财务战略目标

财务战略目标（精选12篇）

财务战略目标 篇1

一、关于企业发展战略问题

所谓的发展战略是企业根据目前情况制定的一系列促进企业发展的中长期目标规划。在这一过程中, 财务战略的深化实践有利于企业整体效益的提升发展, 有利于实现企业的健康可持续发展。

1. 关于企业发展战略的作用与制定 (1) 企业战略的地位作用

(1) 发展战略可以促进企业发展方向的正确性, 有利于准确的市场定位。

(2) 企业日常经营的运行离不开具体的发展战略的指导, 在此情况下, 制定有利于企业日常管理的规划, 避免出现日常管理方向的错误, 促进企业决策的正常运行。有利于避免决策错误, 有利于资源利用率的提升, 有利于抓住机会, 促进发展。

(3) 企业发展战略的优化能够促进企业日常的内部管理, 提高企业内部管理的质量效率, 有利于企业的可持续发展

(2) 关于发展战略的具体策划

通常来讲, 发展战略包括发展目标与战略规划两个部分

(1) 企业发展目标的确定, 有利于企业日常经营活动的正常进行。有利于提升企业的盈利能力、市场竞争力、生产效率等, 有利于优化企业的生产规模与组织结构。在这一过程中, 其发展目标应该以企业可持续发展为中心环节, 根据企业日常经营状况, 确定具体的发展目标, 有利于减少企业经济发展中的损耗。在这个过程中也要及时更新企业发展目标, 使其满足经济发展的要求, 有利于抓住发展机遇。

(2) 在确定企业发展目标后, 就要进行战略规划的编制了, 在战略规划过程中需要明确企业发展的具体水平, 制定符合企业发展实际的具体任务与相关目标, 从而实现企业的可持续发展。

2. 对于财务战略的具体分析

财务战略是企业发展战略的重要组成部分, 它有着自身的独特性, 企业可以通过强化财务战略管理来促进战略目标的实现。

(1) 关于企业财务战略的特征

(1) 关于从属性分析, 财务战略应该符合企业整体发展的需要, 把合适的资金投放到合适的地方去, 以实现企业的整体战略。

(2) 关于系统性的分析, 财务战略应该保持与企业其他战略的密切联系, 以实现企业的共同效益

(3) 指导性, 财务战略应该对企业总体运行情况作出总体规划, 以确定企业资金运筹的总方针、总方向。以确保企业综合效益的提升。

(2) 关于企业财务战略内容的分析

企业财务战略的内容确定应该根据每个企业运行情况确定, 比如筹资战略、收益分配战略、并购战略以及投资战略等。

(1) 对于筹资战略的分析。它主要是根据企业内外环境的现状与发展趋势, 适应企业整体发展战略的要求, 它对企业内部环节的进行有效分组协调, 促进企业可持续发展。在此过程中对于筹资战略的策划必须要遵守一系列原则, 以确保企业内部经营的稳定性, 可持续性, 确保企业内部成本的最小化, 有利于企业的可持续发展, 有利于提升企业的环境适应能力, 有利于在激烈的市场竞争中, 占据有利地位。

(2) 关于投资战略的系统分析。般来说, 投资战略主要是针对企业运行中的各个环节, 规模出现问题的解决计划。

(3) 关于收益分配的具体分析。为了确保企业利益的最大化, 就需要实现企业整体环节的有效配合, 企业日常运行是个大环节, 每个参与者都是大环节中的一个小环节。只有解决小环节的问题, 才能确保大环节发展, 针对参与利益分配的各方来说, 确定好各自的利益范围, 比如要把握好企业内部的股利分配战略, 股利分配战略是企业整体规划中的重要组成部分, 它的顺利实施, 有利于保证企业参与者的利益, 有利于促进企业日常经济的正常运行。

保证参与方的权益、促进公司股价的长时间稳定。

二、关于财务战略目标的作用分析

企业日常正常运行, 离不开有效合理的财务战略目标的确立, 此目标的确立有利于企业发展方向的明确, 有利于企业内部财务管理环节的和谐性, 在日常的企业运行中, 财务战略目标, 可以细化为一些目标环节, 比如持续盈利的实现, 企业的可持续发展等, 这些目标都是企业财务战略系统的关键部分, 这些关键环节的实现, 有利于企业的日常经营, 有利于促进企业的健康可持续发展, 有利于实现企业的中长远目标, 确保利润的稳定获得。

1. 关于可持续盈利目标的具体分析

在日常生活中, 企业的根本目的就是获取利润, 一个企业的盈利水平是其企业整体运营能力的反映, 在此过程中, 企业的盈利水平与企业的发展目标是挂钩的, 企业获取的利润越多, 越有利于企业的资本积累, 越有利于企业日常目标的实现。

2. 实现其长期现金流量现值的目标

为了确保企业获得稳定的利润, 需要针对具体的财政状况, 进行现金流量的管理, 将其作为企业财务决策的核心, 它的财务战略目标要有利于优化企业的现金流环节, 以实现企业盈利目标的实现, 有利于企业的健康可持续发展, 确保长期净现金流量的稳定。长期现金流量越大, 其企业财务水平越高, 企业所得者的回报也就越高。

三、财务战略目标的具体选择

企业的发展离不开相应的价值管理理念, 企业要进行关于财务以及非财务业绩衡量指标体系的设计, 它的设计必须以相关价值为基础, 确保指标衡量目标和价值管理体系目标的一致性, 有利于促进企业财务战略目标的实现。我们日常中常见的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、交换成本、单位产品成本以及劳动生产率与废品率等。在企业具体的实践中, 企业进行财务战略目标的选择, 以经济增加值的最大化为核心, 以确保企业长期盈利能力的实现, 长期现金流量现值等目标的实现。

四、财务战略的阶段性特点

企业财务战略管理的目标之一就是实现对企业总体风险的控制, 确保企业经营风险与财务风险的降低, 减少企业破产的可能性, 以促进企业的可持续发展。

五、结语

根据前文所说, 市场经济的日益完善, 暴露出企业财务管理的弊端, 为了促进企业财务管理的系统优化, 我们要针对现实, 展开具体分析, 以实现企业综合效益的提升, 实现企业的健康发展。

财务战略目标 篇2

论幸福团队之打造

大纲 1.公司两年 2.幸福团队之打造 3.2014工作目标 4.2014生活目标

内容

1.公司两年

时光荏苒，自2011年11月28日正式加入公司，已悄然走过了2年2月零15天。

在这短短的两年多时间，我经历了外资企业优越感的逐渐丧失，经历了周边同事不认可而感到的一无是处，经历了对新行业及其产品与工艺不了解而发不出力的苦闷，经历了一种被大团队甚至公司遗弃的一种感觉，经历了急功近利而导致的团队里的矛盾，经历了对多位领导多次自我保护式的争吵，经历了公司与属下员工之间“矛盾”的左右为难，经历了坚持与动摇间心里的矛盾与挣扎„„。

在这短短的两年多时间，我也经历了刚入职即在新坝大井外协厂星夜奋战，经历了全新方式系统测算门的成本，经历3个月内研习完1300页设备管理手册与大量网络资料并编写了多个设备管理流程、建立了设备管理台账、创建了实用性极强的设备管理软件；经历了多版本SOP模板的建立并编写；经历了大量数据采集下并不停修正的工时/原材/油漆/辅材定额的测算，经历了协助计划部制定定额计划模板并导入计划，经历了协助财务部制定人工与材料标准成本，经历了协助仓库规划底漆库，经历了风风火火主导进行的刀具与工具的管理，经历了用心而为制定的码放标准，经历了油漆的两种模式的配发运作，经历了包装方式的分析与建立„„。

也经历了同事的帮助心里面的温暖，经历了记不清多少次的孙总的谆谆教诲，经历了心理浮躁后的平静，经历了制定的标准被认可而应用的满足感，经历了被大团队融入后和谐的温馨感，经历了被越来越放心并逐渐被赋予重任的被信任感，经历了大团队里实干后被领导视为己人无距离感，经历了纷争后仍能相互不计前嫌融洽合作的纯粹感，经历了与孙总及团队不分昼夜一起奋战的同舟共济感、众志成城感„„

