战略财务分析（精选12篇）
战略财务分析 篇1
在价值管理时代, 财务管理在企业管理中的地位日益重要, 财务战略已经由维持现金流量的平衡, 转向了对企业价值创造提供战略支持。财务战略矩阵融价值创造理论与可持续增长理论为一体, 为企业价值创造提供了一种新型的分析框架。本文以财务战略矩阵为工具, 对其在企业财务战略中的应用进行了分析。
一、企业价值创造的概念
1. 市场增加值 (MVA) 和经济增加值 (EVA) 的财务意义。
随着财务理论的发展, 越来越多的企业把企业价值最大化作为财务管理的目标。为了实现这一目标, 就必须找出影响企业价值创造的因素。市场增加值和经济增加值为准确衡量企业业绩提供了一种较好的工具。
(1) 市场增加值。是指一家上市公司的股票市场价值与这家公司的股票与债务调整后的账面价值之间的差额, 它代表了公司所有资本通过股市累计为其投资者创造的财富, 也即公司市值与累计资本投入之间的差额。1988年, 思腾思特咨询公司使用市场增加值工具对美国的通用汽车和默克制药公司的财务表现进行了分析, 结果发现, 通用汽车的股东对公司投入了450亿美元的资本, 而默克制药的股东对公司投入的资本仅有50亿美元, 但他们的市值都是250亿美元左右。按照MVA的观点, 通用汽车实际上损失了200亿美元的股东价值, 相反, 默克制药则创造了200亿美元的股东价值。透过这一例子可以看出, 通常意义上的企业市场价值和利润指标已经不能满足分析判定企业财务成果的要求。
(2) 经济增加值。是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力, 体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。市场增加值对于上市公司而言是一个较好的分析企业价值的工具, 然而它却不适宜于非上市公司, 因为无法直接获得非上市公司的市场价值数据。基于这一原因, 思腾思特咨询公司开发了经济增加值价值分析工具, 其模型是建立在对一些财务数据进行调整的基础上。目前, 以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司及国资委考核央企都在使用EVA指标评价企业业绩。经济增加值也是迄今为止对能够最为准确评价企业经营业绩的方法, 因为它将会计利润转换为经济意义上的利润, 从而使经济收益与会计收益更趋于统一。
2. 市场增加值和经济增加值的计算, 具体内容:
(1) 市场增加值的计算。市场增加值是指某一时点企业资本的市场价值与占用资本账面价值之间的差额, 即:
市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本
=经济增加值/ (资本成本-股利增长率) 。
从上面的公式可以清楚地看出, 若投资资本回报率与企业资本成本之差为正时, 即:MVA>O, 也就意味着企业为股东创造了价值;反之, 若投资资本回报率与资本成本之差若为负时, 即MVA
(2) 经济增加值的计算。
经济增加值=税后经营利润-投资资本×资本成本率
二、财务战略矩阵的原理
通过以上理论分析可知, 财务战略矩阵主要涉及四项财务指标:可持续增长率、销售收入增长率、投资资本回报率、资本成本率。因此, 通过一个矩阵, 可以把价值创造 (投资资本回报率-资本成本) 和现金余缺 (销售增长率-可持续增长率) 联系起来考察。财务战略矩阵是以业务单元价值创造和现金余缺为基础而建立起来的战略分析工具。在财务战略矩阵中, 纵轴表示业务单元的MVA, 即一个业务单元的投资资本回报率与其资本成本的差额。横轴表示可持续增长率与实际销售增长率之间的差额。依据可持续增长率与销售收入增长率、投资资本回报率与资本成本率之间的大小关系, 财务战略矩阵有四个象限, 详见图1财务战略矩阵。
1. 增值型现金短缺业务。
是指处于第一象限的业务, 此时MVA>0, 且实际增长率大于可持续增长率, 该业务单元能够带来企业价值增值, 但是其产生的现金流量不足以支持其可持续增长, 因而需要对实际增长率进行调整。增值型现金短缺业务在企业现实中较为背遍, 最常见于处于成长期的企业。
2. 增值型现金剩余业务。
是指处于第二象限的业务, 此时MVA>0, 但实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元能够带来企业价值增值, 且其产生的现金流量在满足其自身发展后仍有剩余, 即可以维持企业可持续增长。
3. 减值型现金剩余业务。
是指处于第三象限的业务, MVA<0, 但实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元不但不能为股东创造价值, 但是其产生的现金流量在满足了自身发展后还有剩余。
4. 减值型现金短缺业务。
是指处于第四象限的业务, MVA<0, 且实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元既不能为股东创造价值, 其产生的现金流量又不能支持其自身的发展。
三、企业财务战略选择
根据以上四种不同的业务类型及其特点, 可以进行如下的财务战略选择。
1. 增值型现金短缺。
此类业务有良好的价值创造能力, 但是产生的现金流量不足以支持其增长。原因是实际增长率高于可持续增长率。因此, 此类业务应重点针对资金短缺的问题, 提出以下解决方案:
(1) 提高可持续增长率, 包括提高经营效率和改变财务政策。提高经营效率可以通过降低成本和提高价格从而提高销售利润率来实现, 还可以通过降低运营资金、剥离部分资产、改变供货渠道这三项措施来减少运营资产的总量, 并将节省的资金投入到核心的业务中去。改变财务政策的具体措施包括停止支付股利和提高财务杠杆, 企业也可以通过发行股票、债券、举借新债的方式筹措资金以满足业务发展对资金的需求。
(2) 降低实际增长率, 如果企业无法通过以上途径筹措资金的话, 企业可通过降低某些经营活动的规模或通过放弃那些利润率低、资金周转慢的资产或者服务, 从而使该业务单元的增长率与其可持续增长率相适应。但是, 这一策略很容易招致那些资金充足的竞争对手乘虚而入, 给企业带来更大的竞争压力。
2. 增值型现金剩余。
该类型的企业能够创造价值, 但不具备良好的成长性。主要原因是实际增长率低于可持续增长率。企业所需做的只是在维持其价值创造能力的同时, 充分的利用价值创造所产生的现金剩余加速收入的增长。因此可以采取以下策略:
(1) 利用剩余的现金寻找投资机会, 如购并相关或相同的企业来扩大该业务单元的规模, 进而提高该业务单元的发展速度。
(2) 如果没有好的投资机会, 则增加股利支付、回购股份。
(3) 如果企业不能为现金盈余找到很好的投资方向, 企业应提高股利支付率, 降低持续增长率。
3. 减值型现金剩余。
该类企业虽然不能使企业增加价值, 但有比较富余的现金流, 因此存在被收购的风险。可以采取的财务战略主要有:
(1) 提高投资资本回报率, 可以通过提高利润率、资产周转率等实现。
(2) 在提高投资资本回报率的同时, 审查目前的资本结构, 并予以调整, 降低平均资本成本。
(3) 如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本, 即无法扭转价值减损的状态, 则应当果断地剥离该业务单元。
4. 减值型现金短缺。
该类企业不但蚕食了股东的价值, 而且其产生的现金流量不能支持其自身的发展。通常可以采取的财务战略是:如果部分资产仍能为企业价值作贡献的话, 则可以对相关资产进行重组, 使其继续发挥效益, 否则应当将其所有资产直接剥离出去, 以防止股东价值的减少。
战略财务分析 篇2
企业财务战略分析
0 前言企业战略管理的一个重要任务,就是在复杂多变的内外环境条件下,求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡.而企业的`战略制订和实施必须建立在现有实力基础之上.因此我们将针对企业财务状况进行分析,提供企业内部条件战略分析的方法.
作 者：高明 作者单位：黑龙江科技学院蒿山校区,黑龙江,哈尔滨,150000刊 名：煤炭技术 PKU英文刊名：COAL TECHNOLOGY年，卷(期)：20(10)分类号：F275关键词：
企业财务战略探究 篇3
［关键词］财务战略 战略管理 财务目标 公司治理
一、企业财务战略的涵义及特征
财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。它隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位。一般而言，财务战略具有以下特征：
1.独立性。财务战略作为企业职能战略之一，在企业战略体系中具有相对独立性，其相对独立性取决于以下两个基本事实：一是在市场经济条件下，财务管理不只是企业生产经营的附属职能，而是特定的相对独立的内容；二是财务活动并非总是企业的“局部”活动，它有着许多对企业整体发展具有战略意义的特有内容。尽管财务战略有其自身的特色，有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求。
2.导向性。财务战略一经制定，就成为指导企业具体资本运作和财务管理行为的行动指南。财务战略不是详细的、具体的资本运营实施计划，而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划，规定着资本运营的总方向、总目标和总方针等重要内容，是制定各种具体资本运营计划和措施的依据。
3.动态性。财务战略必须保持动态协调，其动态性取决于公司经营战略的动态性。战略与外部环境紧密关联，当环境出现较大变动影响全局时，财务战略必须随着经营战略的调整而做出调整，以此来适应不断变化的环境要求。
4.全员性。从纵向上看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门的管理过程。从横向上看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
二、影响企业财务战略的因素分析
1.经济环境。影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。这种差异性，必然对企业财务战略的制定产生深远影响。
2.金融环境。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下，企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中，所面临的经济和金融环境都在发生变化，企业财务战略必然要受到相应调整。
3.组织结构。通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。因此，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
4.生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略，保证企业目标的顺利实现。
三、加强企业财务战略管理的主要措施
1.完善公司治理结构。从企业战略的角度看，要制定和实施企业的长期战略目标和计划，需要经营者和董事会一道进行规划和决策。一旦这些战略目标和决策确定后，就需要经营者负责具体的、日常的生产经营活动，使有限的生产资源发挥最大的效用。因此，公司治理结构是企业战略决策制定的重要基础，无疑也是企业财务战略制定的重要制度基础。如果企业没有有效的治理结构，则无法保证财务战略的实施。完善公司治理结构，可以强化股东的监督制约作用，从机制上促使企业更加注重开发适销对路的产品，不断提高盈利水平，为股东提供更好的回报。
2.建立健全财务风险预警机制。财务风险预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因，以使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施。成功企业的财务战略管理经验表明，建立健全财务风险预警机制是企业管理活动得以有效实施的必要条件，才能保证企业健康、持续稳定地发展。
3.建立绩效评价和激励制度。财务战略评价是对财务战略实施效果进行分析、检查的过程，在财务战略管理中起着承上启下的作用。企业建立绩效评价和激励制度，一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。
4.提高财务人员素质。财务人员是企业财务战略的主要执行者，财务战略的落实和财务目标能否最终实现，财务人员起了很大的作用。基于传统财务管理对财务人员的要求之上，新时期对财务人员的素质提出了新的要求，作为一名知识经济时代下的财务人员，不仅需要通晓专业理论，而且要能熟练运用计算机进行程序编制、信息存储、报表编制和财务分析。财务人员只有坚持学习，刻苦努力，不断增强自身素质，才能和经济不断发展保持同步，才能保证企业财务战略的顺利实施。
参考文献：
[1]魏明海等:财务战略—着重周期性因素影响的分析[M].北京:中国财政经济出版社,2001
