企业发展战略管理

企业发展战略管理（精选12篇）

企业发展战略管理 篇1

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势, 运用财务战略管理的分析工具, 确认企业的竞争地位, 对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。所以说, 财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求, 又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低, 关系到企业健康发展的全局, 甚至决定着企业的命运。

一、财务战略管理与传统财务管理的区别

为了适应企业经营战略需要形成一个新财务管理领域——财务战略管理。它是战略管理理念在财务管理领域的应用与发展, 二者没有本质的区别, 但也有不同, 具体表现为:

1. 立足点不同

战略财务管理放眼未来, 以实现长期利润、获得竞争优势为立足点, 它关注企业的未来发展, 重视企业在市场竞争中的地位;传统财务管理以实现成本低, 费用小、利润大为目标, 并把这一理念贯穿财务管理的全过程, 也就是说, 传统财务管理多属“事务型”管理, 从长远看, 不能充分发挥资金的社会效益和经济效益。

2. 管理的范围不同

财务战略管理的范围比传统财务管理的范围要广泛得多, 财务战略管理除有传统财务管理的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外, 视野还扩展到企业外部, 还要参与到企业财务战略的制定与实施的过程。时刻关注市场动向和对手的竞争力, 为企业提供金融、资本市场动态变化情况等信息, 负责分析和预测市场变化的趋势, 通过与竞争对手的比较分析找出差距, 及时调整竞争策略。

3. 起点不同

财务战略管理以理财环境分析和企业发展战略为逻辑起点, 主要围绕企业总体目标来规划战略性的财务管理活动。传统财务管理主要以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点, 采用简单趋势分析法来规划财务计划。

二、企业财务战略管理的必要性

1. 企业财务战略管理为企业提供更多的非财务信息

企业不仅需要常规的财务信息, 更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息, 这些非财务信息有助于实现企业战略发展目标。

2. 企业财务战略管理为企业的经营决策提供科学的经济数据

自2001年中国加入了世界贸易组织以来, 企业的生产经营活动受到市场的制约和影响越来越大。只有建立在财务战略管理系统上的经济数据才是有效的, 决策才是科学的。

3. 企业财务战略管理能更好地完善现代企业制度

强化企业财务管理, 使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地, 客观上要求企业财务管理要具有科学性。所以健全企业财务管理体系是企业发展的必然选择。它可以发挥资金最大效能, 投资者将实现资金成本化、权益最大化的理财理念, 更好地优化资金的运营环境, 使企业在激烈的竞争脱颖而出。

三、加强企业财务战略管理的措施

1. 提高财务人员素质, 做好各项基础工作

财务人员素质的高低, 是实施经济战略管理的前提。所以, 必须加强经济管理人才队伍建设, 高度重视企业经济管理人才培养工作, 要重点培养既懂经济管理知识、会计知识, 又具有一定专业知识、计算机技能的综合型的经济管理人才, 采用“走出去, 引进来”的办法, 回忆经济管理人才的成长步伐, 提高经济管理人才的整体业务素质, 以适应不断变化的国际金融环境。

2. 增强企业竞争观念与战略发展眼光

企业战略管理理念要求企业全体员工团结一致, 共同参与市场竞争, 谋求企业发展优势, 处理好个人利益与集体利益、长期利益与眼前利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益之间的关系, 在遵守国家方针政策的前提下, 坚持以服从和服务于企业战略管理需要为宗旨。

3. 健全内外组织机构, 规范财务战略管理机制

企业要从实际情况出发, 依据财务战略管理要求, 理清管理思路, 建立财务战略管理制度。制定各种相关政策及核算办法, 大力实施企业财务激励机制, 将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起, 使管理者关注企业长期价值的创造, 不断健全财务战略管理的运行机制。

4. 企业资金投放要有指导性和方向性

企业资金投放是指为了获得未来的经济利益和竞争优势将筹集到的资金投入到一定的项目经营活动中的行为。当前“一业为主, 多元发展”是企业提高经营效益, 分散经营风险的资金投放战略。建立和完善财务管理系统, 设置高效的财务管理机构, 配备高素质的财务管理人员, 确保资金投放对全部资金乃至其它资源运用有指导性和方向性。确保企业财务管理系统有效地运行, 以适应不断变化的财务管理环境。

总之, 企业实施财务战略管理是一项复杂的工程, 它具有严谨性、综合性及规范性的特点。面对变幻莫测的国际国内市场, 只有按照科学的国际管理机制管理企业的各项经营活动, 前瞻性地制定企业财务战略才能立于不败之地。

参考文献

[1]钟念其, 浅析中小企业财务战略管理, 湖南大众传媒职业技术学院学报, 2009 (4)

[2]孙春华, 王岩博, 浅谈企业财务战略管理, 中国新技术新产品, 2009 (8)

[3]周欣, 试析企业财务战略管理, 现代商业, 2008

企业发展战略管理 篇2

[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。

一、从企业战略的高度来看战略管理会计

1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

二、战略管理会计的目标及特点

(一)战略管理会计的目标

传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

(二)战略管理会计的特点

与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。

企业发展战略管理 篇3

摘要：资金是企业从事各项经济活动的基本要素，是企业发展的必备要素。企业的资金状况既表明了企业的资源配置、数量和质量，同时也反映了企业的资本构成和产权关系。

关键词：资金管理；资金流程；财务分析

随着社会主义市场经济体制的建立和企业经营机制的转换，市场竞争愈来愈激烈。企业要在竞争中立于不败之地，必须提高经济效益，追求企业财富最大化，这时财务管理尤为重要，而财务管理又必须要以资金管理为中心，以确保企业经营活动正常进行和健康发展。资金已成为生产要素组合的“启动器”，成为企业财务管理的核心，如何有效地筹集资金，是企业管理者必须加以重视并认真考虑的问题，企业必须善于比较各种不同的筹资方案，根据企业盈利水平和风险大小作出正确的筹资决策。所谓资金，是指企业生产经营过程中具有价值的物资和财产的货币形态。企业财务就是企业再生产过程中的资金运动，它体现着企业同各方面的经济关系。随着企业再生产过程的不断进行，企业资金总是处于不断运动之中，从货币资金形态开始顺次通过购买、生产、销售三个阶段，最终回到货币资金状态的运动过程。企业的生产经营、筹资投资和利润分配都是以资金为纽带，从起点到终点，贯穿于企业经营活动的全过程。资金流量指标已经成为企业信誉评价、发展潜力、价值评估的重要指标，在有些地方，银行已开始把企业现金流量情况作为是否给企业提供信用的重要依据，有的甚至把企业未来的现金流量作为还款的担保。因此，加强资金管理，提高资金运营效益是企业在竞争中立于不败之地和保持可持续发展的重要保证。

资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。随着市场竞争的日趋激烈，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等正面临着严峻的挑战。目前，不少企业一方面资金紧张；另一方面资金占用较多，运营效率较低。企业资金管理过程中普遍存在着使用分散、效率低下、体外循环等突出问题。传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企业财务资金管理水平势在必行。

一、资金管理在企业中的重大作用

发展社会主义市场经济，其根本目的就在于最大限度地提高资金的利用率，提高资金运转的整体效益。因此，必须加强资金管理，具体来说，加强资金管理具有以下几方面的作用：

1加强资金管理是规范企业经济行为，促进其健康发展的需要。目前，一些企业经济效益比较低下，虽有多方面的客观原因，但企业整体素质和市场竞争力不强则是问题的根本症结，其中财务管理，特别是资金管理滑坡，导致企业生产经营效率低下，损失浪费严重。目前，企业财务管理出现较大滑坡，财经纪律松弛现象突出。有相当一部分企业财务管理的基础工作严重倒退，许多企业不同程度存在着账实不符，虚盈实亏的问题，少数人甚至钻企业管理方面的漏洞，国有资产损失严重。因此，国有企业的财务管理，特别是资金管理是一个相当薄弱的环节，国有经济要想健康发展，非得狠抓资金管理不可。

2加强资金管理是缓解企业资金不足的重要手段。当前，一方面企业感到资金紧张；另一方面，大量企业资产尚未得到利用，特别是存量资金方面的作用尚未充分发挥出来。如果这些闲置的资产通过流动资产形成重组，或通过实行股份聚集起来得到利用，这本身就等于增加了资金投入，也缓解了资金紧张的矛盾。

