企业名牌战略的实施

企业名牌战略的实施（精选12篇）

企业名牌战略的实施 篇1

一、企业实施名牌战略的重要性

名牌战略是指企业从发展的全局出发, 从长远利益着想, 根据自身的现状及名牌形成的客观规律, 权衡并综合其相关因素后而制定的对发展名牌事业具有基本指导作用并体现竞争意识的总体规划。根据当前我国名牌的评审情况, 对企业而言, 名牌战略的创立可分为三个层次, 省级名牌战略、中国名牌战略和中国世界名牌战略。企业实施名牌战略的重要性主要体现在以下几个方面。

1. 有助于提高企业的核心竞争力

企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素。企业的可持续性发展必须有其核心竞争能力, 这种能力的形成需要培养、巩固和创新。企业通过名牌战略的实施, 推动企业的关键技术、技能和经营管理机制等核心竞争力的不断创新和发展, 促进企业整体素质的提高, 生产出适应市场需求的、高技术、高质量的名牌产品。

2. 有利于企业参与国内外市场竞争

从企业经营的角度来看, 自商品经济以来经历了产品经营型、资本经营型和品牌经营型三个阶段, 经历了从产品经营型向资本经营型, 从资本经营型向品牌经营型二次质的飞跃。发达的资本主义国家正处在品牌经营型阶段, 大力以名牌推进世界各国市场, 并以锐不可挡之势不断地扩大市场份额, 以求达到垄断竞争的目的。市场上的品牌很多, 名牌相对较少, 企业通过实施名牌战略, 使企业的品牌从众多的品牌中脱颖而出, 把自己的品牌打造成名牌, 这将更加有利于企业参与国内外市场竞争。

3. 有助于提高企业的市场创新能力

以实施名牌战略为契机, 通过打造名牌来提高企业的市场创新能力。市场是在不断发展和变化的, 随着企业外部的政治、法律、经济、科技、竞争等环境的变化, 企业原有的各项市场发展计划, 应随之而改变, 这种改变只有通过提高企业的市场创新能力来实现。企业积极实施名牌战略, 以创名牌为主线, 带动企业产品、价格、渠道、促销等营销策略的发展, 达到提高企业市场创新能力的目的。只有通过不断地市场创新, 才能够使企业在市场上得以生存和发展, 把企业在市场上做强做大。

二、重庆企业名牌战略的发展及名牌产品状况

1993年, 重庆市正式提出了名牌战略, 随后重庆市实施名牌战略领导小组、重庆名牌战略推进委员会等机构先后组建。一批实施名牌战略的地方规章也相继出台, 如《重庆市名牌产品管理办法》、《实施名牌战略促进重庆经济发展的意见》、《关于进一步加强重庆名牌战略实施工作的意见》等, 为推动企业实施名牌战略发挥了重要的作用。

在中国名牌产品方面, 2005~2007年 (有效期内) , 重庆市的中国名牌产品共有32个 (不同企业, 产品名有重复) , 逐年分别为7个, 11个和14个, 呈现上升的趋势。涉及的产品有牙膏、磷酸一铵、榨菜、铝板带和摩托车等。在重庆三大经济区域中, 重庆市的32个中国名牌产品主要集中在都市发达经济圈, 其次是三峡库区生态经济区, 而渝西经济走廊较少。

在重庆名牌产品方面, 2005~2007年 (有效期内) , 重庆市共评选出重庆名牌产品350个, 逐年依次为84个、104个、162个。重庆名牌产品涉及QS工业三聚磷酸、乙酸乙烯酯、家装漆、摩托车、船用齿轮箱、船用型钢、榨菜、火锅佐料、火锅调料、藿香正气口服液、皮鞋等, 生产相关产品的企业带动了重庆市化工、机械、冶金、食品、药品等行业的形成和发展, 推动了重庆地区产业结构的优化调整。

截至2007年9月, 重庆市已累计培育中国名牌产品26个, 国家免检产品48个, 中国地理标志产品保护5个, 重庆名牌产品864个, 是直辖前的3倍多。重庆市计划“到2012年, 培育重庆市名牌产品1200个, 中国地理标志产品保护10个, 国家免检产品100个, 中国名牌产品总数突破50个, 力争实现中国世界名牌零的突破, 重点企业质量管理、标准化管理、计量管理水平进入全国先进行列。”

2007年上半年, 重庆市在有效期内的名牌产品生产企业共实现工业总产值858.39亿元, 占该市上半年工业总产值的34.72%;实现工业增加值112.53亿元, 对全市上半年工业增加值的贡献率为16.62%。名牌带动效应显著。

重庆市社会经济的发展, 需要更多的企业实施名牌战略, 争创名牌产品, 积极参与国内外市场的竞争, 让重庆更多企业的名牌产品走向全国, 走向世界。

三、重庆企业实施名牌战略的建议

1. 重视重庆名牌战略理论研究, 实施名牌文化战略

国外的沃尔玛、麦当劳, 福特汽车、波音飞机等都有一段动人的“传奇故事”, 电视、网络、书籍、报刊等各种媒体宣传这些公司的呼声, 铺天盖地、声形兼备。这些宣传有新闻媒体的“功劳”, 但主要是这些公司自身对名牌战略理论和实践的重视, 对名牌文化战略发展的重视。重庆企业名牌战略的实施, 在理论研究、名牌文化建设等方面还应加大力度, 应积极重视名牌本土战略理论的积累及其在实践中的应用。名牌战略离不开名牌文化的积累和提升, 名牌文化是提升名牌附加值和产品竞争力的源动力。重庆企业应加强名牌文化战略的发展, 重庆的一些名牌火锅以舒适的就餐环境、山水文化、巴渝文化、火锅的“传说”等氛围吸引消费者, 提升了产品的竞争力, 在消费者中形成了一个忠诚的消费群体而发展较好。相反, 一些企业的名牌火锅不注重名牌文化的发展, 正在逐步走向衰退。

2. 强化名牌战略意识, 树立企业名牌经营观念

企业从事生产经营活动, 要强化名牌战略意识, 不仅要有商品经营的观念, 而且要有名牌经营观念, 努力使商品优势转化为名牌优势, 从单纯的商品竞争转化为名牌竞争, 使企业在国内外市场通过名牌的竞争而获得成功。名牌的产生应立足于先进技术与社会分工进一步发展的基础上, 先进的技术确保了名牌产品在质量与功能上的先进性, 从而使名牌更容易被市场接受;分工的发展, 使企业的生产规模不断扩大, 生产效率不断提高, 产品生产成本不断降低, 这样使得名牌在市场上更具有竞争力。目前, 随着重庆市多条高速公路、多条铁路线的开通、长江三峡通航条件的改变, 重庆的交通、物流状况将发展巨大的改变, 方便、快捷、低成本运输, 为重庆企业走向世界, 积极推行、实施名牌战略, 提供了重要的基础保障。

3. 注重名牌战略的创新, 推动名牌战略可持续发展

名牌战略的创新涉及到名牌的定位、名牌形象、名牌的宣传、名牌的延伸等诸多方面。名牌战略的创新, 要有准确的名牌定位、恰当的宣传、适时的推广和延伸策略。重庆登康公司的“冷酸灵”是深受消费者所喜爱的名牌, “冷酸灵”获得“中国驰名商标”和“中国名牌”的称号。“冷酸灵”名牌, 是在与世界500强企业高露洁、宝洁、联合利华三大顶尖高手过招, 通过激烈的市场竞争, 不断地开展产品创新、技术创新、经营创新和促销创新而创造出来的。

名牌战略应注重可持续发展。名牌作为企业综合实力的反映, 既是企业竞争的结果, 又是企业竞争的手段, 谁拥有了广大消费者、用户喜爱的名牌, 就意味着谁拥有市场、竞争实力、企业利润。企业应对建立起来的名牌加以精心的保护, 如果缺乏必要地、持续地保护, 最终会失去消费者, 失去市场。名牌战略是一个长期战略, 名牌的发展要注重与企业的综合实力相适应, 与企业的资源相适应, 名牌的培育需要可持续的发展。

4. 走出“峡谷”打造中国名牌、世界名牌

走出“峡谷”就是要转变观念, 转变意识, 使重庆企业面向全球。中国已经加入WTO, 外部的政治、法律、经济环境发生了很大的变化, 按照WTO规则、国际贸易惯例参与国际市场竞争是重庆企业在发展中的当务之急。重庆企业应走出“峡谷”力争打造中国名牌、中国世界名牌。重庆现有一些企业已经具备了参与国内外市场竞争的实力, 应充分考虑、周密策划如何在国内外市场把名牌逐步做强做大。重庆本土的软件、饮料、制鞋、食品等行业应创造、发挥出地方优势, 运筹帷幄, 打造出强势名牌, 力争在国内外市场竞争中占有一席之地。力帆集团是重庆企业进军国内外市场的一个典范, 在短短10多年时间里, 以9个人、20万元起家, 把企业变成了一个拥有中国名牌产品的企业。2007年9月, 国家质检总局、中国名牌战略推进委员会再次授予力帆摩托“中国名牌”荣誉称号。在世界品牌实验室评定的《中国500最具价值品牌》排行榜中, 力帆位列第231位, 品牌价值29.31亿元人民币。力帆的产品远销东南亚、西亚、欧洲、非洲、南美等100多个国家。力帆全球化名牌战略的经营观念、能在国内外做强做大成为中国名牌的经验, 值得重庆一些企业很好去借鉴。

5. 确实做好名牌的保护工作

企业在实施名牌发展战略中, 应积极地做好名牌保护的工作。应注意运用《反不正当竞争法》、《商标法》等法律、法规来保护企业的名牌。名牌保护的核心是要有具备懂得法律知识的高素质的人才, 法律人才方面, 企业可以培养自身的企业法律顾问, 也可以聘请律师作为企业的法律顾问。名牌产品通常是依靠名牌标识和注册商标来加以识别和保护的, 在名牌标识保护方面, 应注意采用《反不正当竞争法》中的相关规定予以保护;在商标保护方面, 企业可以采用防御性商标注册、申请取得驰名商标等手段保护企业的注册商标, 还应注意我国商标注册优先采用的是“申请在先”原则。国内企业还应防止国外企业, 先通过并购实现控股中国企业, 再冷藏被控股企业的国产名牌等惯用手法的发生。

政府部门应进一步完善名牌保护相关的法律法规, 制定出科技政策、税收政策、对外贸易政策, 为企业实施名牌发展战略创造好的环境。加大知识产权的保护力度, 打击侵犯名牌标识、侵犯注册商标、抢注专利、剽窃核心技术等行为, 建立侵犯知识产权举报制度, 及时受理包括损害名牌权益的各种侵权案件, 形成一个经常性的名牌保护体系。

四、结束语

名牌战略在市场竞争中发挥着巨大的作用, 市场竞争已不再是单纯的商品竞争, 名牌战略已成为市场竞争中的核心战略。重庆企业应积极实施名牌战略这项系统工程, 争创出更多的中国名牌、中国世界名牌, 让更多的重庆企业在国内外做强做大。

参考文献

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[5]力帆集团:力帆集团企业简介.力帆集团网, (http://www.lifan.com/gb/golifan_jianjie.asp?id=371) , 2008年3月

企业名牌战略的实施 篇2

---浅谈啤酒行业实施名牌战略的几点问题

引言

当今国内外市场的竞争明显地表现于品牌的竞争，许多公司和企业把争创名牌作为企业的战略目标。所谓名牌战略，就是企业从全局和长远的发展角度上，为发展自己的名牌产品所进行的思想、目标、政策、方法、步骤、措施等的谋划，是企业发展中名牌意识与名牌实践的统一。

目前，我国经济总量位居世界第六，但是我们的国际竞争力还很差，世界排名非常靠后。提高我国的国际竞争力，必须依靠科技创新，靠一批高质量的世界级的名牌产品。当今世界的综合国力竞争，归根到底是科技实力的竞争。我国要在日趋激烈的国际竞争中掌握主动，必须大大提高科技创新的能力。如果不抓紧提高自主创新的能力，我们就会始终处于被动的地位。必须坚持创新、创新、再创新。

但也应看到随着对外开放的深入，窥视中国市场的外国企业纷纷冲入中国大门，以他们的名牌产品为开路先锋抢占市场，一时间中国市场上充满了“百威啤酒”、“可口可乐”、“西铁城”、“日立”、“福特”、“奔驰”等洋货，这些名目众多的洋名牌猛烈撞着中国的民族品牌。据德国《商报》报道，百威啤酒已经成为中国知名度最高、销售量最大的洋品牌啤酒，销售网络遍及全国各大城市，占居了中国高档啤酒市场相当大的份额，尤其是高档酒楼、涉外宾馆、高级舞厅、的厅等几乎是清一色的百威。主要原因是我们没有势均力敌的名牌与之抗衡，于是造成这种“进来一个，倒下一片，死去一批”的多米诺骨牌效应。

现已看出国际上一些大公司在中国正有计划、有目标地围剿中国名牌。他们正在对发展中国家进行经济扩张的三步曲，即第一步输出商品、第二步输出资本、第三步输出品牌，输出品牌这种形式赚钱省事又经济又牢靠。因此中国企业实施名牌战略已成当务之急。名牌战略不仅要成为中国企业发展和中国经济跃上新台阶的着力点，而且也将是增强民族自豪感和尊严的着力点。名牌作为一种文化，它标志了社会文化和国民素质的品位，体现和带动民族进取精神。

一、我国企业面临着严峻的竞争形势

当前我国国内市场的竞争出现了一些新的特点和趋势，主要表现在以下方面：

第一，我国的市场态势，总体来说，已由供不应求向供求平衡或供过于求转变，生产经营者之间的竞争将激烈起来。据有关部门对消费类产品的调查分析指出，大部分商品已供过于求，部分商品供求平衡，只有少部分商品仍供不应求，卖方市场已向买方市场转变。由于消费者的需求已逐步由低层次需求向中高层次需求转变，单一化需求向多样化需求转变，雷同化需求向个性化需求转变。消费者在市场中已逐步处于主动地位，要货比多家，择优选购。生产经营厂家要能争取更多的顾客选购，必须开发和生产适销对路的新产品，并形成对竞争对手的优势，才能在竞争中取胜。

第二，市场竞争的重点正由价格竞争逐步转向非价格竞争，形成品牌之间的竞争。谁家开发和生产的产品品种新颖，质量可靠，服务优等，即谁家品牌具有竞争优势，那家就在竞争中处于主动地位。因此，谋求品牌优势即名牌优势，已是我国企业的当务之急。

第三，我国国内市场已趋国际化，随着我国改革开放力度加大，一方面是我国企业纷纷走向国际市场，参与国际竞争；另一方面各国企业，尤其是那些实力雄厚的发达国家的跨国公司，也大举进入我国市场。我们的绝大部分企业尚未走出国境，已在国内市场上同国外对手“交火”，国内市场竞争更加激烈起来。我国某些行业的市场大部分被外商占领。为什么一

些产品如我国机床本来在国内市场占据优势，而现在丧失了优势地位，重大原因之一，就是我国企业缺乏国际级和世界级的名牌。跨国公司凭借拥有世界名牌的优势，逐步夺取我国国内市场。严峻的竞争形势，使我们的企业家猛醒。提高我国产品的竞争能力，争创名牌，尤其是创出中国的世界名牌，已是摆在我国企业面前的不可迥避的重大战略决策课题。

二、以我国啤酒行业为例探讨我国企业在实施名牌战略进程中值得借鉴的几个问题：

（一）、我国啤酒工业实施名牌战略的必要性

近些年来，我国啤酒业得到了迅猛的发展，2001年我国啤酒总产量为2273.81万吨，与此同时，大型啤酒企业集团在行业中的地位进一步加强，但是称得上世界名牌的啤酒，却寥寥无几。因为没有名牌，我们的产品也就卖不出好的价格，赢得不了商业信誉，钱都让别人赚走了。

1、实施名牌战略是建设社会主义市场经济的要求

名牌战略是市场经济的产物，又是促进经济发展的有力手段，建立规范的社会主义市场经济要求企业必须有很强的法制观念，社会主义市场经济从根本上来说是法治经济，是信誉经济，是质量经济。名牌已成为当代抢占市场竞争制高点的主要武器，21世纪是名牌竞争的世纪，有关资料表明，消费者在购买商品时，把眼光投向了名牌，产品的市场份额正向名优产品集中，20%的企业控制了80%的市场份额。青啤、燕啤两家啤酒企业顺应市场经济发展要求，近年来十分重视实施名牌战略，品牌价值不断提高，据北京名牌资产评估事物所发布的2001年中国最有价值品牌研究报告，被国家工商局授予中国驰名商标的青啤品牌价值67.10亿元，燕啤品牌价值为55.29亿元，正因为名牌效应，两企业才能在规模、产量和市场诸方面不断壮大，经济效益十分可观。青岛啤酒成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒，燕京啤酒也已全面进军北美市场。

