制的不完善, 诸多考核工具的使用基本停留在业绩这一单一指标上, 导致业绩考核与激励机制相联系的要求并不能完全为客户经理所接受。因此, 在客户经理意识里把本应相协调的考核机制与激励机制看成了是一种对立性的体系, 甚至不希望二者联系过为紧密。考核形成的激励措施在一定程度上不仅不能增加客户经理工作的积极性, 反而造成了他们巨大的心理负担。

(二) 客户经理对职业生涯的高期望与银行管理层重视程度不够之间的矛盾

由于我国商业银行本身起步晚、市场化程度低, 导致许多银行管理层意识不到位, 对客户经理制的认识不够。而客户经理大多有着较高的学历和业务素质, 他们不仅关心眼前利益, 对自己的职业生涯也有很高的期望。他们希望在组织中得到培训和晋升的机会, 希望有好的发展。而我国商业银行现实的运行中, 管理层要么侧重于业绩与职业生涯的单一挂钩使员工得不到满意的晋升机会, 要么没有合理的制度措施使员工意识到自己努力的方向。所以, 很多客户经理对自己的职业发展失去信心, 也因此使他们努力寻求适合于自己发展的岗位, 这自然就加大了我国商业银行客户经理的流失比率。

(三) 对员工精神需求的理论性研究日臻完善与现实操作相脱节之间的矛盾

从20世纪初开始, 管理学家、社会学家、心理学家就开始从不同角度研究对人的激励问题, 并提出了一系列激励理论, 时至今日更是应用到管理学各个领域。许多理论在人们意识中已得到广泛接受, 如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、富勒姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。然而在现实中, 这些理论研究虽然经过一百多年的发展被广为接受, 但依然只停留在学术研究领域, 缺乏对实际操作的指导意义并不能得到落实。加之许多银行管理层自身理论功底不够, 不能真正领会到这些理论的现实指导精神, 也就很难从内心唤起对员工精神诉求的重视, 更难将理论的精髓应用到制度建设中。因此, 精神需求得不到满足的客户经理自然就不会一直停留在一个岗位上。

(四) 激烈竞争下银行业对业绩的迫切需求与客户经理过大的工作压力之间的矛盾

随着我国利率市场化的不断推进和资本回报压力的不断增大, 商业银行之间的竞争越发激烈。加入世贸组织以来, 外资银行又纷纷进驻中国市场, 使这种竞争进入到白热化阶段。商业银行要想从激烈的竞争中脱颖而出就必须有良好的服务和出众的业绩, 客户经理作为商业银行利润的主要创造者面对的工作压力可想而知。许多客户经理由于过重的工作压力和愈发激烈的竞争环境, 不堪重负, 这也成为了我国商业银行客户经理流失的又一大原因。

二、稳定我国商业银行客户经理队伍的对策和建议

随着我国商业银行市场化竞争的日趋激烈, 客户经理在各家银行中的核心作用已毋庸置疑, 作为商业银行的稀缺资源, 客户经理也成为商业银行互相争抢的目标。在我国商业银行客户经理流失现状日益严峻的今天, 完善客户经理制、稳定客户经理队伍也成为我国商业银行的工作重点。针对客户经理流失的种种原因, 就纠正银行客户经理管理中出现的诸般问题, 现提出以下几点对策和建议。

(一) 完善客户经理考核机制

客户经理考核机制是客户经理制的主要内容, 考核的结果决定了客户经理的升迁、降级以及薪酬福利等多项内容。客户经理考核的方式虽然在各家银行间存在差异, 但主要是营业业绩考核和综合指标考核两部分。

首先, 在营业业绩考核方面, 除了传统的业绩考核方式之外, 建立公共绩效池的考核方式也应在各家商业银行得到广泛应用。营销业绩的取得往往会受到多种因素的制约, 如由于环境、周期等变化可能造成的客户经理销售业绩的阶段性不佳, 某些客户经理虽然工作十分努力, 个人能力也达到要求, 但由于社会关系等原因业绩始终不好, 工作热情下滑。鉴于以上情况, 商业银行应建立公共绩效池, 将每位客户经理当期的绩效奖金的一个比例留出, 放入公共绩效池, 作为公共绩效, 由客户经理部负责人根据情况调配使用, 一是弥补某些因特殊因素出现的考核期内业绩下滑的客户经理的损失, 二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过这一做法, 既缓解了业绩考核的压力, 也有利于客户经理的团队意识培养。

其次, 在综合指标考核方面, 商业银行管理层应提高对综合指标考核的重视程度, 将综合指标的考核落到实处。综合考核的指标应包括客户服务、工作程序执行、综合素质、专业素质、团队精神、能力素质、道德修养等, 将这些指标的考核制度化、程序化, 有利于在多方面为客户经理提高个人素质、增强业务能力提供标尺, 也打消部分客户经理对原有考核方式的误解, 从源头上防范客户营销的金融风险, 实现商业银行客户经理管理的标准化和精细化。

(二) 建立规范的客户经理职业生涯管理制度

满足了薪酬福利期望的客户经理们, 最为看重的是个人的职业发展, 因此, 完善的职业生涯规划是防止客户经理流失的关键措施。就此, 我国商业银行应建立规范的职业生涯管理制度, 满足组织和客户经理个人的双向发展, 实现组织和个人的“双赢”。职业生涯管理制度应包括:凡是进入本组织的客户经理, 按不同的岗位序列, 有规范的职业发展通道, 不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标, 对自己的职业发展所需的能力和职业要求有着清晰的认知, 从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认识。同时, 人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度, 以了解员工的职业发展状况, 随时对员工的职业发展目标进行修正或修订, 以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要, 也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能的保持一致。

(三) 重视对客户经理精神需求的满足

我国商业银行管理层首先应从自身角度出发, 加强管理理论的学习, 从自身管理意识中提高对精神激励的重视程度, 有意识地满足客户经理的精神诉求。一方面利用组织目标、事业理想、企业精神、核心理念和价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量, 使其在所从事岗位中获得极大成长, 实现客户经理个人价值最大化的成就感, 从而将自我目标与组织目标融为一体。另一方面, 领导应对表现突出的员工表现出应有的赏识, 给予发自内心的赞扬, 对年轻员工给予充分的锻炼机会和指导, 对员工在工作中承受的压力表示理解并帮助缓解。总之, 建立上下级之间的良好关系对满足员工精神需求有着不可替代的作用。

参考文献

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[5]刘秀清, 邹力.我国股份制商业银行客户经理流失的原因与对策[J].北方经济, 2008, (9) .

如何做好商业银行客户经理 篇5

商业银行客户经理作为银行金融产品的营销人员，负责建立与维系银行与客户的关系。客户经理实际上是用来为客户服务，为银行谋效益的。他们直接面对客户，同客户打交道。他们需要掌握全面的银行知识与技能，他们应该能够站在比较高的角度测度客户需求，并满足客户需求。商业银行客户经理作为商业银行的营销管理人员，打破了过去传统的按专业、按行业分工的客户管理模式，采取一体化综合性服务，满足客户多元化的金融需求。因此，银行客户经理与传统专业外勤相比，其特征主要表现在： 1.综合性

（1）服务对象的综合性（包括各个行业、多种类型的零售市场的客户和公司市场的客户）；

（2）客户金融需求的综合性；

（3）客户经理职业技能的综合性（集情报员、咨询员、业务员于一身）；

（4）客户经理营销手段的综合。

2.服务性

（1）全新的客户服务理念（实际上，理念是最基本的。银行树立这种理念也是非常必要的。）；

（2）全方位的客户服务内容（不仅要做好传统的服务，而且也要做好知识服务）；

（3）现代化的服务手段。

3.开拓性

（1）客户市场开拓。要培植和扩大优质客户群，及时调查客户金融需求，发掘潜在的客户市场。

（2）金融产品营销开拓。尤其是金融产品的营销；参与金融新产品的开发。

4.知识性

（l）客户管理的知识性；

（2）服务内容的知识性。

（二）现代商业银行客户经理应具备的基本素质

1.客户经理的任务

谁来做客户经理，谁能做好客户经理，是一个最基本的问题。目前素质问题在很多行业被提出来。

做好客户经理的前提是对客户经理的任务要有一个基本的了解。一般来讲，客户经理的主要任务是：

（l）联系银行与客户的主要桥梁。这是最基本的。因为客户经理是一个流动的银行；

（2）为客户充当财务参谋；

（3）研究分析客户的需要并提供解决的方案；

（4）争取银行资源以及解决客户的需要。如人才和客户资源；（5）了解竞争对手的策略并提出抗衡的方法，不能随意外露银行内部的一些情况。

（6）运用有限的资源为银行赚取合理的回报。

2.客户经理应具备的基本素质

为了完成上述任务，要求现代商业银行客户经理必须具备较高的素质。一般要求如下：

（1）必须具有较强的责任心。必须对运营绩效负责，包括销售量和利润；

（2）必须善于运用营销技巧，鼓励自己不断创新并比别人看得更远；

（3）必须具有一定的预见性和洞察力，并能够在了解银行总的业务情况的前提下，掌握自己工作范围内的各方面的情况；

（4）必须是个多面手，能参与各个环节的工作，包括市场分析，产品开发、定价、预测销量与利润、确定市场营销目标、制订策略与计划、成本核算以及制订规章制度等问题；

（5）应该致力于获取工作中必要的信息；

（6）必须是个好的分析人员，还要善于向他人表达自己的观点和看法；

（7）必须在明确的目标指导下开展工作，并能制订相应的策略去实现这一目标；还必须具备根据本职工作进行广泛而深入思考的能力；

（8）必须具备积极地、富有创造性地制订计划和方案之实现目标的能力；方案必须切实可行，策略必须付诸实施；目标不能定得过高，能量化的一定要量化；

（9）必须能够与其他部门很好地合作，使银行内部一切资源得以有效利用；要树立一种团队精神；

10）应该与高层管理人员有良好的工作关系。要能够通过合适的渠道将其建议提交给高层管理者，能有效地说服别人接受其建议，并能知道如何从其他部门获得必要的支持；

（11）能够随时主动的将客户情况告知上级管理者，而不是被动地等待管理部门的询问；

（12）能够特别重视计划和精确的预测，一些专门的营销方案及其预算都会预先策划好；

（13）能够懂得如何去了解客户对产品和营销活动的反应，真正以客户为中心制定营销战略和计划；在市场营销活动中，必须树立以客户为核心的理念。

（三）客户经理的客户关系管理技巧

1.客户经理的客户关系

商业银行客户关系管理状况如何，体现其参与客户市场的分割能力，是决定盈利能力和竞争能力的关键因素。

客户关系是由客户、银行、客户市场三个方面构成。对商业银行而言，主要是调整完善自身的经营策略，而对客户及客户市场的影响因素，则一般采用趋利避害的策略。客户与银行的关系依据忠诚度高低，可依次划分为非合作型关系、普通型关系、合作型关系和伙伴型关系。作为客户经理必须在思想上高度重视客户关系的维护，时刻躬身入局，把握客户关系变化的方向，突出有利因素的影响，限制消极因素带来的损害。基本目标是培养合作型客户和伙伴型客户，加强客户关系管理。

