战略实施与组织架构

战略实施与组织架构（共7篇）

战略实施与组织架构 篇1

再造组织机构 实施企业战略

——攀钢集团矿业公司机构改革侧记

2007-4-20来源：攀枝花日报-矿业公司党委政工部

【大 中 小】

“深化改革，是时代赋予我们神圣而又艰巨的历史使命，是我们在‘十一五’开局之年迈出的重要一步。我们要坚定不移地推进改革，圆满完成机构改革任务，不断发展壮大矿山产业，切实使广大干部职工分享矿山改革发展的成果！”这是攀钢矿业公司经理王继光在去年11月10日矿业公司召开的机构改革动员大会上的讲话。这次会议吹响了矿业公司机构改革的号角，在此后的几个月，矿业公司在(集团)公司的领导和支持下，积极稳妥地推进机构调整和人力资源整合等各项工作，取得了阶段性成果。拓展思路寻求出路

近年来，矿业公司进一步加大了原辅料提质、增产的工作力度，大力开展技术改造，取得了铁精矿品位提高到54％以上、年产能提高到490万吨等显著成绩，增强了盈利能力、拓宽了发展空间，企业竞争力和发展力进一步增强。但该公司领导班子在看到成绩的同时，以冷静的目光，审视矿山发展的每个细节。

“和全国同行业发展迅速的其他矿山比较，矿业公司的差距在哪？差在观念意识上，差在管理流程上，差在劳动力配置上。”这些年，在中心组学习会上，在领导班子专题民主生活会上，在“树立和落实科学发展观”研讨会上，公司经理王继光与班子成员不断寻找公司与全国同行业先进标准的差距。

矿业公司原有机关处室15个，复合处室3个（质计处、物资处、武保处）；各二级单位机关科室少的有7－8个，多的达14个。公司在岗职工10000多人，管理人员1687人，管理人员占职工总数的比例高于攀钢要求。2002年进行机构改革后，公司机关管理人员仍比国内同类矿山企业多。

过去，矿业公司原有的管理层次为公司、二级单位、车间、工段、班组五级，公司的指令要通过五个层次才能到达生产一线，管理效率低。竞争上岗等岗位动态管理机制和用工激励机制不活。

“不改革，公司发展没有竞争力，职工群众不支持。早改革早主动，不改革更被动。企业组织管理结构必须跟随企业发展战略。”

“企业要生存，更要发展；企业要改革，队伍也要稳定；要以改革创新为动力，把

企业推向发展的快车道，提升企业竞争力。”

矿业公司领导班子经过充分酝酿，确立了发展的思路，明确了以组织机构改革为切入点，进行一次集合职工观念、管理流程、人事制度的改革攻坚战。

科学决策优化机构

在以往改革中，出现过不少换牌子、走过场的现象，改革一阵风过后，机构重设，人员回流。矿业公司一班人认为，改革过程中的形式主义、短期行为，比生产经营中的形式主义、短期行为更为可怕，危害更大。

矿业公司党委书记敬奎在党委全委会上强调：“机构改革不是简单的机构变化、人员调整，但只有通过调整机构设置，建立健全工作机制，整合人力资源，才能有效发挥新体制的效能，全面履行实施资源战略的新职能。”他指出：“如何制定一个科学合理、公正公平、透明度高，且符合矿业公司实际的改革方案显得尤为重要。这个方案既要符合上级改革精神，有利于矿业公司生产经营管理需要，有利于调动广大职工的积极性，发挥人尽其才，各司其职的作用，还要充分考虑各方面客观因素，制定得更细、更全、更合理、更公正，保证方案的科学性并易于操作、切实可行。”

矿业公司在广泛调研和征求职工意见的基础上，经过反复讨论，出台了《矿业公司机构改革方案》。按照精干、高效、务实的原则，整合两级机关机构；按照减少管理层次、控制管理幅度的原则，优化、整合、再造生产经营管理体系及内部生产组织；逐步取消企业内部按照行政级别管理干部的方式，建立企业岗位职务序列和实行岗位管理制度；总体设计、稳步推进、分步实施。最终制定出了矿业公司机构改革方案。该方案包括了指导思想、原则、公司机关机构改革方案、对二级单位机构改革的指导意见、相关责任界定、超编人员的分流与安置、改革实施的时间和步骤等七个方面的内容。