2、实施名牌战略是深化啤酒企业改革的重要途径

同大多数行业一样，我国啤酒业也经历过从计划经济向市场经济转轨的阵痛，20世纪80年代以后，我国啤酒业在改革开放浪潮下有了较快速的发展。实施名牌战略是深化企业改革提高企业竞争力的重要途径，因为实施名牌战略是一个系统的工程，需要其它相关决策的支持，它的实施必将对企业各方面产生巨大的影响，诸如企业的市场意识、质量意识、形象意识、效益意识、效率意识等都会得到增强，企业文化建设也得到促进，这就使企业树立起向管理要效益，以管理求发展的意识，这样企业改革也随之得到深化，企业经济效益自然会逐渐提高。通过转机建制的啤酒股份制企业发展较快，燕京、青岛、蓝剑、黄河、拉萨等企业成为上市公司，提高了企业品牌的知名度和社会形象。

3、实施名牌战略是我国啤酒企业参与国际竞争的需要

目前我国合资企业的啤酒产量已占全国产量的31%，加入WTO后，中国经济融入全球经济之中，我国市场成为国际市场的一部分。我国啤酒企业将更加直接地面对国际大公司的竞争。啤酒企业要想求得大发展，必须参与国际竞争，这是历史的要求，按国际流行的对品牌竞争地位的评价，企业只有在全国市场占有25%的份额，才能称为具有稳定竞争地位的名牌。2000年行业三甲——青啤、燕京和华润的产量之和，仅占全国啤酒总量的20%，所以说我国啤酒企业在国内真正能称为具有稳定竞争地位的品牌还几乎没有。青啤、燕啤、珠啤无论是生产工艺技术还是产品质量都可以与国际著名啤酒品牌相比，已经初步具备了参与国际竞争的条件和实力。近年来已把目光转向了国际市场，而且已有所作为，而国内大部分企业还有相当大的差距。中国啤酒产品在国际市场上的占有率还很低，去年只出口了6万多吨，创汇3000万美元，进口啤酒2万吨，由于进出口啤酒的价格相差很大，进口啤酒量虽小，但贸易额仍是逆差。这与第二啤酒生产大国之地位极不相称。面对激烈的国内外市场，企业要运用多种形式树立我国啤酒品牌的国际形象，将我国的啤酒品牌打入国际市场，实施名牌战略是我国啤酒工业参与国际经济竞争的迫切要求。

（二）、我国啤酒工业的名牌战略之路

多年来，我国啤酒的生产量和销售量均迅速增长，从根本上缓和了广大消费者对啤酒所需的矛盾，啤酒已转向买方市场，广大消费者更加注重看牌子、重产地、讲质量、论价格。啤酒企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须突出创优质、创名牌，走名牌战略之路。走名牌战略之路，内在的靠产品的质量和功效，让消费者用口碑传播品牌；外在的则靠企业形象宣传和服务，通过市场活动提高品牌知名度和美誉度。

1、质量是实施名牌战略的基础

美国质量管理协会主席哈林顿曾说过：“现在全世界正在进行着一场第三次世界大战，这场战争不是用枪炮的流血战争，而是商业战、贸易战，它的关键武器是质量。”企业创名牌，质量是内涵。质量是企业的生命，是企业形象的支柱，是企业生存和发展的主题，只有不断提高质量，并保持产品品质的稳定性和持久性，才能给苦心经营的品牌涂上一层亮丽的色彩。山东无名啤酒公司的做法，值得我们学习，他们奉行“一是质量（产品质量）、二是质量（工作质量）、三还是质量（服务质量）”的宗旨，促进了产品质量的稳步提高。近年来越来越多的啤酒企业意识到名牌不是评出来、吹出来的，而是实实在在干出来的，日益提高了产品质量意识。产品质量包括原材料质量、设备运行质量、工艺质量、管理质量等，几乎涉及企业的每一个部门，提高产品质量，要求上至企业领导，下至每一位普通员工都要树立强烈的产品质量意识，把产品质量管理贯穿于整个企业管理的全过程。建立一套完整有效的质量管理制度，创造条件，积极参加ISO9000系列国际质量管理认证，与国际接轨。继1995年青岛啤酒获得国际认证后，目前我国几大名牌啤酒厂家都进行了这一认证，有了产品走向国际市场的通行征。

2、创新是实施名牌战略的主题

企业的发展在于内涵的发展，企业要在日新月异的变化中保持旺盛的生命力，只有不断创新。创新应包括管理创新和科技创新，“A”管理模式、邯钢经验、山东亚星集团的比价采购制度、珠江啤酒集团的成本管理经验都是管理创新的先进经验。青啤彭作义总经理提出的金字塔理念、新鲜度管理和低成本扩张，使青啤从只有高档酒变成了高、中低档酒齐全，满足了各个层次消费者对青啤的钟爱。在科技创新方面，珠啤集团采用国际先进的低温过滤和无菌包装技术生产的纯生啤酒，充分显示出高科技、高附加值产品的魅力，青啤建有目前国内啤酒行业唯一的国家级企业科研中心，带动了企业的高速发展，这都值得每一家啤酒企业学习。当然创名牌，不只是大企业需要做的事，小企业同样可以在某一个细分的领域精耕细作，“与众不同”，完全可以大有作为。山东无名啤酒公司当初的生产规模不足万吨，只能单一生产640ml大瓶啤酒的小企业，正是通过“无名”品牌战略，如今已成为在国内啤酒业跨入前20强的明星企业。面对二十一世纪全球一体化的大市场，啤酒企业只有通过创新才能为企业提供可持续发展的动力，企业才会有新的经济增长空间，才不至于被变幻莫测的市场竞争形势所吞没。

3、文化内涵是实施名牌战略的灵魂

品牌的一半是文化，文化内涵的深厚与否，决定着品牌的感染力和吸引力。名牌企业经营的不再是单纯的产品，也是在经营一种文化，人们对某种名牌的钟情不单纯是对其产品质量的信任，更重要的是进行一种精神消费。酒文化经过几千年的发展更是博大精深、玄妙通神，是一笔巨大的无形资产，啤酒在中国已有百年历史，其文化内涵丰富多采，把这笔无形资产转化为生产力，必将给企业带来丰厚的回报。美国营销专家万斯派克尔曾经说过：“竞争者能十分成功地仿造你的产品的部件、配方，以质量上难分上下，但独具一格的产品形象及品牌形象一旦树立起来，别人是很难模仿的”。良好的品牌形象是企业实施名牌战略的必要条件。啤酒企业不但要经营产品，更要加强企业文化建设，宣扬啤酒文化，增强品牌的文化内涵和感染力，赋予名牌以生命，如以地名命名的“青岛啤酒”，通过近百年的奋斗，以无

可挑剔的优良品质和适宜的价格，塑造出一种象征身份的高贵、典雅的王者风范。近日，北京燕京啤酒股份有限公司被北京市经委和北京奥申委环境生态部正式命名为首批“北京市绿色企业”，让广大消费者领略到全国啤酒龙头企业的风彩。

4、服务是实施名牌战略的保证

随着我国市场经济的不断发展，同类产品的质量、款式、技术含量等日趋接近，这就使品牌之间的竞争逐步转移到了“服务”的焦点上，各名牌企业逐渐重视服务，使自己的品牌在同类产品的竞争中高出一筹。由于市场面积和市场网络的扩大，销售半径的加长，销售服务日渐显得重要，做好服务工作，使经销商无后之忧，使消费者对产品增加品牌忠诚感，是品牌成为名牌的必要条件。现在啤酒行业为消费者提供优质服务的方式可谓新招迭出，青啤面对上海啤酒的激烈竞争，他们另辟蹊径，开卖桶装鲜啤，并承诺：所有上市的鲜啤酒均采用统一标识的专用容器包装，均为24小时以内生产的当日酒。同时他们为提高服务质量，花巨资购置了大量的重型箱式汽车对外地客户送货上门，市场理货员长驻市场解决问题。珠啤简化服务手续，开通服务热线，24小时送货随叫随到，大大方便了客户。

5、人才管理是实施名牌战略依托

名牌不只要创，要保护，还要不断发展，这里除了不断进行技术创新和产品创新，以及做好技术服务外，还要注重对人力资源的配置、迁升、淘汰、激励和教育。二十一世纪是知识经济的时代，企业竞争既是产品的竞争、质量的竞争，更是科学技术的竞争，而最根本的是人才的竞争。如果没有一批精通市场营销、企业管理、科技开发的高素质人才作为支撑，即使再红火的品牌，也将是昙花一现。对于实施名牌之啤酒企业来说人才素质的提高应是全方位的，首先是管理人员的素质，其中企业家的素质最为重要。青岛啤酒集团实行了“经理人”队伍的“赛马机制”，将中高层职位进行竞争上岗，过程公开、公平、公正，使管理人员大幅度减少。其次是科技开发人才的培养，只有一流的科技人才才能创造出一流的产品，与大中专院校结合进行科研与教育是人才培养的一个好途径；再次就是营销人才的培养，在买方市场条件下，销售在企业中的地位越来越显得重要，企业销售工作能否搞好是与高水平和高素质的营销人员分不开的。许多企业对工人队伍实行“末位淘汰制”，使工人队伍得以优化组合。

6、以几个啤酒企业的作法，来探索中国企业的名牌战略之路。

我国啤酒的生产量和销售量均迅速增长，从根本上缓和了广大消费者对啤酒所需的矛盾，啤酒已转向买方市场，广大消费者更加注重看牌子、重产地、讲质量、论价格。啤酒企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须突出创优质、创名牌，走名牌战略之路。走名牌战略之路，内在的靠产品的质量和功效，让消费者用口碑传播品牌；外在的则靠企业形象宣传和服务，通过市场活动提高品牌知名度和美誉度。

（1）、雪花啤酒：雪花啤酒系列产品相关的工艺配方、酿造标准、包装标准等工艺技术标准。“酿造专家组”定期到各雪花生产工厂评估、考核上述标准实施的有效性。雪花啤酒的生产设备全国统一，工艺和质量控制标准全国统一，各地技术人员接受国外酿酒技术专业培训，从而保证了雪花的品质如一。通过短短几年的发展，每年销量增长幅度达到30%以上。雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，年轻、活力、积极、现代的品牌个性受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌之一。2002年以来，雪花啤酒多次被国家质量监督检验检疫总局正式认定为“中国名牌”产品，2005年雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到88亿。2005年雪花啤酒的全国销量达到158万千升，成为全国销量第一的啤酒品牌。

（2）、青岛啤酒：青岛啤酒集团的发展目标就是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，国内收购兼并厂和新建厂并举，尽快扩大规模经济，并大力推进多元化经营，不断培植新的经济增长点，尽快把青啤集团建成具有超强实力的、跨地

区、跨行业、综合性的大型企业集团。

（3）、燕京啤酒：中国加入WTO以来，面对激烈的国际竞争，燕京将继续保持快速、稳定、健康的发展，坚持从四个方面做强：

①、是把工艺、技术装备水平做强,使之达到国际先进水平。

②、是把品牌做强，使燕京成为世界啤酒行业的国际知名品牌。

③、是把市场网络做强，掌握竞争中的主动权。

④、把经济实力做强，每年资本积累2亿元以上，使企业发展注入强大的资本动力和资本保障。

燕京将坚持“发展民族啤酒工业，争创国际知名品牌“的信念，积极参与国际市场竞争。燕京下一步的目标是：

①、2010年啤酒产销量达到500万千升，进入世界啤酒前十强，形成世界级的大型啤酒企业集团。

②、积极开发国际和国内两个市场，实现燕京品牌的国际化提升。

③、按照“一业为主，相关发展”战略，向矿泉水、饮料、生物食品、生物制药领域进军，培育新的经济增长点

品牌，是一种标志，是一种根植于消费者心中的良好形象，它代表水平，代表竞争力，是进入市场的通行证。随着中国加入WTO组织，中国的啤酒业将会有更多、更广参与国际分工和国际合作的机会，同时也会向外国资本、跨国啤酒公司开放更大的投资领域和市场，从而导致啤酒市场的竞争更为激烈。我们必须引进、借鉴和学习国际上先进的经营理念和管理方法，以人才为支撑，以高科技为依托，借助知识经济的强大推动力，扬起中国啤酒企业的风帆，再创民族品牌的辉煌。

三、啤酒企业实施名牌战略是顺应市场是迫在眉睫。

1、实施名牌战略是建设社会主义市场经济的要求。

名牌战略是市场经济的产物，又是促进经济发展的有力手段，建立规范的社会主义市场经济要求企业必须有很强的法制观念，社会主义市场经济从根本上来说是法治经济，是信誉经济，是质量经济。名牌已成为当代抢占市场竞争制高点的主要武器，21世纪是名牌竞争的世纪，有关资料表明，消费者在购买商品时，把眼光投向了名牌，产品的市场份额正向名优产品集中，20%的企业控制了80%的市场份额。例如青啤、燕啤两家啤酒企业就能够顺应市场经济发展要求，近年来十分重视实施名牌战略，品牌价值不断提高，据北京名牌资产评估事物所发布的2001年中国最有价值品牌研究报告，被国家工商局授予中国驰名商标的青啤品牌价值67.10亿元，燕啤品牌价值为55.29亿元，正因为名牌效应，两企业才能在规模、产量和市场诸方面不断壮大，经济效益十分可观。青岛啤酒成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒，燕京啤酒也已全面进军北美市场。

2、实施名牌战略是我国企业参与国际竞争的需要

还以我国啤酒行业为例，目前我国合资企业的啤酒产量已占全国产量的31%，加入WTO后，中国经济融入全球经济之中，我国市场成为国际市场的一部分。我国啤酒企业将更加直接地面对国际大公司的竞争。啤酒企业要想求得大发展，必须参与国际竞争，这是历史的要求，按国际流行的对品牌竞争地位的评价，企业只有在全国市场占有25%的份额，才能称为具有稳定竞争地位的名牌。2000年行业三甲——青啤、燕京和华润的产量之和，仅占全国啤酒总量的20%，所以说我国啤酒企业在国内真正能称为具有稳定竞争地位的品牌还几乎没有。青啤、燕啤、珠啤无论是生产工艺技术还是产品质量都可以与国际著名啤酒品牌相比，已经初步具备了参与国际竞争的条件和实力。近年来已把目光转向了国际市场，而且已有所作为，而国内大部分企业还有相当大的差距。中国啤酒产品在国际市场上的占有率还很低，去年只出口了6万多吨，创汇3000万美元，进口啤酒2万吨，由于进出口啤酒的价格

相差很大，进口啤酒量虽小，但贸易额仍是逆差。这与第二啤酒生产大国之地位极不相称。面对激烈的国内外市场，企业要运用多种形式树立我国啤酒品牌的国际形象，将我国的啤酒品牌打入国际市场。因此，实施名牌战略是我国企业参与国际经济竞争的迫切要求。

四、实施名牌战略中要注意的几个问题

1、树立正确的名牌观念。企业从事生产经营活动，不仅要有商品经营观念，而且要有品牌经营观念，努力使商品优势转化为品牌优势，从而创出名牌。名牌是依靠企业经营者和广大员工艰苦创出来的，不是依靠政府主管部门奖励的，也不是由某个或某些民间组织评选出来的，更不是参加某个博览会、交易会、花钱买来的，也不是企业自封的。名牌是顾客用货币“投票”选拔出来的，也是在竞争中依靠自己的竞争优势取得的。因此，企业必须把主要精力放在依靠自己的实力积累上，靠竞争创名牌。

2.准确地进行市场定位。即要为本企业的产品选择好目标市场。产品卖给谁，为哪些顾客服务必须选准，只有产品的市场定位准确，该市场发展前景好，市场容量大，才有可能创出名牌。

3.合理地制定名牌的目标。即对反映名牌特征的几个指标，要有一个较高而又合理的水平。对名牌产品的市场覆盖面目标，市场占有率目标，商品或企业的知名度目标，信誉度目标（或顾客的满意度目标）、经济效益目标等，必须确定一个较高的合理的水准。只有这些指标或目标在行业中名列前矛时，才有可能创出名牌。

4.把握好名牌升级的时机。当企业及其产品已具备由地方名牌升级为地区名牌的条件，或已具备由地区级名牌升级为国家级名牌的条件时，企业领导者应果断决策，实行名牌升级战略，争创更高一级的名牌。我国已有一批企业成为国家级名牌，按生产经营规模来说，在国际同行业中，已进入前十名或进入前5名。未来的国际市场需求前景也十分可观。但我们企业的产品在国际市场上的覆盖面很小，市场占有率很低。因此，如何抓好开发和生产国际市场所需要的产品，抓好国际市场营销活动，就成为这些企业争创国际名牌的关键。

5.抓好企业名牌的整体优化工作。在创立名牌的工作中既要抓住提高名牌产品质量这个关键，又要抓住技术进步，技术创新作为先导，强化企业内部管理这个基础，以提高员工素质，调动广大职工群众的积极性为核心，以优秀的企业文化为统帅，以开展国内外市场营销活动为龙头，推进企业创牌事业不断发展，为企业兴旺，为我国社会主义经济的发展，作出重要贡献。

企业名牌战略的实施 篇3

【关键词】SWOT分析；营销；战略

Establish the viable market marketing strategy，insure the business enterprise total strategy of implement

Zhang Bao-song

(Henan Province Yuxi construction engineering limited liability coMPany Shangmenxia Henan 472300)

【Abstract】This text pass to the building market of analysis，face come all of a sudden of world finance crisis，combine several near in the last years of this business enterprise of development condition，with SWOT analysis for foundation，establish practical can line market marketing strategy insure a business enterprise total strategy of smooth implement.