所谓客户关系就是指对客户关系所进行的计划、检查、分析、调整等一系列管理行为。一般包括三个阶段：

（1）计划阶段

提出一定时期内提高客户关系忠诚度的具体目标、具体措施、实施进度等计划。因不同的客户关系其差异性较大，计划的时期也不应相同，如一个月、一个季度或一年。

（2）实施阶段

由客户经理牵头全面实施客户关系计划。

（3）检查阶段

即通过定期或不定期对客户关系的状态进行检查，量度评出客户关系的忠诚度，明确客户与银行关系的类型，再制定下一步的针对性策略。检查客户关系状态的方法较多，但比较常用的有：关系现状动态对比法、突出因素重点分析法、SWOT分析法等。由所谓SWOT分析法是指对影响客户关系忠诚度的因素，按照Strengths（优势）、Weakness（弱势）、opportunities（机会）、Threats（威胁）四个方面进行分析，从而找出问题和提出对策的综合方法。（注：SWOT是这四个单词的缩写）

2.客户经理关系管理技巧

客户经理客户关系管理技巧主要有：

（1）慎重选择伙伴客户。伙伴客户就是指建立在根本利益相同、谋求长远合作、具有整体性联系基础的目标客户。客户经理在选择伙伴客户时，必须持谨慎态度，防止盲目乱选，导致资源浪费。数量规模必须与自身的经营能力相适应，并且要特别注重对客户风险的评价；

（2）积极拓展合作客户。合作客户实际就是伙伴客户的基础，合作客户进一步发展的结果就是伙伴客户的目的；

（3）注重与客户的沟通。客户经理要十分重视与客户的沟通，充分利用人际关系、专用媒介传递、网络查询联系、自动伺服系统等各种途径广泛联系客户，并要注意有关人员的偏好，建立信息收集与传播的双通道，并且要定期检查评价现有联系技术使用的效果；

（4）重视与同行的交流。客户经理与同行之间的交流，对促进客户关系管理十分重要。同此，应建立完善的内部沟通例会制度，熟悉金融产品，即服务的业务知识，养成双向分析问题的习惯，及时消除工作误会，慎重对待敏感问题；

（5）提高自我推销能力。培养个人专长，增强自我推销意识，培养稳重兼灵活的个人形象，培养成熟的个性，注重个人形象设计（具备金融行业内行即专家的形象，具有诚实守信及稳健开发的形象，具有个人界面穿着、语言、行为、表情等构成），给客户一种真诚、友好的形象；

（6）培养热爱本行、本职工作的热情；

（7）掌握渗透客户技巧。一定要维护客户利益；协助投资理财；加强科技服务。

（四）客户经理产品营销技巧

产品营销技巧就是指客户经理在日常客户联系中进行营销活动应掌握的专门技巧和基本能力。营销的产品包括金融产品和服务产品。

1.对客户经理的地点要求

（1）能在不同的场合推销本银行的金融产品和服务；

（2）能够掌握和控制营销活动的局面；

（3）能够使成功的概率达到50％以上。这也是目前有些商业银行衡量一个客户经理是否成功的一个量化指标。

2.客户经理的营销技巧

（1）表达技巧。合理运用口头、文字、身体语言等表达工具；

（2）组织技巧。精心计划，熟悉环境，突出主题，弹性安排，现场控制，力求合理；

（3）策划技巧。抓住时机，围绕客户的买点；

（4）公关技巧。针对目标客户，应用传播手段，处理好各种关系；

（5）交际技巧。广交社会朋友，形成自己的社会网，善于同各种人打交道；

（6）应变技巧。机警灵敏，沉着冷静，处变不惊，及时应对。

（五）商业银行客户经理如何参与新产品开发

美国著名营销学专家菲利普·科特勒在他所著的《营销管理：分析、计划和控制》一书中写到：“市场营销计划的主要挑战之一是发展新产品的各种观念并成功地把它们付诸实施。” 这句话道出了企业经营中的一个重要任务——产品的开发与创新。

20世纪70年代后在金融界掀起的金融创新至今方兴未艾。金融创新的内容十分广泛，包括金融工具创新、交易技术创新、市场形态创新、组织结构创新、管理方式创新等等，其中产品创新尤为惹人注目。

所谓银行新产品是指商业银行为了适应市场新需求而开发的与原来产品有着明显差异的一切产品。包括：发明型（全新产品或绝对新产品）、改进型、组合型、模仿型。这四类银行新产品各有“新”意，但这些新的特征必须要得到客户的承认才有效。如果客户不认同银行的新产品，那么说明不能给银行带来新的利益，当然不能成为银行新产品。作为银行客户经理在参与新产品开发时，有以下几点必须做到： 1.采用科学的方法构思新产品

（1）属性一览表法：即把一个现行金融产品的各种属性分列出来，对每一属性进行分析，对其进行改进就可发现一个金融新产品；

（2）引申关系法：即在考虑某一金融产品与另一金融产品关系的基础上，对其进行组合；（3）结构分析法：即考虑某一金融产品的各个组成部分，然后重新对其进行组合；

（4）问题分析法：即从顾客角度来满足顾客产生的新需求：

（5）群辩法：即通过讨论产生创意；

（6）技术跟踪法：即追踪先进技术，并将其及时引入自己业务之中。

2.对新产品的市场前景进行商业分析

在进行金融新产品的商业化时，应考虑以下四个因素：

（1）何时 When？

（2）用什么方法Why？

（3）在什么地方推出 Where？

（4）主要向谁推出Who？

3.加强对金融产品的研制

应反复改进，反复试验，不断完善，确保安全。

4.妥善使用促销战略

（1）广告促销

（2）营业推广

（3）人员促销

（4）公共关系

（六）客户经理如何参与风险管理

1.风险及风险管理

风险是指某种损失发生的可能性，是客观存在的具有不确定性的状态。风险可以按照不同的标准进行分类，若以风险所导致的后果划分，可以将风险分为纯粹风险和投机风险两类。纯粹风险是指只有损失机会而没有获利机会的不确定性状态，其后果有两种：损失或无损失。投机风险是指既有损失机会又有收益机会的不确定性状态，其后果有三种：损失、无损失、盈利。银行风险管理的对象是纯粹风险以及某些特殊的投机风险，即除非该投机风险的发生迫使银行面临一定的纯风险，否则一般的投机不在此范畴。

风险管理是指银行面对纯粹风险时，所采取的一种科学有效的方法。以便用最小的成本获得最大安全保障的管理活动。说到底，风险管理是将一般管理思想应用于一个特殊的领域。早期法国著名的管理学家亨利·法约尔把管理科学定义为：管理就是预测和计划、组织和指挥、协调和控制。风险管理作为企业管理职能之一，风险管理的过程是一个连续循环的过程。

2.客户经理在参与风险管理中应做好的几项工作：

（1）建立风险管理的目标

风险管理的总目标是以最经济有效的方法，把风险成本降至最低，该目标与银行发展的大目标应该一致。通常，将风险管理的目标分为两个阶段，损失发生前的目标与损失发生后的目标。前者重点是避免或减少损失的发生，尽量将损失发生的可能性和严重性降至最低水平；后者重点是在损失发生后尽快恢复到原有的状况，稳定环境，持续经营，确保生存。

具体的风险管理目标应包括：

①节约成本，追求利润最大化；

②减少内部忧患情绪，维持安全稳固的局面，保证部门积极向上发展；

③防止突发性意外损害，注重客观条件和环境的改变；

④承担社会责任，满足和建立良好的公众社会形象。

（2）识别损失风险

采用系统科学的方法，全面准确地对银行所面临的风险进行识别是风险管理工作的关键步骤。客户经理应熟练掌握风险识别的方法，并根据自身的性质、规模、技术力量、环境条件选择适当的方法或将几种方法组合应用，准确地完成风险识别。

（3）估算风险损失程度

在识别了银行面临的各种风险后，客户经理必须对损失进行衡量，利用概率分布和统计计算，估算损失发生的次数和每次损失的期望值，预测出年总损失金额。

（4）选择和实施风险管理对策

在对风险管理进行识别和估算后，接下来就是选择和确定对付风险的技术方法，并且加以实施。一般来讲，风险管理对策可分为控制法和财务法两大类。控制法的目的是降低损失频率，减少损失幅度，重点放在改善引起意外损失的条件；后者的目的是以提供基金的方式，降低损失的成本，转移风险。风险控制的对策主要包括：

回避——不到万不得已，尽量不用。

预防——实用的普遍方法。

分离——别把鸡蛋放在一个篮子里。

财务对策主要包括： 自留——风险后果由自己承担。

转移——将风险从一个主体转向另一个主体。

（5）检查和评估管理效果

对风险管理技术适用性及收益性进行分析、检查、修正和评估是不可缺少的一个环节。对风险管理部门的工作起到监督作用，及时发现和纠正各种错误，避免不必要的损失，确保以最小成本获取最大保障的目的。3.建立风险管理机制

作为客户经理，最主要的是应在银行内部建立起客户风险管理机制。具体来讲，应做好：

（1）建立客户档案；

（2）及时把握客户需求的变化；

a.关注客户对新产品需求的变化。

b.关注客户对风险规避的需求。

（3）建立客户风险管理负责制度；

（4）建立信息与风险研究机构。

a.制定风险管理的指导思想；

b.做好风险安排和风险控制

风险控制的策略：规避、分散、消灭、转移、补偿、抑制。

4.银行产品的内容

银行产品的内容十分广泛，一般可划分为基础性银行产品、开发性顾问类产品和其他新兴产品三大类。但值得注意的是，银行向客户提供产品往往带有综合性和不可分性。

基础性银行产品主要包括：

（1）资产类产品：个人住房贷款，票据贴现，银行承兑汇票，中期流动资金贷款，短期贷款，固定资产贷款。

（2）负债类产品：向中央银行借款，向同业拆借，发行金融债券，储蓄，对公存款等；

（3）结算类产品：银行承兑汇票，现金收付，银行汇票，委托收款，支票，汇兑；

（4）租赁类产品；

（5）涉外类产品：

资产类：对国内厂商贷款，对国内厂商贴现，对国内厂商押汇，出口买方信贷；

负债类：在国内吸收外币存款，在国外吸收外币存款，在国外发行外币债券，向国外借款；外汇买卖；国际结算：托收，出口押汇，汇出汇款，买入票据，贴现，进口押汇，进口代收，代售旅行支票，信用卡，见索即付保函； 开发性顾问类银行产品主要有：