此次改革按照总体设计、稳步推进、分步实施的原则，分机关机构改革、二级单位机关改革及车间整合、实行财务人员派驻制和组建检修公司三批进行。第一批主要启动公司机关机构改革，质计处、武保处的整合，各二级单位工段的撤销整合，物资处物资供应站的撤销整合。第二批主要启动二级单位机关机构改革及车间的整合，离退休职工管理中心的组建，服务公司的整合。第三批主要启动公司财务部的财务人员派驻制，组建检修公司，汽车（推土机等重型机械）检修人员的集中。

思想保障措施先行

矿业公司推出的改革举措，无论是改革的内容，还是改革的力度比以往任何一次都大。特别是在机构精简和人员分流这两大难题上面临的困难最多。

为此，矿业公司制定了与之配套的《矿业公司机构改革方案实施安排意见》。成立了由经理王继光、党委书记敬奎任组长的公司机构改革领导小组。负责对各单位、部门机构改革预案的审定；负责对机构改革实施过程的指导；负责对《机构改革方案》未尽事宜或实施过程中出现的新情况作出解释或提出最终的处理意见；负责指导两个下设工

作机构积极开展工作，确保《机构改革方案》积极、稳妥、有序并完整准确地贯彻执行；负责对《机构改革方案》实施过程中的透明度和公平、公正性进行监督；负责对《机构改革方案》实施过程中的违规、违制、违纪行为提出处理意见或建议。

为确保改革顺利实施，该公司在前期做了大量宣传和思想工作，建立了相应的改革配套机构和管理制度，严格依法操作，切实维护企业和职工两方面的权益，对编制的改革方案必须提请本单位的职工代表大会或职工大会审议通过后才能组织实施；要求各单位采取有效措施预防和制止改革中可能出现的违规违纪行为，明确对改革中个人和组织可能出现的九种行为将给予组织处理或追究纪律责任。要求各单位切实承担机构改革的重大责任，严格按政策办事，提高执行能力，积极、稳妥落实机构改革的各项任务，促进矿业不断发展壮大，使广大干部职工切实分享到矿业改革发展的成果。

矿业公司一是充分发挥各级党团组织的模范带头作用和先锋队作用。二是各级领导分片包干。为切实加强机构调整和定岗定员工作的落实，形成了人人肩上有担子、个个身上有任务，一级抓一级、逐级抓落实的良好工作氛围。三是实行重点帮助。针对在机构改革中有抵触情绪的部分人员，公司组织进行重点座谈，解疑释惑，使他们最终达到理解和支持改革的思想认识。通过开展深入细致的思想工作，矿业公司的机构改革始终有条不紊，职工队伍情绪稳定。

精心组织稳妥推进

2006年11月10日，矿业公司召开了机构改革动员大会，全面启动了机构改革工作。

改革启动后，接二连三的问题陆续反馈到公司机构改革领导小组。公司于2006年11月21日至22日，分三批召开了各二级单位机构改革工作座谈会，针对座谈会反映的一些需要公司进一步明确或解决的问题，公司机构改革领导小组于2006年11月23日召开了第一次全体会议，对反映的问题逐个进行了深入分析、研究并明确了解决的途径。对一些个性问题，改革领导小组责成改革办与相关单位沟通，对共性问题达成共识，形成会议纪要下发到各二级单位。

2006年11月中旬，质计处整合工作开始。11月底，固定资产核查、清算和交接；12月8日，三个车间人员分流结束；2007年1月8日，参与科技质量部竞聘报名工作开始；一切进行得有条不紊„„

与此同时，武保处的整合也在紧张进行。2006年12月15日，武保处各经警分队全部分解到各单位；2007年1月8日，参与武装保卫部竞聘报名工作开始„„

2006年12月28日下午，公司机构改革领导小组召开第二次全体会议，对质计处、武保处机关工作人员分流、武装保卫部和科技质量部部分岗位竞争上岗相关事宜，及公司机关部分处室在此次机构改革中存在的问题和困难进行了专题讨论研究，明确了解决的途径和办法。

