企业发展中财务战略

企业发展中财务战略（精选12篇）

企业发展中财务战略 篇1

一、引言

企业集团是现代企业高度发展的产物,是以产权关系为纽带,有若干具有独立法人资格的企业或集团公司组成。企业集团的发展离不开其总体发展战略,同时任何企业集团的经营活动都离不开资金的流动和资源的配置与运营,因此企业集团的财务战略必然会影响企业集团发展战略的各个方面,要与企业集团总体的发展战略相适应。企业集团财务战略是指为了达到企业集团资金平衡和有效流动并实现企业集团发展战略,加强企业集团的财力竞争优势,以企业集团内部和外部环境因素的影响为基础进行分析,全面的、长期的和有创造性的谋划企业集团的资金流动。企业发展战略是实现企业集团总目标所作的谋略,随着企业内外部环境的变化而不断调整,具有阶段性和层次性,企业发展战略的实现要依赖于财务战略的实现。

二、财务战略与企业发展战略的关系

1、企业集团发展战略需要与之相适应的财务战略企业集团发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领,是企业集团的经营目标和发展方向。企业集团的发展战略的实施,既需要大量资金来支撑,又需要研究资金及资本的运作方式,更需要与之相适应的财务管理体制和控制方法。因此,需要从财务战略的角度分析外部环境和内部环境因素的变化,调整和创新财务资源配置模式,研究资金筹集渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等,对资金流动作出总体和长远的谋划,为企业集团发展战略服务。

同时,企业集团财务战略的选择,决定着企业集团财务资源配置的取向和模式,影响着企业财务活动的行为与效率。企业集团的财务战略必须着眼于企业集团未来长期稳定的发展、企业增长方式、企业发展战略等,并及时对企业集团的财务战略进行调整,以动态保持企业集团的持续发展能力。

2、企业集团财务战略的制定要依据企业发展战略财务战略是以现代企业管理为基础,分析外部环境,对集团公司的会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。企业集团财务战略应在集团公司发展战略的大目标下,系统的分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响因素,科学合理的确定未来一段时间内财务管理的战略目标,明确实施财务战略的步骤与考核方法以及调整机制。财务战略可以以集团企业未来一段时间(3年或者5年)内的发展规划为基础,以资金运动为主线在筹集方式、资金运用、资金分配等方面进行统一的筹划,结合集团的各项管理制度、规定、考核制度,完善相应的分级控制机制并规范和优化理财行为,以保证战略目标的实现。

企业集团财务战略属于职能层次的战略,要为企业发展战略的实施提供支持,是为了保证企业发展战略的实现,对财务资源所制定的长远性谋划和方略,与企业生产战略、人力资源战略以及研发战略等职能性战略相互影响、相互制约、相互支持,共同为企业集团发展战略提供服务。企业集团财务战略克服了“就财务论财务”的思维,具有全局性、协调性、可持续性、动态性。企业集团财务战略平衡短期需要与长期需要、短期利益与长期利益,局部利益与长期利益,保障企业集团发展战略目标的实现。

三、加强财务战略对企业发展战略的作用

1、财务战略在企业发展战略分析环节中的作用。企业发展战略分析是对影响企业集团现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,是企业发展战略的第一步,主要包括外部环境分析和内部环境分析。

企业集团面临的外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境。宏观环境主要是指政治、经济、技术以及社会文化等宏观因素,在宏观环境分析中,国民经济发展的总概况,国际和国内经济形势及经济发展趋势、企业所面临的产业环境和竞争环境等是企业发展战略分析的关键性因素。内部环境分析主要包括企业资源状况(人力、财力、物力、技术等),企业在市场营销、财务、生产以及研究与开发等方面的情况。在进行企业发展战略内部分析时,要结合企业集团财务战略的特点,充分利用财务战略的优势,尽可能定量化的反映企业的各种管理要素,为企业发展战略的制定提供详细的依据。同时,企业发展战略环境分析的一个重要方面是企业所在的行业的分析,企业要想在行业竞争中获得优势,可以在成本核算中利用计划和实际成本的差异来控制成本,以低价取胜,制定相应的财务战略,从而服务于企业发展战略。

2、财务战略在企业发展战略制定环节中的作用。经过战略分析,企业集团明确了“我们目前处于什么位置”,在战略制定环节,企业集团要明确“我们向何处发展”。企业发展战略目标与企业的一系列内外部因素相关,从企业内部因素来看,企业发展战略目标与企业追求的经营管理成果即市场份额、增长速度、盈利水平、现金流量、投资收益等一系列财务指标相联系。企业发展战略的制定要从企业集团财务战略中获取相关的数据信息,从相关性角度作出分析选择。通过对企业集团财务战略进行分析,对企业自身竞争能力进行评估,对企业的市场占有率、月平均产量、制造成本、销售价格、综合收益能力进行科学、客观的评估,制定符合实际的企业发展战略。

3、财务战略在企业发展战略实施环节中的作用。在企业发展战略实施中,财务预算的作用对企业发展战略目标的实现具有重要的意义。财务预算是财务战略的重要内容,应根据企业集团财务战略编制财务预算,对不同类型的企业财务不同的方法,在分级分类的基础上进行预算管理。企业的财务预算以销售预算为起点,以盈利为重点,包括销售预算、销售成本、费用预算、盈利目标预算、现金流量预算等。预算确定后要对财务目标分解到各部门、各责任人,明确各部门个责任人应该完成的目标,并要求各部门之间要密切协【参考文献】同、相互配合。财务部门在预算管理中具有举足轻重的作用,要进行全过程的动态监控,对财务预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等具体工作要监督促进作用,通过财务预算来约束和控制企业集团的行为,保证企业集团发展战略目标的完成。

4、财务战略在企业发展战略控制环节中的作用。在企业发展战略管理过程中,战略控制是一个重要的环节。为了保证企业发展战略的实现,应该根据企业集团内部的管理层次和组织结构,建立有效的财务内部控制制度,主要包括财务收支审批制度、权限规定、稽核制度等,落实责任,并通过财务会计信息的记录、分析和反馈,形成企业发展战略事前控制、事中监督、事后考核的企业控制系统,促进企业发展战略朝着既定的方向发展。

5、财务战略在企业发展战略评价环节中的作用。企业集团应该充分发挥财务在企业发展战略评价中的作用,从财务维度将战略目标分解到各项财务指标,通过财务指标的业绩驱动因素,将企业发展战略转化为一套全面合理的指标,实现财务与非财务目标之间的平衡、短期与长期指标之间的平衡、内部与外部指标之间的平衡、主观与客观评价指标之间的平衡,通过有效的绩效评价体系对企业发展战略进行客观的评价。通过财务评价指标与发展战略保持一致,使财务评价指标成为企业发展战略实施、控制和评价的工具,使管理者和员工把重心放在关键的驱动因素上,发现问题,解决问题,推动企业集团持续健康发展。

企业集团财务战略要适应企业集团发展战略的需要,并不断的进行自我调整和创新,主动适应外部环境的变化,保证企业集团发展战略的顺利进行。企业集团发展战略的实施需要企业集团各个部门,每一位员工的协同努力,财务战略由于其特殊性,在企业发展战略中将起到越来越重的作用,企业发展战略的制定与实施应该充分考虑企业财务战略的内外部环境,并能根据实际需要进行调整。企业发展战略与财务战略要彼此相互依托,耦合推进,建立起集团整体框架下的一种战略架构体系,为企业战略的实现并最终实现企业价值最大化提供有力的支持和保证。

参考文献

[1]、李杨.价值创造的企业财务战略管理实施浅析[J].市场论坛,2010,(3):45-46.

[2]、钟凤英,庞佳.财务与非财务相结合的新型企业战略绩效评价系统构建分析[J].商业经济,2009,(2):18-19.

[3]、周云凌.构建与企业战略转型相匹配的财务资源管控模式[J].财会研究,2010,(2):56-57.

[4]、陈丽娟.基于财务视角下企业战略风险传动机理研究[J].企业技术开发,2009,(2):98-100.