3加强资金管理是扩大资金规模的有效途径。现有的资产管理有两大问题，除了资产的闲置浪费外，就是资产的重复分散，没有形成规模效益。只有加强资金管理，才能加快资产积聚，迅速扩大生产规模。

二、企业资金管理目标

资金均衡有效地流动是企业(集团)生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵。轻者导致经营受损，重则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，仟何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，实现资金流动的均衡性和有效性是企业(集团)资金管理与控制的核心目标。

三、加强企业资金管理的具体方式

由于企业资金管理是一项复杂的系统工程，横向而言需要多方协作，齐抓共管；纵向来说，需要层层把关，狠抓落实。具体说来，要采取以下几种方式。

1实施全面预算管理，提高资金使用效益。(1)从资金集中管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中统一管理，充分发挥财务公司、内部银行或资金结算中心的资金管理功能，提高资金使用效益；(2)推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中；(3)明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要把现金流量监控作为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对公司现金流量的监控，严格限制预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。企业要将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。

2抓好资金流程管理，实现资金良性循环。为保证资金满负荷高速运转，财务管理部门要对企业资金按照“统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷”的原则，加强对内部单位资金的统一集中管理，提高资金使用效率，防范金融风险。

3健全企业内部管理制度。首先要通过制定示范性内部财务管理办法主动帮助、指导企业建立健全财务制度，使财务人员有章可循；其次要把好制度订立时的审查备案关，严格手续，使企业的资金运用更加科学合理；最后，还要加强企业对内部管理制度执行情况的检查、监督，促使企业不断完善并认真执行。

4做好分析工作是加强资金管理的基础。企业财务分析主要是以企业财务报表上反映的诸项指标为依据，对企业的经营业绩和资金状况进行分析和评价。他一方面是对企业过去已完成的经营活动的总结，使人们能更加全面地认清企业现实的经营状况，而更重要的一方面是可以帮助企业管理者更有根据的预测企业的未来状况。因此，做好财务分析工作是加强资金管理的基础。企业财务人员在对企业的诸项经济指标进行分析评价，时常要运用一定的技术方法，而且必须结合企业各方面的实际情况进行综合分析与评价，才能使企业的经营信息得到有效的反馈，从而使企业管理者可以通过财务分析总结经验教训，并对企业未来的生产经营活动作出正确、有效的预测。

论企业战略管理对企业发展的意义 篇4

所谓战略, 就是一个组织长期的发展方向和范围, 它通过在不断变化的环境中调整资源配置来获取竞争优势, 从而实现利益相关方的期望。就是对企业竞争的整体性、长远性、基本性的一个谋划, 其核心思想就是谋求相对的优势, 简单的讲, 就是解决企业应该做什么、不该做什么, 其内容包括竞争战略、营销战略、技术战略、发展战略和财务战略等。

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段, 实现充分利用本企业的人、财、物等资源, 以达到优化管理, 提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施, 直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。

为什么企业需要进行战略管理一般来说企业战略管理主要有三大驱动力量。

一是科学技术的不断进步, 它一直在推动着人类社会向前发展, 使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此而引发的各种革命性的环境变化。

其次是世界经济的一体化, 它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限, 需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式。

第三点对于中国企业来说尤其重要, 即市场经济的确立使得企业需要按照市场规律和游戏规则来从事经营管理, 因而战略决策越来越重要。

如果企业没有很好的战略规划, 就像没有指南针的船在大海中航行会迷失方向一样, 尤其是在复杂多变的环境中, 企业需要有战略管理, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。

哈佛商学院终身教授“迈克尔·波特”曾经说过:“战略是一个企业成败的关键”。

总的来说, 制定战略, 实施战略管理对于企业发展有以下重要意义。

(1) 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。由于企业确定了未来一定时期内的战略目标, 从而使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标, 进而可以增强企业的凝聚力和向心力。战略管理使企业和各部门的战略性活动优先得到实施, 战略的全局性使企业人员能主动考虑到其他部门进行决策协调, 从而有助于培养员工的整体观念。

(2) 由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求, 从而使组织机构设计和资源整合更具有目的性和原则性, 进而可以保持组织机构与战略的匹配性, 可以更好地优化资源, 有利于实现资源价值最大化。

(3) 由于企业明确了未来一定时期内各区域公司 (包括本地和异地项目公司) 、各业务单元的职能战略, 从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么, 进而可以激励他们积极主动地完成目标。

(4) 高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理分配资源并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。使企业不仅能随竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应, 更能具备影响市场环境进而主动影响市场环境变化的能力。

(5) 由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁, 从而使企业可以从容地应对机遇诱惑和市场变化, 有利于企业改进决策方法, 提高风险控制能力和市场应变能力, 进而提升企业的竞争力。战略管理能够促使企业找到自己的竞争优势, 同时也能够使企业采取相应的措施来保持竞争优势的持续性, 持续的竞争优势就是企业核心竞争力的体现, 因此战略管理有助于企业提高核心竞争力。

(6) 实施战略管理也是企业创新的需要。科学技术快速发展, 企业也就需要不断的利用先进的科学技术, 企业需要不断的创新, 因此也就需要有良好的战略来支持企业的创新需要。

企业战略管理 篇5

(1)企业战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发展优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策及其所采取的相应的一系列行动。

(2)企业战略具有，全局性、适应性、指导性、长远性、复杂性、竞争性等特点。

2、产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？

(1)产业组织模式认为，如果企业处于一个有吸引力的产业，而且成功的执行了与产业特征相匹配的战略，那么他就可以获取超额利润。(2)资源基础模式认为，当企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿的、嵌入到组织内的资源和能力，在一个或多个行业与竞争对手竞争时，就可以获得超额利润。

3、企业战略不同层次的主要内容是什么，相互间的关系如何？

(1)公司级战略。公司级战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。其核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。

(2)经营级战略。是单一行业或单一市场经营单位的战略，无论这种单一行业或者单一市场经营单位是不是一个独立法人，其主要目的是市场

12、论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。

企业的经营目的、经营范围、经营方式、愿景、需要建立竞争优势的关键领域、对利益相关者的承诺。

13、红海战略和蓝海战略比较。

(1)红海，在已存在的市场内竞争、参与竞争、争夺现有需要、遵循价值与成本互替定律、根据差异化和低成本选择，把企业应为整合为一个体系。

(2)蓝海，拓展非竞争性市场空间、规避竞争、创造并攫取新需求、打破价值与成本互替定律、同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。

14、如何理解企业经营级战略的内涵及适应范围？

(1)也称业务层战略，它是指一个企业为了在特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。

(2)单一行业或者业务的独立法人企业。多元化经营企业中负责某种行业经营的独立子公司或者非独立的事业部。

15、如何实现低成本？

高效率、大规模、低成本的生产物流设施、设备。将营销、研究和开发、占有率和利润的最大化。其核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。

(3)职能级战略。职能级战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。

4、外部环境由哪些内容构成，它们之间的关系是怎样的的？(1)由一般环境、行业和市场环境以及竞争环境构成。(2)各个层次间互动

企业外部三种不同层次之间存在明确的递进关系。

外方式，即一般环境的变化首先会导致和决定市场和行业环境的变化，市场和行业环境才导致和决定竞争环境的变化，最后竞争环境才影响了企业的战略行为。(3)各种因素共同演进

企业外部环境因素的变换还存在共同演进关系，即在特定区域和时期里受一种或者几种主要因素变化的推动，企业外部环境中各种因素的变化会呈现出相同的趋势和特点。

5、什么是五力分析模型？

五力分析模型是一种由外而内的分析管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。

6、竞争对手分析的内容和目的是什么？

(1)竞争对手的各期目标和战略；经营状况和财务状况分析；技术经济实力分析；领导者和管理者背景分析。

(2)了解竞争对手可能采取的战略及其实质；竞争对手对其他公司战略行动可能做出的反应；竞争对手可能做出的战略调整和产业变动。

7、什么是价值链模型，价值链模型的作用有哪些？

(1)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基础活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。致谢互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。