2006年12月，同步进行的各二级单位撤销工段工作和物资处各物资供应站的整合工作，全部实施完成。

改革之初，质计处、武保处、物资供应站撤并人员人人自危:领导干部为职务担心，分流职工为岗位担心，息岗职工为收入担心。

为了规范竞聘程序，公司制定了《矿业公司管理（技术、服务）岗位公开招聘、竞争上岗操作细则》等文件。为体现公开、公正、透明的原则，在文件出台前都召开了专题会，认真听取各级管理人员和职工代表的意见。同时，公司改革办还认真做好笔试考试和竞聘答辩工作。在笔试考试时，为保证考试顺利进行，对工作中的每一个细节都作了精心的布置。为体现公平性原则，出题、监考、阅卷、打分等，均委托市里的专业机构来完成。在面试考试时，评委由公司机关党委、机关纪委、工会、组织人事部门负责人、（集团）公司专业人员和职工代表共8人组成，对竞聘人员进行了现场考评打分。这些措施的实施，有效地防止了徇私舞弊和不公平现象的发生。

2007年1月11日，武保处有17名干部报名参加了公司组织的武装保卫部2个科级干部岗位、5个管理岗位的笔试考试；质计处有9名干部报名参加了公司组织的科技质量部2个管理岗位的笔试考试。2007年1月13日和14日，笔试过关的各岗位竞聘前3名的人员，参加了公司组织的面试考试。1月15日，公司改革办按照一定的比例，把通过两次考试的优先者纳入考察范围，进行组织考察。重点考察工作实绩、现实表现等。1月17日，对9名竞聘武装保卫部和科技质量部管理岗位的人员进行了考察公示。每个阶段、每个环节都在强有力的监督下进行，真正的公平、公开、公正，这些工作使干部职工打消了顾虑，心平气和地投入到岗位竞争中。

原武保处政工科副科长苟林海在接受采访时，道出了此次竞聘考试的感受：“公司机构改革是大势所趋，企业员工谁都无法回避。只有积极面对，保持一个良好的心态，主动接受挑战。公开竞聘这种方式，对企业人才的脱颖而出，发挥人才优势，推动企业的发展是大有好处的。同时，还为管理者指明了前进的方向。我作为一名竞聘者，感到很荣幸，感谢企业和组织给了我一个展示自我的空间。不管能否竞聘上我期盼的岗位，我都为锻炼了自己而感到高兴。”

通过竞聘上岗的科级干部和一般干部感到，既光荣，又觉得压力大，表示决不辜负公司领导和职工群众的信任，尽职尽责做好工作。

对竞聘落选的同志，通过开展深入细致的思想疏导和劝解工作，使其能够愉快服从改革大局，做到问题不激化，矛盾不上交。

紧接着，机关处室的改革也紧锣密鼓地展开。2007年3月23日，矿业公司以文件形式对公司原有内设机构进行整合、撤销、更名，并及时调整、充实、任命了12个部室的领导干部，完成了科室和人员定编工作。使整合、更名后的机关职能部门迅速完成了资产的核清、各类资料整理归档、各项业务的移交和管理的衔接等工作。

为了以最短的时间，最快的速度使各项管理工作步入正轨，机关各部室及时制定完善了相关的管理办法，先后印发了《矿业公司质量、计量管理办法（试行）》、《矿业公司职工薪酬财务管理实施细则》、《攀钢集团矿业公司专业管理经济责任考核细则》、《矿业公司2007年绩效考核及奖励通则》等管理和考核办法，有效地避免了改革过程中出现的“踢皮球”现象。

同时，为适应改革发展需要，矿业公司采取了轮训的方式对在岗生产经营管理干部实行素质提高培训，为广大在岗生产经营管理干部提供更新知识、提高工作能力的平台。3月9日，矿业公司科级干部素质提高第一期培训班在四川机电职业技术学院正式开班，来自矿业公司各二级单位的40名科级干部参加了此次培训。参加学习的兰尖铁矿劳动人事科科长邓先金表示，在矿业公司改革发展的关键时期能获得此次培训机会很难得，将正确认识此次学习的意义，珍惜学习机会，真正学到本领，提高综合素质，促进企业发展。

目前，矿业公司改革并没有结束，从某种意义上讲，真正的改革才刚刚开始，但是在一些方面取得实质性、历史性的突破，如通过竞聘上岗，矿业公司较好地解决了传统的“伯乐相马”和“论资排辈”问题，变为了“赛场识马”、“论功行赏”，为选用优秀人才在用人机制上积累了经验。机关工作效率也较以往有所提高，人员精干了，服务态度好了，管理更加规范了。还有就是实行绩效工资挂钩后，“叫我干”变成了“我要干”，广大职工的积极性更高，今年一季度，公司在面临限电、生产组织难度大等不利因素的情况下，通过全体职工的共同努力，完成铁矿山采剥总量865.92万吨，输出铁矿石293.03万吨，生产铁精矿121.15万吨，分别为季度计划的103.09%、105.41%、100.12%；铁精矿品位达54.01％，实现了首季开门红。

