名牌战略案例分析

名牌战略案例分析（通用12篇）

名牌战略案例分析 篇1

一、二十一世纪前我国外交战略

新中国成立之后遇到的第一个问题就是生存问题, 以美国为首的西方国家对新中国采取了禁运、武力封锁、经济制裁等方式威胁着新中国的生存。苏联成为中国最重要的外援, 新中国外交就是如此起步。

对于新中国最基本的外交策略, 毛泽东同志早在1949年解放战争时期就提出来, 即是一边倒、另起炉灶和打扫干净屋子再请客。我国在建国之初就完全倒向社会主义阵营, 这个外交政策在冷战时期是十分正确的, “一边倒”可以依靠苏联的力量抗击美国对中国所构成的威胁, 很好地巩固了国家新生政权。但是在“一边倒”外交战略并没有将中国仅仅拘束在苏阵营中。“1953年底, 周恩来在同印度政府代表团谈话时, 周恩来首次提出按照‘互相尊重领土主权、互不侵犯、互不干涉内政、平等互惠、和平共处’五项原则, 随后与一大批发展中国家发展了友好关系, 极大地增强了新中国在国际上的影响力”。

60年代初我国与苏联关系逐渐破裂, 在国际上面临着苏联和美国两方面的威胁。此时中国外交实际上既反美又反苏, 并在1962年、1964年分别爆发了中印自卫反击战、中苏珍宝岛冲突等热战。在1963年, 时任外交部部长周恩来出访了亚非13国, 提出了与阿拉伯国家和非洲国家关系的五项原则和对外援助八项原则, 广交了一批“穷朋友”, 并为我国1971年重返联合国打下基础。

随着冷战的发展与我国“三个世界理论”的提出, 我国不断推进与西方国家的关系。1972年尼克松秘密访华, 中美两国在上海签订了《上海公报》, 随后即与日本建立了邦交关系, 1978年与日本签订《中日和平友好条约》, 1979年中美正式建交。另一方面的是, 中苏矛盾不断加深并愈发不可修复, 我国在1979年与苏联支持下的越南爆发了中越边境自卫反击战, 并取得了战争的胜利, 维护了国家安全。

自苏联入侵阿富汗之后, 扩张势头开始减弱, 我国也不再像70年代那样面临着苏联极强的威胁。邓小平复出后, 我国外交战略开始调整。邓小平在1982年指出:“中国同任何国家的关系都是从战略观点出发的。中国的战略概括起来就是反对霸权主义, 维护世界和平”。我国调整后的外交战略已经露出轮廓———独立自主、反对霸权主义、维护世界和平。并定下了我国外交战略的指导方针:韬光养晦, 有所作为。

90年代苏联解体, 标志着冷战的结束。世界战略格局发生重大变化。我国迫切的需要调整外交战略。在邓小平时代所提出的外交战略的基础上, 进一步把建立国际政治经济新秩序作为我国外交战略目标之一, 并保持指导方针不变。

虽然我国在二十一世纪以前的外交战略总体上是成功而富有成果的, 但我国外交总是被动应对国际形势的变化。我国外交战略发生明显转变是在2000年左右, 从被动更多地转向主动。

二、新时期我国外交战略

我国虽然在2001年加入了WTO, 但十五年的谈判却十分艰辛曲折, 被迫作出了巨大的让步。在2000年前后, 我国主动提出要建设中国—东盟自由贸易区与上海合作组织, 可以看出我国外交的巨大进步与我国成为世界强国的决心。新世纪伊始, 我国外交战略逐渐由韬光养晦转为有所作为, 但韬光养晦仍是主导。

我国外交战略真正从韬光养晦转向积极作为的是在2010年前后。我国海洋领土争端已经困扰我国数十年, 在韬光养晦的指导方针下, 我国在外交上更多的是“搁置争议, 共同开发”的做法处理海洋领土争端。但在最新一轮海洋领土角力之中, 我国的外交战略明显发生了转变。

(一) 南海黄岩岛争端

2012年南海领土争端到了一个高发期。菲律宾在黄岩岛海域抓扣中国渔民, 去除岛上有关中国的标志, 申请国际仲裁, 给黄岩岛改名……黄岩岛事件发生后的一个多月来, 菲律宾不断发表措辞强硬的言论, 制造事端激化事态。但是菲律宾等来的不是我国以往惯常的冷处理, 而是等来了我国外交部就黄岩岛事件向菲方提出的前所未有的严正交涉, 2012年5月7日, 外交部副部长傅莹约见菲律宾驻华使馆临时代办蔡福炯时称“中方做好应对菲方扩大事态各种准备”, 并呼吁菲方“希望菲方不要误判形势, 不要不计后果地推动黄岩岛事态升级”。这是自黄岩岛事件发生以来第三次对菲利宾做出的表态, 措辞之严厉、表态之明确超过前两次。同时, 国防部长梁光烈“军方的行动要根据国家外交的需要”。此番对外举动, 与曾经之乎者也的乏味表态形成鲜明对比。对于黄岩岛事件我国外交发言言辞柔中带刚, 领土争端立场明确, 并且有所言既有所为, 为维护我国周边环境和平与稳定发挥了重要作用。

除了外交手段, 中国也在经济上通过限制菲律宾农产品入境、呼吁国人暂停到菲律宾旅游等方式狠狠地敲打了菲律宾, 使得菲律宾不得不基于我国强大的外交经济压力而缓和下来, 黄岩岛事件的媒体舆论也偃旗息鼓。但是, 舆论停息了并不代表我国的国家力量退出黄岩岛。通过我国国家海监、渔政等部门的努力, 黄岩岛已在我国的实际控制之下, 这已被菲律宾官方所承认。从此事件中可以看出我国对于海洋领土争端更多地转向积极作为, 利用外交手段有理、有利、有节地反击南海宵小对我国领土的掠夺, 并在合适的时机夺回控制权, 这样的处理是非常明智而恰当的。

(二) 钓鱼岛事件

中日钓鱼岛争端由来已久, 但是由于日本政府的“购岛”闹剧, 使得钓鱼岛在2012年显得更不平静。针对日本政府一系列的“购岛”动作, 我国政府作出了严正声明:“中华民族任人欺凌的时代已经一去不复返了。中国政府不会坐视领土主权受到侵犯。中方强烈敦促日方立即停止一切损害中国领土主权的行为, 不折不扣地回到双方达成的共识和谅解上来, 回到谈判解决争议的轨道上来。如果日方一意孤行, 由此造成的一切严重后果只能由日方承担。”遗憾的是, 日本并没有正确看待中国人民保卫领土的决心, 仍然一意孤行地侵犯中国领土主权。中国人民保卫领土的决心是不可动摇的。2012年9月10日, 日本政府正式“购岛”, 中国政府则针锋相对地公布了钓鱼岛及其附属岛屿的领海基点基线, 并在随后发布钓鱼岛及其附属岛屿海洋环境预报, 组织中国海监开展钓鱼岛领海基线巡航, 与日本海上保安厅的船只对峙。为了配合海监在钓鱼岛海域的巡航, 我国政府于9月16日决定向《联合国海洋法公约》设立的大陆架界限委员会提交东海部分海域200海里以外大陆架划界案, 主张在东海的大陆架自然延伸到冲绳海槽, 从中国领海基线量起超过200海里。这份大陆架划界案是对日本一系列“购岛”动作的强有力回击。

2012年12月13日, 我国组织海监编队及飞机队钓鱼岛领海内进行海空联合维权巡航行动, 日本政府迅速起飞F-15J战斗机进行拦截, 并且日本防相小野寺五典在2013年1月15日首次明确表示, 如果中方飞机进入钓鱼岛“日本领空”, 且警告无果, 日方将可向中方飞机发射曳光弹进行“警告射击”。面对日本政府如此狂妄的挑衅, 我国政府回以更猛烈的回击, 2013年2月18日, “中国海监50”等3艘船组成编队进入钓鱼岛领海巡航, 最近距离钓鱼岛0.8海里。

面对日本政府窃取我国神圣领土的无耻行为, 我国政府利用外交手段针锋相对地进行反击, 控制事态发展, 防止事态过度升级, 避免中日擦枪走火。同时我国强烈谴责日本政府公然否定二战后签订的《开罗宣言》和《波茨坦公告》等世界反法西斯胜利成果的行径, 通过占领国际道德的制高点, 以获得国际上的支持。除了外交手段, 我国海上执法维权机构在钓鱼岛海域不断组织维权巡航, 以已成事实的对峙状态迫使日本承认钓鱼岛存在争议, 达到我国政府所希望的和平稳定的国际环境。总之, 我国在这次钓鱼岛“购岛”风波中, 外交言辞强硬、折冲樽俎, 通过巡航、公布领海基线、发布天气预报等积极作为维护我国领土主权, 一改我国以往只停留在外交辞令层面上的尴尬局面, 极大地激发了我国国民的爱国热情。这是日本政府始料不及的。

(三) 朝核问题

朝鲜半岛是东亚的火药桶, 随时有引爆的可能, 而朝鲜核问题更是整个火药桶的导火索。朝鲜分别在06年、09年进行了两次核试验, 在2013年2月12日, 朝鲜不顾国际社会普遍的反对强行进行第三次核试验, 使得朝鲜半岛的局势更加不明朗。中国作为朝鲜的陆上邻国和传统盟友, 对朝鲜第三次核试验的态度却与之前十分不同。依照惯例, 中国对此发表了第三次的声明。而这第三次声明对照前两次有了一个明显的变化, 即在最后一段“维护半岛及东北亚和平与稳定符合各方共同利益。中国政府呼吁各方冷静应对, 坚持通过对话协商, 在六方会谈框架下解决半岛无核化问题”中删除了前两次声明的最后一句话“中国将继续不懈地为此做出努力”。可见我国已经彻底放弃将朝鲜拉回六方会谈的圆桌上来。面对不断升级的朝核危机和变动的地缘政治, 中国对朝鲜的外交政策也在悄然发生转变。就在核试验当天, 外交部长杨洁篪紧急召见朝鲜驻华大使池在龙, 就朝鲜进行第三次核试验提出严正交涉。如此迅速的召见, 实属罕见。

2013年3月7日联合国安理会举行公开会议, 一致表决通过新的决议, 对朝鲜近期第三次进行核试验之举予以严词谴责, 并出台新的制裁举措, 以进一步遏制朝鲜的核武器及弹道导弹项目, 及其核扩散能力。面对国际社会如此严厉的制裁, 朝鲜更是悍然废除《朝鲜停战协议》, 切断韩朝直线电话等板门店联络渠道。如何解决朝核问题, 将考验包括我国在内的世界大国的外交智慧和能力。

三、总结及对未来我国外交战略的展望

物质基础决定上层建筑, 一切外交活动都是建立在经济实力之上的。在二十世纪我国经济发展的历史欠账太多, 必须奋起直追。韬光养晦为我国改革开放创造了一个比较稳定的国际环境。到了二十一世纪, 我国经济上的崛起已经无可阻挡, 并且我国海外的利益已经深深融入到经济命脉之中, 以韬光养晦为主导的外交战略可能已经不能很好地保护我国的国家利益, 由韬光养晦转为积极作为迫在眉睫。

军事实力是外交的后盾, 积极作为的外交战略需要我国军事力量作为后盾。2008年我国海军开赴亚丁湾进行护航, 2012年我国首艘航母公开亮相等正式我国军事实力快速上升的表现, 我国以积极作为主导的外交战略是具有经济与军事双重基础的。

美国在2012年提出重返亚太的战略, 我国在未来十年面对的国际环境将会更加恶劣。面对各种势力咄咄逼人的态势, 我国绝不会在领土主权问题上再退让。在南海领土问题上, 我国更多会采取“黄岩岛模式”, 通过外交上的施压、高压政策以及经济上的打压, 迫使南海宵小放弃对我国海洋领土的侵占。对于那些顽固的流氓国家, 我国应坚守不开第一枪的原则, 通过经济、军事渗透等手段, 获得对岛屿的实际控制。在东海与日本的纠纷中, 外交上要控制好事态升级, 保持大局上的对峙状态, 避免擦枪走火, 当我国综合实力到了完全超越日本的时候, 东海问题就更容易解决了。

在保护海外利益上, 我国应坚持海军的护航行动, 并尽量争取在印度洋获得一个港口作为海军的补给基地。在陆地上我国加强与盟友的合作, 如上海合作组织, 稳定我国边境地区, 打通我国到中东的陆上能源生命线。同时对朝鲜施以适度的压力, 稳定朝鲜半岛的局势, 努力使朝鲜半岛无核化。