企业发展中财务战略 篇2

1、基于投资组合与产业组合的财务管控体系是一个多层次的复杂的体系，它包括：

(1)财务人员管控系统

提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:

委派制

指导制

监督制

集中制

(2)财务制度管控系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件，

(3)财务目标管控系统

为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:

财务目标评价系统

资金管控系统

收益管控系统

(4)财务信息管控系统

企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。有效的财务信息管控系统应包括下列内容:

利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度

加强内部审计制度

每个系统还可以往下分解。

2、建立多层次的财务管控体系是有规律的，它需要遵循以下两个原则：

(1)成本效益原则

(2)分级管理原则

3、华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系已成为比较理想的财务管控体系，建立集中式的财务管控体系有以下要点：

(1)在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化;

(2)集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段;

(3)在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据;

(4)财务管控费用的高低，是衡量一个公司管控水平和运行机制的重要指标。

跨层次财务管理职能管控

1、财务管控模式可分为三种类型：

集权制

分权制

统分结合制

这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。

2、在具体条件下，企业集团选择财务管控模式的依据有：

(1)信息成本和委托代理成本的均衡点;

(2)关于股权结构及其董事会定位;

(2)集团与各成员单位的关联程度;

(3)集团的发展阶段;

(4)集团的发展战略。

3、选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控顺利运行应从以下五个方面入手：

(1)良好的运行环境

(2)培养高素质的财会人才

(3)建立科学规范的财务业绩评价指标体系

(4)必须建立一套有效的激励约束机制

(5)树立新观念，培育企业文化

4、集团财务的集权管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在上世纪80年代末90年代初，以BPR(业务流程重组)为改革契机，全球绝大多数大型企业集团(全球500强中的80%以上)均建立了集权式财务管理模式。在集权式财务管理体制下，本书认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

(1)投资管理中心

(2)融资管理中心

(3)资金结算中心

(4)资本运营监控中心

(5)税费管理中心

(6)财务预算管控中心

(7)财务会计管理中心

5、在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面：

(1)融资决策权

(2)投资决策权

(3)资产处置权

(4)资本运营权

(5)资金管理权

(6)成本费用管理权

(7)收益分配权

6、母公司实现对分子公司的财务管控权利可以采用如下手段：

(1)战略和规划管控

(2)预算管控

(3)会计管控

(4)审计管控

(5)重大财务事项预审制和授权批准制

多层次的资金管控

1、在现金为王的时代，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构，

2、资金管理主要应遵循以下原则：

(1)集中性原则。集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。

(2)时机性原则。集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:

投放要准时

投放要及时

(3)协同性原则。

协同性原则有几方面的含义:

对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系

对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系

战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应

(4)权变性原则。权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。

(5)求利性原则。求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。

3、在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：

报账中心模式

结算中心模式

内部银行

财务公司模式

“现金池”模式

4、实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在全球化条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。

5、全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。

6、集团企业对运营资金的管控可以分为三个层次：

(1)资金集中监控的层次;

(2)资金统一集中结算管理层次;

(3)统一理财结合风险管理的层次。

7、一个完备的资金管理体系的构成

现金控制系统

现金预测系统

筹资控制系统

投资控制系统

全面预算体系与偏差分析

1、预算管控应当建立五大观念：

整体的观念

全面的观念

计划的观念

责任观念

弹性的观念

2、预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。

3、预算管控包括两大块内容：经营计划;经营预算。在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。

4、预算的计划职能，就是按照“企业战略-业务规划-经营计划-全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程;预算的管控职能包括：监控实际活动-定期比较执行差异-调查原因-纠正差错。

5、全面预算管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下进行综合的协调管理，强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，让各级预算责任中心的子目标与企业整体目标相协同。

6、预算管理可以帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评，全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调，都起到重要的作用。

7、全面预算管理的有效实行需要一个良好的运作平台和管理基础，包括：系统的预算管理组织体系、成熟的配套管理制度以及良好的预算氛围和理念等。

8、为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构。

9、全面预算管控是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：经营预算、资本预算和财务预算。

10、预算编制程序应该符合两方面的要求：

(1)符合企业集团治理结构的要求;

(2)二是符合高效,良性预算机制的内在要求。

预算的编制程序有由上至下和由下至上两种。

11、预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理。

12、预算考评是预算管控过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。

企业发展中财务战略 篇3

摘 要 ERP战略下的财务管理系统，完成了从事后财会信息的反映到财务管理信息处理，再到多层次财务管理支持的转变。本文针对传统企业财务管理面临的严峻挑战，提出了财务管理从理念、方法到手段的创新思路。企业只有不断探索创新和实践现代的财务管理模式，才能把先进的技术和管理融合到一起，实现企业价值最大化。

关键词 ERP 财务管理 创新

ERP系统是高IT技术含量的企业资源计划系统，但它不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程。它体现了先进的财务会计、管理会计和成本管理思想，能够满足信息使用者的多样化信息需求。在企业实施ERP战略后，首先面临的是ERP战略对传统企业财务管理形成的巨大挑战。因此必须转变观念，不断创新财务管理理念、方法和手段，迎接挑战。

一、具有全新的管理理念和思想

企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变。由于体制问题，国内很多企业无法接受规范化的管理，甚至认为限制了公司的操作。实际上，一个企业如果真的想发展，就必须走规范化道路，甚至不得不有限度地放弃效率。因此我们必须了解ERP系统实施可能带来的变化，具有接受新事物、调整管理方式的心理准备，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。

进入ERP时代，随着竞争空间与范围的进一步扩大，企业更加注重产品的品种、质量、价格、交货时间和客户服务，应将精益生产、敏捷制造及对整个供应链资源进行管理的全新管理思想融入企业实际管理之中。不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需把经营过程中的有关各方如供应商、客户、分销网络等紧密结合起来，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。此外，还要树立事先计划与事中控制的思想。由于传统的财务会计系统主要是用于事后核算，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱，难以满足对企业业务流程的监控和与其他系统的高度集成。ERP系统的计划功能与价值控制功能完全集中在整个供应链系统中，资金流和物流高度集成，企业可以通过定义业务处理相关的会计核算科目和核算方式，在业务发生的同时自动生成会计分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，管理者应当根据财务资金状况，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，进行事中控制，寻找差异，分析原因，及时做出决策，实现对整个业务过程的动态监控。

二、转变财务机构的主要职能，重新规划财务人员的角色定位

传统的财务机构是“进行会计核算，实行会计监督的职能部门”，重核算轻管理，很少参与企业的经营管理活动。

实施ERP战略后，业务与财务已经真正连为一体，信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物流的信息都要由物流人员在业务处理同时生成信息流，并随时传递到整个系统。在交易完成后自动记账核算，生成会计信息，取消了输入凭证、登记账簿、勾稽复核等繁琐耗时的过程，使会计核算的工作量大大减轻。但是，由于财务管理内涵的扩张及在整个管理系统中的中枢地位，使得财务管理的工作量将大大增加，财务决策、计划、控制、分析的职能有望实现，财务机构的主要职能由核算转为管理。

财务机构主要职能的转变，减弱了核算和监督工作在财务人员基本工作中所占的比重，而财务人员更多地参与企业管理，为领导决策提供科学依据。因此企业应适时调整财务机构内部的设置，随着业务重心的转移，压缩会计核算机构设置和人员，同时增加预算、稽核、成本控制、内审等财务管理分支机构，真正实现由会计核算型向经营决策型的转变。财务机构主要职能的转变，对财务人员综合素质提出了更高的要求，因为挖掘隐藏在数据背后的商业价值，不仅需要深厚的专业功底，更需要对企业业务模式、盈利方式、业务流程等相关知识的深刻理解。同时，网络技术下的ERP对财务人员的计算机应用能力也有一定的要求标准。因此要不断地给财务人员提供学习、培训的机会，形成一支高素质复合型的财务管理队伍。

三、改进企业经营业绩评价指标体系

企业经营业绩评价指导思想的定位应当与企业所处的经营环境和管理要求相适应。传统的单一财务评价系统重结果轻过程、重局部轻整体，已难以适应ERP战略下企业管理的要求，应进行相应的改革。

ERP战略的实施，使得非财务指标评价、无形业绩评价、顾客导向评价等成为可能和必要。首先，业绩评价的重心应从事后评价转为纳入战略管理的全过程。传统的财务业绩评价指标由于太“财务数据化”而无法与企业正在进行的作业活动相联系，不能有效地提供管理和决策所需要的信息。在ERP战略下，管理者通过系统使企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的，真正体现为企业战略管理服务的思想。其次，实现财务指标与非财务指标的有机结合，以体现企业的长期发展优势。财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累，非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，对企业整体长远的盛衰成败关系极大，是本质的东西。而传统财务业绩评价指标体系偏重于企业内部因素对经营业绩影响的评价，忽视了对外部因素影响的评价。因此，业绩的评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高，更应充分注重诸如客户满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新等方面的外部因素。最后，应将知识与智力资本纳入评价指标体系，以体现无形资产在业绩评价方面的重要作用。

企业发展中财务战略 篇4

一、企业战略发展中财务战略管理的内容

现代企业战略发展中财务战略管理的内容主要包括筹资管理战略, 投资管理战略和收益分配管理战略。

(一) 筹资战略管理

筹资战略管理是指企业进行整体发展规划后对资金的方向进行安排或筹划, 解决企业发展中所需的资金问题。在企业筹资战略管理中最为突出的是企业的筹资目标, 筹资目标指的是企业在一定的战略时间内所要完成的筹资指标, 是进行筹资战略管理工作的导向针, 它涵盖了筹资的各方面, 在进行筹资战略管理策划时不但要筹资企业发展正常经营所需的资金, 还要在确保有足够的资金保证下, 加强筹资方式的有效管理, 尽力减低筹资过程中有可能发生的筹资风险, 增强企业战略发展中的筹资战略管理竞争力。因此, 构建一个既能适应市场竞争又符合企业发展战略性要求的筹资战略管理架构是企业财务战略管理的重要内容之一。