更经历着越来越多的感动，越来越由心而发的感谢，越来越与公司拧成一股绳一起经营/ 5

公司大未来的感觉，越来越对公司方向的更深刻与正确的理解与憧憬，越来越对孙总和公司的坚定与信奈，越来越感受到可以高品质的沟通„„

心里越来越平静！

是有一股蠢蠢欲动的力量的平静。

两年多的公司的工作生活，我快速地成长着并成熟起来，此刻可以平静地感受着公司对未来急切的向往与镇静的步步为营，对各种失控的恼怒与处理的不乱章法。

在公司的这两年多，最让我感到欣喜的是让我发现了抑或是公司造就的我最大的一个优点: 塞翁失马，焉知非福。解释为：不惧困难、质疑和批判甚至被放弃，都能够很快地认知到事物的两面性—好事未必是好事，坏事未必是坏事，如果都还没有变成好事，那一定是还没有到最后。好事我能想象它可能是件坏事，故而我能对已发生的好事做些处理；坏事我能想象到这能够给我带来另一个有益的东西来，故而对坏事我也能够进行一些处理，让它可控的能够按照设想转好过来。更欣慰的是我认识到了万事处理均需要拿捏得当，注意火候，过犹不及。

我越来越不再焦虑。一切均有符合时境的方法化解，焦虑仅会让事情停滞直至变得更坏，让自己犹豫不决、优柔寡断，养成拖延的坏毛病，而拖延又会加剧自己的焦虑„„恶性循环。

感谢公司给了我拓展性、发散性与缜密性的逻辑思维能力，立即行动的执行力，团队合作与大局为重的意识能力，专业更加专业并持续自我认知自我反省的能力，逐渐提升起来的管理能力„„

我很自由的感受着心里和手里攒着的这股劲，我想并要将其发挥出来，但一个人成不了事，我需要我的团队，我需要将他们心里的劲给激发出来，并有能力传到手心里，且知道怎么握紧拳头打出来。这是我要做的。

2.幸福团队之打造

2014年2月10日，听了孙总给我们讲解的2014年目标，并又一次更加深刻的讲解了平衡记分卡的四个维度，深入的讲解了客户与学习成长这两个维度，有感要打造一个幸福的团队。

何为幸福团队？

以下为一些不是很全面的理解，但是在本主抓的几个点 1).快乐的工作 2).高效的工作 / 5

3).有效的部门活动

4).公司价值观与企业文化的宣导

快乐的工作

1.让员工做做自己喜欢做的事情：

每个人均喜欢去做自己要去做的事情，而不喜欢做别人安排的事情。因为自己要做的事情，就是自己喜欢的事情，当员工在做自己喜欢做的事情，那么员工就能表现出快乐。那么作为主管至少应该要做到让员工能够自主的由内而发的做这项工作。

如何能够让员工自主的由内而发的做某项工作？至少需要让员工能够明白为什么要做这项工作以及这份工作的重要性，他的工作是被需要的，对公司未来是有重要意义的。

2.付出与回报的平衡：

作为部门的主管，必须至少能够客观地将员工的绩效反应出来，以让员工知道自己工作的成果与质量。

3.公平公正的对待：

对于员工不同的绩效表现，主管应让员工知道自己的每一个工作行为都是会被客观评价并公平公正对待的。

高效的工作

员工能够高效的工作，除了需要理解工作、自主积极认真的对待工作，还有一个基本条件就是：工作技能。工作技能不够会导致工作的停滞，工作停滞又会带来工作压力进而产生焦虑，最终会导致工作不高效，员工不快乐，那么团队亦不是幸福团队。

1.基础专业技能的掌握：

部门主管需要进行规划培训，让员工发挥工作技能以能够完成正常的基础工作；

2.赋予的工作相对具有完整性，具备前后拓展性与横向扩展性；

3.沟通技能的掌握：

沟通不仅能够让员工完成日常工作得以完成，而且能够实现员工的社交需求，而高品质的沟通更能带来交际的满足感，能更高效的进行工作。（高品质沟通是另一项课题）

4.进阶专业技能的掌握：通过培训、实践等途径进行进阶专业能力的拓展提升 / 5

有效的部门活动

部门需要有有效活动的规划与落实。

这里需要强调的是“有效”，部门的活动可以舒缓员工的工作情绪、提升某项能力，提升员工的士气。如放松员工的紧张情绪，提升团队的凝聚力，提升团队的协作能力，提升团队的集体荣誉感，提升员工的社交礼仪，提升员工的身体素质等。

如果在进行一次聚餐活动中，仅仅是喝顿酒、吃顿饭，那么这个活动是无效的，在部门活动中必须要能够实现活动的目的，空洞的毫无目的的喝酒吃饭、娱乐这样的部门活动是毫无意义的，是一种浪费，更可能会滋生不良风气。

公司价值观与企业文化的宣导

员工要幸福的工作，员工要爱上自己的工作，而爱上自己的工作除了要了解自己的工作外，还有一个前提条件就是要先爱上公司。爱上公司，才能爱上工作，爱上工作才能幸福工作。

要将自己的团队打造成一个幸福团队，部门主管就需要让员工了解公司，辩证的认识公司，部门主管要做一个重要的事情就是深刻正确的理解公司的价值观与企业文化后再将其正确深刻的宣导给自己的员工。

3.2014的工作目标：

一、团队建设

1.幸福团队建设

二、完成并规范化标准化定额六大模块

1.工时定额及标准人力 2.辅材定额 3.原材定额 4.油漆定额 5.刀具定额 6.耗能定额

三、应用六大模块与物料配送(水蜘蛛模式)1.工时及标准人力应用：计划、标准人工成本、生产效率

2.辅材定额应用：计划、标准辅材成本、实际成本分析改善、辅材采购、辅材配送 3.原材定额应用：计划、标准原材成本、实际成本分析改善、原材采购、原材配送 / 5

4.油漆定额应用：计划、标准油漆成本、实际成本分析改善、油漆采购、油漆配送 5.刀具定额应用：计划、标准刀具成本、实际成本分析改善、刀具采购、刀具外修、刀具配送

6.耗能定额应用：计划、标准耗能成本、实际成本分析改善、耗能预算、耗能自动统计

四、完成各类作业标准(文字、图片、视频标准)1.生产作业类SOP 2.油漆类SOP 3.辅材标准使用SOP 4.刀具标准使用SOP

五、精益推广

1.精益推广

2.完成10个主要产品的现状价值流图 3.完成10个主要产品的未来价值流图

4.2014生活目标

1.将老母亲照顾好； 2.在新浦买房子； 3.准备结婚；

4.拿到驾照，并每月存上教育基金、购车基金、定投基金；

牺牲不是战略目标 篇3

电影《集结号》打出“每一个牺牲都是永垂不朽的”的宣传口号，“牺牲”的问题再次成为人们关注的热点。但是这回影片走的是偏锋——即“不讨论牺牲有没有价值”，像以往围绕着《拯救大兵瑞恩》中可能出现的那样，而是将重点放在了每一个牺牲都是值得被认真对待上面。

换句话说——对待死人不可以马马虎虎。这就是影片中幸存的连长，为什么一定要竭尽全力为死去的47位战友恢复名誉，这是不错。但是这个原则中同时包含了另外一个意思是——对待活着的人也不能马虎。这是同一个原则的不同适用范围。一部影片需要将同一个原则贯穿到底，不能首鼠两端。

现在的情况是什么？活着的人没有得到足够认真的考虑。

用少数人钳制敌军主力以实现大部队安全转移，这在战争中是说得通的。同时需要说明的是，接受这种命令的人，与任何“个人选择”无关，也与什么“集体主义个人主义之间的冲突”无关。这些词语适合和平年代日常生活中的人们，不适合战争时期穿上军装的官兵。一个人一旦选择行伍，就变得无可选择。这是基本前提。

而这些人之所以将自己最宝贵的生命交出去，是基于一种信任。信任更高一级长官不会无缘无故将他们牺牲掉。信任他们自己与任何人一样，在任何战斗及危险中都同样拥有战略转移的权利。

在这部影片中，战略目标无疑是大部队转移。为了大部队的安全转移，需要九连出面吸引敌人的火力，这是可以不争议的。但是大部队转移并不绝对等于将这47条汉子的命送掉。因为死掉47个人，并不是战略目标的一部分。

也就是说，在实现大部队转移与牺牲47个人之间，一定是有空间、有余地的。只要大部队转移这个战略目标实现，那么就要实现他们这些人的转移。他们不是战争中的贱民，不是只能被弃之不顾的。如果是这样，就要看为这47个人做了什么？是否做过任何努力，阻止他们只能命归黄泉？

