实施战略预算（通用8篇）
实施战略预算 篇1
摘要：管理会计教科书所讲的决策会计和执行会计两大部分内容告诉我们, 管理会计两大功能在于决策支持、战略实施, 管理会计工具也是按这两大块内容、两大功能构建的。管理会计工具数量不算少, 且各种工具都已在我国企业不同程度上得到运用。不少管理会计工具的运用已产生良好的效果, 例如预算管理、平衡计分卡、作业成本、价值链管理、经济增加值 (EVA) 管理等。在管理会计运用初期, 其基本特点是单一工具在某一方面运用, 这种运用虽然与整体运用的效果相比还相差很远, 但为管理会计工具整合运用奠定了良好的实践基础。本文就围绕战略导向全面预算实施管理会计工具整合进行探讨, 以期有助于实现管理会计工具运用的理想效果。
关键词：战略导向,全面预算,管理会计,工具,整合
一、战略导向预算在战略管理中的作用
预算管理早期产生于英美国家政府部门控制开支的需要, 后运用于企业控制成本费用的需要。预算最初产生于控制的需要, 而控制的对象主要是成本费用支出。随着竞争的加剧、管理要求提高和预测、决策所需信息可获得性的提高, 预算从成本费用控制拓展到基于产量、销量的经营预算, 成为落实生产经营决策、实施生产经营控制的重要手段。随着经营视野的扩大, 传统的以销定产经营模式转为主动拓展市场, 以主动引导消费的方式促进消费、满足消费者需求, 企业生产经营规模的拓展将投资、筹资纳入预算管理体系, 全面预算管理体系逐渐形成。全面预算管理为战略导向预算的形成奠定了坚实的基础。
预算编制固然要回顾以往的业绩和预算执行情况, 更重要的是要依据公司战略和未来环境变化对公司所面临的机会和风险、公司内部的优劣势和潜力做出客观判断, 从而形成科学的预测。战略导向全面预算是围绕企业战略目标与战略路径进行预算指标确立与下达、预算编制与控制、预算评价与考核的全方位预算管理与全过程预算管理体系。企业战略不会一成不变, 但预算管理必须围绕企业战略这一点是不变的。不同发展阶段以及不同的市场环境会迫使企业采取不同的战略, 不同的战略则需要不同的预算模式与之相适应。例如, 市场份额领先战略要求预算指标设计、预算资金安排、预算考核都必须围绕收入和收入增长进行, 业绩指标的编制起点是收入, 依据收入增长需要安排资金, 预算考核的核心指标是收入增长率。成本领先战略的下, 预算管理需要在完全既定收入目标的前提下通过成本降低额、成本降低率等指标具体落实成本降低方案, 以提升企业的成本竞争优势, 提高企业经济效益。
二、战略导向预算需要通过管理会计工具整合运用才能实现
战略导向预算管理依据战略目标确定预算业绩指标, 将战略路径贯穿预算编制与预算控制过程, 并通过预算考核来评价预算落实战略的绩效, 同时为下一年度战略目标的制定和战略路径的规划提供反馈信息。要使战略导向预算产生上述效果, 必须改变管理会计工具单独使用的状况, 实施管理会计工具整合。
(一) 平衡计分卡
卡普兰的平衡计分卡不仅是绩效管理的办法, 并发展成企业依据战略目标进行战略规划和战略执行的手段。平衡计分卡要求预算考核评价需突破传统的财务业绩观, 实现预算管理与绩效管理的有机结合, 并要求预算编制不仅要预测未来收入, 将预测指标转变为预算指标, 而且必须以战略目标为起点, 依据战略路径进行预算指标设计。在战略导向预算管理实践中, 企业必须在充分了解战略目标与战略路径的基础上, 运用平衡计分卡原理基于财务、顾客、内部流程、学习四个维度绘制战略地图, 将战略路径变为具有操作指导性的战略规划, 作为确定计划和预算的直接依据。平衡计分卡在战略导向预算中的运用必须打破预算代替战略规则和计划、直接根据战略所确定的业绩目标编制预算的状况, 做到战略规划、计划、预算三位一体。在依据平衡计分卡原理绘制战略地图、制定战略规划的基础上, 各部门、单位依据战略规则编制由销售计划、研发计划、生产计划、投资计划、资金计划等计划组成的企业生产经营计划, 预算编制部门在规划和计划的基础上编制预算, 才能做到战略目标和战略路径对预算管理的统驭作用。预算评价不仅要评价预算执行情况, 还应将预算管理工作纳入预算评价范围, 运用平衡计分卡原理评价预算编制是否符合战略目标与战略路径, 从而进行预算管理系统的完善。
(二) 作业成本法与价值链管理
企业的生产经济活动大多会发生成本, 但有的不会发生成本;有的属于增值作业, 而有的则是非增值作业。运用作业成本法, 就是在计算产品成本的同时, 分析产品、服务与成本之间具有因果联系的作业链以及各种作业所创造的价值相应形成的价值链。在作业链基础上, 价值链管理对企业的业务活动进行价值驱动因素分析, 企业的研发、营销、生产、财务和人力资源等管理围绕价值创造和价值增值实施整合, 从而有效计划、协调、组织和控制业务活动全过程。虽然盈利增长通常来自于收入增长、成本节约、流动资产周转速度加快, 但是不同产品推动价值增值的重点环节是不同的, 例如, 奢侈品昂贵的价格和巨大的毛利决定着其盈利增长来自于收入的增长, 而大众日常消费品由于竞争激励, 巨大的价格弹性决定着降低成本从而获取价格优势是销量增长、增加盈利的基本路径。企业营运方式和盈利模式决定着企业的作业和价值链构成。不同的价值链结构和价值增长模式决定着预算指标间勾稽关系和预算控制关键点的选择。企业价值链是客观存在的, 但若对价值链分析产生偏差将直接导致预算管理风险。预算管理要求我们洞察并客观判断既定营运模式下的作业与价值链构成, 并通过作业与成本动因分析科学构建预算指标间的逻辑关系、针对价值增值关键环节设立预算控制关键点。
(三) 经济增加值
经济增加值 (E V A) 是经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。自2010年开始国务院国资委对央企实施经济增加值考核以来, 越来越多的企业将经济增加值作为对下属企业的预算考核指标。但是, 经济增加值考核的目的并非事后计算出股东真实的盈利是多少, 而是要在权衡风险与必要回报的基础上按照股东对真实利润的要求进行决策, 不仅将经济增加值作为年度业绩指标考核, 更重要的是通过以下手段将经济增加值工具嵌入预算管理系统之中: (1) 将这一业绩指标贯穿于公司层面指标确定、战略规划、价值链分析、指标分解、预算编制、预算控制、预算考核全过程; (2) 实施全面的资金预算, 科学测定企业内各单位的资金需求量; (3) 根据无风险回报、融资成本、营运风险等因素或者有关规定科学确定股权资金成本, 并在此基础上确定加权资金成本, 作为向各预算单位计扣资金使用费的依据; (4) 在预算实施过程中, 将经济增加值纳入预算报告和差异分析, 实施过程控制。战略导向预算管理的过程如图所示。
三、健全预算管理组织体系, 为工具整合提供运行基础
预算与战略脱节、管理会计工具未能形成合力的原因是没有建立能保证以战略统驭预算、有效整合管理会计工具的预算管理组织体系。就预算管理组织而言, 所有企业基本上都设立了预算办公室, 但是预算办公室是经理层下设的负责预算管理事务性工作的机构, 具体负责预算指标的分解、预算编制、预算汇总、预算报告。预算办公室无法承担将战略转化为预算的重任, 由预算办公室包揽预算管理工作产生的结果是预算与战略脱节、与业务活动脱节、管理会计工具运用效果不理想。企业应该在董事会下设预算管理委员会, 解决预算与战略对接以及管理会计工具整合。预算委员会成员由董事会相关成员或由董事会、经理成相关人员构成, 承担下述职责。