(2)帮助企业在行业价值链中寻找战略位置；确定合适的成本战略；从行业价值链联接中寻找战略成本降低的机会。

8、竞争优势可持续性的主要来源是什么？ 竞争优势的模仿成本和不可替代性。

9、什么是企业核心专长，什么情况下核心专长会变成核心障碍？(1)是企业获取战略型资源并运用战略性资源和一般资源向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务，其具有独特竞争优势和可持续的竞争优势。

(2)在企业大幅度调整目标市场、市场定位等经营模式甚至是自己主业的时候，在建立核心专长过程中同时也形成了整个组织的刚性和惯性的核心障碍。

10、什么是SWOT模型？

是企业战略管理者在完成企业外部和内部环境分析之后，对整个战略态势的分析进行总结和比较，从而激发形成新的战略内容。

11、什么是企业宗旨，如何判断企业宗旨陈述的好坏？

(1)企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。

(2)好的企业宗旨满足，既能够体现行业特点，又可以表现出自己的个性；既具有综合性，又能够重点突出；既表现出取舍清晰，又能够留有余地。

服务的成本降低到最低水平。严格控制采购成本。严格控制生产运营和行政开支。

16、如何实现差异化？

市场和消费者研究。创造新的营销概念。全面质量管理。产品或者服务的研究开发。充分发挥人才作用的管理体制。

17、集中化战略的含义是什么？

集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

18、什么是公司级战略？

公司级战略是多元化经营企业的总部为在多个行业的经营中，建立和发挥组合优势而采取的一系列决策和行动。

19、简述多元化战略的刺激因素和动机。

(1)刺激因素，市场机会的推动、金融市场不完善与过剩资源以及管理者动机。

(2)动机，管理者偏好高度多元化带来的在位利益、为分散企业投资风险，经理人进行的盲目购买和兼并。

20、当选择纵向/共享型相关多元化战略、不相关多元化战略和非限制型相关多元化战略战略时，应采取什么管理模式和组织结构与之匹配？(1)管理模式，集权式管理、分权的管理、战略经营单位之间高度分权单位下属集分权结合(2)组织结构，合作形式的事业部组织结构、竞争形式的事业部组织结构、战略经营单位的事业部结构

21、简述多元化战略实施的时机、速度和程度。

(1)把握好从集中发展向多元化转变的时机，从相关多元化向不相关多元化转变的时机。

(2)不能一哄而起，使自己在不同行业的所有业务都处在问题区域，要有节奏的进行多元化发展，从而减少资金筹措的压力，降低财务风险，提高多元化的成功率。

(3)不能一味增加多元化程度，多元化发展的程度必须有所限制，要有所为才能有所作为，否则可能造成企业战略偏离原行业进而战略失控最终财务风险的增加会使企业经营风险倍增。

22、战略管理的两种基本思维方式与企业是否进行多元化有关吗，分别导致怎样的结果？

有关，行业组合类型的决策为多元化企业总部获得组合效益提供了可能性，而组合管理模式的决策则为组合效益提供了现实的手段。

23、如何理解企业国际化的动因，可实现的战略目标与手段是什么关系？

企业国际化的动因可以总结为利用三种手段和三个战略目标的互动和匹配从而实现战略目标，这三种手段分别为利用国家差异、发挥规模经济和发挥范围经济，三个战略目标分别为：提高效率、风险管理、以及适应学习和创新。

24、企业国际化优势的类型有哪两种，各自的特点是什么？

(1)国家特定优势，具有区位性，国家特定优势可以直接为企业带来国际竞争优势，对本国优势有一定的依赖性。

(2)企业特定优势，非区位性，不完全依赖于本国优势，可以建立起相对于本国优势的他国特定优势。

25、当选择多国化、全球化和跨国化战略时，应该采取什么管理模式和组织机构与之匹配？

(1)多国化战略通常需要建立松散联合体的管理模式以及全球地区结构。

小议企业战略管理 篇6

【关键词】企业；战略；企业战略

1“企业”、“战略”、“企业战略”的起源

企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，公司拥有强大的经济发展引擎，缓解就业压力。在现今的金融危机中，是值得探索的商业学科。美国管理学家切斯特巴纳德在他的杰作《经理的职能》一书中谈道：“企业是一个综合的物理、生物、个人系统，和社会因素构成的”。在外国企业的管理领域的广泛应用战略概念是在1965年，它是一个主要的美国学者安索夫《企业战略》来代表。

“战略”是一个术语，出现很早。它源于战争和军事活动。是战争的实践，总结了军事活动的理论、指点全球战争计划和战略，这是一个击败敌人的好办法。早在春秋战国时期的三大军事战略就成为了我国历史上的系统分析模型，并于今天在世界各地使用。

企业战略是企业面对激烈变化、环境挑战和努力的一系列战略决策的结果。从长远来看，总体方案或计划，是企业思想的体现，是企业基本的存发展的长期规划。

上个世纪50年代，美国学者安索夫以确定业务目标作为起点的企业变革的规模和多样化，决定建立战略规划理论。他推出杰作《战略管理》，年底研究战略的战略规划、环境分析、战略、组织，20世纪80年代以来的进一步发展战略理论之间的对应关系战略管理已得到长足的发展。产业结构分析与竞争战略理论为基础，占据主导地位，从而形成资源、知识为核心能力的理论。

2战略管理发展的意义和历史

企业战略管理在二十世纪末的60年代初步形成。一些学者将形成过程分为四个阶段。

160年代︰战略规划理论，生于20世纪0年代早期安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫的战略规划奠定了基础，他们专注于如何有效整合资源企业与商业机会，并探讨战略规划的作用。从1960年代初期到60年代，规划占据战略理念的重要位置。

270年代︰环境适应理论是一个受欢迎的理论，在1970这样的顺应时代。年代作为一种重要的战略研究，成为其重要内容。激烈的国际竞争变得越来越不确定。环境的来源和不确定性使人们更多关注企业如何适应环境各种市场环境。所以每次设计采取不同的措施来应对这些变化。同时，管理的不确定性成为主要竞争力。

380年代：工业组织有库珀和葡萄酒行业经营战略和策略，特别是与企业绩效之间的战略关系。一般理论结果和解释环境，以及战略环境与功能的结果。波特理论战略研究产业组织引进的重点行业的特点，强调利润的市场力量。交易成本理论、信息经济学和博弈论的观点是战略理论的介绍。在八十年代末，研究了很多学者对跨国公司管理，侧重于跨国公司的跨国经营。

大规模定制理论是流行在取用资源基础和核心竞争力在20世纪80年代沉没的。越来越多人意识到，没有定期的竞争，有没有共同的战略，没有万灵丹药。只有通过企业经营战略和良好性能的一般特性，然后找到竞争优势来源，否则它不能解释。在20世纪80年代，人们重新审视工业，甚至被广泛批评。20世纪以来，战略创新的理念不断深化，它已广泛应用。由于经济全球化、信息技术和知识经济时代的到来，企业进行了一系列的战略创新。即虚拟组织、归核化战略和竞争。

3企业战略和组成的类型

查看企业采取的手段的战略目标的方法，有业务战略元素的业务范围、资源配置、竞争优势和在四个方面的协同作用。。

一般情况下，公司战略和总体战略属于企业业务策略的两种。考虑企业的整体经营战略，选择输入哪种类型的业务。业务战略是考虑某些类型的业务一经选定，它应该是如何在领域的竞争或运行。

4战略的内容、特点及影响

企业框架下，一套完整的战略至少包括三个方面。

首先，要描述业务方向的蓝图必须有一个愿景，必须用于指导洽谈业务，而不应该是一个商业的副产品。

第二，战略计划有一个强有力的战略。目的是赢得相对的相对竞争优势。此外，该战略应该成为企业业务部门、各职能部门、不同的管理者、不同人员决定和覆盖整个企业的决策行动和战略行的动协调统一。内部门的经营策略将形成统一的目标战略为中心的整体，个人的努力会凝聚到团队的方向。

最后，成功的企业，一个完美的战略规划是不够的。根据对企业资源的合理配置来策略，并确保战略指导。从开始到结束采取协调一致的行动是至关重要的。

企业战略以全面、长期的竞争力，编程，动态，指导、风险、创新和相对稳定的展现出其显著的特色。

企业发展战略管理 篇7

关键词：发展战略导向,企业集团,全面预算管理制度

全面预算能对企业的规划企业的未来经营活动, 是通过价值的形式来实现的。全面预算管理拥有的功能可以看做是对企业短期经营活动的一种战略的管理, 这种功能就是把企业目标、经营方针与业务活动有效的结合起来。本文通过分析基于战略的企业全面预算管理的意义及特点、将对这些内容进行一定的探讨, 希望对于构建企业集团的全面预算管理制度有所帮助。