摘要：中华人民共和国已成立六十四年, 国际形势风云变幻, 年轻的共和国的外交之路也是风雨兼程。回顾我国外交六十年, 无论是其中的辉煌还是失策, 都是值得我们认真研究、反思的。没有过往一步一步踏实的脚印, 就没有今天我国外交所取得举世瞩目的成就。本文简略回顾我国二十一世纪以前的外交历程, 并着重以黄岩岛、钓鱼岛以及朝核问题三个例子分析了二十一世纪以来我国外交战略的转变, 最后简单分析我国未来的外交战略。

关键词：外交发言,黄岩岛,钓鱼岛,朝核问题,战略

参考文献

[1]张蕴玲:《中国对外关系:回顾与思考》.社会科学文献出版社.2009.第003页

[2]中央文献研究室编《邓小平思想年谱 (1975——1997) 》, 第242页

[3]萧冬连:《五十年国事纪要:外交卷》, 第14页

名牌战略案例分析 篇2

引言：

李宁如今已经成为中国乃至全世界知名运动品牌。从1990年创立，到1995年的突破，再到2005年的销售额创历史，李宁一步一步地稳定发展，并成为运动品牌中的佼佼者。

李宁对自己品牌的创立，发展，以及维护所做的战略性调整，使得李宁在常年占据国内运动品牌霸主地位的同时，更是向国外去拓展，延伸。以下，我将从多角度去研究李宁的名牌战略。

正文：

（一）企业创立名牌的核心战略

消费者信任名牌，追逐名牌，其最根本原因是名牌产品能够很好地满足人们的需要，亦能满足消费者的虚荣心。因此，企业创名牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创品牌的基础。下面，就随我一起研究一下中国最成功的运动品牌——李宁。

1、选择目标市场。企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。各个细分市场的规模、需求、竞争状况不同，并不是任何一个细分市场都适合企业进入。因此，企业必须依据自身资源的特点展开调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创名牌提供坚实的基础。正确选择目标市场是创名牌的前提。

2、战略规划。企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定名牌名牌战略的可行性方案，作为名牌战略规划，具体内容包括：

（1）开发设计产品 企业要创名牌

（2）价格 名牌本身就是一种价值，但高价并不一定能创造名牌。

（3）分销 分销是指销售渠道的设计选择与管理。

（4）促销 这是名牌战略的核心任务，也是最富变化、最有微型机的营销策略。

3、以人为本强化管理。实施名牌规范化管理是企业实施名牌战略立足点之一，企业在创建名牌产品时，不但要在量上、技术、设备等“硬件”上进行管理，还要不断提高运用信念、理想等“软件”管理企业的水平，促进企业管理水平的全面提高。但无论“硬件”还是“软件”究其根本还是要靠企业人力资源的开发和管理。实施名牌战略发布坚持“以人为本”促进企业管理水平全面提高，人是提高产品质量，强化管理、搞好服务乃至塑造企业形象的根本。企业的管理基础是＂以人为本＂它要求经营者，管理者不断树立危机意识、改革意识、创新精神。名牌企业正是以这种强烈的意识，不断促进企业创新，以国内外成功先进管理经验 推动企业管理上新台阶。

4、优质服务 名牌产品必须要与“名牌服务”相配套。首先，优质的服务可以促进产品销售、从而扩大企业及其品牌的知名度。其次，优质完善的服务能减少消费者的错误购买，使用不当，能对各种问题进行及时的处理和解决，因而可以减少顾客的风险和损失，具有维护企业和品牌美誉度的作用。第三，优质完善的服务可以增加顾客的利 益，从而利于提升企业和品牌的形象。因此企业及其品牌的形象就会在顾客心目中生要发芽，不断提升和强化。

（二）企业创立名牌的辅助战略

卓越的产品质量、精减的产品设计、科学的管理和优质完善的服务为企业创名牌奠定了坚定的基础，但企业要创造出真正的名牌，还需辅助战略的支持、配合、辅助 战略是指企业对创名牌的辅助性工作进行规划，设计和实施的过程。辅助性工作主要有品牌设计、包装设计、对外宣传等，其目的是表现传达企业产品和服务的优秀 品质和独特魅力，扩大品牌的知名度，树立品牌形象。

1、品牌设计 名牌是指著名品牌。品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领 域。因此，创名牌的企业不但要生产高质精美的产品和提供完善的服务而且还需设计和拥有高品味的能充分表现企业和产品特质的品牌。

2、包装设计 产品包装不但具有保护产品、方便储运的作用，而且是直接影响产品竞争能力的重要因素。优秀的产品包装能够美化产品、提高产品档次、增加吸引，有助于树立企 业及其品牌形象。因此，企业应重视包装设计，将其当作树立品牌形象的锐利武器。名牌产品的包装应达到下列要求：保护产品、便于储运和使用；反映产品内在价 值；新颖别致、美观大方；符合法规、习俗。

3、广告宣传 在现代社会中，企业所面临的外部经济环境是竞争者众多、市场空间广阔。在这种环境下，企业创名牌仅靠其他推广手段如人员推销、营业推广、公共关系，很难将 一个品牌变为名牌。而广告宣传具有信息传递快、复盖范围广、能够反复宣传等特点，能够迅速有效地提高品牌的知名度。广告宣传还具有很强的表达和表现能力，借助这种能力企业不但能够把卓越的产品质量、精美的产品设计、完善的服务等信息传达到众多的消费者，而且能够塑造独特的品牌形象，提升品牌的美誉度，从而 极大地促进产品销售，提高占有率。广告宣传在创名牌中的作用是巨大的，但要真正发挥作用，必须对广告宣传进行精心的规划设计，做好创意新颖独特且富有吸引力、广告媒体和时间选择恰当合理。

（三）企业名牌维护战略

企业千辛万苦创出名牌之后，仍不能松懈，而要对名牌进行精心的呵护，否则名牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。究其原因不外乎两个方面：一是企业自 己倒牌子。一是企业不注意对自己的名牌进行保护，让别人钻空子。因此，创出名牌的企业必须高度重视名牌的维护，并制订和实施名牌维护战略以确保名牌经久不衰、青春永驻。根据对导致名牌衰落原因的分析，名牌维护战略

应当是强化经营管理，不断创新，为名牌提供坚实的基础，并运用法律武器和其他手段保护名牌不受 侵害。

名牌战略对企业而言具有重要的意义和作用。核心战略、辅助战略、维护战略是名牌战略中不可或缺的三个组成部分。没有核心战略，整个名牌战略便失去了基础，只重视核心战略而忽视辅助战略，核心战略的成果将很难得到市场的承认；没有维护战略，名牌将很难持久永恒。因此，实施名牌战略的企业应正确理解和处理三者之间的关系，有计划有步骤地循序推进。

李宁在创品牌之初，便与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。

通过李宁本人的影响力，李宁品牌迅速崛起，并在奥委会的挟持下，第一次赞助了洲际性的大型比赛。1990年，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递制定服装，中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的制定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。

第一次在赞助大赛中尝到甜头的李宁，不仅扩大了规模，更是提高了“李宁牌”在国人心目中的地位。

1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。

1993年，不断扩大的李宁公司将总部迁至北京。并率先在全国建立特许专卖销售体系。

随着初期定位的准确，李宁牌屡屡出现在各大国际赛场的中国运动员的胸前，当中国运动员摘金夺银站在领奖台上的时候，观众看到的除了奖牌，还有运动员胸前那鲜明的李宁牌LOGO。李宁牌就是用这种方式，迅速的把自己的品牌做成了名牌。

1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络，并在1998年初成立李宁体育用品有限公司。同年，李宁公司于广东佛山建城中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。种种现象表明，李宁公司正在朝着国际化大品牌一步步地迈进。

2000年6月，李宁公司成功赞助法国体操协会，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备。”在2000年的悉尼奥运会上，李宁公司赞助中国体育代表团的装备，更是被各国记者评选为“最佳领奖装备。”

2001年，李宁公司与意大利以及法国著名设计师签约，使得李宁公司的设计也走上了专业化和国际化。同年7月，中国跳水队身着“李宁”跳水运动服出征世界跳水锦标赛。10月，李宁公司第一家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。

一系列的改变，一系列的发展，李宁始终在品牌的打造和维护上费尽心思。

除了赞助比赛外，作为李宁公司的创始人，李宁本人也在各大媒体中为自己的品牌提高知名度与认可度。2001年12月，李宁先生出任中华骨髓库形象大使。

李宁的发展离不开名牌战略的成功运用，2002年，李宁公司的营业额已经达到9.58亿元人民币。

李宁公司在名牌战略中越来越得心应手。在持续增加比赛的赞助商之外，李宁也不忘发展自己的产品种类，以及升级产品质量。

从最初的李宁服饰逐渐发展为以运动服饰为基础，运动装备为辅助发展

目标的大方向，只要提到中国的运动品牌，就不能不提到李宁。这就是李宁在国人心中的名牌效应。

李宁之所以能成为中国乃至世界的名牌，与其公司本身对名牌有着战略性的计划于方案。

2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。

在树立了正确的名牌观念之后，李宁公司迅速为自己的品牌量体合身的进行零误差的市场定位，在赞助比赛与提高产品质量的同时，李宁公司收获的不仅仅是利润，更是“李宁牌”这个品牌进化为名牌。

在李宁公司发展至今，在名牌的建立日趋完善之时，李宁公司又先人一步，开始了名牌的升级。

在与NBA成功签约，成为NBA官方市场合作伙伴之后，李宁又与网易结成合作伙伴，共同打造全新的“李宁-网易体育频道”。

2005年7月，李宁公司加入中国国际集团已经迈向国际品牌战略。2006年4月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。

2006年4月，李宁公司和中国大学生体育协会达成协议，共同打造全新的中国大学生足球联赛。

2006年8月14日，李宁品牌联手NBA五十大巨星之一奥尼尔先生，双方合作共同推出“李宁”SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。

2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。

2006年9月12日，李宁品牌与苏丹国家田径队正式签约。苏丹国家田径队将身着李宁公司为其专门设计的训练服，比赛服及领奖服征战2008北京奥运会。

2006年底，李宁公司荣获“华王金标提名奖”

2007年1月5日，李宁与中央电视台携手打造体育频道全新形象2007年1月12日，李宁与阿根廷国家篮球队签约 品牌国际化策略再迈进一步

2007年1月29日，李宁与瑞典奥委会签约成为奥运代表团指定体育装备合作伙伴

2007年4月30日，李宁公司与北京体育大学携手推动支持中国农村体育发展，与乡村体育教师“一起运动”。

2007年6月25日，李宁公司签约成为西班牙奥委会”官方合作伙伴“携手征战北京奥运。

2007年9月24日，中国体育品牌首次签约网坛顶级球员-李宁公司携手柳比西奇驰骋国际网坛。

2007年11月15日，李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权2008年3月17日，李宁公司被第一广告传媒授予“一级广告合作商”2008年5月，李宁基金会及李宁公司向汶川地震灾区捐款1249万元2008年7月31日，李宁有限公司发布公告，7月31日与意大利运动品牌Lotto Sport签署协议，以不低于10亿港元的价格，获得该品牌在中国为期20

年的独家特许权。

2009年，李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒了YONEX统治世界羽坛的历史。

一系列的事件都在催生李宁公司的名牌升级计划，千呼万唤之中，2010年7月1日，李宁公司开展品牌重塑，全新的李宁诞生！

全新的李宁将广告语“一切皆有可能”以及经典的LOGO永久保留，而新广告语“MAKE THE CHANGE”与新LOGO使李宁更加年轻化，时尚化，国际化。

在中央电视台黄金时段连续打了一个月的广告，在中国男子羽毛球领军者“林丹”，世界女子撑杆跳运动员，俄罗斯名将“伊辛巴耶娃”等人的代言下，李宁公司的名牌升级宣告成功。各大城市的李宁特许专卖店都已换上全新的LOGO，新李宁的服饰更年轻，更时尚。而全新李宁的第一期主题便是“90后李宁”，这一主题将新李宁的产品定位在年轻人身上，使得李宁的用户群体更加庞大。