(1) 指导企业的预算编制。落实董事会战略, 按平衡计分卡原理绘制企业战略地图, 并要求有关部门按企业战略及战略地图编制生产经营计划和投资、融资计划, 提出预算编制具体要求。
(2) 审查预算草案。对预算办公室上报的预算草案从战略匹配度、预算与计划的衔接、预算指标逻辑与平衡角度审查预算后, 将预算上报给董事会。
(3) 预算管理中的协调工作。包括战略规划、各项计划与预算的协调;价值链分析与资源分配的协调;业务量核定与资金定额核算的协调;在董事会授权范围内解决预算实施过程中的相关事宜。
(4) 指导预算评价, 审查预算评价草案。从战略落实的高度提出预算评价要求, 并对企业预算评价草案进行预审, 就有关事项与预算办公室及有关部门沟通, 将预审通过的预算评价方案提交董事会。
基于企业战略的财务预算管理 篇2
企业财务预算管理的重要性
首先，实行财务预算管理，要权衡一切因素，总结新的方法，制定出高效率、高效益、高水平的发展策略。适应企业的长期发展，就要对症下药，根据实际的企业发展状况，制定出合适的发展计划。企业预算管理的机制，最重要的是前期工作。在前期，要根据企业状况、社会发展状况制定出科学的管理机制。其次，企业的发展要对预算机制作出好的配合。在合理的机制制定出来之后，企业要根据机制的内容进行相应的调整。企业要根据创新的要求，在机制的要求下发挥自身的优势，将优势与实践结合起来，让企业的优势发挥的淋漓尽致。在资金方面，要合理调配资金，从而使各项经营活动按计划完成，确保经营目标顺利实现。
企业财务预算的编制
预算编制，一般有自上而下、自下而上等方法，在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。
◎编制财务预算的方法
1. 把握财务预算的终极目标。首先要计算可分配的利润。利润包括年终利润和分阶段利润。只有把这两种利润的目标定好，按计划操作，有效的执行，才能很好的完成终极目标。在各个阶段，要做好利润收入计划，做好前期利润收入总计，在年终利润完成之时，做好未来规划。
2. 集思广益。要做好充分的准备，从横切面和纵切面两个方面进行资料的整合。首先，要进行历史的借鉴，总计历史的经验，运用到新的现实中去。实践是检验真理的唯一标准，适合的才是最好的。要充分对企业内部历史资料进行整合，掌握企业各个阶段的发展情况、财务支出、经济盈利。其次，要学习其它国内外优秀企业的典型发展范例。在研究过程中总结经验，取其精华去其糟粕，面向世界，博采众长，找到适合本企业发展的道路。
3. 在发展的角度制定预算机制。发展的实质是创新，是新事物的产生和旧事物的灭亡。在企业的角度，注重预算机制的创新。所谓机制的创新，不是完全抛弃企业历史的制度，而是在企业历史制度的研究之下，寻找出适合发展的新的模式。只有这样企业才能像源头活水一样，不断更新。
4. 用联系的方法看待问题。在财务预算的过程中，把财务预算和企业的总体收入、总体利润联系起来，只有在各个方面权衡好时，才能制定出合适的预算机制。
5. 在企业预算中要以科学发展观为指导思想。企业预算要坚持可持续发展的观点，注重预算机制的科学性，面向整个企业，采纳正确的观点。
◎财务预算表的编制
1. 预算损益表
预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点，因此，预算损益表中只有确定了销售收入，才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售毛利额高低，是企业盈利的关键，企业经营费用、管理费用、财务费用的支出，利润的实现都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 ：
项目数据来源
A销售收入预算及预测
B经营成本预算及预测
C毛利等于A-B
D销售费用预算及预测
E管理费用预算及预测
F财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用及偿付利息所支付的现金”
G投资收益被投资企业的财务预算或者通过对被投资企业历年经济
效益及投资回报的资料分析
H利润等于C-C-E-F+G
I所得税等于H×税率
J净利润等于H-I
2. 预算现金流量表
现金流量预算是根据现金流量表中经营活动、投资活动和融资活动三大类为出发点，对相对应的经营业务产生的货币资金收支进行预算。
编制现金流量预算，以企业期初现金的结存额为基点，充分考虑预算期间的现金收入，预计期末的理想现金结存额，确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为 ：
期初现金结存额+预算期间的现金收入-预算期末理想的现金结存余额=预算期间的现金支出
（1）期初现金结存数据，来源于预算资产负债表货币资金的期初数。
（2）现金收入由以下三个方面组成：经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。
（3）现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。
财务预算编制是建立在对企业的发展状态、经济利润收入、前期资金投入的基础上而做出的预估计。要考虑各个因素在内，制定出对当前阶段、当前状况的合适的措施，更要对未来有准确的预测。如果有突然情况的发生，或者前期预测没有把关键的因素考虑在内，就会出现误差。再者说，如果对企业的情况把握的不到位，就会出现这样那样的问题。所以财务预算编制不可避免的存在的一定的缺陷。
综上所述，一切以实际出发，要实事求是。企业要树立正确的发展观、学习观，以提高财务预算的客观性、正确性和合理性， 充分发挥企业的优势，制定出合理的有利于企业发展的财务预算管理机制。
（作者单位：深圳市金光华商业有限公司）
浅谈战略预算管理 篇3
传统理念中的预算管理主要是以预算控制为目的的, 其不单是指财务的预算控制, 还涉及到企业业务管理部门、生产经营部门、后勤服务部门等的预算控制, 是兼具计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的企业经营机制和管理模式。企业通过预算管理确定未来的工作目标以及各职能部门、各管理人员在企业生产经营活动中所负责的工作内容, 借助预算管理的控制、激励、分析评价功能, 有效地组织和协调下属部门及子公司的生产经营活动, 避免企业盲目突进, 提高预警能力, 尽早规避经营风险和财务风险, 顺利完成既定的计划和部署。毫无疑问, 预算控制流程能够保障确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。
基于战略预算管理的思维模式, 企业的预算管理过程在本质上是一个优化配置企业有限资源的过程。战略预算管理作为企业配置投入资源的最佳手段, 主要通过以下几点来实现资源所有者利益最大化:
1. 预算编制过程就是资源配置过程
现代企业的经营管理模式中体现了社会资源的两次配置过程:第一次, 企业所有者将货币资金或固定资产等资产作价投入企业的过程;第二次, 即企业将自身资源按照预算指标分配到各业务部门的过程。因此, 可以说企业预算的编制过程即为将资源进行二次配置的过程。
2. 预算以价值为考核指标