一、企业全面预算管理与战略

(一) 全面预算管理在制度上的界定

“企业应该以现金流为核心建立起财务预算管理制度, 致力于实现企业价值最大化等财务目标, 对资金的筹集、资产运营、收益分配等财务活动实施全面的预算管理”。这是《企业财务通则》中所明确的。《中央企业财务预算管理暂行办法》中指出:“企业财务预算就是围绕战略规划并在预测和决策的基础上对预算年度内企业各类经济资源和经营行为进行合理的预计、计算和财务控制监督的活动”。

由此看来, 预算就是在财务预测和决策基础上考虑战略和发展的相关要求和规划, 再规划和安排未来的财务活动, 财务的目标需要进行确定, 财务的管理方式也要真正的落实, 并提供财务奖励与约束制度的一种管理方式。即对企业内部的各个部门、各个单位责任、权力、利益关系要搞清楚, 资源的分配考察等等也需要有一定的规范, 通过将企业的生产经营活动进行科学合理的组织协调来实现原定的战略目标, 以上就是全面预算所要实现的目的。

(二) 基于企业发展战略的全面预算管理制度的特点

基于企业发展战略的全面预算管理的不同于传统的全面预算管理的方面是, 基于战略的全面预算管理需要从本质上树立起一种新的理念, 就是通过企业制定的发展战略来引导预算的进行, 这样就能够目前使用的预算管理中存在的问题, 例如主要的内容是短期的预算, 而无法对企业的长期发展进行战略规划。基于企业发展战略的全面预算管理体系的特点有:第一, 外向性, 对企业外部环境的关注度增加了;第二, 全局性, 主要关注点在企业的大局, 将企业总体的发展规划放在了重要的位置;第三, 长期性, 关注的重点在于企业的长远发展, 着力于将短期与长期目标结合起来, 长期的预算目标对于短期的预算目标起着指导性的作用;第四, 变动性, 要对企业的发展战略及时的更新并且反映以便于可以随时的做出一定的调整。

二、企业集团实施发展战略就必须要进行全面预算管理

(一) 全面预算管理与企业发展战略的关系

全面预算管理和企业的发展战略间的关系包括:第一, 全面预算是在企业发展战略的基础上建立起来的, 发展战略是企业全面预算的方向和目标。企业的发展战略的制定应该考虑的是企业的长远发展, 不应该仅仅着眼于当下, 要对企业的未来进行整体的考虑和规划, 全面预算管理就有这样的功能, 那么企业的发展战略就是全面预算管理的依据和基础。第二, 全面预算管理是一种能够实现企业的发展战略的重要的办法。企业战略本身就是要打造出一种行动纲领, 关系到企业能否实现可持续发展, 只有运用全面预算管理才能完成这种行动纲领。就是说企业的发展战略不仅能够通过全面预算来反映, 并且是一种有效的方法可以让企业战略能够更加具体、更适合于实际应用。第三, 全面预算能够调整和修改企业战略。企业的战略规划系统是一种非静态的循环, 它的突出的特点就是预期不确定和具体操作困难, 通过预算的编制以及实际进行时反映出了市场变化和企业战略之间还有着许多的矛盾之处, 需要找到应对的办法来调整企业的发展战略, 促进企业发展战略的实现。

(二) 基于企业发展战略的全面预算管理意义

全面预算管理现在在企业中已经作为一种重要的管理模式在进行, 现代的企业能够很好的凭借它来实现其经营的目标。首先, 企业的发展战略在进行的过程中全面预算的管理在其中的地位是非常重要的, 两者如果发生了分离, 那么就真的变成了“空言无补”的纸上战略;另外, 企业战略必须是全面预算的导向, 起着引导的作用, 不然企业关注点就放在了短期的经济活动上, 就会对企业的持续发展有着不良的影响。所以全面预算管理在具体施行时候的基础和依据必须是企业的战略目标, 企业的战略内容要充分的体现在预算体系中, 这样才能更好的发挥出全面预算管理的作用。从当前的企业管理的实际情况看来, 许多的管理者并不能准确的了解到企业战略和预算管理的关系, 就会导致经常性的预算与战略的分离不统一, 管理者主要关注的是短期的、具体的预算执行情况, 对于发展战略的相关问题给予的关注则太过于微弱。

(三) 建立基于企业发展战略的全面预算管理制度

这一制度包括:第一, 全面预算组织制度。企业需要在发展战略的指导下进行建立并且要结合企业的实际情况, 才能够真正的建立起完善的全面预算管理制度。第二, 全面预算目标制度。预算目标是全面预算实施的开始, 需要在企业战略的基础上考虑许多企业目前面临的情况, 例如市场的占有、企业长久发展规划等等, 从而才能进行考虑和确定。第三, 全面预算内容体系构成及编制方法选择。预算内容体系包括战略预算、经营预算和全面财务预算。固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等等都属于全面预算的编制方法第四, 全面预算考评指标体系及预算激励机制的建立。它不仅要注重企业的短期发展, 更需要考虑企业目前的预算目标和执行情况对于未来可能产生的影响。

三、基于企业发展战略构建企业集团全面预算管理应解决的几个问题

从理论上看来预算与战略密不可分, 但是从实际看来许多企业在使用传统的预算时常常缺少战略相关, 并没有注重培养创造企业价值与核心竞争力。全面预算管理制度的建立必须要在企业发展战略的基础上才能完成, 就要解决如企业如何将战略计划分解为具体的年度计划, 战略收益和短期收益二者之间是否存在对立之处等等。基于企业发展战略构建企业集团全面预算管理制度的完善要注意的问题包括:

(一) 战略保障型预算制度的施行

全面预算管理在现代企业中并不是只有一个层级的。战略保障型预算制度是分为两个层次的, 第一, 在公司智力结构的基础上, 规范管理层在预算管理中的权责配置问题, 可以对预算和战略目标的统一有所保障;主要是为了保证预算与战略目标的一致性;第二, 一企业经营管理结构为基础, 对经营范围的权责关系进行规范, 主要是为了对预定目标的施行进行保障。

(二) 确立企业预算管理程序

企业在预算和战略目标的制定过程中人员和程序的不统一, 让预算与战略相分离。企业战略规划的实施需要依靠预算才能进行。企业战略和预算统一配合的管理程序应该包括:第一, 企业要确定其发展战略目标和规划;第二, 要知道成功的重要因素以及如何对其进行衡量;第三, 分配资源;第四, 确定预算的目标体系和报告体系;第五, 监督实施和提供反馈信息, 据此修正年度预算或战略计划。

(三) 不断健全与维护集团内部市场的建设

企业集团的内部在一定程度上相当于市场竞争, 它的目的是要使得企业获得更大的利益以及资源的共享。总部要对企业集团的内部的市场建设进行监管和协调才能让其更加的完善。企业集团需要对内部的市场化程度和业务的范畴让企业集团的发展阶段与市场化程度相互适应, 制定严格的制度来规范内部市场的采购与销售, 资源配置的制度也有不断的完善, 才有利于内部资源合理的利用。

四、结语

企业的预算管理并没有一种一定是正确的方式来进行管理, 他是根据战略的不同而有所改变的。企业在构建全面预算管理时都是有企业的战略规划为背景存在的, 由此看来不同的战略规划在进行时的过程和方式也是不同的。企业需要重点关注的问题是预算管理和企业战略目标之间是否具有高度的统一性。

参考文献

[1]王中林.企业实行全面预算管理存在的问题及建议[J].中国储运, 2012, 01.

[2]周燕.全面预算管理——企业持续经营的保障[J].中国乡镇企业会计, 2011, 01.