事情仿佛一开始就不可逆转。最初下达没有听到号声不让离开的死命令时，就应该考虑到后来在团长墓前司号员梁子所说的：如果吹响的话，会暴露目标影响大部队，这就需要做一些其他准备。影片倒是有一个间接交代：电台有时候也不算数，团长本人后来因为没有接到电台的撤退通知而阵亡。但是，通知没有及时抵达，与从来就没有通知对方，是一回事吗？对于后者，有理由被人们认为是一种放弃。

再比如人工送信如何？就派一个人趁黑送来消息，说大部队已经转移了，他们已经出色完成了任务。哪怕这个人半途被打死，但至少表明这些活人需要被认真对待。或者还有其他诸如此类的方式，剧作者应该是有想象力的。所有这些途径哪怕都试过了，再让这47个人无可逃脱也不迟。而且这样的设计，一点也不影响影片后来谷子地要求“平反”的努力。

而现在这样的安排，给人的印象是——大部队转移与47个人送命之间是划上等号的：只要大部队想安全转移，这些人可以忽略不计！原小说作者在《南方周末》上透露：“团长早已决定不吹号”，电影里没有明说这个，但是在临走之前，有一些蛛丝马迹的透露：团长一反往常地给了战士们几包当时的名贵香烟，就像是给死囚犯的临终待遇一样；明知任务十分艰险却一个增兵都不给；答应给他们违反军纪弄来的敌军服装，这不是拿他们当作炮灰又是什么？

这样做就破坏了军队的上下级之间应该存在的最可贵的信任。这个信任如此重要，它可以说是一个军队的凝聚力和战斗力的基础。如果从一开始就没有想到对这个九连负责，这个处理已经超出了战略的需要，变成战争之外的话题了。

而一旦这种信任被破坏，摆在这些人面前的只有死路一条，那么他们是有理由拒绝继续服从原来命令的。“命令”这个东西与“值得依托”相伴相随，如果下命令的人不值得依托，剩下来的只有送死而不是牺牲。这部片子在很大程度上是向亡灵致敬的，是设想亡灵们地下有知含笑九泉的——但是，他们是否先知道原来没有人想在死亡线上拉他们一把？

财务管理目标对财务战略的影响 篇4

一、财务管理目标概述

理财目标就是人们众所周知的财务管理目标, 企业所有财务活动的目的便是企业财务管理目标, 企业通过财务管理活动想要达到的结果, 通过目标的实现情况可以有效评价财务活动的合理性。通过对财务管理目标的实现可以有效完善一个企业的财务结构, 正确指导财务活动, 设置有利企业发展的目标, 并进一步优化财务管理, 从而使得财务管理进入一个良性循环。针对财务管理目标的制定, 目前存在两种观点, 下面便针对这两种观点进行简要分析。

(一) 利润最大化。

经济学传统观点中针对财务管理目标的定义是利润最大化, 企业通过财务管理最终的落脚点都会在利润上, 因而利润水平是衡量财务活动成果的终点。目前经济理论界以及务实界都受到利润最大化观点的影响。

(二) 企业价值最大化。

企业可以通过有效合理的财务政策进行合理的经营, 对货币风险以及货币的使用时间、报酬等进行合理统筹, 在长期的经营活动中令企业实现总价值的最大化。这种观点需要在长期的发展中对企业总价值进行实现。除了上述两种观点外股东财富最大化以及每股利润最大化也是财务管理目标的重要内容。每股利润仅仅将资本规模以及利润考虑在内, 但是受到现代经济环境的影响, 很少有企业会以每股利润最大化作为财务管理目标。而股东财务的最大化是要求企业股东所持有的股票价格最大化。文章主要针对利润最大化以及企业价值最大化作为企业财务管理战略选择的切入点。

二、财务战略概述

企业经营管理中财务战略的制定是核心内容, 通过科学合理的财务战略企业能够实现最终的经营目标。企业财务战略的制定不但要体现出基础的管理原则, 还要以企业实际的财务活动规律为基础。资金的有效流动以及资金的筹措、投资以及分配等是企业财务战略关注的主要内容, 而资金的活动会对企业资金的流入流出造成影响, 所以下文便从这三方面对企业财务战略进行了分析。

(一) 资金筹集。

企业资金的流入以及流出, 即企业资金的活动是企业财务管理的根本内容, 作为企业经济活动的基础, 以总战略作为知道, 依照实际的经营状态以及企业内部的管理状况, 对企业所存在的经济环境进行合理分析预测, 从而制定合理的资金战略。这是企业资金筹集战略的基础内容, 也是重点内容。企业想要健康持续的发展, 资金筹措是关键, 但是由于资金的筹措较为困难复杂, 因而在企业管理中, 资金筹措战略的制定也是企业管理的重点。从筹资量分析, 公司筹资主要是对发展资金进行筹措, 其直接关系到一个企业发展战略的制定, 是以实现发展战略目标为基础;另外从结构分析, 如何通过资金的筹措战略降低企业经营的分线, 并利用控制资金筹集对企业股权资金收益率进行控制, 因此可以说企业资金筹措战略同企业经营管理风险关系密切。

(二) 资金投资。

通过资金的科学组合, 在资金的利用上以企业的发展方向以及实际经营状况为基础, 制定合理的投资战略是资金投资战略管理的重点内容。企业通过运用企业内部积累、借贷所得来的资金, 进行实际的资产购买以及金融投资等。在企业的经济运行中这种投资实际也是资本以及投资品的消耗过程。

(三) 收益分配。

企业进行经营管理过程中需要对企业收益进行合理分配, 在分配过程中以战略眼光进行分配比例的制定是收益分配的关键, 从而保证股东以及企业能够获得长远的利益。收益分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配, 企业的收益分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。

三、财务管理目标的影响

(一) 财务管理目标对资金筹集战略选择的影响。

企业在既定的经济环境中以及经营状态下, 其能够获得资金的渠道以及资金总量会受到限制。正是因为资金的限制, 企业在发展以及经营中就会受限, 因此可以说资金是企业发展受到制约的重要因素之一。因此企业需要制定科学合理的资金战略, 从而保证经营中各个环节资金需要, 确保资金的使用分配合理, 减少资金的占用率, 节约资金资源。

(二) 财务管理目标对资金投资战略选择的影响。

现代企业不仅需要有获得利润的能力, 而且必须确保赚取利润过程中资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全, 所以, 资金投资战略是为获得未来的经济利益和竞争优势。选择资金投资战略主要是从投资规模、方向和投资所需要的资金密度来考虑。

(三) 财务管理目标对收益分配战略选择的影响。

收益分配战略是企业对其盈利进行分配或留存用于再投资的战略问题, 主要是对企业选择股利政策而制定的财务战略。企业在制定股利政策时, 需要兼顾企业未来发展对资金的需要和股东对本期收益的要求。一般说来, 股利政策主要有四种类型: (1) 剩余股利政策。 (2) 稳定股利政策。 (3) 固定股利支付率政策。 (4) 低正常股利加额外股利政策。

结语

企业想要实现长期的发展就需要以企业利润最大化为财务战略目标, 这种财务目标更重视利润留存, 在这种财务目标下企业在投资的资金来源主要为留存收益, 企业长期债务都能够得意减少, 筹资成本较低。因此企业的这种财务管理目标的首先往往需要剩余股利政策为驰骋, 通过将收益保留并进行再次投资, 令企业的财务进入良性的循环中。同利润最大化一样, 价值最大化的最终目标也是为了实现企业的长期发展, 不同的是价值最大化能够更好的稳定股东, 促进股东的投资。但是价值最大化的财务管理目标需要通过粘度股利分配调整对企业经经营风险进行控制。因此以企业价值最大化作为企业经营管理目标的就需要以股利年度调整政策作为财务管理战略。

摘要：在企业财务活动中财务管理目标是最基础的影响因素, 并且财务管理是整个企业管理的核心内容, 通过制定财务管理目标为企业战略选择确定方向。财务战略和财务管理目标相互影响, 目标的制定是基础, 而战略的选择是经营目标得以实现的基础保障。本文分别从资金流动有效性出发对财务战略进行了分析, 以此对实现财务管理目标中企业价值最大化和利润最大化进行了分析, 以此分析目标和战略选择之间的关系, 从而更好的实现财务管理对企业经营发展的促进作用。