与资源配置相对应, 预算执行的效果不应仅以生产活动或投资项目的收益作为考核依据, 而是要关注该活动或项目能给企业带来多大的价值增长, 这种价值增长更多的是体现了企业活动对于整体战略规划的贡献。
3. 以战略目标为起点, 以实现战略规划为目的
在战略预算管理模式下, 资源配置应以是否可以满足企业战略执行需求为出发点, 特别是要为企业战略重点部门及其业务活动提供预算保障, 通过发散配置和收敛控制, 保证投入资源的使用对企业战略规划的趋同。
二、以集散决策为基础
无论是在自下而上还是自上而下的预算方法中, 企业预算都是以集权决策为依托的, 即高层管理者牢牢掌控着预算的决策权。在采用自上而下的方法进行预算管理时, 高层管理者将设定一定的比例或目标, 作为财务部门和下属业务部门制定相关预算的基础, 而且最终形成的预算方案还需要经过高层管理者的审批才能生效;而在采用自下而上的方法进行预算管理时, 由业务部门上报各自的预算指标, 仅由中间财务部门的审核与向上申报, 最终还是需要由高层管理者进行审批, 如果审批不通过, 那么就会将预算方案重新下放修改, 直到符合高层管理者要求为止。可以说, 在传统预算管理体制中, 预算的决策系统是呈垂直式排列的。
战略预算管理鼓励企业内部建立一种紧凑的横向组织, 以便使企业快速地将预算决策权延至企业生产、营销的最前线, 从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型预算管理模式。以集散决策为依托的预算管理模式摒弃了传统金字塔状预算管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾, 使预算管理工作变得灵活, 敏捷, 富有柔性、创造性。它强调预算系统、预算管理层次的简化、预算管理幅度的增加与分权。
三、以量出为入为原则
传统投资型预算管理模式是以资本投入的总量为起点, 分别编制各项预算, 考核的时候以净现值作为主导指标, 以现金收支平衡作为辅助指标的一种模式。该模式贯彻“量入为出”的原则, 追求企业的高速发展, 让企业在投资过程中由投资带动发展。该模式的缺点是可能会出现盲目行为。
以上的预算管理模式将其视为一种支出成本的控制工具, 而忽视了其作为一种规划工具的重要作用。企业未来期间的资本预算会影响到现金预算, 反过来又会受到销售预算的影响, 因此, 以“量出为入”为原则的资本预算应当纳入企业的战略预算管理体系当中, 使得战略预算必须满足企业的战略活动所需资金。
企业在利用以“量出为入”为原则的资本预算用于规划和控制资本支出时, 必须将企业战略引入预算分配之中。从公司战略角度, 它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响, 如市场竞争程度、规模经济、战略类型 (如产品差异化型和成本领先型) 、政府政策等与项目选择间的关系。任何项目支出都必须有助于公司长远利益, 有利于企业整体利益最大化, 它包括两方面内容:第一, 从财务可行性上, 要通过战略分析来达到项目收益和企业整体效益最大化, 如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化;第二, 从产品、区域市场定位角度, 要通过战略分析, 选择出有利于市场整体效应最大化的项目, 尽管这些项目在一时还不能形成真正的盈利, 或者从财务可行性判断上是应予否决的。因此, 企业战略导向应当成为资本预算的重要基础, 缺少企业战略对资金收支的规划就没有真正意义上的资本预算支出。
参考文献
[1]王斌, 潘爱香.预算编制、预算宽余与预算文化:基于战略管理工具视角[J].财政研究, 2009.2
企业战略与预算管理 篇4
一、企业战略与预算管理脱节
在实践中, 预算管理与企业战略脱节成为企业预算执行的很大的障碍。
企业编制财务预算的目的就是为了防范风险, 更好地实现其经营目标, 进而实现企业的战略目标。可是现实中许多企业编制的财务预算各期的衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应, 导致了企业财务预算的短期化, 造成企业只重视眼前利益而使长期利益受损。
因此, 预算编制应当紧密结合企业战略, 围绕企业战略目标进行配置资源。
二、企业战略与预算的关系
企业战略与预算管理是联系紧密的, 公司战略与全面预算是一种互动的关系。公司战略决定全面预算;全面预算又支持和修正公司战略。企业战略对预算控制体系建立的重要性不言而喻。
1、公司战略决定全面预算导向
全面预算导向是对公司预算起点与控制重点的基本描述, 其经营与控制重点随战略导向的变化而发生变化。全面预算管理必须适应、体现这种变化。
2、公司战略决定全面预算目标
公司战略通常还应涉及其可实现性的问题, 预算目标的确定和具体落实过程必然受制于公司目标和达成战略的进程和安排。
3、公司战略决定全面预算及预算组织模式
公司不同的战略、管理组织与管理结构会在很大程度上影响年度预算在公司管理控制系统中的作用。因此, 预算管理及预算组织模式的作用程度就要受到公司战略的影响和制约。
4、全面预算是对战略目标计划的具体落实
全面预算是企业规划体系中不可或缺的一部分, 它必须以长期战略、计划为前提与指导。
5、全面预算亦是对战略、计划的反馈与修正
将公司的规划系统看作是一个动态循环系统时, 可以发现全面预算通常对公司战略提供强化或修正的作用。全面预算编制过程中对内外部约束条件的反馈信息是不断修正、调整战略的重要信息来源。
企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求, 年度预算的目标既要考虑年度或短期的经营业绩, 更要考虑企业未来发展的潜力。
三、建立基于企业战略为的全面预算管理体系
1、基于企业战略的全面预算管理的内涵
基于企业战略的全面预算管理是以公司战略、项目目标为先导, 通过预算实现有限经济资源的有效分配, 量化企业经营目标, 落实企业各责任中心职责, 维护企业正常经营运作的重要管理工具。战略的全面预算管理体系的构建应该包括以下几个方面内容, 即以战略为导向, 以平衡计分卡为依据, 以作业为基础。
2、基于企业战略的全面预算管理的特点
(1) 战略决定预算起点
传统的预算管理模式有两种:
(1) 销售观预算。其基本步骤是:以销售预测为起点, 根据销售预算并考虑存货的变动编制生产预算, 最后形成年度财务预算。但在实务中, 销售预测通常是由销售人员在对战略不甚了解的情况下做出的, 忽略了战略行动的影响, 导致在经营过程中出现缺乏资金等问题。
(2) 利润观预算。利润纯属于效益指标, 它常常是战略的结果而不具有直接的战略导。向。需要借助收入、市场份额或市场增长率等指标来贯彻企业的战略意图。以“战略决定起点”预算管理模式, 将预算指标与企业战略有机结合, 有助于企业长远竞争优势的获得和保持。
(2) 全过程的互动性预算管理
战略预算管理是将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来的全过程、互动性的管理。预算管理不仅仅停留在全面预算的制定、执行和考核评价层面上, 更为重要的是在编制预算之前还必须对企业的现状和未来发展进行诊断和分析, 制定出企业战略, 据此确定预算目标和战略实施方案, 进一步通过具体预算实现企业战略到战术的转化。
(3) 财务指标与非财务指标结合