历经了改革洗礼的矿业公司，犹如隆冬里蓄积了生命能量的大树，下一步，矿业公司将在落实（集团）公司“资源战略”，树立主体意识，实现自身又好又快地发展，提高公司竞争力，以及在建设中国最强矿山企业的道路上奋力拼搏，勇往直前！

战略实施与组织架构 篇2

关键词：拜耳公司,“核心-边缘”理论,企业社会责任,战略实施

一、序言

随着全球经济的快速发展, 跨国企业将利益瞄准了中国市场, 在带来经济效益的同时, 公关危机现象却频频出现——如强生 (Johnson&Johnson) 公司被指在华产品实行双重标准, 雀巢奶粉碘含量超标等, 在追求企业利润最大化同时, 企业却忽视对于利益相关者应负的责任。

近年来, 国内外学者对于企业社会责任 (CSR) 的战略实施方面做出大量研究, 刘力钢教授 (1999) 提出企业通过创新使其不断注入新的活力, 始终保持竞争的优势, 实现长盛不衰的战略目标, 显示出可持续发展战略对于21世纪企业的重要意义;Michael Porter (2006) 首次提出通过战略性企业社会责任, 企业利益可与社会利益兼顾实现, 达到双赢状态;企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力 (王丽丽, 2006) , 并提高企业的自身形象, 形成无形资产;Yuan, Bao等 (2011) 从“核心—边缘”理论角度, 提出将CSR融入企业战略的七种方式等。目前国内外研究多为规范类研究, 缺乏跨国公司在中国具体的实践活动实证分析。因此本文将对拜耳 (Bayer) 公司进行单一案例研究, 对其CSR的具体实施加以探讨。

二、研究设计

1. 公司选择

拜耳公司 (Bayer) 作为已成立150年之久的跨国公司, 已发展成为世界最为知名的世界500强企业之一, 2010年被胡润评为最值得尊敬的CSR项目, 2012年位列外资企业社会责任50强中的第8位, 主要包括三大子业务集团:医学保健, 作物科学以及材料科技。截至2011年, 拜耳公司已在全球范围内设立750家生产厂及350家分支机构, 其中华区集团各类职能部门共有员工约2, 800人。

作为全球最大的化工、医药公司, 使命宣言为:“拜耳, 科技创造美好生活”, 同时拜耳致力于科技创新, 意在为大众创造更美好的生活。其核心价值观为LIFE (领导 (Leadership) , Integrity (正直) , Flexibility (灵活) 和Efficiency (效率) ) , 科技创新和企业社会责任已渐渐发展成为拜耳公司的核心竞争力。如图1所示, 拜耳在四个层面上确定目标, 旨在促进经济利益与生态及社会责任的平衡发展, 与LIFE价值观念一起, 共同构成其公司可持续发展行动的基础。

拜耳公司在华社会责任显著, 因此通过具体分析其案例, 可以对跨国公司具体将CSR融入组织战略的路径加以阐释, 与“核心—边缘”理论对比, 对在华跨国公司提供相应的启示。

2. 信息来源

作为一家社会责任感强的跨国公司, 拜耳通过其中国官方网站向公众宣传其可持续发展战略, 通过收集自2010至2012年以来的年报、近3年可持续发展报告以及最近3年各大新闻网站对于拜耳公司高层人员进行的人物访谈等, 通过对这些信息进行系统的总结, 最终对其战略的实施进行分析。

3. 信息分析

基于对拜耳公司的研究, 可将其推进企业社会责任实施归结为以下几个方面:第一, 拜耳公司鼓励科技创新, 在保护生态环境的基础上, 在医疗保健、作物营养和高科技材料方面持续不断产生驱动力;第二, 在于拜耳公司对人力资源的把握, 不仅包括推广公司使命, 并开设奥托·拜耳的奖项, 每两年对集团内部有成就的科学家们进行表彰;此外拜耳鼓励员工参加公司成立的志愿者协会, 为公众服务的同时, 提高公司的社会地位;第三, 通过合作实现良好机遇, 在与医药保健领域方面与世界范围内各大机构保持战略联系, 共同进行研发;最后, 拜耳公司所尽的慈善责任更多与本公司主营业务联系在一起, 主动承担慈善项目, 并能控制其必要的成本。