关键词：财务管理,目标,战略选择

参考文献

根据公司的总体战略目标 篇5

1、打造符合品牌要求的销售团队，组织培训学习。

2、负责月度市场营销方案的制定与监督实施；

3、销售管理体系的控制与建设，关键流程的制定；

4、根据市场需求制定合理的定单需求，合理库存水平的监控；

5、根据本部门状况、当地市场环境及竞争对手情况做出分析，进行销售预测，制定销售措施；

6、与市场部紧密配合，组织召开周、月市场分析会；

7、制定销售部员工发展计划与激励制度，并进行销售体系组织架构的确定与调整，以及体系内人员的合理配置；

8、对销售部直接部署的工作进行监督检查，按照销售绩效考核方案对其业绩进行考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署的工作顺利完成，并确保直接下属能力上符合公司发展要求；

9、负责协调销售部的内外部关系，为销售赢得良好的发展环境，组织处理本部门的重大突发事件，保证销售工作的正常开展；

10、严格执行厂家的销售政策并及时上报规定的相关销售数据

11、负责协调销售部跨部门协作工作的顺利开展；是销售安全生产的第一责任人；

企业目标决定人才管理战略 篇6

当前，吸引、培养和留住人才已经成为很多企业在竞争中取胜的关键。然而，企业雇主们究竟该如何为留住宝贵的人才资源而奋战呢？在法国Audencia南特商学院教授Mickal Naulleau看来，人才管理与企业的未来息息相关。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件，然后再进而探讨实现这些目标需要哪些才能。Naulleau强调，“人才管理的一个重要挑战就是能够自信而确切地说出自己的事业正在走向何方。”

认准发展目标

早在1997年，麦肯锡的一份报告就指出，雇主们正在为留住宝贵的人才资源而奋战。然而，至今我们都没有这方面明确的指导，企业很快就发现人才的管理的问题远远多于切实可行的方案。

“人才”这个词本身就不是很容易解释。多数企业都无法确切指出其定义。确实，他们可以大谈某个员工的领导能力、潜力和表现，但因为从事的工作不同，人的履历也不同，定义“人才”的基本标准会千差万别。

虽然这个问题很复杂，但企业又无法回避人才管理。在Naulleau看来，企业需要理解到是，人才管理与企业的未来息息相关。“简言之，人才的流动可以与其他任何资源相关，这些资源可以在正确的时间和正确的地方为企业提供保持竞争力所需的动力。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件。一旦这个战略问题提出了，就可以探讨实现这些目标需要哪些才能。”

调整招聘心态

在不少人力资源管理负责人看来，人才管理似乎更多的是凭借经验和人脉，并不是靠“培训”所支撑的。Naulleau则不以为然，他认为，最上层的管理者需要经过培训理清企业长期战略和人才管理之间的关系。他们需要经过培训获得“识才”的能力，然后知道如何建立一套系统来管理被发现的人才。

Naulleau还指出，招聘者也需要拥有全新的心态。最重要的是接受这样观念：有才能的雇员已经演变成了“客户”。如今员工换工作或跳槽比过去快很多，因此也有着比过去更大的职业灵活性。其结果是，雇主需要努力找到并留住有才能的员工。要做到这点，他们可以在招聘过程中像争取传统客户那样使用统一的品牌识别和营销策略。

“未来十年，人才供不应求趋势还会加剧。”Naulleau解释称，“因为有丰富经验的年长雇员数量将超过年轻雇员。劳动人口的老龄化只会让那些有才能员工的地位显得更高，而真正的人才将是越来越稀有的少数。”

管理人才的雷区

尽管长期从事人力资源管理、机构行为、社会心理学等方面的研究，但Naulleau依然表示，有许多人才管理的问题至今没有“既定”的答案。许多企业在人才管理的“雷区”中尝试调动员工却失败，进而成为“人才管理战”的牺牲品。

那么，什么是人才管理的雷区呢？Naulleau举例指出，这些优秀的人才通常都是非同寻常的，所以很难实施广泛使用的人才管理政策。相反地，每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。而且，决定为人才管理进行这样的投资，也可能会加剧与那些“才能”一般的员工之间的紧张关系。多数公司认为，只有5%的员工拥有才能，这意味着人才管理政策可能疏远95%的员工，并让他们失去动力。如果企业多数员工觉得待遇不好，那么让少数人感到高兴也没有任何好处。

财务战略目标 篇7

一、对企业战略管理的认识

在经济学的分析框架下, 企业财务管理的目标是实现企业价值最大化, 反映了企业的价值导向, 便于诠释现代企业的利益形成和分配原则。企业战略管理一词最初由安索夫 (Ansoff) 在其著作《从战略规划到战略管理》一书中提出, 认为企业战略管理是指企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。确切地说, 战略管理是指在变化的市场环境中, 企业从整体和长远立意出发, 就经营目标、内部资源以及环境的适应性等问题进行谋划和决策, 并依靠企业内部的能力将这些谋划和决策付诸实施的过程。

二、企业财务战略的构成

企业财务战略是指在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和企业发展战略, 在分析内外环境的基础上为谋求企业资金的均衡有效流动和增强企业的竞争力, 对企业资金进行全局性、战略性谋划, 以取得最大经济效益的总体方略。

(一) 企业财务战略的主要特征

1. 整体性。

企业财务战略是以企业资金运动总体的发展规律为研究对象, 根据企业财务的长远发展趋势而制定的, 它规定企业财务的总体行为, 追求企业财务的总体竞争实力, 是指导企业一切财务活动的纲领性谋划。

2. 长期性。

企业财务战略是站在全局高度, 以长远目标谋划企业财务活动, 着眼于企业的长期稳定发展和提高企业竞争力。因此, 企业财务战略会在较长时期对企业资金运作产生重要影响, 对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3. 从属性。

企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统, 它必须服从和服务于企业整体战略, 从资金方面支持和促进企业整体战略的实施。

4. 风险性。

企业财务战略注重企业发展过程中的各种风险因素, 强调企业在不确定环境下的适应能力和发展能力, 有助于企业抓住机遇, 避开风险陷阱, 是企业规避财务风险的有力工具。

(二) 企业财务战略的内容

1. 筹资战略。

是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测, 对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划, 旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。

2. 投资战略。

是指通过资金的组合及运用, 确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划, 旨在保持企业的竞争优势及持续发展。

3. 收益分配战略。

是指以战略眼光确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划, 旨在保证企业和股东的长远利益。

三、战略管理理论视角下的财务战略目标的特征

前面提到, 企业战略管理具有全局性, 涉及内容广泛, 大致可分为战略结构和战略过程两个研究领域, 战略结构旨在揭示哪些因素构成或支撑了企业的战略优势;战略过程旨在描述企业战略如何形成、如何实施的过程。在战略管理视角下的财务管理战略目标又有其特征。

(一) 战略结构与财务管理战略目标

战略管理理论根据作用的层面和范围, 将一个企业的战略分为公司战略、竞争战略和职能战略, 以此来构造企业战略结构。公司战略是企业总体的、最高层次的战略, 它主要关注两个问题:第一, 公司经营什么业务;第二, 如何在各业务之间分配资源, 以实现企业整体的战略意图。竞争战略主要关注企业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题。职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现, 其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。在企业整体运行框架内, 公司战略、竞争战略和职能战略构成了自上而下的层次关系, 他们之间相互作用, 紧密联系, 有机地结合在一起。

探讨财务管理目标, 前提是要对财务管理活动在企业运行结构中作合适的定位。企业战略构成财务管理一活动的环境, 财务管理活动具有从属性特点, 应该与企业战略协调一致, 并以其独特作用和贡献为企业战略目标的实现提供保障和支持。与此相对应, 财务管理目标必然要以企业战略目标为依据, 从属于企业战略目标的总体要求。按照这一逻辑关系, 财务管理目标与企业战略目标之间不能等同, 也不能替代, 都应该高度重视。

(二) 战略管理过程与财务管理战略目标

战略管理过程描述了企业战略形成、落实和实施的过程, 一般包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。战略分析主要是明确企业远景和使命, 分析企业的外部机会和威胁, 明确企业内部的优势和劣势;战略选择是在战略分析的基础上, 对战略进行探索、制定、评价及抉择;战略实施通过具体行动, 保证战略及战略目标的实现。战略管理理论强调, 在战略管理过程中, 要处理好环境、战略和能力三者之间的关系。战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会, 获取持续性竞争优势, 实现企业长期的发展目标;战略管理的前提是适应外部经营环境;战略管理的基础是立足企业内部资源能力。战略管理是一个动态的探索过程, 要根据内外环境发生的变化, 不断修正战略, 以在更高水平上实现环境、战略和能力的匹配。