[2]常树春:现代企业制度下企业财务战略初探[J].商业研究，2006，(9）
战略财务分析 篇4
企业融资的目的是为了投资,该融资决策是由财务战略指导的,投资的最终结果则形成企业的各种资产,企业不同的投资结构会形成不同的资产结构,形成不同资产结构的过程是由经营战略指导的。通常情况下,当企业资产结构和资金总额固定不变的情况下,增加短期资本如流动负债的比例,企业的盈利水平则会增加,同时企业的财务风险也会上升;反之,当增加长期资本的比例,企业的盈利水平则会降低,当然企业的财务风险也会下降。另外,对象性资产的偿债能力强但盈利能力差,功能性资产的盈利能力强但偿债能力差,当企业资产总额和资本结构固定不变的情况下,若增加对象性资产投资的比例,则会使企业的盈利能力下降,同时企业的风险也会下降;反之,功能性资产增加,则企业的盈利能力会增加,企业的风险也会增加,因此,在资本结构一定的情况下,企业应合理安排其资产结构,保持适当的流动比率和速动比率,即在财务战略一定的情况下,企业要根据财务战略制定经营战略,合理配置协调战略关系,使风险和收益均衡,才能实现企业价值最大化的目标。
资产结构和资本结构(经营战略和财务战略)相互作用,相互配置共同决定企业的财务和经营风险,盈利能力和偿债能力以及企业的市场价值。经营战略指导企业资金管理战略,而资金管理是一种营运能力。营运能力体现在企业对资产的利用效率,倘若企业资产有闲置浪费现象,说明企业可能缺少相应的可利用资金偿还自己的债务或者进行再投资。若企业的营运能力较强,说明企业的获利能力强,为企业按期偿还债务提供保障,同时,可以树立企业的良好形象,为企业融资提供便利。因此,企业营运能力越强,说明资产结构配置越合理,财务风险也就越小。其次,盈利能力是影响财务风险的重要因素。由于盈利能力是企业长期稳定的现金来源,是企业提升现金流量的一种方法,更是企业偿债和信誉的保障条件。一般而言,盈利能力越强,企业产生财务风险的可能性就越小。同时,经营战略在一定程度上决定盈利能力的大小,由于制定正确的经营战略,可以提升企业的市场竞争力,扩大产品销售量,增加企业营运能力,控制经营风险最终实现企业的长期盈利。
以上所述,由于财务战略决策会导致一系列涉及资源使用的“次一级”的决策和经营活动,也就是说财务战略决策会影响经营决策,因此在进行战略配置决策时,要充分考虑各种影响战略的因素,做到最优战略配置实现企业价值最大化。
二、基于财务风险和经营风险配置的战略关系分析
在企业的生产经营活动中,不同的经济结构会给企业带来不同程度的财务风险和经营风险,同时,风险管理的过程就是追求与战略目标相融合的过程,因此,从财务风险和经营风险的角度来探讨战略配置关系。
(一)财务风险的分析与控制
通常情况下,财务风险由企业的筹资决策决定的,企业的财务风险水平由企业的筹资结构所决定。而目前在国际上,通常用财务杠杆系数来表示财务风险,其计算公式为:
通过上述公式可以得出:债务利息和息税前利润这两个因素共同决定财务杠杆系数的大小。通常情况下,企业在正常盈利的时候,DFL通常大于1,也就是息税前利润的增加会引起每股盈余增长幅度更大,而当息税前利润呈负增长时,通常能够成倍的引发每股盈余下降。
财务杠杆作用包括两种情况:(1)现有主权资本与负债比例固定不变的情况下,息税前收益变动引起对所有者权益的影响。(2)在息税前收益不变的情况下,分析负债比率的变动对资本收益率的影响。假设某公司L为举债经营的公司,E和D分别表示其普通股东权益和负债的价值,则公司的资产价值为V=E+D。假设不考虑所得税,则公司L的资产回报率为
从上式可以看出D/E的杠杆作用:权益资本收益率的期望值与资产回报率的期望值之差等于D/E与资产回报率期望值和负债利率之差的乘积。当E(a)>d时,若D/E越大,则E(r)越大;反之,E(r)就越小。当资产回报率的期望值小于负债利率时,财务杠杆起负作用,权益资本收益率的期望值低于资产回报率的期望值,而且负债越多,权益资本收益率就越低。
由此可见,财务杠杆有正效应和负效应。因此,企业在做出财务战略决策时,需对财务杠杆负效应进行有效的管理,对财务风险进行合理正确的分析和评定,并在此基础上制定出有效的经营战略,从而合理构建战略配置关系以达到企业可持续发展。
(二)经营风险的分析与控制
经营风险是一种内在风险,它是由于企业的管理人员在经营管理中出现战略失误进而导致企业收益变动的不确定性。它源于企业不恰当的目标和战略,在一定程度上会影响企业的偿债能力和运营能力,进而激化企业的财务风险。任何企业都存在一定的经营风险,对于正在迅速变化之中的中国企业来说,经营风险往往是由各种原因所致,但在一定程度上,经营风险通常是由企业的投资决策决定的,而投资决策一定程度上是由企业的资产结构决定的。固定成本是影响经营风险的可定量分析的主要因素。而通常情况下,经营杠杆系数用来表示经营风险,计算公式如下:
假定企业的利润—销量—成本保持线性关系,可变成本在销售收入中所占得比例不变,固定成本也保持稳定,经营杠杆系数也可通过销售额和成本来表示:
由公式(2-4)可知,经营杠杆系数与安全边际率的乘积为一。按照国际标准,企业安全性检验标准如表1:
由表1可以得出:通过经营杠杆系数测定企业安全程度,正确判定企业经营风险大小,进而为财务战略决策即财务风险的制定措施提供依据。
三、基于杠杆匹配的风险收益分析
经营杠杆是企业选择经营战略即资产结构决策中一个重要因素。例如,以劳动密集型产业为主的企业与以资本密集型产业为主的企业成本结构就有所不同,相对于劳动密集型企业,资本密集型企业固定成本相对较高,可变成本相对较小,这使得资本密集型企业的经营杠杆系数较高,普通股股东的风险性相对较大。然而,企业在经营杠杆上所做的决策可以利用财务杠杆做出的决策进行补偿。为了节约股东的组合改变成本,平衡经营战略决策和财务战略决策所带来的影响,企业领导层可以在两类杠杆的战略决策上做出权衡。
在实际经营中,财务风险和经营风险怎么配置有待于企业考虑各相关具体因素之后作出选择。因此,企业可以通过控制经营杠杆系数来控制经营风险,与此同时,通过适度提高负债比率提升财务风险,这样就可以用较低的经营风险抵消较高的财务风险,进而控制企业的总体风险;企业也可以通过降低财务杠杆系数来降低财务风险,同时增加固定成本比例提高经营杠杆系数来控制企业总风险水平,增加企业的收益。因此,当配置财务战略和经营战略关系时,可以通过财务风险和经营风险的配置关系控制总风险水平提高企业总收益。
四、结论
企业财务战略和经营战略的配置决策决定了企业杠杆大小,即企业的财务风险和经营风险。因此企业在进行战略配置决策时,要在期限和数额上协调资产和资本结构,充分发挥财务风险和经营风险的相互稀释效应,均衡收益与风险的关系,进而增加企业价值。同时,从战略的角度看,投资者期望企业在风险一定的情况下保持经济收益的上升和可持续增长,因此,财务战略随着企业经营风险的变动而进行互逆性调整。
摘要：面对当今的市场竞争规则,企业为了实现可持续发展,不仅要制定完善的科学管理制度,还要从战略思维的观念发展企业,因此,从经济结构上分析财务战略和经营战略的联系机制,引出风险收益均衡下的资产资本结构,进而说明战略配置关系;同时,通过经济结构与风险的关系,阐述了战略配置与风险配置的关系,进而得出企业战略配置模式。
关键词：财务战略,经营战略,经济结构,风险
参考文献
[1]冯静.财务杠杆与财务风险防范[J].商业研究,2004(18):121—122.
[2]肖霞,陈万江.资产结构的财务意义[J].西华大学学报(哲学社会科学版),2006(12):51-52.
[3]陈吉东.企业战略风险管理探析[J].财会通讯,2008(04):114—115.
自贸区战略与一带一路战略分析 篇5
各位学员大家好，很高兴有机会跟大家一起讨论自贸区战略与“一带一路”战略。通过改革开放30多年的发展，中国的经济总量已跃居全球第二，进出口总额位居全球第一。可以说，中国的发展与外部密切联系，全球经济离不开中国。中国进入了一个新的发展时期，未来如何进一步保持持续、健康的发展，已成为社会各界热议的重大问题，从中国30多年的发展经验来看，改革开放是其中最重要的动力，未来如何进一步实现对外开放，成为判断中国经济，乃至全球经济健康发展的重要内容。近年来，党中央推行了新一轮的对外开放战略的调整，尤其是提出了以自贸区战略和“一带一路”战略为核心的新一轮的对外开放战略思想。这些战略目前正在稳步的实施，引起了国内外广泛的关注，也成为未来判断中国经济发展的，尤其是判断中国对外开放战略走向的重要内容。所以今天和大家一起讨论自贸区战略与“一带一路”战略的话题，具有重要的意义。这里我主要讲三个方面的内容，第一个方面就谈一谈，自贸区战略与“一带一路”战略的背景及关系，在此基础之上，看一看当前自贸区战略与“一带一路”战略的发展情况，最后简单谈一谈，促进自贸区战略与“一带一路”战略发展的政策选择。
一、自贸区战略与“一带一路”战略的背景及关系
（一）融入全球体系的三次开放战略调整
很多人都说，自贸区战略、“一带一路”战略是中国对外开放的主要思想、主要思路。但也有很多人将其割裂开来看，那么自贸区战略跟一带一路战略到底有什么关系？其提出的背景是什么？对中国的对外开放来说，它们又起到了什么样的作用？所以这堂课我们讲的不仅仅是“一带一路”，也不仅仅是自贸区的问题，而是理解新一轮对外开放战略的一个核心内容。
首先我们来看看自贸区战略与“一带一路”战略的背景跟关系到底是什么呢？我们知道近几十年来，全球经济迎来了新的、较快的发展时期，世界出现了新一轮的较快增长，其背后的重要的动力呢，那就是全球化加速，开放合作成为世界主要国家的大势所趋，谁强调开放，谁就有可能迎来经济较快的发展。综合实力的较快提升，谁强调封闭，谁就可能丧失全球经济发展的重要机遇。开放与合作已成为当前人类社会发展的大势所趋。基于这样一个判断，邓小平同志在20世纪70年代就提出了改革开放的重大战略。1978年以来沿海开放战略，20世纪90年代以来邓小平南巡，这个对外开放格局已基本形成。及至2001年，中国加入WTO，中国进入了全面对外开放的阶段。这三次对外开放战略的调整，使得中国融入了全球，中国由原来的、封闭的计划经济转向了现在的、开放的市场经济。中国经济通过三次对外开放战略的调整，取得了三次质的飞跃，助推中国经济30多年来，保持在9%左右的这么一个较高的经济增速。
前三次对外开放战略的调整都有一个共同的特点，那就是以点到线到面的开放，比如前面是几个点，再到沿海的14个城市，形成线，到最后开放期开放，内地开放城市、内地省会城市，全面对外开放。前面的三次对外开放有一个严格的逻辑，那就是由点到线到面，从深层次的角度来看，前面的三次对外开放，其实就是融入全球体系，接受西方大国所倡导的，开放的市场经济规则。所以说，1978年以来，中国对外开放三次战略的调整，其实就是为了实现一个目标，使中国融入全球，使中国与外部对接，促进中国在全球化的过程中，能够发挥自身的优势。所以前三次对外开放战略，使得中国接受现有的全球体系，融入现有的全球体系，同时又是现有全球体系的接受者。但是伴随着中国经济总量的快速上升，中国进出口贸易的快速成长，中国现在已进入一个新的发展阶段。这个阶段是什么？那就是金融危机以来美国倡导了跨太平洋伙伴关系协议，同时跟欧洲倡导成立跨大西洋贸易投资伙伴关系协议。其实美国就是想要通过TPP和TTIP，构建下一代的WTO，目标是要促进全球一体化的更快提升。当然从更严的目标来讲，应该说美国的这一套体系，有助于深化TPP跟TTIP成员国之间的密切合作。但这套体系并没有帮助过中国，外界的解读是，美国要通过TPP边缘化中国。为什么呢？中国前面30多年的发展，使得中国的体量快速上升，美国感到了压力，如果不对中国采取一定的措施，是不是美国，就中国未来的较快增长，会使得美国处于劣势，所以美国现在加快推动全球规则的变革就有一个重要的目标是边缘化中国。我们刚才说了中国现在经济体量是世界第二，进出口总额是全球第一。如果美国所主导的下一代的WTO构建成功的话，而且中国又不在其中，那么我们就会显得很被动。
（二）自贸（园）区战略：对接及制定国际高标准经贸规则
那么中国该怎么办呢？2013年以来，我国新一届的领导集体，提出了一些重要的对外开放战略思想，那就是通过自贸区对接，高标准的国际经贸规则，如TPP、TTIP。国有企业的竞争中性，工会制度、环境保护，知识产权保护等，都是我们新一轮对外开放里的软肋，那怎么办？我国新一届领导集体提出，要构建自贸区，在自贸区里先行先试，在自贸区里深化同其他国家的合作，倒逼中国国内的改革，构建高标准的开放型经济新体制，以此来应对美国提出的TPP、TTIP。全球的这一套规则是由发达国家来主导构建的，所以我们现在跟别人合作，我们所能形成的这套体系，其实仍然是其他国家主导了这套体系，那怎么办呢？这一套体系我们不一定适用于中国？那中国通过自贸区跟外部的高标准对接以后，我们其实要根据自身的情况，来形成适合中国的，有利于中国开放的经贸规则，那这个开放经贸规则要往哪里进行？谁来构建这样的经贸关系？新的领导人提出，通过一带一路释放中国开放理念的经贸规则，那什么是“一带一路”？尤其是丝绸之路经济带，原来是没有的？丝绸之路经济带的中亚等国家，相对而言经济发展比较落后，跟外部的合作也不是非常密切。