(二) 投资战略管理

企业的投资管理战略是企业财务战略管理方面的分战略, 同时它也作为财务战略管理的内容之一。其决定企业战略发展中资金的合理分配和有效利用, 同时在企业资金进行投资的过程中涉及投资的去向及投资量的多少。显然, 作为财务战略管理工作重要基础的投资战略管理, 其在企业发展中的重要性是毋庸置疑的。因此, 在进行投资战略管理工作时, 需要科学合理的进行战略的制定, 因为企业的战略发生变化, 随之也会影响企业的投资战略管理工作, 如:投资方向, 投资资金量等等。只有在科学合理的战略基础上, 才能从根本上做好企业发展中的财务战略管理工作。

(三) 收益分配战略管理

收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例, 以保证企业和股东的长远利益。在收益分配战略管理中也有着其特有的战略分支, 其中股利战略分支是收益分配战略中的重点。股利战略主要解决与股利相关的各方面问题, 包括:股利的发放量, 股利发放时间等重要性问题。站在战略的角度出发, 股利战略主要是帮助收益分配战略管理共同促进企业得到最大程度发展, 保障企业股东的根本利益, 保证企业能在市场得到稳定持续发展。

二、财务管理在企业战略发展中的促进作用

(一) 财务战略管理是企业战略发展中进行战略决策的重要依据

企业的战略发展是一个长远的历程, 在这个发展历程中具有多方面变化性因素。这些变化性因素都需要企业在进行科学合理的规划后, 依据财务战略管理中的相关数据进行可行性分析, 对未来的发展进行全面的预测, 才能有效的避免企业在发展过程中可能遇到的风险。相关数据显示:一些没有做好相关财务战略管理工作的中小企业, 因缺少良好的财务战略管理作为企业发展决策的重要依据, 不惜代价, 忽视企业自身的承受能力, 从银行进行不计后果式的贷款, 最后贷款资金并不能带动企业发挥应有的作用, 导致了这些中小企业陷入资金周转风险, 只能靠银行借贷维护企业发展, 造成企业整体负债率不断攀升。事实证明, 做好企业的财务战略管理工作, 能够帮助企业在战略发展中做出正确的战略性决策, 促进企业可持续发展。

(二) 财务战略管理有助于企业战略发展中战略目标的制定

财务战略管理工作部门有义务协助企业高层管理者制定企业发展的战略目标, 企业发展的战略目标分为三大方面。一是企业的整体战略目标:主要是确定企业的经营层面及涉及的业务范围。二是企业竞争战略目标:主要是对企业所研究的产品和面对的服务对象在市场竞争中找到战略位置。三是职业技能战略目标:主要是面对企业各职能部门展开, 明确各部门的目标和任务。财务战略管理工作部门通过在企业间和市场上进行数据和相关信息搜集, 对所得数据信息进行系统分析, 并以此作为基础, 制定有助于企业战略发展的战略目标。

(三) 财务战略管理有助于降低企业战略发展中的资金风险

企业经营三原则包括盈利性、流动性和安全性, 这三原则都与资金风险紧紧的联系在一起, 而资金的风险性又有赖于财务管理工作的实施。过去传统的财务管理缺少战略二字, 其在对风险进行管理的过程中存在着很大的局限性, 对资金风险并不能及时降低。而财务战略管理是针对企业的战略发展提出的战略性财务管理工作, 其改变了传统的资金风险管理模式, 让资金风险管理工作转变成部门每一个员工的共同任务, 脱离传统的部门性。财务战略管理着重企业发展中的风险评估, 并针对评估进行认真分析预测, 以此为基础降低企业战略发展中发生的资金风险。

(四) 财务战略管理是企业战略发展得以有效进行的基础

企业的发展是以经济活动作为发展基础, 经济活动又是以资金作为活动基础。而资金在企业中是依靠财务管理部门进行科学规划与合理分配的。一个企业要想在竞争激烈的市场环境下得以立足, 必须要以灵活周转的企业资金作为其立足的物质基础, 一旦资金受阻, 就会极容易被市场淘汰, 难以立足。所以, 为了实现企业的战略性发展, 必须从企业资金入手, 如果企业资金过度分散, 就会导企业失去资金凝聚力, 造成企业陷入发展困境。财务战略管理有助于企业构建与自身发展相连的资金管理体系, 实现资金的有效统筹管理, 避免企业资金过于分散和浪费, 充分保证企业各相关项目的资金得以有效的周转, 让企业的整体实力得以突出发挥, 促使企业战略发展得以有效进行。

(五) 财务战略管理是企业战略发展得以顺利实施的重要保障

企业中有相当一部分属于个体、私营性质, 这种类型的企业家族化管理现象十分严重, 并且由于对财务管理知识的缺乏, 导致责任分散, 造成财务管理混乱, 财务监控失策, 财务数据失真等现象。更为严重的是因为财务管理人员本身财务知识的缺乏, 导致很多财务问题不能及时的发现和解决, 只有当重大问题发生时才意识到问题的严重性, 导致企业经济损失严重, 造成企业陷入难以挽回的经济困局。要促使企业走出经济困局, 得以战略性的可持续发展, 财务进行战略性管理势在必行。财务战略管理更为关注的是财务管理部门人员的管理知识和工作能力, 能有效杜绝账目不清, 信息失真, 财务管理混乱等不良现象的发生, 促使企业战略发展得以顺利进行。

三、结语

改革开放之后, 我国的经济取得了迅猛发展, 但是在经济得到发展的同时也会带来企业一系列问题。在企业发展中, 经济问题始终是企业发展的核心问题, 企业经济越发展, 财务管理工作就显得越为重要。重视财务战略管理有利于完善企业内部管理工作;有利于进行资金战略性规划降低资金成本, 提高企业经济收益, 从而发挥其促进企业战略发展的作用, 让企业能在日益激烈的市场中站稳阵脚, 稳步发展。

参考文献

[1]易伟彤.新时期下企业战略与财务管理[J].企业导报, 2011.

[2]董声.基于竞争力的财务战略管理研究[J].财经界 (学术版) , 2012.

企业发展中财务战略 篇5

中小企业相对于大企业，缺乏外部筹集资金的能力，内部资金的调度也有限，因此加强资金的营运就更为重要。中小企业在营运的过程中，虽然在内容和形式上与大企业没有太大差别，但在管理的原则和思想上，却有所区别。从中小企业的营运特征来讲，应从以下几个方面着手：首先，在资金运用上，要有一定付现能力，以保证日常资金运转的灵活，防止市场波动带来的制约，特别要加强对现金的管理，能对现金流量做出准确的分析。其次，在存货管理方面，要建立科学的存货储备，缩短库房存货周期对存货的积压，灵活、快速的变现。再次，加强管理应收账款，建立完善的应收账款的管理体制。要正确的掌握资金流向企业的基本状况，了解对方企业的经营状态、信用状况，判断企业的还债和履行信用的能力。

四、多渠道、多方式的筹集资金，进行筹资管理

企业要根据内部和外部的情况，对筹集资金的目标、方式和渠道进行长期的策划，目的是为企业战略的实施和竞争力的提升做好资金合格证。筹资管理，主要解决的是筹资的来源、条件发及改善筹资关系的对策等等。那么，要如何来制定有效的筹资方针呢?首先，要完善自身，提高企业的信用度。中小企业担保的主体无法明确落实，财务信息的透明度又低，使银行不敢轻易发放贷款。这就要求企业应从长远的利益着想，完善自身。除了提高收益水平外，还要树立信用形象，按期还贷，积极联系银行，加强彼此的了解。其次，要创造有利的条件，向社会筹集资金。向社会集资，不仅可以减轻竞争的压力、增加企业的后续力量，还能打破固有的权益结构，改变家庭式管理的弊端，增强知名度。再次，可以向职工集资，扩大规模。内部集资既可以为企业发展过程中，扩大资本规模提供了一个新的途径，还能加强职工与企业的关系，使企业更有凝聚力。

五、企业要稳健投资，不可盲目扩展

中小企业在发展的过程中，经常会犯两个错误：一是将营利的资金用于投资固定资产。中小企业由于规模小，资金时的周转可能十分的紧张，但在经济环境比较好的环境中，也能有颇丰的利润。在这种情况下，中小企业往往会将这些资金用于投资固定资产，不太关注营运资金的周转情况，从而导致了周转的紧张。二是投资分散。在发展过程中，中小企业发现生产单一产品时会存在着很大的风险，于是力图用多元化经营和多样化投资来分散生产的风险。然而分散投资会导致原有项目营运资金周转的困难，新投资的项目不能马上带来效益，于是进入了进退两难的尴尬境地。因此，中小企业在决定固定投资或多元化经营前，首先要筹集大量资本，以免原有经营项目的资金周转受到影响。

财务管理战略是企业实现战略目标，处于优势地位的重要保障。运用财务管理战略进行环境分析，能够明确企业在行业中所处的位置，对企业战略的决策、控制、评价等活动能提供一个广阔的思路。财务管理战略是战略理论在财务管理活动中的延伸，它影响着企业战略活动的有效性，关系着企业发展的全局。

参考文献：

[1]王棣华，吴真.浅议财务战略管理的实施[J].湖南商学院学报，(6).