财务指标大多与追求利润的目标直接相关, 不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来, 不能将资源分配与长期战略结合起来, 从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口, 阻碍了预算与战略的联系。战略预算管理在财务指标的基础上, 通过非财务指标如客户等指标弥补了缺口, 构筑了从预算管理到战略管理的桥梁。
(4) 内部评价与市场化评价相结合
战略预算管理则跳出了传统预算的内部约束, 拓宽了事业, 密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了一些譬如相对成本、相对成本份额等超越会计主体范围的更广泛、更有价值的信息。
3、基于企业战略的全面预算管理体系的基本模式
制定出具有可操作性的企业发展战略, 是完善全面预算管理的前提。可操作性是指能够将战略目标指标化, 并将其纳入预算管理体系中加以考核。
战略预算管理的基本思路:
(1) 分析企业的现状和未来发展, 制定科学合理的战略目标;
(2) 将战略目标细化为财务指标和非财务指标;
(3) 根据细化的战略目标确定预算目标, 将细化的战略目标分解为可操作的预算目标;
(4) 确定预算指标体系;
(5) 便是预算方案;
(6) 事实预算方案;
(7) 预算方案的调整、实施控制和业绩评价。
4、基于企业战略的全面预算管理体系的构建
(1) 以平衡计分卡为依据以及平衡记分卡的战略内涵
面对如今激烈动荡的经济环境, 企业若再依赖于过时的商业模式, 后果将不堪设想。因此, 应引入平衡计分卡, 以战略规划目标为出发点, 修改传统预算流程, 设计先进的动态预算管理流程以实现企业战略资源的配置整合。
(2) 以作业为基础
(1) 作业成本法的战略内涵
作业成本法首先是由哈佛大学的罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰提出的。所谓“作业”就是组织发生的各种各样的具体活动。
(2) 作业预算与企业战略管理的关系
作业基础预算是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式, 它是在作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量, 确定企业中每一个部门的作业所发生的成本, 并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量, 实施有效的控制和绩效评价与考核。作业基础预算是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本, 明确作业之间的关系, 并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。
(3) 平衡计分卡、作业分析与全面预算管理的有机结合
平衡计分卡以目标战略作为导向, 通过制订战略规划、编制预算, 明确一年使企业业绩得以大幅提高所必需的经济资源。企业依据所编制的平衡计分卡, 编制战略预算, 即可实施战略预算管理。在平衡计分卡的财务、顾客以及内部业务管理、学习和创新的基础上, 选择提高业绩目标的先行指标, 针对顾客方面和企业内部业务管理方面缓行指标, 采用作业成本法、作业管理、作业成本预算进行收益性的改善, 使战略预算管理得以实现。
由以上分析可知, 作业成本法是成本计算的工具, 平衡计分卡是绩效管理的工具, 二者的价值体现在战略管理上。又由于作业成本法和平衡计分卡之间因果相连, 为达成战略管理的目的, 不能将二者割裂开来, 二者都是企业战略框架中不可缺少部分。只有将平衡积分卡与作业成本法结合应用, 才能使基于战略的全面预算管理得到更好的推进、发挥出最大的作用。
参考文献
[1]高晨:《企业预算管理——以战略为导向》, 中国财政经济出版社2004年。
[2]翁榕涛:《对企业全面预算管理的思考》, 工业审计与会计, 2006年。
[3]温晓勤:《浅议企业全面预算管理的作用与意义》, 公用事业财会, 2006年。
基于战略导向的全面预算管理 篇5
全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算管理,则是以战略预算目标制定、预算编制、预算执行控制、预算动态分析、预算调整、预算考核为一整套闭环体系的管理手段。
全面预算管理的全方位、全过程、全员参与的“三全”特性必然决定其在企业管理中的重要地位。
二、战略导向的基本内容
(一)战略的含义
早在中国古代的《孙子兵法》中就明确地提出了“战略”这个概念。不论在中国还在是西方,战略都是指决定全局的大政方针。
钱德勒和安德鲁斯为企业战略下了广义上的定义,也就即,企业经营者为企业设计出的一系列企业经营目标和经营规划,以及为达到这些经营目标所选择的方法。
(二)战略的特征
企业战略应当立足未来、指明方向、谋划远景、勇求发展,因而,战略具备全局性、指导性、长远性、竞争性、风险性、相对稳定性等一系列基本特征。
三、战略目标与全面预算的内在联系
为了将企业战略目标融入全面预算之中,企业必须建立以战略为导向的预算管理体系。企业首先要通过对内外环境的分析和预测,依照自我愿景制定出企业战略,并以此制定出企业预算目标和预算管理体系。
(一)基于战略的预算管理的含义
基于战略的预算管理不同于传统的全面预算管理,战略预算管理将财务预算指标与非财务预算指标相结合,市场评价与内部评价相结合,结果评价与过程评价相结合。其编制方法的技术手段也更为多样化。
(二)战略与预算管理的关系
企业战略目标一经制定,全面预算管理就必须适应和体现出企业的战略导向;全面预算的目标制定必须以企业长期发展战略为前提。因此,企业战略则决定了全面预算管理的导向。
企业战略管理是一个动态循环系统,通过全面预算管理可以对企业战略反馈或修正,从而使得战略是可实施的战略。
四、基于战略导向的全面预算管理体系的构建
(一)战略导向预算管理目标体系
制定科学的预算目标有利于企业战略规划的落实,也有利于预算管理的顺利推进,反之,则会导致企业日常管理处于混乱状态。
企业全面预算管理目标体系,在维度上至少应当包括:盈利战略目标和增长战略目标两大类。盈利战略目标可采用:业务毛利率、净资产收益率等;增长战略目标可采用:营业额、新签合同额等。
而企业内部部门层面的预算目标体系主要由公司层预算目标分解而来的子目标与根据部门特殊需要而设计的目标两部分构成。
当然,战略目标的确定,不同类型的企业及处于不同的发展阶段的企业,可以根据自身的状况来选择。
(二)战略导向预算管理原则
1、可操作性的原则
全面预算管理目标、方法和实现路径要具有可操作性。
2、分工协作的原则
分工是指运用全面预算管理将企业发展战略总目标分解为各层次、各单位和每个员工的分目标,以此来规范每项工作的内容与考评;协作是指在分工的基础上明确各层次、各单位和每名员工之间的关系,实现相互之间的合作规范化和程序化。
3、以人为本的原则
构建的全面预算管理体系要有利于发挥企业员工的积极性和创造性,有利于工作绩效的改进。
(三)战略导向预算管理编制方法