那怎么办呢？中国通过力推、倡导构建“一带一路”，这时就可以释放以中国开放理念为核心的国际经贸规则的构建，所以我认为，前面三次对外开放战略的调整，是使得中国融入全球体系。而现在以自贸区一带一路为战略的，新的对外开放，开启了未来几十年，甚至更长时间，对外开放的下半场，也就是由原来接受的体系转向我们现在要参与的国际经贸规则调整优化的时代。比如，我们现在成立的天津、上海、广东、福建自贸园区，先行先试要探索对外的高标准。我们前一阵子刚刚签署的中澳自贸协定，是一个高标准的经贸协定。这些都体现，通过自贸区战略来对接国际高标准的经贸规则，同时通过“一带一路”来释放中国开放理念最核心的就是互利共盈的开放理念。
（三）全球或者区域治理体系中释放中国声音
金融危机以来，中国在全球治理体系里的声音已越来越大，比如说通过20国集团、APEC峰会，对外释放重要的信息，那就是中国力推的，在国际经贸规则、区域经贸规则上的调整优化，所以总的来看，前三次的对外开放战略使得中国融入全球化，分享全球经济发展的成果，同时也加快了全球化的进程。新一轮的对外开放战略，开启了中国参与或者主导国际经贸秩序调整优化的新时代，中国进入了新的开放阶段。所以我们刚才看的就是，自贸区战略跟一带一路战略的背景是开放，我们不能搞封闭，开放是重要的基础。
由原来融入的现有体系转向高标准经贸规则的制定，更高层次的开放是一个背景，但这两个推出，又有什么关系呢？那就是共同助推中国，由原来被动、接受规则，转向主动参与，制定规则，推动规则调整优化，来转变，自贸区战略与一带一路战略，都是推动国际经贸规则调整的两个重要的手段。所以这就是他们的背景跟关系，所以离开了自贸区一带一路不行，离开一带一路自贸区也没有太大的意义。
二、当前自贸区战略与“一带一路”战略的发展情况
自贸区战略跟一带一路战略我们提出了将近两年的时间，这些战略到底发展到什么程度呢？下面我们来做一个简单的梳理。也就是第二个层面，当前自贸区战略以“一带一路”战略的发展情况。
（一）自贸区的概念
要讲自贸区战略之前，首先对自贸区做一个概念的辨析。我们现在看媒体的报道，很多都是不加区分的，都叫自贸区，比如上海、天津、广东、福建。我们成立自贸园区，自由贸易实验区，很多媒体也说，上海、广东、福建是自贸区，我们跟中韩、中澳签署自贸协定，媒体也说，中韩、中澳自贸区。那这两者的概念其实不是完全一样的，为了更好理解自贸区的战略，我们必须对这个概念做进一步的区分。自贸区其实包含了两种：第一种叫自贸园区，英文叫FTG，它是指一个国家地区范围内，设立的实施特殊贸易投资政策，所形成的开放区，这种是单边的开放，什么意思呢？比如说成立的上海自贸园区，我们在上海自贸园区有很多特殊的政策，也就是对外部有很多优惠。但我们成立上海自贸园区，没有要求韩国给我们什么好处，没有要求新加坡给我们什么好处，因为我们是单边开放。这叫自贸园区，在国内也叫自由贸易试验区。而第二种自贸区，英文叫FTA，是指两个或两个以上，独立关税主体之间达成的贸易协定，它是相互开放的，主要是参与国际经贸规则的制定，比如我们最近签署的中韩、中澳自贸区，那就是双向开发，我们中国给韩国什么优惠？给澳大利亚什么优惠？澳大利亚、韩国又给我们什么优惠？不然我们就不跟它签署协定，所以这个是相互开放。
（二）自贸区战略
自贸区战略包含两个方面，第一个是自贸园区战略，第二个是自贸区战略。自贸园区战略，目前以上海自贸园区为代表的自贸园区，已稳步发展，上海自贸园区已经运行1年多的时间，去年上海自贸园区一周年的时候，对外交了一张很好的成绩单，这成绩单得到了各方的赞赏，尤其是得到了我们政府高层的肯定。它主要着力在以下几个方面取得了突破，第一个方面是探索了负面清单管理的投资模式，我们原来投资的时候都是要正面清单，哪些能投，哪些不能投。但从现在开始要对接高标准经贸规则，要探索负面清单，像今年中美战略经济对话，中国跟美国要达成双边投资协定，双方交换了货币清单，所以这个货币清单是非常重要的。第二个方面是改革了海关的体制，促进了贸易的便利化，同时伴随着政府加强事中、事后监管，创新政府管理方式，下放很多审批权等一系列措施。当然上海自贸园区公布一周年的成绩单时，也有一些评论认为，上海自贸园区是低于外界预期，为什么这么说呢？比如说原来上海自贸园区里边，说要进行很多的金融方面的尝试、金融方面的创新。但是到现在为止，上海自贸园区的金融创新并没有像外界预期的那样，比如说利率市场化、汇率市场化、资本债务开放等等。为什么呢？因为这里面有一些改革会涉及全球层面的问题，比如说给上海自贸园区更多的金融方面的优惠政策，那就意味着这里面的资金回报会更高，那怎么办？他全国的资金都会跑到那里面去，如果说他的资金跟这个区域外的资金，存在利差、汇差的时候，会不会出现套利套汇的问题。就像刚才说的，上海自贸园区一周年，释放了重大的消息，比如说货币清单模式，这种原来我们是没有概念的，现在至少有概念了，这就重大的利好，重大的创新，当然我们不能单单看到上海自贸园区一周年所取得的成绩，我们更多的是要推过自贸园区，来自己想，想清楚要干什么？
自贸园区战略是做什么的？很多人以为自贸园区就跟原来的经济特区一样，中央给予特殊的政策、给予政策上的优惠，所以有些地方成立自贸园区，其目的就是为了争取中央的政策支持，争取中央的政策优惠。其实这是不对的。自贸园区的重要任务是探索高标准的经贸规则，也就是要探索制度创新，而不是政策优惠。什么叫制度创新？那就是探索像TPP里面的劳工标准，在此基础上先行先试。不是说西方所倡导的规则，我国要完全接受，而是针对西方提出的高标准规则，再结合国内的经济发展的具体情况，提出客观的、适合中国的、适合全球的开放发展理念的国际经贸规则。当然中国的国土面积是比较大的，我们有严重的区域差异，东、中、西部经济发展水平不一样，沿海的产业也不一样，所以现在中央主要是在沿海地区构建了几个自贸园区，比如说上海、天津、广东、福建，我认为是非常好，这几个自贸园区分别在各自特殊的区域做专门的探索，比如福建应着力于两岸合作，广东应着力于深化港澳合作，天津应着力于京津冀一体化等等。这些形式再弄到一起，就可以形成一般性的、适合全国推广的制度模式。
同时我们要加快推动自贸园区战略，跟其他国家合作。推动国际双边或者多边的区域经贸规则的调整、优化，2015年以来我们已经开始签署了中韩自贸协定、中澳自贸协定，截止目前为止我们已经构建了14个自贸区，也就是东盟十国、新加坡、巴基斯坦、智利、秘鲁、哥斯达黎加、滨岛、瑞士、新西兰、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、澳大利亚等14国家或地区构建了自贸区。这里需要指出的是2015年6月1号刚签署的中韩自贸协定，这是一个高标准的经贸协定，这个超过98%的贸易额，实现了零关税。这是一个很高标准的自贸协定，当然相比中澳来说，中韩标准还是低了一点，中澳标准应该是更高，中澳双方在过渡期满以后，都接近100%的零关税。这里我想重点谈一谈中澳自贸区，它到底有什么重大的信息？最近几天官方或者其他一些媒体都在讨论，中澳自贸区为什么会比其他自贸区引起更多的关注？中澳自贸区引发社会关注有三层因素：第一个因素就是从贸易合作来看，中澳自贸协定大幅提升贸易自由化水平。在货物贸易中，双方各有占出口贸易额85.4%的产品将在协定生效时立即实现零关税。减税过渡期后，澳大利亚最终实现零关税的税目占比和贸易额占比将达到100%；中国实现零关税的税目占比和贸易额占比将分别达到96.8%和97%，这大大超过一般自贸协定中90%的降税水平。
为什么说它是高标准呢？从降税的实现角度来看，其降税时限大幅缩短。和澳大利亚与韩国、日本的自贸协定相比，澳大利亚对中国产品的降税期最长为5年，而对日本和韩国产品的降税期最长均为8年；在澳大利亚通过降税期降税的产品中，澳大利亚对中国降税期为3年的税目所占比重高于同类产品在澳日和澳韩自贸协定中所占的比重。第二层因素是从创新国际投资合作看，中澳贸易协定积极同高标准国际规则接轨。中澳自贸协定既包括通常的货物贸易、服务贸易，也包括投资领域。此外，政府采购、电子商务、知识产权保护、环境等21世纪议题在此次协定中也都涉及。尤其是在服务领域，澳方承诺自协定生效时对中方以负面清单方式开放服务部门，成为世界上首个对中国以负面清单方式作出服务贸易承诺的国家。中方则以正面清单方式向澳方开放服务部门。同时在投资领域方面，澳大利亚对中国私营企业的投资审查的门槛由2.48亿美元提高到10.78亿美元。中澳自贸协定实现了“全面、高质量和利益平衡”的目标，具有显著的对接高标准自贸区的含义。第三个就是从国际影响来看，中澳自贸协定有助于应对美国TPP等高标准区域经贸规则边缘化中国的问题。我们刚才说了，美国要通过TPP来边缘化中国，TPP没有包括中国，中国可能会被边缘化，但中澳自贸协定的签署，对我国应对TPP有重大的意义。澳大利亚是全球GDP排名第12位的西方发达经济体，是经合组织和二十国集团的重要成员，澳大利亚也是当前美国主导12个国家谈判的TPP的重要成员。中澳自贸协定的签署使得中国与澳大利亚的合作将更加深入，有助于缓解TPP生效后可能对中澳经贸关系造成的负面影响，同时也有助于以中澳自贸协定为样本促进中国与其他发达经济体开展自贸区等国际合作。
同时，中澳自贸协定释放了中国对方开放的新思想：首先，中澳自贸协定着力对接高标准国际经贸规则，体现了中国深化对外开放的决心，更体现了中国开放重点由政策优惠向制度规则创新的转变。在中澳自贸协定中，中澳双方不仅在减免关税等传统领域达成了共识，而且也涉及政府采购、知识产权保护等非关税壁垒的谈判。更重要的是，中澳自贸协定还纳入了负面清单管理等高标准国际经贸规则的制度设计。这些预示中澳双方深化开放合作的决心，也体现了中国在开放重点方面向高标准制度规则体系的转变。其次，中澳自贸协定释放了中国积极倡导“互利共赢”的开放合作新理念。从中澳自贸协定的内容看，中澳双方充分考虑了中澳两国的产业结构、发展阶段等因素，既考虑了澳大利亚农产品、能源等优势产业释放比较优势的诉求，也考虑了中国在服装、电子机械等领域进一步拓展国际市场的需要，中澳双方分别重点在关税等方面给予取消或者减免，同时，重视构建促进资金、人才、技术等要素充分流动的开放制度体系，表明中国所倡导的“互利共赢”的开放合作理念在中澳自贸协定中得到了鲜明的体现，也预示中澳双方对“互利共赢”理念的认可。第三个方面就是中澳自贸协定的签署凸显自贸区战略在中国构建开放型经济新体制中的重要地位。截至目前，除了中国与澳大利亚签署了自贸协定外，中国与东盟、新西兰、新加坡、巴基斯坦、智利、秘鲁、哥斯达黎加、冰岛、瑞士和韩国也签署了自贸协定，中国内地与香港、澳门构建了更紧密的经贸关系安排（CEPA），以及中国大陆与台湾构建了海峡两岸经济合作框架协议（ECFA）。中澳自贸协定的签署，预示着中国继续推进自贸区的积极态度，也体现了中国将自贸区作为对外开放重要内容的战略体现。
（三）“一带一路”战略
而在一带一路战略方面，其实我们也取得了重大的进展，原来提出一带一路的时候，还不知道这到底是什么东西？或者说一带一路到底指哪一些路、哪一些地带，也不完全清晰，但现在我们看到国家也开始发布了一带一路的整体规划。总体来看，一带一路主要有以下几个方面：一个是丝绸之路经济带，主要是中国通过中亚到俄罗斯再到欧洲这么一条通道，同时是中国通过中亚到西亚到地中海到欧洲这么一条通道，应该说丝绸之路经济带，主要是从中亚这些地区穿越而过。而21世纪海上丝绸之路，则主要是从东南亚到南亚到印度洋，再到地中海和欧洲，或者从南海到印度洋到地中海，或者从南海到南太平洋，再往外的其他地区。其实“一带一路”的范围十分广泛，不仅仅是我们现在看到的这几条路线涵盖的一些国家和地区，同时留下了非常大的想象空间，比如说从南海向南太平洋延伸，理论上就可以将美洲等这些包括在内，所以一带一路从广义上讲，可能包括了全球，但从狭义上讲，它可能就是我国历史上的丝绸之路的沿岸国家和地区。
那么一带一路该怎么推进了？应该说这里面的一些核心的思想也逐步成型了，比如，“一带一路”战略的目标是要建立一个政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体。比如说中亚这些国家有丰富的能源资源和良好的环境，而我们国家有比较强的制造业的工业发展经验，有高铁技术，有比较充足的资金。但是我们缺资源、缺能源，中亚这些国家，则缺的是基础设施，缺的是资金。这样的话，双方进行互补，我们提供资金，提供技术，他们提供能源，提供其他的能够一起合作的领域，互利共盈，最重要的就是构建优势互补的关系。