三、案例分析

1. 企业核心价值观的传递

拜耳公司作为一家具有高度社会责任感的公司, 在企业规范准则中就明确提出致力于生产高科技, 高质量产品, 并通过公平的竞争方式在行业内取得成功, 并要求所有下属员工与业务伙伴必须遵守。此外, 拜耳还明确提出要依靠可持续发展战略, 为公司创造更多价值, 通过在社会责任上的创新, 创造出自身竞争优势。

拜耳公司非常注重对环境的保护, 为表彰其在气候上所做出持续性贡献, 早自2005年便被收入世界上第一个气候保护股票指数, 以及道琼斯指数 (DJSI World) 。现任医疗保健处方药中国/香港区总裁康洛克先生表示公司大股东对企业社会责任活动表示支持, 并与中国政府合作, 为一些疾病找到最佳治疗方法。此外公司有20%的员工表示加入拜耳是因其具有企业社会责任。此外, 拜耳公司还将HSEQ (健康, 安全, 环保, 质量) 的标准实施在战略中, 通过分析确立长期目标, 以及及时的报告测量以确保有持续的进步、提升, 例如:公司在可持续发展计划中提到在2015年, 要减少70%的消耗臭氧层物质 (Ozone Depleting Substances) 排放, 而且挥发性有机化合物 (Volatile Organic Compounds) 的排放减少50%, 以及将“可记录的工伤事故率”降低到小于0.21等。

跨国公司能够将CSR纳入组织战略中, 必须达到内部和谐完善, 并决定企业核心业务的融合度。“责任意识”通过公司管理层传递到正式员工中, 形成了拜耳公司独特的“公司使命”, 达到较高的认知程度。

2. 通过创造核心的社会活动以完善CSR路径

拜耳同时也通过创造核心的社会活动来满足利益相关者的利益, 将经济、生态和社会责任视为同等重要的政策目标, 并和当地合作伙伴密切联系。例如拜耳公司在中国开展的绿种子计划, 意在推动可持续发展的长期实施, 收获他日的环保希望。此项计划主要包括两部分:其一是对儿童实施的国际儿童环境绘画大赛, 由联合国环境规划署 (UNEP) 、拜耳集团、全球和平与环境基金会 (FGPE) 以及尼康公司共同举办, 在传授生态知识的同时, 也从小养成低碳生活的理念;第二是针对在校大学生项目“拜耳青年环境特使”的活动, 在国际青年中开展环保议案征选等形式, 培养出环境力量的新生力量;此外拜耳公司也与中国环境新闻工作者协会创办“拜耳青年环境记者奖”的宣传活动, 截至2011年, 已经有90名年轻记者获得该奖项。

在员工方面, 拜耳通过员工志愿者的形式与企业社会责任战略相互融合, 在环境保护, 社区服务, 教育, 慈善等方面, 在为他人服务的同时提高公司的社会地位的同时, 也间接提升员工的工作满意度, 同时提高员工的社会责任感。

3. 通过创新模式将CSR融入战略

作为一家以创新为核心的企业, 拜耳通过持续创新生产出环保型产品。根据拜耳公司2012年可持续发展报告显示, 去年, 拜耳在研发方面投入达到30.13亿欧元, 相当于总销售额的7.6%。拜耳在为全球节能减排方面做出巨大贡献, 例如:去年拜耳公司在山东青岛建设首座生态商务建筑, 作为ECB项目 (EcoCommercia Building Program) 之一, 其采用盛丽光电LED技术, 大幅减少电能消耗, 真正实现“零排放”。通过本项技术革新, 拜耳于2012年6月在世界可持续发展峰会中获得“全球最佳绿色建筑实践”的奖项;相对于传统的坚硬泡沫, 新开发的聚亚安酯绝缘材料在空间上缩小约40%, 并能充分降低对冰箱能源要求的必要条件, 从而降低能源消耗。

通过对近两年部分生态指标的对比, 可以发现拜耳公司的一些重要指标正处于下降趋势。例如用水量下降0.27亿m3, 一次能源消费量较去年下降1.05拍焦耳, 二次能源消费量下降0.71拍焦耳等, 以减轻能源消耗负担。