[2]周欣.试析企业财务战略管理[J].现代商业，.

企业发展中财务战略 篇6

关键词:持续发展;财务管理;战略实现。

可持续发展是随着人们对全球环境与发展问题提出的广泛讨论,是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。随着社会环境的变化,人们对可持续发展的关注越来越密切,企业面对着变化迅速的环境很难适应,而且随着众多企业失败现象的出现,如何实现企业的可持续发展及其战略目标越来越引起企业管理的重视。企业可持续发展下的财务战略是为了寻求企业的长远发展,在充分分析企业内外部环境的变化趋势和对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、财务目标以及实现可持续发展的途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性所做的谋划。它决定了企业资源配置的模式,影响企业的各种理财活动和行为的效率。

一、企业可持续发展下的财务战略

(一)企业可持续发展的筹资战略

企业筹资战略应以维护企业长期经营安全、保持企业的偿债能力和提高企业筹资能力为目标。筹资战略管理的首要任务是对资本结构进行合理的安排。良好的资本结构是企业持续发展的基础。企业在选择筹资战略时,不仅要考虑筹集资金的成本,还要考虑企业偿还债务的能力。作为企业的经营者和管理者,考虑企业的盈利能力的同时还必须考虑到企业所需承担的财务风险的大小。企业应根据企业本身的盈利能力、所在行业特点等因素来具体确定筹资战略。企业在融资前要对当前资本市场进行深入的研究,并具备过硬的理论知识,同时企业应综合考虑风险与资本成本后进行合理选择,要提高企业筹资灵活性,拓宽融资渠道,开发企业的筹资能力。企业筹资能力的强弱直接制约着企业是否能获得发展所需的资金,从而影响企业的持续稳定的发展。因此,企业在筹措资金的同时要积极开发企业筹资能力,在可持续发展理念的指导下,积极拓宽融资范围,增强灵活性,在筹集资本的时候,不仅要积极筹措财务资本,还要积极筹措知识资本,因为当前知识资本是很重要的资本,关系到企业的发展。

(二)企业可持续发展的投资战略

企业的投资战略是要紧紧围绕增强企业核心竞争力,保持企业的长期竞争优势,从战略高度审时度势,科学地进行投资战略决策。在投资理念方面,应建立起科学的投资理念,要进行深入的市场调查研究,进行可行性分析,同时必须充分考虑到企业自身的特点和发展目标,根据企业所在的行业和领域的特征合理的选择投资的方式,要避免盲目投资。从投资方向来看,企业应将投资重点放在无形资产和人力资本方面,因为无形资本和人力资本是当今社会的十分重要的资本,这关系企业在激烈的市场竞争中是否能取得胜利,是关系到企业能否不断向前发展的关键因素。企业在制定投资战略时必须要围绕着增强企业核心竞争力展开,综合考虑各项因素和风险的影响,谨慎的做出投资决策,为企业的可持续发展提供保障。企业的投资战略同时也必须要综合考虑对社会和生态环境的影响,要尽量避免投资那些对环境污染大,威胁人类生存和发展的项目,要争取实现企业可持续发展与社会可持续发展的平衡,这样才能更好地保证企业长远目标的实现,企业才能持续健康稳定的向前发展。

(三)企业可持续发展的利润分配战略

在利润分配战略中,企业也要以实现企业可持续发展为出发点。一是要改革传统的分配制度,加大对人力资本分配的倾斜力度,运用期权制、员工持股制等措施激发和调动人力资本所有者的积极性、主动性、创造性;二是要合理选择股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的选择要围绕着保护各利益相关者利益、稳定股票价格、促进企业长期发展的目标来进行,必须考虑到企业长远目标的实现。在选择股利分配政策的同时,既要关注企业的经营成果,还要关注企业的资本结构的重要性。

(四)流动资金管理方面的方法

在流动资金管理方面,要减少应收账款的水平,以有效的方法收回资金,加速资金的周转速度,要制定出一套有效的存货管理制度,加速存货的周转速度。只有加强对流动资金的管理,才能合理有效的分配资金,使资金得到合理的应用,为企业不断发展做好充分的保证,这样企业才能实现可持续发展。

二、企业可持续发展财务管理的实现

(一)制定企业可持续发展的财务战略管理目标

企业财务管理目标是对企业生产经营活动的综合反映,是企业财务管理的基本方向,也是企业开展财务活动和处理各种财务关系的基础和归宿。因此,在确定财务管理目标时应有效兼顾企业的短期及长期利益,并以保持企业长期稳定发展为准则,将企业的长期利益作为优先考虑的问题,最大限度地保持企业未来健康、稳定、快速、可持续的发展。企业财务管理目标是个多元化、全方位考虑的目标体系。企业不仅要考虑自身的发展,追求利润的最大化,同时还必须考虑到社会效益和生态效益。企业在通过改善产品和服务提高销售收入和市场占有率的同时,必须以长远的眼光看问题,不断进行产品的创新,保持长久的竞争力。还要在追求利润的同时注意保护环境,不能破坏生态的平衡,并且要为员工谋福利,在自身允许的情况下为社会增加就业机会,努力为构建和谐社会做出贡献。企业为了实现可持续发展,制定财务管理的目标要打破传统的观念。传统的财务管理的目标是投入最少的资金实现股东利益的最大化,而可持续发展下的财务管理的目标除了尽可能的为股东创造财富外,还要考虑企业相关者得到利益和对社会、生态进行协调管理。要本着有效运用资金、提高资金用效益的原则,企业必须合理的使用资金,提高资金的使用效益,不仅要考虑企业的内部环境还必须考虑外部环境。

(二)实现企业可持续发展的财务管理的有效方法

1.合理制定筹资战略,为企业战略实施提供可靠的资金流支持保持财务资源和能力的可持续增长

在自身条件允许范围内,想方设法拓宽筹资渠道和筹资的灵活性,提高筹资能力。企业为了实现可持续发展,对企业的筹资重心要进行转移。在知识经济条件下,决定企业可持续发展的将主要是知识资本,企业在筹集传统的财务资本时,应重点筹措能使企业获得超额利润的人力资源和无形资产等知识资本,企业财务管理应该根据实际情况,对企业筹集的知识资本进行合理的规划。

2.企业为了实现可持续发展,要实现筹资渠道和筹资方式的不断拓展

选择筹资渠道是企业制定筹资决策的重要内容,在知识经济条件下,为了实现企业和社会的可持续发展,企业应将从风险市场筹集资金成为一项重要的资金来源。企业要想实现可持续发展,不能闭关自守,除了接受直接投资、资本积累等传统的筹资方式外,要引进新型的筹资方式,如,融资租赁、风险投资、发行股票、发行债券及可转化债券等。.

3.加大在人力资本和知识资本上的投入,提高企业的核心竞争力

不断创新,提高产品和服务,引进人才。通过进行培训学习提高员工的理论知识,加大在人力资本和知识资本上的投入,对人力资本进行合理的分配,调动其积极性和创造性。要考虑企业的财务效益,要将目标放在将来,在确定投资方案时,要以是否给企业带来人力资源的积累、提高人力资源的质量、增强企业的创新能力和持续发展动力为标准。随着信息技术的发展,企业要更加注重网络资源,谋求投资机会,充分发挥网络资源,提高投资效率。

4.选择合理的股利分配政策,保证各方的权益

分配形式应该根据企业的自由现金流及投资机会选择,选择低正常股利加额外股利政策为好,使企业经理、职工的个人收入和企业的盈利和企业长远发展联系在一起,强化职工主人翁意识,使企业具有持久的发展潜力,推动企业和社会的可持续发展。

(三)建立健全财务控制体系

首先,要确保企业建立健全的内部审计制度,对企业经济业务进行全面的内部审计工作,加强内部核算,提高财务效率;其次,要确保企业建立健全内部控制方面的内部制度,通过对企业会计机构的设置,财务报告的编制与报送等业务环节来科学规定,提高企业财务会计信息质量。再次,要建立企业内部审核制度,通过企业的应付款项,结算登记工作的核查,保护企业财产安全;最后,企业要建立动态财务控制机制,通过在企业内部建立财务信息网络系统,对企业财务控制实时进行动态分析及风险决策,提高企业风险识别能力。

(四)构建可持续发展下财务评价体系

企业发展中财务战略 篇7

一、财务管理可以对企业的资金流动进行科学合理的把控

企业发展需要以充足的资金为前提, 财务管理对企业的资金具有重要的把控作用, 财务管理人员可以根据当前经济的发展情况和企业自身的发展进程, 发掘市场中的有效信息, 对企业的资金进行合理的分配, 提高资金的利用效率, 增加企业的盈利。财务管理可以对企业的资金进行集中的管理, 根据企业日常经营发展的需要对资金进行合理的分配, 根据市场的形势和企业自身发展的实际情况来有效的分配资金。当企业流动资金比较充裕时可以将一部分资金存储起来, 当企业的流动资金比较紧张时, 财务部门可以将存储的资金拿出来一部分用以缓解企业的危机。财务部门可以对企业的整体资金实行集中管理, 发挥资金的最大价值, 为企业经济效益的提升奠定良好的资金基础。