那怎么样让互利共盈的思想，真正在“一带一路”里落地呢？现在来看，一个很重要的思路也逐步成型，就是在一带一路里面构建自贸区。我们说“一带一路”充满想象，这么多个国家和地区怎么办？我们领导人每个国家走一天，走下来都要几个月，更不要说合作了，那怎么办呢？那就要重点构建几个自贸区，起到示范的作用，然后再大面积、大范围的推进，自贸区是抓手，自贸区着力于什么？就是将互利共盈的理念能够贯彻其中，什么是互利共盈，那就是在自贸区里面达成优势互补的协议、协定。达成协定构建自贸区以后怎么办？那就要钱，要注入资金，让他真正地落地、实施。我们现在看到当前中国经济，下行压力比较大，为什么呢？那就是现在我们看各个地方的债务比较高，地方政府的发展经济的空间，在缩窄，怎么办呢？没钱，银行不敢借给他，他要借了利率会比较高，所以没有钱的话，一切都是白搭，那如何解决资金的问题呢？“一带一路”里倡导通过自贸区的思想，将互利共盈真正地落到实处，但要真正落到实处就要有资金。现在有两个重要的支柱，那就是保障一带一路有重要的资金支持，那就是前一阵子成立的丝路基金及目前社会热议的亚投行。亚投行现在已经有57个初始成员国，所以从理论上讲，只要“一带一路”的基础设施有比较好的回报，那么57个成员国的这些国家的至亲，就会源源不断地流入一带一路的项目，为“一带一路”的发展，提供源源不断的资金支持。但从短期来看，“一带一路”可能较难取得很好的基础设施的投资回报，因为他毕竟还没有完全连通，或者说他即使连通了，但各方面的障碍还是比较多，那怎么办呢？我认为就是要进一步加大基础设施的投入，先让互联互通的工作能够实现。也就是我们所说的，想要富先修路，先把路一步步做好，再加以拓宽，然后让经贸往来、经贸合作能持续地加深，由此使得基础设施的回报快速提升。因为“一带一路”主要是中国在倡导，所以中国需要通过丝路基金来“打前仗”。在前期，可能因为亚投行的项目不是太好，人家不愿意投入，那该怎么办？丝路基金先打前站，把这个路先修起来，把一些关键的结点打通，让一带一路沿岸的国家或地区，能够开展深入的经贸合作，促进基础设施投资回报的提升。所以丝路基金跟亚投行其实是为“一带一路”提供了两个很重要的保障。这两个支柱，一个已构建完成，开始运作，亚投行则在今年正式进入运作阶段。
同时这个“一带一路”，也开始与其他的经济体对接，这其实为“一带一路”未来的发展竖立或确立了一个相当好的远景。比如，2015年5月8日，习近平主席与俄罗斯普京总统会面后，双方共同签署并发表了《关于丝绸之路经济带建设与欧亚经济联盟建设对接合作的联合声明。对外界释放了一个重要的信号，一带一路跟其他的七亿经济一体化协定不是冲突的，在一定程度上，应该说是互利共盈的，所以现在丝绸之路经济带以欧亚经济联盟进行对接，对外界释放一个重大信号，那就是“一带一路”的空间是非常巨大、充满想象的。
三、促进自贸区战略与“一带一路”战略发展的政策选择
在此背景下，如何促进自贸区战略和一带一路战略更好的发展？那就是我们接下来要谈的第三点，促进自贸区战略以“一带一路”战略发展的政策选择。
（一）自贸区战略：重视构建中美自贸区
我认为未来最重要的发展就是要重视中美自贸区。大家知道，中国是全球第二大经济体，进出口贸易第一大国。而美国则是世界最强的国家，中国主导构建的自贸区里如果没有美国，我认为这是不完整的。为什么呢？在2009年，美国提出TPP、TTIP，对中国对外开放形成的重要制约或重要挑战，引起了我们国内的高度关注，那么这背后凸显了一个什么命题？就是TPP使得中国在新的对外开放当中，处于劣势。我国财政部副部长朱光耀曾说：“没有中国参与的TPP不完整。”为什么这么说呢？因为中国现在已经是全球服务贸易的第一大国，它把第一大国排除在外，那它肯定是不完整的。所以TPP出来以后，我们中国也不是非常着急，现在美国要单边地把我国排除在体系之外，还是很困难，所以短期内我们说可以通过WTO来稳定现有的市场，巩固现有的市场。但是未来怎么办？未来我们还得考虑要不要加入TPP的问题，所以反过来说，我们现在短期不怕。但是如果中国不重视美国，任由他自己做，那再过几年我们可能会十分被动。那怎么来破解呢？中美自贸区的谈判就显得尤为重要了，如果中美能够形成自贸区，那中国加入TPP也就不远了，或者说中国加入TPP的机会就大大提升了，或者说中国跟美国的合作就更加密切了。美国希望通过TPP来边缘化中国，也就不太成现实了。因此呢，中美之间构建自贸区，不仅仅是中国构建自贸区的一个完整性的一个诉求，同时也是中国应对TPP的诉求，中国要推动国际经贸规则调整优化的诉求。如果我们跟美国的体系不一样，那该怎么办？所以自贸区战略最核心的未来，就是要力推中美自贸区的谈判。虽然中美自贸区的谈判可能非常地艰难，但有一点我们可以确认的是，只要谈就有机会，只要谈就有可能，将这个事情做成，而且早谈肯定会比晚谈更好。
（二）“一带一路”第三支柱：区域治理平台建设
刚才我们说“一带一路”已经形成了自贸区跟两大支柱——亚投行、丝路基金，我认为一带一路还得加快构建第三个支柱，那就是区域治理平台。就像我们刚才说的，这个“一带一路”里这么多国家和地区，你怎么让他们能够合作，怎么深化合作？我认为就要借鉴我们开人大会的思想，一年里或者几个月里，定期搞一个“一带一路”的平台，类似于达沃斯峰会，让大家去谈、去互相的思想碰撞，达成共识，统一思想，所以“一带一路”的区域治理平台非常重要，现在比较分散。
同时“一带一路”里面，我们要对人民币国际化非常重视。大家知道呢，“一带一路”是我们未来要释放中国开放理念的一个全民领域，我们现在开始释放合作互利共盈的合作理念，那这里边很重要的一块就是金融话语权由谁来主导。如果你在用美元、欧元、英镑，那以后你还是绕不开美国、绕不开英国，你的这个体系还是别人的体系，那怎么办？我认为人民币非常重要，在一带一路里要力推人民币的结算、投资、债券。现在“一带一路”里面要投资是吧，发行人民币债券，搞人民币的离岸金融中心，这些我认为非常重要。但是“一带一路”的发展，我们还得积极地、及时地总结经验，助推国内开放体制机制的完善，我们要构建开放型经济新体制，这个新体制到底是怎么新的也不知道？那随着“一带一路”这些新的战略，或者将中国的开放理念跟外部对接以后，有什么问题？有什么经验？有什么启示？应该要倒逼国内进行新一轮的开放体制机制的变革，构建开放体制机制。
在开放体制机制构建当中，有人认为，中国短期内应该更加重视什么呢？国际投资规则的制定。我们前面讲了贸易，讲了投资，讲了服务，那其实投资呢，我认为当前更为重要，2013年中国对外投资存量仅占GDP的6.6%，若未来达到世界35%左右的平均水平，那么未来10至20年将增加3～5万亿美元。中国在未来几年，将跃居成为全球最大的海外投资大国，在这种情况下，中国如果再不掌握国际投资规则，可能在未来就会处于劣势。
这一次中美战略经济对话，有一个重要的内容就是加快推动中美双边投资协定谈判，而且取得了重要的进展，也就是双方交换了负面清单，这我认为具有重大的意义，中国应该积极重视。如果中美之间能够达成双边的投资协定，那么就可以以此为样本，来跟其他国家进行投资协定的谈判，推动国际投资规则的优化、调整、完善，构建有利于中国海外投资的良好的国际环境。
（三）注重治理人才培养及治理机制研究：提升秩序规则制定能力
第三个层面是要注重治理人才培养及治理机制的研究，提升秩序规则的制定能力。中国改革开放30多年来，我们主要是接受别人的体系，接受别人的规则，我们很少在全球提出自己的规则，构建中国主打的经贸规则。这有两个信息，一个是指中国，还很少主导自己的规则，第二个中国很少参与主导，参与制定国际规则的经验。那怎么办？要推动规则的调整，很重要的一块就是秩序规则的制定能力比较弱。我们看世界上的强国，比如美国，像他在第二次世界大战还没打完的时候，就启用了著名经济学家怀特的怀特计划。而英国启用了著名经济学家凯恩斯提出的“凯恩斯计划”，这说明这两个国家都是早有准备、早有预谋，他们对全球治理理念、治理体系的理解、制定能力是非常强的。如果我们国家现在有机会，提一个全球的规则，我们该如何提？改革开放前30多年是融入全球体系，未来主要是推动全球治理体系的变革，推动制度的创新。未来我们要提出什么样的方案？在我看来，中国在这个方面可能还需要有一些大的动作，或者加强研究，这里面主要是要加快人才的培养，加快治理机制的研究。
公司财务战略联盟研究 篇6
战略联盟的概念最初是由DEC公司总裁简·霍普兰和管理学家罗杰·奈杰尔提出的，其后很快就成为企业界和管理学界研究的焦点。目前，企业战略联盟作为一种新的现代企业组织形式，被众多当代经济家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略， 是一个新的发展领域。本文运用财务战略联盟的概念，对航空公司战略联盟构建过程进行研究，从而对相关理论进行反思。本文从构建联盟的动因、如何选择伙伴以及联盟结束如何分配利润等维度进行了思考。
1. 理论与文献综述
从资源整合的角度，蒂斯（Teece）认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。罗福凯在2003年认为，早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟。那么财务战略联盟是指两个及以上独立的企业为实现财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟上的财务战略组织。王棣华认为，广义的企业财务战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正式的财务协议；狭义的企业财务战略联盟就是两个或两个以上的企业在某个时期内以相互合作的方式来实现某一特定的财务目标。
2. 战略联盟与财务战略联盟的优势
2.1财务战略联盟有利于实现企业的财务核心竞争力的提升。
战略联盟的优势就在于合作的互利性和地位的平等性——据统计近10年来在位居世界前列的2000家公司中，战略联盟取得了17%的回报率，这一数字超过一般企业的50%。财务战略联盟的建立通过财务和人力资本的协同作用，提高了企业的投融资能力，进而增强企业的财务竞争力。
2.2财务战略联盟有利于带给组织学习效应。
财务联盟伙伴之间的相互学习有利于促进财务战略联盟的发展。联盟成员之间的知识流动以双向交流为特征，就财务知识而言，学习的内容包括财务管理技术的学习、财务管理过程的学习、机会学习，以及观念学习等。这为联盟者提供了竞争优势来源的动力。
2.3财务战略联盟能够给企业减少财务风险，应对动态变化的环境。
财务战略联盟与企业并购明显不同，虽然两者都是企业进行扩张的重要方式，但是财务战略联盟能够运用较少的资金，减少了因为资金过度消耗而增加的财务风险。在构建虚拟组织的同时，财务战略联盟体现了前所未有的优势，可以为企业节省足够的资金应对变化的环境。
3. 财务战略联盟的构建方式
3.1财务战略联盟伙伴的选择
恰当地选择联盟伙伴是财务战略联盟成功的前提， 是决定财务战略联盟成功的关键因素。企业在进行战略联盟的时候应该考虑双方的财务实力是否相当、双方是否能实现财务协同，以及企业文化是否相容等问题。
3.2财务战略联盟中的风险控制
所谓财务战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。解决问题的方式是建立财务战略联盟的信任机制，要考虑到合作伙伴的信誉、风险偏好、联盟的性质及行为。
3.3财务战略联盟中的关系管理
所谓财务战略联盟关系管理就是为保证联盟顺利实施以达到预期目的的一切与财务联盟有关的关系管理活动总和，其主要包括联盟内部、联盟的纵向关系管理、联盟的横向关系管理等。能够增强联盟伙伴之间彼此的沟通、协调、了解与信任，促进联盟关系资本的形成与保持。
3.4财务战略联盟中利益的分配
财务战略联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源、所承担的风险与从联盟中得到的收益。因此，在利益分配方面要遵循一定的原则，如分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证，在制定分配方案时，应充分考虑各成员企业所承担的风险大小，对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿。
4. 航空公司财务战略联盟的构建
航空公司战略联盟，是指两个以上的航空公司，以建立全球航线体系，以代码共享等形式为纽带，形成市场一体化为目标，签定合作协议组成一种组织合作关系。参加联盟的航空公司都是独立的主体，签定合作协议明确双方或者多方的权利和业务，联合经营航空运输市场。我国航空公司要提高在国际航空运输市场的竞争力，必须积极参与国际航空公司的财务战略联盟，同时，国内航空运输企业的财务联盟也将极大地提高我国民航企业的运输效率和经济效益。航空公司财务战略联盟是基于生产成本节约和交易成本节约两方面因素的考虑的。政府管制在航空公司财务战略联盟的形成过程中发挥着重要的作用。航空财务战略联盟是建立在利益基础之上的，联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源、所承担的风险与从联盟中得到的收益。航空公司建立联盟后， 运输网络得以扩大，可以提供许多新的起迄点连接，从而实现范围经济。航空公司财务战略联盟，使航线网络有效扩大，同时，枢纽辐射式运输的组织方式，在干线上用大飞机飞行，在支线上用小飞机飞行，运输网的覆盖范围加大，而幅员扩大除了在一定程度上产生运輸距离经济因而有助于实现规模经济外，由于其服务网点增多必然导致更多不同的运输产品，因此更多的是有利于实现范围经济。
参考文献：
[1] 叶飞，张红，战略联盟的风险分析及其防范对策，科学管理研究，1999.
[2] 王棣华，企业财务战略联盟的本质分析，理论探索，2002.
[3] 周宇，企业财务战略联盟研究，财会通讯，2007.
[4] 文军，航空公司战略联盟利益分配问题研究交通，运输工程与信息学报，2004.
[5] 王棣华，企业财务战略联盟的建立，浙江财税与会计，2005.