4. 通过合作模式形成CSR创新

仅仅通过公司自身力量达到创新的可能性是非常小的, 而通过合作协定与联盟已经成为拜耳创新文化的核心部分。在2011年, 拜耳医药保健的7, 500多名研发人员共提交146项专利申请, 并参与到世界各地诸多高校, 研究机构等326个合作项目, 并涵盖世界各国超过800多家的合作伙伴。经过研究, 拜耳的合作模式主要包括两部分:其一是加入全世界范围内的大型机构共同进行探索, 在创新的同时保证可持续发展;其次是与一些顶级的学术机构、私营公司等共同解决环境的变化等, 达到双赢的状态。

拜耳公司已经加入联合国环境规划署 (United Nations Environment Programme) 以宣传本公司可持续发展的规划, 促进环境知识的取得和情报的交流, 同时与国际水稻研究所 (International Rice Research Institute) 科研机构合作以探寻生产绿色环保的粮食, 提高水稻种植者和消费者的健康水平, 并参与到Innovative Vector Control Consortium (产品开发伙伴) 来共同攻克新型杀虫剂的创新研发, 帮助农民通过降低剂量、减少对环境负面影响;同时拜耳也是联合国全球契约 (Global Compact) 的创办原因之一。此外拜耳公司还与国际美慈组织、中国扶贫基金会等机构合作, 向贫困地区的农民提供小额信贷服务等等, 以履行自身社会责任。

在教育方面, 拜耳曾在2007年与同济大学设置“可持续发展”联合教席, 为课程师资、学生奖学金等提供资助, 并聘请国内外专家设立可持续发展领域的研究课题, 提供专业知识和教育研究方面支持。同时, 在2009年, 拜耳医药保健有限公司还与清华大学医研院建立合作关系, 开展在生物医学领域的研究合作等。在进行战略合作的同时, 拜耳还提供科研上的奖励, “奥托·拜耳勋章”将颁发给有杰出贡献的科研人员。

四、结论

通过对拜耳公司的案例研究, 可发现拜耳公司主要通过四种方式将企业社会责任融入组织战略中, 首先是企业核心价值观的传递, 从领导管理层到企业职员自发的对CSR战略产生认知, 并付诸于实践;其次是通过与独立的社会活动——绿种子计划相结合以完善CSR路径;与此同时拜耳公司通过创新将CSR融入到组织战略中, 将环境问题的解决纳入战略中, 通过创新设计出环保型产品, 完善企业核心要素;最后, 在可持续发展战略的实施中, 通过合作模式达到双赢状态, 提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]刘力钢.企业可持续发展理论研究——21世纪企业发展的主题[J].辽宁大学学报:哲学社会科学版, 1995 (4) .

[2]王丽丽.企业社会责任:企业可持续发展的战略选择[J].世界标准化与质量管理, 2006 (9) .

战略实施与组织架构 篇3

世界卫生组织不断呼吁和敦促各成员国将传统医学纳入国家医疗卫生体系。据世卫数据显示，中医已传播到168个国家和地区，针灸在103个国家明确使用，海外各类中医药从业人员大约30万，中医医疗（含针灸）机构达8万多家。同时，外国政府也或通过与我国首脑会晤，或通过外交渠道，或通过卫生会谈，要求与我国开展中医药合作。

杨金生委员建议，从国家层面制定中医药海外发展战略和发展规划，配以专项资金扶持，构建我国“软实力”和“巧实力”，推动中医药更好地走向世界。借鉴孔子学院模式，在国际范围做好统筹布局，推动有条件的中医医院或科研机构走出去创办一批中医医院、教育培训中心、科研中心，促进中医药服务、文化和产品在海外的传播，塑造一批国内外极具知名度的中医药民族品牌。

在国际社会大力推介中医药治疗理念，使外国民众通过了解中医药进而转变对中国的认知，提升国家形象，增强影响力。同时，为中医药的海外发展营造良好的舆论环境，通过多种方式增进国际社会对中医药的了解与信任，为其在海外的可持续发展创造良好条件。充分挖掘中医药宝库，鼓励中医药企业加大科技攻关和产品创新，积极向国际社会出口高科技含量、高产品附加值的中药产品，推动中医药经贸合作，加快中医药产业与国际接轨的步伐。

杨金生委员还建议，设立国家级荣誉勋章，奖励和鼓励为推动中医药海外发展做出重大贡献的海内外人士，形成国际知名的荣誉奖章。

企业战略与组织结构设计范文 篇4

1.企业战略

企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划。企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。当前，经济全球化加剧，宏观环境多变复杂，战略管理的指导性与前瞻性尤为重要。开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力成为企业的战略需求。