【Key words】SWOT analysis；Marketing；Strategy

改革开放三十年来，随着我国经济高速发展，企业的壮大，集约化、规模化的逐步形成，企业体制与机制的深入变革。宏观经济环境和微观经济环境变化迅速，促使我们应当系统的思考企业的发展，谋划市场营销的长期性、稳定性和持续性，从而增强企业核心竞争力和抗风险能力。特别是面对目前突如其来的世界金融危机，工程建设项目投资急速下降，施工企业面对前所未有的挑战，能否制定符合时代发展，适应企业自身要求的发展战略是决定企业生存命运的重大课题。

现结合国内建筑建筑市场行情和本企业的实际情况，剖析企业自身的市场营销战略存在的问题，制订出切合企业自身的市场营销战略，来促进企业总体战略的实施。

1.企业发展史

河南省豫西建设任公司属具有房屋建筑工程施工总承包壹级、矿山工程施工总承包贰级、机电设备安装工程专业承包贰级及房地产开发等多项资质的有限责任公司，公司成立时于1958年，1996年以义马矿务局第一建筑安装公司为母体收编了原义马矿务局下属各矿的十余个建筑施工队，组建成立了“义马矿务局建筑安装总公司”，随着市场经济的发展为了适应市场经济的需要，公司于1998年随着国企改革，企业改制为“河南省豫西建设工程有限责任公司”，实质上是换牌性质的“改制”，企业性质没有任何改变，属国有独资公司。2007年进行了企业改制，由义煤集团参股25%，职工个人参股75%，企业注册资金由原来的6188万元变更为5000万元。现有职工1000余人，在岗职工900余人，改制后的企业从2007年12月1日开始按公司法运作。

近年来积极探索适合市场经济和自身特点的经营模式，大胆实施规模经营战略，以抓住内部市场保稳定，大力开拓外部市场谋发展的“两轮驱动”战略，取得了经营能力和经济效益的长足发展。连续六年实现了产值快速提升，年施工产值从2000年的2千多万元增长到现在的5亿多元，年上缴税金达1000余万元，利润创历史最好水平，职工收入得到了大幅度提高。公司连年被评为省(部)、市建工系统“优秀建筑企业”、“施工管理先进单位”、“现场管理最佳单位”、“工程质量管理先进企业”、“建筑安全生产管理先进企业”及河南省“守合同重信用”企业，2003年公司通过 ISO9001：2000国际质量体系认证、ISO14001：2004国际环境管理体系和GB/T28001：2001职业健康安全管理体系一体化认证，2008年河南省建设厅评定为建筑业企业100家骨干建企业。实现证明，通过企业定位、市场营销，企业的规模经营。深刻认识到企业实现规模经营、市场细分以及优化现场管理的重要意义、内涵和要求，对企业选准市场经济中的位置，提高竞争能力，加快发展步伐具有重要意义。

2.企业SWOT分析

根据企业近几年的经营状况结合SWOT分析来制订企业未来的市场营销战略，保证有效实施企业的总体经营战略。

SWOT分析是战略分析常用的一种分析工具。SWOT分析分别从内部存在的优势与劣势以及外部存在的机遇与挑战四个方面进行分析，在此基础上分别针对这几种状况组合，提出一种系统化的分析方法，其目的在于如何抓住发展机遇，规避所面临的挑战，发挥优势，克服劣势，制订既具有前瞻性又切实可行的目标，并以该目标为指针，制订并实施策略。

SWOT分析维度和战略矩阵如下表1：

SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机遇的战略，WO战略的目标是通过利用外部机遇来弥补内部劣势，SO战略和WO战略都是一种种进攻型战略，也称为发展战略或增长型战略；ST战略是利用内部的优势回避或减轻外部挑战的影响，ST战略是一种防御型战略，也称为维持型战略或稳定型战略。WT战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境挑战的防御性战略，WT战略是一种撤退型战略或称为紧缩型战略。

依据这一思路，我们进一步分析和总结河南省豫西建设公司实施发展所具有的优势和劣势以及面临的机会和威胁，然后再根据外部和内部不同的环境组合，制订出切合实际的企业市场营销战略。

2.1 外部机遇

2.1.1 建筑业高速发展：近年来我国建筑业高速发展，对国民经济的影响力越来越强。根据国家统计局预测，在2020年以前，中国经济增长速度有望保持在6%~8%的水平，人均GDP也将从1000美元上升到3000美元左右，国际经验表明，这将带来基础设施建设的高速发展。因此我国建筑市场将会持续增长十几年，国内建筑企业面临巨大发展机遇。

2.1.2 建筑市场逐步规范：随着招投标法、建筑法等法律法规的出台，建筑市场逐步走向成熟，并逐步与国际接轨，工程招投标制越来越被企业认可，建筑市场逐年公开、公平、公正。

2.1.3 政府政策性保护：企业被河南省建设厅评为建筑业企业2008-2009年度100家骨干企业，企业知名度进一步提高，政府政策性保护力度大，企业资质经等级和营范围可以得到进一步扩展。

2.1.4 地区大型施工企业：河南省豫西建设公司属豫西地区最大的施工企业，企业资质范围广、等级高。具有建筑安装施工、矿山建设以及与房地产开发等多项资质的有限责任公司。具有承建各类工业与民用建筑、矿山工程、机电设备安装、高低压变电系统及输配电线路、起重设备安装、预制构件、土建及电气检测试验、设备租赁、房地产开发、物业管理等多元化经营的综合能力，在本地区具有较高竞争力。

2.1.5 有相对固定的市场份额：豫西建设公司隶属义煤集团，义煤集团公司是中国500强的大型企业集团，下属子公司较多，基本建设投资规模较大，加上近年集团公司处于扩张性企业，大型工程项目较多，处于内部保护每年都相对固定的工程施工项目。

2.1.6 保增长，扩内需的宏观调控政策：目前国家为应对世界金融危，先后出台了十项促增长，扩内需措施，加大对民生工程项目的投入，同时拉动地方投资项目增多。

2.2 外部挑战

2.2.1 建筑业市场的对外开放：由于我国建筑市场将对外全面开放，国内建筑企业也将面临对越来越多的国际大型承包商在我国建筑市场的竞争，这些外国建筑企业巨头在我国建筑市场的主要目标是巨型、大型工程项目，因而将主要对我国大型建筑企业形成竞争压力。

2.2.1 建筑市场存在的不规范竞争：建筑市场因长期僧多米少竞争激烈，压级、压价、垫资施工、拖欠工程款严重，暗箱操作、肢解工程严重。

2.2.2 受国家宏观调控政策影响较大：随着经济快速发展，从2008上半年为防止经济发展过快变为过热，国家在2008年经济工作会后，实施了从紧的货币政策和稳健的财政政策，限制项目审批和资金投入，银行储备资金也从10%达到16%，创23年来历史最高。1995～2003年我国的建筑业总产值年均增长13%，占GDP的7%；2004年以来建筑业连续多年产值增长率都25%左右，受国家宏观调控政策影响，建设项目明显较少。2008年下半年，突如其来的世界金融危机，房地产市场的萎缩，工程建设项目投资明显放缓，这样本来就僧多米少的建筑市场竞争更加激烈。

2.2.3 建筑企业的集团化经营：随着建筑业企业强强联合和企业重组，建筑企业集团化经营已成趋势。这对于一个煤炭施工企业来说一种更大的挑战。

2.2.4 社会专业化程度的提高：随着社会专业化程度的提高，建筑施工专业化程度也越来越高，专业的劳务队、专业资质的施工企业越来越多。

2.2.5 世界金融危机的进一步蔓延：由美国次贷危机引发的金融危机愈演愈烈，迅速从局部发展到全球，酿成了一场历史罕见、冲击力极强、波机范围很广的国际金融危机。国内经济增长明显减速，工程项目投资明显下降。

2.3 内部优势

2.3.1 企业成功改制：公司于2007年实现企业成功改制，企业不良资产得到了剥离，企业职工富余人员得到了合理安置，企业职工思想稳定，精神面貌焕然一新。

2.3.2 企业资金充足：企业经过了成功改制，注入了新资本金达5000万元，加上企业隶属义煤集团公司，作为上级部门在企业资金遇到短期困难时可以得到支持。加上义煤集团公司属当地最大的纳税大户，豫西建设公司不仅是义煤集团较大的子公司，同时也是企业所在地的大型施工企业，企业信誉较好，银行信贷有保证。

2.3.3 产业链互动优势：企业通过房地产开发，来带物业发展，通过对集团公司的新项目建设，提前介入来带动物业发展。通过对房地产开发来满足施工任务，提升经济总量。

2.3.4 可持续发展潜能：企业从2007年底实施了真正的多元化经营的发展战略，房地产、建筑施工、物业管理逐步正在形成，在不远的将来豫西建设公司的产业结构呈现出“一基多元，多业并举”的大好局面。

2.3.5 企业区位优势：企业位于中原大地河南的西部地区，交通便利，铁路、国道、高公路从企业南北通过，业主来考察、企业市场开发外出、施工机械的运输十分便利。

2.3.6 企业大框架的形成：企业年施工产值逐年增长较快，企业通过成立分公司、项目经理部，来占领市场提升经济总量，基层单位近30个，靠规模经营的模式已经初步建立。

2.4 内部劣势

2.4.1 企业多元化经营战略起步较晚：企业实施多元化经营刚刚起步，经验不足，多元化战略有待进一步的改进。

2.4.2 受传统的计划经济影响较大：企业成立时间较早，成立于1958年，已成立50年，企业长期受计划经济及长期的国有企业影响，管理理念不够超前。

2.4.3 企业装备不足：企业长期在集团公司本部施工，高、大、难、精的工程施工较少，加上前几年受煤炭市场萧条的影响，设备投入较少，先进的施工机械设备更少。

2.4.4 企业市场营销工作开展的不够：建筑市场营销是生产全过程的营销。建筑市场“营销”的表现形式与一般市场大不相同。建筑市场有其自身的特点，这就是：建筑市场交易对象的特殊性、生产与交易活动的统一性、主要交易对象的单件性、交易价格的特殊性、交易活动的长期性和阶段性、交易物的个体性、分部分项工程的相对独立性、交易活动的不可逆性等等。加上长期的内部保护政策，企业进入市场的深度还不够，市场营销人员的不足，没有形成有效的营销网络。

2.4.5 企业资本运营缺乏：因为企业隶属煤炭施工企业，长期沿计划经济的经营模式，没有充分推向市场，因而缺乏资本运营的运作环境和运作经验。

2.4.6 现代人力资源管理体制尚未建立：企业内部劳务市场还未建立，劳动用工制度、分配制度都不尽合理，现代人力资源管理的制度还没完全建立，项目经理素质有待进一步提高、复合型人才较少，高级技术人员缺乏。

2.4.7 企业组织结构管理模式有待进一步完善：受上级集团公司的影响，企业管理模式没有完全按现代企业制度进行有效运作，集团公司的物资供应、资金、销售的三统一，不太适应建筑业的发展，影响了企业自主经营。

2.4.8 企业文化的力量还没有发挥出来：没有企业文化的企业是不能长久的，企业长期受计划经济的影响，长期处在传统的企业管理模式上，对企业文化认识不够，企业文化没有系统地总结和挖掘，企业文化有待进一步的升华。

在分析豫西建设公司外部环境存在的机遇与挑战和内部存在的优势与劣势的基础上，做出SWOT矩阵如表2：

3.如何保证企业总体战略的实现

根据豫西建设公司SWOT分析，企业要面对目前的金融危机，积极实施ST战略，该战略是一种防御型战略，也称为维持型战略或稳定型战略。通过该战略的有效实施，制订出有效的市场营销战略来保证企业总体战略的实现。

3.1 企业战略定位要准确，目标市场定位要细分。根据企业规模进行企业定位和市场细分。以“扎根义煤，服务矿区，优化现场，外树形象，立足矿山，面向社会，稳步推进，逐步实施”的市场开发战略为指导，逐步向高、大、难、精工程方向发展，从矿山井地面工程向矿山井下工程延伸，以扎根义煤集团，服务义煤集团为主，逐步向大型、特大型矿山企业进军，真正的为矿山企业服务。扩大经营规划，扩充资质范围，提高资质等级，加强联营联合。加大结构调整，以施工为主逐步涉足房地产开发、物业管理等相关领域发展的多元化经营。施工企业属劳动密集型企业，应从做大到做强入手，提高市场占有率和企业知明度。另外在企业管理的层次上，要对企业的管理人员做好市场意识、服务意识、管理意识、创新意识的教育。倡导企业管理层的自我学习、提高管理水平、总结管理经验，理顺企业战略与营销策略。

3.2 以市场促现场，用现场保市场。现场管理是企业管理的基础，是企业一切管理的落脚点，是所有企业管理的永恒不变的重点，对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打交道。现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化现场管理。要眼睛盯住市场，功夫下在现场，要坚持“两手抓”，即一手抓市场，一手抓现场。

3.3 强化项目营销功能，加强人材队伍建设。工程承包企业营销中突出的特点是项目经理部的地位和作用，项目经理部不仅要负责完成产品生产的全过程，还肩负大量的市场营销工作，而且其工作成效对企业营销战略目标的实现有着重要影响。发挥项目营销效能，使企业——项目——市场形成有机整体，使企业市场营销文化在项目上得以淋漓尽致的展现。明确项目经理的营销责任，项目经理是企业法人在项目上的委托人，在项目生产全过程以及与业主、设计单位、监理单位、政府主管部门等关系协调中处于中心地位，是项目营销的第一责任人，是项目营销的领导者。

3.4 全面推行项目管理，注重塑造企业良好形象。全面实行项目管理，改革施工管理体制，企业应制定《项目管理实施细则》以项目管理为突破口，积极推进管理体制和经营机制的转换，建立和完善符合企业实际和建筑产品特点的项目管理模式，突出“项目经理责任制”，使项目经理部围绕质量、工期、成本等项目目标，切实加强项目管理基础工作，把企业文化，企业形象，项目营销观念融入项目管理中，真正做到“干一项工程，拓展一片市场”，为企业发展获得良好的营销环境。

3.5 大力开拓市场，实施规模经营。企业虽然资质、产值较高已达到大型企业标准，但公司所处的环境和施工业绩还应该是中型建筑施工企业，实施规模经营战略是适应市场经济，提高中型建筑施工企业在建筑市场竞争中抗风浪能力的客观需要。随着市场经济体制的建立，建筑市场竞争日趋向全方位、多角度、高层次方向发展。与逐渐搞活的大型建筑施工企业相比，中型建筑施工企业在人才、技术、资金、机械设备、管理水平和资质等级方面，都难以与匹敌；与十分活跃的小型建筑施工企业相比，中型建筑施工企业在经营手段和方左上又不如其灵活多样。中型建筑施工企业在建筑市场竞争中不大不小，往往大项目争不上，中小工程也很难到拿手。因此，从市场竞争的角度看，没有一定经营规模，随市场变化的冲击能力就弱，回旋余地就小。特别是做为中型的煤炭建筑施工企业只有实施规模经营战略，缩短与大企业优势的距离，营造能抗风浪的大船，瞄准中小工程，扬长避短，发挥不大不小的优势，才能在市场竞争中立于不败之地。

3.6 加大工程款回收，确保资金链条安全。资金是企业的血液，企业的资金链条一旦断裂后果是可怕的，在金融危机到来时更要确保企业的资金链条的安全，工程款回收是确保资金链条的第一要务，要加大工程结算力度，只有工程结算了才能在法律成形成责权责务，更于下步的用法律手段回收工程款，确保资金链条安全。虽然金融危机已经到来，但真正影响建筑施工企业还要有时间过程，因为正在建设的项目和已经立项的项目还要继续进行，目前，企业要按按经营收入的2~3%提取储备资金，应对危机，以便确保现金流不断流，保证企业可持续经营。

总而言之，面对突如其来的世界金融危机，企业要结合自身情况制订应对措施，把应对措施考虑得更周密一些，又要注重从变化的形势中捕捉和把握难得的机遇，沉着冷静，坚定信心，积极应对。要重视和加强企业营销战略建设，并最终实现企业战略部署与目标。

[文章编号]1619-2737(2009)01-19-008

企业名牌战略的实施 篇4

一、我国企业实施名牌战略存在的问题

1. 企业的名牌意识比较淡薄

有些企业重经济总量的增长, 轻质量和效益的提升, 商标、名牌意识淡薄。不知道品牌是一种重要的知识产权, 是一笔巨大的无形资产。没有充分认识到, 在激烈的市场竞争中, 商标就是企业的信誉和赖以生存的基础, 没有看到名牌作为驰名商标, 会给企业带来高额的经济收益。导致不少企业只顾暂时的经济利益, 缺乏长远的战略眼光, 不重视信誉, 不怕倒名牌。有些企业创出知名度很高的名牌, 竟未进行商标注册。有的企业宁可花巨资长期租用洋名牌, 安于贴牌生产的现状。