作者简介：张恩豪（1989-），男，天津人，中国民航大学航空工程学院09级飞行器制造；
李李（1988-），女，天津人，南开大学商学院11级财务管理.
战略财务分析 篇7
一、对企业战略管理的认识
在经济学的分析框架下, 企业财务管理的目标是实现企业价值最大化, 反映了企业的价值导向, 便于诠释现代企业的利益形成和分配原则。企业战略管理一词最初由安索夫 (Ansoff) 在其著作《从战略规划到战略管理》一书中提出, 认为企业战略管理是指企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。确切地说, 战略管理是指在变化的市场环境中, 企业从整体和长远立意出发, 就经营目标、内部资源以及环境的适应性等问题进行谋划和决策, 并依靠企业内部的能力将这些谋划和决策付诸实施的过程。
二、企业财务战略的构成
企业财务战略是指在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和企业发展战略, 在分析内外环境的基础上为谋求企业资金的均衡有效流动和增强企业的竞争力, 对企业资金进行全局性、战略性谋划, 以取得最大经济效益的总体方略。
(一) 企业财务战略的主要特征
1. 整体性。
企业财务战略是以企业资金运动总体的发展规律为研究对象, 根据企业财务的长远发展趋势而制定的, 它规定企业财务的总体行为, 追求企业财务的总体竞争实力, 是指导企业一切财务活动的纲领性谋划。
2. 长期性。
企业财务战略是站在全局高度, 以长远目标谋划企业财务活动, 着眼于企业的长期稳定发展和提高企业竞争力。因此, 企业财务战略会在较长时期对企业资金运作产生重要影响, 对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。
3. 从属性。
企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统, 它必须服从和服务于企业整体战略, 从资金方面支持和促进企业整体战略的实施。
4. 风险性。
企业财务战略注重企业发展过程中的各种风险因素, 强调企业在不确定环境下的适应能力和发展能力, 有助于企业抓住机遇, 避开风险陷阱, 是企业规避财务风险的有力工具。
(二) 企业财务战略的内容
1. 筹资战略。
是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测, 对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划, 旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。
2. 投资战略。
是指通过资金的组合及运用, 确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划, 旨在保持企业的竞争优势及持续发展。
3. 收益分配战略。
是指以战略眼光确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划, 旨在保证企业和股东的长远利益。
三、战略管理理论视角下的财务战略目标的特征
前面提到, 企业战略管理具有全局性, 涉及内容广泛, 大致可分为战略结构和战略过程两个研究领域, 战略结构旨在揭示哪些因素构成或支撑了企业的战略优势;战略过程旨在描述企业战略如何形成、如何实施的过程。在战略管理视角下的财务管理战略目标又有其特征。
(一) 战略结构与财务管理战略目标
战略管理理论根据作用的层面和范围, 将一个企业的战略分为公司战略、竞争战略和职能战略, 以此来构造企业战略结构。公司战略是企业总体的、最高层次的战略, 它主要关注两个问题:第一, 公司经营什么业务;第二, 如何在各业务之间分配资源, 以实现企业整体的战略意图。竞争战略主要关注企业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题。职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现, 其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。在企业整体运行框架内, 公司战略、竞争战略和职能战略构成了自上而下的层次关系, 他们之间相互作用, 紧密联系, 有机地结合在一起。
探讨财务管理目标, 前提是要对财务管理活动在企业运行结构中作合适的定位。企业战略构成财务管理一活动的环境, 财务管理活动具有从属性特点, 应该与企业战略协调一致, 并以其独特作用和贡献为企业战略目标的实现提供保障和支持。与此相对应, 财务管理目标必然要以企业战略目标为依据, 从属于企业战略目标的总体要求。按照这一逻辑关系, 财务管理目标与企业战略目标之间不能等同, 也不能替代, 都应该高度重视。
(二) 战略管理过程与财务管理战略目标
战略管理过程描述了企业战略形成、落实和实施的过程, 一般包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。战略分析主要是明确企业远景和使命, 分析企业的外部机会和威胁, 明确企业内部的优势和劣势;战略选择是在战略分析的基础上, 对战略进行探索、制定、评价及抉择;战略实施通过具体行动, 保证战略及战略目标的实现。战略管理理论强调, 在战略管理过程中, 要处理好环境、战略和能力三者之间的关系。战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会, 获取持续性竞争优势, 实现企业长期的发展目标;战略管理的前提是适应外部经营环境;战略管理的基础是立足企业内部资源能力。战略管理是一个动态的探索过程, 要根据内外环境发生的变化, 不断修正战略, 以在更高水平上实现环境、战略和能力的匹配。
作为企业总体战略和战略目标的具体化, 财务管理目标存在于战略管理过程中, 随企业总体战略和战略目标的变化而变化。随着企业内外环境的变化, 战略管理不断寻求新的均衡, 表现为动态过程, 通过“目标—手段”链的传递, 财务管理目标也必然要求对变化作出适应性的反应。可见, 确定财务管理目标也应是一个动态过程, 而不是一个终极的静态过程。财务管理目标总是与企业总体战略和战略目标联系在一起, 并随其变化而变化。
通过以上分析, 我们认为:第一, 财务管理目标具有从属性的特点, 衍生并服务于企业战略目标。第二, 财务管理目标具有层次性。层次性是指企业的财务管理目标不是单一的, 也不是多个目标简单的机械组合, 而是一个具有内在逻辑联系的综合目标体系。第三, 财务管理目标具有时限性。财务管理目标不是终极目标, 而是动态变化的。
四、战略管理视角下财务管理战略目标的选择
企业财务管理目标是企业进行理财活动所要达到的目的, 是评价企业财务活动成效的标准。财务管理目标具有从属性、层次性和时限性特征, 构建财务管理目标应能体现其特征。依据财务管理目标涉及的范围和财务系统内在结构体系, 财务管理目标可以分为整体目标、分部目标和具体目标。从时间跨度上看, 财务管理目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。目标的层次性和时限性一般是相互关联的, 层次高的目标常常是长期目标, 层次低的目标常常是短期目标。因此, 我们将两种分类结合起来, 形成由整体财务管理目标、战略财务管理目标和基本财务管理目标三个层次目标组成的财务管理目标体系。
首先, 是整体财务管理目标。整体财务管理目标是整个企业财务管理所要达到的目标, 它决定着企业财务管理的整体方向。从战略管理角度看, 企业的一切活动都是围绕企业战略展开的, 以确保企业战略和战略目标的实现, 衡量一项活动的成效是视其对企业战略和战略目标的贡献程度。作为企业战略体系的一个组成部分, 财务管理活动也同样如此, 其价值体现为对企业战略和战略目标的贡献程度。因此, 我们认为整体财务管理目标是对企业战略和战略目标的贡献最大化。
第二是战略财务管理目标。战略财务管理目标是对企业具有广泛影响的一系列重大财务活动所要达到的目标。具体包括:配合企业经营战略而相应进行的筹资管理目标、投资管理目标、营运资金管理目标和利润分配目标等。从其影响面来看, 战略财务管理目标影响到企业获取资源的能力、企业资源的配置、企业资源的运用效果等。
战略财务管理目标往往与企业战略选择有密切的关系。其常见的匹配关系如下表。
第三是基本财务管理目标。基本财务管理就是一般由中层和基层财务管理人员完成日常财务管理, 也就是为实现企业战略财务目标所作的日常资金管理工作, 其核心内容为日常资金管理。因为现金流量的大小在一定程度上决定着企业的生存和发展能力, 所以, 基本财务管理目标应为保持企业现金流转平衡, 确保企业资金流动顺畅, 现金流入、流出平衡。既要保证生产经营正常所需资金, 又要减少资金不合理占用, 力争保持最佳现金持有量, 提高资金使用效益。
五、结语
战略融于财务管理, 财务支持战略决策。以企业战略管理的观点来看待企业财务分析和财务战略目标的选择, 重心就在于对企业管理发展战略的有效把握, 并充分认识企业财务管理体系的结构和内在运行机制。
战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 为从实践意义上讨论财务管理目标提供了较为完整、清晰的概念体系。本文从认识战略管理理论体系和企业财务战略的构成入手, 在战略结构和战略过程的框架下讨论财务管理目标的特征, 并结合财务管理系统内在的体系结构, 初步探讨了财务管理战略目标体系的构建和选择。
摘要：企业财务管理的目标是企业整个财务管理工作的出发点和归宿, 是评价企业理财活动是否合理的基本标准。战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 确立合理企业财务管理目标有重要的现实意义。
关键词：战略管理,财务战略目标,分析
参考文献
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[4]李捷.从战略管理的视角看企业财务分析[J].煤炭经济研究, 2006 (11) .
战略财务分析 篇8
(一) 财务战略
目前, 国内外学者对财务战略的定义给出了不同解释。比较权威的定义主要有:R uth Bender和K eith W ard (2008) 认为财务战略是企业整体战略的重要组成部分, 是一个筹集资本并有效地管理与运用这些资本的方略, 可以有效降低企业的财务风险。曹德骏 (2002) 提出企业财务战略是企业依据自身的初始条件 (包括自身在市场的地位、资产占用状况、拥有的资源、能力与核心能力等因素) , 依据有限的信息, 结合企业所处环境的不确定性, 从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出有限理性的选择与取舍, 这个过程是无止境的。
(二) 财务战略矩阵
加布里埃尔·哈瓦维尼和克劳德·维埃里在《经理人员财务管理——创造过程》中把价值创造 (投资资本回报率R O IC-资金成本率W A CC) 和现金余缺 (销售增长率G sale-可持续增长率SG R) 用一个矩阵联系起来, 该矩阵被称为财务战略矩阵, 是一种常用的作为制定和评价战略的分析工具。财务战略矩阵如图1所示。
财务战略矩阵假设一个公司有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本率的差额。当回报率差为正数时, 该业务单位为股东创造价值;当回报率差为负数时, 该业务单位减损股东价值。横坐标是销售增长率与可持续增长率的差额。当增长率差为正数时, 企业现金短缺;当增长率差为负数时, 企业有剩余现金。据此建立的矩阵有四个象限:第Ⅰ象限, R O IC-W A CC>0, G sale>SG R, 属于创造增值型现金短缺业务;第Ⅱ象限, R O IC-W A CC>0, G sale
二、生命周期嵌入式财务战略矩阵
(一) 不同生命周期企业的财务特征
企业的生命周期通常分为成长期、成熟期、衰退期和撤退期。成长期的企业产品逐步被市场所接受, 生产规模不断扩大, 业务迅速增长, 发展速度加快;新产品开发的成败具有极大的不确定性。其财务特征主要表现在:企业融资来源拓宽, 现金投入增加;科研投资增多;现金流量为负值;企业价值开始增加;适度分权的财务管理体制;经营风险较高。成熟期的企业已经拥有竞争力很强的产品和企业核心竞争力;企业的经营活动相对稳定, 战略目标明确;企业的研发能力逐渐减弱。其财务特征主要表现在:充分利用权益和债务融资, 财务资本结构合理;现金流量比较稳定, 出现剩余;企业价值持续增加;经营风险相对下降, 财务状态处于十分稳定的时期;财务管理体制更加灵活。衰退期的企业长期发展能力减退, 短期盈利能力大幅度下降, 市场占有率骤减, 产品供大于求;几乎不存在长期激励的需求, 发展余地很小。其财务特征主要表现在:企业投资减少, 现金流入量有存量;企业价值开始减损;把闲置不用的固定资产变现;采取集权财务管理机制。撤退期的企业长期发展能力甚微, 市场占有率几乎为零, 产品出现严重滞销。其财务特征主要表现在:现金流入量接近于零或为负值;开始变卖资产, 尽可能小的减少损失;企业价值减损。