浅析企业管理与企业发展 篇8

1 企业管理对企业发展的重要性

企业管理对企业的影响是不可忽视的, 企业的管理制度对一个企业的成功与否起决定性作用。合理、有效的企业管理可以显著提高企业的市场竞争力, 提高员工的工作效率, 提高产品质量和服务质量, 让企业充分发挥出最佳优势。只有不断加强企业管理, 使企业的成本消耗降到最低, 而且使企业所有的资源都得到合理有效的利用, 企业才会快速发展, 并且不断壮大。通过科学有效的企业管理, 一个企业才能真正的认识到人才的作用, 合理地安排员工的工作和岗位, 最大限度地发挥员工的潜力, 使每一个员工都能做好本职工作, 实现各个部门的协调运作, 以及人才资源的最大化利用, 促进企业效益的增长。

科学、有效的企业管理有助于企业充分利用各方面的资源, 合理地安排各部门的工作, 使每个人都能在合适的位置发挥其最大作用, 不至于出现浪费的现象, 也不会出现缺损的现象。尤其是在竞争日益激烈, 挑战日益严峻的今天, 企业管理必须要考虑很多因素, 企业的重要任务就是努力提高管理水平, 保证企业的管理体制的有效性、科学性和合理性, 这是企业保证生存和发展的必要条件。不管从什么方面出发, 科学、合理、有效的管理制度在很大程度上都影响着一个企业的发展, 尤其是随着我国改革开放的脚步不断加快, 市场竞争越来越激烈, 企业的生存已面临严重威胁, 一个企业如果想要在越来越激烈的市场竞争中不断壮大, 就必须从企业自身做起, 从企业管理抓起。通过对企业人员、体制以及企业文化等多个方面的管理, 才能保证企业的整体发展趋势, 才能使企业更加具有市场竞争力。

2 当前我国企业管理的现状

中国的企业管理体制不够健全, 缺乏系统化和标准化, 而且很多企业管理过于松散或者严格, 在收集和更新信息方面也存在不足, 使得企业效益迟迟提不上去。另外中国的企业管理制度缺乏民主意识, 不能做到以人为本, 普遍存在的刚性管理导致员工士气不高, 没有主体地位, 缺乏归属感, 不能积极主动地投入生产工作中。因此, 中国的企业管理存在管理观念落后, 管理手段单一, 缺乏柔性管理, 对市场走向认识不足, 没有充分地利用资源, 不能及时创新等问题, 而且这些问题或多或少的出现在每个企业当中, 这导致中国的企业管理在全球的企业管理舞台上缺乏足够的市场竞争力。在一定程度上我国的企业管理都存在着一定的缺陷, 这些缺陷是在一个漫长的过程中积累下来的, 而且随着管理的模式化, 这些缺陷逐渐形成了一个固有的弊端。我国企业以人为本的思想, 在很早就出现过, 并且随着经济发展, 以人为本的思想其实并没有得到强化[2]。

3 新时期企业发展对企业管理的要求

3.1 走向知识管理

企业管理最开始主要依靠经验, 后来才慢慢走向知识管理。知识管理重视科学技术的运用, 通过知识来带动企业的核心竞争力的提升, 带动企业其他方面的有效运作, 实现企业各方面的同步发展。知识管理应该把企业各方面的知识体系都结合起来, 建立一个完整的、系统的知识体系, 并通过各种渠道使其形成多方位的知识管理系统, 使各种资源得到最佳运用, 提高企业的核心竞争力。科学技术可为企业带来巨大收益, 但人才可以为企业带来更大的收益。企业的知识管理需要人才来实现, 因为人才可以通过知识的运用, 知识的创新, 使企业在激烈的市场竞争中找到成功的突破口。因此, 中国的企业管理必须以知识资源为主, 通过知识管理提高企业的整体文化水平, 增强员工的整体文化素养, 只有这样我国企业才能够不断发展和进步。

3.2 走向信息技术管理

在信息网络盛行的今天, 信息技术在当今社会中的作用日益明显, 因此企业管理必须跟上时代的潮流, 把信息技术作为管理体系的重要组成部分。信息技术的发展, 必然会导致企业管理全面网络化的实现。在信息技术的支持下, 各个岗位和各地的员工和管理者都能够进行随时交流, 企业的运作信息也可以实时更新, 这就有效地降低了企业成本。另外, 信息技术使企业的产品和服务能够得到快速运转和更新, 降低人力和物力的消耗, 不仅实现了企业的利益最大化, 而且实现了企业的利益最优化。

3.3 走向创新管理

创新是每个企业的灵魂, 是企业在激烈的市场竞争中得以生存并发展下去的重要途径。创新可以为企业带来无限生机, 提供持久的动力。创新管理是全球企业管理的重要方式之一, 也是我国企业管理发展的一个必然趋势。所有的事物都在不断在变化, 企业需要根据情况的不断变化来更新自己的管理体制。一个成功的企业, 关键在于能够不断创新, 能够针对外界的变化做出快速反应和改变。企业的创新管理是在根据社会要求、市场变化和经济发展的前提, 不断对管理方式、管理理念做出及时的调整, 不仅要随时随地吸收新的管理观念, 还要在不断的实践中发展进步, 对自主的管理体制进行不断创新, 提出新的管理方法。管理者需要建立创新的管理体制, 促进员工的创新能力。企业应注重员工的创新精神的塑造, 经常开展一些发明创新活动, 激发员工的创新意识, 进一步提高企业的效益。

3.4 走向柔性管理

刚性管理, 顾名思义, 就是利用一系列的规章制度来束缚员工。而柔性管理不同于刚性管理, 并且与刚性管理恰好相反, 柔性管理是以员工为中心, 通过营造轻松、愉悦、民主的工作环境, 使员工热爱自己的岗位和企业, 自主地、积极地投入到工作中去。在不久的将来, 我国会实现企业的柔性管理, 把一部分管理权发放到员工手中, 使员工能够参与到企业的管理, 成为企业的管理者。同时员工的精神面貌和心理状态也应得到重视, 企业不再只关注企业的利润效益。除此之外, 企业还实行灵活的经营策略, 根据不同的客户群体生产不同的产品, 根据市场的变化来生产, 分清主要和次要, 及时分析预测市场的变化趋势, 使企业产品和科研水平走在市场的最前面。

3.5 走向全球化管理

在经济全球化的大背景下, 我国未来的企业管理将不再仅仅局限于本国企业的发展和壮大, 而且跨国企业会越来越多。我国企业管理将不再单纯地将竞争作为唯一主题, 合作也会变得更加重要。

4 结束语

当今社会, 科学技术在整个社会中占据了重要地位, 现代企业管理应结合技术、知识、人才、市场等各方面的因素, 积极寻求发展和变化, 从而更好的为企业服务。

参考文献

[1]熊钟.企业管理现代化的发展趋势分析[J].现代管理科学, 2005 (5) .[1]熊钟.企业管理现代化的发展趋势分析[J].现代管理科学, 2005 (5) .

绿色管理——企业管理发展趋势 篇9

一、绿色管理的含义

绿色管理是近几年悄然兴起的一种新型管理理念, 这种管理理念以可持续发展思想为指导, 环境问题为推进点, 把环境管理与企业管理结合起来, 使二者紧密结合, 从而实现经济发展与生态环境和谐发展的现代企业管理模式。其特征是在企业产品设计、生产和销售各个环节除了需要满足消费者的需求之外, 还必须充分考虑环境保护, 力求减少对环境的不利影响。绿色管理要求企业树立绿色经营观念, 研究和采用绿色环保技术、开展绿色营销。绿色管理的最终目标是实现经济效益和绿色效益的最大化。

二、实施绿色管理的必要性

1. 管理目标方面。

传统的企业管理以追求经济效益最大化为终极管理目标, 因此, 在企业管理中, 只要能够实现多赚钱的目标, 往往不择手段, 有时甚至不惜通过损害环境的方式实现经济利益, 例如, 企业为了节约生产成本, 没有对污水进行处理就直接排入河流。这种经营管理方式单纯追求经济效益, 忽视了生态环境, 从而造成了严重的环境污染问题和资源浪费。因此有必要转变管理目标, 除了考虑经济效益, 还应该重视企业生产的环境效应。把管理的最高目标确定为实现经济效益与环境效益的最优化。

2. 资源使用方面。

绿色管理要求合理利用资源, 实现资源的高效利用, 减少资源浪费。而传统的管理方式对资源的管理往往比较粗放, 使得资源配置不合理, 造成了资源浪费严重, 资源消耗很大, 长此以往必然造成资源的枯竭, 不利于社会经济的可持续发展。因此有必要引进绿色管理, 改变资源利用方式, 提高资源利用效率。