2. 名牌战略的制订不切实际

有些企业制订名牌战略不是建立在对企业外部机遇、竞争和内部优势、弱点的全面科学分析与论证基础之上, 而是看到别的行业、企业名牌战略获得成功, 便盲目跟风。如我国家电行业, 运动休闲鞋行业便是一例, 许多企业不顾自身资源和产品结构状况, 在名牌战略上猛刮“形象代言人”之风, 似乎企业只要与“名人”沾边, 就会成为名牌。有的企业甚至仍固守过去已有的战略, 不根据环境和竞争条件要求改变名牌战略, 因而败于竞争对手。

3. 产品质量与宣传广告不强

名牌产品追求的是最高层次的质量。而我国许多企业对辛苦得来的荣誉不能倍加珍惜, 以为名牌产品一朝在手, 永世受益。产品质量经受不住时间、市场与消费者的考验, 因此逐渐失去市场。有的企业宣传意识淡薄, 创出了牌子, 不愁没有市场, 认为“好酒不怕巷子深”, 不愿在广告上投资, 对产品不进行宣传或宣传的力度不够, 难以成为有口皆碑的名牌。

4. 技术基础和人才支撑缺乏

目前, 除少数大型企业外, 相当一部分企业技术基础非常薄弱, 标准、计量、质量管理三大体系不健全, 管理松散, 导致产品质量总体水平较低。有些地方缺乏质量人才施展才华的市场环境和相应的配套政策, 很多企业在人才建设上缺乏良好的用人留人机制。人才培养上投资有限, 尤其缺乏一支有胆略、有创新精神的优秀企业家队伍, 影响名牌创立和发展。

5. 名牌管理不善, 流失严重

主要表现在以下几方面:一些企业技术研发投入不足, 缺乏培育名牌的长效机制, 缺乏国际品牌运作的经验和跨国人才;一些地方政府部门和企业领导精力没有放在搞活企业, 闯自己名牌上, 而是简单地引进外资, 把名牌、优势项目与外商嫁接, 把享有盛誉的国产传统名牌拱手让给外商;一些企业领导人目光短浅, 只图近利, 任意甩卖名牌, 使名牌不名;一些企业思想保守, 不图发展, 以致名牌失色;另外市场管理混乱, 名牌产品的假冒伪劣泛滥, 消费者难辨真假, 名牌也就有名无实了。

6. 企业内外环境发展不均衡

名牌战略实质是以产品为核心的内外环境的优化。没有良好的内环境, 就不可能有持久的外环境。近年来, 企业界有一种“重外轻内”的倾向, 似乎名牌的价值都是广告“一本万利”换来的, 一说名牌的价值, 就是“万宝路”476.35亿美元, “可口可乐”479.78亿美元, 等等。但是, 这种个别产品类的广告效应是不能被证明和推广到各类产品上来的, 当企业优化环境的重心围着外部尤其是围着盲目的、单相思式的广告的时候, 优化内环境必然失重, 最终导致物流和资金断流, 名牌成为昔日黄花。

二、企业实施名牌战略的对策及建议

针对我国名牌战略的发展现状, 应当从质量、法律、文化等多方面入手, 在扶持名牌、创造名牌、保护名牌等关键环节上采取有效措施, 推进名牌战略健康实施运行。

1. 提高全民品牌意识

培育和发展名牌是增强核心竞争力的有效途径, 创名牌不仅仅是企业家的事, 它要求企业从上到下的努力。因此, 创名牌的基础是产品的质量, 这就要求企业员工要有责任心, 企业要有凝聚力, 上下一心才能生产出高质量的产品。因此, 要统一思想, 更新观念, 增强企业创名牌的动力, 切实提高全社会的名牌意识。

2. 结合实际选择战略

企业在选择品牌战略时, 必须从自身的实力出发。名牌战略应以企业 (地区) 的核心竞争力及优势产品 (组织管理) 为基础。产品得到消费者的认可, 企业信誉已经树立起来以后而产生的。因此, 在发展中应注重培养企业信誉及优势产品, 做到分清主次, 逐步发展, 成熟一个, 发展一个, 逐步提高企业核心竞争力。

3. 提高产品质量水平

美国质量管理协会主席哈林顿曾说过:“现在全世界正在进行着一场第三次世界大战, 这场战争不是用枪炮的流血战争, 而是商业战、贸易战, 它的关键武器是质量。”由此可见, 质量是企业的生命, 是企业生存和发展的主题, 没有优质就没有名牌。所以, 实施名牌发展战略最基本的还是抓质量。

4. 注重品牌广告宣传

名牌的知名度和信誉度在很大程度上要依靠宣传。无论是创造名牌, 还是保持名牌都应把宣传当作催化生长剂。除优化质量外, 宣传的方法多种多样, 如在电台、电视台、报刊杂志上作广告就是最为普遍的方法。还可以借名扬名, 给产品取个好名字, 以吸引消费者的注意力, 激发起购买欲, 从而扩大影响, 求得广大消费者的认同。

5. 实现企业规模经营

名牌要着眼大市场, 发展大规模, 创立大名牌, 以巩固名牌阵地。

组建名牌企业集团。可以名牌企业为龙头, 通过兼并、联合、股份等形式组建名牌企业集团, 生产大批名牌产品, 提高市场占有率和社会知名度。搞好名牌延伸。名牌确立, 消费者认可, 无论企业生产什么产品都容易接受。因此, 名牌企业要注意推出系列产品和服务, 以提高市场占有率、知名度和规模效益。

6. 运用法律保护名牌

名牌是需要保护的, 企业应该懂得和善于运用法律武器保护名牌。

注册商标和商号。企业要遵守《商标法》中“申请在先”的原则, 在创造自己名牌产品的同时, 设计好商标, 尽早向商标局申请, 扩大商标的注册国别, 增加注册类别等。名牌企业的商号常被假冒, 因此, 名牌企业要根据《企业名称登记管理规定》登记好自己的商号, 以利于保护自己。名牌企业要运用《专利法》等法律保护名牌技术, 申请技术专利, 保障享有制造权、销售权、使用权及转让权等。

参考文献

[1]张洪亮.企业实施名牌战略的若干问题[J].世界经济研究, 2005 (8) .

[2]范云峰.企业如何实施名牌战略[J].中国名牌, 2007 (3) .

企业如何实施名牌战略 篇5

企业实施名牌产品战略，就是要把生产、销售名牌产品放到关系企业全局利益和长远发展的高度来认识，并把这一认识落实到企业领导者和全体员工的实际行动中去创名牌产品，做明星企业，通过以名牌引路，把握市场竞争的主动权。

企业实施名牌战略中要做好各项工作，把实施名牌战略的决策落到实处。这些工作集中起来就是创立名牌、宣传名牌、发展名牌和保护名牌。

创立名牌就是要使企业的各项工作围绕创名牌展开。名牌产品战略虽然以提供名牌作为集中的表现形式，但必须以“名牌”的工作为基础，即要通过全体员工的统一工作，来保证名牌产品战略的实施。为此，企业必须制订出适宜的战略计划，设计出能创名牌的商标，然后在战略计划的指导下全方位地投入创名牌活动，做到既生产出高质量的产品，又提供高质量的服务，还出高质量的人才，使企业的整体素质有较大提高，其产品成为人们公认的名牌产品。

第一、要树立创名牌的观念

企业要树立创名牌的观念，首先要做到领导者尤其是主要领导者思想上重视，把创名牌产品作为实现企业发展目标的重要任务之一并身体力行，通过自己的工作贯彻这一思想和影响全体员工。1931 年 5 月 31 日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。哈佛佛毕业生尼尔麦克罗伊在这份长达 3 页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁破例详细阅读了这份超长的备忘录并准予批准。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁公司的信念之一。其次要把创名牌产品的观念体现到企业的组织建设中去，使企业的机构设置和人员选拔为创名牌产品准备条件。为此，企业在组织机构设置中要从有利于创名牌出发，在市场调研、技术开发、人才培训等方面增加力量，并赋予质量管理机构更大的权利，以保证名牌产品战略的顺利实施。中国电气工业的奇葩德力西集团的领导人早在创业初期就曾明确提出“质量立厂、品牌兴业”的经营理念。这在当时低压电器十分畅销；质量意识相对薄弱的短缺经济时期，无疑是具有远见的超前思维。品牌是一个企业的旗帜，15 年来，德力西以“信誉树牌”的定位，使德力西从一个家庭作坊最终发展壮大为跨区域跨所有制的国家大型乡镇企业。

第二、创建名牌企业

麦当劳公司的创始人雷。克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条：即向顾客提供高品质的产品，快速准确友善的服务，清洁优雅的环境及做到物有所值。

名牌产品是由名牌企业生产的，企业要实施名牌战略，必须把自己的企业建成名牌企业。而作为名牌企业，需要具备一定的条件，除了必备的资金设备、厂房等硬件外，还必须具有良好的企业形象，良好的企业形象可以通过较高的知名度、透明度和美誉度来体现。企业形象这些内容具体表现在企业的产品形象、人员形象和经济形象上，只有在这些方面均能给公众留下良好的印象，企业才能成为真正的名牌企业。、出售优质的产品

优质的产品是创建名牌的前提与基础，是实施品牌战略的第一步。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使我们养成一种嗜好。可口可乐使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。再来看看索尼重塑“日本造’的国

际形象的例子。日本产品在二战前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而，以小作坊起家的索尼今天已跻身于全球 500 家大工业企业前 50 名，在世界十大驰名商标中位居第七。索尼意识到：”要生存就必须外销“，而外销首先要改变日本产品质量低劣的国际形象。抱着创名牌的思想，索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了”优质“的基础。今天，索尼的名称和日本一起走向世界，令世人瞩目，从而彻底扭转了人们原来心目中”东洋货“的形象。、完善的服务系统

这是创建名牌战略最关键的一步。现在国内的知名品牌在全国各地也都建立了庞大的用户服务体系，以细致人微、方便快捷的服务使自己的名牌在消费群中深人人心。实际上这也是对名牌形象的爱护。1992 年，波音公司被全球客户评为民用飞机制造业中服务最优秀的航空公司，它的董事长说：“不能让人说，波音公司只是在推销收音机时才对我们感兴趣！”

“市场呼唤服务品牌，消费者渴望服务品牌。”美国的 IBM 提出一句响彻全球的口号 ——“ IBM 就是服务”，他们确实做到了。目前我国许多企业，还无法理解服务二字的真正内涵，皆把服务只理解为给消费者搞好售后维修。其实，服务是在为消费者提供优质产品的前提之下，从产品的安装、维修、咨询等方面的全方位服务。我国品牌在名牌服务上必须将工作做到家，赢得消费者的满意，这才是企业生存和发展的关键所在。、规范的行为管理

麦当劳坚信：快餐连锁店只有标准统一，而且持之以恒才能保证成功。因此，在第一家麦当劳餐厅诞生的第三年，麦当劳公司就编写出第一部麦当劳营运训练手册，说明了麦当劳政策、餐厅各项工作的程序、步骤和方法。30 年来，麦当劳系统不断丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳系统运转的“圣经”，实现了标准化、机械化、现代化、科学化，所有环节都采用统一标准，以保证食品质量。难怪麦当劳老板会自信地说：“全世界麦当劳的汉堡包的品质都是一样的。”

第三、宣传名牌

企业生产出高质量的产品以后，必须让广大消费者知晓，以增加对该产品的购买量，这就是宣传品牌。宣传品牌就要利用各种宣传工作，让消费者了解产品的特点和优点，从而使该产品成为家喻户晓的名牌产品。宣传名牌的重点是树立企业及产品在广大消费者心目中的良好形象，以加快其成长为名牌产品的进程。为了提高宣传的效益，用多种方式配套进行，在统一的宣传计划下，产品广告、公关广告、社会公益活动、产品咨询和维修服务等到全面展开。、合理利用名人效应

可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者效仿棒球巨星泰。科博或女明星希尔达。克拉克。到三十年代，从克拉克。拜伯、凯瑞。格兰特到简。哈罗和琼。克劳夫德等明星都为可口可乐公司做过广告。然而，过分依赖名人效应也有危险，一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛，从而显示出过分依赖名人中的另一种危险，适合的形象代言人是品牌传播的超值快车。伴随（还珠格格）的陆续开播，由“小燕子”赵薇为佳能打印机拍摄的（百变广告）也逐渐深入人心。广告推出后，佳能公司的知名度进一步提高，并对市场份额和销售业绩产生强烈的推动作用。又如雪碧的形象代言人张惠妹，其开朗、外向的形象和上升的人气去体现雪碧精神再合适不过。与此同时，百事可乐与郭富城合作拍摄了“一变倾城”，换了蓝色“新酷装”的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”的广告活动和大量宣传活动，一时间，蓝色旋风刮遍亚太地区。、宣传企业形象

一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员，我们卖的是一种

根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。“可口可乐”永远的猩红与乳白色的包装设计，让人过目不忘，不管在何种环境中，总能让人一眼就认出“啊，可口可乐！”麦当劳那红底黄色的“ M ”招牌，象两扇打开的黄金双拱门，象征着欢乐与美味。40 多年来像磁石一般把顾客吸引进这座欢乐之门，使麦当劳成为朋 1 的另一个家。在中国，有人把去麦当劳进餐比喻为“到美国去小小地旅游一番”，虽然此话有点夸张，却也足以显示出企业鲜明的文化形象。、宣传产品质量

不久前，宝洁公司特制了一件用以挑战吉尼斯世界纪录的全球最大的衬衣，高 40 米，宽 30 米，重 900 公斤，上面印了一行碧浪的字样。在北京、天津巡展半个月后，被悬在北京东三环附近，除了风吹雨淋的灰土扬尘，上面还有人为撒上的最难洗的墨汁等污渍。宝洁公司将用碧浪新产品公开向这种“污”不堪言的作品宣战，显示了宝洁公司独特的营销策略。佳洁士有则很出众的电视广告，一只鸡蛋半边涂上佳洁士牙膏后浸在醋里，再拿出来敲敲，没涂的半边破了，另一边却很坚固。形象地提示了佳洁士“贵得有道理”。

名牌产品战略不是一朝一夕就完成的，这是一个企业实力和知名度、美誉度逐步由小到大的过程，这就需要发展名牌。发展名牌要做好以下三方面的工作：

第一是发展产品，包括增加产品的数量、品牌、花色、型号，以及满足更多消费者的需要，改进产品使其更适合广大消费者的要求，调整价格使社会公众更容易接受，优良的服务在消费者心目中扎下根。

第二是发展市场，包括由本地市场扩展到外地市场、由国内市场扩展到国际市场、由少年儿童市场扩展到中老年市场等，在扩大市场范围中提高产品的声誉，在提高市场占有率的过程中树立名牌形象。

宝洁品牌在中国的成功最主要得力于依据中国人的消费层次和消费习惯，先后推出了不同的档次，不同功能的产品，把技术创新与质量过硬放到突出位置。宝洁公司每年用于开发市场的资金达 15 亿美金，年均申请专利 2 万件，可见“宝洁”品牌成功，在于根据不同市场特点进行开发创新的不断追求。

第三是发展企业，通过发展企业的规模、增加企业利润、加强企业管理、提高人员素质等活动，在发展名牌产品的过程中把企业发展成为知名企业。

一方面，企业的各项工作都不要有损名牌的形象，做到在生产和销售中讲求质量和信誉，在与其它企业合营或允许他人用商标时，严格把关，以保证既不能因为工作疏忽而自砸牌子，也不能贪图一时小利而让别人损坏了自己的名牌声誉。席卷欧洲的“可乐”事件，可口可乐这个饮料帝国的损失达到了 6000 万美元以上，必须开展工作一系列复杂的拯救品牌行动。当然，人们最难忘的应属那张被很多媒体转载的照片——在欧洲的新闻发布会上，为了向世人表明可口可乐的安全性，艾华士大口大口地喝下自己的产品。我们想要有可口可乐这样显赫的品牌，就先要具备艾华士这样的企业家精神，毕竟他做到了万分小心地呵护自己的品牌。

美国宝洁公司的众多品牌可谓是家喻户晓，飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油都是宝洁公司的知名品牌。多品牌策略的优点是即使有某一个产品出了问题，也不会立即殃及其他产品，使整个品牌蒙受损失。

日产汽车能创造畅销名车，但是却无法长久持续，该公司商品开发企划室主管新四良二反省说：“当承办人员更换，接任者为了制造更好的产品，创造更好的业绩，对以往车型往往持否定的评价。结果反而丧失了原有的优点。”

爱护名牌，从服务做起。目前国内市场上家电行业值得一提的是海尔，凡与海尔打过交道的，无不对海尔的售后服务交口称赞。一位姓郭的朋友，买了一台海尔电视机，回去一试，指出水平线稍有些失真，送货的工作售货员拿出仪器一试，是有点失真。工作人员虽解释说：“这个毛病不大明显，不影响观看”，但仍立即换了一台，类似的事情在社会上广为传诵。提