(二) 生命周期嵌入式财务战略矩阵
从企业价值增值/减损以及企业现金剩余/短缺来分析, 企业四个生命周期的财务特征恰好对应财务战略矩阵四个象限的标准, 因此可将生命周期嵌入财务战略Á矩阵, 具体如图2所示。
三、企业财务战略的制定与选择
(一) 财务战略制定
根据图2, 可以计算出企业的R O IC-W A CC以及G sale-SG R, 初步判断企业所属的生命周期, 再结合企业实际情况制定具体的财务战略, 包括投资战略、筹资战略、股利分配战略。R O IC-W A CC以及G sale-SG R的计算:
(1) 投资资本回报率 (R O IC) 的计算:R O IC=息税前利润 (EBIT) × (1-所得税税率) /投入资本=EBIT (1-所得税税率) / (有息负债+股东权益) (I)
(2) 资金成本率 (W A CC) 的计算:W A CC=债务资本成本率×债务资本比例× (1-所得税税率) +股本资本成本率×股本成本比例 (II)
债务资本成本率, 如果企业的负债绝大部分是银行贷款, 可以直接采用中国人民银行公布的一年期和五年期贷款利率, 根据公司短期和长期债务比率计算。
股本资本成本率。可采用资本资产定价模型对股本资本成本率进行估算。
式中:Ki———第i种股票的必要报酬率;Rf———无风险收益率;βi———第i种股票的β系数;Km———所有股票的平均报酬率。 (Km-Rf) 是在均衡的状态下超过市场平均风险所要承担的风险溢价。它反映了整个证券市场相对于无风险收益率的溢价, 在美国市场为7.6%, 部分学者将我国的风险溢价定为6%。Rf可以采用国债收益率或者一年期银行存款利率。β系数是一种风险指数, 是用来衡量个别股票或者股票基金相对于整个股市的价格波动情况, 是一种评估证券系统性风险的工具。β系数越大, 风险就越大。β系数可通过公司股票收益率对同期股票市场指数的收益率回归算得, 也可查询数据库, 如国泰君安数据库。
(3) 销售增长率 (G sale) 的计算:销售增长率= (当年营业收入-上年营业收入) /上年营业收入 (IV)
(4) 可持续增长率 (SG R) 的计算。采用经济学家罗伯特·C·希金斯 (R obert.C.H igins) 教授的可持续增长模型进行可持续增长率的计算:
可持续增长率=销售利润率×资产周转率× (期末资产/期初权益) ×留存收益率=净利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/期初权益×留存收益/净利润=留存收益/期初权益 (V)
(二) 财务战略选择
不同行业的经营特点和财务特点有所不同, 本文以家电企业为例, 探讨其财务战略。 (1) 成长期企业的财务战略选择。处于成长期的家电企业应该抓住良好的销售势头, 加大对市场的投资, 逐步建立完善的市场营销网络, 此外, 还应该努力扩大投资规模, 追加固定资产投资以获得规模经济效应, 进而降低成本;该阶段的企业资金需求较大, 可以通过银行贷款、政府财政支持信贷等方式来进行融资, 缓解资金带给企业的压力, 并强化资金安全, 确保投资收益;该阶段的企业无论是在市场上还是自身的财务上都有了一定的竞争力, 为了吸引潜在的股东, 留住现有股东, 此时可采用低正常股利加额外股利的政策。销售收入带来的现金流入量不足以满足投资规模增长的需要, 为了保证企业发展所需要的资金, 就需要减少现金股利的分配, 增发高比例配股和送股, 并将部分资金用到企业发展当中。 (2) 成熟期企业的财务战略选择。处于成熟期的家电企业应该实行灵活的投资战略。面对日新月异的技术变革, 我国家电企业务必加大对技术开发与创新方面的投资, 通过技术创新创造新的竞争优势, 提升其竞争力。此外, 还应加大对人力资本的投资, 人才是一个企业最终的资产, 可以为企业创造源源不断的财富;该阶段的企业应该采取稳健型偏负债型的筹资战略。这个期间的现金流量充足, 为了优化资本结构, 可以依靠债务资本和权益资本来进行融资;采取较高的股利支付率, 由于现金净流量增加较多, 股东要求提高股利支付率, 因此, 该阶段的分配主要以现金形式为主且支付率较高。 (3) 衰退期企业的财务战略选择。处于衰退期的企业应该采取内部重组的投资战略。一方面, 重点加大对产品的研发和市场推广, 培育新的利润增长点。另一方面, 剥离一些没有前途的衰退业务, 减少再投资, 优化有生存价值的单元;该阶段企业应该采取局部清算的筹资方式, 把一些不能创造价值的资产变卖, 尽可能多地回收资金, 减轻企业发展的资金压力;该阶段企业可采取高股利支付率政策, 由于经营中很少用到增加的现金流量, 这些现金可以用来发放股利。 (4) 撤退期企业的财务战略选择。处于撤退期的企业应该采取损失最小化战略, 通过出售业务, 尽早将企业资产变现, 使损失降到最低;该阶段企业实行全部清算的筹资方式, 该阶段的企业已经注定要破产, 并撤离市场, 所以不再需要筹资;该阶段的企业采取剩余股利支付率政策, 尽可能把留存收益转为股本, 降低资产负债率, 股票回购可以帮助企业缩小股本规模。根据以上分析, 家电企业各生命周期的投资、筹资、股利分配战略如图3所示。
四、案例分析
康佳集团股份有限公司 (深康佳A, 股票代码000016) 成立于1980年, 是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业。1992年, 康佳A、B股票同时在深圳证券交易所上市。康佳集团股份有限公司主要从事彩色电视机、电冰箱、手机、生活电器、LED (液晶电视) 、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售。
(一) 深康佳A投资、融资与股利分配现状
(1) 投资现状。选取企业对内投资与对外投资的相关指标来反映深康佳A的投资状况, 如表1所示。
数据来源:根据深康佳A 2009-2010年年报数据计算得出
通过表1可以看出, 深康佳A的投资方式以对内投资为主, 比重为11.90%。对内投资中固定资产比重较大, 为9.73%;无形资产比重为1.20%, 说明企业比较重视企业的研发。
(2) 筹资现状。筹资的主要方式包括长期负债和股本, 从这两个方面分析深康佳A的筹资现状, 具体情况见表2。深康佳A的长期负债占总资产比重为2.40%, 股本占总资产比重为8.02%, 留存收益占总资产的比重为9.75%, 可见留存收益是其主要的筹资方式, 其次是股本筹资, 最后是长期负债。
数据来源:根据深康佳A 2009-2010年年报数据计算得出
(3) 股利分配现状。股利分配主要从是否分股利以及股利的分配方式加以分析。深康佳A的股利分配现状如表3所示。深康佳A近两年的股利分配方式都为现金股利, 可见其资金充足, 且具备支付股东现金股利的条件。通过图4可以看出, 深康佳A处于生命周期的成熟期。
(二) 生命周期嵌入式财务战略矩阵分析
根据深康佳A 2006-2010年度的财务报表数据, 运用公式I-公式V, 计算出R O IC、W A CC、G sale、SG R等数据, 如表4所示:根据表4的数据, 可以得出深康佳A近五年来的回报率差 (R O IC-W A CC) 与增长率差 (G saleSG R) , 这些数据构成其财务战略矩阵图, 如图4所示。
数据来源:深康佳A 2009-2010年年报
(三) 深康佳A财务战略完善建议
与前面的深康佳A投资、筹资和股利分配现状相比, 目前深康佳A的财务战略比较合理, 但仍需进一步完善。 (1) 投资战略。深康佳A目前的投资以对内投资为主, 对外投资很少, 而且投资的项目也非常有限。为了不断提高市场占有率, 不断增强市场竞争能力, 可以考虑更为灵活的投资战屡。如继续加大研发投入、进行多元化投资、实施收购等, 以增强自主创新能力、分散投资风险, 寻找新的经济增长点。 (2) 筹资战略。深康佳A目前筹资来源主要依靠企业留存收益和股本, 长期负债占总资产的比重为2.40% (通过选取20个家电上市公司的数据计算, 其均值为2.81%) , 可见深康佳A的筹资战略过于保守。可考虑测算企业的最佳资本结构, 增加长期负债筹资, 实行稳健的偏负债型筹资战略。 (3) 股利分配战略。深康佳A目前的股利分配方式是现金股利, 企业可根据现金流情况, 适当提高支付率, 实行较高支付率的现金股利政策, 这样可以增强投资者和债权人的信心。
本文提出了一种企业财务战略制定的新思路, 即在传统的财务战略矩阵基础上融合了企业生命周期, 针对家电企业, 提出了企业不同生命周期的投资、筹资以及股利分配三方面的财务战略。通过对深康佳A进行案例分析, 验证了该方法的可行性和可信度。
参考文献
[1]曹德骏:《战略研究的基本理论问题》, 《经济学家》2002年第1期。
战略财务分析 篇9
新中国成立之后遇到的第一个问题就是生存问题, 以美国为首的西方国家对新中国采取了禁运、武力封锁、经济制裁等方式威胁着新中国的生存。苏联成为中国最重要的外援, 新中国外交就是如此起步。
对于新中国最基本的外交策略, 毛泽东同志早在1949年解放战争时期就提出来, 即是一边倒、另起炉灶和打扫干净屋子再请客。我国在建国之初就完全倒向社会主义阵营, 这个外交政策在冷战时期是十分正确的, “一边倒”可以依靠苏联的力量抗击美国对中国所构成的威胁, 很好地巩固了国家新生政权。但是在“一边倒”外交战略并没有将中国仅仅拘束在苏阵营中。“1953年底, 周恩来在同印度政府代表团谈话时, 周恩来首次提出按照‘互相尊重领土主权、互不侵犯、互不干涉内政、平等互惠、和平共处’五项原则, 随后与一大批发展中国家发展了友好关系, 极大地增强了新中国在国际上的影响力”。
60年代初我国与苏联关系逐渐破裂, 在国际上面临着苏联和美国两方面的威胁。此时中国外交实际上既反美又反苏, 并在1962年、1964年分别爆发了中印自卫反击战、中苏珍宝岛冲突等热战。在1963年, 时任外交部部长周恩来出访了亚非13国, 提出了与阿拉伯国家和非洲国家关系的五项原则和对外援助八项原则, 广交了一批“穷朋友”, 并为我国1971年重返联合国打下基础。
随着冷战的发展与我国“三个世界理论”的提出, 我国不断推进与西方国家的关系。1972年尼克松秘密访华, 中美两国在上海签订了《上海公报》, 随后即与日本建立了邦交关系, 1978年与日本签订《中日和平友好条约》, 1979年中美正式建交。另一方面的是, 中苏矛盾不断加深并愈发不可修复, 我国在1979年与苏联支持下的越南爆发了中越边境自卫反击战, 并取得了战争的胜利, 维护了国家安全。
自苏联入侵阿富汗之后, 扩张势头开始减弱, 我国也不再像70年代那样面临着苏联极强的威胁。邓小平复出后, 我国外交战略开始调整。邓小平在1982年指出:“中国同任何国家的关系都是从战略观点出发的。中国的战略概括起来就是反对霸权主义, 维护世界和平”。我国调整后的外交战略已经露出轮廓———独立自主、反对霸权主义、维护世界和平。并定下了我国外交战略的指导方针:韬光养晦, 有所作为。
90年代苏联解体, 标志着冷战的结束。世界战略格局发生重大变化。我国迫切的需要调整外交战略。在邓小平时代所提出的外交战略的基础上, 进一步把建立国际政治经济新秩序作为我国外交战略目标之一, 并保持指导方针不变。
虽然我国在二十一世纪以前的外交战略总体上是成功而富有成果的, 但我国外交总是被动应对国际形势的变化。我国外交战略发生明显转变是在2000年左右, 从被动更多地转向主动。
二、新时期我国外交战略
我国虽然在2001年加入了WTO, 但十五年的谈判却十分艰辛曲折, 被迫作出了巨大的让步。在2000年前后, 我国主动提出要建设中国—东盟自由贸易区与上海合作组织, 可以看出我国外交的巨大进步与我国成为世界强国的决心。新世纪伊始, 我国外交战略逐渐由韬光养晦转为有所作为, 但韬光养晦仍是主导。
我国外交战略真正从韬光养晦转向积极作为的是在2010年前后。我国海洋领土争端已经困扰我国数十年, 在韬光养晦的指导方针下, 我国在外交上更多的是“搁置争议, 共同开发”的做法处理海洋领土争端。但在最新一轮海洋领土角力之中, 我国的外交战略明显发生了转变。
(一) 南海黄岩岛争端
2012年南海领土争端到了一个高发期。菲律宾在黄岩岛海域抓扣中国渔民, 去除岛上有关中国的标志, 申请国际仲裁, 给黄岩岛改名……黄岩岛事件发生后的一个多月来, 菲律宾不断发表措辞强硬的言论, 制造事端激化事态。但是菲律宾等来的不是我国以往惯常的冷处理, 而是等来了我国外交部就黄岩岛事件向菲方提出的前所未有的严正交涉, 2012年5月7日, 外交部副部长傅莹约见菲律宾驻华使馆临时代办蔡福炯时称“中方做好应对菲方扩大事态各种准备”, 并呼吁菲方“希望菲方不要误判形势, 不要不计后果地推动黄岩岛事态升级”。这是自黄岩岛事件发生以来第三次对菲利宾做出的表态, 措辞之严厉、表态之明确超过前两次。同时, 国防部长梁光烈“军方的行动要根据国家外交的需要”。此番对外举动, 与曾经之乎者也的乏味表态形成鲜明对比。对于黄岩岛事件我国外交发言言辞柔中带刚, 领土争端立场明确, 并且有所言既有所为, 为维护我国周边环境和平与稳定发挥了重要作用。