（1）财务顾问

证券公开标价交换的顾问；公司并购中的财务顾问；公司重组中的顾问；公司上市中的顾问。

（2）投资顾问

风险投资顾问；证券投资顾问

（3）战略顾问

（4）融资服务

（5）信息服务

其他新兴产品主要包括：

（1）金融期货：利率期货，股票指数期货，外汇期货。

（2）离岸金融：离岸存款业务，国际结算业务，离岸信贷业务，外汇买卖。

（3）期权：股权期权，利率期权，货币期权，黄金及其他金融期权。

商业银行客户 篇6

关键词：商业银行；客户关系管理；策略

中图分类号：F83文献标识码：B文章编号：100643510(2008)12051－03

1、商业银行客户关系管理的内涵

银行客户关系管理主要是为银行保持已有的客户。吸引新的客户而设立的银行与客户的联系通道并进行渠道的管理，同时分析客户需要为银行决策提供支持。银行主要通过客户关系管理来加强和完善客户关系，为客户提供优质服务，并提高客户服务效率，使银行能在快速变化的市场竞争中，把握客户的需求，赢得更多的客户，整体上降低银行的运营成本=

2、银行实施客户关系管理的必然性

2．1加强客户关系管理是商业银行提高竞争力，增强盈利能力的必然选择

加强客户关系管理，将客户的需求挖掘出来，将银行的金融产品推销出去。并通过后台的协同工作，发挥银行整体优势，为客户提供全方位的金融服务。客户有什么要求，银行就做什么业务，开发什么产品，商业银行正是这样在满足客户需要的过程中来不断进行服务创新，来赢得市场和客户，增强自己综合性的盈利能力。

2．2实施客户关系管理是银行推行市场营销战略的必然选择

市场营销观念认为，只有通过一个完整、有效的体制和对社会负责的态度来挖掘、引导和满足客户的需要和需求。—个企业才能有效地达到其追求利润的目标。

2．3实施客户关系管理是满足客户多样化需求，进行金融服务制度创新的必然选择

客户关系管理的出现就是为了更好的满足客户的需求。它要求银行在为客户提供服务时，不再是“我有什么，你用什么”而应是“你需要什么，我为你设计什么”。这种服务理念上的更新，使银行的服务手段更加多样化、个性化，从而能够在最大程度上满足客户的需求。

3、商业银行实施客户关系管理的作用

3．1客户关系管理能提高商业银行的销售收入

商业银行客户关系管理的本质是客户价值差别化管理，以及应对方法差别化管理。而客户关系管理能帮助银行识别客户价值的差别化和需求差别化，便于银行明确目标，采用最合适的方法对最具价值的客户和最具成长性的客户不断创收，开发一般客户和潜在客户，对低于边际成本的客户找到问题所在和原因。

3．2客户关系管理能改善银行服务，提高客户满意度

客户关系管理强调服务是个性化的，能提高客户对银行满意度的。是银行整体营销的一个环节。客户评价银行服务质量不仅看其技术质量，也看其功能质量。

3．3为银行产品定位，市场决策提供决策支持

通过客户关系管理，银行可以快速的了解客户的需求变化，并预测未来一定时期客户的需求。从而使银行在产品定位和市场决策上能适应这种需求的变化，使银行能够提供客户最需要的业务和服务，从而达到引导客户消费和吸引客户的目的，不断巩固银行在市场竞争中的优势地位。现代金融业的竞争和发展已开始突破传统业务的框架，进入一个“以客户为中心”的变革时代，注重收集客户信息，并进行充分的数据挖掘、分析和创新服务，设计出高附加值，个性化的金融产品，为客户提供完善的金融服务已成为现代商业银行经营的核心。客户关系管理为银行提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的系统，也提供了一种全新的经营战略和方法。它可以帮助银行充分利用它的客户关系资源扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和银行的盈利能力，使银行在激烈的竞争中立足和发展。

4、商业银行实施客户关系管理面临的困难

4．1没有健全的客户关系管理体系

目前我国的商业银行中存在着管理链条长、市场反应慢、组织结构和业务流程不能适应市场和客户已发生深刻变化的要求。客户战略缺少明确的寻求方向，在处理与客户的关系方面，往往采取单向的促进方式，未对客户关系中多种制约因素采取持续和经常的协调管理，对区域经济文化趋势和重点客户、潜力客户的价值分析不深解少前瞻性的定位机制，造成客户不稳定。营销层次过低，在客户管理上存在大客户、小银行的现象，银行市场拓展体系与客户群体无法实现资源对等，在服务的量上、层次上、地域上无法满足客户日益增长的金融需求。客户信息交流机制不畅，由于没有统一专门的软件和管理工具，客户档案资料收集不全不规范，系统内客户信息交流机制无法建立，信息获取滞后。

4．2对客户关系管理在认知上存在的问题

(1)以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。传统的绎营模式和服务方式还在不同程度地影响着国内商业银行尤其是四大国有商业银行，还没有真正地认识到客户是银行生存的根基，以客户为中心是银行生存发展的需要，银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。因此，客户关系管理在国内商业银行的运用还没有建立起牢固的思想观念基础，缺乏推动客户关系管理的主动性。

(2)对客户关系管理的理解有误区。由于在实际工作中，有的银行间对客户的竞争，人际关系起了主导作用，一个企业因为换了关键人物就转向其他银行的例子举不胜举。客户关系管理由此被片面的理解为人际关系，认为银行竞争客户有好的人际关系就行，只要与客户的关系好，就能开发客户、留住客户。

(3)对“客户就是上帝”的认识也存在片面性。传统的理念认为“客户就是上帝”。客户关系管理的一个重要目标就是要发现并实现客户价值，追求客户价值的最大化。如果在客户关系管理中，把所有的客户都作为上帝，那么，银行就难以实施差别化服务和个性化服务。一些只为优质客户才提供的服务也提供给普通客户，无疑将加大服务成本。客户关系管理体现出来的是“客户并非都是上帝”，通过客户关系管理，可以细分客户，甄别客户对银行的贡献大小。

5、银行客户关系管理的实施策略

5．1针对客户关系管理重组银行业务流程

客户关系管理要实施成功首先要进行业务流程重组。商业银行的客户关系管理涉及银行各层机构的岗位、职能的重新定位，要通过银行营销组织架构的重新设计，并最终建立起一套全新的扁平化营销体系。这要求逐步整合信息渠道，获取全面、准确、及时的客户信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略，并具此审视各项业务流程，对不合理、不科学的部分进行优化，以达到方便客户、减少客户等待时间，提高客户服务效率的目的。只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合，按照市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门，才能从组织实施上保证以客户为中心的经营理念得以贯彻落实。

5．2调整和改进银行客户关系管理业务流程

由于客户关系管理包含的内容非常丰富，实施前应根据银行的需要，对实施方案进行总体规划，并从控制和使用新工具、新流程的业务人员角度出发，对项目需求进行细化，分阶段以渐进方式推进客户关系管理。在实施的过程中，要能够根据业务需求随时调整系统，而不至于偏离银行应用的目标可先开发局部应用模块，在特定部门、区域进行试验和质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进，然后向系统添加功能或在更多部门部署。最后实现与其他应用系统的集成。

5．3明确市场定位

目前国际上通行的“二八”法则其实质是本利对称，即商业银行80％的效益来自20％的优良客户。按照这一法则，界定和选择大客户是银行客户关系管理的首要问题。从关系营销角度看，市场定位实际上是银行与特定客户群体的关系定位，即确定与谁打交道，这种关系定位，不仅仅指银行与其产品消费即客户的关系定位，也包括与存在于银行特定市场环境中其他关系主体的关系定位。作为商业银行必须全面分析区域内的经济结构、趋势和同业情况按照成本收益法对现有客户进行分析、论证，找准自己的优劣势，确定自己的客户定位。在这过程中，要把维护现有客户、拓展潜在客户、挖掘潜在客户与客户定位结合起来，集中资源优势，有的放矢开展针对性的营销，提高客户的整体质量，提升经营效益。实施客户关系管理，在确定的经营重点和市场目标中寻找那些具有一定规模和需求潜力的客户作为优质客户。根据客户的现实需求和潜在需求，从了解客户需耍什么转向为什么需要，从中发现市场机会。细分市场后，通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级，建立客户分层策略：然后对产品或服务方式进行有效地整合，集中资源为特定的客户群提供优质与个性化的服务，并通过顾问式的服务，创造客户需求。

5．4处理好信息、流程、技术和人员的关系

为了取得客户关系管理实施的成功，银行应更多理解信息、流程、技术和人员这四大要素及其相互关系，并积极管理这些要素的整合，以确保客户关系管理实施中各阶段上的信息、流程、技术和人员的完美组合。在客户关系管理实施的不同阶段，这四个要素的重要性不太一样。例如在建立项目团队时，人员的作用是比较突出的；为了确定需求时，就希望能确一个结构化的流程来识别需求，并进行优先级排序。在考虑系统集成时，技术因素就非常重要了。

5．5实施差别化服务战略，建立和稳定优质客户群体

商业银行客户调整战略研究 篇7

中国经济正处于剧烈变革时期, 经济高速增长必然带来社会财富的重新分配, 这为商业银行客户结构的调整提供了坚实的物质基础。

长期以来, 商业银行沿袭的以规模扩张为主要手段、以信贷资产服务为主要产品、以利差收入为主要盈利模式已不适应经营环境的变化, 尤其是大企业、大行业融资渠道不断拓展, 议价能力显著增强, 对商业银行的贡献度逐渐下降。因此, 改变传统经营方式, 调整客户结构, 向以零售业务和投资银行收入为主的盈利模式转变势在必行。以零售银行为主的经营趋向是商业银行客户战略调整的目标。目前, 应采取渐进式的调整战略, 实施固大、强小、全力加快个人业务的策略, 把有限的资源集聚到目标客户上去, 从而建立良好的客户群体, 成功实现客户调整的战略愿景。