作为企业总体战略和战略目标的具体化, 财务管理目标存在于战略管理过程中, 随企业总体战略和战略目标的变化而变化。随着企业内外环境的变化, 战略管理不断寻求新的均衡, 表现为动态过程, 通过“目标—手段”链的传递, 财务管理目标也必然要求对变化作出适应性的反应。可见, 确定财务管理目标也应是一个动态过程, 而不是一个终极的静态过程。财务管理目标总是与企业总体战略和战略目标联系在一起, 并随其变化而变化。

通过以上分析, 我们认为:第一, 财务管理目标具有从属性的特点, 衍生并服务于企业战略目标。第二, 财务管理目标具有层次性。层次性是指企业的财务管理目标不是单一的, 也不是多个目标简单的机械组合, 而是一个具有内在逻辑联系的综合目标体系。第三, 财务管理目标具有时限性。财务管理目标不是终极目标, 而是动态变化的。

四、战略管理视角下财务管理战略目标的选择

企业财务管理目标是企业进行理财活动所要达到的目的, 是评价企业财务活动成效的标准。财务管理目标具有从属性、层次性和时限性特征, 构建财务管理目标应能体现其特征。依据财务管理目标涉及的范围和财务系统内在结构体系, 财务管理目标可以分为整体目标、分部目标和具体目标。从时间跨度上看, 财务管理目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。目标的层次性和时限性一般是相互关联的, 层次高的目标常常是长期目标, 层次低的目标常常是短期目标。因此, 我们将两种分类结合起来, 形成由整体财务管理目标、战略财务管理目标和基本财务管理目标三个层次目标组成的财务管理目标体系。

首先, 是整体财务管理目标。整体财务管理目标是整个企业财务管理所要达到的目标, 它决定着企业财务管理的整体方向。从战略管理角度看, 企业的一切活动都是围绕企业战略展开的, 以确保企业战略和战略目标的实现, 衡量一项活动的成效是视其对企业战略和战略目标的贡献程度。作为企业战略体系的一个组成部分, 财务管理活动也同样如此, 其价值体现为对企业战略和战略目标的贡献程度。因此, 我们认为整体财务管理目标是对企业战略和战略目标的贡献最大化。

第二是战略财务管理目标。战略财务管理目标是对企业具有广泛影响的一系列重大财务活动所要达到的目标。具体包括:配合企业经营战略而相应进行的筹资管理目标、投资管理目标、营运资金管理目标和利润分配目标等。从其影响面来看, 战略财务管理目标影响到企业获取资源的能力、企业资源的配置、企业资源的运用效果等。

战略财务管理目标往往与企业战略选择有密切的关系。其常见的匹配关系如下表。

第三是基本财务管理目标。基本财务管理就是一般由中层和基层财务管理人员完成日常财务管理, 也就是为实现企业战略财务目标所作的日常资金管理工作, 其核心内容为日常资金管理。因为现金流量的大小在一定程度上决定着企业的生存和发展能力, 所以, 基本财务管理目标应为保持企业现金流转平衡, 确保企业资金流动顺畅, 现金流入、流出平衡。既要保证生产经营正常所需资金, 又要减少资金不合理占用, 力争保持最佳现金持有量, 提高资金使用效益。

五、结语

战略融于财务管理, 财务支持战略决策。以企业战略管理的观点来看待企业财务分析和财务战略目标的选择, 重心就在于对企业管理发展战略的有效把握, 并充分认识企业财务管理体系的结构和内在运行机制。

战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 为从实践意义上讨论财务管理目标提供了较为完整、清晰的概念体系。本文从认识战略管理理论体系和企业财务战略的构成入手, 在战略结构和战略过程的框架下讨论财务管理目标的特征, 并结合财务管理系统内在的体系结构, 初步探讨了财务管理战略目标体系的构建和选择。

摘要：企业财务管理的目标是企业整个财务管理工作的出发点和归宿, 是评价企业理财活动是否合理的基本标准。战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 确立合理企业财务管理目标有重要的现实意义。

关键词：战略管理,财务战略目标,分析

参考文献

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[2]张延波.企业集团财务战略和财务政策[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[3]陈元志.企业理论的批判与综合——经济学视角与战略管理视角之比较[J].当代财经, 2004 (5) .

[4]李捷.从战略管理的视角看企业财务分析[J].煤炭经济研究, 2006 (11) .

论勘测设计企业的财务战略目标 篇8

伴随着社会主义市场经济的深入发展与不断变革, 水电勘测设计企业面临的环境也发生了翻天覆地的变化。我国水电勘测设计企业目前提出的总体发展战略为:“以主导业务扩张为先导的国际化、多元化发展战略, 优先做大做强现有主业, 大力拓展国际业务和相关工程业务”, 促使我国水电行业迈进大电站、大机组、自动化、信息化的全新时代。水电勘测设计企业主要经营项目包含水利水电设计及配套工程、送变电工程、地质灾害综合勘察、建筑工程、科研实验、环境影响评价及工程的咨询设计承包以及与上述项目相关的劳务输出等, 由于上述水电勘测设计企业战略目标的提出、所处环境的变化、经营项目的广泛以及施工企业要求的不断提高, 导致企业在财务管理过程中存在着许多有待改进的问题以及面临诸多的财务管理方面的挑战。对于水电勘测设计企业而言, 只有树立正确的财务管理观念, 建立健全合理的财务管理体制, 从客观的角度分析企业在财务管理过程中面临的各种问题, 并制定科学合理的财务战略目标, 才能应对日益变化的市场环境和不断加剧的市场竞争。因此, 对勘测设计企业财务管理及财务战略目标方面存在的不足进行深入的剖析, 并提出相应的改进建议, 以加强企业的财务管理和促进企业财务战略目标的实现。

二、勘测设计企业财务战略存在的不足

(一) 财务预算体系不健全

首先, 财务预算管理没有与勘测设计企业的战略相结合, 公司经营者可能为了自身利益寅吃卯粮, 对预算的设计科研的重视度不够, 使企业发展潜力受损;其次, 预算编制偏离市场, 有些勘测设计企业高层提出不合理计划利润导致下一级难以对执行, 不符合市场规律, 致使编制的预算可操作性不强;第三, 预算组织机构简单, 人员配置不足, 单位进行日常收支活动时并未完全按编制的预算执行, 而对于预算的编制、执行和监督并没有根据不同设计项目的需求配备不同的人员数量, 导致不能很好的按预算执行;第四, 预算管理的控制并没有与绩效考核较好结合, 预算执行情况的评估并没有对预算的执行起到很好的倒逼作用, 制约预算管理水平提高。

(二) 会计基础工作较为薄弱

勘测设计企业在实际工作中涉及到规划、预可、可研和技施等过程, 以及涉及到送变电工程、地质灾害综合勘察、建筑工程、科研实验、环境影响评价及工程的咨询设计承包以及与上述项目相关的劳务输出等项目, 所以水电勘测企业涉及的会计核算科目较多且较为繁琐, 某些企业的财务核算的基础工作较为薄弱, 存在一些会计科目设置不合理、台账的设置不够健全、工程造价的结算不规范等问题, 并且在会计科目核对过程中涉及到某些利益关系, 使得财务报表编制较为麻烦, 勘测设计企业的财务建设更加困难, 严重影响了企业财务战略目标的实现。

(三) 财务管理人员水平不高

要想提高财务管理水平, 实现企业的财务战略目标, 提高财务人员的专业素质显得尤为重要。但是由于我国水电勘测设计企业所在的行业以及工作性质、工作地点等原因, 目前大多数水电勘测设计企业均存在财务人员水平不足等的问题, 比如2015年的葛洲坝校招对于财务人员的招聘显得极其随意, 对于211、985的学生在完全不考核专业水平的情况下, 只要愿意前往水电站工作均可在很短时间内签订录用协议, 这在一定程度上影响了财务人员的整体水平, 表现在:一是对于基本的会计报表编制方式掌握不够熟练, 对于会计科目的处理方法不够合理;二是对于水电勘测设计企业涉及的项目不够了解, 造成会计处理过程中的困难和低效。

(四) 财务监督体系不健全

水电勘测设计企业所进行的项目一般都遵循上级的规定进行, 实际上是缺乏一定的市场灵活性的, 体现在财务监督方面, 其实效也有所削弱。一是企业在跟进项目的时候并没有建立对应的财务监督体系, 造成项目进行过程中财务信息的不透明并且无法找到确切的信息进行考证;二是因为水电勘测行业涉及到许多利益关系, 所以企业相关负责人可能会在会计做账上有一定问题;三是在财务人员职业道德方面, 还存在不利于企业财务健康的行为来满足自身的利益的现象。