2.企业组织结构

企业组织结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业连接成一个有机的整体，其畅通性与动态性是企业结构关系合理性的综合体现。

3.企业战略与组织结构理论发展

20世纪60年代，钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。在战略实施上，要求企业组织结构与企业战略相适应。

20世纪80年代初,以波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的竞争战略理论认为产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的来源。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势，可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

20世纪90年代中期网络化数字时代开始后，无形资产推动了财富的创造。企业的竞争主要是人才的竞争。在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。因此今天的企业面临重新设计，从企业的构建为了调动其劳动力和资本转为调动导致员工人均利润增长的无形资产。组织结构设计必须能够调动智力以及劳动力和资本，有效果、高效率地创造和交换宝贵的无形资产，通过重塑组织以调动劳动力的脑力和开发未充分利用的人才、知识、关系和技能。

综合上述理论我们发现组织结构设计的如下发展轨迹：关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程；关注企业外部，强调产业结构的分析；关注企业内部，强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合；关注企业外部，强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体。从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形产品、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形未来、内在、持久的竞争优势的追求。从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

二、如何实现企业战略与组织结构的有效结合1、企业战略对组织结构的影响

⑴ 不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵ 企业战略影响结构的两个方面

一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。二是战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。

⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

三、海尔企业的企业战略与组织结构

海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织形式始终处于有序的非平衡状态。下面以海尔在不同的发展战略下，组织结构的调整来分析海尔战略化发展中组织结构所发挥的作用。

1.名牌战略（1984－1988）

当时国内仍是短缺的计划经济时代，海尔经过调研确立了专业化名牌发展的道路。当时海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导的组织结构。

2.名牌战略（1988－1991）

逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。海尔把战略重点从注重质量转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。

其中，海尔的OEC管理模式发挥了重要作用。日事日毕，日清日高对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。

3.多元化发展战略（1991－1995）

改革开放、掀起了建设市场经济的热潮。海尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。

企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。海尔在1993年进行“权力分散化”，在原直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。

4.全球营销网络布局（1995－1999）

全球化、新经济是这个时段的显著特征。海尔坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目标。虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。

海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，既发挥了各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。

5.国际化发展（1999年以后）

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的挑战，为此海尔提出三个方向的转移：一是市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；二是产业方向转移，从制造业向服务业转移；三是管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造（BPR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R(R＆D－研发,HR－人力资源开发,CR－客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM－全面预算,TPM－全面设备管理,TQM－全面质量管理)。同时为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。

这种企业组织结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的系统。将外部市场的压力传递给每一个员工，使他们把压力变成动力，最大限度地追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷，服务零距离，流动资金零占用。

四、海尔组织结构创新的启示与思考

海尔集团国际化历程，实质上是对组织结构不断选择的过程。此过程不仅从实践角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其它企业组织结构的选择提供了有益启示：

1、组织结构不只是消极适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极影响。

2、组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。张瑞敏把组织的有序平衡结构转向有序非平衡结构，使其运作模式不断创新正是如此。

3、组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。

4、集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模式”，最终实现整体大于部分之和的市场效应。但在权力分散后，必须解决好两个问题：一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。

5、组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。海尔不断强化创新及速度优势，对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。

6、专业化与多元化。多元化和专业化实际上都有风险，关键要看自身的能力，或者说关键看品牌和市场发育度。

7、大与强。只有“强”才能良性地发展“大”，要多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模扩张随后，效率强，规模才能够大。做大是手段，求强是目的，在没有强大人才和管理支撑下，盲目扩张是致命的。

8、后张瑞敏时代。海尔企业靠建立一流的快速适应市场变化的管理体制和系统化的国际运作来实现海尔的再发展。后张瑞敏时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、扁平化的有序非平衡结构为基准，不断创新实现由强做大，由大变强的国际战略。

在海尔组织结构的变迁时，强调了有序的非平衡结构。整个企业组织结构的变化缘自企业组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。总之，企业战略与企业组织结

战略实施与组织架构 篇5

夏绪梅西北大学

内容摘要：企业文化和战略对于处在激烈的国际竞争背景下的企业的生存和发展至关重要，企业的组织结构形式是企业各项管理措施高效实施的前提，它们二者之间有着某种联系，对二者关系的探讨既有助于企业文化和战略准确迅速地在企业实施，也有助于企业组织结构能更好地为企业文化和战略服务，对企业来讲，意义相当深远。本文从企业文化和战略与组织结构的基本内涵出发，探讨了二者之间的辩证关系，认为企业文化和战略决定企业的组织结构，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体对企业文化和战略具有适应性及反作用。关键词：企业文化 企业战略 组织结构