预算的编制方法有零基预算法、增量预算法、固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、定期预算法等方法,每种方都有其自身的特点和利弊。预算编制方法不存在绝对的优劣之分,选择时应考虑预算对象及成本效率。一般来说,对于为力争降低成本、费用编制的预算应选择零基预算法;对于编制变动较小的固定费用的预算宜选择固定预算法;受制于销售预算的生产预算则应采用弹性预算法;而在做易受市场波动和竞争对手影响的预算时,宜采用滚动预算法。
(四)战略导向预算管理的执行
企业在预算编制完成后,就进入到预算的执行步骤。为了保障战略导向的全面预算管理在企业内顺利实施,企业应制定标准的预算执行流程,以保证预算得以顺利实施。标准的全面预算管理执行流程可分为以下程序:
一是企业预算委员会将批准的预算分别下达到公司各业务单位及财务部门和人事部门,作为业务活动的依据,及核算、监督财务收支和业绩评价、奖惩依据;并下达到审计单位作为预算审计的依据。
二是业务单位业务活动的资金收支必须通过公司财务部门,保证财务部门能及时掌握公司的结算与核算数据,达到集中监督的目的,并定期开展全面预算执行情况分析。
三是将财务部门汇集的各业务部门结算与核算数据分别反馈给业务部门和审计部门,人事部门和预算办公室,以编制奖惩草案,并上报企业预算委员会批准,同时将反馈信息上报公司领导层。
为了保证全面预算得到更好的执行,企业要充分做到:
第一、企业领导层要全力配合与支持全面预算管理的实施。
第二、建立健全全面预算管理的组织体系,并做到权责分明,务必要严格按预算目标进行绩效考核。
第三、企业内各层级之间的意见能进行充分有效的沟通,预算目标与实际发生严重偏差时,满足条件时应允许进行调整。
五、结束语
我国的绝大数规模以上企业都在实施全面预算管理,但是,流于形式的多,真正落实企业发展战略,催进企业发展的寥寥无几。基于战略导向的全面预算管理才是企业生存发展的根本之道。平衡计分卡与业务流程改造也是未来中国企业要实现企业发展战略的重要手段。
摘要：本文以推广基于战略导向的预算管理作为研究对象,剖析了我国企业在推广和应用全面预算管理中值得借鉴的经验和存在的不足之处,并给出了改进的方案。本文力图把企业战略管理与全面预算管理有机融为一体,从而确保预算管理对实现企业战略提供支持,实现企业发展战略与全面预算管理的有效对接。
关键词：全面预算管理,战略导向
参考文献
[1]汤谷良,杜菲,基于公司战略预算目标体系模型的构建[J].财会通讯,2004
[2]王康,推行全面预算管理应注意的问题[J].财会通讯,2004
刍议公司战略如何制约预算目标 篇6
一、相关概念
1. 公司战略的概念
公司战略的基本概念还有待进一步的商榷。现在为大家所熟知的是来自于加拿大的明茨伯格教授的5P理论。作为在国际上比较知名的管理专家, 明茨伯格教授在他的定义中将公司战略定义为:计划、计策、定位、模式和观念。由于这几个词语的英文首字母都是P, 所以, 这一定义又被称作是公司战略的5P定义。在这个理论中, 公司的战略被描述为一种对公司未来成长的规划, 其中也包括为实现所制定的发展计划与目标而必须遵守的战略管理与相关范式。特别需要强调的是, 在整个战略目标的制定与实施之前, 公司需要对自身的定位有一个清晰的认识。这种定位认识一般来讲主要包括两个方面的内容:一个是企业的自我定位, 也就是企业对自身发展的期望与要求;另一个是社会定位, 这种定位随着企业文化的不断传播也渐渐深入人心。换句话说, 在企业的战略目标的制定上, 企业要充分考虑对于社会的责任和贡献。同时, 这个定义中突出地反映了公司战略的抽象性。具体来说, 在这种概念下, 公司的发展战略、发展理念和发展规划与公司员工创造的公司文化有着非常紧密的联系。在这些战略目标的影响下, 企业未来的发展就会变得具有可控性与可操作性。
公司战略的意义主要体现在公司的定位两个方面:一个是企业的自我定位, 也就是企业对自身发展的期望与要求;另一个是社会定位, 这种定位会随着企业公民理念的不断传播也渐渐深入人心。换句话说, 在企业的战略目标的设定上离不开企业对社会责任与义务的履行。公司战略管理一般是以公司的全局发展为导向的, 关注公司运营过程中的整体性行为和战略实施过程中目标的达成与效果。公司计划的实行不是基于公司某领导层的主观臆断, 而是在反思过往发展理念同时, 钻研和比对企业所处的实际情况, 循序渐进地、有所规划地将公司的计划方案逐步实施。
2. 预算目标的概念
预算目标对于企业来说是非常关键的, 可以说, 这个目标是企业长远规划下具体的实施过程中的具体表现。这个目标主要是针对公司企业自身的运营规划来进行相应的财务方面的目标的设定与实施。需要指出的是, 这一目标的内涵不仅仅包含关于财务方面, 更多的企业在预算目标中对涉及企业发展过程中所产生的包括社会效益在内的综合考量。
预算目标的具体的制定与实施的过程中, 对于制定的科学与严谨性提出了较高的要求。因为作为公司发展目标的具体实施, 我们有必要将目标的设定与企业的发展联系在一起, 基于这种理念下的预算目标的实施就应该具备必要的科学性与权威性, 以及预算目标的适当定位和预算目标在致力于资产效益最大化的同时, 把运营风险控制在一定的水平。需要特别强调的是, 关于预算目标具体实施是很多公司特别是一些民营公司缺乏足够的重视, 片面地认为预算目标的制定与实施仅仅是公司财务部门的事情, 在预算目标的制定方面缺乏对公司系统内部宏观与微观环境的全盘考虑, 预算目标的制定流于表面形式, 在具体的实施过程中缺乏弹性和张力, 无法及时有效地应对环境变化给公司带来的潜在风险与压力。
二、公司战略对预算目标的制约性
公司的战略将对预算目标的制约主要体现在以下几个方面:首先, 公司发展战略的具体内容与预算目标的相关内容在很大程度上具有一致性。但它们在具体的实施时间方面会存在着一定的差异。前者一般立足于长远的未来, 后者一般聚焦当下的发展。所以, 预算目标在制定与实施过程中要依据和参考公司战略制定的要求与内容, 最大限度地体现公司的战略目标。预算目标的具体的实施方案与方向很大程度上受到公司发展战略的影响与制约。在预算目标的制定与实施过程中, 保证两者方向的一致性, 使预算目标围绕公司发展战略是必须的实施原则。例如, 在公司的战略中, 如果公司战略实施过程中对市场竞争力提出了较高的要求, 那么在预算目标的制定与实施过程中就会比较偏重于公司产品的市场推广与销售人员的业绩评价。以全球五百强海尔公司为例, 公司面向新的时期制定了以服务创造效益, 创造生产力的发展战略, 所以, 在预算目标的实施过程中, 加大了消费者对员工服务质量的反馈与考评。在这种发展战略的带动和指导下, 海尔公司用了不到15年的发展时间, 在中国和世界各地建立了自己的分厂和办事处, 并成功地打响了一个品牌, 树立了一个名企, 赢得了良好的社会知名度, 促进了我国民族企业的发展。
其次, 公司战略地制定与管理是否科学在很大程度上影响着预算目标的实现。面对公司发展的整体规划, 如果缺乏一定的科学性, 那么公司的预算目标非常有可能在发展的道路上走偏。因为它们之间存在着非常紧密的内在联系。在我国公司战略的制定过程中, 和西方国家不同的是, 由于计划经济体制的影响, 一些公司的预算目标由于缺乏科学严谨的战略发展支持, 在市场经济的大潮中很容易受到冲击。例如, 在辽中南工业基地的发展过程中, 当时国内某大型工业加工企业, 在制定公司的发展战略时, 由于缺乏详尽、客观的市场数据的考察和研究, 盲目上马了一套金属加工设备, 大量的预算也随之跟进。由于企业主要负责人政策制定的失误, 以及采购的机械加工设备属于西方国家落伍淘汰的产品等原因, 导致金属加工设备制造的产品无法进入市场, 无法为企业创造利润和效益。最后导致该企业宣布破产倒闭, 在当时产生了非常大的影响。由此可见, 公司战略的制定与管理直接制约着公司预算目标的管理与实现。