三、勘测设计企业财务战略目标的实现途径

(一) 加强勘测设计企业财务预算管理

勘测设计企业预算管理的根本目标是确保国有资产的保值增值, 对内是确保企业价值增值, 兼顾职工收入的稳定。勘测设计属于周期性行业, 为保证其财务状况不出现大的波动, 应该从以下几点加强预算管理。一是财务预算的制定应该以勘测设计企业的发展战略为指导, 将分期目标量化作为预算编制的参考依据, 并且根据市场的变化和企业情况的变化不断修正, 促进目标与预算之间的互动;二是建立全面健全的预算管理体系, 由财务部门定期编制预算执行的会计账簿, 促进预算的执行;三是努力推进先进预算编制方法的执行, 提升预算管理的质量, 利用先进的预算编制方法规避预算过程中可能出现的系统性问题;四是编制与市场相适应的预算管理, 预算的编制应该以市场为导向, 并根据市场的变化进行灵活的变动, 以促进预算执行的高效性;五是促进绩效评价体系与预算执行的相互融合, 对预算执行的结果进行分析和考核, 并实行合理的奖惩机制, 以促进预算的执行。

(二) 完善企业的财务管理制度

水电勘测设计企业财务管理制度的建设应该在相关法律法规的基础上, 根据单位的实际情况, 在组织企业财务活动的过程中应该全面考察水利勘测设计过程中可能涉及到的科目和账目变化, 对会计科目以及进行合理的设置以及健全企业台账的设计, 对于工程造价的结算以及其中涉及到的科目规范化, 避免出现账目不清或者是账目设置不合理等情况。对于财务报表的编制严格遵照《发票管理办法》、《会计核算办法》、《内部审计制度》等法律法规, 进行严格合理的财务报表编制。

(三) 全面提升财务人员专业素质

提升财务人员素质要树立“以人为本”的观念。首先, 在校园招聘的过程中加强甄别, 并可通过提高薪酬或福利的方式保证招聘人员的质量, 保证财务人员的具备扎实的基础知识;其次, 对于在职员工应从强化财务技能与财务思维方面进行提升, 保证财务会计水平的质量及参与、制定财务战略的具有现实基础;最后, 应该定期将水利勘测设计方面的专业知识对财务人员进行培训, 增强其企业全盘思维与业务方面的交流能力, 使财务工作能够得到全方位的推进。

(四) 构建有效的财务监督和控制体系

有效的制度建设可以为财务工作的顺利开展奠定基础, 企业应该建立相应的财务监督、奖惩机制, 并且与员工的绩效考核相结合, 以保障制度的顺利实施。第一, 构建明确的财务监督账簿, 对于项目过程中发生的所有科目进行详细的纪录, 对于不符合正常项目开支的科目进行反复核对和纠正;第二, 对于项目的财务上应该建立一定的预算, 并且对于每一笔开支应该找到负责人签字, 对于出问题的开支负责人负直接责任;第三, 利用法律和道德的双重约束来提升财务人员的职业操守, 通过物质与精神的激励来保证财务核算的真实性与准确度, 预算编制与执行的科学性。

四、结论

在市场经济不断完善、经济结构调整与竞争加剧的前提下, 水电勘测设计企业应该切实加强自身财务管理, 设定符合实际的财务战略目标并通过实际的政策去实现, 最终促进企业长久稳定的发展。

参考文献

[1]林燕华.基于可持续发展的企业财务战略研究[J].改革与战略.2013 (05) .

[2]仲新.电力勘测设计企业总承包模式中财务成本核算及纳税筹划[J].企业改革与管理.2014 (16) .

企业战略型财务管理目标及理念 篇9

一、战略型财务管理的目标

(一) 传统的财务管理目标的缺陷

传统的财务管理是把股东财富最大化作为自身的目标, 其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源;二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益, 只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任;三是在传统的财务管理目标指导下, 只注重财务指标的评价而忽视了非财务指标的评价。

在市场经济环境下, 企业的财务主体朝多元化方向发展, 财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客, 还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区, 这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。

(二) 战略型财务管理的目标的内涵

1. 相关利益主体的利益最大化。

即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标, 更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2. 社会责任。

在知识经济时代, 知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性, 使得企业与社会的联系更加广泛而深入, 企业对知识的要求和应用, 更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献, 从而也就要求企业更加重视其社会责任, 如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等。

二、战略型财务管理的观念

(一) 人本化理财理念

战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”, 增加人力资源投资, 围绕人的价值管理来展开财务管理活动, 协调以财务关系为表现的人的关系, 充分调动人的积极性、主动性和创造性, 提高财务人员的整体素质, 这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

(二) 竞争与合作相统一的理财观念

战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中, 必须善于抓机遇, 灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系, 促进竞争与合作相统一, 使各方的经济利益达到和谐统一。

(三) 风险理财理念

1.信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时, 或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用, 均会进一步加大企业的决策风险。

2.知识更新的速度加快。如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构, 就会处于被动地位, 就不能快速适应环境的发展变化, 从而也会进一步加大企业的风险。

3.产品的寿命周期不断缩短。目前, 一般产品的寿命周期已缩短为五年左右, 而像电子、计算机等高科技产业, 其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险, 而且也会加大产品的设计、开发风险。

4.“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现, 使国际间的资本流动加快, 资本决策可在瞬间完成, 使得货币的形式及本质发生变化, 如从有形形态演化为无形形态, 从直接价值演化为间接价值, 这些均有可能进一步加剧货币风险。

5.无形资产投入加快, 变化加大, 且给企业带来很大的不确定性, 从而使投资风险进一步加大。所以, 为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功, 企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

(四) 信息理财理念

知识经济时代发展最快的是信息产业, 信息技术已成为经济发展的主要手段和工具, 在当今国内生产总值 (GDP) 中已有2/3以上的产值与信息行业有关。而且随着科学技术的发展, 数字化技术成为先导, 信息的传播处理和反馈的速度加快, 从而使交易决策可在瞬间完成, 经济活动的空间相对变小, 出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此, 企业财务管理人员牢固树立信息理财观念, 这是战略型财务管理的必然要求。

(五) 知识化理财理念

知识是知识经济时代最主要的生产要素, 是经济增长的主要源泉, 知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此, 企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

(六) 权变理财理念

在市场经济中, 企业的经营环境不断变化, 财务管理的环境也随之变化, 战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念, 要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法, 企业才会增加竞争力, 在竞争中不断发展。

参考文献

[1]常树春, 李伟丽.企业财务活动过程中的纳税筹划研究[J]哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2009 (5) .

财务战略目标 篇10

(一) 财务维度

财务维度是从人力资源管理中平衡计分卡的四个层面之财务层面引申而得。只要是企业在生产经营过程中的财务活动及其相关方面发生的财务关系。企业重组理论中的财务协同理论认为, 企业之所以重组的原因是财务具有协同效应, 主要表现在几个方面:1、合理避税。2、预期价值。3、控制成本。

(二) 战略目标

战略目标主要是指企业在充分分析内部资源、外部环境和企业的增值能力的情况下, 使得内部资源和外部环境相匹配, 是企业在未来持续地实现价值增值。影响企业战略目标决策的关键因素有:1、决策的持续性。2、制定实施战略程序。3、保持竞争优势, 组织与环境的关联度。4、愿景展望。5、价值增值。

(三) 企业重组

企业重组主要是指企业在其生产经营过程为了创造更高的价值, 保持有利的竞争优势, 就需要对已有的业务进行重组, 必要时还需要联合另一企业进行重组。主要的目的是为了降低成产成本、提高竞争力、增加市场占有率、保证企业持续发展以及获得更高的利润。

二、环节分析

在财务维度上, 企业在进行重组时, 主要涉及的环节有:改善成本结构, 资产利用率, 现金流转控制, 财务管理制度及相关体系的整合等等。

(一) 控制生产成本

企业进行战略重组, 最为突出的目的就是降低生产成本。主要以企业价值最大化为中心, 通过企业间的重组, 互补优势资源, 实现降低生产成本的战略目标。

(二) 资产利用率

整合资产环节主要就是企业在重组后对被重组企业范围内的资产进行鉴别、吸纳、分拆、剥离、流动和新的配置等进行优化组合。通过对双方资产的优化整合, 是企业组织结构更加完善、资本更加充实、负债比例更加合理、财务更健全, 最终使得生产成本降低, 提高企业资产利用率。