企业文化和战略及组织结构

企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小，是企业进行管理的一种内在基础。现代企业文化的整体概念由三个层次构成：即由企业中凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和构成的物质层，具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和所构成的制度层，以及包括企业经营哲学、价值观念、管理思维等的精神层共同构成。其中，精神层是企业文化的核心，决定其它两个层次，制度层构成物质层和精神层的中介，物质层和制度层是精神层的体现。企业文化具有群体性、民族性、可塑性等特点，其核心就是以人为本，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯地强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质层、制度层、精神层的最佳组合和动态平衡。

企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。从战略态势上来看，战略有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；从战略层次上，企业战略可分为公司战略、业务战略和职能战略。

企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。从内容上看，企业组织结构有集权式组织结构和分权式组织结构。集权结构一般是指最高管理层集中较多权限，上级对下级控制较多的组织结构，集权结构可有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制几种类型。分权结构则是指最高管理层授权下属有较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构，现代企业典型的分权结构是事业部制、超事业部制及模拟分权组织结构。

企业文化和战略与组织结构的辩证关系

企业文化和战略决定企业的组织结构

企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响 企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把

员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。

由企业文化和战略的缘起不难看出，企业文化和战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透，形成核心的准则和价值观。因此，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体，在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。

企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响 企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业文化也会随之而进行变革，企业创始人的认识和知识也不断变动，他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善，进而影响企业的战略，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中，我们可以了解到，每个企业的文化都不可能是一成不变的，文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期，也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门，对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。

企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响 企业文化和战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定，由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构，各个企业因其文化结构的差异，企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同，企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后，企业的战略也具有了确定性，企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。

企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用

企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响，但是也受到组织结构的影响，组织结构也会对企业文化和战略进行调整，以达到三者之间的融洽关系。

企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力，使企业文化更加广泛地传播。此外，企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的，企业组织结构也会影响到企业文化；战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中，根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整，使企业能够最大化发展。

人力资源管理规划与组织战略管理 篇6

人力资源管理规划与组织战略的关系

组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。

某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。

针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

如何进行组织战略管理

战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:

1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营

组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。

2.通过SWOT分析得出评估结论

SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。

(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。

(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。

组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:

1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。

2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略

该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。

(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。

(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。

3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程

该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。

人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。

人力资源规划在组织战略管理中的作用

人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3. 增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。

战略实施与组织架构 篇7

约翰·查尔德教授是全球组织研究领域的大师级学者。他的新著《组织：当代理论与实践》中文版于2009年7月发行，这就是关于“新组织”的重量级专著。

该书分为三个部分：第一部分介绍组织的性质和组织的贡献，以及与组织有关的商业环境的主要变化。由此告诉读者，只有对照已经发生了变化的商业运营环境，才能使组织的新进展得到重视；第二部分具体介绍组织的新内部形式，包括以层级为核心的简化结构；使用跨功能团队和使用信息通讯技术的组织整合；适应目前环境的新控制方式；奖励制度及其在处理雇佣关系过程中的贡献，包括工资在各种奖励方式中的重要地位，着重探讨了各种薪酬制度的选择问题；第三部分探讨的是传统组织边界以外的问题，涉及跨企业、跨国界构建的各种网络组织形式，例如外包、虚拟组织、战略联盟和跨国组织。

查尔德教授提出的四种新组织形式引起了我们的关注。尤其是前三种(外包、虚拟组织、战略联盟)，既是新组织的形式，又是新战略的形式。这进而引发了我们关于组织与战略之间关系的思考。钱德勒教授在《战略与结构》(1962年)中提出的“结构跟随战略”，几乎成为战略管理理论的“金科玉律”。然而，如今这种直接、单线式的关系被打破，战略与组织之间产生了一种新的关系——两者形成了“交集”。例如外包、虚拟组织和战略联盟既是组织形式，也是经营战略。

战略与组织“交集”的出现，预示着一个新的研究领域——企际关系学(理论)正在形成。

关于商业组织或企业之间的关系，始终没有形成相应的学科，如商际／企际关系学(理论)。而战略与组织“交集”的出现，是产生这一学科的征兆和基础，因为“交集”中的内容，无论是外包、虚拟组织还是战略联盟，本质上都是企业间的一种关系。