二、商业银行客户调整的三个阶段

调整客户战略需要兼顾历史、立足现实, 放眼长远。因为客户是银行经营的基础, 如果客户结构不能调整到位, 银行经营战略转型就难以落到实处。为此, 我们把客户战略划分为三个各具特点、依次递进的阶段。

第一阶段:客户战略转型初始阶段。该阶段 (即现阶段) 客户结构和业务结构具有以下特点:大客户数量占比少, 但业务量占比高;中小企业数量占比高, 但业务量占比小。按照成熟市场的经验, 一旦利率彻底市场化, 随着直接融资渠道的发展和各种金融工具创新, 加之非理性的竞争, 商业银行将面临大企业客户贡献度迅速下降甚至流失的风险。因此现阶段, 很明显, 那种以大客户为追逐目标的习惯做法已经不合时宜, 大力发展中小企业客户和富裕家庭群体是客户结构调整的主要方向。

第二阶段, 即到2010年, 随着中期客户战略的实施, 商业银行客户结构将实现大中小客户互为补充、优质公司机构客户和个人客户并重的战略构想。客户战略将是进一步强化“中等客户为主”的公司客户战略和资产管理与零售业务相结合的个人金融战略, 同时大力发展起步较晚的网络经纪业务, 以突出局部的竞争优势。并与外资大金融机构通过相互持股的方式结盟, 参与国际金融竞争。

第三阶段, 在其后更长的时期, 商业银行利用发达的人力和信息科技资源, 降低经营成本, 向庞大中高端客户群进一步推出具有较高附加值的产品。在此阶段, 商业银行面对激烈的同业竞争和日益增长的客户服务需求, 进一步对全方位服务模式进行补充, 一切以优质客户为先, 经营重心进一步向服务优质客户调整, 简化业务操作流程;简化并重新设计产品, 使其符合客户要求, 并鼓励分支行客户经理及员工融入存量和潜在客户群体, 使商业银行逐渐成为“批发式零售银行”。

三、实施客户调整需要解决的问题

(一) 客户细分和定位是实施客户战略的前提

哈佛大学学者设计的客户关系价值理论反映了银行在处理银行与客户关系中的运行次序和规律, 即选择客户→培植客户→调整客户结构→客户关系价值的衡量。其中选择客户作为客户关系价值研究的起点, 决定了银行的客户战略思想和提供服务的方式;培植客户主要是在选择客户的基础上, 进一步增进与客户的关系与感情;调整客户结构的目的在于影响银行的价值创造;而对客户关系价值的风险与利润衡量则反映了银行与客户的利益博弈, 并在利益博弈中增进银行与客户的关系。客户关系价值理论说明, 商业银行的成败无论是从客户的需求、客户关系的价值构成和价值创造, 还是从客户关系价值中的风险与利润平衡看, 都必须牢固树立“以客户为中心”的经营理念, 因应客户要求的不同及技术实现的程度, 采取不同的应对措施。

把客户贡献度和客户生命周期作为选择高价值客户的标准。客户贡献度是指客户对银行的利润贡献程度, 客户生命周期是指客户价值创造发展历程。从广义的、客户生命周期的角度来看, 客户终身的贡献度包括现有的贡献以及潜在的贡献。因此, 银行在调整客户战略时, 不能仅仅考虑目前的贡献度, 更需要考虑该客户的潜在贡献度。这种利润贡献度的深层分析一直是银行所关注的重要内容, 并根据客户贡献度的大小进行客户战略调整。

现在形成越来越多中高端的层面, 他们对银行业务的需求不仅仅停留在标准化、规范化的服务上, 而是多元化、高层次的服务需求。所以, 必须引导员工树立良好的服务意识, 能够在为客户提供很好产品的同时, 也对他们提供不仅仅是微笑的高素质的服务。

(二) 提高满意度是实施客户战略调整的标准

客户满意度战略是客户战略的重要组成部分。因为, 客户满意度是银行生存与发展的决定性因素, 在银行选择客户的同时, 客户同样可以选择银行。商业银行尽管拥有广大的客户群, 但在国内竞争国际化、国际竞争国内化的背景下, 同样面临着“生存还是毁灭”的巨大挑战, 所以, 应尽快实施客户满意战略, 当务之急是要尽快让管理者与员工确立与客户满意战略相吻合的经营理念。比如, 要树立客户的信赖、满意和忠诚是银行最重要的资产之一的新理念;要树立提高客户满意度并不是无差别地“取悦”所有客户的新思想, 在对客户进行细分的基础上, 采取有针对性的策略, 重点改善对高价值客户的服务, 这才是客户满意战略的要旨所在。

(三) 倾斜性资源配置政策是实施客户战略调整的基础

实现商业银行客户战略目标必须将资源配置政策作为经营发展的支撑和客户战略调整的基础。

要坚持人力资源配置为客户战略服务的思想。按照业务需要减少后台管理人员比重, 并加大对员工培训力度, 优化前台柜员数量和质量;同时加强客户经理、理财师、个人业务顾问等专业化队伍建设, 提升人力资本的价值, 夯实客户战略调整的人力基础。

要发挥财务资源在客户战略调整过程中的引导作用。在财务资源配置上, 改变传统以层级配置为主的分配方法, 实行层级配置和条线配置相结合。层级配置以维护存量为主, 与经济增加值总量挂钩;条线配置以激励增量为主, 与产品创造的经济增加值增量挂钩。在价格杠杆的利用上, 要区分不同客户综合贡献度, 推行客户整体营销方案, 灵活运用价格政策。通过对小额帐户收费和降低小额帐户利率淘汰低端客户;通过对高端客户实施优惠的价格和利率政策以提高高端客户忠诚度, 达到优化客户结构的目的。

要完善渠道资源配置机制。渠道工作要重点开展渠道分析与评价, 强化布局规划, 整合服务平台, 统一服务标准。提高网点渠道建设功能;扩大电子银行渠道范围建设;坚持个人客户经理、公司业务客户经理、产品经理一起抓, 明确客户经理的综合营销职能, 完善考核机制, 切实提高综合营销能力。在渠道创新上, 要积极探索个人银行业务、信用卡和信贷催收等委外直销工作, 逐步建立一支具有较强营销能力的直销团队。

要强化考核机制。科学的考核机制能够提高员工的执行力, 从而把客户调整落到实处。为了激励前台柜员、客户经理、产品经理及风险经理等条线员工, 采用物质激励与精神激励相结合的原则制定切实可行的考核办法。

(四) 加快流程再造和产品创新步伐, 为客户战略调整创造有利发展环境

要按照矩阵式经营模式的要求, 对业务条线按照事业部制进行改造。事业部制就是按照客户的主要需求特性, 按照业务条线的不同功能, 整合人力和财务资源, 将既往的职能部门划分为相对独立的业务经营单元和利润中心。而提升经营重心, 就是提升重要客户的经营层级, 缩小经营半径。优化组织架构的核心是明确划分经营行与维护行的责权利, 落实责任和利益分配关系。

要再造业务流程, 按照“易于理解、便于操作、落实风险控制”的原则, 设计业务流程, 合理充分授权, 做到放而不乱, 调控有效。

(五) 从风险和价值两个维度挖掘零售客户, 并结和客户需求实施不同的经营策略, 建设一流“零售银行”

客户市场调查显示, 中国高收入群体对具体金融服务的需求有很大的差异性:

财富获取导向群体 (占15%) :愿意为追求更高的财务增长而承担更高的风险, 此部分主要由个体户等民营经济的所有者和公务员构成, 多倾向于证券、期货、创业投资类产品。

生活品位导向群体 (占26%) :淡漠财富, 追求有品位的生活, 主要由国有事业单位和三资企业高层管理人员、部分国有企业中高层管理人员和自由职业者构成, 职业分布于金融、电信、信息技术等高收入行业从业人员, 多倾向于银行卡、个人消费信贷、住房金融等扩大消费类银行服务产品。

价值平衡导向群体 (占58%) 更加关注生活价值的周全性, 主要由接受过大学以上教育的专业人员、部分国有企业中高层管理人员构成, 职业分布于科教、文化、体育界的社会名家、名流;医师、律师、会计师等高薪职业者。

所以, 针对以上三类零售客户, 商业银行必须变革管理构架, 继续缩减经营网点, 调整优化小客户, 降低营运成本。要达到上述目标, 银行经营:一是要继续突出个人零售业务;二是大力拓展有投行需求的优质客户;三是扩大网络银行客户;四是继续挖掘优质中小企业客户。

商业银行客户调整是一个系统工程, 需要精耕细作, 逐步调整。客户调整战略的制定必须科学、稳妥、先进, 唯有如此, 商业银行的战略愿景的实现才能有坚实的基础。

参考文献

[1]、李若谷.金融全球化对我国银行业的挑战与我们的对策[J].中国金融2006, (l) 。

[2]、李健飞.国有商业银行再造提升竞争力[J].中国投资, 2006, (9) 。

[3]、聂叶.银行再造:理论与实践[M].北京:中国金融出版社.2006.