在李宁公司从打造名牌到维护名牌，最后升级名牌的过程中，我们可以看到李宁公司的战略目标，清晰，简洁，务实。李宁公司之所以能取得这样的成绩，与正确的名牌战略是由着密不可分的关系的。因为全局性，长期性，相对稳定性，层次性以及对环境的适应性上都几乎做到了完美，所以李宁才会成为中国乃至世界的名牌。

总结：

李宁公司对于名牌的打造一向都是不遗余力地。

最典型的例子便是2008年第二十九届北京奥运会，李宁在落选北京奥运会唯一指定运动员服装之后，迅速调整战略，并一举通过合作商，一举拿下了央视体育频道主持人服装赞助，赛场记者服装赞助等。在阿迪达斯花费了近10亿中标之后，李宁公司仅仅用了两千万就将自己的利润翻了几番。在奥运会期间，央视体育频道的主持人们穿着李宁牌的正装，胸前一个镶满水钻的晶光闪闪的李宁LOGO，都在不断地向电视机前的观众传达着信息，这是李宁，是中国人自己的品牌，是中国名牌！

喜欢西甲联赛的人一定注意到了，新赛季的西甲劲旅巴伦西亚所穿的队服正是中国的李宁！

在服饰和鞋业占据稳定市场份额的同时，李宁的运动装备，体育器械也在以极大的势头发展。当中国羽毛球队挥舞着李宁牌羽毛球拍征战世界赛，征战“尤汤杯”时，实际上李宁公司已经完成了向国际化大品牌的升级。

名牌李宁，从起步到成名，短短20年。正是有着对名牌的渴望与不懈地追求。现如今，名牌升级完美成功的李宁，正在以崭新的姿态站立在世人面前，用全新的面貌去迎接消费者的心。

名牌战略案例分析 篇3

战略 连锁企业战略 战略管理

纵观古今，有关“战略”的定义可以说是众口不一，为方便起见，现仅以个人观点来阐述一下“战略”、“连锁企业战略”和“战略管理”的概念：

中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等，孙子曾在《孙子兵法·始计第一》中说过中国最精辟的一句战略名言：兵者，诡道也。战略，在中国最早见于西晋初史学家司马彪所著的《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》等史籍中。古代含义与现代战略意义有类似之处，但与战役法、战术区分不严格，有时还含有政治、外交谋略和战法之意，使用也不统一。19世纪末，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词，其源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”，是军事术语。

20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，现代“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略、经济战略、科技战略、外交战略、人口战略、资源战略、企业战略等等。

连锁企业战略是对连锁企业的谋略，对连锁企业长期发展、标准化运营等方面的整体性、系统性、根本性问题的计谋，是影响连锁企业能否稳定发展、持续扩张与盈利的最重要的决策参照系。

什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，是根据连锁企业的内外资源及能力，确定企业战略目标及定位，制定企业的商业模式、发展及竞争战略，并对战略实施过程进行监督、评估与控制，从而促进、保障连锁企业顺利完成战略目标的动态管理过程。

连锁企业战略管理“五环模型”“APPIA模型”

连锁企业的战略管理我们一般分为五个关键环节：战略分析（Strategic Analysis）、战略定位（Strategic Positioning）、战略规划（Strategic Planning）、战略实施（Strategy Implementation）和战略评估(Strategic Assessment)，我们称它为“五环模型”或“APPIA模型”，如下图示：

战略管理可以说是一个连锁循环的、对企业战略有效进行管理的一个动态过程。战略管理是以某一时间段为循环周期，且这个五个环节不是截然分开的，是相互渗透的，如在战略实施阶段就会对过程进行评估与控制，评估与控制的过程中也会对企业内部资源与能力、外部环境的变化而不断的分析、判断，对企业战略实施的效果进行评估、从而及时对企业战略进行修正、调整或重新定位等。

战略分析的概念 战略分析又常被称为环境分析，一般包括企业外部环境分析和内部环境分析。企业内外部环境分析指对连锁企业的内部、外部环境进行调查研究与综合分析，为企业的战略定位、战略选择等提供科学的依据。它是战略管理过程中的基础环节，为保企业战略的正确性、可执行性且在战略制定前必须要做的一重要环节。

战略分析的逻辑思路 战略分析环节所要注重的是在所搜集信息的广度和深度之间做出一种权衡，并对各信息进行科学合理的分析、判断。战略分析宏观上要有高度，能够保证该企业未来一段时间内战略的正确性、前瞻性、长远性、指导性和系统性、完整性；在微观上，战略举措又必须有一定的有效性、可行性。企业战略就像飞在空中的一只雄鹰，为了实现自己的目标，必须保持相地弹性的高度。高，视野广阔才能发现目标；低，才能看清细节，瞄准猎物并进行攻击。所以环境分析要根据内外部环境因素的不断变化而不断地分析、判断、预测，进而不断权衡利弊，为战略制定提供重要决策依据。一般情况下战略分析的思路如下：

战略分析常用的方法与工具 毛泽东说过，没有调查就没有发言权。所以在战略分析前一定要做调查，战略分析环节可分为三个基本步骤：

1）信息搜集与调研信息资料及相关数据要求客观、真实、准确和全面，搜集信息的方法一般有多种，如企业直接提供数据、各种行业、市场调查报告及统计年鉴、权威机构公布的数据、报表等。

调研一般分为定性调研和定量调研，具体情况可以采用不同的调研方式为主，常见的调研方法有专家访谈、焦点座谈、问卷调查等，必要的情况下可在调研过程中运用投射技术以提高调查数据的真实性、准确性。

2）战略分析 战略分析及战略制定人员把搜集到的所有数据、信息进行分类、统计汇总及分析，一般的分析方法有案头研究、头脑风暴法、圆桌研讨法等，常用的分析工具有PEST分析、产业价值链分析、关键成功要素分析、波特五力分析、企业内部价值链、SWOT等。

通过分析可以知道企业资源与能力的优势与劣势，发现企业在市场中存在的发展机会或潜在风险，战略分析可以为企业把优势资源和企业行动聚集在自己的强项和有更多机会的地方提供科学依据，从而有效规避或减少潜在风险。

3）风险评估与对策

通过以上的战略分析我们可以预测到采用不同的战略将会产生不同的风险，所以根据市场环境的分析与预测、企业资源与能力的变化等为将来的战略设计科学、合理的战略定位预选方案，同时，提出战略定位及商业模式定位的关键原则，尽可能对潜在风险或威胁规划出相应的对策，从而有效规避或减少不必要的损失，为企业决策层提供战略选择的决策依据。

名牌战略案例分析 篇4

企业融资的目的是为了投资,该融资决策是由财务战略指导的,投资的最终结果则形成企业的各种资产,企业不同的投资结构会形成不同的资产结构,形成不同资产结构的过程是由经营战略指导的。通常情况下,当企业资产结构和资金总额固定不变的情况下,增加短期资本如流动负债的比例,企业的盈利水平则会增加,同时企业的财务风险也会上升;反之,当增加长期资本的比例,企业的盈利水平则会降低,当然企业的财务风险也会下降。另外,对象性资产的偿债能力强但盈利能力差,功能性资产的盈利能力强但偿债能力差,当企业资产总额和资本结构固定不变的情况下,若增加对象性资产投资的比例,则会使企业的盈利能力下降,同时企业的风险也会下降;反之,功能性资产增加,则企业的盈利能力会增加,企业的风险也会增加,因此,在资本结构一定的情况下,企业应合理安排其资产结构,保持适当的流动比率和速动比率,即在财务战略一定的情况下,企业要根据财务战略制定经营战略,合理配置协调战略关系,使风险和收益均衡,才能实现企业价值最大化的目标。

资产结构和资本结构(经营战略和财务战略)相互作用,相互配置共同决定企业的财务和经营风险,盈利能力和偿债能力以及企业的市场价值。经营战略指导企业资金管理战略,而资金管理是一种营运能力。营运能力体现在企业对资产的利用效率,倘若企业资产有闲置浪费现象,说明企业可能缺少相应的可利用资金偿还自己的债务或者进行再投资。若企业的营运能力较强,说明企业的获利能力强,为企业按期偿还债务提供保障,同时,可以树立企业的良好形象,为企业融资提供便利。因此,企业营运能力越强,说明资产结构配置越合理,财务风险也就越小。其次,盈利能力是影响财务风险的重要因素。由于盈利能力是企业长期稳定的现金来源,是企业提升现金流量的一种方法,更是企业偿债和信誉的保障条件。一般而言,盈利能力越强,企业产生财务风险的可能性就越小。同时,经营战略在一定程度上决定盈利能力的大小,由于制定正确的经营战略,可以提升企业的市场竞争力,扩大产品销售量,增加企业营运能力,控制经营风险最终实现企业的长期盈利。

以上所述,由于财务战略决策会导致一系列涉及资源使用的“次一级”的决策和经营活动,也就是说财务战略决策会影响经营决策,因此在进行战略配置决策时,要充分考虑各种影响战略的因素,做到最优战略配置实现企业价值最大化。

二、基于财务风险和经营风险配置的战略关系分析

在企业的生产经营活动中,不同的经济结构会给企业带来不同程度的财务风险和经营风险,同时,风险管理的过程就是追求与战略目标相融合的过程,因此,从财务风险和经营风险的角度来探讨战略配置关系。

(一)财务风险的分析与控制

通常情况下,财务风险由企业的筹资决策决定的,企业的财务风险水平由企业的筹资结构所决定。而目前在国际上,通常用财务杠杆系数来表示财务风险,其计算公式为:

通过上述公式可以得出:债务利息和息税前利润这两个因素共同决定财务杠杆系数的大小。通常情况下,企业在正常盈利的时候,DFL通常大于1,也就是息税前利润的增加会引起每股盈余增长幅度更大,而当息税前利润呈负增长时,通常能够成倍的引发每股盈余下降。

财务杠杆作用包括两种情况:(1)现有主权资本与负债比例固定不变的情况下,息税前收益变动引起对所有者权益的影响。(2)在息税前收益不变的情况下,分析负债比率的变动对资本收益率的影响。假设某公司L为举债经营的公司,E和D分别表示其普通股东权益和负债的价值,则公司的资产价值为V=E+D。假设不考虑所得税,则公司L的资产回报率为

从上式可以看出D/E的杠杆作用:权益资本收益率的期望值与资产回报率的期望值之差等于D/E与资产回报率期望值和负债利率之差的乘积。当E(a)>d时,若D/E越大,则E(r)越大;反之,E(r)就越小。当资产回报率的期望值小于负债利率时,财务杠杆起负作用,权益资本收益率的期望值低于资产回报率的期望值,而且负债越多,权益资本收益率就越低。

由此可见,财务杠杆有正效应和负效应。因此,企业在做出财务战略决策时,需对财务杠杆负效应进行有效的管理,对财务风险进行合理正确的分析和评定,并在此基础上制定出有效的经营战略,从而合理构建战略配置关系以达到企业可持续发展。

(二)经营风险的分析与控制

经营风险是一种内在风险,它是由于企业的管理人员在经营管理中出现战略失误进而导致企业收益变动的不确定性。它源于企业不恰当的目标和战略,在一定程度上会影响企业的偿债能力和运营能力,进而激化企业的财务风险。任何企业都存在一定的经营风险,对于正在迅速变化之中的中国企业来说,经营风险往往是由各种原因所致,但在一定程度上,经营风险通常是由企业的投资决策决定的,而投资决策一定程度上是由企业的资产结构决定的。固定成本是影响经营风险的可定量分析的主要因素。而通常情况下,经营杠杆系数用来表示经营风险,计算公式如下:

假定企业的利润—销量—成本保持线性关系,可变成本在销售收入中所占得比例不变,固定成本也保持稳定,经营杠杆系数也可通过销售额和成本来表示:

由公式(2-4)可知,经营杠杆系数与安全边际率的乘积为一。按照国际标准,企业安全性检验标准如表1:

由表1可以得出:通过经营杠杆系数测定企业安全程度,正确判定企业经营风险大小,进而为财务战略决策即财务风险的制定措施提供依据。

三、基于杠杆匹配的风险收益分析

经营杠杆是企业选择经营战略即资产结构决策中一个重要因素。例如,以劳动密集型产业为主的企业与以资本密集型产业为主的企业成本结构就有所不同,相对于劳动密集型企业,资本密集型企业固定成本相对较高,可变成本相对较小,这使得资本密集型企业的经营杠杆系数较高,普通股股东的风险性相对较大。然而,企业在经营杠杆上所做的决策可以利用财务杠杆做出的决策进行补偿。为了节约股东的组合改变成本,平衡经营战略决策和财务战略决策所带来的影响,企业领导层可以在两类杠杆的战略决策上做出权衡。

在实际经营中,财务风险和经营风险怎么配置有待于企业考虑各相关具体因素之后作出选择。因此,企业可以通过控制经营杠杆系数来控制经营风险,与此同时,通过适度提高负债比率提升财务风险,这样就可以用较低的经营风险抵消较高的财务风险,进而控制企业的总体风险;企业也可以通过降低财务杠杆系数来降低财务风险,同时增加固定成本比例提高经营杠杆系数来控制企业总风险水平,增加企业的收益。因此,当配置财务战略和经营战略关系时,可以通过财务风险和经营风险的配置关系控制总风险水平提高企业总收益。

四、结论

企业财务战略和经营战略的配置决策决定了企业杠杆大小,即企业的财务风险和经营风险。因此企业在进行战略配置决策时,要在期限和数额上协调资产和资本结构,充分发挥财务风险和经营风险的相互稀释效应,均衡收益与风险的关系,进而增加企业价值。同时,从战略的角度看,投资者期望企业在风险一定的情况下保持经济收益的上升和可持续增长,因此,财务战略随着企业经营风险的变动而进行互逆性调整。

摘要：面对当今的市场竞争规则,企业为了实现可持续发展,不仅要制定完善的科学管理制度,还要从战略思维的观念发展企业,因此,从经济结构上分析财务战略和经营战略的联系机制,引出风险收益均衡下的资产资本结构,进而说明战略配置关系;同时,通过经济结构与风险的关系,阐述了战略配置与风险配置的关系,进而得出企业战略配置模式。

关键词：财务战略,经营战略,经济结构,风险

参考文献

[1]冯静.财务杠杆与财务风险防范[J].商业研究,2004(18):121—122.