(三) 现金流转控制

控制现金流转环节直接影响企业资金运用及效益水平。由于不同企业对现金流转的控制程度不同, 所以企业重组后要对其进行合理地整合。以财务预算为控制标准 (财务预算是企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算) , 由于企业生产经营要受到内外因素的影响, 导致企业实际现金流转与预算存在差异, 这里就充分体现现金流转控制的查找差异的职能, 及时找出原因, 避免财务系统破坏和生产成本提高的风险。

(四) 财务管理制度及相关体系

财务管理目标直接影响企业财务体系的构建;而财务制度是保证重组企业有效、有序运行的关键。良好的绩效评价体系是企业进行重组后对财务运营指标体系的重新优化和组合。如果这一环节没有充分地整合, 那么将影响整个企业的发展。

三、研究方法

本文运用经验曲线来分析成本降低与积累产出之间的关系, 结合低成本结构模型分析在财务维度, 企业进行重组时财务环节与战略目标的关系。

从上图我们可以看出, 成本节约是企业选择重组的关键, 企业在制定其战略目标的初衷也正在于此。通过资产利用率、成本控制、现金流转控制和财务管理制度四个主要环节分析, 了解企业重组主要面临的财务问题, 并系统地分析了成本控制这一环节, 从固定成本、变动成本、工作绩效评价等因素出发, 根据企业的实际情况来多方面加以思考, 形成企业重组后财务维度与战略目标的结构模型。可以看出企业在重组后对财务维度的整合是非常必要的。

经验曲线是在1960年由波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森首次提出。他认为生产成本与总累计产量之间存在一致的相关性, 这就是后来的经验曲线效应。

从上面两个图形可以看出, 两个企业进行重组, 随着累计产量的增加, 单位成本降低的。分析其原因主要在于:两个企业进行重组, 将双方的优势环节进行互补。长久从事某项工作的工人劳动熟练程度高, 经验在生产过程中形成并积累, 在重组后可以直接分派到既定的岗位工作;专业化分工, 技术和工业的改进, 重组后资源进行优势互补最终使得企业在拥有丰富经验的同时, 在成本上也产生了优势。

四、结论

本文通过对企业重组后的财务维度与战略目标的分析, 结合结构模型, 得出企业通过重组, 获得新的技术, 在优势互补的基础上, 降低成本和风险, 最终完成企业制定的战略目标, 实现利润最大化。

参考文献

[1]杨洁.企业并购整合研究[M].北京.经济管理出版社, 2004

[2]李霞.企业重组财务分析[J].商业经济, 2008 (02)

[3]吴昊.浅谈企业重组中的财务问题[J].科技向导.2010 (06)

你的战略与目标是否一致 篇11

可以做个简单测试，对公司展开关于战略和组织效率的坦诚沟通。选取公司整体或其中一个重要的战略因素，如决定未来成功的成长领域或其收益的主要来源，然后思考以下两个问题：

1、经营战略能多好地支持公司目标的完成？目标指的是企业尝试去完成的东西。战略指的是企业如何达到目标。目标是持久的，是给公司指明方向的北极星。战略涉及到选择：提供什么产品和服务、服务哪个市场、公司如何利用竞争优势远超对手。想想公司业务，然后问自己，用1-100打分，战略能多好地支持目标的完成？

2、组织能多好地支持经营战略的执行？这里说的“组织”包括执行战略必需的所有能力、资源（包括人力）和管理系统。同样用1-100打分，组织能多好地支持战略的执行？如果组织不能执行战略，那么战略就无效，公司目标也无法完成。

在以上两个方向都得高分的公司，在其竞争领域内有最大的获胜机会。但一致性本身，不仅表现为优秀的财务业绩，还创造出更积极的工作氛围、高于平均水平的员工参与度、对价值的强烈认同、以及很少（更少）耗能的地盘争夺或内斗。有另外的说法，人们在意的并不是公司的类型，而是成为一家获胜公司的一部分。

尽管你从未听过ARM，它可能是表现最佳企业之一。它的微处理器应用在世界超过95%的智能设备上，包括iOS和安卓系统的手机和平板电脑。其战略和组织设计的核心是优质的技术创新。ARM通过包含无数外部合作者的整个生态系统来最大化知识共享与合作的机会，其组织目的就是创新。其仅有的3500名核心员工大部分在剑桥（英国）工作，他们用共享的同一目标和价值观取代了功能、职业和角色。技术团队间的自发合作少有障碍。

最佳意向但无法实现

目标和战略一致性得高分、战略和组织一致性得低分的企业，基本难以执行他们规划的战略。其表现形式有：顾客吸引度和保留度低、高出预算的成本、组织功能障碍、或简单的财务业绩不佳。

与很多领先的国际银行一样，近年来巴克莱银行受到强烈批评，其文化、管理和危险行为助长了2008年的金融危机。一系列丑闻，如固定外汇汇率等，导致其受到创纪录的罚款、定期的严格审查，形象受到极大损害。2013年一项受巴克莱银行委托的报告披露：其企业文化不适合目标达成，倾向于“便利关系交易、重视短期效益、重金融轻业务”；其组织架构既复杂又孤立，集团内部的运行设想、价值观和实际做法互相矛盾。结果导致了鲁莽又危险的员工行为，其与公司总体设想和企业价值背道而驰。

勇敢无方向

强在战略和组织一致性，弱在战略和目标一致性的公司为此区间。根据我们的经验，很多能干的企业，缺乏清晰且能帮助其引导战略转变的总体目标。结果是随时间推进，公司变得越来越弱，导致顾客离开，有才华的员工跳槽。柯达就是类似情况的著名案例，极其能干的蓝筹企业，被如何在数字领域最好实现其目标的困惑打败。虽然开发了数字摄影技术，但柯达有太多人集中在核心的组织能力——电影上。柯达不仅没有将数字相机视为执行组织目标的新方式，反而坚守他们已有的、以电影为中心的战略。这就使得他们跟不上顾客对数字媒体和即刻分享的偏好改变。

难以生存

两个方向都得低分的企业处于危机中，即使当前情况不明显。他们的战略不会且不能实现宏伟目标，因为他们不能有效地解决顾客喜好、市场状况和竞争对手能力等问题。同样重要的是，他们的组织也无法执行战略重点。

兵败如山倒。苏格兰皇家银行（RBS）曾经是一家旗舰银行，以出色的财务表现而闻名。它在90年代后期和20世纪初期迅速发展：2000年收购国民西敏寺银行，从地方性的苏格兰银行转变为英国国家银行；2007年收购荷兰银行，成为世界性银行。在高峰时期，RBS有雇员17万人，分布在50多个国家，年利润103亿英镑。然而在2008年，RBS居然垮台了，英国政府只能通过国有化来避免其崩溃。

自从好斗的前任CEO弗雷德·古德温上任以来，很多人就推测过其将失败。古德温是出了名的好斗，带有“弗雷德说”的专制管理风格。RBS也以“没有战略的战略”而闻名，其很大程度上投机取巧，凭着进攻性的手段、反应迅速和大胆超越同行。超负荷的无机生长，尤其是收购荷兰银行，意味着RBS的生长规模巨大、速度飞快，还带有多种不同执行结构和亚文化。RBS的过度生长，超过了其命令控制式结构的能力，难以在全球范围内有效管理复杂多样的活动。很多失败的商业决策导致了大量有毒债务的堆积。国有化十多年以来，RBS仍在依靠英国纳税人的钱存活，仍未取得持续性收益，2015年公布的亏损基本消耗了自其倒台以来投入的所有公众资金。

你的公司得分如何？它告诉你如何感知战略或组织的效率？进一步思考：为什么你会这样给公司打分，如果分数准确，公司将来的表现会是什么？

财务战略目标 篇12

1、财务人力资源管理是实现战略目标的关键性因素。

财务人力资源水平能反映企业财务人员素质水平, 财务人力资源管理对企业提高绩效拥有贡献的关键之一就是财务人力资源管理在实现企业战略目标中的作用和地位。财务人力资源是实现企业战略目标的关键性因素, 财务人力资源管理就是将企业各种资源有效整合, 在生产运营过程中起到最大的组合效用。其次, 财务人力资源管理能提升企业员工的工作积极性, 提高劳动效率, 财务人力资源管理侧重于人性化的管理, 为企业员工营造需求的工作环境。