商业银行的“客户经理制” 篇8

客户经理制, 是指商业银行实施的以市场为导向、以客户为中心、以客户经理为主体, 为客户提供多功能、全方位金融服务的一种市场营销组织管理运行体系。其实质是将以银行为主的金融服务体系转变为以市场和客户为主的体系, 这种转变所形成的直接结果是建立以客户为中心的商业银行体系。实施客户经理制可改变商业银行传统的“一对多”的经营模式, 取而代之的是现代化的经营模式———一站式、全方位的金融服务。

从营销视角看客户经理制

实施客户经理制对商业银行传统的经营模式将形成巨大的冲击, 因此在实施客户经理制时, 商业银行应从以下几方面着手:

1. 导入定制式营销理念

如今, 客户不断增强的金融意识正使他们不再满足于银行提供简单的金融服务, 而期望银行在投资理财、规避风险等方面能为他们提供个性化的服务, 这就要求商业银行必须在全行上下贯彻能够适应市场环境变化的新营销理念。在这种情况下, 针对重要客户的“定制式营销”便应运而生。

“定制式营销”就是通过与每一位客户进行一对一地沟通, 了解并把握每一位目标客户的需求, 并提供个性化的产品和服务来满足他们的需求, 从而更好地实现企业利益的活动过程。“定制式营销”强调尽量做好与每一位有价值的客户的沟通, 分别满足他们各自不同的需求, 并尽可能地保持同每一位客户的密切关系, 以提高商业银行的“顾客占有率”。

实施客户经理制后, 客户经理不再是存款外勤和管理客户的信贷员, 而是银行与客户之间的沟通桥梁和业务决策参谋, 银行市场营销的重心也从“产品营销”逐步转向提供个性化服务的“定制式营销”。因此, 银行的高层管理者和客户经理要以全新的经营理念服务于市场、服务于客户, 使服务更具个性化、更具创造力和竞争力。

2. 再造组织结构体系

商业银行应以客户经理制为切入点, 对其内部组织结构进行再造, 使银行内部资源得到充分利用, 从而为客户经理制的成功实施提供制度上的保障。银行应调整人员结构, 以突出营销力量。大部分银行的客户经理只占银行总人数的20%左右, 有些银行甚至更低, 大量工作人员从事着低效率的劳动, 甚至一些如后勤服务等非业务人员的数量超过了业务人员, 极大地影响了银行的工作效率和竞争力。实行客户经理制可减少后台工作人员, 充实客户经理队伍, 从人员结构上保证银行能够充分贴近市场、贴近客户。

商业银行现行的组织体系是“三级管理, 一级经营”的金字塔型组织结构, 管理层次重叠, 管理链条过长, 运作成本高、效率低;组织机体信息不对称, 对市场反应迟钝;权力极度分散, 经营风险难以控制。而机构扁平化可精简中间环节、缩短管理链条, 改变银行与客户之间交流的通路结构, 压缩组织层次, 提高组织运行效率。

3.重建业务流程模式

再造组织结构为客户经理制的实施提供了制度上的保障。要提升核心竞争力, 银行还必须以“一切为了客户, 一切为了方便客户”作为指导原则, 对现有的业务流程进行改造, 建立面向客户的差别化业务流程。

(1) 依托客户经理制, 突出核心业务流程, 外包非核心流程。银行集各种产品的研制、包装、销售于一体, 其业务流程涉及前台业务受理到后台业务处理的全部环节, 其中最能体现竞争优势、具有高附加值的核心业务流程是直接面向客户的前台营销业务流程, 而客户经理制又是前台营销业务流程中的重要组成部分。因此, 银行应有针对性地开发独特的产品, 采取独特的技术和独特的营销手段, 有效地配置资源, 形成核心流程的竞争实力。对于附加值低、不能体现领先优势的业务流程可外包给专业化公司。

(2) 以客户经理为综合服务平台, 设计前台服务流程, 集中后台支持流程。商业银行传统的业务流程是由各业务管理部门按照业务种类自行制定, 彼此间缺少衔接和协调, 客户必须面对多个业务部门, 分别办理各项业务。在以客户为导向设计业务流程后, 客户界面变简单了, 客户经理在流程中充当了友好界面和综合服务平台的角色, 客户可将存款和贷款业务、中间业务、国际业务等全交给客户经理负责, 由客户经理向客户提供“一对一”的单点营销服务。

(3) 在核心业务流程中, 发挥客户经理的创造性, 提供定制化服务。客户经理就是银行的市场营销人员, 他们站在银行的最前端, 与客户进行最直接的接触, 也是银行内部直接面对市场、能够真正了解客户真实想法的群体。银行在设计投资理财方案、向客户推介各种金融产品时只有客户经理人员的支持, 才能有针对性地集中资源为能够使银行盈利的现有和潜在客户群提供有效的“定制化”服务。

客户经理制的管理规范

客户经理在面对客户时, 他代表的不仅是个人形象, 而且还代表银行的整体形象。客户经理的一举一动都会成为客户对银行整体形象评价的依据, 所以银行必须对客户经理进行科学管理。

1.客户经理的素质要求

作为客户的理财参谋, 客户经理需要协调和争取银行的各项资源, 综合运用自己的各种知识和技术, 研究分析客户的需要并提出相应的解决方案。因此, 银行在选拔和聘用客户经理时, 必须综合考察他们的任职资格。也就是说, 客户经理应具备以下基本素质:

(1) 较高的文化道德素养。银行在选拔客户经理时, 首先要考察他们是否具有爱行、爱岗、吃苦耐劳的精神, 是否有责任心、事业心、进取心、纪律性, 是否有较强的社会责任感和使命感, 能否全心全意地为客户服务。

(2) 熟练的业务素质。客户经理必须熟悉本银行主要产品和业务的操作和管理经验、本银行的整体发展战略;熟悉金融法律法规、投资理财、货币金融、市场营销和银行会计等方面的知识;具备一定的财务分析水平和风险意识;了解竞争对手的情况, 能对本银行的优势和劣势以及发展趋势作出准确的判断, 为决策层提供可靠的信息。还要熟悉行业知识, 敏锐、灵活地把握与客户的合作关系。

(3) 稳定的心理素质。客户经理在开发新客户、培育老客户的过程中难免会遭遇失败, 这就要求他们在面对失败和挫折时要有较强的心理承受能力, 要具备勇于接受挑战、不服输、不断进取的精神, 要有冷静的头脑、能影响和调节他人情绪的睿智。

2. 加强对客户经理的培训

商业银行要定期对客户经理进行相关的培训, 充分挖掘他们的潜力、不断更新他们的知识结构、提高他们的工作效率。培训的核心课程应该以客户服务方面的技能和销售技巧为主, 比如客户服务礼仪规范、客户服务方法及技巧、如何实施客户满意服务、销售技巧、客户开发等。由于客户经理都有亲身实践的经历, 因此在培训时应多安排小组讨论、开展互动项目, 以取得较好的效果。

3. 建立科学的客户经理考核与激励体系

客户经理是商业银行营销工作的主力, 是银行体系的利润中心。银行应建立公正、科学的考核与激励体系, 以调动他们的工作积极性和创造性。

(1) 对客户经理的考核。银行可借鉴风险调整后利润考核体系对客户经理进行考核。该考核体系的运行原理是:向各业务单位 (可以是分支行、业务部门、客户经理) 分配资源, 所分配的资源能够冲抵将来可能发生的风险损失, 在此基础上核算各业务单位运用资源给银行带来的利润贡献。风险调整后利润考核体系中所考核的成本考虑了风险因素, 所考核的利润是对风险进行必要防御后的利润。以风险调整后的利润来衡量客户经理对银行的贡献大小, 有利于他们在选择客户、开展业务活动时关注风险问题, 主动回避高风险客户, 在发放贷款时不仅追求直接业务收入, 还要同时核算信用风险以及相应的成本, 这样便从源头上控制了银行的经营风险。此外, 这种考核方式在充分考虑风险和成本的前提下, 比较客户经理的贡献、业绩, 从制度设计上有利于他们的公平竞争。同时, 他们还能随时、清楚地了解到自己所开展业务的成本和收益、对银行的贡献、风险调整后的利润与目标利润之间的差距, 便于发现工作中的薄弱环节, 确定下一步工作的重点, 促使他们自律与自我激励。

(2) 对客户经理的激励。面对外资银行对人才的争夺, 商业银行必须重视对客户经理的激励机制建设, 避免因客户经理的流失给银行造成重大损失。 (1) 以事业激励人。大多数银行的客户经理都喜欢富有挑战性的工作, 以促使自己不断地完善自我。银行要使客户经理认识到他们所从事的是关系到社会经济发展的、至高无上的事业, 以激发客户经理的社会责任感。 (2) 物质和精神激励并重。按照马斯洛的需求层次论, 当低层次的需求得到满足以后, 人们很快就会产生尊重和自我实现的高层次需求, 这时简单的物质奖励和经济手段难以奏效, 必须将物质与精神两方面的激励有机结合起来。 (3) 以感情留人。银行要想留住优秀的客户经理, 还需要对他们进行感情投资, 构建独特的企业文化以增强银行的凝聚力和吸引力, 从而增强他们对本银行的归属感。

4. 对客户经理的监管

客户经理与商业银行的关系其实是一种委托-代理关系, 他们在银行的特殊地位, 使他们掌握着银行的重要资源。因此, 在实施客户经理制的过程中, 银行在为他们提供较完善的后备支持系统以降低委托-代理成本时, 还应建立相应的监督机制, 将委托一代理风险降至最低。

商业银行客户投资选择偏好研究 篇9

在四大国有银行垄断、分条块经营格局下, 我国银行业拥有较高的顾客忠诚度。然而, 随着我国金融市场的全面开放, 大量股份制商业银行的建立和外资银行的进入, 金融管制的放松和市场竞争的加剧, 银行资金市场已经初步显现出买方市场的特征, 银行客户的金融需求也发生了明显的变化, 许多银行顾客流失并导致市场份额下降和利润损失。作为服务性企业的商业银行, 要在市场竞争中占有一席之地, 必须树立客户优先的观念, 充分认识到客户已成为商业银行的战略性资源, 因而争夺日益稀缺的客户资源已经成为商业银行健康发展的关键。

本文以银行客户的选择心理影响因素为研究对象, 通过设计一个新的商业银行客户选择心理的影响因素调查问卷并进行实证分析, 力图构建客户选择银行以及银行业务的因素指标体系, 进一步指出各因素的相对重要性, 为银行管理者的产品和业务设计提供有效参考, 以便维持和争夺客户资源, 从而达到增强我国商业银行市场竞争力和提升赢利能力的目的。

2 国内外研究现状

以美国奥立佛 (Richard L.Oliver) 为代表的学者们认为, 在消费过程中或消费之后, 客户会根据自己的期望, 评估产品和服务的效果。如果效果低于期望, 客户就会不满;如果效果符合或超过期望, 客户就会满意。后人将其概括为期望—效果模型。

国内也有许多关于客户满意度的研究, 陆雯在他的研究中指出商业银行客户满意度指标的设定过程, 是一个把客户对商业银行提供的产品和服务是否满意转化为客户满意度, 从定性分析到定量分析的转化过程。他从方法上介绍了如何结合问卷调查与数据挖掘方法探寻影响客户满意度的关键因素。

3 研究方法

本次调查报告采用抽样调查和随机访问相结合的方法, 通过对在太原市各家商业银行正在办理业务的客户进行问卷访问来获取数据。

我们在2012年9～10月针对太原市的各大商业银行共发行了600份问卷, 实际有效问卷474份, 其中在小店区, 迎泽区, 杏花岭区, 尖草坪区, 万柏林区各发放100多份。为避免无关因素的影响, 本次调查只针对在银行办理业务的个人客户。同时此次问卷调查采取单选, 多选, 排序, 打分等形式, 以便能更详细全面地收集到理想数据。