出“营造服务品牌与营造质量品牌一样重要”的海尔满意服务准则；使“海尔”品牌享誉全球。

另一方面，对于那些假冒自己牌子的产品要进行坚决反击，要学会使用法律武器维护自己的正当权益，同时，为了维护自己的名牌商标，在注册时要采用保护商标策略，以防止他人用类似商标侵权。

例如：1998年1月，河南省新乡市英达公司（“英姿带”商标持有者）将天津一品科技公司（“背背佳”商标持有者）诉上法庭，称其生产的“背背佳”英姿保健带侵犯了其“英姿带”专利权和专利独占使用权，标的30万元。“英姿带”与“背背佳”之间展开了激烈的竞争。

卓越的品牌意味着赢得顾客认可，质量有保证，服务出众以及能创造社会财富。品牌观念如今已经弥漫了社会的各个方面，品牌在商业领域里所起的作用是显而易见的，它毫无疑问对人类财富的创造起着最强劲。最直接的作用。迄今为止，民族品牌还没有与“强劲”结缘。我们必须正视现实，打好实施名牌战略这张牌。

如何拓宽创名牌思路

市场经济在一定意义上说是名牌经济，在买方市场中往往是名牌瓜分市场。是名牌就有市场，是名牌就有效益，是名牌就能在市场竞争中开拓发展空间。

在现代市场经济条件下，应当怎样拓宽创名牌的思路呢？

第一，不断提高产品质量

质量是品牌的基石，是名牌产品的基础。消费者对名牌的认同，主要是看重名牌的质量，名牌的独特之处主要独特在过硬的产品质量上。要想有过硬的产品质量，就必须提高产品的科技含量，善于运用高科技手段，努力创造别人无法仿照的独特技术。产品质量也有时效性，随着时间的推移，人们对产品质量就会提出新的要求。抓质量不可能一劳永逸，要在不断提高上下功夫。要不断提高产品质量，就要有不断创新的意识和能力。

第二，注重提高品牌的文化含量

名牌的一半是文化。创名牌不仅要抓好产品质量，还要讲究品牌的文化含量。在当今社会，创名牌的一项重要工作就是要提高品牌的文化含量，通过品牌表达某种传统、某种象征、某种价值观。因此，在创名牌之初，就要给品牌起个具有象征意义的、有较高文化含量的名字。

第三，高度重视和强化营销工作

名牌产品是在市场中孕育的。一个产品只有在市场上得到顾客的青睐，具有较大的覆盖面，很高的占有率，才能展示名牌的风采和魅力。企业要创名牌产品，必须切实抓好营销这一环，努力提高市场占有率。

一要找准市场方位，建立起牢固的市场基地。企业要与客户形成互惠互利的利益共同体，选择目标市场发展自己的品牌商店、大客户、大代理商和国外销售网，形成纵横交错的销售网络。二要采用开拓型营销战略，强化营销队伍建设。要注重市场调研，吃准市场的现实需求与潜在需求，同时，要不断加强营销队伍建设。三要强化促销手段，讲究促销技巧。企业要根据自己产品的特点，通过多种渠道扩销促销，不断打开产品的市场空间。四要注重产品的包装。

第四，以人为本，合理开发利用人才资源

名牌要靠人去创造，产品质量最终由人的素质决定。因此，创造名牌，发展名牌必须以人为本，以合理开发、合理利用人才资源为核心。

第五，加大广告宣传的力度

企业名牌战略的实施 篇6

摘要：随着全球经济的不断发展，多元化的经营模式已经成为企业发展的主流趋势，我们矿业企业也都在面临着多元化的竞争压力，要使得企业长期持久稳定的发展，就必须要顺应一体化世界经济的背景，但不是所有矿业企业都可以实施多元化经营战略，多元化的经营战略必须是以企业拥有足够的运行资金和核心的竞争力的前提下才可以顺利实施，除此之外，企业还应当重视培养公司的核心竞争力，提升本企业的软实力，重视内部工作的整合，关注战略策划的进行，使得矿业企业在多元化经营战略实施的过程中更加顺利稳定。

关键词：多元化；经营战略；条件；对策

一：我国企业多元化经营战略的现状

通过近几年的调查研究分析，实施多元化经营战略的成功率一直较低，这也为矿业企业敲响警钟，大多数企业在实施多元化经营战略过程中都仅仅处于亏损的状态，无法提升本企业的经济效益，即使实施多元化经营战略在一定程度上可以影响企业的发展，使企业获得不少的经济收益，但实施经营化战略也需要顺应一定的条件。

多元化的经营战略在我国目前只是处于发展阶段，许多矿业企业因为没有相关的经验而因此以失败收场，这就说明多元化经营战略必须需要足够的经验和理智的判断，使企业在多元化竞争的浪潮中得以生存，也有一些企业在实施多元化战略的过程中用过于分散自身的资源，导致自身行业在社会中的地位过于单薄，从而使得企业无法稳定的长期运行。

二、实施多元化经营战略的问题分析

1、实施的时期不够成熟

足夠的资金和资源的优势是一个企业实施多元化经营战略的前提和重点，然而许多矿业企业急于转型而没有意识到它的重要性，导致企业多元化经营战略实施的失败，多元化的经营由于需要涉入多方面的行业因此需要大量资金和资源要投入。然而有一些正处于发展中的企业。不具有强大的经济实力的支撑，使得企业在转型的过程中没有经济的支持，反而增加了企业的经济风险，使企业无法在社会中稳定地运行。

2、企业核心竞争力的缺失

企业的核能核心竞争力是一个企业的核心，核心竞争力的建设使矿业企业在市场竞争中增添更多的优势，促进企业的生存和发展。同时它也是企业实施多元化经营战略的前提，因此核心竞争力的建设可以使得企业在实施多元化经营战略的过程中更加便捷更加有效。企业需要制定一项具体经营战略对策，意识到自身发展的优势，找出与同行业竞争的核心领域，然而近几年，许多企业在实施多元化经营战略的过程中没有意识到核心竞争力的重要性，使企业的管理质量降低，资源无法有效的配置，企业不但没有更好地贯彻多元化经营战略，反而使企业在社会的行业中无法立足。

最近几年，一部分矿业企业都开始尝试多元化经营战略的实施，逐步在市场竞争中获得份额和地位，也有一些企业在规划经营战略实施的过程中优势较为凸显，但是，还是有大部分的企业没有抓住多元化战略实施的重点而因此落败，同时大多数的企业受到各种因素的影响，也使企业并未达到预期的收益，通过这些现象都说明了企业因为核心竞争力的缺失而导致多元化的经营战略无法实现。也突出了企业核心竞争力的重要性。

3、多元化实施速度过快

多元化的经营战略基于完整成熟的战略对策下得以实施，然而许多矿业企业在实施多元化经营战略的过程中并没有多加考虑战略之后的企业内部调整，而仅仅单纯地通过兼并收购来实现多元化战略，这就会导致企业内部混乱，单纯的合并并不能扩大企业的规模，也不能获得较高的经济收益，反而使得企业无法正常的运作。因此在实施多元化经营战略的过程中一定要缓慢有效的进行，而不能一蹴而就，掌握多元化经营战略的扩展速，使企业平稳运行。

4、盲目涉猎多种行业

多元化经营战略必须需要足够的经验和理智的判断，使企业在多元化竞争的浪潮中得以生存，盲目涉猎多种行业是企业在实施多元化过程中容易形成的一个误区，大多数矿业企业在实施多元化的战略中为了获得更好的收益和发展前景，就会盲目的进入许多新的领域，然而企业在实施多元化战略的过程中，已有的生产技术、市场资源和营销途径等在一些行业中都无法正常使用，这就使得企业损失了许多有效资源。许多企业在实施多元化经营战略的过程中没有意识到相关领域的重要性，使企业的管理质量降低，资源无法有效的配置，而且盲目的选择非相关的行业也使得企业面临更大的风险和难以控制的因素，因此刚刚实施多元化经营战略的企业应当把握本企业有力的行业进行精心经营，切不可盲目涉猎多方面非相关行业。

三、多元化经营战略实施的对策

1、选择合适的时期进行战略实施

实施多元化经营战略要以足够的资金和资源来维持，然而在进入新兴行业中的企业，要通过一定的经济实力来实现经济的有效运行，我们矿业企业应当制定合适的企业经营整体战略和方针，满足新领域的发展需求，使得企业实现长期发展的战略目标，因此企业应当有效地利用已有的资源，使得企业在转型的过程中得到经济的支持，通过技术、管理和人力等资源的支撑改变企业现状。

2、建设企业核心竞争力

企业的核心竞争力是企业的核心，实施多元化经营战略前提就是建立良好的企业核心竞争力。那如何能如何建设一个企业矿业的核心竞争力呢？这就需要企业制定一项具体经营战略对策，意识到自身发展的优势，找出与同行业竞争的核心领域，除此之外，企业还应当有效地发挥自身的有利资源，注重发展企业的核心领域，使其做到更加完美优质，从而使企业在社会中长期稳定的运行，企业只有形成强大的核心竞争力才能使企业在多元化经营的过程中。稳步前行，在实际市场中占据一席之地。

3、提升企业的管理水平

单纯的兼并和收购无法使企业长期有效的运行，这就需要我们矿业企业强化内部整合，提升企业的管理水平，内部整合的范围突出在企业的组织结构、资源、业务、文化和目标等，使资源按照战略发展的需求，集中发展企业的优势，使得企业获得更多有效的收益。文化是一个企业的软实力，文化的建设可以提升一个企业的形象，也是一个企业的名片，然而文化建设却是内部整合中最为艰难和复杂的环节，所以企业应当制定一项有效的文化发展的战略，提升企业的软实力。

4、建设相关的行业发展目标

企业涉猎多种非相关行业使得企业的重心不稳，因此，矿业企业在建设多元化经营战略的基础是重点发展与自身相关的行业，涉猎的行业不宜过多。当企业不了解自己所涉猎的行业领域时，企业将会面临巨大的经济风险。因此，企业应当建设相关行业的多元化战略，使企业便于运营和管理，减少其成本，我们应当制定全面整体的经营战略，分析当下有效的矿产资源和设备，抓住企业建设的重点，寻找与同行业相比，我们矿业企业的优势所在。

四、结束语：

通过以上几种关于多元化经营战略的条件分析和问题对策，使我们了解多元化经营战略的建设并非一蹴而就，我们应当制定全面整体的经营战略，分析当下有效的矿产资源和设备，抓住企业建设的重点，寻找与同行业相比，我们矿业企业的优势所在。除此之外，我们还应当重点建设企业的软实力，提升我们矿业企业的形象和管理水平，使每一个身处公司的员工意识到多元化经营的优势，使我们在矿产行业中得以长期稳定的可持续发展下去。

参考文献：

[1]李金林.企业多元化经营战略的动因与条件分析[J].技术经济与管理研究，2010（06）11-12

[2]李秋杰.企业多元化经营的因素分析与战略实施[J].矿业工程，2011（10）44-45

[3]刘湘斌.企业多元化经营及其条件分析[J].中国商贸，2014（09）33-33

[4]俞先进.关于企业实施多元化经营战略的思考[J].社会经济，2013（11）10-11

企业名牌战略的实施 篇7

一、健全工作机制, 强化责任落实

构建政府推动、部门联动、企业主动、社会互动的名牌培育工作机制, 政府部门、企业、科研院所、社会中介要明确分工, 各司其职, 各负其责。

1. 领导挂帅, 部门联动。

要着力解决政府在名牌创建中的“越位”、“错位”和“缺位”问题, 正确发挥政府在名牌创建中的引导、服务、调控和推动作用。政府主要领导挂帅实施名牌战略, 市名牌工作领导小组各成员单位要加明确分工、加强沟通、协同联动、形成合力。深化行政审批制度改革, 简化和规范行政审批程度, 改革企业登记注册制度, 降低创业门槛。定期召开部门联席会议, 分析名牌战略实施中的新情况, 解决新问题, 制定相应的促进政策与机制, 建立健全品牌宣传、评价、监督检验和保护体系等, 共同为企业争创名牌创建良好的体制环境、政策环境和市场环境。按照建立健全决策目标、执行责任、考核监督“三个体系”的要求, 完善各职能部门自主创新和品牌建设目标责任制, 把提高自主创新能力和名牌创建的成效作为其绩效考核的重要内容。加强对名牌创建政策、目标和任务落实情况的督察, 定期分析和评价政策措施的执行效果。

2. 创新主体、战略联盟。

创新主体要素是创新的直接承担者、创新价值的实现者, 主要是企业、大学、研究院所。从世界品牌发展和科技创新潮流来看, 由企业独立创新到企业、高校、科研院所互动创新已成为技术创新的普遍趋势, 成为促进科技与经济紧密结合的有效途径。要着力建设一批以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的战略联盟, 按照“产权明晰、利益纽带、优势互补、多方共赢”的原则, 共同开展技术创新和品牌创建活动。支持企业与高校、科研院所共同建设企业技术中心, 支持有条件的大企业和科研院所的研发机构向中小企业开放, 选择关键技术、共性技术开展联合研发, 建立共性技术研究与应用研究联动的政策支持体系, 加大对共性技术的投入和供给, 构建企业之间、企业与大学和科研院所之间高效的技术转移通道, 发挥示范区开放实验室、中试基地、孵化器、大学科技园等产业技术转移平台的支撑作用, 鼓励科研团队带项目整体转化, 逐步实现“科研—产品—市场—科研”的良性循环。

3. 社会互动, 服务前移。

探索构建企业、社会组织、政府的良性互动和合作机制, 建立政府购买社会组织服务制度, 支持社会组织在各自服务领域发挥提供服务、反映诉求、规范运行的作用。组织行业协会和商会参与相关政策规章的制定和实施, 鼓励市属行业协会商会加强与全国性同类组织的联系, 参与对名牌产品的推荐工作, 通过行业协会、商会加强行业自律, 提高企业素质。发挥市工商联与民营企业联系密切的优势, 积极参与并组织举办创名牌培训与座谈交流、名牌产品博览会、创名牌咨询与服务, 开展相关调研及考察学习等多种形式的活动, 引导企业争创名牌。支持信用、法律、知识产权、管理和信息咨询、人才服务、资产评估、审计等各类专业服务组织的发展, 积极引进国际知名专业服务机构, 大力提升专业服务机构的成果集成、价值增值能力, 组织有关专家对企业创名牌进程中的难点和问题进行定期排查, 加强对其综合管理、技术研发、市场营销、投资融资、知识产权、技术标准、质量论证等方面的指导和服务。

二、营造良好环境, 强化创建平台

1. 强化法治保障平台。

实施基于自主创新的名牌战略, 对改善法治环境提出了更高要求。扶持企业自主创新和名牌创建的地方立法明显滞后, 科技投入、政府采购、股权激励等创新机制的建立也缺乏必要的法制保障。为此, 要加快完善地方立法, 进一步消除制约自主创新和名牌创建的制度性障碍。积极开展保护知识产权专项行动, 建立实时高效的知识产权侵权预警和风险防范机制, 依法严厉打击和有效遏制侵犯知识产权的违法犯罪行为, 改进和完善保护知识产权的方式, 如适当调整专利申请费用和专利年费的标准, 缩短侵权诉讼的周期, 降低被保护者的成本等。

2. 完善政策支持平台。

政府部门要尽快在财政税收、投资融资、知识产权、股权激励、人才培养和引进等方面出台系列政策, 鼓励企业自主创新、推进名牌建设。

(1) 实施政府采购。把具有自主知识产权的名牌产品纳入政府采购优先目录, 使用政府资金的采购活动和政府重大项目建设, 优先采购具有自主知识产权的名牌产品, 通过政府采购的示范作用, 影响国民认识和行为, 提高企业自主品牌的知名度和影响力。通过首购、订购、首台 (套) 重大技术装备试验和示范项目、推广应用等政府采购方式, 支持企业自主创新和名牌创建。实行较为灵活的自主创新产品价格政策, 用法律保障中小企业在政府采购中占有一定比例, 可以考虑两种办法, 一是搁置购买, 让中小企业投标;二是拆散购买, 把一个大项目分散开, 让中小企业参与进来。

(2) 给予税收优惠。对名牌产品的研发、生产、销售、技术改造等给予税收减免, 高新技术企业率先实行消费型增值税改革, 所有研发费用准予税前列支, 对企业用于研究开发的仪器设备、科研用房等固定资产允许加速折旧, 减税鼓励风险投资, 对科技投入亏损可以允许一定期限的前转, 退还部分以前年度已纳的所得税款。

(3) 增加财政投入。要明确规定政府R&D拨款用于支持企业创名牌的比例, 并逐年增加对名牌企业的科技投入。由财政出资设立专利权获取资助基金、专利技术转化基金和名牌产品奖励基金, 大幅度提升企业获取专利权和专利技术转化的资助标准, 对获得世界名牌、中国名牌、区域名牌的企业予以重奖, 激励企业打造名牌的积极性和主动性。要改变过去“撒胡椒面”的做法, 增加投资强度, 设立重大科技专项, 选择重点高技术企业和重要品牌项目集中投入, 提高科技投资的使用效率。