企业财务对资金的管理不是盲目进行的, 而是根据企业前面的收入和支出情况来对整体资金进行全面的预算, 对将要使用的流动资金进行较为准确的预测, 资金的预算对企业的整体经营和发展产生较大的作用, 所以, 企业应该充分发挥财务管理的重要作用, 加强对资金的预算和流动资金的预测, 对流动资金的流入和流出有一个大致的把握, 确保企业有足够的支付能力和偿还债务的能力, 将流动资金的管理作为企业财务管理的日常工作来抓, 将其贯穿于企业财务管理的各个环节。加强企业流动资金分析预测, 提高流动资金的利用率, 增加筹资降低企业成本, 提高企业的经济效益。

二、财务管理可以降低企业的经营成本, 获取最大化的经济利益

企业的成本投入是影响企业利润的主要因素之一, 企业的财务管理人员运用科学的方法, 在保障企业正常运转的前提下, 严格控制企业各个方面的支出, 从企业资金投入成本到企业进行商务公关的费用, 以及企业员工的正常的工资及福利等, 都要进行严格的控制, 尽可能避免不必要的支出。从而达到降低企业生产成本, 增加企业的利润, 提高企业的经济效益。因此, 财务管理具有成本控制作用。

企业的成本控制在企业的战略发展中占据着重要的位置, 它可以在保证产品质量的前提下控制产品的成本, 使企业在激烈的市场中占据先机, 获取利润, 快速提升企业的经济效益。企业可以通过对企业的发展情况和市场上的竞争情况的综合的分析和调研来确定企业的目标成本, 先设定企业大致的目标成本, 再根据企业的实际情况将大的目标逐步分解成一个个的小目标, 明确目标的可行性, 加强对目标成本的执行力, 从小处着手, 逐步降低企业的生产成本, 提高对资源的利用效率, 降低企业的能源消耗, 提高企业的生产效率, 增加企业的经济效益。

三、良好的财务管理可以发挥巨大的监督功能, 净化企业的发展环境

企业的发展离不开具体得监督制度, 财务管理中的管理和监督体系在很大程度上保障了企业发展的正确性和顺利性, 可以确保企业对各种资源合理的进行利用, 尽可能地挖掘企业自身的发展潜能, 对企业的经营与管理制度进行优化, 对企业的相关制度进行规范与管理, 从而有效地降低企业的经营成本, 提高企业员工的工作效率。

良好的财务管理体制可以降低企业的发展奉献, 提高企业在激烈的市场经济中的竞争力从而逐步实现自身价值和利润最大化。良好的财务管理体制可以加强对企业员工的监督, 加强对企业成本的管理, 降低企业生产中对资源的消耗, 不断地提高企业的经济效益, 增加企业的盈利。同时, 良好的财务制度可以对企业的资本进行有效的优化, 增加企业资源的优化配置程度, 保障企业的企业资产负债结构处于合理的状态, 维持企业的日常经营活动的正常进行, 帮助企业逐步建立符合发展的现代企业制度。另外, 企业财务管理可以根据当前经济发展的情况和市场的竞争形势, 结合企业自身的发展情况对其进行有效的管理和监督, 找出企业发展中不足的地方, 并对其进行合理的纠正, 为企业的长远发展打下坚实的基础。

总之, 财务管理在企业的发展中发挥着重要的作用, 对企业的资金管理、成本控制、资源有效利用、企业管理体系的监督等都具有重大的影响。所以, 企业要重视财务管理工作, 建立良好的财务管理体系, 充分发挥财务管理在企业的整体发展中的作用, 不断完善财务管理体系, 规范财务管理的相关制度, 逐步解决企业自身发展中遇到的实际的问题, 对企业以后发展中可能遇到的问题进行有效的预测, 将企业长远的发展目标和当前的资源及成本消耗有机的结合起来, 发挥企业自身的优势, 实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]李心愉.论现代企业财务管理目标[J].经济科学.2005 (03) [1]李心愉.论现代企业财务管理目标[J].经济科学.2005 (03)

[2]张庆阁.论企业财务管理中的资金时间价值管理[J].商业会计.2012 (04) [2]张庆阁.论企业财务管理中的资金时间价值管理[J].商业会计.2012 (04)

煤炭企业发展的财务战略 篇8

科学发展观的基本要求是:全面协调可持续发展, 可持续发展是科学发展观的重要组成部分和基本要求。煤炭企业的可持续发展是煤炭工业全面协调可持续稳定健康发展的需要, 也是企业自身生存和发展的客观需要。煤炭企业在日益激烈的竞争环境中, 为谋得企业长期、可持续发展必须全面策划企业发展战略。

财务战略是资金的筹措、投入、运用及利润控制方面的总体谋划。在整个财务战略的制定、实施和评价中, 应从以下几个方面考虑问题:

(1) 长期投资决策。评价是否应该购置新的长期资产, 是否应该更新旧设备。计算新购资产的成本支出及其对企业价值的贡献, 并考察风险状况, 以决定取舍。

(2) 长期筹资决策。决定企业的资本来源, 资本构成, 即各部分之间的比例, 从而确定最佳的筹资方案, 使企业付出的筹资成本小, 而企业价值大。

(3) 流动资产管理。企业短期流动资产包括现金和有价证券、应收账款及存货等。提高短期资产的运转效率, 合理控制流动资产和流动负债的数量及其搭配, 可增加资产的流动性, 使短期资本得到有效利用, 并使风险最小。

(4) 财务分析和财务计划。财务分析是通过对企业财务报表的考核, 进行纵向和横向对比, 使与企业有关各方对企业的现状和将来的发展有一定量的估计, 以便判断企业赢利水平、偿债能力、收益和利润等各项指标, 并考查经营者业绩, 从而决定是否持有股票或对经营者奖惩。财务计划是对未来几年企业财务状况的预测, 即编制企业的财务预算。通过计划的制定可预知将来的资金需求量、利润水平及借款数量。

(5) 收购与合并。何种条件下合并、如何购并、如何定价、风险如何都是应该考虑的问题。

煤炭企业必须科学地选择财务战略, 以规范企业理财行为, 提高理财效率。财务战略应在一定时间范围内适应煤炭企业自身发展的需要, 而且要随着煤炭企业的发展而不断地进行自我调整或创新, 推动煤炭企业的持续发展。通过财务战略的科学制定和实施, 企业将有动力和潜力来提升发展质量, 促进企业可持续发展战略实施。

2 煤炭企业可持续发展的财务战略

2.1 筹资战略

该战略应以维持煤炭企业长期生产和经营为目标。筹资能力的强弱直接制约着煤炭企业是否能获得资金, 影响企业的持续发展。煤炭企业应根据企业自身的赢利能力和行业特点等因素来制定具体的筹资战略。筹资战略管理首先要合理安排资本结构。良好的资本结构是企业持续发展的基础。煤炭企业在筹资时应分析各种筹资方式的机会与可能性大小, 还应分析筹资的风险与成本, 综合考虑风险与资金成本后进行合理选择。筹资过程中应合理选择财政拨款、银行贷款、债券等的比例, 以选择最适合企业发展的资本结构。同时, 为了提高煤炭企业筹资灵活性, 企业应拓宽融资渠道。抓住国家鼓励商业性矿产资源勘察、开采投资的机遇, 通过发行股票、债券、项目融资等多种形式筹集资金;同时积极开拓利用国外风险资本市场, 筹集矿产资源勘察资金。

2.2 投资战略

煤炭企业要紧紧围绕增强企业核心竞争力, 保持煤炭企业的长期竞争优势, 从战略高度, 科学地进行投资战略决策。建立起科学的投资理念;把投资方向和投资重点放在技术资产和人力资本等方面;在确定投资战略方案时, 要做好前期的调研论证和设计, 提高管理者的决策能力;不仅要看投资项目未来现金流量的现值是否大于投资额的现值以及实现投资项目回报的风险大小, 而且要使投资方案符合煤炭企业发展战略和增强企业的核心竞争力的需要。

煤炭企业的基础是煤炭生产。煤炭企业可以通过加快新井建设步伐、建立大型煤炭生产基地等措施, 提高煤炭资源的供应能力, 增强企业的发展后劲, 从而保证煤炭生产的可持续性。要提高煤炭产品的质量, 增强煤炭企业的市场竞争能力, 单靠基本建设投资是难以满足要求的, 还必须在技术方面下工夫, 坚持煤炭的高效开发。在煤炭综合利用领域, 除了发电、供气、制油外, 发展非煤替代产业如发展机械电子、木制品加工、第一产业和第三产业。非煤产业已被越来越多的企业认可, 这一领域尚有广阔的发掘空间。