[2]肖霞,陈万江.资产结构的财务意义[J].西华大学学报(哲学社会科学版),2006(12):51-52.

[3]陈吉东.企业战略风险管理探析[J].财会通讯,2008(04):114—115.

企业竞争战略案例分析 篇5

企业战略管理企业竞争战略案例分析 腾讯QQ的竞争战略

一、案例背景 腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也 是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的 庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用 的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、QQ.com、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了 规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有QQ.com门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群 体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极 大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服 务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物 和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产 品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户 的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台 拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图

二、案例聚焦 1.系列产品的开发 在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参 考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个 在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和 电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移 动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收 的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产 品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软 件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位 在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品 消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的 产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达 到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服 装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补 也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

公司的产品，在产品开发和销 售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅QQ是有 相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功 地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数 这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用 文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把QQ打造 成中国本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调 与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开 放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在QQ的品牌中同样也贯穿着 这样的理念，QQ产品的开发也围绕着QQ品牌特色，迎合了年轻人沟通 的需求。QQ很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为 传达人与人之间情感的一个载体。Q文化是随着社会的、网络的发展逐 步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助 QQ庞大而忠实的用户基础，通过“Q-GEN”的产品，包括将来东利行计 划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形 态。东利行投入巨资拓展Q-GEN动漫空间，给Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产 品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡 通，在中国远没有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对QQ知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计 划只将顾客定位在QQ族上，他们要把Q-GEN做成属于所有年轻人的卡 通。一方面，给QQ品牌注入文化内涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造 成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败 现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营ICQ的 只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5 的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户 换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找 到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵 护。

三、案例评析 1.让利润放大N倍 利润乘数化战略是一种强有力的竞争利器，关键在于如何对所选择的形象 或概念的商业价值进行正确的判断。对于拥有强势消费娱乐品牌的腾讯来 说，QQ仔已经不仅是一个虚拟的卡通形象，而是企业竞争的利润源泉。企业长期投入打造了这个品牌，千万Q迷认同了这个品牌，企业可以用不 同的形式从这个品牌形象上重复不断地收获利润。2．模仿创造“利润因子” 目前，腾讯在即时通信领域已经形成了垄断优势。由于用户的群聚效应 以及QQ强大的功能，微软MSN短期内要撼动腾讯的霸权地位有很大难 度。在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争对手推出的各种取得成 功的新功能，凭借其海量用户，即使缺乏创新，也能使竞争对手没有多 少生存机会。现在，腾讯将模仿竞争策略运用于整个互联网：把其他互联网企业已经 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前为止，腾讯在棋牌休闲游戏、门户网 站、电子竞技平台领域都取得了巨大成功。在增强公司盈利能力的基础 上，这些扩张也使QQ功能更为强大，巩固了腾讯的垄断地位。超越联众是腾讯模仿竞争战略显示巨大威力的典型案例。除了QQ游戏，2004年腾讯在门户网站、电子竞技平台上也取得了巨大成 功，而这一切所依靠的无非是两点：一是QQ庞大的用户群，二是模仿竞 争对手。事实上，“眼球经济”仍是互联网的本质特征之一，虽然众多互联网公司 的成功得益于他们开发了新的应用，但是，能维持盈利的相当一部分公 司是依靠其先行者优势所聚集的人气以及依靠这些人气所形成的网络效 应使用的人越多，其提供的价值越大。然而，这些新应用一旦开发出来并得到认可，本身并不存在不能复制的技 术门槛。于是，腾讯进入这些领域，依靠它已形成的用户资源，在人气聚 集上有着不可比拟的优势，而这些业务的具体功能实现又不存在太大的难 度，因此，越来越庞大的用户群与新应用相结合，形成越来越大的网络效 应，从而很快形成了挑战原有龙头的实力。依靠这种模式，腾讯在互联网上大肆扩张。其进军新业务应该满足的必要 条件是：该业务本身技术门槛较低，它提供的功能与应用易于被复制，人 气与网络效应成为在该业务上取得成功的最重要因素。因此，腾讯依靠模 仿竞争策略，不断地给QQ增加新的功能或应用，这使QQ成为外沿广阔的 一个庞大的即时通信工具，使竞争对手的超越难度也越来越大。要想打破 腾讯这种不断加强的循环，必须要做的就是削弱其在即时通信市场的垄断 地位。对腾讯来说，最重要的任务是调整盈利模式。现在，其主要收入来自于短 信业务。据统计，腾讯公司移动及通信增值服务收入占全部收入的百分比 从2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度该比例又进一 步下降至57.0。事实上，新业务将为公司贡献快速增长的利润，如果没 有遇到真正的竞争对手，腾讯依靠在即时通信的垄断地位，以模仿竞争超 越互联网的战略将使公司在新业务上的利润快速增长不断持续下去。3.结论 当今商业领域中的首要问题就是赢利，腾讯凭借其利润乘数化的竞 争模式在短短的六年间成为中国互联网行业的佼佼者。即使是在竞 争日益激烈的今天，在重重挑战之下，腾讯也以守为攻，不断进入 新的业务领域：在棋牌休闲游戏业务方面，腾讯用了一年的时间，超越了在该项业务上专心做了六年的联众；在门户网站业务方面，腾讯用了一年左右时间，已跃至国内第四；进入电子 竞技平台不到一年，腾讯迫使原来的“领头羊”浩方不得不投靠盛大 网络。腾讯之所以能够在多个业务领域中获得短期的成功，其根基 是高达数亿规模的QQ用户。毫不起眼的企鹅Q仔，竟然成为腾讯全 面拓展新业务的利器。案例讨论题1．腾讯的利润乘数化竞争战略是什么？为什么采取 这样的战略？有无其他的适用战略，为什么？

企业兼并战略分析 篇6

横向兼并战略分析

横向兼并是指对生产、销售相同或相似产品的企业进行的兼并，它一般发生在生产技术、工艺、流程及销售渠道相同或相近的同一个行业内。

企业进行横向兼并的首要考虑当然是规模经济收益。这是因为兼并后的企业对原企业进行管理上的集中化和合理化后，可以合理配置企业原来的资源，节约一些对整合后的企业来说不必要的费用支出；兼并后的企业还可以采用最低效率规模很高的大型、先进设备，这在兼并前对单个企业来说，要么资本实力不够，要么达不到设备的最低效率水平；另外，兼并后的企业还可以细化分工，使生产过程更加专业化，从而提高生产效率。 “从原则上说，如果把这两家企业合并，就总能获得净收益。因为这样可以更充分的挖掘规模经济的潜力，还能节省某些管理费用和用于竞争的开支；产品价格也可以降低——至少短期内会是如此。”

企业进行横向兼并还能实现管理资源的充分有效利用。比如，两个企业的管理团队有着不同的效率，管理效率高的企业有过剩的管理能力，但当管理团队作为一个整体才能体现其效率时又不可能通过解雇来释放过剩的管理资源；管理效率低的企业直接雇佣也可能无法保证企业会有一个合适的有效管理团队，而月．如果有效的经营管理需要大量的管理人才，规模相对较小的企业由于费用原因很难达到这一要求。这里通过兼并就可以使管理效率低的企业得以提高效率而高效率企业的剩余能力得以充分利用，且在实现兼并的同时一些行业专属的管理资源也能进一步拓展使用，这就是所谓的管理协同效应。有时，企业横向兼并还可以实现“学习经验”的共享：或者得到对收购企业来说会更有价值的目标企业的无形资产等，如TCL集团对广州乐华电子有限公司的兼并，要的就是“乐华”这个无形资产，新成立的数码乐华既不使用原乐华的任何生产基地，也没接收原乐华的人员。

尽管横向兼并能给企业带来收益，但也有不容忽视的潜在风险因素。例如，虽然兼并带来的规模扩大一般可以使企业得到规模经济和成本降低的好处，但是，规模经济来源于要素投入的不可分性，如果不存在未被充分利用的不可分要素，企业合并就不会带来规模经济和成本的降低。此外，有些产业随着规模的扩大，协调复杂性和成本的不断增加可能导致某些环节的不经济，如劳动密集的纺织、食品行业等。还有，如果兼并是为了规模经济的原因时，必须考虑市场所能容纳的需求水平，忽略市场需求量单纯追求规模经济一定会带来事与愿违的结果。

纵向兼并战略分析

纵向兼并是指对生产技术、工艺、流程或经营方式上有前后关联的企业进行的兼并，发生在生产、销售的连续过程中互为购买者和销售者的企业之间，企业意在用内部的交易来代替市场交易去实现其经济目的。纵向兼并可能是兼并所需原材料的生产企业，也可能是兼并最终销售企业。

从管理上来说，纵向兼并也给企业提供了许多提高收益潜力的机制。首先，通过纵向兼并，可以减少收集有关供应、需求和价格等市场信息的需要，或者使收集信息的渠道更畅通，如对销售企业的兼并可使企业能更快地了解需求的变化，从而有计划地调节生产。其次，纵向兼并能够为企业提供一个较稳定的经营环境，保证企业在供应紧张阶段得到有效的供应，或者在总需求量不大的阶段保证产品有销路。在传统的完全竞争市场体系中，企业似乎没有进行纵向兼并的必要，因为所有的投入品和产品都可以按市场所确定的价格购买和出售，但是，这种观点没有把竞争市场中的不确定因素考虑在内，而恰恰是这种不确定因素促进了企业的纵向兼并。尽管这里对供应与需求的保证不能完全防止市场的上升与下降对企业的冲击，但会减少不确定性对企业的影响。不过，随着世界经济的一体化，企业为拥有货源和保证销路而进行纵向兼并的必要性已越来越小。再次，通过对原材料生产企业或产品销售企业的兼并可以提高企业的歧异化能力。例如兼并后可以提供更好的销售和售后服务，及对原材料和产品质量能进行直接控制，这都有利于提升企业的竞争优势。另外，“某企业的纵向一体化，可通过使原本有条件竞争的非一体化的竞争对手企业，更难于保持有效的竞争者地位，以此来设置进入壁垒。这些进入壁垒包括更大的协约困难、不利的规模经济效应和被提高的资本费用。”不过这一点还有争议。

混合兼并战略分析

混合兼并是指兼并与被兼并企业分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门的产品没有密切的替代关系，兼并双方企业也没有显著的投入产出关系。在混合兼并中又分为三种类型：产品扩张型兼并，地域市场扩张型兼并，纯粹混合兼并。产品扩张型兼并是具有相关经营活动的企业之间的兼并；地域市场扩张型兼并涉及到在不重叠的地理区域上进行经营的两家企业；纯粹混合兼并是从事不相关经营活动的企业之间的兼并，它既不能被称为产品扩张型兼并也不能算作地域市场扩张型兼并。