3. 环境污染方面。

以往的管理模式往往走的是“先污染, 后治理”的老路, 先一味的发展经济而不考虑环境破坏, 等经济发展起来之后, 再回过头来治理环境, 这种发展模式并不科学, 因为由于生态环境的脆弱性, 有的一旦遭到破坏往往难以恢复原状。而且, 环境问题一旦形成, 治理起来难度大, 成本高。绿色管理强调源头治理, 即在污染发生之前就采取预防性措施, 以防范于未然, 同时采取积极措施应对不可避免的环境破坏, 做到预防与治理并举, 从而把环境破坏降控制在最低限度之内。

4. 生产成本方面。

传统的企业管理对资源的使用方式是一次性的, 而绿色管理强调资源的高效利用, 可以实现对资源的循环利用, 从而有效降低了生产成本。

三、绿色管理实施中面临的问题

1. 绿色管理意识淡薄。

我国绿色管理起步较晚, 再加上工业化发展的大背景, 追求经济利益成为企业的主要目标, 再加上相关的宣传教育工作不到位, 监管制度存在漏洞等等, 使得我国一些企业管理者单纯注重经济效益, 而忽视环境影响, 绿色管理意识比较薄弱, 从而影响了绿色管理的具体实施。

2. 绿色管理人才方面。

绿色管理作为一个新兴的管理理念和管理方式, 在我国发展时间还比较短, 相关的人才培养机制还不完善, 这就造成了绿色管理人才短缺, 难以满足企业绿色管理的需求, 阻碍了绿色管理的实施。

3. 资金投入方面。

绿色管理需要高科技的支撑, 尤其是新材料、新工艺、新机器的支撑, 这些基础性的科技研究往往历时长、投资大、风险高, 单个企业难以承担基础科学研究的重任, 需要依靠国家大力支持, 但是受制于我国发展水平的限制, 资金投入不足, 制约了绿色管理的发展。

4. 绿色生产方面。

由于主客观方面的原因, 我国多数企业还不具备开发绿色产品的实力。目前, 在我国只有食品加工方面较多进行绿色生产, 而多数企业的生产模式与绿色生产的要求相去甚远, 同时, 绿色技术的应用、绿色产品的开发等都进展十分缓慢。

5. 理论研究方面。

自绿色管理理念诞生以来, 国内外学者进行了诸多研究, 取得了很多有益成果, 我国学者经过多年的努力也取得了不少成果, 但是, 域外研究往往针对外国经验和情况, 对与我国具体情况还不完全适应, 不能照搬照抄。继续把国外先进理论与我国实际结合起来, 推进绿色发展理论本土化。然而, 由于我国绿色管理理论研究起步较晚, 再加上宏观环境的制约, 长期以来得不到重视, 使得我国在相关领域的研究比较落后, 难以发挥理论的指导作用。

四、绿色管理实施措施

1. 制定绿色发展战略。

要想实施绿色管理首先要制定绿色发展战略, 即在企业生产经营过程中始终严格遵照可持续发展思想的要求, 在确保当前生产发展要求的同时, 把目光放的更加长远, 兼顾今后的发展需求。要明确当前发展不能损害后世发展的大原则, 把生态环境效益纳入企业生产经营考评范围。在具体实施过程中, 要对企业自身生产经营特点进行认真分析, 对其环境影响进行评估, 然后在分析结论的基础上, 制定出符合企业长远发展和生态环境保护的绿色发展战略。

2. 采用绿色生产技术。

绿色生产是一种新型的生产形式, 传统的生产加工技术不考虑环境影响。在绿色管理之下, 要求在生产过程中充分考虑环境因素, 最大限度地降低生产对环境的危害, 因此, 需要对传统的生产技术进行淘汰或者升级, 采用新的绿色生产技术。通过绿色生产技术的使用又能反过来促进绿色管理战略的实施。通过绿色管理的实施和绿色技术的使用, 可以有效实现经济发展和环境保护和谐并进。

3. 实施绿色设计。

绿色管理的实施是贯穿于企业生产经营的整个过程的, 即从产品的设计阶段开始, 就要充分考虑到产品的环境效益。绿色管理要求实施绿色设计, 在产品设计时要时时考虑到环保, 从材料的选择到加工制造, 从加工制造再到实际使用, 最后报废, 这一整个过程在设计时都要考虑到对环境产生的影响。例如, 在选择材料时, 要尽量选择环保材料, 最好是可回收、可再生的材料。同时, 应尽量减少产品包装, 避免过度包装造成的资源浪费, 包装最好选择易降解的材料。通过绿色设计, 从源头上减少企业生产对环境的负面影响。

4. 推行绿色生产。

生产过程是企业实施绿色管理重要环节。企业生产往往是一个复杂的系统, 涉及到诸多环节, 实施绿色管理的难度较大, 需要制定一个完善的管理制度, 明确各个生产环节绿色生产的目标和责任, 把责任落实到具体生产岗位上。其次, 要组建专门的绿色管理团队, 制定绿色生产的规章制度, 把绿色管理落实到企业生产当中。同时, 要做好监督检查工作, 使各项绿色管理措施落到实处, 对生产中存在的不符合绿色生产要求的环节及时采取措施进行改进。

5. 加强管理人才培养。

人才是实施绿色管理的关键因素, 也是目前制约我国绿色管理发展的重要因素。要想促进绿色管理的顺利实施, 必须加大人才培养力度。一方面国家要加大教育投入, 为绿色管理人才的培养提供物质保证。其次, 广大高校要顺应社会发展要求, 聘请专业人士开设绿色管理课程, 培养高素质的绿色管理人才。第三, 企业也要顺应形势发展, 积极引进专业人才, 同时着力培养绿色管理人才, 做好人才发展工作。

6. 树立绿色管理观念。

要加大环保宣传力度, 尤其是需要加强对我国企业经营者的宣传教育力度, 使他们认识到环境问题的严重性, 认识到保护环境的重要性, 促使他们转变传统观念, 树立绿色管理的观念。

7. 进行绿色管理理论研究。

理论是行动的向导, 做好理论研究是促进绿色管理的前提条件, 这需要政府加大投入, 为研究工作提供资金保障。另一方面, 也需要研究者不断努力, 刻苦钻研, 锐意进取, 不断推动绿色管理理论本土化, 为我国企业践行绿色管理提供先进的理论支撑。

8. 完善法律法规。

完善的法律法规是推进绿色管理的有效手段, 目前我国在环保方面已经有《环境保护法》、《水污染防治法》、《大气污染防治法》等相关法律, 在环境保护方面发挥着重要作用, 但是这些法律都是比较基本的法律, 对绿色管理的实施只能起到原则上的指导作用, 不利于绿色管理的顺利实施。因此, 必须进一步完善法律法规体系, 促使企业走上一条绿色发展道路。

摘要：绿色管理是一种新的管理理念, 随着经济社会的发展, 环境问题日益受到人们的关注, 绿色管理理念应运而生, 对企业管理产生了深远的影响。本文分析了绿色管理实施的必要性以及其实施过程中面临的障碍, 然后提出了实施绿色管理的策略。

关键词：绿色管理,企业管理,经济效益

参考文献

[1]姜太平.绿色管理——企业管理发展的新趋势[J].2010, 13 (1) :10-12.

[2]刘彦平.绿色管理:企业经营管理发展的必然趋势[J].上海管理科学, 2010, (3) :17-18.