(4) 改善融资环境。加大对企业的信贷支持, 扩大信贷规模和知识产权质押贷款试点, 加快科技保险试点进程, 增加科技保险险种, 扩大保险覆盖范围。积极推进多层次的信用担保体系建设, 鼓励民间资本设立科技担保机构, 建立“天使”投资、创业投资、融资租赁、贷款担保风险补偿机制, 促进风险投资发展。积极推进非上市公司进入证券公司代办股份转让系统的试点, 支持符合条件的科技企业上市融资, 发行债券。

(5) 开展股权激励。鼓励企业从其净资产增值部分中提取股份, 以红股和股份期权的形式奖励核心技术和自主知识产权所有人及对核心技术、自主知识产权研发和名牌创建有重大贡献的科技管理人员。支持高校院所科研人员和科研团队用其技术成果、专利、职务发明等要素投资入股形式参与成果转化和兴办科技企业。

3. 搭建人才支撑平台。

名牌的竞争最终是人才的竞争。要制定相关的人才政策, 鼓励优秀人才流向名牌企业。一是搭建人才招引平台。在海内外新闻媒体广泛推介人才特区政策, 营造良好引才氛围, 在美、日、德、英、法等发达国建立海外人才工作联络站, 招揽重点产业发展和重点品牌培育急需的高端人才。力争通过引进一个高端领军人才团队, 带回一批高科技专利、造就一把拥有自主知识产权的高端项目, 带动一个战略性新兴产业的发展, 育成一个具有国际影响力的知名品牌。二是搭建人才服务平台。为高端领军人才在汉居留和出入境、医疗、住房、配偶安置、子女入学、科技项目资助的奖励申报、投资创业注册登记等方面提供“绝色通道”。启动实施人才项目专人服务计划, 给引进的高端领军人才创办的企业配备服务专员, 提供无偿的保姆式服务。建立高端领军人才与知名企业家、创业投资家的定期交流机制, 协调解决高端领军人才创办企业在发展过程中的经营管理、资本运作等关键问题。采取服务外包的方式, 在国内外著名大学和研究机构设立人才培训基地, 每年选送一批重点人才和企业家进行教育培训, 并提供高水平的系列讲座、论坛, 为企业培养标准、计量、质量管理、市场营销、品牌运作等方面的人才。

三、发挥主体作用, 强化企业创建

名牌的创建, 离不开政府的引导和支持, 需要社会的关怀和参与, 但更为关键、最为重要的是发挥企业主体作用, 强化企业创建力度。名牌必须要有先进技术的支撑、优良品质的保证、诚信经营的依托、独特文化的底垫。为此, 要求企业:

1. 实施技术创新战略。

通过技术的不断创新生产出对消费者有吸引力的商品, 才能使自主品牌永葆青春。当今社会, 科技的发展日新月异。而不同的生产技术是导致品牌之间差异化的主要原因, 所以, 企业在发展过程中, 要在不断对先进制造技术的引进和吸收的基础上, 鼓励员工对现有生产技术进行深化和创新, 逐步提高企业的技术研发和应用能力, 并且通过对创新型技术申请的专利, 建立起企业自主的知识产权体系, 以此为基础创建企业的自主品牌。企业的技术创新应该围绕知识产权的创造、管理、保护和利用以及品牌创建和培育来开展和实施。企业要加大技术创新的投入, 建立专门从事技术创新的科研机构或研发中心, 配备符合技术创新项目要求的科研设备和专业技术人才, 为技术创新提供组织、物质和人才保障。根据国外企业的经验, 企业用于研发的投入一般不应低于销售收入的3%, 科技型企业则多在5%以上, 否则就缺乏长远发展的能力。因此, 在加大政府科技投入的同时, 更应该强调企业研发投入的增加。

2. 实施质量保证战略。

质量是名牌生存的基础, 只有持之以恒地在产品质量上下功夫, 才能创造出具有广泛公众认同和强大生命力的名牌来, 才能塑造消费者的名牌偏好和名牌忠诚。如海尔集团一直坚持“高标准、精细化、零缺陷”、“用户永远是对的”、“三全满意服务”等质量理念, 使得海尔品牌响彻全球。因此, 企业在创名牌时必须重视产品质量, 坚持质量第一的原则。一要树立大质量观。从营销角度来看, 消费者对产品的需求, 既要有合适的功能和效用, 即优质实用的核心产品;又要有新颖、美丽的外观;还要有方便、快速的服务, 即优良的延伸产品。因此, 只有树立大质量观, 全方位提高产品的内在质量、外在质量和服务质量, 才有可能创造出消费者所欢迎的优质名牌产品。二要树立长远质量观。名牌形象的树立, 需要一个长期的过程。企业必须始终如一、坚持不懈地把好质量关, 持续改进产品质量。三要树立“零缺陷”的质量观。建立从产品开发设计、生产制造到销售服务全过程、全方位的质量保证体系, 加强质量监督, 消除质量隐患。

3. 实施品牌整合战略。主要包括:

(1) 清晰的品牌定位。品牌定位就是在消费者的心智中为品牌寻找一个独特的位置, 运用定位传播的方法影响消费者对品牌的感觉和认知, 使消费者体会到品牌的独特内涵。清晰的品牌定位可以阐明品牌的内容、差异点, 可以使消费者充分感受到产品的特色, 有别于其他同类产品, 从而形成稳定的消费群体;清晰的品牌定位可以赋予品牌以独特的个性, 使品牌成为某一层次文化品味的具体象征, 能让消费者得到物质和精神两个层面的极大满足;清晰的品牌定位是获取消费者忠诚的关键, 是品牌获得自我发展的保证, 并可使企业竞争力得以迅速提升。而品牌定位模糊, 必然会使该品牌产品淹没在众多质量、性能及服务雷同的商品之中, 使品牌价值无谓流失, 并对企业的发展造成负面效应, 这也是民营企业经常性地陷入价格战的“泥潭”而无法自拔的主要原因。

(2) 独特的品牌文化。品牌是文化的载体, 文化是凝结在品牌上的精华。顾客购买产品, 不仅选择了产品和服务的质量, 也选择了其独特的文化品位。品牌成为名牌, 要依靠立足于质量和创新基础上的品牌文化的价值, 这是名牌得以在市场上拥有恒久魅力的关键。经验表明, 无论是中华“老字号”, 还是具有国际影响力的知名品牌, 其背后都蕴藏着丰厚的历史和文化积淀。因此, 民营企业培育发展具有影响力的自主名牌, 必须要与企业的长远利益紧密结合, 注重名牌文化的积累和提升, 打造出唯我独有、唯我独优的地方化、民族化、特色化的产品。这样的名牌, 就是获取高质量、高效益、高竞争力的资本, 就是企业生命力的源泉。如果是缺乏文化个性的品牌, 那么品牌只能是一个牌子, 只能是一个没有灵魂的躯壳, 终究不会长远。

(3) 有效的营销整合。品牌开始进行到传播阶段, 企业就应建立持续、全面的整合营销传播计划。品牌资产的建立包括产品、形象、顾客、渠道、视觉和商誉等, 这些都可以靠营销传播活动来建立。企业应摆脱单一依靠媒体广告的品牌形象塑造模式, 应用现代营销理念和方法, 包括知识营销、情感营销、形象营销、绿色营销等, 维护和提升品牌资产。在品牌推广中, 有些企业重点宣传的不是品牌的文化内涵、情感内涵、象征性价值以及精神品质, 而是产品本身的技术、功能、效用和特性。其目标在于扩大产品的重复购买和大量购买, 注重产品的具体的利益, 不注重培养广大消费者对品牌的情感依恋和忠诚。往往是产品出了名, 而企业的品牌形象没有建立, 一旦产品的市场寿命周期结束了, 企业的市场知名度随之下降, 企业的顾客群体也随之减少。要对品牌本身所代表的特有精神进行大力宣传, 唤醒公众某种情感共鸣, 使品牌与顾客之间建立深厚的、割舍不断情感联系。同时, 品牌价值的形成, 还是企业和社会不断互动的一个过程。因此, 企业在创建名牌的过程中, 要利用一切可能的机会积极参加社会公益活动, 一方面通过这种方式展示自己的品牌文化及商品, 另一方面, 可以通过这种方式树立起良好的公众形象, 丰富品牌的内涵, 提升品牌的号召力和价值。

(4) 适度的品牌延伸。品牌延伸是指企业利用现有的成功品牌, 生产新的或经过改进的产品, 以成功品牌的影响推出新产品来快速启动市场的行为。企业或者产品成为名牌, 意味着企业品牌资源迅速增加, 意味着企业资源中的有形要素与无形要素的比例将被打破, 过多的品牌资源被闲置。品牌延伸恰恰能增加企业有形资源, 恢复资源平衡, 促进企业发展。海尔、乐百氏、娃哈哈、TCL、美的等都通过品牌延伸得到了迅猛发展, 成为同业翘楚。但品牌延伸也存在弱化品牌个性、引发品牌间的心理冲突等风险, 企业必须从长远发展的战略高度审视品牌延伸, 理智权衡利弊得失, 采取一些必要的措施来降低甚至避免品牌延伸的风险, 以确保品牌延伸的成功。

摘要：深化推进企业实施名牌战略的关键在于机制创新, 健全工作机制, 强化责任落实;营造良好环境, 强化创建平台;发挥主体作用, 强化企业创建是达成这一关键的有效途径。

关键词：名牌战略,实施,途径

参考文献

[1].赵远亮, 周寄中, 许治.高技术企业自主创新、知识产权与品牌的联动关系及启示[J].科学学与科学技术管理, 2008 (1)

[2].赵爱英.企业自主创新与品牌创建:内在联系与对策[J].商业研究, 2008 (2)

企业文化战略的实施 篇8

它有以下几个方面的特征: (1) 主导性。企业文化的核心是价值观念, 即企业精神。首先它是一种意识, 一种对企业起推动作用的主导意识, 它是企业优良的价值观念经升华、浓缩而形成的, 它不仅可以渗透到企业生产、经营的各个方面, 而且可以直接延伸到社会上去, 这种意识可以影响职工个人的信念, 影响职工在生产、经营, 甚至社会交往中的思维方式、心理定式等, 也可以成为企业家进行决策、组织、经营活动的主导意识, 促使每个职工产生强烈的责任感, 为企业创造良好的外部环境和内部环境, 进而成为企业的行为准则, 为企业营造良好的社会声誉。 (2) 共识性。是企业文化的又一特征。企业文化作为一种亚文化, 它有一定的规律性, 具体到某个企业, 又具有一定的特殊性, 它们都是特定的企业在长期的经营活动中共同创造的为广大职工所认可的能反映企业精神实质的集体智慧。个人因素只有通过企业成员整体的认同和接受, 经过集体实践融合成集体的东西, 才有可能成为企业文化的一部分。企业文化的共识性是其存在和发挥作用的前期。 (3) 卓越性。企业文化从宏观上讲, 是人类文化发展的一个历史阶段, 即商业文化的一个部分, 从微观上讲, 是企业管理思想发展的一个阶段, 是现代企业管理理论与实践的灵魂, 它是一个动态的概念, 是以人为中心的一种管理思想、管理模式, 是一个过程, 是以积极的方式不断走向完美的过程, 是在实践中不断完善、不断改进, 以求取得各方面最佳效果的过程。

企业文化战略究竟有什么意义呢? (1) 企业文化战略, 是实现企业经营战略的基础。企业的发展战略, 是包括许多方面的整体战略, 但归根结底是以某一阶段的效益为衡量标准的, 企业的发展目标一旦确定, 就需要去实施, 实施过程中遇到各种困难和问题, 如技术问题、管理问题、广大员工的人生问题等, 要解决这些问题, 就需要一种动力、一种精神, 仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的, 因此, 需要营造一种文化, 这就是企业文化战略要解决的问题, 一种优良的问题一旦确立, 它就会逐渐成为企业的优良传统, 成为企业实现长期发展战略的保证。因此, 企业文化战略是实现企业经营战略的基础。 (2) 企业文化战略。是建立良好企业文化的前提。企业文化是随企业的产生而产生的, 但这种企业文化不是现代管理学意义上的企业文化。自发产生的企业文化仅仅是一种文化现象, 是管理过程中的一种副产品。它也可能是一种良好的风气, 但也不能排除它是一种阻碍企业发展的阻力。现代管理学有意义上的企业文化是一种管理理论, 是在原有企业文化的基础上建立起来的。

一个企业想要建立自己的企业文化, 首先要有一个目标, 这就是企业文化战略, 是以我们说:企业文化战略, 是企业建立良好企业文化的前提。建立一种新型的企业文化, 完成了战略的制定之后, 就是实施的问题。实施的过程, 就是把战略分解为战术的过程, 包括: (1) 造势。 (2) 发动改变。 (3) 完成战略目标并使之进入稳定状态。

一、造势:营造和培养有利于价值观念形成的气氛

造势, 是一个军事用语。本意是讲创造了一种有利于事态向某方面发展的形势、气势。我们这里是指营造一个有利于企业精神培养的气氛。那么, 如何营造有利于企业精神培养的气氛呢?毫无疑问, 这个一个大题目, 涉及许多知识领域 (包括:心理学、美学、谋略学、经济学等) , 亟待认真研究。这里只谈造势所应达到的目的和应采取的手段。

1. 造势所应达到的目标。第一节我们已经谈到, 企业文化

有三个主要特点:主导性、共识性和卓越性。那么, 我们造势的目的就是让企业的每一个成员对已制定的企业文化战略形成共识, 并形成这样一种认识:已制定的企业文化模式是卓越的文化模式, 应该成为我们企业的主导意识, 并有一种紧迫感, 即非此企业将走向灭亡的感觉。

2. 造势所应采取的手段。

其实, 造势本身就是战略的战术部分, 不过造势仍需许多谋略来完成。这些谋路的设计, 很重要的一点, 就是要有戏剧性, 绝对不能使用强制性的手段, 应该采取一种轻松愉快方式。这一点, 决不可忽视。领导要充分发挥大家的智慧, 成为戏剧性事件的导演者。日常的一个普通事件, 通过谋划, 可以成为一个重大事件, 目的在于使人们的心灵受到震动。在人们的记忆中留下深深的痕迹, 能够长期地影响大家的情绪及行为。

二、发动改变

周恩来总理在20世纪60年代评价非洲革命的时候说过这样一句话:“革命的时机已经成熟”, 事实上, 时机对任何事情的成功与否都至关重要。“造势”的完成, 预示着时机的成熟。应该说, 这时候才真正进入了改变文化的阶段。“发动改变”作为一个战术, 应该重点把握以下几个方面:领导者对企业文化的示范作用;骨干的培训;重要原则的调整;企业职工、班组、车间、科室对共同信念由完成灌输向自觉性的转变。

1. 领导者对企业文化的示范作用。

企业文化战略能否在一个企业顺利实施, 领导者发挥着重要作用, 这种作用主要体现在以下三个方面: (1) 企业精神是由企业领导精心树立和培养起来的。日本松下集团的创始人松下幸之助有意在集团中培养一种观念, 每天写一段信条式“语录”, 让职工们反复背诵, 成为思想和行动的指南, 他认为, 这并不是为了谋求永久的“个人崇拜”。而是要在企业内部建立一种“风格”, 同样, 中国一家名声很大、效益颇佳的以生产电冰箱为主的电气公司, 总经理一有机会就大谈国内电冰箱市场的饱和状态, 潜移默化之中形成了一种以“危机意识”为主的企业精神, 由此可见, 企业精神并非生来就有, 而是企业家经过长期努力精心确立和培养起来的。 (2) 企业领导的经营管理哲学本身就是企业精神的躯干。日本三洋株式会社社长是一位很有成就的企业家, 他在管理中常将谚语以自己的意念方式进行修改, 使之成为自己能够认同的标准, 如他将“好运要睡着等待”改为“好运要下工夫去创”, 将“尽人事而听天命”改为“尽人事已征天命”等。很显然, 创新是他将经验哲学的基础, 在他的影响下, 三洋电机在电冰箱开发中首创箱门背面有效利用的门架、磁铁门以及二极压缩机扩大存放容积等, 后来居上, 取得了较快的发展。 (3) 领导者的精神状态是企业精神的缩影。领导者的精神状态从一个角度上反映了一个企业的精神面貌, 领导者的一言一行会深深地烙印在每个职工的心中, 而职工的精神面貌也会给领导者以深刻的影响。因此领导者的精神状态, 举止言行是对企业的最好教育, 是一部活教材, 是企业精神的缩影, 例如:一个公司的总经理, 想在他的公司中提倡一种亲密和睦、宽松、民主的经营环境, 为了使这种信念深入人心, 他必须率先做出样子, 这要求他平易近人, 主动听取各方面的意见, 实行对合理建议的奖励制度, 注意发展同职员的友谊等。