4 研究结果及其分析

4.1 各项金融业务心理权重排行

由于银行金融业务众多, 许多客户会同时办理多项业务。如果单纯看办理某项业务的客户有多少意义不大, 因此, 本次调查通过多不同业务打分的方式来分析在客户心里不同业务的重要性和经常性的权重。在表1中, 均值分数越高代表该项业务在客户心里权重越大。通过分析可知, 存贷款仍然是最为重要的金融业务, 其分值为4.07。但是, 随着现代金融业的发展, 银行缴费业务, 理财产品业务, 信用卡业务在客户心中已经占据越来越大的比重, 这三项业务的分值分别为:3.60分, 3.54分, 3.50分。三者分数差距很小, 因此银行应在兼顾传统业务的同时着重提高银行缴费, 理财产品, 信用卡等表外业务的效率和服务。

4.2 客户选择银行的偏好研究

当客户第一次进入某家银行办理业务时是由怎样的心理因素决定的呢?从图1中就可以看出, 有40.93%的客户最初选择银行办理业务是由于工资卡在该行, 因此, 客户在最初选择银行时是一种被动选择的结果。各家商业银行如果想拉拢客户特别是初次接触金融业务的客户最便捷的方法是针对各公司进行公关, 这样自然会带来一大批办理业务的个人客户。

如果说最初选择银行是一种被动选择的过程, 那么变更银行的动因又是如何?本次调查同样运用打分的方式得出客户选择换银行的动因。从表2中可以看出, 最主要原因是“工资卡变动”, 分数为3.46 。其次是“银行出现经济问题”3.21分 和“银行服务态度差”3.07分。而“其他银行收益高”的分数仅为2.76分。因此可以得出:客户的忠诚度很高, 在银行未出现重大经济问题和服务态度太差的情况下, 客户不会轻易选择换银行。不同银行间产品收益差别不足以成为决定客户更换银行的主要动因。

4.3 客户选择投资产品偏好研究

从表3中可以看出, 各项投资的分值差距不大, 说明客户在理财时更加理性, 不会把所有鸡蛋放在同一个篮子里。与此同时, 相较其他投资客户更偏好于购买理财产品, 其分值为2.83。

从图2中可知, 30岁以下的客户更偏好于购买理财产品;而31～45岁和46～55岁的人对于储蓄的偏好增加, 对储蓄和理财产品的偏好几乎相同;56岁以上客户则相对于储蓄更偏好于理财产品。同时也可以看出, 不论是何年龄段都对于股票等高风险投资偏好较差。

从图3中可以看出金融财务企业工作者更偏好于理财产品和其他类投资, 其比例分别为45.3%和56.8%;相对而言, 非金融财务类客户 (包括政府公务员, 非金融财务企业工作者, 私营业主及个体户, 事业单位及其他) 投资要保守一些, 他们更偏好于储蓄和部分理财产品投资。

从图4中可以看出最具有明显偏好的是2000～4000元中等收入人群, 他们对理财产品格外偏好, 占59.7%;相对而言其他收入群体没有明显对某一金融业务有特别偏好。

从图5中可以看出, 文化程度为本科的客户更偏好于风险相对较高的投资, 具体数据如下:

本科类中, 投资理财产品占45.9%, 股票等高风险投资45.9%, 其他投资54.5%。相比较而言, 其他三类文化程度的人对投资的偏好不是非常明显, 更喜欢相对保守的投资方式。

5 结 论

通过对调查数据的分析可以得出结论:第一随着现代金融业的发展和民众生活习惯的变化, 客户已经不再满足于简单的存贷业务, 虽然存贷业务仍然是银行的主要业务, 但在以后的发展中, 以为客户提供便利为目的的中间业务将更易受到广大客户的青睐;第二客户在最初选择银行时较为被动, 其主要是受工作单位发的工资卡的影响, 而且客户在选定银行后往往忠诚度很高, 不愿意轻易改变, 因此银行要想得到更多客户, 一方面要做好各大单位公关工作, 另一方面要保持自身的优势, 强化内部监管防止出现重大经济问题;第三从整体看, 客户在选择金融产品时更加理性, 不会把鸡蛋放在同一个篮子里, 但通过年龄, 职业, 收入, 文化程度四个角度分别分析又会发现投资偏好的差异性。30岁以下的年轻人, 从事金融财务类工作的人, 收入在2000～4000元的中等收入人群以及本科学历的人更偏好于风险和收益都相当较高的理财产品等金融产品。

参考文献

[1]Su-YeonKim, Tae-500Jung, Etuis-HoSuh, et al.Customer segmentation and strategy development based on customer lifetime value:a case study[J].Expert Systems with Applications, 2006:101-107.

商业银行客户关系管理探析 篇10

银行客户关系管理主要是为银行保持已有的客户, 吸引新的客户而设立的银行与客户的联系通道并进行渠道的管理, 同时分析客户需要为银行决策提供支持。银行主要通过客户关系管理来加强和完善客户关系, 为客户提供优质服务, 并提高客户服务效率, 使银行能在快速变化的市场竞争中, 把握客户的需求, 赢得更多的客户, 整体上降低银行的运营成本。

2 银行实施客户关系管理的必然性

2.1 加强客户关系管理是商业银行提高竞争力, 增强盈利能力的必然选择

加强客户关系管理, 将客户的需求挖掘出来, 将银行的金融产品推销出去, 并通过后台的协同工作, 发挥银行整体优势, 为客户提供全方位的金融服务。客户有什么要求, 银行就做什么业务, 开发什么产品, 商业银行正是这样在满足客户需要的过程中来不断进行服务创新, 来赢得市场和客户, 增强自己综合性的盈利能力。

2.2 实施客户关系管理是银行推行市场营销战略的必然选择

市场营销观念认为, 只有通过一个完整、有效的体制和对社会负责的态度来挖掘、引导和满足客户的需要和需求, 一个企业才能有效地达到其追求利润的目标。

2.3 实施客户关系管理是满足客户多样化需求, 进行金融服务制度创新的必然选择

客户关系管理的出现就是为了更好的满足客户的需求。它要求银行在为客户提供服务时, 不再是“我有什么, 你用什么”而应是“你需要什么, 我为你设计什么”。这种服务理念上的更新, 使银行的服务手段更加多样化、个性化, 从而能够在最大程度上满足客户的需求。

3 商业银行实施客户关系管理的作用

3.1 客户关系管理能提高商业银行的销售收入

商业银行客户关系管理的本质是客户价值差别化管理, 以及应对方法差别化管理。而客户关系管理能帮助银行识别客户价值的差别化和需求差别化, 便于银行明确目标, 采用最合适的方法对最具价值的客户和最具成长性的客户不断创收, 开发一般客户和潜在客户, 对低于边际成本的客户找到问题所在和原因。

3.2 客户关系管理能改善银行服务, 提高客户满意度

客户关系管理强调服务是个性化的, 能提高客户对银行满意度的, 是银行整体营销的一个环节。客户评价银行服务质量不仅看其技术质量, 也看其功能质量。

3.3 为银行产品定位, 市场决策提供决策支持

通过客户关系管理, 银行可以快速的了解客户的需求变化, 并预测未来一定时期客户的需求。从而使银行在产品定位和市场决策上能适应这种需求的变化, 使银行能够提供客户最需要的业务和服务, 从而达到引导客户消费和吸引客户的目的, 不断巩固银行在市场竞争中的优势地位。现代金融业的竞争和发展已开始突破传统业务的框架, 进入一个“以客户为中心”的变革时代, 注重收集客户信息, 并进行充分的数据挖掘、分析和创新服务, 设计出高附加值、个性化的金融产品, 为客户提供完善的金融服务已成为现代商业银行经营的核心。客户关系管理为银行提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的系统, 也提供了一种全新的经营战略和方法。它可以帮助银行充分利用它的客户关系资源扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和银行的盈利能力, 使银行在激烈的竞争中立足和发展。

4 商业银行实施客户关系管理面临的困难

4.1 没有健全的客户关系管理体系

目前我国的商业银行中存在着管理链条长、市场反应慢、组织结构和业务流程不能适应市场和客户已发生深刻变化的要求。客户战略缺少明确的寻求方向, 在处理与客户的关系方面, 往往采取单向的促进方式, 未对客户关系中多种制约因素采取持续和经常的协调管理, 对区域经济文化趋势和重点客户、潜力客户的价值分析不深, 缺少前瞻性的定位机制, 造成客户不稳定。营销层次过低, 在客户管理上存在大客户、小银行的现象, 银行市场拓展体系与客户群体无法实现资源对等, 在服务的量上、层次上、地域上无法满足客户日益增长的金融需求。客户信息交流机制不畅, 由于没有统一专门的软件和管理工具, 客户档案资料收集不全不规范, 系统内客户信息交流机制无法建立, 信息获取滞后。

4.2 对客户关系管理在认知上存在的问题

(1) 以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。传统的经营模式和服务方式还在不同程度地影响着国内商业银行尤其是四大国有商业银行, 还没有真正地认识到客户是银行生存的根基, 以客户为中心是银行生存发展的需要, 银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。因此, 客户关系管理在国内商业银行的运用还没有建立起牢固的思想观念基础, 缺乏推动客户关系管理的主动性。 (2) 对客户关系管理的理解有误区。由于在实际工作中, 有的银行间对客户的竞争, 人际关系起了主导作用, 一个企业因为换了关键人物就转向其他银行的例子举不胜举。客户关系管理由此被片面的理解为人际关系, 认为银行竞争客户有好的人际关系就行, 只要与客户的关系好, 就能开发客户、留住客户。 (3) 对“客户就是上帝”的认识也存在片面性。传统的理念认为“客户就是上帝”。客户关系管理的一个重要目标就是要发现并实现客户价值, 追求客户价值的最大化。如果在客户关系管理中, 把所有的客户都作为上帝, 那么, 银行就难以实施差别化服务和个性化服务。一些只为优质客户才提供的服务也提供给普通客户, 无疑将加大服务成本。客户关系管理体现出来的是“客户并非都是上帝”。通过客户关系管理, 可以细分客户, 甄别客户对银行的贡献大小。