企业发展关键在于企业的人本管理 篇10

一、文化管理, 树立共同的价值观

人力资源管理曾经历了三个发展阶段, 在资本主义兴起的初期是经验管理阶段, 手段是罚款、扣工资、开除、老板凭经验自己管理企业。到了20世纪初———40年代, 经营权和所有权逐渐分离, 出现了职业管理阶层, 这时候进入了科学管理阶段。从20世纪40年代———80年代, 主要依靠各种管理方法, 管理进入人事与劳资管理阶段。20世纪80年代———90年代开始, 人被看成比物力资本更富有生产力的成本, 这时管理进入了人力资源管理阶段, 同时文化管理逐渐兴起。所谓文化管理, 就是要给全体职工树立一个共同的价值观, 是将人们的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则, 形成企业员工的精神支柱和精神动力, 为企业共同的目标而努力。它为企业的生产经营和价值创造提供了氛围和土壤, 产生良好的经济价值和社会价值, 推动企业的良性循环。企业文化虽然并不能直接带来价值的增值, 但是可以通过文化的影响作用, 影响到员工心理和行为, 进而带来企业绩效的改变。企业文化在一个企业中至关重要, 真正能让全体职工树立一种共同的价值理念, 大家才能为这个共同理念而奋斗。日本各企业的经营成功经验中企业文化管理起到了重要的作用。我们一个朋友在日本开车到超市, 将丰田车停放在了超市路边, 等他买东西出来时, 发现有一个老者拿着一块布正在给他擦车, 他以为是擦车挣钱的, 便上前付款, 可老者却说:“我不收费, 我是丰田公司退休的员工, 我不能让我们丰田公司的车这么脏停在路上, 影响我们丰田公司的形象。”由此可见日本丰田公司的企业文化, 已根深蒂固地深入到每一位员工的心中, 从而具有超强的责任感。

企业文化的管理, 可以把各个方面、各个层次的人都团结在企业文化的周围, 对企业产生一种凝聚力和向心力, 使员工个人思想命运与企业的安危紧密联系起来, 将企业视为自己神圣的归属, 与企业同甘苦、共命运。可以说文化管理, 在企业的振兴与崛起中, 起着至关的重要作用。

二、人才管理, 发挥其聪明才智

企业的成功, 从根本上讲, 就是对人管理的成功, 是招揽人才, 发挥人才作用的成功, 说到底就是因才用好人, 激励吸引人, 沟通留住人。

1. 一个企业有各种各样的人才, 管理者最大的本事就是能够发现每个人的特殊才华, 把最合适的人放在最适合他的岗位上, 这是一种用人的艺术。管理学中的“二八”原理告诉我们企业20%的核心人才对企业形成最终的价值贡献达80%。因此, 要想使企业用好人才留住人才, 管理者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工, 尤其是关键人才进行职业生涯规划, 将个人发展、追求、目标融入企业的发展规划中, 要让人才有明确的奋斗目标, 感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”, 愿意将自己的学识和能力都能展现出来, 愿意在企业长期干下去, 愿意和企业同甘共苦。

一个刚毕业的博士求职, 很多单位抢着要他, 对比之下, 一家私企老板心最诚, 开价最高, 博士挺满意, 就去了。这个私企老板文化程度虽低, 但十分尊重人才, 对博士总是笑脸相迎, 博士很感动, 决心要为企业贡献自己的才学, 久而久之, 博士发现老板虽然尊敬他, 却从不要他做实实在在的工作, 倒是常常拉着他去赴商界朋友的宴请, 打高尔夫球等等, 遇到朋友, 老板总不忘介绍这是我聘请来的某某名牌大学的经济学博士。博士花了数月时间, 对所在企业进行全面考察, 并呕心沥血写出了一份厚厚的《企业未来发展规划》本以为老板会大喜过望, 但事实上他对此并无兴趣, 仍然拉着博士会见自己的商界朋友, 逢人就介绍:这是我聘来的某某名牌大学的经济学博士。终于有一天, 博士忍无可忍了, 向老板递交了辞呈。老板问“对我给你的薪酬不满意吗”, 博士回答“满意, 但在这没有发挥我的能力和体现我的价值”。由此可见, 一个企业要用人所长, 实现其自我价值, 才能留住人才。每个人都各有其特长, 管理者要为他们提供不同的舞台与角色, 给他们展示才华的机会和平台, 只有这样才能为企业用好人, 留住人。

2. 成功的企业会把激励作为企业长盛不衰的法宝。有效的激励可以使员工充分地发挥其技术和才能, 充分挖其内在潜力, 提高企业的竞争力。激励的起点就是满足员工的需要, 但员工的需要因人而异, 因时而异, 并且具有满足最迫切需要的措施, 其效价才高, 其激励强度才大。因此管理者必须深入进行调查研究, 不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势, 有针对性地采取激励措施, 才能收到实效。最优秀的人才, 往往是最难管理的人才, 这些人才在很多情况下都会有独特的见解, 不会人云亦云, 对自己的创意会据理力争, 显得固执等等, 要留住这些人才, 常规的管理肯定是不行的, 要对这些人才给予尊重, 给他们创意以更大的自由空间, 需要不停地去激励他们。在激励机制中, 金钱是激励, 信任是激励, 允许失败也是激励, 但最好的激励是日常工作生活中的亲近、关怀和体贴, 这更能感人肺腑、鞭策人心。

欧莱雅公司十分重视激励机制, 树立诱人梦想, 带来好的“收成”。当员工以“诗人”的梦想与“农民”的实干实现了一个又一个成就, 欧莱雅的激励机制都会给予公平及时的肯定, 刺激员工取得更高的业绩, 实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当成自己的钱来经营, 把欧莱雅的生意当做自己的生意来看管, 让每一名员工都成为公司的“主人翁”。关怀、信任、扶持人才, 尤其是年轻人才, 是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。欧莱雅公司超出市场平均水平的优厚薪资福利, 灵活机动的晋升机制, 全球内部员工股权认购, 年终分红, 利润共享的激励策略, 吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。不难看出, 激励机制在企业中发挥的作用。

3. 优秀的管理者必须懂得运用沟通的方法, 保证来自同事和下级的最大限度的合作。良好的沟通管理可以让领导团队同心协力、言行一致, 进而创造出竞争优势与营业绩效。反之, 沟通不良的企业, 往往内部信息混乱, 员工士气低落, 并进一步影响企业的整体表现和绩效。人力资源管理的沟通不仅是信息的交流, 还包括情感、思想、态度和观点等的交流。在企业管理中, 善于与人沟通的人, 一定是善于与人合作的人, 善于与人沟通的管理者, 能用诚意换取下属的支持与信任, 即使管理过于严厉, 下属也会谅解, 而认真地执行。不善于与人沟通的管理者, 即使命令再三, 下属也不愿意接受。

要想真正留住人才, 企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围, 合理安排不同的时间, 让公司高层领导与各层管理人员及员工之间都能得以真正的信任, 与之充分交流并达成默契, 才能保持组织的活力与高效。如果有需要, 让新加盟企业的人才, 安排合理时间来参加公司内部的相关研讨会, 与新员工进行交流, 为新员工介绍企业文化、企业背景、发展规划等信息。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每位员工提供了“说话、参与”的机会, 当管理者同员工目标一致, 沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现“留人又留心”。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁, 在长期的职业生涯中, 奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴, 他有1/3的时间在丰田城里度过, 常常和公司里的多名工程师聊天, 聊最近的工作、生活上的困难, 另有1/3的时间用来走访5000名经销商, 和他们聊业务, 听取他们的意见。而福特公司每年都要制定一个全年的“员工参与计划”, 动员员工参与企业管理, 此举引发了职工对企业的“知遇之恩”, 员工投入感、合作性不断提高, 合理化建议越来越多, 生产成本大大减少。实践证明, 沟通与参与是这两家企业走向成功经久不衰的原因之一。

目前管理沟通已引起企业界的高度重视, 是构筑企业竞争新优势的必然之道, 因此, 企业要留住人才, 感情沟通也是留住人才的一个重要手段。然而企业应该根据自身的发展战略和资源组合能力, 对不同效益的沟通方式、模式进行选择和组合, 确保整个企业管理沟通效果最好, 效益最大化。

2000年《财富》杂志世界企业500强评出后, 在其总结中指出:“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力, 公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”可见文化管理、人本管理是企业成功的重要因素。当今社会是一个知识社会, 管理者要以人为本, 理解和尊重人才, 为其提供充分的发展空间, 才能最大限度地挖掘他们的聪明才智和内在潜力, 使他们在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧, 在更高程度上实现自我, 最终为提升企业核心竞争力作出更大的贡献。