2. 骨干的培训———建立一种能够使企业精神得以实现的网络。

任何人的能力都是有限的, 有人研究认为, 一个人能够直接地、有效地指挥下级的数目一般在六个左右, 这种理论被管理学者称为管理跨度原则, 也叫管理幅度原则。建立一种有效的企业精神, 决非领导者所能完成的, 需要借助大家的力量。因此我们应建立一个由上而下, 由各部门骨干组成的金字塔型的网络。所谓骨干, 应该是各层次中的优秀分子, 对他们进行强化培训, 目的在于能使他们从一个全新的角度认识自己和他人, 认识自己在企业文化建设中所处的地位和自己所负担的职责, 同时能够根据要求有针对性地调整其行为, 发挥积极作用。

3. 重要原则的调整。

我们这里所说的重要原则, 并非是指企业管理的重要原则———用人标准和激励手段。 (1) 人是具有个性的, 企业文化也具有个性。因此这里就有一个企业文化对人的选择和人对企业文化的选择和适应问题。作为企业文化理论诞生的标志的威廉·大内的《企业文化》一书, 曾以企业的管理方式将企业分为四种类型, 它们有各自不同的价值观, 也有各自不同的用人标准, 这四种类型是:第一, 硬汉文化, 这种文化的特征是敢于冒大风险, 拥有这种文化的企业可以在一夜之间大红大紫, 也可以在一夜之间倒闭关门, 其用人标准当然是具有开拓精神, 冒险精神, 极端的敏锐和坚强。第二, 努力工作及尽情享受的文化, 前几年很多企业提倡的“拼命的玩、拼命的干”就属于这种类型, 其基本价值观是鼓励人们努力工作及尽情享乐, 这种文化的用人标准是勤奋、踏实、务实, 而不提倡创新, 自然设计等。第三, 长期赌注文化。这种企业往往花费很大的投资, 但能否收回投资并获得利润则在投资时很难确定。这种文化在对人的态度上便是注重知识, 注重权威, 因为可以增加其成功的可能性。第四, 过往文化, 这种文化注重过程程序, 一切按规则办, 没有通融, 没有权变, 因而用人标准注重诚实、老实、按部就班、谨小慎微。总而言之, 企业文化与企业的用人标准密切相关, 要建立一种新的企业文化, 必须建立与之相适应的用人标准。 (2) 激励手段。职工劳动积极性的动因, 不仅有物质的、经济的, 而且有社会的、精神的、政治的。不同的文化环境, 不同的物质生活水平, 物质和精神所占的比重也不同。所以要塑造一种新的企业文化, 应该注意激励手段的利用。

三、完成战略目标并使之进入稳定状态

新的文化进入自然性之后, 再进一步强化, 才会形成习惯。强化是对成熟的行为予以加强或维持, 老的文化是因为以往的强化而维持, 新的文化, 则需要靠新的强化形态而建立。强化的方式应该是全方位的, 关键是建立一套支持性的组织与制度。如章程, 部门的工作职责, 工作程序等。特别要提的是, 管理信息系统是其中一大考虑因素。建立管理信息系统的主要目的是提供资料, 使管理人员知道是成功或失败, 是进步或退步, 以便及时校对完善。

摘要：企业文化是企业生存与发展的根本, 它有主导性、共识性、卓越性的特征。企业文化战略, 一是实现企业经营战略的基础, 也是建立良好企业而文化的前提。建立一种新型的企业文化, 完成了战略的制定之后, 就是实施的问题。实施的过程, 就是把战略分解为战术的过程, 包括造势、发动改变、完成战略目标并使之进入稳定状态。

关键词：企业,文化战略,实施

参考文献

[1]姜葆亮.现代企业发展战略[M].成都:西南财经大学出版社, 1996.

企业实施战略营销的策略 篇9

战略营销的特点和重要性

战略营销是指以营销战略为核心的营销活动, 要求将营销提升到战略高度来认识, 要用全局的、长远的观点来策划企业的营销活动。战略营销是企业适应外部环境变化的结果, 也是面对激烈的市场竞争的必然选择。

1. 战略营销的特点

(1) 战略营销与传统营销相比, 更注重营销活动的整体性和全局性及长期效果。它强调站在战略的高度, 着眼于企业的可持续发展, 通过经营环境分析, 以竞争为导向, 对企业发展作出全局性的长远规划, 发掘、积聚、整合企业可利用的所有价值和资源, 建立核心竞争优势。

(2) 战略营销注重对市场经营环境的分析。营销处于企业与顾客的中间地带, 环境决定了企业生存和发展的机会和方向。战略营销为企业的经营管理提供了系统的方法, 以检测分析复杂多变的市场环境, 为企业管理者的战略决策提供依据和正确保障。

(3) 战略营销以顾客满意度作为企业的使命, 在此前提下寻求企业的生存空间。战略营销观将顾客的需求与企业的生产经营计划紧密联系起来, 以目标顾客的偏好作为企业产品设计和生产的指南, 通过企业本身价值的创造、与顾客建立持久的良好关系而赢得长久的竞争优势。

(4) 战略营销以企业的业务分析为基础, 通过战略性的营销组合的实施, 充分调动企业的各种资源并进行优化配置, 使企业生产流程更好地满足顾客的需求, 提高他们的忠诚度。

2.战略营销的重要性

(1) 战略营销对营销环境的调研, 将引导企业根据顾客的需求树立正确的营销观念, 更好地优化资源配置, 针对市场需求组织生产和流通, 这不仅可提高企业的生产效率, 也可使企业保持资源配置的合理性, 与时俱进, 更好地满足顾客的现实需求和潜在需求, 保持市场活力, 从根本上保障企业的发展符合经济发展的方向。

(2) 战略营销将企业成长视为与市场环境保持长期适应的过程, 为企业提供了一整套战略管理原则。它意味着企业必须对市场变化保持敏感并正确地预测其发展趋势, 识别和把握市场机会, 根据企业的战略规划不断调整企业的营销策略。

(3) 战略营销将满足市场需求为中心的营销目标提升到战略层次, 提供了系统、科学、行之有效的组织管理和经营策略。企业通过制定和实施战略营销和营销组合策略, 形成自身的经营特色, 根据市场营销提供的竞争策略参与市场竞争, 提高经营管理水平, 改善工作成效, 增强竞争力, 促进自身的发展。

企业战略营销的现状

在市场经济发展中, 我国企业大多认识到市场营销重要意义, 注重实施营销战略, 在竞争中站稳了脚跟。而有些企业则由于短期行为, 强调当前利益, 随着市场的起落, 陷入困境。特别是一些中小企业的经营活动缺乏战略规划, 重战术、轻战略, 重事后被动适应性调整、轻主动战略性应变, 重经验、轻科学, 重战略设计、轻战略执行和控制。具体表现在以下几方面:

1. 战略营销观念淡薄

在经营管理环境的变化中, 企业的经营管理思想经历了从生产观念、推销观念到市场营销观念, 再到现今深受关注的“战略营销观念”的转变过程, 每一次发展进步都伴随着一些落后企业的退出。战略营销观念是战略营销管理理论的核心内容, 在中外企业的经营管理活动中, 既有海尔那样在战略营销观念指导下的战略营销管理的成功经验, 也有像三鹿集团那样忽视战略营销观念指导的失败教训。不管是经验还是教训, 都从正反两方面证明, 战略营销观念是企业经营管理指导思想的必然选择。

2. 依赖价格优势作为竞争手段

由于市场普遍出现供大于求的现象, 许多行业的迅速发展使得同质化竞争愈演愈烈, 价格竞争在相当大的程度上成为竞争的主要手段。许多企业掉进了自己制造的价格陷阱, 一味地追求市场份额, 争夺顾客, 忽视了产品成本和质量, 忽视了营销策略组合的系统运用, 使企业的生存发展陷入危机。

3. 营销人员素质普遍偏低

企业管理者未树立正确的营销观念, 与科研技术部门人员相比, 营销部门的招聘门槛较低, 致使营销人员素质普遍偏低。他们不能处理好个人利益与企业利益之间的关系, 不能培育、维系与顾客的关系, 使得企业无法很好地实施战略营销。

4.营销部门的组织结构混乱

许多企业, 尤其是中小企业的销售组织结构混乱, 销售渠道分散, 使得管理者不能有效地实施监控。只有针对经营特点, 建立适合的营销体系, 科学合理地定位销售系统的地位, 平衡责、权、利的关系, 才能有效地实施管理, 贯彻战略营销计划。

企业实施战略营销的策略

1.树立战略营销管理观念, 制定正确的营销战略规划

企业应明确市场目标和营销目标。要在充满竞争和挑战的市场环境中谋求长期生存与发展, 必须树立战略管理思想, 对营销理念进行系统整合, 采用成功的营销模式, 并根据现实需求进一步制定符合自身特点的市场营销模式。还应建设良好的企业文化, 支撑和促进战略规划实施;对相关人员进行战略营销培训, 保障营销战略顺利实施。

2.整合营销战略, 运用关系营销稳定各方面的关系

随着市场竞争日益激烈, 企业要提高竞争力, 就必须培养对市场环境的动态适应能力, 用系统的眼光开展经营活动, 建立良好的关系营销网络。在供应商市场上, 为寻求生产过程所必需的资源, 就要优化资源配置, 并与供应商建立合作伙伴关系。在企业内部, 要理顺各部门之间的关系, 促进各部门的工作增强协调性, 调动员工的积极性。在竞争者市场上, 为实现资源共享、优势互补的多赢局面, 要与产业内企业维系好可持续发展的伙伴关系。

3. 建立高素质的营销队伍

企业应根据实际需要, 对销售人员进行市场营销、策略、政策和管理制度方面的教育, 更要通过有效地训练提高销售人员的销售技能, 培育团队精神, 提高他们对企业战略规划的理解和认同, 并且给予适当激励, 增强他们对企业的归属感和忠诚度。同时管理者要有战略性的思维和运用战略思维的能力, 用过人的洞察力和影响力, 团结下属、影响下属, 不断提高员工建立核心竞争力的使命感和责任感。

4. 以顾客价值为导向, 优化营销系统结构

随着竞争加剧, 企业的营销成本也随之增加, 面临着新的竞争格局和新的竞争规则。如果企业不能实现营销系统的全面转型, 那么将很难在市场上立足。企业要从可持续发展的角度出发, 顺应时代与市场环境变化, 重新构建营销体系, 实现营销从价格竞争导向到顾客价值导向、从市场机会导向到营销能力导向、从投机推销导向到系统效率导向的转化。还要维持与顾客之间的交易关系, 并且使其成为企业拥有的重要资源, 使企业由粗放型的市场扩张转向精心培育和发展自己的目标市场。

5. 强化顾客价值理念和营销理念

我国企业名牌战略实施研究 篇10

一、名牌战略及其实施意义

1.名牌战略含义及构成

品牌是顾客对企业包括产品、名称、服务质量等的认知总和。名牌战略是公司将品牌作为核心竞争力,以品牌获取差别利润和价值的企业经营战略。名牌战略内容包括选择目标市场、品牌战略规划、企业管理等。

第一,目标市场的选择。任何企业的资源都是有限的,企业不可能提供满足全部市场的产品和服务。因此,企业需要分析各个细分市场的需求,选择适合目标市场进入。

第二,战略规划。一是应设计和开发具有名牌特征的产品。产品质量是名牌战略的基础,卓越的产品质量是取得客户信任的前提,在信息传递速度的市场经济环境下,产品容易被模仿,通过设计和开发有自身特质的产品,是企业提高竞争力的主导措施。企业应综合考虑产品价值、成本费用、市场供求和企业形象,灵活运用心理定价策略、折扣定价策略、差价策略。

第三,强化企业管理。企业实施名牌战略,不仅在产品质量上要加强,还需要强化企业管理,充分调动人力资源,发挥全体员工的主动性和创造性。

2. 我国企业实施名牌战略的意义

名牌战略对企业发展有重要意义。

第一,名牌战略有利于企业树立良好的形象。良好形象是企业重要的无形资产,是企业在客户心中价值的体现。

第二,名牌战略有利于企业提升消费者对企业的认知,提高市场占有率。目前消费者对名牌认可度高,通过名牌战略,可以使企业产品被消费者更容易接受。品牌商品在质量、技术,甚至所蕴涵的文化等方面有自己特点。消费者从众多的同类商品中识别出企业的商品,就是依据商品的品牌。品牌能够产生差异化的效果,区别本企业的商品与同类商品,有利于促进商品的销售。

第三,名牌战略可以提高企业凝聚力。名牌战略作为企业文化的重要组成部分,可以使企业内部形成同心力,增加员工的归属感,从而调动职工积极性。

第四,成功实施名牌战略的企业可以形成地区经济发展的龙头。名牌企业的核心产品,可以带动一个地区的经济发展,形成地区经济增长点。通过发展名牌企业的名牌产品可以优化地区的产业结构,促进地区相关产品的崛起。

二、我国企业名牌战略实施中存在的问题

1. 思想意识上的误区及与国际名牌差距

我国企业品牌战略起步晚,2004年世界品牌实验室公布的世界品牌500强中,我国只有海尔1个,2005年只有海尔、联想、央视和长虹4个,许多企业没有树立品牌战略意识,对品牌战略认识不足。有的企业将名牌等同于高定价、高档次,认为名牌必然价格高,忽视大众需求。多数企业实施品牌战略的措施也只有广告宣传、营销推广等方式。我国名牌与国际名牌相比,差距明显。一方面我国企业多数处于国际分工的加工阶段,自主品牌少。例如我国家电行业,家电出口以代工生产或贴牌为主,我国自己的品牌所占份额不足20%。另一方面,我国产品质量略低,在国际市场中难以赢得良好的形象。

2. 品牌定位存在偏差及盲目延伸品牌产品

品牌定位对塑造品牌形象,吸引并保留顾客群有重要影响,但是,我国许多企业忽视品牌定位,希望将自己的产品介绍给市场的所有顾客,这样的行为,往往适得其反,造成企业形象不够鲜明,顾客对该品牌印象不深刻。我国许多企业在某一个产品的品牌打响之后,便急于延伸其他相关产品,所延伸的产品在质量上往往存在一定缺陷,严重时,会拖垮整个企业。例如巨人集团曾经是我国计算机行业领先者,但企业盲目延伸品牌,涉足保健品和房地产行业,导致资金分散,最终使巨人集团破产。名牌企业延伸品牌必须建立在某一产品已经取得绝对领先地位,并且充分了解所拓展产品的基础上。

3. 对名牌缺乏有效保护及名牌产品的技术支撑不足

品牌和商标被抢注现象屡见不鲜,据统计,我国出口商品被抢注事件有2000多起,严重阻碍了国内企业开拓市场。还有一些企业因近期利益,将商标转让给国外企业,这都限制了我国企业名牌战略的实施。我国部分企业虽然认识到名牌的重要性,但所实施的名牌战略仅停留在宣传等表层工作中,对技术创新和改进不够重视,尤其缺乏拥有自主知识产权的核心技术。

三、我国企业实施名牌战略的建议

1. 目标市场定位要准,以质量树立名牌形象

企业应根据顾客对于产品的识知程度,确定本企业产品在市场中位置,找出适合本企业产品的顾客群,创造本企业产品的特色,树立市场形象,满足消费者个体的需要和偏好。通过对目标市场中顾客消费心理、行为习惯、消费水平的分析,结合品牌包装、价格定位、销售方式打市场,在目标市场中取得竞争优势。企业树立名牌,广告及其他宣传方式只能让消费熟悉某一品牌,要充分得到消费者的认可,需要较高的产品质量。在商品经济中,消费者面临的选择丰富多样,消费者不认可这一品牌,会选择其他品牌通过亲身体验,消费者必然会选择质量较好的产品。因此,质量是树立名牌形象的关键所在。我国企业必须加强技术创新,提高产品质量。

2. 企业应对品牌实施战略管理

第一,树立正确的品牌观念。消费者是通过品牌识别企业的,有效的名牌战略能为企业创造独有的竞争优势。实施品牌战略必须首先对品牌有正确的认识。品牌的推广是蕴含文化的渗透过程,企业应树立以目标市场为中心的品牌观念,不断了解消费者的需求变化,从而丰富企业品牌内容。企业管理者要通过学习商业知识,树立名牌意识,把握机遇,实施品牌战略。

第二,要完善品牌的管理平台。企业实施名牌战略要有优秀的管理者,运用科学的管理理念,对企业进行规范管理并制定适合的名牌战略。优秀的员工也是企业实施名牌战略的保证,企业战略的实施需要每个员工的落实。

第三,培养消费的品牌忠诚度。也就是培养消费者对该品牌的认知,使消费者只购买一个品牌的产品。培养消费者的品牌忠诚度,需要通过关系营销,建立与消费者的伙伴关系,把产品特点与消费者需求联系起来,增加消费者的重复购买。有研究表明,产品吸引一个新顾客的费用是保持老顾客费用的4-6倍,并且从老顾客获得的利润是其他顾客的9倍以上。