5 银行客户关系管理的实施策略

5.1 针对客户关系管理重组银行业务流程

客户关系管理要实施成功首先要进行业务流程重组。商业银行的客户关系管理涉及银行各层机构的岗位、职能的重新定位, 要通过银行营销组织架构的重新设计, 并最终建立起一套全新的扁平化营销体系。这要求逐步整合信息渠道, 获取全面、准确、及时的客户信息, 通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略, 并具此审视各项业务流程, 对不合理、不科学的部分进行优化, 以达到方便客户、减少客户等待时间, 提高客户服务效率的目的。只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合, 按照市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门, 才能从组织实施上保证以客户为中心的经营理念得以贯彻落实。

5.2 调整和改进银行客户关系管理业务流程

由于客户关系管理包含的内容非常丰富, 实施前应根据银行的需要, 对实施方案进行总体规划, 并从控制和使用新工具、新流程的业务人员角度出发, 对项目需求进行细化, 分阶段以渐进方式推进客户关系管理。在实施的过程中, 要能够根据业务需求随时调整系统, 而不至于偏离银行应用的目标可先开发局部应用模块, 在特定部门、区域进行试验和质量测试, 评估阶段成果并加以调整和改进, 然后向系统添加功能或在更多部门部署, 最后实现与其他应用系统的集成。

5.3 明确市场定位

目前国际上通行的“二八”法则其实质是本利对称, 即商业银行80%的效益来自20%的优良客户。按照这一法则, 界定和选择大客户是银行客户关系管理的首要问题。从关系营销角度看, 市场定位实际上是银行与特定客户群体的关系定位, 即确定与谁打交道, 这种关系定位, 不仅仅指银行与其产品消费即客户的关系定位, 也包括与存在于银行特定市场环境中其他关系主体的关系定位。作为商业银行必须全面分析区域内的经济结构、趋势和同业情况, 按照成本收益法对现有客户进行分析、论证, 找准自己的优劣势, 确定自己的客户定位。在这过程中, 要把维护现有客户、拓展潜在客户、挖掘潜在客户与客户定位结合起来, 集中资源优势, 有的放矢开展针对性的营销, 提高客户的整体质量, 提升经营效益。实施客户关系管理, 在确定的经营重点和市场目标中寻找那些具有一定规模和需求潜力的客户作为优质客户。根据客户的现实需求和潜在需求, 从了解客户需要什么转向为什么需要, 从中发现市场机会。细分市场后, 通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级, 建立客户分层策略;然后对产品或服务方式进行有效地整合, 集中资源为特定的客户群提供优质与个性化的服务, 并通过顾问式的服务, 创造客户需求。2000年荷兰银行将客户细分为顶级、重要、核心和大众四类客户群, 提供有针对性的差别服务, 营业收入增长了一倍以上。

5.4 处理好信息、流程、技术和人员的关系

为了取得客户关系管理实施的成功, 银行应更多理解信息、流程、技术和人员这四大要素及其相互关系, 并积极管理这些要素的整合, 以确保客户关系管理实施中各阶段上的信息、流程、技术和人员的完美组合。在客户关系管理实施的不同阶段, 这四个要素的重要性不太一样。例如在建立项目团队时, 人员的作用是比较突出的;为了确定需求时, 就希望能有一个结构化的流程来识别需求, 并进行优先级排序。在考虑系统集成时, 技术因素就非常重要了。

5.5 实施差别化服务战略, 建立和稳定优质客户群体

客户群体是多方面的、多层次的, 要加强客户管理, 必须实施分层次的客户管理, 针对客户的层次、规模、地域服务要求的差异提供差别化的服务, 实现市场拓展与目标客户群体资源对等, 提升对客户的服务标准。对个人客户、零售业务产品, 由于客户对服务的地域性要求比较强, 业务规模小、客户使用频繁, 可以推行“一站式”服务, 灵活、有效地抓住市场, 拓展业务。对系统性优质客户, 通过综合的理财优势和专业精良的服务, 为客户充当战略顾问, 对企业战略性的兼并、重组、收购、转型等提供前瞻性的研究, 为客户设计结构和期限恰当的财务企划书, 以及项目可行性论证、评估、投资方案筹划、资本运作、资信征集等各类高附加值服务。而对系统性一般客户, 除提供健全和完善的服务外, 还要把重点放在为客户提供先进的服务方式、服务手段上, 依托现代科技支撑, 开发安全便捷的业务品种和业务方式, 尽可能降低成本, 通过对外拓展, 增加规模来获取经营收益。

摘要：上世纪90年代以来, 国外的商业银行开始重视客户关系管理。随着我国加入WTO, 商业银行不但要面临来自国内的银行的竞争压力, 还要面对国际银行的压力。在这种情况下, 我国商业银行如何挖掘自身潜力, 寻找优质客户, 开展客户关系管理就成为一项非常重要的课题。分析了我国商业银行实施客户关系管理的必然性和重要作用, 并对实施客户关系管理提出了粗浅的看法。

关键词：商业银行,客户关系管理,作用,策略

参考文献

[1]刘志刚.网络时代银行客户关系管理及其实施[J].金融论坛, 2002, (9) .

[2]庄毓敏.商业银行业务与经营[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

商业银行客户 篇11

摘 要 随着我国经济的发展，市场竞争越发激烈，信贷早已成为相当一部分企业获得资金的主要来源。企业与银行联系的日益密切，使得商业银行的信用风险也大大增加，在这种情况下，客户信用评价则成了商业银行对信用风险的重要措施。它对使得商业银行规避信贷风险，以及确保信贷资产的质量乃至用以维持金融市场的有序进行和健康成长都起着十分重要的作用。

关键词 商业银行 公司信贷 信用评价

商业银行作为经营货币的一种特殊的企业，同时也作为最大的债权债务人，其经营管理直接关系着社会经济的稳定与发展。在现阶段，我国商业银行对于信用风险的规避能力以及管理水平都比较低，这就使得我国的信贷资产的质量还处于普遍比较差的状态，而这些都严重的影响了我国商业银行的发展。因此，我国迫切需要完善信贷客户信用评价机制，以此来作为信贷风险以及资产风险的参考依据和管理基础。

一、目前我国客户信用评价中存在的问题

（一）信贷客户信用评价尚没有一个完整的体系

随着我国经济的发展，信贷业务逐渐多了起来，伴随着企业和银行之间信贷业务的增多，信用风险已经成为一个不容忽视的问题。然而，我国的商业银行大多都对信贷企业所处的信用状况不能够很好的把握，并且对信贷企业信贷归还能力的变化情况不甚了解，以至于不能够及时的调整对信贷公司的的信贷政策。

另一方面，我国的各个商业银行之间各自经营，并没有形成一个统一的完备的信贷客户信用评价体系，使得各银行的信用评价体系之间的可比性不足。并且各个银行之间的信用评价公开力度不够，使得一些企业钻空子，多开户头。这在很大程度上阻碍了我国信贷客户信用评价系统的研究和发展。并且，各个银行独立使用的信用评价系统都有着不同程度的漏洞，导致评价结果失灵的情况时有发生，使得商业银行的信贷风险进一步增加。

（二）商业银行在客户信用评价中过于侧重历史数据以及盈利能力，而忽视了发展能力和偿债能力

在目前我国的商业银行中，大部分的商业银行的客户信用评价都过于偏重对历史数据的分析，对过去财务数据的过分重视，使得历史数据在评价系统中占了相当大的比重。而历史数据只能代表过去的业绩，企业的历史业绩与盈利能力并不能说明其偿债能力的大小。而恰恰是信用评价中尝尝忽略的公司发展能力，才真正能够保证商业银行资金的回收和利润的回笼。

二、完善我国客户信用评价体系的必要性

（一）完善我国的客户信用评价体系是我国银行改革以及发展的必然要求

随着经济的发展，商业银行与企业的联系越来越密切，这就要求银行要建立以市场为中心的围绕客户所展开的高效且能够有效地规避风险的信贷经管机制。通过对客户进行客户信用评价，以此来了解和判断客户的资金偿还能力，从而决定是否乃至继续为该客户提供资金上的服务。由此可知，对客户进行信用评价可以选择优质客户，对商业银行的长足发展有着重要的作用。然而，怎样才能得知一个企业的优劣？判断一个企业的能力以及发展好坏，那就必须要掌握客户的资金、信用等信息，需要用完善的程序以及科学的手段来分析企业的发展前景。而完善客户信用评价体系则是有效选择优质客户，发展好信贷事业的基础。

（二）完善客户信用评价能够使得银行有效地对信用风险进行控制

商业银行要想防范风险，挑选优质客户，就必须对客户资金、信用等进行有效的控制和监督。将贷款后的信用风险处理为贷款前的信用防范。而要想使得此类风险防范的有效进行，就必须完善客户信用评价体系，只有通过完善的客户信用评价体系，商业银行才能对客户信用进行有效把握，才能真正做到防患于未然。

（三）完善客户信用评价有利于企业自身的信用意识加强

目前在我国，公司企业信用缺失的现象比较严重。在贷款过程中多开户头进行贷款，以及逃债、重复抵押、骗贷等现象时有发生，导致银行的不良资产与日俱增，呆账、坏账等严重影响了商业银行的发展。对客户信用评价进行完善，商业银行对公司的信用等级进行评定，必要时还有可能对外宣布公司的信誉度。这就促使企业不得不加强信用意识，改善自身的信用缺失，不断提高自身的信誉度。也使得企业在市场竞争中更加占有优势，更有利于企业进军国际市场，在国际市场上占有一席之地。

三、我国商业银行公司信贷客户评价体系的完善及对其美好前景的期望

现阶段，我国的外部评级机构还不够成熟，尚且需要长时间的完善。在这种情况下，要先行完善我国商业银行内部的客户信用评价体系。首先，评价的指标对于客户的信用变化要比较敏感，能够有相对超前的预测能力。其次，客户评价系统要能够对公司的单项业务和总体经营都有一个好的把握和评价。最后，可以将对公司信贷客户信用评价的结果在银行之间进行公开，以便其他银行对该客户的资料进行了解，也可避免多开户头现象的发生。另外，也可以将评价结果通过一定渠道向社会公布，以此来促使企业改善自身信用，认清自身不足，也可以通过该评价向其它公司学习。公司之间，选择信誉度高的公司进行合作，也有利于信用良好的公司事业的发展

四、结论

虽然目前我国的商业银行公司信贷客户信用评价还有很多问题，评价系统还不够完善，但是商业银行评定系统在中国的发展潜能和美好前景是不能够忽视的。相信随着我国商业银行的发展以及改革的深入，公司信贷客户信用评价体系一定会越发完善，对维持我国市场秩序，促使公司提高信用度，使得公司之间优胜劣汰，乃至进军国际市场都有着巨大的推动作用。

参考文献：

[1]丁武民.某商业银行金融部的架构及其对中小企业融资的运作研究.西南交通大学.2010.