最后, 公司战略对预算目标的管理权与组织结构有决定性地控制和影响。公司根据自身的发展需要, 当公司的战略进程和安排以及对战略实施的人员与组织结构发生变化时, 预算目标的管理权与组织结构也要与之同步进行变化和调整。在管理界, 管理权的归属关乎公司发展的生命线。公司战略的制定一般是放眼公司未来几十年的发展规划, 具有一定的前瞻性。所以, 在公司的发展过程中, 一旦在管理层序列中出现重要人员的流失与变动, 这对于预算目标的决定权与组织结构有着非常大的影响。在某种程度上来说, 这种公司战略制定与管理层面的变动和调整无疑是对企业发展的一个考验。在中国的很多企业中, 有些对企业忠诚度不高的高级管理人员, 一旦在企业发展过程中与公司发展战略方面观点的不一致, 就会选择离任, 有的甚至会直接跳到竞争对手那边, 或者自己组建公司与原企业进行竞争, 去抢占更多的市场份额。特别是在市场经济体系中占有较大比重的私营企业, 这种公司战略制定与管理层面的变动和调整对公司预算目标的管理方面产生重大影响的例子举不胜举。例如, 中国某一著名的乳制品公司, 在公司战略发展的过程中, 由于公司高层的变动和调整, 整个公司的预算目标的管理和控制也发生了一系列的变化。最后, 该公司因为种种原因难以维持被迫低价转让, 一个曾经辉煌一时的民族品牌从此不复存在。
三、如何才能实现公司的战略与预算方面的协调
实现公司战略与预算目标的和谐发展是企业取得长足发展的重要一环, 在市场经济快速发展的今天, 要实现公司战略与预算目标的和谐应该从以下几点进行考虑。
首先, 我们要积极发挥市场这只“无形手”的主体性指导作用。在我国当前运行的市场经济体系中, 市场本身就具有很大的调节性。公司在具体的战略目标与预算目标的规划实施的过程中, 要严格按照价值规律的基本要求, 充分发挥市场自身的基础资源优化配置方面的作用。与此同时, 公司要积极应对来自市场的各个信息的变化与响应, 争取在最短的时间里将公司的战略发展与市场的需求看齐。
在公司战略与运算目标的制定与实施过程中要严格遵循市场经济运行的一般规律。在考虑和借鉴市场各变化因素的基础上, 制定科学有效的公司战略与预算目标。同时, 要积极规避由于市场调节的滞后性、盲目性而带来的一系列的风险。在中国, 由于长期以来受计划经济的影响, 很多公司在战略制定与预算目标的实施过程中对市场信息的收集和判断缺乏灵敏度。所以, 当市场发生波动时, 很难在第一时间建立起紧急预案, 去应对市场自身存在的风险。具体来说, 我国的经济体制中, 是以公有制经济为主体, 多种所有制经济共同发展的体制结构。在国有经济改革中, 所面临的突出问题是, 企业出了问题不是问市场而是去问市长。换句话说, 公司企业在发展过程中还依赖于政策与体制所赋予的垄断与保护。
随着中国经济的发展, 中国的市场也在不断地对外开放, 特别是在加入世界贸易组织以后, 我国的经济发展遭遇了前所未有的发展机遇与挑战。其主要挑战就是来自于市场的竞争, 这种竞争是按照市场价值规律的基本要求, 商品的价格决定于价值并受供求关系的影响。所以, 一些原来占有领导甚至垄断地位的国有大中型企业开始重新思索企业的未来发展之路。除了大力发展企业的生产效益之外, 还需要通盘考虑企业在市场经济中所扮演的社会角色, 其中也包括企业的社会责任角色。这种企业定位在企业应对市场经济大潮的冲击的过程中发挥着重要的作用。
其次, 在公司战略与预算目标的制定过程中, 要时刻树立公司效益意识, 最大限度的降低不必要的发展成本。这一点, 一方面是由公司的本质决定, 另一方面也是公司战略和预算目标制定的核心意义所在。只有围绕公司的战略目标并展开相应的预算目标管理, 才会有助于公司盈利能力与市场竞争力的提高。效益是公司的生命线。最大程度的挖掘市场价值和商业利润, 从而获取更大的商业资本是市场经济中企业家的最大动力和根本动机。正如伟大的思想家, 经济学家马克思在其著作《资本论》中曾经指出:追逐商业利润是企业家的本质, 这一点无需遮掩。但是商业利润的获得应该建立在良好有序的市场环境中。所以, 作为以盈利为主要目的和生存手段的组织, 公司在战略与预算目标的制定过程中, 要始终把企业的创新发展与利益最大化放在优先考虑的位置。
但是, 需要指出的是, 公司的利益有两方面, 一方面是公司本身在营运过程中的利润所得。另一方面是公司的发展给所在地区与国家带来的经济效益与社会效益, 这里所要强调的是企业公民意识。作为社会这个复杂有机体的一个细胞, 公司在实现战略与预算目标过程中, 不能忽视公司、社会、国家三者和谐有序的发展。只有实现公司的可持续发展, 在发展过程中注重履行公司的责任与义务并加强对公司的发展战略与预算目标的管理。只有这样, 才能促进公司健康、持续、稳健的发展, 才能从根本上实现公司利益的最大化。如果, 公司战略的制定与预算目标的管理, 缺乏系统有效的沟通与匹配, 特别是公司战略与预算目标出现严重的脱节现象时, 这种现象不仅不利于公司的长远发展, 甚至对公司的发展来说是一种灾难。
最后, 就是如何才能快速的提高公司战略与预算目标管理的科学性。如前文所述, 公司战略的制定要建立在对公司内外环境充分地调查与研究基础上, 这需要信息加工技术的支持。同样, 在信息技术发展的今天, 要借助先进的信息网络技术来推动预算目标的全面管理, 这也是一种发展趋势。随着网络技术在预算管理方面的推广和应用, 经济发展已经进入电算化阶段。这种技术可以科学有效的将公司战略在预算方面的具体要求进行加工和整合, 在实现预算编制效率提高的同时, 促进和保证着预算目标与公司战略发展的一致性。
随着大数据云时代的到来, 越来越多的商品交易可以通过网络来实现。在公司战略的制定与预算目标的实施过程中, 互联网的介入也为公司的发展带来很大的助推力。这种新的交易方式的产生, 一方面可以最大限度的节约能源, 提高预算目标管理的效率, 另一方面也会有利于公司在大数据时代进行战略制定时对所需要的相关数据的系统、有效、科学的分析。只有建立在系统的分析和研究的基础上, 公司战略与预算目标的制定和实施才能具有更高的科学性。同时, 我们需要强调的是, 在互联网日益风靡的今天, 要时刻把系统信息的安全工作放在一个非常重要的地位。因为在互联网时代, 有很多商业竞争对手会借助网络来实现商业的勒索与诈骗, 影响市场的公平竞争秩序。所以, 要在国家相关法律的支持与保护下, 对公司战略与预算目标进行科学有效的制定与管理。
四、结语
作为市场经济的重要组成部分, 公司发展的健康与否直接关系着社会经济发展的繁荣与稳定。在公司的发展运行过程中, 科学的公司战略如同公司的发展蓝图, 直接影响着公司的未来发展方向, 特别是影响和制约着预算目标的设定与实施。只有在公司战略制定与预算目标管理时, 切实做到发挥市场这只“无形的手”的主体性指导作用;要时刻树立公司效益意识, 最大限度的降低不必要的发展成本;提高公司战略与预算目标管理的科学性等方面才能实现公司战略与预算目标的和谐。
参考文献
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基于战略导向的全面预算管理 篇7