2.3 赢利战略

对利润的追求是企业永恒的战略目标。煤炭企业财务战略的制定应以可持续赢利成长能力的增强为核心, 以持续成长型企业为目标, 着重关注赢利可持续成长与销售可持续成长的关系, 同时协调好企业财务与资源、环境的矛盾, 考虑环境成本对赢利的影响。煤炭企业的发展受资源状况影响较大, 不能为追求短期的和暂时的利润而忽视未来长期持久的赢利机会。财务持续成长型企业必须确定以销售持续成长为手段, 企业赢利为基础, 赢利成长为目的, 可持续成长为关键的战略, 将销售、赢利、成长与可持续发展有机结合, 有效协调销售与赢利、资源与环境的关系, 实现企业持续健康快速发展。环境规制使工业化国家的许多企业在减少污染的同时提高了收益, 而我国煤炭企业差距较大, 应将环保作为我国财务战略的组成部分, 努力将产品和生产过程变得洁净、环保, 在此基础上提高利润水平。

2.4 支付战略

企业要正常运转就必须保证企业有足够的利润用来支付各项费用, 主要包括企业工资、购货款、税费等。煤炭企业在利润分配时要以实现企业可持续发展为出发点, 在满足各项费用及时支付的条件下选择适当的分配制度。要改革传统的分配制度, 加大对人力资本分配的倾斜, 运用期权制、员工持股制等措施激发和调动人力资本所有者的积极性、主创性;要合理选择激励政策和分配形式, 激励政策和分配形式的选择要围绕着保护各利益相关者的利益、稳定股票价格、促进煤炭企业可持续发展的目标进行。营运资金管理涉及流动资产、流动负债以及相互关系的总体安排。一般有稳健型、正常型和冒险型三种, 煤炭企业可根据企业成长阶段和所处经济发展阶段选择适当的营运资金管理政策, 以合理安排企业的现金流量。

煤炭企业可持续发展财务战略各个子战略相互作用、互为补充, 投资战略要以筹资战略为条件, 赢利战略又是筹资战略的补充, 支付战略在很大程度上又体现了企业投资战略的要求。财务战略的制定是一个系统的过程, 随着企业经营状况和环境发生变化, 企业战略的各部分就要作相应的调整, 适应煤炭企业的可持续发展。

参考文献

[1]王波, 梁双.煤炭企业可持续发展的财务战略探讨[D].煤炭经济研究, 2009 (3) .

[2]谢国珍.基于可持续发展的企业财务战略制定与实施[D].会计之友 (下旬刊) , 2006 (7) .

[3]郭复初.现代财务与经济可持续发展观的财务政策选择研究[J].生态经济, 2005 (4) .

不同发展周期企业财务战略的选择 篇9

一、不同发展周期下企业的财务特征和风险

世界上的万事万物都有着自己独特的发展轨迹和生命周期, 企业当然也不例外。目前, 生命周期理论一般是将企业的成长周期划分成:初创期、成长期、成熟期以及衰退期四个不同的阶段。下面笔者就来谈谈处于各个时期的企业的财务特征和风险。

(一) 处于初创期企业的财务特征和风险

企业在成立之初, 都面临着人手不够、资金不足、知名度不高、管理经验不足等多方面的问题, 而且处于初创期的企业所能承受的市场冲击力也相对较弱, 因为, 此时管理者的一个小小的失误都很有可能导致企业陷入困境, 甚至还有土崩瓦解的危险。在这个时期, 企业的财务管理战略选择就显得尤为的重要。

(二) 处于成长期企业的财务特征和风险

处于成长期的企业已经具备了一定的生存能力, 资金也已较充裕, 在本行业中也有了一定的地位, 在民众中间也有了一些知名度了, 销售规模也随着销量的增长而不断扩大。但是, 随着企业的进一步发展, 所需要的资金也越来越多, 此时, 企业所面临的最大问题就是资金的引入问题, 因此, 企业必须要想方设法的去引入外资或者向银行贷款。

(三) 处于成熟期企业的财务特征和风险

能够进入成熟期的企业, 就说明它已经具备了相对稳定的人力、物力和财力了, 而且其日常生产经营也已日渐的进入成熟稳定的发展中, 生产规模也达到了一定的程度, 此时的企业所面临的问题是, 如何延长企业的成熟期, 使其再一次的攀升, 而不是下降;如何进一步的引入外资, 从而扩大企业的生产规模;同时还要尽可能的降低企业的生产成本, 实现企业利润最大化的经营目标。

(四) 处于衰退期企业的财务特征和风险

由于种种原因, 像行业竞争日渐激烈的等缘故, 使得一些企业日渐的进入到衰退期, 而此时的企业不再像以前一样在市场上占有较大的市场份额了, 而且生产的产品也不像以前那样受民众欢迎了, 获得的利润也仅仅够维持正常的日常生产经营, 有些甚至还不能够维持正常的日常生产经营了。日复一日, 企业就面临着巨大的资金匮乏问题, 此时就算想进一步的研发新产品, 也是有心无力了。

二、不同发展周期下企业应该做的财务战略选择

(一) 处于初创期企业的财务战略选择

初创期的企业由于缺乏良好的生产设备, 资金严重不足, 人员的不足等, 使得企业的财务面临着巨大的挑战。此时, 企业应该根据自己所拥有的资金谨慎的选择所要投资的项目, 并且时刻关注投资项目的市场动向, 以便能够及时准确的做出正确的选择, 同时, 企业的初期盈利应该尽可能的用于企业日后的生产和发展, 而不是用于股利分红, 这样才能有足够的资金扩大企业。

(二) 处于成长期企业的财务战略选择

处于成长期的企业已经拥有了一定量的资金, 但是企业的继续发展也是需要一大笔资金的, 因此, 成长期的企业依旧面临着资金缺乏的问题。此时, 企业应该抓准时机, 尽快的占领市场, 扩大自身品牌的影响力, 同时还要引进各方面的人才, 引进外来资金以便支持企业的扩大生产。对于企业的盈利, 应该采取“多留作运作资金, 少用于人员分配”的方式。

(三) 处于成熟期企业的财务战略选择

处于成熟期的企业, 已经拥有较大的市场份额、品牌效应, 生产效率和利润收益都已经达到了顶峰时期, 已经没有多大的增长空间了。因此, 企业应该减少对外部资金的需求, 加快自有资金的运转速率, 采取多元化的发展战略, 以便获得更多的利润。

(四) 处于衰退期企业的财务战略选择

进入衰退期的企业由于竞争和替代品增多, 使得销售量大大的减少, 这也就直接导致企业利润的减少, 因此, 此时的企业应该要保存自身实力, 回笼资金, 积极的研发新产品, 以便能够顺利的渡过财务危机, 另一方面, 企业也可以考虑退出该行业, 而进入另一发展前景良好的行业。

三、总结

总而言之, 企业要根据自身的实际情况和所处的时代背景去选择不同时期的财务发展战略, 因为财务发展战略, 不但与企业的财务管理和财务状况密切联系着, 还与企业的生死存亡密切联系着, 因此, 企业必须要对不同发展时期的财务发展战略作出明智的选择, 而这条路对于每一个企业来说都是任重道远的。以上仅为本人的拙见, 如有不合理之处, 还望不吝指教。

参考文献

[1]谈江辉;基于企业生命周期的财务战略选择[J];中国城市经济;2010 (10)

[2]刘瑶;企业生命周期环境中的财务战略选择[J];商场现代化;2010 (06)

企业发展中财务战略 篇10

(一) 扩张型财务战略

该种财务战略是企业集团处于形势较好时的常见战略。其目的是为了尽快确立企业集团的市场地位, 形成规模经济效益。扩张型财务战略主要表现为迅速扩大对外投资规模, 并购价值链上下游企业, 扩展营销网络, 抢占原材料市场和商品市场份额等。使用扩张型的财务战略, 需要注意防范扩张过快导致未来产生经营风险和财务风险。

(二) 收缩型财务战略

该种财务战略是企业集团调整性的后退战略, 其目的是为了调整经营范围和经营方式, 度过财务困难。收缩型财务战略的主要表现为采用外部收缩方式、即以企业重组收缩方式, 包括同行转让、股本抽回、管理层收购等方式收缩集团规模, 在内部管理方面, 通过对子公司 (事业部或成员企业, 下同) 采取债务偿还、集权控制加强、持股比例减少和经营范围收缩等方式尽可能减少亏损。采取收缩型财务战略, 是企业集团处于严重的经营风险和财务风险之中不得不进行的决策, 需要注意资产评估、收缩方式选择的决策问题。

(三) 稳固发展型财务战略

该种财务战略风险较小, 且能够保持既定的发展速度, 是大多数企业集团常用的战略。其目的是保持集团长期平衡稳健发展。稳固型发展战略主要表现为不急于冒进, 确定合理的发展速度;实施稳健的财务政策, 控制负债比率和借款额度、掌管子公司留存收益;对外慎重并购, 确定并购标准底线;慎重决策进入新行业, 发挥专业化与规模化优势战略;在集团内部对组织结构一般不进行大的改变, 即使要变动内部管理组织, 也力争将其控制在微调范围内, 以保持管理上的连续性等。该种财务战略比较保守, 往往不被激进型集团管理层采纳。