混合兼并同样能给企业带来战略收益。企业通过对与自身从事的经营活动相关的企业的兼并，除可以充分挖掘优势企业一方在生产、销售、管理等方面的投资已形成的潜能，扩大利用范围经济外，兼并后的企业还可以在生产技术和产品的研发上相互促进、相互支持、相互利用。企业通过对一个不同地域市场的企业的兼并可以更迅速的实现企业扩张的目标，并且兼并一个已经存在的企业的成本和风险可能比在自己不熟悉的地方新建要小的多。降低企业面临的风险可以说是纯粹混合兼并的主要动因，尽管也有进入高回报产业以追逐新的增长点，调整企业经营方向的考虑在里面。企业通过把经营活动拓展到与现在的经营领域不相关的领域，特别是宏观整体经济活动对彼此造成的影响负相关的领域时，这种分散风险能给企业带来稳定收益的效果会更加明显。即使不是这种极端的情况，混合兼并后企业收益率的变动程度也会大大低于兼并前各个企业收益率的变动，这就降低了企业整体面临的不确定性。其它的一些因素同样也能促使企业混合兼并行为的发生，比如市场对目标企业价值的低估；兼并后形成的大企业可以利用财务协同效应，提高杠杆率；目标企业拥有对收购企业来说更有价值的技术；税收方面的考虑等等。

蓝海战略理论及案例分析 篇7

从广义角度来讲,利润是收入和费用的差额。商家一般采取提高售价或降低成本两种途径追求利润最大化,往往导致企业之间残酷的竞争,这样的市场被称为“红海”。随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取“差异化”战略还是“成本领先”战略,在“红海”中,获利空间越来越小。蓝海战略最早是由W. 钱·金和勒 . 莫博涅于2005年在《蓝海战略》一书中提出,为现代企业战略管理提供了新的范式和实践方法。许婷( 2007) 指出,蓝海战略不是单一的创新行为,而是一种集成创新; 彭晓燕、钟雪旗( 2009) 作了关于中小企业发展的蓝海战略理论研究,指出中小企业可以从替代性行业、不同战略类型、客户链、互补性产品或服务、客户的功能性和情感性诉求等方面来考虑在未来创造自己的“蓝海”,开创全新的市场。也有一些学者对蓝海战略的前景持怀疑态度,乔明哲( 2006) 指出,蓝海战略将面临来自顾客需求、企业内外部环境、企业内部变革、实施战略后的防御能力等方面的重大风险。

二、蓝海战略概述

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供更多产品价值。通过跨越现有竞争对手边界看市场以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在“蓝海”,从而摆脱已知市场空间的残酷竞争,开创新的市场空间。

深陷红海的企业在已有的产业秩序中树立自己的防御地位去击败对手。而对于蓝海企业,不以战胜竞争对手为目标,而是采用不同的战略逻辑,将价值创新作为基石,企业将重点全部放在为买方和企业自身创造价值上,由此开创新的无人争抢的市场空间。

蓝海战略同时追求“差异化”和“低成本”。开创蓝海也要降低成本,同时提升产品价值。蓝海战略借助战略布局图,列出影响产品成本和销量的因素,然后站在买方的角度,将这些因素加以变动,从而塑造出新的价值曲线。主要包含四个步骤: 第一,剔除在产业长期竞争中的攀比元素。从传统理念看,这些元素经常被认为是合理的,但从买方角度看是不必要的; 第二,削减那些为与对手竞争而设计过度的元素,它们往往超过了顾客的需求,增加了企业成本; 第三,发现并取消消费者不得不作出的妥协; 第四,发现为买方提供价值的新动力,以创造新的需求,这一步是开拓蓝海的核心,往往需要通过观察相似的市场,借鉴发展历程后在其基础上创新。

成功的蓝海战略应该具有三个互为补充的特点,即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。重点突出要求从一个恰当的视角将冗杂的、传统的、高成本低价值的元素剔除掉,从而做到“成本领先”。另辟蹊径就是转换思维,发掘创新价值,用添加新元素的方法推动产品差异化。主题令人信服是针对需求者而言的,要让顾客明白产品的主题,不需要过度的广告宣传就能使产品深入人心。

三、制定蓝海战略的途径

( 一) 跨越他择性产业

他择性产业是提供与自己的产品互为替代产品的行业。在市场中,企业不仅与自身所在产业中的企业竞争,还与其他产业中生产替代品的企业竞争,替代品包括形式不同但功能或核心效用相同的产品和功能与形式都不同而用途却相同的产品。跨越他择性产业吸引更多的消费者,应突出重点即产品和其替代品共同吸引顾客的元素,并集增加产品中促使买方跨产业购买的关键元素,剔除或减少其他元素,降低成本,开拓市场空间。

( 二) 跨越战略集团

战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。多数战略集团把重点放在改善他们在战略集团内部的竞争地位,这无疑会增加成本。跨越现有战略集团开创蓝海的关键在于突破狭窄的视野,厘清决定顾客在消费品之间作出选择的影响因素,进行顾客调查和设计顾客体验,充分了解顾客需求,提升产品市场价值。

( 三) 跨越买方链

市场中,买方是由不同环节组成的一条链,每个环节都直接或间接地影响购买决定。购买者不一定是实际的使用者,所以在设计营销策略时,不同的产品应该针对不同的重点销售对象。

挑战产业有关目标买方群体的常识成规,有可能引领我们发现崭新的蓝海。企业可以通过跨越买方群体看市场得到新的启发,由此重新设计价值曲线,把目光集中到过去忽略的买方群体上,摆脱红海中对有限买方的竞争,开拓新的市场领域。

( 四) 跨越互补性产品

互补性的产品常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于明确买方需求,考虑人们在使用产品过程中都有哪些需要。企业可以不单生产或销售一类产品,可以同时生产或者销售互补品,给买方带来方便,从而会吸引更多的顾客,甚至可以吸引潜在买方,扩充买方市场。

( 五) 跨越时间

企业不是孤立存在的,随着时间的推移同时受外部环境变化和潮流的影响,包括新技术的产生,政府管制政策上的变化等。管理者们往往侧重预测,然而实施蓝海战略的关键灵感很少来自预测本身,而是源于从商业角度洞悉这样的变化将如何改变顾客所获得的价值,如何影响企业的商业模式。通过跨越时间看市场,将今天市场所提供的价值移到明天市场可能提供的价值,就能主动塑造未来,开创新的蓝海。

四、案例分析

本文选取逸朗休闲书吧项目来阐释如何实施蓝海战略。这是一家主营图书业务和饮品业务,打造读书、休闲、生活为一体的综合性服务书吧。在创建该项目之前进行市场调查,该项目拟建位置在某大学城,调查显示该大学城现有小书店两家,书店内空间狭小,书籍种类较少,两家书店没有形成串谋垄断,竞争异常激烈; 饮品店若干,多为外卖店,没有给顾客休憩的位置。制定蓝海战略的第一步就是转变视角,从买方的角度考虑定位。随着人们的生活压力越来越大,尤其是就业越来越困难的当下,这种快节奏生活环境中,消费者需要安静舒适的环境体验慢生活,逸朗休闲书吧应运而生。

制定蓝海战略的第二步就是要重建市场边界,以摆脱竞争。逸朗休闲书吧通过三种途径来重建市场边界。

( 一) 整合市场,提供互补性商品

考虑到逸朗休闲书吧所处的位置在大学城,主要顾客为学生和老师。现有的书店只提供各种考试辅导用书,饮品店也只外卖各种冷饮和奶茶。这两类商品可作为互补品销售。因此,逸朗休闲书吧主营图书业务和饮品业务,打造读书、休闲、生活为一体的综合性服务功能。

( 二) 降低装修成本,打造产品价格优势

现有的一些书吧往往主打高雅的环境,通过豪华装修来提高竞争力,比如在书架旁放置高大的古董瓷瓶,在墙壁上摆放油画等,但这并不是大学城附近消费者关注的重点,但却会产生巨大的成本。逸朗休闲书吧抛弃这些传统的理念,只是在墙壁上描绘一些山水画提高意境,舍去了昂贵的摆设,大大降低了成本,从而降低饮品和图书的售价,提升竞争力。

( 三) 紧跟潮流,提供特色服务

随着电子商务的普及,饮品的网上销售日益火爆,美团、“饿了吗”等网站均提供网售平台。逸朗休闲书吧与时俱进,也提供网上点单,送货到门,顺应时代潮流。另外,现在大学中自习室紧张,占位现象愈发严重,逸朗休闲书吧下一步也要打造自习位出售系列,并且提供午餐,为学生们提供学习场所。

五、结语

企业树立蓝海战略理念就是不要只着眼于竞争和现有的竞争手段,也不要认为压倒对手取得竞争优势是唯一的办法,要学会转变视角,跳出原来的框架,用新的思路重塑价值曲线,从而开拓新的领域。另外,蓝海是一个动态的过程,当一家企业开创了一片蓝海,并在对其业绩产生强大影响力后,就会出现模仿者,激烈的竞争又会重演,企业就要不断创新,开拓新的市场领域。

摘要：目前在日趋激烈的市场竞争中,蓝海战略理论的提出为企业开辟了新的发展道路。蓝海战略同时追求“差异化”和“低成本”,不以战胜竞争对手为目标,将重点全部放在为买方和企业自身创造价值上,由此开创新的市场空间。蓝海战略可以通过跨越他择性产业,跨越战略集团,跨越买方链,跨越互补性产品,跨越时间等途径实现。通过案例分析可知,具体制定蓝海战略的第一步就是转变视角,第二步要重建市场边界。明确蓝海是一个动态的过程,因此企业就要不断创新,不断开拓新的市场领域。

关键词：红海,蓝海战略,价值创新

参考文献

[1]W.钱·金.蓝海战略[M].商务印书馆,2012.

[2]戴丽萍.基于蓝海战略的价值创新分析[D].河北农业大学商学院,2008.

名牌战略案例分析 篇8

一、对企业战略管理的认识

在经济学的分析框架下, 企业财务管理的目标是实现企业价值最大化, 反映了企业的价值导向, 便于诠释现代企业的利益形成和分配原则。企业战略管理一词最初由安索夫 (Ansoff) 在其著作《从战略规划到战略管理》一书中提出, 认为企业战略管理是指企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。确切地说, 战略管理是指在变化的市场环境中, 企业从整体和长远立意出发, 就经营目标、内部资源以及环境的适应性等问题进行谋划和决策, 并依靠企业内部的能力将这些谋划和决策付诸实施的过程。

二、企业财务战略的构成

企业财务战略是指在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和企业发展战略, 在分析内外环境的基础上为谋求企业资金的均衡有效流动和增强企业的竞争力, 对企业资金进行全局性、战略性谋划, 以取得最大经济效益的总体方略。

(一) 企业财务战略的主要特征

1. 整体性。

企业财务战略是以企业资金运动总体的发展规律为研究对象, 根据企业财务的长远发展趋势而制定的, 它规定企业财务的总体行为, 追求企业财务的总体竞争实力, 是指导企业一切财务活动的纲领性谋划。

2. 长期性。

企业财务战略是站在全局高度, 以长远目标谋划企业财务活动, 着眼于企业的长期稳定发展和提高企业竞争力。因此, 企业财务战略会在较长时期对企业资金运作产生重要影响, 对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3. 从属性。

企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统, 它必须服从和服务于企业整体战略, 从资金方面支持和促进企业整体战略的实施。

4. 风险性。

企业财务战略注重企业发展过程中的各种风险因素, 强调企业在不确定环境下的适应能力和发展能力, 有助于企业抓住机遇, 避开风险陷阱, 是企业规避财务风险的有力工具。

(二) 企业财务战略的内容

1. 筹资战略。

是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测, 对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划, 旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。

2. 投资战略。

是指通过资金的组合及运用, 确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划, 旨在保持企业的竞争优势及持续发展。

3. 收益分配战略。

是指以战略眼光确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划, 旨在保证企业和股东的长远利益。

三、战略管理理论视角下的财务战略目标的特征

前面提到, 企业战略管理具有全局性, 涉及内容广泛, 大致可分为战略结构和战略过程两个研究领域, 战略结构旨在揭示哪些因素构成或支撑了企业的战略优势;战略过程旨在描述企业战略如何形成、如何实施的过程。在战略管理视角下的财务管理战略目标又有其特征。