根据 《企业内部控制指引第15号——全面预算》,全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排, 对引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控, 促进全面预算推动企业实现发展战略具有积极作用。 主要体现在 “三个全”:一是“全方位 ”,全面预算不仅包括经营、投资、财务等各项活动, 以及企业的人、财、物等各个方面,还有供、产、销各个环节都必须纳入预算管理,是经营(业务)预算、投资预算、 筹资预算等一系列分项预算组成的相互衔接和构架的综合预算体系。 二是 “全过程”, 体现在企业组织各项经济活动的事前、 事中和事后都纳入预算管理,即不仅限于预算编制、分解和下达,而是由编制执行、分析、调整、考核等一系列环节所组成的管理活动。 三是“全参与”,指企业内部各部门、各单位、各岗位,上至最高负责人,下至各部门中层管理人员、 各岗位员工都需参与预算的编制和实施。
企业有效地实施全面预算管理可以发挥三方面的积极作用: 首先是防范风险的重要手段和措施。 全面预算的制订,是数字化的年度经营计划,其实施过程就 是企业不断 用量化的工 具, 使自身所处的市场环境和拥有的资源与发展目标保持持续的动态平衡的过程, 确保企业在此过程中能及时识别、预测、防控面临的不同性质、不同程度的风险。 其次是促使年度经营目标与发展战略保持一致。 通过实施全面预算管理,将发展战略分解、落实到年度目标中, 可以使年度行动计划与发展战略保持一致,实现“化战略为行动”,保持正确的发展方向。 再次有利于企业优化资源配置, 提高营运效益。全面预算以经营目标为起点,可将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等加以整合管控,从而实现资源的优化配置, 增强有限资源的价值创造力,提高企业的经济效益。
二、全面预算管理实践中存在的不足
(一)责任主体对发展战略认识不足,战略发展欠缺能动性与积极性。 发展战略是指企业在对现状和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。 一个企业的发展战略决定了组织实现其目标的主要方向,是一个组织的共同愿望。 在企业管理实践中,往往存在如下三方面误区: 一是企业内部由企业高层管理人员到普通员工都没有战略发展意识。二是企业制订了发展战略, 但内部不同层 级员工对战略 认识各异,普遍认为战略发展是高层的事,是高层的责任, 制订与实施都与自己关系不大。 三是发展战略、 组织发展目标、 方向只掌握在少数高层管理人员手中,未能在企业、在组织内部进行广泛的宣传、贯彻。 没有战略目标、方向的引领,各责任主体(部门、中层管理) 在制订年度预算方案时,会千人千面, 各有各的思想, 使年度预算成为责任主体争取资源的利器, 失去了全面预算管理应有的作用。
(二)在全面预算制订环节随意性较大,与企业(组织)发展战略关联度不高。在实践中,不少企业往往存在四个方面的不足: 一是年度预算方案只是各责任主体财务数据的简单加总, 企业未能根据战略目标和当前的内外部环境进行分析, 提出符合自身实际的明确的年度目标, 并据此有效地分配资源而形成预算方案; 二是各预算责任主体基于小团体利益考虑, 对制订并上报的部门预算从宽, 预留上级削减资源或加压任务指标的空间。 长此以往,在企业内形成一种“各有自留地”、年年都形势一片大好的全面预算管理氛围。 三是过分强调单一的净利润指标,以“短视”思维指导预算编制, 导致预算方案与发展战略脱节或极少关联, 企业整体协调和持续发展动力不足。 四是过分强调最高管理层甚至某个领导者的个人意志, 并体现在预算编制中, 导致预算方案脱离企业实际发展战略, 成为个别领导的 “拍脑袋”方案。
(三)绩效考核体系不完善。 绩效考核的对象应是各预算责任主体,即企业内部各职能部门、子分公司的管理团队和员工,对不同的责任主体,应针对其职责权限,分设针对性指标。 但企业在设计预算考核体系时,往往存在如下三方面的不足:一是指标过于单一。 未能围绕发展战略的分阶段目标设置考核指标,如有些企业只设置了净利润或主营业务收入指标,忽视发展战略的整体要求,或无视企业在不同发展阶段的战略重点, 年复一年都是强调单一指标, 未能发挥考核指标的战略导向作用。 二是考核指标值迟迟未能下达,打击了预算责任主体的积极性。 如一些中小型企业, 由于受企业内部绩效考核机制、考核机构的人员力量和技术水平限制,特别是在中小型国有企业,绩效标准的设定还要报经各主管部门逐层、逐级批示才能决定, 决策主动权不在企业内部, 决策流程过长, 到具备下达条件时,已是预算年度的第三季度、 第四季度初, 从根本上失去了预算考核的激励作用。 三是指标含义不明确,导致考核时从各自利益最大化的角度来解释,引发责任主体的不满与争议,既难维护考核的严肃性和权威性,又影响了预算考核的效率和效果。
三、基于战略目标导向的全面预算管理建议
“三分战略,七分执行。 ”好的战略须通过员工和管理层的共同努力才能落到实处, 全面预算管理是确保战略实施的重要抓手。
(一)营造紧扣战略发展的全面预算管理环境。 成功的企业一定要有完善的组织架构和明确的发展战略,并在企业内部得到很好的贯彻落实。 一是完善企业(集团)层面的管理架构, 即设立战略发展、 预算管理等组织机构专责对发展战略、 全面预算进行归口管理与统筹协调。 二是在企业内部, 加强企业发展战略宣传, 让发展战略深深扎根于各部门、各员工之中,由最高管理层到普通员工形成战略发展的文化。 三是在子分公司 (或各责任中心)层面根据其业务复杂程度,指定专责的全面预算管理部门或专责人员, 协调本责任主体内部各部门间的预算编制、执行、分析,以确保集团整体战略在各子分公司(或责任中心)得到细化落实。
(二)紧紧围绕发展战略制订年度全面预算方案。以制度的形式,明确全面预算的编制流程(见下图)和方式。 首先依据发展战略制订长期计划。 长期计划一般为5—10年, 长期计划涉及随时间推移终止某些业务的运营、 融资安排, 以及将资源逐步配置到新的业务上去等。 其次是根据长期计划制订短期目标。 短期目标是长期计划中的变动部分。 这些变动通常由资本变动、 过去期间的经营结果以及预期的未来结果引起, 而预期的结果又由当前经济环境、 行业状况及技术条件等决定。第三,根据短期目标确定年度定量目标。将短期目标的变动成分(或因素)全部纳入年度全面预算方案中。
对全面预算编制,采用混合式预算法更适合我国的国情。 自上而下沟通战略目标,并自下而上汇总审查,既能让最高管理层有效掌握预算编制的控制权, 及时获得各个层级的专业信息,又能让各层级、各责任主体积极参与预算编制,且易于接受预算并主动采取措施实现目标。
(三)强化绩效考核。
1.建立健全预算执行考核制度。 一是预算考核应逐级考核,纵向到底。 由预算执行单位的直接上级对其进行考核,间接上级不能考核间接下级,而且组织内被考核的人员(员工)的覆盖面须上至最高管理层, 下至生产一线的每一名员工,确保全员参与,共同承担责任。 二是针对不同层级设定针对性考核周期,如对一线员工,应按季或月进行考核,对中层管理者,可能按半年或季度更合适,对高层管理者,则按年考核可能更适宜。 三是考核公开、公平、公正、及时。 企业应将全面预算考核标准、程序、奖惩办法、考核结果等及时公布,不应遮遮掩掩,并及时兑现奖惩政策,及时体现奖惩结果,以促进责任主体对下一考核周期的期待与敬畏之情, 在组织内部形成良好的共进氛围。