除了外交手段, 中国也在经济上通过限制菲律宾农产品入境、呼吁国人暂停到菲律宾旅游等方式狠狠地敲打了菲律宾, 使得菲律宾不得不基于我国强大的外交经济压力而缓和下来, 黄岩岛事件的媒体舆论也偃旗息鼓。但是, 舆论停息了并不代表我国的国家力量退出黄岩岛。通过我国国家海监、渔政等部门的努力, 黄岩岛已在我国的实际控制之下, 这已被菲律宾官方所承认。从此事件中可以看出我国对于海洋领土争端更多地转向积极作为, 利用外交手段有理、有利、有节地反击南海宵小对我国领土的掠夺, 并在合适的时机夺回控制权, 这样的处理是非常明智而恰当的。
(二) 钓鱼岛事件
中日钓鱼岛争端由来已久, 但是由于日本政府的“购岛”闹剧, 使得钓鱼岛在2012年显得更不平静。针对日本政府一系列的“购岛”动作, 我国政府作出了严正声明:“中华民族任人欺凌的时代已经一去不复返了。中国政府不会坐视领土主权受到侵犯。中方强烈敦促日方立即停止一切损害中国领土主权的行为, 不折不扣地回到双方达成的共识和谅解上来, 回到谈判解决争议的轨道上来。如果日方一意孤行, 由此造成的一切严重后果只能由日方承担。”遗憾的是, 日本并没有正确看待中国人民保卫领土的决心, 仍然一意孤行地侵犯中国领土主权。中国人民保卫领土的决心是不可动摇的。2012年9月10日, 日本政府正式“购岛”, 中国政府则针锋相对地公布了钓鱼岛及其附属岛屿的领海基点基线, 并在随后发布钓鱼岛及其附属岛屿海洋环境预报, 组织中国海监开展钓鱼岛领海基线巡航, 与日本海上保安厅的船只对峙。为了配合海监在钓鱼岛海域的巡航, 我国政府于9月16日决定向《联合国海洋法公约》设立的大陆架界限委员会提交东海部分海域200海里以外大陆架划界案, 主张在东海的大陆架自然延伸到冲绳海槽, 从中国领海基线量起超过200海里。这份大陆架划界案是对日本一系列“购岛”动作的强有力回击。
2012年12月13日, 我国组织海监编队及飞机队钓鱼岛领海内进行海空联合维权巡航行动, 日本政府迅速起飞F-15J战斗机进行拦截, 并且日本防相小野寺五典在2013年1月15日首次明确表示, 如果中方飞机进入钓鱼岛“日本领空”, 且警告无果, 日方将可向中方飞机发射曳光弹进行“警告射击”。面对日本政府如此狂妄的挑衅, 我国政府回以更猛烈的回击, 2013年2月18日, “中国海监50”等3艘船组成编队进入钓鱼岛领海巡航, 最近距离钓鱼岛0.8海里。
面对日本政府窃取我国神圣领土的无耻行为, 我国政府利用外交手段针锋相对地进行反击, 控制事态发展, 防止事态过度升级, 避免中日擦枪走火。同时我国强烈谴责日本政府公然否定二战后签订的《开罗宣言》和《波茨坦公告》等世界反法西斯胜利成果的行径, 通过占领国际道德的制高点, 以获得国际上的支持。除了外交手段, 我国海上执法维权机构在钓鱼岛海域不断组织维权巡航, 以已成事实的对峙状态迫使日本承认钓鱼岛存在争议, 达到我国政府所希望的和平稳定的国际环境。总之, 我国在这次钓鱼岛“购岛”风波中, 外交言辞强硬、折冲樽俎, 通过巡航、公布领海基线、发布天气预报等积极作为维护我国领土主权, 一改我国以往只停留在外交辞令层面上的尴尬局面, 极大地激发了我国国民的爱国热情。这是日本政府始料不及的。
(三) 朝核问题
朝鲜半岛是东亚的火药桶, 随时有引爆的可能, 而朝鲜核问题更是整个火药桶的导火索。朝鲜分别在06年、09年进行了两次核试验, 在2013年2月12日, 朝鲜不顾国际社会普遍的反对强行进行第三次核试验, 使得朝鲜半岛的局势更加不明朗。中国作为朝鲜的陆上邻国和传统盟友, 对朝鲜第三次核试验的态度却与之前十分不同。依照惯例, 中国对此发表了第三次的声明。而这第三次声明对照前两次有了一个明显的变化, 即在最后一段“维护半岛及东北亚和平与稳定符合各方共同利益。中国政府呼吁各方冷静应对, 坚持通过对话协商, 在六方会谈框架下解决半岛无核化问题”中删除了前两次声明的最后一句话“中国将继续不懈地为此做出努力”。可见我国已经彻底放弃将朝鲜拉回六方会谈的圆桌上来。面对不断升级的朝核危机和变动的地缘政治, 中国对朝鲜的外交政策也在悄然发生转变。就在核试验当天, 外交部长杨洁篪紧急召见朝鲜驻华大使池在龙, 就朝鲜进行第三次核试验提出严正交涉。如此迅速的召见, 实属罕见。
2013年3月7日联合国安理会举行公开会议, 一致表决通过新的决议, 对朝鲜近期第三次进行核试验之举予以严词谴责, 并出台新的制裁举措, 以进一步遏制朝鲜的核武器及弹道导弹项目, 及其核扩散能力。面对国际社会如此严厉的制裁, 朝鲜更是悍然废除《朝鲜停战协议》, 切断韩朝直线电话等板门店联络渠道。如何解决朝核问题, 将考验包括我国在内的世界大国的外交智慧和能力。
三、总结及对未来我国外交战略的展望
物质基础决定上层建筑, 一切外交活动都是建立在经济实力之上的。在二十世纪我国经济发展的历史欠账太多, 必须奋起直追。韬光养晦为我国改革开放创造了一个比较稳定的国际环境。到了二十一世纪, 我国经济上的崛起已经无可阻挡, 并且我国海外的利益已经深深融入到经济命脉之中, 以韬光养晦为主导的外交战略可能已经不能很好地保护我国的国家利益, 由韬光养晦转为积极作为迫在眉睫。
军事实力是外交的后盾, 积极作为的外交战略需要我国军事力量作为后盾。2008年我国海军开赴亚丁湾进行护航, 2012年我国首艘航母公开亮相等正式我国军事实力快速上升的表现, 我国以积极作为主导的外交战略是具有经济与军事双重基础的。
美国在2012年提出重返亚太的战略, 我国在未来十年面对的国际环境将会更加恶劣。面对各种势力咄咄逼人的态势, 我国绝不会在领土主权问题上再退让。在南海领土问题上, 我国更多会采取“黄岩岛模式”, 通过外交上的施压、高压政策以及经济上的打压, 迫使南海宵小放弃对我国海洋领土的侵占。对于那些顽固的流氓国家, 我国应坚守不开第一枪的原则, 通过经济、军事渗透等手段, 获得对岛屿的实际控制。在东海与日本的纠纷中, 外交上要控制好事态升级, 保持大局上的对峙状态, 避免擦枪走火, 当我国综合实力到了完全超越日本的时候, 东海问题就更容易解决了。
在保护海外利益上, 我国应坚持海军的护航行动, 并尽量争取在印度洋获得一个港口作为海军的补给基地。在陆地上我国加强与盟友的合作, 如上海合作组织, 稳定我国边境地区, 打通我国到中东的陆上能源生命线。同时对朝鲜施以适度的压力, 稳定朝鲜半岛的局势, 努力使朝鲜半岛无核化。
摘要：中华人民共和国已成立六十四年, 国际形势风云变幻, 年轻的共和国的外交之路也是风雨兼程。回顾我国外交六十年, 无论是其中的辉煌还是失策, 都是值得我们认真研究、反思的。没有过往一步一步踏实的脚印, 就没有今天我国外交所取得举世瞩目的成就。本文简略回顾我国二十一世纪以前的外交历程, 并着重以黄岩岛、钓鱼岛以及朝核问题三个例子分析了二十一世纪以来我国外交战略的转变, 最后简单分析我国未来的外交战略。
关键词：外交发言,黄岩岛,钓鱼岛,朝核问题,战略
参考文献
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战略财务分析 篇10
(一) 财务维度
财务维度是从人力资源管理中平衡计分卡的四个层面之财务层面引申而得。只要是企业在生产经营过程中的财务活动及其相关方面发生的财务关系。企业重组理论中的财务协同理论认为, 企业之所以重组的原因是财务具有协同效应, 主要表现在几个方面:1、合理避税。2、预期价值。3、控制成本。
(二) 战略目标
战略目标主要是指企业在充分分析内部资源、外部环境和企业的增值能力的情况下, 使得内部资源和外部环境相匹配, 是企业在未来持续地实现价值增值。影响企业战略目标决策的关键因素有:1、决策的持续性。2、制定实施战略程序。3、保持竞争优势, 组织与环境的关联度。4、愿景展望。5、价值增值。
(三) 企业重组
企业重组主要是指企业在其生产经营过程为了创造更高的价值, 保持有利的竞争优势, 就需要对已有的业务进行重组, 必要时还需要联合另一企业进行重组。主要的目的是为了降低成产成本、提高竞争力、增加市场占有率、保证企业持续发展以及获得更高的利润。
二、环节分析
在财务维度上, 企业在进行重组时, 主要涉及的环节有:改善成本结构, 资产利用率, 现金流转控制, 财务管理制度及相关体系的整合等等。
(一) 控制生产成本
企业进行战略重组, 最为突出的目的就是降低生产成本。主要以企业价值最大化为中心, 通过企业间的重组, 互补优势资源, 实现降低生产成本的战略目标。
(二) 资产利用率
整合资产环节主要就是企业在重组后对被重组企业范围内的资产进行鉴别、吸纳、分拆、剥离、流动和新的配置等进行优化组合。通过对双方资产的优化整合, 是企业组织结构更加完善、资本更加充实、负债比例更加合理、财务更健全, 最终使得生产成本降低, 提高企业资产利用率。
(三) 现金流转控制
控制现金流转环节直接影响企业资金运用及效益水平。由于不同企业对现金流转的控制程度不同, 所以企业重组后要对其进行合理地整合。以财务预算为控制标准 (财务预算是企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算) , 由于企业生产经营要受到内外因素的影响, 导致企业实际现金流转与预算存在差异, 这里就充分体现现金流转控制的查找差异的职能, 及时找出原因, 避免财务系统破坏和生产成本提高的风险。
(四) 财务管理制度及相关体系
财务管理目标直接影响企业财务体系的构建;而财务制度是保证重组企业有效、有序运行的关键。良好的绩效评价体系是企业进行重组后对财务运营指标体系的重新优化和组合。如果这一环节没有充分地整合, 那么将影响整个企业的发展。
三、研究方法
本文运用经验曲线来分析成本降低与积累产出之间的关系, 结合低成本结构模型分析在财务维度, 企业进行重组时财务环节与战略目标的关系。
从上图我们可以看出, 成本节约是企业选择重组的关键, 企业在制定其战略目标的初衷也正在于此。通过资产利用率、成本控制、现金流转控制和财务管理制度四个主要环节分析, 了解企业重组主要面临的财务问题, 并系统地分析了成本控制这一环节, 从固定成本、变动成本、工作绩效评价等因素出发, 根据企业的实际情况来多方面加以思考, 形成企业重组后财务维度与战略目标的结构模型。可以看出企业在重组后对财务维度的整合是非常必要的。
经验曲线是在1960年由波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森首次提出。他认为生产成本与总累计产量之间存在一致的相关性, 这就是后来的经验曲线效应。
从上面两个图形可以看出, 两个企业进行重组, 随着累计产量的增加, 单位成本降低的。分析其原因主要在于:两个企业进行重组, 将双方的优势环节进行互补。长久从事某项工作的工人劳动熟练程度高, 经验在生产过程中形成并积累, 在重组后可以直接分派到既定的岗位工作;专业化分工, 技术和工业的改进, 重组后资源进行优势互补最终使得企业在拥有丰富经验的同时, 在成本上也产生了优势。
四、结论
本文通过对企业重组后的财务维度与战略目标的分析, 结合结构模型, 得出企业通过重组, 获得新的技术, 在优势互补的基础上, 降低成本和风险, 最终完成企业制定的战略目标, 实现利润最大化。
参考文献
[1]杨洁.企业并购整合研究[M].北京.经济管理出版社, 2004
[2]李霞.企业重组财务分析[J].商业经济, 2008 (02)
[3]吴昊.浅谈企业重组中的财务问题[J].科技向导.2010 (06)
公司财务战略问题研究 篇11
【关键词】公司；财务战略；问题研究
一、引言
资金链作为公司的命脉，在公司的日常经营活动中给与经济支持，所以确保资金链的健康对于公司的稳定快速发展有着极其重要的意义，而保证资金链健康的方法则是优化公司财务战略的选择以及财务战略的管理。财务战略是指公司结合所处的外部环境的变化和内部管理的变化，根据公司所制定的整体长远战略目标，以增强公司的财务管理能力和提高资金的使用效率为动机，对企业的资金实行高效的管理，确保资金使用的高效以及资金的使用更加契合公司的整体战略规划。公司的财务战略的类型可以分为扩张性、稳健性、防御性和收缩性财务战略，其依据是公司投资规模的不同。公司的财务战略的主要内容包括公司的投资战略、公司的融资战略以及公司内部的财务管理，但是一些公司的财务战略存在诸多的问题，不适合公司长远的发展，我们通过结合公司所处的政治、社会、经济环境，从财务战略内容的3个方面分析公司财务战略存在的不足，并结合公司的内部治理结构提出适合公司长期稳定发展的财务管理战略，以促进其在激烈的市场竞争中保持资金的健康运转。
二、公司财务战略存在的问题
1.财务战略与公司发展需求及公司所处外部环境不相适应