(一) 战略结构与财务管理战略目标

战略管理理论根据作用的层面和范围, 将一个企业的战略分为公司战略、竞争战略和职能战略, 以此来构造企业战略结构。公司战略是企业总体的、最高层次的战略, 它主要关注两个问题:第一, 公司经营什么业务;第二, 如何在各业务之间分配资源, 以实现企业整体的战略意图。竞争战略主要关注企业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题。职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现, 其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。在企业整体运行框架内, 公司战略、竞争战略和职能战略构成了自上而下的层次关系, 他们之间相互作用, 紧密联系, 有机地结合在一起。

探讨财务管理目标, 前提是要对财务管理活动在企业运行结构中作合适的定位。企业战略构成财务管理一活动的环境, 财务管理活动具有从属性特点, 应该与企业战略协调一致, 并以其独特作用和贡献为企业战略目标的实现提供保障和支持。与此相对应, 财务管理目标必然要以企业战略目标为依据, 从属于企业战略目标的总体要求。按照这一逻辑关系, 财务管理目标与企业战略目标之间不能等同, 也不能替代, 都应该高度重视。

(二) 战略管理过程与财务管理战略目标

战略管理过程描述了企业战略形成、落实和实施的过程, 一般包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。战略分析主要是明确企业远景和使命, 分析企业的外部机会和威胁, 明确企业内部的优势和劣势;战略选择是在战略分析的基础上, 对战略进行探索、制定、评价及抉择;战略实施通过具体行动, 保证战略及战略目标的实现。战略管理理论强调, 在战略管理过程中, 要处理好环境、战略和能力三者之间的关系。战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会, 获取持续性竞争优势, 实现企业长期的发展目标;战略管理的前提是适应外部经营环境;战略管理的基础是立足企业内部资源能力。战略管理是一个动态的探索过程, 要根据内外环境发生的变化, 不断修正战略, 以在更高水平上实现环境、战略和能力的匹配。

作为企业总体战略和战略目标的具体化, 财务管理目标存在于战略管理过程中, 随企业总体战略和战略目标的变化而变化。随着企业内外环境的变化, 战略管理不断寻求新的均衡, 表现为动态过程, 通过“目标—手段”链的传递, 财务管理目标也必然要求对变化作出适应性的反应。可见, 确定财务管理目标也应是一个动态过程, 而不是一个终极的静态过程。财务管理目标总是与企业总体战略和战略目标联系在一起, 并随其变化而变化。

通过以上分析, 我们认为:第一, 财务管理目标具有从属性的特点, 衍生并服务于企业战略目标。第二, 财务管理目标具有层次性。层次性是指企业的财务管理目标不是单一的, 也不是多个目标简单的机械组合, 而是一个具有内在逻辑联系的综合目标体系。第三, 财务管理目标具有时限性。财务管理目标不是终极目标, 而是动态变化的。

四、战略管理视角下财务管理战略目标的选择

企业财务管理目标是企业进行理财活动所要达到的目的, 是评价企业财务活动成效的标准。财务管理目标具有从属性、层次性和时限性特征, 构建财务管理目标应能体现其特征。依据财务管理目标涉及的范围和财务系统内在结构体系, 财务管理目标可以分为整体目标、分部目标和具体目标。从时间跨度上看, 财务管理目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。目标的层次性和时限性一般是相互关联的, 层次高的目标常常是长期目标, 层次低的目标常常是短期目标。因此, 我们将两种分类结合起来, 形成由整体财务管理目标、战略财务管理目标和基本财务管理目标三个层次目标组成的财务管理目标体系。

首先, 是整体财务管理目标。整体财务管理目标是整个企业财务管理所要达到的目标, 它决定着企业财务管理的整体方向。从战略管理角度看, 企业的一切活动都是围绕企业战略展开的, 以确保企业战略和战略目标的实现, 衡量一项活动的成效是视其对企业战略和战略目标的贡献程度。作为企业战略体系的一个组成部分, 财务管理活动也同样如此, 其价值体现为对企业战略和战略目标的贡献程度。因此, 我们认为整体财务管理目标是对企业战略和战略目标的贡献最大化。

第二是战略财务管理目标。战略财务管理目标是对企业具有广泛影响的一系列重大财务活动所要达到的目标。具体包括:配合企业经营战略而相应进行的筹资管理目标、投资管理目标、营运资金管理目标和利润分配目标等。从其影响面来看, 战略财务管理目标影响到企业获取资源的能力、企业资源的配置、企业资源的运用效果等。

战略财务管理目标往往与企业战略选择有密切的关系。其常见的匹配关系如下表。

第三是基本财务管理目标。基本财务管理就是一般由中层和基层财务管理人员完成日常财务管理, 也就是为实现企业战略财务目标所作的日常资金管理工作, 其核心内容为日常资金管理。因为现金流量的大小在一定程度上决定着企业的生存和发展能力, 所以, 基本财务管理目标应为保持企业现金流转平衡, 确保企业资金流动顺畅, 现金流入、流出平衡。既要保证生产经营正常所需资金, 又要减少资金不合理占用, 力争保持最佳现金持有量, 提高资金使用效益。

五、结语

战略融于财务管理, 财务支持战略决策。以企业战略管理的观点来看待企业财务分析和财务战略目标的选择, 重心就在于对企业管理发展战略的有效把握, 并充分认识企业财务管理体系的结构和内在运行机制。

战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 为从实践意义上讨论财务管理目标提供了较为完整、清晰的概念体系。本文从认识战略管理理论体系和企业财务战略的构成入手, 在战略结构和战略过程的框架下讨论财务管理目标的特征, 并结合财务管理系统内在的体系结构, 初步探讨了财务管理战略目标体系的构建和选择。

摘要：企业财务管理的目标是企业整个财务管理工作的出发点和归宿, 是评价企业理财活动是否合理的基本标准。战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 确立合理企业财务管理目标有重要的现实意义。

关键词：战略管理,财务战略目标,分析

参考文献

[1]周三多.战略管理新思维[M].南京:南京大学出版社, 2008.

[2]张延波.企业集团财务战略和财务政策[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[3]陈元志.企业理论的批判与综合——经济学视角与战略管理视角之比较[J].当代财经, 2004 (5) .

[4]李捷.从战略管理的视角看企业财务分析[J].煤炭经济研究, 2006 (11) .

企业战略分析 篇9

1.战略是一种计划,它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点:(1)战略是在企业经营活动之前制定的,战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如,因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋,一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店,为其带来商机。此战略是一种计划。

2.战略是一种计谋,是要在竞争中赢得竞争对手,或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如,房地产开发商A要通过媒体发表一份报告,报告上称政府已经授予了土地使用权,允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓,因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观,而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划,是一种计谋。

3.战略是一种模式,是一系列行动的模式或行为模式,或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略,而模式则是已经实现的战略。从这个角度看,战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中,先前的意图得以实现;在应急战略中,模式的发展与意图无关。例如,某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营,通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此,战略是一种模式。

4.战略是一种定位。战略的定位观认为,一个事物是否属于战略,取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题,明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候,细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置,并据此正确配置资源,形成可以持续的竞争优势。因此,战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如,达意公司通过绕过传统的零售渠道,采用电子商贸的方式来进行销售,成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位。

5.战略是一种观念。从这个角度看,战略不仅仅包含既定的定位,还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念:个体通过共同的思考方式或行动团结起来。例如,一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信,因为魔法世界对孩子们的安全无害,因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害,从而购买其产品。此战略是一种观念。

案例:山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业,年产180 万套表壳,90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下,在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下,东星销售收入和利润仍能稳中有升,订单连续不断,工厂满负荷生产,比较好地防范了国际金融危机的危害。

优化产品结构:当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场的时候,东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到,低档表的销量持续下滑,而品牌价值高的中高档手表的销售状况一直保持平稳状态。因此,东星果断地对产品进行了重新定位,对产品结构进行调整,将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前,尽管总产量稍有降低,但东星的总产值却上升了20%。

加大技术革新力度:表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而东星通过技术攻关,克服尺寸匹配难度大的困难,成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性,所以赢得了稳定的市场。

降低原材料生产成本:欧洲市场的男表表壳外径一般在50—60mm,内径在30—35mm,而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前,东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在,他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳,变废为宝,提高了原材料的利用率,节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。专家评价:事实上,企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)”。

东星表业公司能够在危机面前从容应对,成功之处在于以下两点:第一,树立“应机”的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构,适应国际需求的变化,是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续,是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二,培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施,需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境,持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫:加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨炼,东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前“坚定信心,精神不倒,方寸不乱”,按质、按量、按时地完成任务。

战略问题管理。战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁;也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。

战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性———计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾,将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来,单独进行分析与管理。这样,既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订,又可以对战略问题迅速做出反应。

二、企业战略的结构层次

战略决策不仅仅是企业领导者的任务,不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次:(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。

公司战略覆盖企业整体。业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略,职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略,职能战略必须符合企业整体战略。

1.公司战略。处于最广泛的层面,又称为企业整体战略,一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体,用于明确企业目标,以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如,是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策,例如,设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、政府和其他监管机构)之间的关系。公司战略由企业最高管理层制定。公司董事会是公司战略的设计者,承担公司战略的终极责任。

2.业务单元战略。关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中,所属业务部门数量庞大,首席执行官很难适当地控制所有部门。因此,企业通常会设立战略业务单位,赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的权力,包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。战略业务单位是公司整体中的一个业务单位,由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。竞争战略是在战略业务单位这个层次决定的,包括如何实现竞争优势,以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额,确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。

3.职能战略。在更细节的层面上运行,它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如,研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。由于各部门可能只关注自己的目标和行为,因此,可能会导致各部门之间产生利益冲突,降低公司业绩。

三、确定战略目标

战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标的时候,通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是5 个英文单词首个字母的缩写,具体含义包括具体、可计量、可行、相关和定时。

案例:北京北方尼奥普兰客车股份有限公司的使命与目标。北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任,以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺,为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿,继续保持技术领先的优势,努力成为中国客车制造业的中坚力量。

公司使命:公司将坚定不移地实施品牌发展战略,加大品牌建设力度;依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场;积极努力寻求资源,优化整合产业链;在适当时机进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统,构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化,力争用5 年左右时间,发展成为以高档豪华大客车为龙头,以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮,建造多种车辆制造平台,形成产品多品种、宽系列、跨地区,集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。

公司战略目标:(1)2003—2005 年,调整巩固阶段,以高速公路豪华大客车为主打产品,做精现有业务,打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌,进一步开拓国内市场;同时,借办奥契机,充分运用区位优势,开发北京高档公交客车市场。(2)2006—2008 年,发展创新阶段,在高速公路豪华大客车业务的基础上,确立“一业(高速公路豪华大客车业务)为主,两轮(低地板公交客车、中高档系列客车)并进”的发展模式,使企业做大做强,成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。

摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为,“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识,它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。

名牌战略案例分析 篇10

关键词：企业一体化,成本收益,战略选择

一、前言

企业在发展的过程中会遇到一些战略选择, 其中很重要的就是一体化战略。一体化战略是指通过资产纽带或契约方式, 企业与其输入端或者输出端的企业联合, 或与相同的企业联合, 形成一个统一的经济组织, 从而达到降低交易费用和其他成本、提高经济效益目的的战略。一体化战略分为三种:水平一体化、前向一体化和纵向一体化。水平一体化和企业的业务规模有关, 后两者跟企业的业务范围有关, 是垂直一体化的两种重要表现形式。企业在进行一体化战略选择时必须考虑成本这个基本因素, 而企业的业务范围和业务规模又是影响企业成本的两个重要因素。目前国际化的大企业都面临着重大战略选择, 那就是纵向一体化的问题。在我国的企业正值改组和发展的重要阶段, 探讨研究企业一体化的成本与收益具有重大的理论和现实意义。

二、成本收益分析

1. 纵向一体化成本收益分析

纵向一体化使企业经营风险成本增加。实行纵向一体化企业必然要通过兼并收购等方式扩大企业经营业务范围, 使得企业在自己擅长的核心领域竞争困难, 资金风险加大, 增加管理成本, 也会增加聘请人才、公司的庞大支出的成本。纵向一体化使企业激励机制效率低下, 还会使企业灵活性变差, 容易遭到新技术、新产品和市场变化的冲击, 难以机动灵活地调动资源捕捉新机会, 同样会使各部分之间磨合的成本增加。