二、企业集团不同发展阶段财务战略选择的一般原理

(一) 企业集团初创期的环境与财务战略选择原理

企业集团初创期集团发展规划和经营战略层次较低。规模较小, 核心产品尚未成熟, 产品市场份额较小, 难于取得规模效益或规模效益不大。另外, 消费者和客户对集团产品缺乏认识度, 投资项目容易失败, 经营风险较高, 所产生的经营现金流量较小或为净流出, 集团应税收益不多。在内部管理方面处于磨合期, 不同成员企业之间的管理程序无法及时规范, 无序化运行现象常见, 管理水平不高。由于资金实力不雄厚, 筹资环境相对不利, 上市筹资条件不具备, 很难上市筹资。商业银行或其他金融机构惜贷或不愿借贷给集团, 财务风险较小。

初创期的财务战略定位应以集权型为主。在筹资战略方面, 统一对外筹资, 并以权益资本型筹资为主, 尽可能吸收股权资本投资;在投资战略方面, 将所有投资项目决策权集中在集团总部, 对内部项目选择实行优先顺序排队、投资资金、项目实施进度和拨款时间由总部集中负责的一体化管理战略, 严格资本预算管理制度和拨款进度管理制度。分配方面, 实行不分配股利策略, 以最大限度掌握可供使用的资金。在成本战略管理方面, 针对产品类别选择使用差异化战略或成本领先战略。内部财务运行管理方面, 以集中管理为主, 下属成员企业财务机构尽可能压缩。

(二) 企业集团发展期的环境与财务战略选择原理

进入发展期的企业集团, 集团内部管理程序和规则开始走向正常, 经营状况开始变好。此时, 集团的产品已逐渐被消费者和客户认识, 产品定位已得到市场认可, 对目标市场的渗透力增强, 市场份额逐步增加。由于发展状况较为乐观, 投资项目成功率提高, 集团下属成员企业投资积极性高涨, 投资盲目性开始出现, 对现金需求量增加较快。发展期的财务战略定位应以稳固发展型为基础。筹资战略, 以权益筹资为主, 考虑上市融资或增发新股, 增加对成员企业的留存收益控制;投资战略, 实行投资总额集团控制、适度向紧密层、半紧密层成员企业分权的策略, 由其安排挖潜革新和技改项目的投资决策和管理;分配战略, 实行对股东少分配或不分配策略, 对成员企业的留存利润实行统一管理方法;成本战略, 以差异化为主, 培养特色产品市场和忠实顾客群, 以成本领先策略增加企业利润;内部财务运行管理方面, 分别不同层级成员企业实行不同财务管理体制, 增强核心竞争力, 重点是预防集团内部成员企业的投资风险。

(三) 企业集团成熟期的环境与财务战略选择原理

企业集团进入成熟期, 规模日益扩大, 产品市场份额基本确立, 现金销售收入形势令人鼓舞, 成员企业经济状况日益好转, 对外扩展投资需求旺盛, 股东对集团投资回报要求压力巨大。大多数集团实行事业部制度, 管理层级增多, 集团内部运行已形成固定管理程序与规则, 成员企业已能自主处理经营中的难题, 向总部要求放权的呼声大。

成熟期的财务战略定位应以稳定型战略为主。筹资方面采用激进型策略, 利用借贷资本发挥财务杠杆作用, 提高股权资本回报率, 利用财务公司调剂子公司资金头寸, 努力将子公司推向上市, 募集资金, 集团总部执掌对外借款的终审权;投资方面以技改、挖潜投资为主, 集团总部以年度预算控制总额, 子公司在授权范围内自行安排与管理投资项目;分配方面对股东实行高股利政策, 对成员企业实行按股分利政策, 尽可能将下属成员企业的利润收归总部;成本管理方面强化全员成本约束, 实行目标成本确定与责任成本考核相结合, 并以成本领先策略扩大市场;在内部财务运行管理方面, 实行资金统一管理与分权使用的策略, 增强集团的凝聚力和向心力。工作重点是处理不同层级成员企业的利益分配矛盾。

(四) 企业集团调整期的环境与财务战略选择原理

调整期是指企业集团的经营需要通过新产品的开发与新产业的投资来进入一个新的发展期。在集团调整期, 内部组织机构和人员增多, 母、子公司产品销售情况逐步下滑, 面临集团经营定位、集团组织结构调整或再造、产业再构、产品市场进入与退出选择等严峻问题。难点工作是判断企业集团价值, 考虑不盈利子公司去留及处理 (变卖或改造) 。

调整期的财务战略定位应以收缩型战略为主。在筹资方面, 可采取子公司高负债的激进型策略, 增强集团的资金实力;在投资方面, 重新回归集权制, 集中财力支持集团确定进入的领域和行业, 适当收缩子公司股本, 将发展前景不大的子公司股权变卖, 收回资金;在分配方面, 利用控股关系对子公司实行高股利分配、高支付策略, 集中子公司利润。对股东谨慎分配现金股利, 尽可能减少现金流出;在成本管理方面, 尽量压缩人工成本, 实行成本领先策略, 控制总部职能部门的固定成本;在内部财务管理方面, 利用资金中心或财务公司, 强化对子公司的财务控制。

以上分析可以总结如表1:

(注:根据王斌张延波著《企业集团财务》高等教育出版社上海社会科学院出版社2007年7月版第55-75页内容整理)

三、企业集团不同发展时期财务战略选用的思考

(一) 在同一时期同一集团内部同时采用几种不同的财务战略从企业集团整体发展态势看, 当企业集团处于一个特定发展阶段时, 其子公司有可能在其经营范围内已经步入下一个发展阶段或仍停留在上一发展阶段。因此, 在确定企业集团整体财务战略的前提下, 应该结合企业集团内部不同子公司各自的发展态势决策不同的财务战略, 以利其子公司运营管理效率提高。

(二) 在前后两个发展阶段之间的过渡期要从安全角度慎重选用财务战略在持续经营前提下, 企业集团生命周期中的四个发展阶段是相互衔接的。除初创期外, 其余三个阶段有可能周而复始地运行。在理论上, 不同发展阶段需要采用相应的财务战略。但是, 如何准确地判定企业集团所处的发展阶段, 目前还难以找到量化确认标准, 在现实中还是一件比较困难的事。在企业集团发展过程中, 很长一段时间可能是处于两个发展阶段之间, 这时如何选用对应的财务战略, 在理论上暂时难于找到明确的答案。本着谨慎性的原则, 企业集团应该尽量选用财务风险小的财务战略, 这包括对下属子公司的放权不要太快, 子公司投融资权限的执掌尽可能纳入集团总部年度预算, 利润分配政策制定要着眼于集团未来发展需要, 财务组织机构负责人的任免和选聘尽可能进入集团总部控制范围等。

(三) 选用的财务战略应与实施的经营战略互逆在战略管理中, 财务战略与经营战略是企业集团发展的“两条腿”。为保持企业集团发展的平衡, 两种战略的选用与实施最好呈现户逆性, 即当经营战略激进扩张时, 财务战略应该适度稳健, 或者反之。在两种战略的选用与协调方面, 尽可能避免同时采用激进扩张型战略, 以保证将企业集团风险控制在尽可能小的范围内。

(四) 财务战略的选用必须与时俱进着眼于培养集团的核心竞争力, 财务战略应该围绕着增强企业集团的竞争能力适时调整, 与时俱进。这主要是根据资本市场、原材料市场与产品市场的变化情况, 在整体财务战略未做大的改进之时, 可以选择一些筹资策略、投资策略和股利分配政策进行一些微调, 以适应不断变化的新情况, 促进企业集团健康发展。

参考文献

企业发展中财务战略 篇11

企业；财务；会计；协调

1.在企业财务管理中重视会计的职能运用

众所周知，会计最基本的职能是反映。通过会计对企业各类信息的统计，对企业的资本运作所发生的信息进行加工、处理,如实反映企业的生产价值活动。因此，会计信息能对企业的各类生产经营活动有一个系统、全面与综合的了解,帮助他们进行管理和决策。另外，在企业的财务管理中还要运用好会计的另一职能即控制职能。会计的控制职能能通过信息的反馈作用，间接影响企业管理者的决策。相对而言，财务管理是对企业的财务活动(价值活动)直接进行管理,因而它具有一般管理所固有的职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。会计与财务管理虽然是两个不同的事物，分属不同的学科,但它们之间却有非常密切的联系。财务管理需要会计提供的财务信息，而会计追踪财务的各项活动,反映企业的资金活动信息。找寻有关企业资本运作的信息以及资金的流向，为财务管理服务。

2.企业财务管理中会计与财务的关系

通过企业财务管理中对会计职能的运用，我们可以看出，会计是财务的处理活动，并反映企业的资金供应和运用。而财务则是以资本为对象的活动。会计正好能为财务管理提供相关资金筹集供应与运用的信息。正是企业的资金运作和供应的信息使两者联系起来。因此，会计与财务管理虽然有区别,但是又有联系。这两个不同的职能部门只有相互协调好会计与财务的关系，才能做好企业财务管理的工作。