第四,加强品牌投资,树立名牌形象。要获得社会的认同就要进行必要的广告投资。通过大量的广告投入可以让顾客认知自己的产品和企业。例如金利来公司成立初期拿出3万港元作电视广告,树立领带产品的名牌形象,领带开始畅销。金利来进入内地市场时,提前3年在中央电视台播出广告,使内地消费者认同了金利来这一品牌,正是通过广告宣传确定了金利来的名牌地位。

第五,加强售后服务,维护品牌地位。要关注同行业其他企业的动态,更好地把握市场脉搏,以便及时做出相应对策。高质量的产品也需要完善的售后服务,这样才能提高消费者的满意度,使得消费者在购买时没有后顾之忧,企业品牌的信誉度也会随之提高。例如海尔集团正是通过送货上门、免费安装等的服务,赢得客户信任的。

第六,企业要有保护自己品牌的意识。名牌产品最易成为不法人员伪造的对象,名牌的持有人要树立保护自己品牌的意识,并采取相应的措施。首先,要增强法制观念,将品牌作为企业的重要无形资产加以保护,防止其他企业盗用品牌,必要时采取法律途径保护自己的权益。其次,企业要关注市场上是否出现假冒自己产品的行为。不可否认部分人会唯利是图,仿造形象良好且有一定影响力的名牌产品。企业如果发现伪造产品,应坚决维护自己的权益。

3. 营造名牌开发营销环境

我国市场经济还不完善,在名牌保护方面,还需要政府行为的干预和扶持。首先政府有关部门应进行协调,打破地方保守和经济割据,使企业的商品能在更广泛的地区流动,增加晶牌的影响范围。其次,政府应提供法律保护。商标是名牌的重要标志,是应该受到法律切实保护的知识产权。政府应营造相应的法律保护环境,为企业实施名牌战略提供支持。实施名牌战略需要一定资金支持,资金不足会阻碍企业实施名牌战略。企业可以通过资本运作,加快品牌开发。具体可以通过兼并、特许经营、收购、有偿使用等方式引进成形的品牌。企业购得好的品牌,就相当于取得一个市场。企业新开发的品牌要迅速在网上传播,互联网宣传费用低,信息量大,影响面广,可以节约广告宣传费用,也可通过互联网寻找贸易伙伴,甚至可以进行网上销售。随着互联网的普及,网上营销将成为产品宣传的主要途径,网络营销也将成为企业营销重要内容。

企业名牌战略的实施 篇11

關键词：战略管理；战略控制；战略实施

一、战略管理的定义

战略管理(Strategic management)是指一个企业或组织在一定时期内全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断、公司在环境检测活动的基础上制定战略。

二、战略管理在家族企业中的作用

（1）战略管理是企业获得胜出的重要保证。企业想要获得成功，只有确立正确的方向，在未来才能有正确的发展，更能加强企业人员的凝聚力。（2）企业家要策划好一个行之有效的战略计划，就需要全方位对本企业和相关产业进行详尽的研究和分析，在了解实际的基础上适当借鉴他人经验，然后和本企业相结合，达到最优的效果。（3）战略管理可以使得企业的各种信息管理的更加高效，实现企业从管人到管战略的过渡，增强整个公司的信息管理程度。（4）战略管理一定程度上可以加强企业对员工的管理力度，能够调动并激发员工们的工作热情和潜力，使得员工对企业更加忠诚并努力工作。

三、家族企业在战略上出现的管理问题

（一）缺乏有效的绩效制度。公司没有严格有效的绩效制度对企业员工进行考评，员工对自己所做工作的积极性就会不高。而且企业中很多战略上的管理计划即使已经制定好，但是大多都是形式上的，对于工作时的认真严肃态度变得很消极，遇上什么事情都是急着把责任推给别人。

（二）监督体系不够完整和适当的执行。在任何一家企业

中，如果没有良好的监督体系，只会使得企业的工作氛围越来越散漫，并且会让各种贪污、误工等事频频发生。不仅如此，缺乏良好的监督管理体系会使得从高层到基层整体缺乏等级明确的管理模式，上司不严厉，下属不自觉，都会导致公司管理混乱。

（三）没有结合实际的情况来制定战略计划。在制定战略计划时必须要对自身企业的情况了解得很透彻，并且对于市场的情况以及对国外的信息变化都有大概的了解，从而牢牢把握发展重点。有的企业忽视了这一点，让企业自身缺乏正确的定位，这样使得在制定管理规划时出现误差，导致错误越来越大，使得公司的营运成本增加，还打击了企业继续发展的势头。

（四）没有切实的落实管理。因为战略计划制定的错误使得人们难以找到企业真正的发展方向，工作团队缺乏明确的工作目标，现有工作缺乏执行力，或者是已经制定好的管理战略没有加强对其的实施，导致失去它的作用。只有加强落实管理，让制定的规章制度和措施不再是天上楼阁，这才可以真正让战略管理成为现实。

四、家族企业经营战略管理策略的选择

（一）集中战略。集中战略主要是指通过一定的方法对特定消费群体的特殊需要进行满足，或者集中对某一有限的区域市场进行服务，以实现对企业市场地位和竞争优势的建立。目前我国互联网上的消费者要求逐渐呈现出了快速发展趋势，越来越具有专业化。因此，消费者专业化服务要求的不断上升，企业为了不断满足消费者的个性化需求，需要采取有效的措施，为消费者提供更加专业化的产品线和专业水准服务。因此，企业在经营管理和发展过程中制定集中战略，具有不断满足消费者需求变化的重要作用。

（二）创新战略。创新战略产品创新、市场创新和全方位创新。创新战略是企业在经营管理中必须执行的一项策略，为企业在市场竞争中获取优势提供了有效的依据，有利于企业开发出新的产品，为客户提供更好的服务，为企业的发展拓展了新的市场，具有重要的作用，可促进企业的可持续发展。

（三）合并战略。合并战略主要是针对目前我国现阶段社会经济发展中的具体国情，结合企业在经营发展中所处的环境，有效的降低企业在经营管理中存在的风险的一项稳步发展战略。企业在经营管理和发展中制定的合并战略，主要是指不同行业领域中企业间的优势互补，促进企业之间的共同发展。

五、家族企业战略管理与风险管理

企业的战略管理通常可分为战略制定、战略实施以及战略评价与控制。在企业的战略管理过程中，应将三个阶段有机结合起来，战略管理的三个阶段相辅相成，相互作用，融为一体。

战略的制定是战略实施的前提和基础，战略的实施既是将战略制定的计划付诸实践，又是战略评价控制的依据和对象。企业应认清企业自身随处环境，将战略管理的三个阶段有机结合，运用到内部风险控制与外部风险控制管理过程中，达到识别环境因素，确立企业自身优势并保持竞争力的有利地位。企业的战略风险伴随着企业战略的制定的程序存在于战略管理的各个阶段中，其按内容分为内部的战略风险和外部的战略风险，外部风险是由企业所处的外部环境所决定的，如企业在整个的生产经营活动过程中，所面临的外部自然环境、市场环境、经济环境、法律政策的调整、整个产业环境的走向以及消费者需求变化等。这些外部因素的不确定性和可变性，都会给企业带来外部风险。而企业的内部风险是由企业内部自身因素所决定的，如企业的产业结构、组织结构失衡、企业文化缺失、企业形象受损等。企业在处于大的市场环境中，其经营活动经常受内部因素和外部因素综合作用的影响，战略风险的形式也不尽相同，其主要包括企业在经营活动过程中，出现的流程失误所产生的运营风险；对企业战略管理有重大影响的财务价值退化，所带来的资产损伤风险；处于竞争环境中的产品结构不合理所带来的竞争风险；以及由于各种风险所带来的企业形象受损、企业价值贬值等产生的商誉风险。战略管理的过程不可避免的伴随着风险管理的过程，因此企业在制定战略管理的过程中，应采取有效措施来对风险进行有效控制，从业达到企业的经营目标

六、战略控制程序

（一）战略预算管理。企业预算是一种年初对企业内所有资源进行配置规划的综合性方式，将战略的思想嵌入预算管理体系中，能够更好地发挥预算的战略功能和优势。将战略所具有的前瞻性计划功能和事后绩效评价功能完美地嵌入预算管理体系中，才能最大程度地发挥预算的作用，更好地实现预算的目标。在预算中嵌入战略思想的重要步骤，是要重视战略目标的制定。如果没有清晰的战略目标，那么企业的预算目标将是不清晰的。战略目标是预算目标的基础和前提条件，而预算目标则是对战略目标的具体描述和执行的体现，预算目标应具备全局性、前瞻性和持续性的特性。预算管理要实现战略目标的途径，就是对战略意图的充分展示，通过将企业的日常生产经营与战略设计更好地结合在一起，在经营的过程中更多地考虑战略的思想。同时，预算也是战略顺利实现的必要条件，企业通过预算管理能有效地利用自身有限资源，将有限资源进行合理化配置，保证了战略方针得到资源的支持，促进了战略目标的顺利实现，体现了预算是绩效评价的基本标杆。

（二）战略绩效计量。战略绩效计量主要是评价企业战略管理的需求，如果在企业内部各个组织单元之间作出了错误的战略评价决策，就会导致企业各个单元间的冲突，导致有害的激励模式以及与企业整体战略不同甚至相反的行为引导，评价者的个体行为方式就对整个组织产生破坏性影响。战略绩效计量需要综合考虑企业内部、外部经营环境，运用特定的分析技术和指标，对企业一定经营期间的战略绩效作出科学、客观、整体评价。战略绩效计量系统起着检验战略分析和战略制定是否合理、战略实施是否达到预期目标的作用。

参考文献：

[1] 企业战略管理的行为探讨.赵 越.管理观察.2014 年 4 月

[2] 浅析企业战略管理的选择与优化.马 琳.当代经济.2014 年第 8 期

企业名牌战略的实施 篇12

一、企业战略规划及其主体内容

企业战略是对企业各种战略的统称, 其中既包括竞争战略, 也包括营销战略、发展战略、品牌战略、投资战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种, 但基本属性是相同的, 都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。在制定战略的过程中, 需要对各业务单元进行全面的C3E分析, 明确战略目标, 界定业务范围, 并运用波特五力模型、钻石模型等战略分析工具, 对企业的现状和内外部环境分析到位, 既要有公司层面的战略思路, 又要有业务层面的规划方案, 还需要有分阶段实施的年度计划, 并制定相关措施确保战略实施的实际效果和财务回报。

一般地, 一个好的企业战略应包括三个部分的主体内容:第一部分为企业的发展现状与发展环境分析, 概述企业的业务范围、发展状况和资产现状, 分析影响企业发展的宏观环境、产业环境和企业内部环境, 指出企业拥有的优势和劣势, 面临的机会和威胁;第二部分为企业的远景规划和战略设想, 并提出未来三至五年的总体发展思路、主要经济目标、各业务单元的发展思路和战略任务。第三部分是根据战略目标分解形成的分年度具体经营计划, 包括主营业务升级计划、核心能力建设计划和重点项目投融资计划等, 并针对战略规划实施的重要方面和关键环节制定相应的保障措施, 包括体制保障、组织保障、制度保障、财务保障和企业文化保障等。在企业战略的三个主体部分中, 财务指标分析、财务控制目标和财务保障措施等扮演了非常重要的角色, 体现出企业财务和企业战略之间不可分割的密切关系, 二者既相互依存, 又相互制约, 相辅相成。

二、企业财务与企业战略的相互依存关系

首先, 企业财务活动与企业战略规划紧密相连, 财务活动是企业战略的基础和前提。

在企业战略的制定及未来实施过程中, 财务活动始终贯穿于企业战略规划的基础分析、战略制定和战略实施的全过程, 是企业战略不可或缺的基本因素, 它使企业的整体战略更加理性化, 更具操作性。一是为企业制定战略规划提供背景资料和企业发展的现状信息;二是协助企业评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性;三是提供与战略实施和计划执行有关的收入、成本、利润和财务状况变动情况, 作为年度经营计划和财务预算的制定基础;四是根据战略规划和投资计划制定企业重大投融资预算, 为企业战略实施提供必需而充足的资金, 确保企业战略的顺利实施;五是通过定期会计报告反映企业战略和经营计划的执行结果, 对战略执行情况进行预测和结果分析, 帮助企业检查、评估和修正战略计划, 确保企业战略实施和控制过程中的可靠性和方向性;六是企业财务管理活动的结果还是检验企业战略的阶段目标和最终目标是否实现的重要标准之一。

其次, 企业的财务目标服务于企业的战略目标, 财务战略是企业战略的重要组成部分。

从企业战略规划主体内容来看, 企业的战略目标通常是由若干个目标组合起来的, 但其终极目标必然是追求企业的长期健康和可持续发展, 也就是说, 企业战略的目标不仅是要企业持续生存, 而且还要健康成长。企业财务活动也必须服从于这个目标, 否则, 财务活动就失去了存在的意义, 企业应该根据战略目标的要求, 对企业的资金流动进行长期的、整体性的谋划与设计, 制定企业财务活动的战略规划, 作为企业战略整体的一个重要组成部分, 并为企业总体战略目标服务。因此, 企业战略是企业的总体战略, 财务战略是企业战略的一个重要组成部分, 其目标必须与企业战略的目标协调一致, 财务战略的制定与实施必须服从并贯彻企业战略的总体要求, 这是企业战略获得成功的基本前提。

第三, 财务资源是企业战略可以调配的必需资源, 并对企业战略及其子战略起支持作用。

企业战略是企业为了实现长期的经营目标, 在与外部环境相协调的基础上有效地整合企业内部的所有资源, 所形成的规划企业经营活动的总谋略。企业可调配的资源归根结底都反映为企业的财务资源, 既包括有形的资源和无形的资源, 也包括财务账内的资源和账外的资源, 其中资金是企业最核心的财务资源。无论是企业的总体战略, 还是营销、投资、研发等职能子战略, 他们的实施都离不开资金的筹集与投放, 企业财务活动需要根据企业战略中的竞争战略和其他职能战略的要求, 对企业资金进行筹集、运用、分配, 在企业每一个业务板块的发展规划之中, 都应有专项的财务投资和资金融通计划, 以确保各业务单元发展战略的可靠性和可行性, 确保企业战略及其子战略按照既定步骤顺利实施, 以取得最大经济效益。

三、企业财务与企业战略的相互制约关系

首先, 企业战略居于主导地位, 对企业的各项财务活动具有指导和制约作用。

根据财务管理的理论, 企业财务管理的目标是实现企业价值最大化, 从而实现股东财富最大化。但是, 企业的各项理财活动和资金筹集取决于企业生产经营和战略发展的需要, 取决于企业各业务板块经营规模和发展规划的需要, 应该筹集多少资金、资金如何配置等财务决策并不完全取决于财务活动本身。因此, 企业各项财务活动除了要贯彻企业战略的总体要求外, 还必须要考虑其他职能子战略对资金方面的具体要求, 也就是说, 企业在安排财务计划、制定财务战略时还必须确保财务战略与各职能部门之间战略的一致性。好的企业战略可能因无效的财务管理活动而失败;同样地, 没有企业战略的指引, 财务管理活动也只能发挥资产保管员的作用。

其次, 企业战略的制定也要充分考虑企业现有财务资源的有限性, 制约于财务活动的有效性。

财务资源的有限性, 一般表现在以下几个方面:一是资金的有限性。特别是在当今国家宏观调控力度不断加大、货币政策严重紧缩的大形势下, 企业用于扩大再生产所需的资金更是难以取得, 这种资金的有限性, 要求企业在制定企业战略及其职能子战略的过程中需要对资金取得的可得性进行研究, 否则, 制定的战略就不具有财务可行性。二是筹资渠道的有限性。随着资本市场的发展, 企业筹资渠道也日益丰富, 从以往较为单一的银行借贷形式发展到现在可以通过引入战略投资者、资产证券化、金融资产保理等多种形式筹集资金, 但并不是所有企业都具备这些筹资资格和能力, 企业的筹资能力往往不能满足企业日益膨胀的扩张欲望。三是财务资源产出能力的有限性。在经营绩效、高额薪酬和个人成就的期望下, 经营管理者提出的企业战略目标往往超出企业现有财务资源的生产能力, 使企业战略成为一纸不切实际的空文。

第三, 由于财务活动和企业战略的侧重点不同, 两者在执行过程中难免会产生方向性的分歧。

在企业的具体实践中, 企业战略和财务活动的关注焦点是不同的。在制定企业战略时, 经营管理者首先考虑是如何将企业和业务迅速做大, 在企业成功扩张的同时也能够获得个人事业的成功和个人收入的增长;而企业财务活动则更侧重关注的是经营活动的现金流量状况, 如何为企业发展筹措足够的财务资源, 并通过资源配置和结构调整, 使其产生预期的现金流入, 实现资金运营的良性循环, 保障企业战略有效实施。从长远来看, 扩大规模、获取利润对每个企业的发展都是必要和重要的, 但是, 在某些特定条件下, 企业经营者可能会片面地追求规模的扩大和利润的增长。企业在制定战略规划时不仅要满足经营者关注的重点——规模, 更要重视财务活动关注的重点——质量, 避免二者背道而驰。

四、关于做好企业战略财务保障的几点建议