公司的投资、融资战略与公司不同阶段的发展需求以及公司所处的外部社会、经济环境不相适应，给公司的资金运作带来了巨大的风险，具体的问题表现为：一是公司的发展分为初创期、快速扩张期、稳定发展期以及衰退期，但是一些公司由于自身管理的不成熟和财务战略制定的不完善，在不同的时期采取不合适的投资、融资策略，导致公司的资金缺口较大或者是资金的流动性不足，不利于公司健康的发展。二是针对不同的经济周期，公司的财务战略没有进行有针对性的改变，比如在我国目前经济下行和市场需求不足的情况下，一些公司还在大量的进行融资，扩大生产，造成产品积压，影响资金正常运转。此外，一些公司对行业的起伏认识不清，盲目的投资一些初创公司，投资失败造成资金流失。
2.公司财务管理水平低下
公司财务管理水平不足导致公司内部不能实现对资产的良好管理，难以维持公司资金的健康。第一，一些公司缺乏完善的财务管理体系，对于公司的财务数据仅仅停留在会计核算的层面，而没有通过系统的分析，并结合公司发展的长远目标对公司的资金进行管理，导致公司的财务管理没能发挥促进公司发展的职能。第二，一些公司财务管理方式较为落后，仅仅通过简单的数据分析来判定公司的运营情况，而没有采取专门的数据分析软件全方位的对公司的财务数据进行评估。第三，一些公司财务人员专业素质和职业道德低下，一是在财务数据处理过程中缺乏基本的专业素养，导致财务报表不够准确；二是一些财务人员存在财务造假的行为，导致公司会计信息失真。
3.内部监督控制体系不完善，缺乏风险评估体系
一些公司内部缺乏对于财务数据的监督控制体系，在公司的日常经营中没有对公司的财务数据变化进行不定期的监测，无法及时发现公司财务数据中存在问题的地方，也无法判断公司财务战略中不符合公司发展需求的地方。另外，一些公司缺乏完善的财务风险评估体系，没有根据公司财务战略的变化对公司的财务风险进行系统的评估，无法甄别出可能造成风险财务战略并加以控制，导致公司财务风险频发。
4.尚未完善财务战略实施情况的绩效考核评价体系
完善的绩效考核评价体系有利于对财务战略实施情况进行及时、准确的回馈，促进公司财务战略的不断改进，然而一些公司尚未建立和完善财务战略实施情况的绩效考核评价体系。首先，没有对不同的经济活动制定有针对性的考核指标，导致考核的泛化，不利于财务战略的完善。其次，绩效考核指标的选取侧重点不够突出，导致绩效考核失去效果。再次，绩效考核的执行不够规范，有些考核过于形式化，导致考核不够准确，也无法完成对财务战略效果的评价。最后，绩效考核后的评价不够科学，仅仅是进行简单的文字评价，而没有通过对数据系统的分析进行评价，无法提出有建设性的改进建议。
三、完善公司财务战略的对策
1.完善与公司发展及外部环境相适应的财务战略
公司在财务战略的制定过程中，应当对公司的内部结构、发展情况以及外部的经济环境、市场风险等进行全面的评估，制定出与公司发展相契合的财务战略。第一，对公司的内部结构、固定资产、流动资产、市盈率等指标进行系统的分析，并结合公司自身的资产规模和偿债能力，适当的选取投资和融资的对象及规模，并提取一定数额的风险准备金，以确保公司资金的正常运转。第二，在财务战略制定之前，对市场经济的变化趋势进行准确的评估，并对同行业其他公司的发展情况、主营业务变化、年营业额、市场占有率等进行全面的评估，根据不同的外部环境制定不同的财务战略，提高资金的使用效率，促进公司良性的发展。
2.提升公司的财务管理水平
公司财务水平的提升是一项系统的工程，可以从以下几点着手。首先，建立完善的财务管理系统，对公司的财务数据进行分类管理，将同一种性质但不同年份的财务数据一起存放，并通过R、Eviews等统计软件进行分析，分析财务数据的变化趋势，并有针对性的做出战略的调整，不应该将财务管理局限于会计核算；其次，引进先进的财务数据处理软件，全面普及会计电算化，通过会计电算化的普及确保财务工作的高效和财务数据的准确性，并通过引进软件对有问题或存在风险的财务数据快速的筛选；最后，通过培训和轮岗提升财务人员的专业素质和综合素质，通过对其他部门的了解全面的考量公司的財务数据，使得财务管理更加全面，同时发挥法律的威慑力，使员工意识到财务造假的严重后果，防止会计信息失真。
3.建立风险评估体系，健全公司内部监督控制制度
公司要想制定出完美的适合公司发展的财务战略，就必须建立完备的风险评估体系，并建立内部监督控制制度。一是健全公司的内部监督控制制度，对公司财务战略实施的每个步骤进行监督，以发现其中存在的不足并进行及时的改进，避免财务战略偏离公司发展方向，确保财务战略任何时候都可以促进公司的发展。二是不定期对公司的财务指标进行核查，甄别出存在问题的财务数据和可能给企业带来巨大风险财务处理方式，并进行相应的改进，以确保财务数据可以为公司的战略制定提供准确的依据。三是建立和完善公司的风险评估体系，针对公司的财务数据和财务战略的调整，不定期的进行系统的风险评估，特别是对于公司的重大战略实施增加风险评估的频率，及时发现可能给企业带来损失的财务数据或财务战略，并进行及时的调整，促进公司健康发展。
4.完善公司对于财务战略实施的绩效考核评价体系
公司在进行绩效考核评价时应当考虑不同的经济活动和财务战略所考核的指标是不相同的，且存在重点考核的指标。首先，通过对不同经济活动和财务战略制定过程和实施情况的分析，科学的选取具有考核价值，能够真实反应财务战略实施情况的指标进行考核，并且在考核指标的选取过程中应当有所侧重，提高重点考核指标在绩效评价过程中所占的百分比，使得绩效考核更加科学合理。其次，严格规范绩效考核的实施，针对制定的考核指标进行详细的考核，防止徇私舞弊的现象发生，使得考核过程公平、客观，为财务战略实施效果的评价提供依据。最后，采用描述性分析与定量分析相结合的评价方式，通过数据量化、回归分析的方式来增强评价的说服力，为公司财务战略的完善提供指导。
四、总结
综上所述，实施与公司发展相适应的财务战略，有利于提升公司资金的使用效率，确保资金的健康流动，促进公司内部管理的不断完善，最终促进公司不断发展壮大，在激烈的市场竞争中赢得先机。
参考文献：
[1]傅靖龙，何苗.公司财务战略管理[J].商，2015（04）.
[2]赵国平.企业财务战略探析[J].当代经济，2014（12）.
战略财务分析 篇12
如图1所示, 从战略规划制订到最终战略执行一般需要完成以下步骤:首先进行战略规划制订, 然后分解为年度运营计划, 再将运营计划数据化形成基于业务计划的全面预算, 为强化预算的执行需要进行分析和向管理层提交管理报告, 最后财务分析成果成为绩效评价的依据, 并最终反馈到战略修订中, 从而形成战略的闭环管理。
在战略管理闭环中, 有两个步骤非常关键, 常常会导致战略无法有效落地。一是将宏观的战略规划分解为阶段性的运营计划, 此步骤可以用战略绩效管理方法完成;二是将各项业务运营计划转化为可量化、可衡量的数据系统, 通常以全面预算管理体系实现。
战略绩效管理可以用战略地图的方式将战略关键因素、逻辑结构和实施路径标识清楚, 是将战略规划进行分解的有效工具。战略地图是以财务、客户、内部运营、组织等四个层面为核心, 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。运用战略地图可以清晰地界定不同维度的战略关键控制点, 以简洁明了的描述, 确保上下对战略的理解和期望逐步趋于高度一致, 这样保证了战略分解前后目标和行动的一致性。
如图2, 某公司战略规划明确定位为行业内全球领先的产业运营商, 达成这个战略目标的标志是销量、利润和市场占有率等行业关键指标。这三个关键指标的内在核心驱动因素是建立稳定而有价值的客户群。而建立目标客户群需要从供应商和客户市场、运营体系及组织发展三个方面进行系统提升和管理。因此, 战略地图可以非常清晰地反映出实现战略目标的内在逻辑和关键战略控制指标。
在长期的战略规划分解为客户市场、运营体系及组织发展等三个方面的具有可操作性的管理目标后, 接下来可以通过绩效管理对各项指标进行细化, 落实成每年可以执行的业务和运营计划, 并对其进行过程管理, 最终实现对战略目标的有效分解和跟踪。
在厘清了关键的运营事项和年度经营计划后, 需要将其通过财务语言演化为数据, 进行全面的资源配置、平衡, 并且细化为可以衡量、执行和考核的指标, 全面预算管理体系是将运营计划量化分解最有效的管理工具。
很多公司的全面预算由财务部门主导制定, 往往从销售计划开始, 关注各项经营量化指标, 最终形成的全面预算体系侧重于财务指标, 聚焦于当期经营成果的短期指标, 忽略了战略层面的长期目标, 造成战略实施的脱节。为了提升战略执行的有效性, 需要将战略绩效管理和全面预算管理两个重要的环节进行有效结合, 形成战略实施的管理闭环。前文已述, 通过战略地图将实现战略的核心因素从四个层面进行了梳理和分解, 这些关键因素和控制点必须要作为全面预算的重要目标, 这样的预算体系才能完整体现公司长期目标和战略意图。建立在战略地图基础之上的全面预算体系难点在于有些指标较难直接量化, 如图2中的组织发展指标、运营体系指标。因此, 可以将全面预算指标分为财务类、非财务类, 将两类KPI指标从预算目标设定、编制、执行、分析评价、考核等流程环节进行统一考虑, 通过量化非财务费类指标占用资源建立两类指标之间的关联。如人力资源建设目标属于非财务类重要指标, 相对应的财务类指标是培训费、猎头费等, 对非财务类指标需要分解为阶段性工作任务和阶段性资源占用, 明确评价和考核标准, 从而平衡财务类和非财务类指标、长短期的关系, 实现通过全面预算将战略实施落地的管理目标。
二、战略控制和财务控制的应用和结合
战略规划通过战略地图分解为可执行的关键控制事项, 接下来的主要工作就是使这些关键事项严格得到执行, 这个过程我们称为战略控制。在制定了全面预算后也面临如何有效执行的课题, 称之为财务控制。只有发挥战略控制和财务控制的作用并结合使用, 公司战略规划才可能得到最终有效执行。
战略地图可继续细化成管理透视表, 业务管理层对管理透视表形成日/周/月的监测, 关注执行过程的偏差, 并及时形成或调整行动计划。
如图3所示, 战略地图分解到具体指标时很可能和全面预算中某些预算指标相同, 事实上, 正是这些预算指标将战略控制体系和财务控制体系有机地联系和结合到了一起。财务核算和日常跟踪需要解释现实和预算的差异, 更为重要的是财务分析不能就数说数, 必须和战略绩效配合将数据背后的原因找出来, 厘清数据和绩效行动逻辑关系, 财务部门和战略绩效部门共同制定下步的业务改进计划。因此, 有效战略执行必然要依赖于战略控制和财务控制的良好结合。
在战略地图的实施中, 战略控制主要关注公司应该做的、可以做的, 是否和正在做的一致, 战略控制的首要挑战来源于不断变化的外部环境。哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”中, 对竞争环境概括为:供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、替代品等。一般来讲战略控制需要从这五个方面分析, 制定监控异动的K P I指标, 在外部环境发生重要变化时可以及时发现反馈给公司战略规划制订者。同时这些K P I应该是经营计划和全面预算的基本假设和前提条件, 这些指标的异动也会对财务控制带来影响。
财务控制的方式通常是用客观的标准来比对之前制定的量化标准, 综合型指标如ROE、EVA等, 还有资产运营效率、盈利能力和偿债能力等指标, 这些指标可以用来对全面预算执行的过程进行分析、评价和控制, 这些指标形成了公司运营管理的KPI。在实际运用中, 这些KPI既要和同期、预算比, 但更为重要的是要关注竞争者、行业水平比, 同竞争者和行业水平对比对战略实施和运营管理更有意义。
企业的战略通常可以分为三类:成本领先战略、差异化战略、复合型战略。一般来讲, 运用成本领先战略的多元化公司和业务单位更强调财务控制, 如制订明确的定量成本目标、周转效率等;而运用差异化战略的公司和业务单位更强调战略控制, 如对产品设计团队效率的主观衡量、创新能力的提升等。实际上, 无论定位在哪种类型的战略模式, 都需要同时考虑战略控制和财务控制, 如丰田汽车公司既确定了以精益为手段的成本领先管理, 也在不断鼓励创新。因此, 公司战略管理只不过在不同的模式和发展阶段对于战略控制和财务控制的侧重点有所不同。
在集团公司范围内, 有些业务单位之间具有较强的相关性, 这些业务单元在集团内部通常可以形成资源和管理共享, 在这种情况下, 往往会强化对战略控制的运用, 需要充分发挥不同业务之间的合作创新能力, 这时非具体化的战略K P I控制就更为有效。在业务单元相关性不强的情况下, 各个业务单元需要聚焦自己的经营, 由于财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略, 这时突出财务控制就更为有效。
无论公司突出哪种控制模式, 都要平衡好两者之间的关系, 既要关注短期利益、也需注重长期利益, 这样才能做到“战略有支撑、经营有方向”。
摘要：很多公司花了巨大代价制订的战略规划, 在实施中却不尽如意。笔者认为, 通过战略和财务管控手段的应用和有机结合, 可以实现战略绩效管理和全面预算管理的结合、战略控制和财务控制的结合, 最终推动公司战略把长远和短期有效结合起来, 把制定和落地统一起来。一旦制定了正确的战略, 执行便成为非常关键的一环。本文将从财务管控角度阐述战略执行的有效性问题。