政府会对企业各组成部分征收税款, 进行价格干预, 如果企业实行纵向一体化, 可以一定程度上规避政府的价格干预, 可以形成技术壁垒, 保护公司的知识产权, 不让其他企业效仿, 也可以使公司免受外部提供的劣质服务的侵害, 避免高额损失, 此外, 还可以保护企业的私有信息取得竞争优势。总之, 采取纵向一体化战略可以严格控制企业的生产环节和销售环节, 使企业在市场竞争中获得主动权。如果产量够大恰好能达到带来经济效益的规模经济, 纵向一体化的最大好处是在能够节约相关费用, 通过整合生产、销售、购买、控制和其他领域里获得经济效益。

2. 水平一体化成本收益分析

水平一体化主要是同类业务的强化, 如并购同类业务的企业。其含义是指加强对竞争企业的控制或将其所有权收归己有。实行水平一体化可能会造成两种不同的结果:规模经营和与此相反的经营。扩大规模直接导致企业的规模的扩大, 进而也使企业的生产经营活动效益更高, 由此导致企业生产固定成本加大但是单位产品的成本得以降低。企业扩大规模的另一影响是企业生产量的增加, 生产量的增加使销售量上升的可能性加大, 即使规模扩大了而成本不发生变化, 这也会使企业利润增加。所以规模效益带来的直接收益是成本的进一步降低, 企业的盈利率增加。扩大规模有利于发挥专业化生产优势, 获得专业化协作的低成本效益。规模效益最典型的就是获得成本的经验曲线效果。在一个产业里如果企业相互之间能够相互学习对方如何提高经济效益, 降低成本的技巧从而积累经验, 那么整个企业的成本就会降低, 就有可能达到规模经营, 短期提高企业成本, 在这一行业具有竞争优势。

三、战略选择

企业一体化到底提高成本还是降低成本, 或对仅仅对成本有较小的影响取决于特定价值活动和所涉及到的外购投入。企业应该在评估一体化时, 既要评估战略也要评估收益, 应在这两者基础上确定适当的战略。

1. 前向一体化

特许经营是企业实施前向一体化战略的有效方式。由于给了个人充分的资金和成本, 其灵活性可帮助企业迅速拓展业务。前向一体化有一定的适用条件:企业目前所处的竞争环境相当激烈, 企业目前的营销成本太高, 企业的销售体系数量有限且不可靠。关系企业稳定发展的一个因素是稳定的生产, 企业具备销售自己产品所需要的人力资源和资金。如果企业和少量的高质量高效率的销售商建立长期稳定的合作关系, 就意味着在销售自己的产品时企业可以获得可观的利润, 为自己的产品赢得竞争中的价格优势。

2. 后向一体化

后向一体化战略适用于以下条件:从内部资源来说, 企业具备生产产品需要一定的人力资源和资金, 而这些企业都具备。原材料成本稳定对于产品的价格稳定十分重要。在全球竞争激烈的形势下, 一些企业被迫减少供应商的数量, 这就相应地对供应商提出了更高的服务和质量水平的要求。通过与外界众多供应商进行商业谈判, 这就使外部供应商之间形成了一种激烈的竞争关系, 从而使企业得到更多产品优惠的价格。从外部的环境机会来看, 当企业所参与竞争的产业正在迅速发展, 并且企业当前的供货成本或供应价格很高, 不能满足企业对各方面的需求, 就要采取纵向一体化。前向一体化战略与后向一体化战略虽然都是纵向一体化战略的一种形式, 但二者的适用条件是大不相同的, 因为一般情况下企业的销售渠道越广越好, 但是供应渠道却有着更为复杂的情况。

3. 横向一体化

把横向一体化作为公司发展的战略是当前全球战略管理的一个最为重要的趋势。竞争者之间的接管、收购和合并提高了规模经营, 使企业能力与资源的流动加快。横向一体化战略适用于以下条件:从内部因素来看, 企业规模扩大为企业赢得竞争优势提供了可能性, 管理更大的组织需要更多的资金和人才, 而这些企业都具备。从外部环境来看, 企业正处在一个有前景的行业但是企业的发展却止步不前, 同时企业经营者经验不足或者企业发展缺少某种关键的因素。横向一体化战略会使企业规模扩大, 规模的扩大极易产生垄断的现象, 导致市场的不正当竞争, 扰乱市场竞争秩序并且阻碍技术进步, 最终会影响整个行业的发展与进步, 这是在实施横向一体化战略过程中值得注意的问题。

四、结语

企业采用何种一体化的经营战略, 主要看这种战略对企业来讲是不是收益大于成本, 是否效率很高, 否则就容易形成“小而全”或者“大而全”的经营模式。为了适应市场竞争的需要, 我国企业在实行企业一体化战略时, 应该根据不同企业的实际情况和外部竞争环境, 对收益成本作一个综合评估, 选择最佳的经营战略。

参考文献

[1]肖凯.企业一体化战略的成本收益分析与战略选择[J].企业经济, 2001, (6) :53-54.

[2]周祥, 刘辰曦.企业纵向一体化战略的收益成本分析[J].技术与市场, 2006, (11) :51-53.

[3]张仁华.范围经济与纵向一体化[J].管理工程学报, 1999, (4) :219-224.

青岛啤酒战略分析 篇11

摘要：青岛啤酒是中国啤酒市场巨头之一，其品牌战略值得研究学习。本文从青岛啤酒的内外部环境、战略内涵等方面进行分析，针对其多品牌营销模式的优势与劣势，为青岛啤酒的发展提出建议。

关键词：青岛啤酒；品牌战略；多品牌营销

从2003年开始，中国取代美国成为全球最大、也是竞争最激烈的啤酒市场。中国啤酒市场存在三巨头：青岛啤酒、燕京啤酒和雪花啤酒。而青岛啤酒历史悠久，在行业中颇有实力，其品牌战略值得研究学习。

一、战略背景

上世纪90年代，面对产量增长缓慢、地区小啤酒厂如雨后春笋般相继出现的状况，青岛啤酒开始施行低成本扩张战略，用三年的时间收购了近30家企业，就由一个只有本地四家生产厂、年产量仅30余万吨的企业迅速膨胀为一个有30多个啤酒生产厂家、年产量达200万吨的全国性大公司。

在这个过程中，青岛啤酒也受到过打击。1994年，青啤斥巨资收购扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺等软件因素尚未完全到位的情况下换上了“青岛”商标，忽视了产品质量与品牌的一致性，不仅没有叫响扬州青啤的品牌，反而连累了青啤在当地的品牌形象。此次收购的失败让青岛啤酒管理层人员认识到了品牌质量的重要性，将原先的品牌延伸战略逐步发展为多品牌战略。

二、多品牌战略优势与劣势分析

所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，又存在一定的关联，而不是毫不相干、相互脱离的。具体来看，多品牌战略主要有如下优势：

（1）各个品牌相互关联、互为补充，在提升企业形象的同时，扩大了市场。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，将并购企业的原有品牌作为副品牌，使之在运作中相辅相成。青啤通过对扩张企业注入先进的技术、管理，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。多品牌、多价位的特点，扩大了原来“青岛”品牌的影响力，提高了青啤的市场占有率。

（2）在發展多品牌的同时，维护了主品牌的定位和形象。经过长期市场的洗礼，青岛啤酒已在消费者心目中产生了特定的定位和相对稳定的核心内涵，具有不可取代性。新扩张的企业各方面都没有真正达到青岛啤酒应有的水平，如果允许其使用“青岛”品牌，必然会弱化原来品牌的形象，并进而影响整个市场。

（3） 降低了品牌运营风险。谈到投资时我们经常说“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。青啤的多品牌战略也是运用了这个道理。并购、扩张的企业在技术、运作模式、市场环境等方面必然存在差异，也会有失误的风险存在。采用多品牌战略，即使一旦某个企业出现失误，但因其仅仅是青啤副品牌之一，市场影响力较小，并不会对“青岛”品牌造成直接和严重的影响。

（4） 利用本地原有品牌优势保持市场。一般来说，青啤所扩张的企业大都有过耀煌的历史，品牌在当地消费者中还有着相当的影响力，企业之所以难以为继，多是管理不善造成的。在这种情况下，简单地放弃原有品牌，无疑也是一种无形资产的流失。因此，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，这些企业就可以起死回生，并重新焕发出活力。

但是，多品牌战略因在主品牌之下涉及多个地域的多个品牌，牵涉面广，也存在着许多劣势。具体如下：

（1）因地域差异、管理层脱节等问题，公司对副品牌所属企业的控制管理容易出现漏洞，副品牌在质量、公司发展等发面易与公司总体方向偏离。多品牌战略对企业管理人员要求较高，交易发生副品牌管理人员管理不善使得集团受损的问题。青岛啤酒主要收购一些地方啤酒厂，提供技术及管理支持，在地方品牌之上冠以青岛啤酒品牌。但是，副品牌所属企业远离总部，又有各自的品牌商标，容易出现各自为政的现象。一旦管理或是技术方面出现问题，导致产品问题，就会在副品牌受损的情况下，进一步影响主品牌形象。

（2）消费者对于副品牌的信任度会间接影响对主品牌的印象。青啤收购的地方啤酒厂虽在当地有口碑，但影响面较小，且价位上的差别易使消费者产生不信任心理。不得不说，副品牌在一定程度上会影响消费者对青啤的信任。

（3）增加了运营成本。青啤要对收购的所有品牌企业进行技术及管理方面的支持，需要培训一批技术与管理方面的骨干人员，运营成本势必增加。

三、战略建议

多品牌战略对于啤酒这样一个市场需求大、文化气息浓厚的行业来说，还是比较可取的。青岛啤酒的品牌优势必将带动副品牌的发展，从而使集团整体较好的发展。我们要做的就是着力避免多品牌带来的一些问题。

首先，坚持人本原则，通过企业文化建设，员工福利薪酬管理、绩效管理以及员工职业生涯规划等，着力培养一批对企业具有较高忠诚度的技术与管理人员，对收购的地方啤酒企业进行卓有成效的技术支持与管理支持，对其发展方向进行规范，并严把质量关，维护品牌形象。

其次，把营销重点放在主品牌上，通过主品牌的影响力带动副品牌发展，切不可本末倒置。青岛啤酒现行主品牌营销策略主要包括旺季广告策略、公关策略（将啤酒与体育、音乐联系在一起）、网络完善且可控的渠道策略、优质优价的定价策略等。可在进行主品牌营销时捎带对副品牌进行宣传。既减少了广告费用，又为副品牌树立了形象。

最后，吸取经验教训，预防副品牌可能对主品牌造成的损害。对收购的地方啤酒企业进行妥善管理与指导，在质量达标、管理步入正轨之后再行冠以青啤品牌，并定期进行检查。（作者单位：山东大学）

参考文献：

[1]王寒等. 企业多品牌战略决策模式研究[J]. 现代经济，2007，（11）：41-43.

[2]李蓓. 浅析但品牌战略与多品牌战略[J]. 科技经济市场， 2009， （3）：80 -81.