[2]汤志娟.我国国有商业银行不良贷款预警体系的构建.中国石油大学.2008.

[3]冯祈善，穆小华，向俊.浅析商业银行对企业贷款中的道德风险问题.石家庄经济学院学报.2005（04）.

商业银行客户 篇12

一、调查问卷基本情况说明

此项研究主要采用问卷调查的方法, 设计的问卷主要包括经济客观背景、消费与理财情况、理财观念与理财教育、投资情况四个部分。本次调查的对象为南京城区各商业银行的贵宾客户, 样本中每个银行网点选取了2~5名贵宾客户随机发放问卷, 问卷填写不署名。本次调查共发放问卷71份, 收回有效问卷60份, 有效率达到85%。调查的样本人群来自南京市城区商业银行超过20个网点, 不同银行, 不同网点及不同区域, 保证了调查结果的诚实可信, 并具有一定的代表性。

二、调查结果分析

(一) 贵宾客户投资理财产品的基本情况

根据调查显示, 在回答“您或您的家庭正在投资的理财产品”时, 58%的贵宾客户选择了存款类理财产品, 32%选择贷款类理财产品, 32%选择人民币理财产品, 80%选择证券类理财产品, 37%选择保险类理财产品, 13%选择房地产, 10%选择黄金, 13%选择外币理财产品, 还有4%使用过其他投资方式, 具体数据如下图所示:

注:理财产品为多项选择

(二) 影响贵宾客户投资银行理财产品的因素分析

根据行为金融学中提出的认知偏差、行为偏差以及在消费者行为学中提出的影响理财的因素、投资心理与行为, 联系实际提出南京市城区各家商业银行贵宾客户在投资理财活动中可能存在的各种影响因素。

1、性别

根据调查结果, 男女性别基本维持在1:1, 在被调查的男性中, 购买银行理财产品者占男性总数的51.6%, 而女性购买人数则占女性总数62.1%。对男性客户和女性客户从理财产品选择方面进行数据对比, 可以看出, 女性客户较男性客户更愿意投资银行理财产品。

2、年龄

调查结果表明, 购买银行理财产品的人群中, 30~40岁人群所占比例最高, 达到92.3%, 其次是50岁以上, 达66.7%。随着年龄的增长, 知识及经验的不断积累, 个人的理财能力大致应呈提高趋势。但是本次研究样本容量不是很大, 局限于每个银行网点的2~5个客户, 在一定程度上增大了误差水平, 并且, 年龄接近退休或者已退休的客户可能会采取保守型投资方式, 此方面的误差影响也不容忽视。

3、受教育程度

根据结果显示, 受教育程度越高的贵宾客户, 越倾向于购买银行理财产品, 其中, 学历在硕士及以上、本专科和高中及以下购买银行理财产品的人数比例分别为70.6%、51.5%和50%。银行理财产品的投资需要客户具有一定投资知识和理财观念, 而高学历者具有更强的接受能力, 故更倾向于投资银行理财产品。

4、职业

从下表可以清楚看出, 客户职业对其投资产品选择的影响程度较大, 从事金融领域或与之相关行业职业的客户更倾向于购买银行理财产品。

5、月收入

统计结果表明, 月收入在6000~10000元的客户更倾向于购买银行理财产品, 占60%, 并且比例向两头递减。可看出, 较低收入的客户因保障基本生活需要而较少投资银行理财产品;收入较高的客户, 其收入完全满足其经济需求, 所以并不需花费过多精力进行银行理财产品投资;中产阶级人群为了在满足生活需要同时维持较高生活质量, 更倾向于进行理财投资, 具有更强的理财意识。

6、金融市场信息关注程度

统计结果显示, 客户对于金融市场信息的关注程度越高, 其更倾向于购买银行理财产品。对于某个问题的经常关注会使个体在潜移默化中受到一定思想上的影响, 而行为金融学认为, 市场上存在“羊群效应”, 即市场中那些没有形成自己的预期或没有获得一手信息的投资者, 会根据其他投资者的行为来改变自己的行为。经常关注金融方面信息的客户也会倾向于跟风投资, 作出非理性行为。

7、风险承受能力

从下表可知, 大部分贵宾客户可接受的风险程度在中等左右, 愿意接受低风险或高风险的客户占少数, 而对于风险程度更高的客户来说, 他们更倾向于购买银行理财产品。

(三) 贵宾客户对于个人理财业务的了解程度

据调查, 有5%的客户表示自己对商业银行个人理财业务很了解, 有39%及9%的客户分别选择了概念模糊及不了解, 另外47%表示有所了解, 但这种了解程度是很有限的, 主要是在银行办理业务时客户经理向其推荐的。在回答“您最主要通过何种途径获得理财信息”时, 43%的客户选择“传媒 (报纸、电视、网络、广播等) ”, 32%选择“金融机构 (银行、证券公司等) ”, 16%选择“亲朋好友”, 剩下9%则表示“无系统来源, 非常零散”, 反映出银行对于个人理财业务的宣传工作做得并不充分, 该业务的市场空间仍然巨大。

(四) 贵宾客户的个人理财预期

在回答“您或您的家庭认为理财的主要目标是什么”时, 46%的客户选择“实现资产增值”, 另外有21%, 7%, 14%, 9%的客户分别选择了“合理安排资金”、“保障家庭教育”、“提升生活质量”及“安排退休生活费用”, 这也反映出大部分贵宾客户倾向于短期的理财投资。而在选择理财产品时最关注的内容方面, 有54%的客户表示关注“产品的投资风险和收益”, 而关注“金融机构工作人员是否专业”、“该机构信誉、品牌知名度”及“媒体和他人的投资建议”的客户比例分别为12%, 21%, 9%, 从侧面也反映出客户理财片面追求较高收益, 理财观念落后。

(五) 贵宾客户对于理财产品的了解程度

在回答“您购买理财产品时是否仔细阅读产品说明书”时, 有36%的客户表示其非常仔细, 了解产品结构、风险、收益率、赎回条件及期限, 43%表示比较仔细, 主要关注收益及风险, 19%则表示未仔细阅读, 主要听取理财顾问意见, 反映出大部分贵宾客户在购买理财产品时是有经验并且了解产品的。在回答“您认为产品说明书上的预期收益率是指A绝对收益率B最高收益率C实际平均收益率D不清楚”时, 29%的客户认为是指绝对收益率, 32%选择最高收益率, 只有24%选择实际平均收益率, 另外15%表示不清楚, 反映出虽然大部分客户会阅读产品说明书, 但是对于一些专业术语的了解并不是很清楚。结合前文所述, 大部分客户追求高收益率的情况来看, 客户投资理财产品带有一定的盲目性, 过于看重收益率, 却并未意识到银行给出的收益率并不是一个确切指标。

(六) 银行理财产品的风险提示

调查发现, 43%的客户认为购买银行理财产品有风险, 另外23%及34%的客户表示没有风险或者不清楚, 表明客户对于风险的认知程度不高。调查中有19%的客户表示曾遇到过“理财顾问推荐产品时强调收益率, 弱化风险”的情况, 说明此类现象具有一定的代表性, 银行方面需要重视理财人员的素质培养以及业务操作规范。有34%的客户表示曾经遇到过产品说明书专业词汇较多, 看不懂的情况, 反映出商业银行对理财产品的风险没有进行充分揭示。

三、发展商业银行贵宾客户个人理财业务的对策建议

(一) 加大个人理财业务的宣传力度, 注重贵宾客户的维护

通过调查发现, 大部分贵宾客户主要投资于股票、基金等中高风险产品, 而对于个人理财业务还是比较陌生。因此, 商业银行需要开展广泛的宣传, 通过不同方式对贵宾客户进行个人理财业务的宣传, 提升其理财意识。理财人员还应通过短信、电话、电子邮件等手段对贵宾客户进行回访维护, 加强贵宾客户对银行个人理财品牌的忠诚度, 并将银行的理财产品通过多样化渠道介绍给贵宾客户, 使其能在第一时间了解最新理财信息。

(二) 重视理财人员的培养

理财人员理财服务的优劣直接关系着贵宾客户的利益, 也影响着商业银行个人理财品牌的建立以及个人理财业务的发展。国内银行应根据目前个人理财需求的特点以及理财业务的发展需要, 培养具有证券、保险、基金、外汇、期货等综合知识的专业理财人员, 提高理财人员个人理财方案的设计能力以及专业素养, 以便为贵宾客户提供全面、优质的服务。

(三) 加强理财产品创新, 进行市场细分

目前我国商业银行纷纷推出了个人理财品牌, 发行的理财产品种类繁多, 数量也很大, 但各家银行的产品同质化现象严重, 投资组合局限性大, 不能根据客户的现实需要有差别、有选择的进行产品设计和客户服务。为了提高服务质量, 银行可以根据客户的财富水平、风险收益偏好、理财需求不同, 细分理财市场, 设计不同的产品以满足各类客户的需求。

(四) 规范理财业务操作, 强调风险提示

2008年出现的银行理财产品“零收益”事件部分责任在于银行工作人员及营业厅内宣传单强调预期收益, 弱化风险提示, 使得专业知识较缺乏的客户在投资时未重视风险。而在揭示理财产品风险方面, 许多贵宾客户认为, 银行虽然提供了所销售理财产品的说明材料, 但其中专业术语较多, 且收益的计算方法也非常复杂, 让一般人看不懂。负有风险揭示义务的商业银行如果不能将风险准确、充分揭示, 将有可能导致客户投诉, 影响其银行、理财品牌形象及客户忠诚度。对此, 银行方面对揭示风险的语言应尽量通俗易懂, 确保客户能充分了解理财产品风险的特性。

参考文献

[1]殷剑锋.在银行理财产品“收益门”的背后[J].今日财富, 2008, (05) .

[2]李晓均.“零收益”中的3点思考[J].首席理财师, 2008, (04) .

[3]徐歌笛, 梅洁真.温州市城区银行贵宾客户个人理财需求现状与对策分析[J].Economic&Trade Update, 2008, (03) .

[4]田明超, 翟立宏.我国商业银行理财业务与和发展战略之间的关系[J].管理学苑, 2006, (01) .

[5]魏铧.银行理财产品浅析[J].科技信息, 2008, (05) .