2、财务信息资源管理是实现企业战略目标的重要组成部分。

会计信息资源是财务领域涉及到会计信息的资源整合, 财务信息资源管理则是企业运用信息技术通过对会计信息资源进行组织、开发、生产利用来提高财务部门的决策以及管理水平, 同时包括在此过程中所采用的计划、组织、协调和控制等手段。在财务信息资源管理下, 财务信息更加的准确、系统、完整, 为企业决策者实施战略管理提供帮助和支持, 所以说财务信息资源管理是企业实现战略目标的重要组成部分。

3、设施管理为实现企业战略目标提供支持。

企业战略目标的实现离不开财务资源作为后盾, 与此同时, 硬件的设施管理为提升企业核心竞争力、提升管理运用和业务发展提供所需要的有形要素, 比如设备、材料、厂房等等。当企业实行组织创新或者是竞争战略以及与战略目标相关的活动时都需要这些硬件设施资源的支持。设施设备的完备情况和管理水平对战略目标的实现也是至关重要。

二、财务资源管理策略

本文以某国有企业集团为例, 阐述财务资源管理是如何促进公司战略目标的实现。该集团为实现长远的战略目标, 实现国有资产的保值增值, 降低投资风险, 在原有的管理体系下, 集团从各方面采取措施、寻找策略, 加强公司财务资源的管理。

1、精细化的资金管理。

资金管理是现代财务管理的核心, 尤其对国有大型的集团公司, 要强化资金的管理, 充分发挥资金在企业管理中的作用。在1997年, 该集团就成立了资金结算中心, 实行资金的集中管理, 使得资金由原来的分散运作模式转变为统贷统还模式, 对资金进行统一调配, 在减少浪费的基础下充分利用了资金使用时间差优势, 提高资金运作效率, 使得该公司在不影响高速扩张的情况下提前还完银行2亿元的贷款。同时, 集团公司加大对应收账款的管理, 减少对代理商的赊销以及减少为追求销售量而铺垫的资金数量, 使得净资产逐年上升。该公司还会运用一些行之有效的方法, 例如选择最佳付款时间, 从而降低资金支出。此外, 实行每月讲评会, 对各项内容比如主要产品的毛利率、存货周转率、预付账款、应收账款等都进行分析和讲评, 进而掌握准确的财务状况, 为研究经营战略做铺垫。

2、统一管理、分级负责的预算管理体系。

推进全面预算管理, 建立以预算为导向的财务工作制度是优化集团财务资源配置、实现财务资源有效整合的必然要求。该集团推行统一管理、分级负责的全面预算管理体系。首先, 全范围内统一调整预算指标、统一预算政策, 对各分公司进行统一预算考核。集团专门成立预算管理小组, 进行统一组织和管理, 预算管理组织主要负责预算管理制度的制定、审定年度预算管理和调整等方案、协调预算编制困难和执行问题, 同时还要监督考核并评价预算执行效果。其次, 针对不同类型的分公司或子公司, 分别确定不同的预算管理目标, 各公司要有自身的着重点。针对各预算指标分公司要根据集团部署, 将指标分解落实, 并进行执行过程中的监控和结果考评, 为单位预算指标的完成工作负责。同时集团还建立完善的预算执行情况稽查和审计制度, 定期进行监督和审查, 及时纠正预算执行过程中的偏差, 发现预算控制中的薄弱环节, 及时进行调整和完善。通过全面预算管理体系的构建, 将集团战略目标、过程控制、业绩考核联系在一起, 全面整合了业务经营、财务控制、资源配置、投资活动等关键环节, 有效保证了企业财务资源都聚焦于集团发展战略的实现。

3、案例式和制度化人员培训。

在该集团的每一位员工从业务培训到岗位实习, 都会进行严格而全面的训练。集团的培训是以案例为导向的, 运用定期培训、临时解决问题式沟通会等不同的形式进行培训。例如进行一个质量方面的研讨会, 会议会以市场上反馈回来的产品返修率问题或生产线上产品色差问题开始集聚采购、工艺和研发等各环节人员一起讨论, 找出产生问题的原因, 这种案例式的讨论不仅能解决问题, 还能促进各部门间的协调运作。

集团还通过建立完善的财务指标考核体系, 完善员工激励制度, 将考核结果与员工酬金相挂钩。在集团的考核体系中, 财务指标考核结果与经理年薪挂钩、与经营者的职务挂钩、与员工奖金挂钩, 比如资产负债率或存货周转率为达到公司规定的否决年薪, 通过累计考核对财务指标完成最低的进行免职, 各子公司员工奖金要根据集团考核结果进行发放。对员工的奖励与表彰不仅是有颁奖活动, 还会为获奖员工寄送专刊和由总裁等亲笔签名的贺信, 营造集团公司“企业是职工”的文化氛围。

4、全方位财务信息系统。

信息技术在支撑财务资源的有效管理中起到至关重要的作用, 该集团一直将财务信息系统管理放在重要的位置。集团在选用先进成熟的财务软件外, 还不断完善网络操作系统, 选择功能较强大、适合网络环境的数据库管理系统。在先进的开发工具的支持下, 实现操作平台的多适应性、远程时效性以及应用数据库开放性联网。其次, 集团还建立技术支持中心, 专门培训系统维护人员, 使其能独立解决一些软件应用问题, 通过远程维护系统, 所有硬件及网络系统维护全部可以委托公司当地技术支持中心进行解决。方便了业务活动自上而下逐级监控和数据的交流, 可以实现跨地区财务处理和查看核算状况, 实现了远程报账、查询和审核等功能, 使得财务数据信息更加及时和准确。

除了系统技术管理以外, 企业还加强会计电算化的管理, 新增系统管理岗和电算审查岗位, 根据具体情况岗位采用一岗一人或一岗多人等方式, 但与出纳岗位相分离。电算化管理人员负责协调财务管理信息系统总体运行及实施工作, 针对各分公司具体情况确定每个员工的职责, 使财务信息系统管理有深度、广度上的发展。

三、结束语

企业财务资源管理作为实现企业战略目标的重要支撑, 在企业发展过程中起着十分重要的作用。通过上述国有集团公司财务资源管理可以看出, 只有整合人力资源、资金资源、信息资源、设施等各方面资源, 全方位实施财务资源管理, 才能保证企业战略目标的实现进程。

1、加强资金管理。

(1) 资金预算管理, 公司要不断强化预算管理和控制, 完善预算编制、监督、考核等全面预算管理体系。预算编制采用逐级编制上报、逐级审核、逐级管理。 (2) 资金风险管理, 在资金的使用实务中, 要将资金风险管理深入到各个环节, 注重资金支付风险和资金流动风险, 严格管理控制资金流量的出入。 (3) 资金集中管理, 建立企业内部结算中心, 控制企业开户数量, 对内部资金进行集中管理和调配。同时选择合作银行实施网上银行结算方式。

2、全面预算管理是对集团未来的精确的规划, 促使企业的管理整体化、企业的战略目标清晰化, 提升战略管理能力。

同时战略目标可以通过全面预算加以固化和量化, 企业战略目标的实现与预算的编制、执行成为统一过程。所以, 企业要设定合理的业绩指标的全面信息, 依据各原则流程编制预算, 监督控制预算执行情况, 将考核和奖惩制度与预算管理相挂钩, 依据预算来对单位和个人进行考核, 从而落实管理人员的责任和目标, 提高决策效率, 加强企业的适应能力。

3、合理运用高效的信息化管理手段。

从上述国有企业集团财务信息系统管理方案来看, 企业应加强财务网络软件的先进性, 以系统化的管理思想为指导, 充分利用企业外部的各类资源通过运用先进的信息系统, 将企业的财务资源进行合理优化的配置, 使企业的财务资源管理与企业的战略目标保持高度一致, 从而最大限度地发挥财务资源管理工作对企业战略目标实现的推动作用。

摘要：企业战略目标的实现涉及到多方面的整合如人力资源管理、信息资源管理、以及资产资金管理等, 这其中的关键就是要做好财务资源的管理。只有提升财务资源配置力、提高财务资源管理水平, 才能切实保证企业战略目标的实现。本文从财务资源管理对实现企业目标所起到的作用入手, 寻找正确有效的财务资源管理方式、方法来帮助企业实现战略目标。

关键词：财务管理,资源配置,战略目标

参考文献

[1]郑艳莉.浅议财务管理与企业战略的关系[J].企业导报, 2011年第22期

[2]王梦雨.浅谈财务管理如何为企业战略发展服务[J].经营管理者, 2012年第24期