关于宝钢战略成本管理的案例分析 篇12

一、宝钢成本管理的历史沿革

从公司投产至今, 宝钢成本管理经历了几个发展阶段, 从综合消耗管理到责任成本管理, 从责任成本管理到标准成本管理, 从标准成本管理到目前的战略成本管理, 每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景, 适应了企业发展壮大的需要。

(一) 经营环境的变迁

宝钢于1978年12月23日打下第一根桩, 到1985年正式投产至今, 公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段 (1985年—1989年, 一期生产及二期建设阶段) , 是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式, 实行集中的管理体制, 此阶段处于成本核算阶段, 主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段 (1990年—1995年, 二期生产及三期建设阶段) , 是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化, 公司的经营管理逐步进入了转型阶段, 确立了财务管理在企业管理中的中心地位, 大力实施减员增效、主辅分离, 管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段, 主要采用责任成本管理。第三阶段 (1996年—1999年, 一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段) , 是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功, 节支增效。此阶段处于成本控制阶段, 开始采用标准成本制度。第四阶段 (2000年以后, 改制上市, 三期全面投产阶段) , 此阶段处于提升成本竞争力阶段, 进一步发展、完善标准成本制度, 形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

(二) 成本管理的发展历程

成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境, 与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化, 宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段, 如图1所示。

1. 成本核算阶段 (1985年—1989年)

此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算, 基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境, 为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。由于受到宏观、微观因素的限制, 原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制, 企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面, 由于产量低, 规模效益不能发挥作用, 折旧、人工等固定费用也不能有效控制, 为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。

2. 成本节约阶段 (1990年—1995年)

此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。随着成本管理经验的不断积累, 逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本, 建立起成本节约的责任制度。此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立, 单纯手工成本核算信息由于太粗放, 已经无法满足管理和发展的需要, 公司及时调整了成本管理方法, 既要控制变动成本, 同时也要控制固定成本及采购成本, 所以此阶段推行了责任成本管理制度。责任成本制的实行, 从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合, 建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系, 做到权责分明。

3. 成本控制阶段 (1996年—1999年)

此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。此期间正值东南亚经济危机, 钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。随着一、二期的稳定发展, 各项消耗指标逐渐趋于稳定, 推行标准成本管理制度的条件已经具备。通过标准成本管理制度的实行, 公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来, 形成了完整的成本控制体系。

4. 提升成本竞争力阶段 (2000年至今)

2000年公司上市, 此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力, 追求企业价值最大化。

此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时, 以系统论为指导, 以实现长期效益最大化为出发点, 以满足公司战略目标需要为目标, 广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果, 如作业成本法、目标成本管理法等, 形成了比较完整的战略成本管理体系。

二、宝钢应用战略成本管理的实例分析

宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践, 提升自己的竞争力?

(一) 宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定

企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的, 对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。因此, 明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势, 正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。

1. 宝钢的战略发展经营环境

在机遇发展方面, 未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。在全面建设小康社会的进程中, 我国将继续保持政治稳定、经济高速增长, 这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境;公司所处的“长三角”地区, 正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心, 区位优势突出。

在面临的挑战方面, 国内钢铁业迅速崛起, 超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现, 国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈;国内钢铁业相对分散, 而上下游行业的集中度又远高于钢铁业, 与上下游相比, 钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力;随着国内钢铁行业产能的迅速扩大, 国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现, 将制约企业的规模扩张和战略布局。

2. 宝钢战略目标的制定

在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上, 公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标, 具体如下: (1) 在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越, 确立在国内板材市场的主导地位; (2) 在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展, 走可持续发展的新型工业化道路; (3) 市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

(二) 宝钢战略成本管理的起点——战略定位

1. 以“目标集聚”为手段, 实施“精品战略”

面对日益激烈的竞争环境, 宝钢坚持精品战略, 将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上, 并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群, 进一步发展了企业优势。公司以“目标聚集”为基本竞争战略, 针对不同的产品市场和竞争对手, 分别或综合运用低成本和差异化等手段, 以取得目标市场竞争优势。

首先, 在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略, 稳定或拓展市场份额, 确立目标市场的主导地位, 提升主导产品的综合竞争力。其次, 在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上, 形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术;针对产品生命周期的不同阶段, 在品种、质量、服务、价格等方面, 实现差异化和低成本的有效结合或转换;建立面向战略用户的供应链管理体系, 实行大规模定制, 进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。最后, 企业要适应未来产品需求增长的形势, 通过优化工艺路线, 提高技术经济指标, 降低制造成本, 确保产品的市场竞争力。

2. 着力追求“清洁生产”和“绿色制造”, 实行可持续发展战略

21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”, 公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展: (1) 优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时, 环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素; (2) 提高资源和能源使用效率, 降低吨钢水耗等各类能耗; (3) 控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理; (4) 提高钢铁产品的绿色度, 与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

(三) 宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析, 强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析, 着手建立战略价值链。

1. 宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理

(1) 销售环节供应链成本管理

销售供应链管理, 就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施, 来实现产品使用价值最大化, 降低客户使用成本, 提高供应链整体效率, 实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心, 精益制造, 快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

(1) “以客户为中心”的销售供应链管理

宝钢实施的是钢铁精品战略, 通过钢铁产品市场细分, 针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段, 来满足不同客户的个性化需求。因此, 宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。首先, 通过客户信息的价值化分析, 结合产品市场细分情况和未来发展定位, 在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等, 选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系, 共同打造战略供应链。其次, 宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值, 为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方面也降低了客户使用成本, 实现供应链价值增值最大化。另外, 宝钢积极开展与战略客户的技术合作, 与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献, 同时也降低了客户的使用成本, 快速满足了客户的需求。

(2) 精益制造, 快速、敏捷响应客户需求

首先, 宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标;其次, 公司实施按周交货, 提高供应链效率;最后, 公司建设第三方物流体系, 仓库前延至下游客户。为降低物流成本, 宝钢采用第三方物流体系, 与优秀的物流企业开展更紧密的合作。

总之, 公司销售供应链管理实现了两个战略目的:一是快速响应, 高效地满足客户共同需求, 使得产品大规模生产, 实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求, 通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”, 提升公司产品的价值。

(2) 采购环节供应链成本管理

采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节, 如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前, 宝钢采购成本约占产品销售成本的60%, 是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的, 利用采购信息平台, 发展与战略供应商的战略合作关系, 减少不增值环节, 如库存、质检等, 降低了供应链存货成本。

(1) 战略合作关系是采购供应链管理的前提

战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作, 不需要采购代理和中间环节, 这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上, 选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商, 与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议 (BPA) , 与供应商签订长期协议或合同, 以确保采购渠道的稳定性。

(2) 建立双向的信息平台, 实现信息共享

通过建立采购信息平台, 公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上, 与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接, 进行信息及时共享。通过网络动态监控, 公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存, 实现“即时采购”。

(3) 进行物流优化, 降低不增值作业

企业实施物料质量免检制度, 对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商, 给予进场物料的免检权利。该项制度的推行, 使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时, 公司推行无库存管理, 有效降低供应链存货成本。

总之, 宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心, 通过价值分析, 优化供应链成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系, 减少不增值作业的成本支出, 实现了供应链价值最大化和双赢。

2. 宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理

宝钢在进行内部价值链分析的过程中, 主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因, 揭示作业中心的潜在问题, 确定增值作业和不增值作业, 消除不增值作业, 并准确衡量作业中心的成本绩效, 从而达到改善成本、提高效率的目的。

(1) 宝钢作业成本管理的实施基础

宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理, 并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理, 取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施, 得益于以下几点: (1) 宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念, 如成本中心和预算因子的设定等; (2) 除标准成本制度外, 宝钢的其他一些管理方法, 如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等, 在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础; (3) 有现代化的信息系统作支持。公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上, 形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型, 如图2所示。

(2) 宝钢应用作业成本管理的实例

宝钢在推进作业成本法的过程中, 并不是大张旗鼓地全面铺开, 而是针对标准成本管理的薄弱环节, 在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下:

(1) 在各部门进行作业成本法试点选择时, 遵循四大原则:重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则; (2) 侧重于生产流程管理, 运用作业成本的思路, 对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制, 划分作业中心, 实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享, 进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合; (3) 关注各部门、各工序的重点成本, 如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等, 强化成本管理与业务管理相结合, 寻找影响成本发生的主要动因, 科学制定成本标准, 完善标准成本管理; (4) 根据不同业务单元价值链改进的重点不同, 分别采取作业成本管理, 互不相同, 各有特色。如, 炼铁单元的重点是加强班组之间的对标, 通过提高操作水平降低生产消耗;炼钢单元的重点是细化钢种成本, 为公司产品定价提供决策支持;冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。

3. 宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理

标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程, 宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上, 丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

(1) 对标企业的选择

对标企业的选择是标杆管理的关键环节, 通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业, 因此, 分辨竞争对手的“好坏”、选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色, 对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者, 也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。

(2) 成本对标机制

企业建立了多层次、全方位的对标体系, 各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究, 并提出改进对策。在对标手段上, 除通过与对标企业相互交流获取信息外, 企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表, 以更好地服务于班组间的成本绩效对标, 在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标, 促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压, 主动开展与竞争对手的成本对标, 从而持续提升公司成本竞争力。

(四) 宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析

成本动因是成本发生的根本原因。因此, 很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因, 采用目标聚集战略, 从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。

1. 质量成本概述

(1) 质量成本概念

质量成本, 是指企业在生产经营过程中, 为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失, 可进一步分为两类:为保证满意的质量而发生的各种投入性成本, 如预防成本和鉴定成本;因没有获得满意的质量而导致的各种损失, 如内部故障成本和外部故障成本。

(2) 质量成本构成要素的关系

质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。 (1) 预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。预防成本和鉴定成本的增加或降低, 有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加; (2) 预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。预防成本的增加, 有可能使鉴定成本适当减少。得力的预防控制措施, 可使质量故障大为减少, 从而适当减少检验鉴定业务, 进而减少鉴定成本; (3) 内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废, 使内部故障成本增加, 但可以减少产品出厂后的故障, 从而减少相关的外部故障成本。

(3) 质量成本经济效益分析

质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系, 改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动, 反映在曲线上, 质量成本总额必然有一个最低值, 这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析, 如图3所示。

(1) 在产品存在较大质量缺陷时, 故障成本在总质量成本中占主导地位, 加大预防成本的投入, 能使故障成本大幅度下降, 此时的质量管理应以质量改进为主; (2) 随着产品质量达到一定程度, 企业还需要预防质量投入过剩, 以减少无效成本的发生, 此时更应关注质量过剩问题; (3) 只有在投入成本和损失成本之和为最小时, 总质量成本达到最佳; (4) 在达到最佳成本之后, 总质量成本中鉴定成本将占主导地位, 此时应着手提高检验工作效率, 以降低鉴定成本。

2. 宝钢质量成本管理的基本流程

从2003年开始, 公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本, 出具质量成本报告。公司由成本管理部门全面归口管理质量成本, 通过制定质量成本流程和程序, 对质量成本进行预算的编制、报批及下达, 同时统计跟踪实绩, 进行质量成本分析工作;制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核, 对质量成本进行跟踪分析, 并对主要质量问题进行确认, 不断揭示质量改进机会, 寻求质量突破口;生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。宝钢的质量成本管理业务流程大体上可以用图4来表示。

3. 宝钢应用质量成本管理的启示

近年来, 宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作, 质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理, 有以下几点成功经验:

(1) 优化质量设计

提高操作水平, 稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”, 降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”, 通过提高生产操作水平, 强化内部控制, 稳定产品质量, 从而可以减少质量降级, 带来效益的增加。

(2) 将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。

近年来, 公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践, 取得了很好的效果。六西格玛精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点, 强化过程控制, 推进精益生产, 追求六西格玛, 确保生产稳定和质量的稳步提高。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善, 减少了由于质量过剩带来的成本损失。

(3) 关注隐性质量成本损失。

由于工作失误或缺陷造成的成本, 称为隐性成本, 它通常不太被人重视, 但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍, 不容忽视。宝钢在统计质量成本时, 增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本, 纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目, 将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本, 挖掘成本降低的潜力。

三、宝钢应用战略成本管理的经验总结

(一) 宝钢应用战略成本管理的成果

多年来, 宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念, 建立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践, 公司通过强化过程控制, 工序能力改进明显, 产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平, 为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面, 公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平, 低成本是公司的优势之一。自战略成本管理体系实施以来, 宝钢取得了显著成效:1998年—2004年, 年均成本降低率为3.5%;利润逐年大幅增长, 分别为10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。

(二) 宝钢应用战略成本管理的启示

1. 注重战略管理的灵活性

宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套, 而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处, 保留合理的成本管理方法, 抛弃不合理的成本管理方法, 然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手, 分析企业是否适合推行战略成本管理, 得到肯定答案后, 再提出应用战略成本管理分析工具和方法, 在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制度、全面预算管理等相结合, 以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革。这一点正是我国绝大多数企业所忽略的问题, 在应用战略成本管理理论时应从企业实情出发, 切忌生搬硬套。

2. 注重战略管理的创造性

宝钢在应用战略成本管理时, 重点从三种分析工具入手, 在理解该理论精髓的基础上, 创造性地对其加以应用。通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断, 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发, 准确进行了成本管理的定位:追求“企业价值最大化”, 将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节, 以价值增值管理为目标, 通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一, 培育持续降本增效能力。

3. 注重战略管理的战略性

宝钢同时注意方法的应用, 如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理、供应链管理、标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制, 为形成企业成本竞争优势提供了有力保障。在应用这些成本管理方法时, 宝钢注意将企业原有的成本制度如标准成本制度等与作业成本法、标杆管理方法相结合, 而不是全盘否定原有的成本管理方法, 这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一。