2.合理设计预算考核指标。 一是定量为主,定性为辅。 量化的考核指标既能营造统一、公平、公正的考核环境,又能让各责任主体(参与者)明确努力的目标,并自发采取分析、控制等纠偏措施。 二是考核指标兼顾相关性与可控性, 即指标设计既要与战略目标相关, 又要在预算责任主体 (被考核对象)可控责任范围之内,一旦设计的考核指标超出责任主体的授权控制范围,则对其无激励作用。 三是抓住关键业绩指标, 控制考核指标数量。考核的重点是企业 (组织)内的个人,而不是对企业(组织、 部门)业绩的整体评价,且目的是唯一的———保证公司内所有人员的视线都盯住企业的战略目标(预算目标),因此应简化考核指标体系, 选择与战略、年度目标密切相关的关键指标。
企业资金战略预算管理模式探究 篇8
一、资金战略预算管理模式的体系构建
(一) 资金战略预算编制
预算编制是预算管理的重要组成部分, 关系到企业资金战略管理的有效实施, 在进行企业的资金战略预算编制时, 需要遵循自下而上、自上而下的程序。首先, 根据企业的实际情况和外界环境制定企业的资金战略目标。在资金战略目标确定后, 对企业和外界环境的相关信息进行采集和处理, 进行资金战略方案的确定。最后, 建立完善的资金战略预算管理体系, 并将非财务和财务指标作为资金战略预算管理体系的基础。
(二) 资金战略预算的实施
资金战略预算编制完成后, 形成预算决策或方案, 并由相关管理部门进行审核, 确保资金战略预算符合企业的实际发展情况, 进行资金战略预算的实施。将资金战略预算作为企业相关决策实施的基础, 增加企业的财务控制和相关约束能力。在企业的实际生产中, 需要对资金预算进行思考, 并确保实际的生产经营活动能够围绕资金战略预算进行。使得财务管理能够对资金的情况进行切实的情绪了解, 便于企业形成对资金的全面的财务监督管理。并建立有效的监督、审核机制, 建立全面的资金预算控制系统, 确保企业的资金安全, 提高资金的使用效率, 增加企业的经济效益。
(三) 资金战略预算的评价
资金战略预算的评价是资金战略预算管理模式的重要组成部分。针对效益实绩、考核预算结果、体现财务控制职能促使财务管理部门能够将预算管理和绩效考核相结合, 将各个责任部门的预算执行结果作为绩效考核的基础, 从而, 促进企业的资金战略预算和相关决策能够得到有效的实行, 实现企业的经济效益和核心竞争力的获取。
此外, 资金战略预算管理模式能够促进企业的资金获得有效的配置, 确保资金能够获得最优的利用, 其次还能促进资金预算管理的相关决策的顺利实施, 增加企业管理的可靠性和针对性, 促进企业经济效益和社会效益的提升。
二、企业资金战略预算管理模式存在的问题
(一) 资金战略预算管理体系不健全
企业的资金战略预算管理是影响企业的健康发展的重要因素, 在实际的资金战略预算管理体系中, 由于资金战略预算管理体系不够健全, 使得企业的资金战略预算管理的可靠性和权威性、规范性不能得到保障。现阶段企业缺乏专门的资金战略预算管理部门, 资金战略预算执行的过程中不能与企业的有关部门进行有效的沟通, 影响企业预算的执行和预算信息的建立。
(二) 预算管理缺乏战略导向性
企业的资金战略预算管理需要与企业的实际发展相结合, 对外部的经济环境进行合理的分析和解读。但在实际的资金战略预算管理模式中, 由于相关工作人员的职业技能和业务能力不够强, 缺乏对外部宏观经济环境对企业影响的分析, 没有将资金战略预算管理与企业的发展相结合, 导致企业的资金战略预算管理模式缺乏战略导向, 使得企业的资金预算不能追上企业的发展步伐。
(三) 预算目标缺乏科学性
现阶段, 企业在预算编制时, 需要将企业过去的资金利用状况与企业现行的预算数据相结合, 实现对企业未来预算指标的确定。但在实际的资金战略预算管理中, 企业对未来的发展情况进行正确的评估和分析, 导致预算编制缺乏合理性, 导致预算的目标缺乏科学性, 影响企业的持续健康发展。
(四) 奖惩制度不合理、执行力度不够强
由于企业缺乏良好的奖惩机制, 影响企业资金战略预算管理模式的相关风险评估, 导致企业相关资金战略预算和相关决策不能得到有效的实现, 造成企业的执行力度不够强, 导致企业实际结果与预算存在偏差, 影响企业经济效益和社会效益的获取。
三、完善企业资金战略预算管理模式存在问题的措施
(一) 健全资金战略预算管理体系
完善企业资金战略预算管理模式, 需要健全的资金战略预算管理体系。首先需要加强企业的成本管理水平。现阶段企业资金战略预算管理体系的成本信息不够完善和清晰, 相关信息的连接性较差, 相关成本管理和风险控制方式比较单一。因此, 强化企业成本管理水平、风险控制水平, 建立良好的风险预警机制, 提升企业的预算管理的规范性、可靠性和针对性。此外, 还要建立专门的资金战略预算管理部门, 并积极的促进预算管理部门与企业的各级单位之间的交流合作, 实现企业的持续健康发展。
例如:某企业在在进行战略只进行预算管理体系的建立中, 将平衡计分卡应用于资金战略预算管理体系的建立中, 积极的促进了企业相关预算信息的准确性和针对性, 实现了企业的资金战略预算管理模式的构建。
(二) 强化企业资金战略预算管理模式的战略导向和预算目标的科学性
首先需要对企业的相关预算管理人员进行相关的培训工作, 提升管理人员的综合素质, 确保管理人员的素质能够与企业的发展相适应。其次, 加强对外部经济环境的宏观分析, 并结合企业的实际情况对企业的发展进行规划, 制定合理的资金战略导向, 确保企业的资金战略管理模式能够与企业的发展相协调。并严格的将企业过去的资金利用状况与企业现行的预算数据相结合, 对企业未来的发展情况进行正确的评估和分析, 从而确保企业的战略预算管理的科学性和针对性, 促进企业持续健康发展。
(三) 制度合理的奖惩制度、增强预算的执行力度
根据企业的实际情况建立良好的绩效考核制度和奖惩制度。在预算的执行过程中, 需要良好的奖惩机制和绩效考核机制的保障, 提高相关人员的积极性, 确保企业的战略资金预算管理模式的可靠性和针对性的不断提升。此外, 合理奖惩制度和绩效考核制度能够用有效的提高相关工作人员的执行力度, 确保相关决策和预算的有效执行, 促进企业的持续健康发展。
四、结束语
资金战略预算管理的管理模式是促进企业持续健康发展的重要保障, 针对现阶段, 企业资金战略预算管理模式中存在的问题进行分析, 并结合企业的实际情况制定合理应对措施, 提高资金战略预算管理效果, 促进企业的资金合理利用, 以最小的资金实现最大的效益产出。
摘要：随着社会经济的不断进步, 极大的促进了企业的发展, 同时也增加了企业的竞争压力。使得企业迫切寻求增加企业竞争力和经济效益的手段。企业资金战略预算管理的模式逐渐受到社会各界的关注。资金战略预算是企业经营和管理的重要工作, 在满足企业的战略发展目标的基础上, 采取有效的资金战略预算管理模式, 实现最少的预算实现企业的最大效益的产出, 从而实现企业的经济效益。本文对企业资金战略预算管理的模式中存在的问题进行分析, 并结合实际情况, 提出几点意见, 以期为相关工作人员提供参考, 促进企业持续健康发展。
关键词：企业资金,战略预算管理,管理模式
参考文献
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