企业的财务活动是企业一切资金的活动，包括资金的获取、消耗、占用、分配及收入，财务管理则是对企业财务关系的一种管理。财务关系是企业在再生产的过程中，一切资金活动产生的特定经济关系。主要包括资金责权、资金分配以及资金所有权。财务管理的目标是根据资金活动的规律，协调好在企业再生产过程中的一切财务活动。包括组织、反映、计划、调节及监督等行为。这就要求我们会计给财务活动提供生产的综合财务信息，并为财务管理所用。同时，企业的财务管理会带动会计与财务的共同发展。会计不但能反映经济关系，处理好经济利益关系，更能保护经济主体的财产安全，促进财务管理的发展。

3.在企业财务管理中会计与财务的协调

财务管理的目标是以企业经济效益为中心，在企业的经营过程中实现的现金流量最大化、投资过程的收益最大化以及融资过程中的成本最小化，全面实现企业的价值。在企业财务管理中会计与财务的协调主要表现在：

3.1协调好财务会计和财务管理与财务会计和管理会计的关系

只有大家各司其职,彼此提供所需信息,才能共同为实现企业目标而服务。在企业中，财务会计兼有财务和会计的内容,两者相互融合。财务管理过程主要以财务会计为基础,而财务管理也会影响到财务会计的许多方面。

财务会计主要承担满足外部各个利害关系人了解企业信息的需求,并向内部提供相关信息。管理会计则是向企业内部各级管理人员提供企业短期、长期的经营及管理决策信息,承担了满足企业加强内部经营管理需要的职责。

3.2协调好财务管理和管理会计的关系

财务管理和管理会计以财务会计为主要基础,相互提供所需信息,它们的最终目标一致,都是为实现企业价值最大化服务的。财务管理重在资金管理及其流转,做好财务决策、财务计划与财务控制。而管理会计则主要向企业管理人员提供经营管理所需要的相关信息,改善和提高企业的经营管理水平提供准确科学的决策依据。

3.3财务是会计的基础，财务也离不开会计

企业财务管理贯穿着企业运行及实现企业效益最大化的实现。在企业财务管理中，会计对内对外都肩负着提供信息的重任。在企业的发展过程中，财务管理与会计管理中都要以财务会计为基础，并提供给彼此需要的信息，共同为企业的发展服务。

4.总结

综上，对于一个企业的发展来说，必须协调好企业财务管理中会计与财务的关系。协调利用好会计与财务的职责，充分发挥两者在企业发展中的积极作用。

参考文献

[1]丘雪燕.论财务与会计关系[J]商业经济.2009.12

[2]罗邦清.试论财务与会计的关系[J]中国乡镇企业会计.2009.08

[3]高 戈,金宇璇.试论财务管理与会计的关系[J]赤峰学院学报(自然科学版).2009.08

[4]李伯圣，郭淑芬.财务管理与会计中几个相同概念的不同涵义辨析[J]会计之友(下旬刊).2006.05

[5]张惠忠.正确处理财务管理与会计的关系[J]嘉兴学院学报.2005.04

试论财务战略管理与企业发展 篇12

关键词：财务战略,企业发展

一、财务战略管理基本特征及其与传统财务管理的区别

1、基本特征:

(1)动态性。由于财务战略管理以理财环境和公司战略为逻辑起点,理财环境和公司战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面:一是财务战略管理过程具有连续性;二是财务战略管理具有循环性;三是财务战略管理具有适时性;四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握公司财务战略管理的动态性特征非常关键,美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国公司长期观察后总结出六条导致公司破产的原因,其中之一就是:公司思想僵化,缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。(2)全局性。财务战略管理面向复杂多变的理财环境,从公司战略管理的高度出发,其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理,更重视无形资产的管理;既重视非人力资产的管理,也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息,而财务战略管理由于视野开阔,大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。(3)外向性。现代公司经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下,解决公司外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把公司与外部环境融为一体,观察分析外部环境的变化为公司财务管理活动可能带来的机会与威胁,增强了对外部环境的应变性,从而大大提高了公司的市场竞争能力。(4)长期性。财务战略管理以战略管理为指导,要求财务决策者树立战略意识,以利益相关者财富最大化为理财目标,从战略角度来考虑公司的理财活动,制定财务管理发展的长远目标,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强公司在复杂环境中的应变能力,不断提高公司的持续竞争力。

2、财务战略管理与传统财务管理的区别(1)视角与层面不同。

财务战略管理运用理性战略思维,着眼于未来,以公司的筹资、投资及收益的分配为工作对象,规划了公司未来较长时期(至少3年,一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,是公司日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理,主要依靠经验来实施财务管理工作。(2)逻辑起点差异。财务战略管理以理财环境分析和公司战略为逻辑起点,围绕公司战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点,多采用简单趋势分析法来规划财务计划。(3)职能范围不一样。财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多,它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外,还应全面参与公司战略的制定与实施过程,履行分析、检查、评估与修正职能等,因此,财务战略管理包含着许多对公司整体发展具有战略意义的内容,是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

二、财务战略管理与企业发展

1、公司财务战略管理的目标————追求长期盈利能力。

公司财务战略管理的基本内容是与公司战略管理的基本内容直接相关的,其目标应该与公司战略管理的目标相协调一致。公司战略管理的目标是什么呢?理论界一直有争论。通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德·P·斯隆指出“一个公司的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内公司不能创造满意的收益,它将无法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看,一个公司能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果公司要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展,就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余,一方面满足利润分配的要求,另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是公司存在的本质意义,即要获得长期的盈利能力,为公司所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多公司战略的目标,从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求,因而无论具体战略目标如何制定,追求长期盈利能力都应该是公司财务战略管理不变的总的目标方向。

2、公司财务战略管理的本质————建立竞争优势。

所谓的竞争优势是指当多个公司处在同一个市场中时,面对类似的顾客群,其中一个公司能够赢得更高的利润率,或者能够赢得潜在更高的利润率时,这个公司就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求,即首先必须具有独特性,其次必须能够获得更高的利润率,再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。公司战略实质上是公司管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定公司的战略目标和计划,并管理、监督计划的实施,还要检验结果的动态过程。如上所述,公司战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力,而从竞争优势理论可以看出,只有长期具有竞争优势的公司才能够持续获得比同行业更高的利润率,也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力,竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以,公司战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持公司的竞争优势。而财务战略与公司战略是协调一致的,这说明公司财务战略管理的本质也就是建立公司竞争优势,而且是管理、策划公司的资金全面围绕建立公司竞争优势这一中心来运营,完全为建立公司竞争优势服务。

3、公司财务战略管理重点————分析战略环境因子。

公司的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段,即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中,战略分析就是分析公司的外部环境和内部动力,是公司财务战略管理的第一步,其目的就是为了保证公司在现在和未来始终处于有利地位,对影响公司长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观,它是属于预测分析的范畴,是公司进行战略选择的基础,更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否,预测的准确与否都将直接影响着公司战略的选择与制定,即影响着公司经营决策的方向。因此,进行财务战略管理的首要重点必然应该是公司的战略分析。战略分析的主要内容可以分为外部环境分析和内部动力分析两个方面,可统称为战略环境因子分析。外部环境分析是一个“知彼”的过程,重点是行业环境分析,即分析公司所在的行业环境以及公司打算进入的行业的环境。行业环境具体包括总体市场因素、行业竞争结构等方面的内容。除了行业环境因素外,公司还需分析那些不被公司和其所在行业所控制但同样对公司产生影响的因素,如社会技术进步因素、政治法规因素、经济因素、金融因素等等。公司内部动力分析是一个“知己”的过程,重点是公司的资源分析和能力分析。资源和能力是公司生存和发展的内在基础和动力,也可以称之为公司的内部环境。其中,资源分析主要是分析公司的生产资源、技术资源、人力资源以及关系资源等。能力分析主要是分析公司的经营能力、投资能力、融资能力等。

总之可以看出,作为公司经营管理的一个分支,财务战略管理具有支持和帮助实现企业发展总体目标的目的。加上战略二字,是因为在当今外部市场剧烈变动的环境下,公司不得不考虑各种外界因素的作用,而且要长久立足和生存发展,不能不从全局和长远角度考虑各种因素。所以才将战略的概念引入财务管理。当然,面对新环境新变化,财务战略自然区别于传统的财务管理。例如,传统财务管理注重对公司内部因素的支持和服务,而财务战略不仅注重内部,更注重外部因素的考虑;传统财务管理重点考虑的是公司有形的财务资源的管理,而财务战略不仅考虑有形的资源,同时也考虑无形的资源管理。虽然财务战略与传统的财务管理有区别,但究其本质还是公司管理的一个方面,无非是为了更好实现公司的发展目标。

参考文献

[1]许保国.论战略型财务管理[J].北京工业职业技术学院学报,2006,(04).

[2]邢俊英.可持续增长率与财务管理目标相关性分析[J].中央财经大学学报,2006,(09).

[3]王勇.中外公司管理经典案例[M].北京:人民出版社,2006.