参考文献

[1] .臧有良, 暴丽艳.管理学原理.清华大学出版社

企业文化对企业战略管理的影响 篇11

关键词：企业文化；含义；战略管理；影响

一、 研究目的与背景

从本质上来说，企业文化是企业的灵魂，企业文化的树立直接推动的企业的发展。企业的精神与企业价值观构成企业文化的核心，此外，这里的企业价值观并不是指企业在管理中的文化现象，而是企业在经验活动中或者企业员工在日常工作中所持有的价值观念。目前，企业文化已经成为企业发展的标配，一个商标，一个广告词都是企业文化的体现。我国于2001年加入了世界贸易组织，简称；WTO。WTO的加入，是我国的经济发展真正意义上与世界经济发展的关键纽带与桥梁。机会和竞争都是相互的，入WTO增加了我国企业的机遇，同時也给我国企业很大的挑战。国外企业管理策略非常完善，而我国企业管理策略有明显不足，面对强敌，在市场经济的竞争中，我国不少企业都败下阵来。主要原因就是因为我国很多企业对忽视企业文化的发展。

二、 企业文化的含义

（一）企业文化的概念

企业文化是指企业根据其价值观、制度、礼仪、信念、管理方式在生产经营和管理活动中，创造出具有企业特色的物质形态和精神财富。此外，企业文化的树立并不是随意的，它必须从企业的价值观、企业精神、文化价值观、行为准则、历史传统等诸多方面作为参考标准。从性质上来说，企业文化也是企业在生产经营中所产业的经营理念、经营目的、经营方针、社会责任。通过企业文化也可以反应出企业的独特魅力，它的存在促进企业的发展。

（二）企业文化的构成

企业文化是企业的精神动力，企业文化体现在企业生产的诸多方面，主要由以下三个方面构成：

1、物质文化

物质文化也是企业文化中“硬文化”的体现。它和其它的企业文化形式不同，企业的物质文化是我们看的见模的着的，它包括：企业规模、机械设备、厂容、厂貌、产品设计、产品质量等。这些企业的物质文化是企业的硬实力，它是企业综合实力的体现。

2、制度文化

和企业物质文化不同，企业的制度文化从视觉角度难以辨别，只有在企业生产经营活动中才能显示出来。企业各项规章制度、人际关系、领导体制都是企业制度文化的内容。如果说企业物质文化是企业发展的基础，那么企业制度文化就是企业发展的润滑剂。通过制度文化可以使企业生产有章可循，能狗使企业资源得到合理的利用。

3、企业精神文化

企业精神文化是企业“企业软文化”的体现。它是企业文化的精神核心。企业价值光、群体意识、发展理念、员工素质、企业传统都是企业精神文化的体现。很多企业的精神文化始终坚持着“诚信为本”、“以人文本”的核心理念，它们也是企业的精神源泉。

三、 企业文化对企业战略管理的影响

（一）企业文化具有约束力

企业制度是企业文化的内容之一，企业制度也是企业内部法规的体现。在企业中，上至领导，下至普通的基层员工，都要遵循企业的管理制度。一个优秀的企业团队，必要要有一套相对完善的管理机制。管理机制明确每个工作人员的工作范围与时间，对工作人员的职责分工要明细。同时管理机制要规定企业的日常规则。在对企业人员管理方面，要有一套奖惩措施，对于工作认真的企业人员应该予以奖励，处罚那些工作中违反规定的企业人员，对于那些“不作为”的工作人员要及时的提出队伍。俗话说：“不以规矩，不能成方圆”。在企业管理中也是如此。只有建立完成的管理机制，让企业形成一个有机的整体，这样企业工作的效率才会提高。

（二）企业文化具有凝结力

“以人文本”始终是企业文化的核心内容。“以人文本”体现了企业的员工的尊重与关怀，有利于企业营造出团结有爱的集体氛围。在知识经济的把背景下，企业的竞争已经不是资本、设备发面的竞争，人才成为企业竞争新的核心，企业员工是企业的主导力量。在企业管理中必须坚持坚持以人为本。通过“以人文本”的企业文化可以及时消除同事之间的隔阂，可以使整个企业拧成一股绳，让企业变成统一的整体。

（三）企业文化具有激励作用

企业文化中的价值观念和企业精神对员工起到激励作用。共同的价值观念可以使每个员工都能感受到自己存在和行为的价值，实现自我价值可以使人们得到精神上的满足，这种精神上的满足促进员工的生产积极性。此外，企业精神和企业形象对员工有着极大的鼓舞作用，尤其是企业文化建设成功的时候，企业员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，这种荣誉感和自豪感会使员工加倍努力，他们会用自己的实际行动来维护企业的荣誉和形象。

四、结束语

企业文化是企业发展的灵魂。目前，我国很多企业对企业文化不够重视，缺乏企业文化的树立。随着市场经济的发展，企业文化的重要性越来越明显，树立良好的企业文化已经成为企业竞争的主要组成部分。

（作者单位：广东创新科技职业学院）

参考文献：

[1] 王巾；阳杰；江锋；西方企业战略管理理论演进及其演变规律探索[J]；商业研究；2006年20期

[2] 王国顺；欧海燕；试论企业战略创新[J]；湖南社会科学；2006年01期

和谐管理助力企业发展 篇12

要将邯钢装备优势转化为产品优势、竞争优势、市场优势, 实现核心竞争力质的飞跃, 最有潜力可挖的当属企业中的员工。邯钢公司以实现效益的最大化为目标, 创新和谐管理, 以人为本, 实施了多方位的激励强化项目、劳动竞赛、情感关怀, 开展柔性管理, 有效地挖掘出蕴藏在员工中的潜质, 促进了企业高效、健康发展。

一、实施多方位的激励强化项目

实施多方位的激励强化项目, 奖励有利于企业发展的行为, 有效地提升了员工的素质, 调动了员工的积极性, 挖掘出了员工的潜力。

1. 推行“两赛”分站式比赛、职工“网上练兵”, 双轮驱动打通职工素质提升“快车道”。

邯钢以适应公司快速发展对职工素质提升提出的新要求, 创新人才培养方式, 加快实施职工素质提升工程, 为公司的科学发展提供人才支撑, 为提升企业的核心竞争力提供人才保障。推出“两赛”分站式比赛新模式, 开通职工“网上练兵”平台, 打通职工素质提升“快车道”。

改变以往每年只进行一次技术大比武, 一锤定输赢的比赛方式。推出了“分站式”比赛的新模式, 实行“分站比赛、累计积分”与公司级总决赛相结合的新机制。比赛要拿好成绩, 就要持续不断地学习。为了给职工创造便利的学习条件和良好的学习方法, 邯钢启动了职工“网上练兵”的新方式, 把职工学习的途径拓宽到了互联网。随着公司信息化水平的提升, 内部OA网络已经完全覆盖了全部技管岗位和绝大多数主要生产和操作岗位。因此, 充分利用这一网络资源, 开发了职工“网上练兵”软件, 供职工在工作之余进行随时学习, 为职工学习专业知识、检验技能水平开辟了一个新的通道。

“分站式”技能比赛和职工“网上练兵”活动使职工由以前的阶段性学习, 转变为现在的持续性学习, 学习能力大幅度提升, 学习氛围逐渐浓厚, 技能水平普遍提高。由“分站式”技能比赛和职工“网上练兵”活动两轮驱动, 打通了邯钢职工素质提升“快车道”, 为邯钢今后面对激烈的市场竞争, 奠定了坚实的人才基础。

2. 实行“三对标, 四上墙”看板管理, 推进炉机公辅“先锋号”竞赛纵深开展。

瞄准同行业先进企业、先进车间、先进岗位、先进指标、先进个人炉机公辅组, 全面深入开展“三对标, 四上墙”活动。

以炉机公辅“先锋号”竞赛为载体, 为每个参赛炉机公辅组设计并配备了对标看板, 同时, 指导基层围绕指标扎实开展对标竞赛活动。对标看板被称作“三对标, 四上墙”看板。“三对标”即炉机公辅对标、班组对标、职工对标, 寻找差距, 制定学赶措施。“四上墙”即各竞赛单位利用看板将标杆炉机公辅单位设备名称、标杆指标上墙, 将赶超计划时间和赶超措施上墙, 让每名职工既清楚标杆、了解标杆, 又做到学有目标、赶有方向。对标看板内容具体、形式直观又便于实际操作, 成为基层对标活动的新平台。

3. 实施女职工“素质提升”和“建功立业”工程。

女职工是推动企业生产经营和改革发展的一支不可或缺的重要力量。邯钢组织六千余名女职工进行了积极的探索实践, 树立“以素质求地位, 以贡献求发展”的理念, 大力实施了女职工素质提升工程和女职工建功立业工程。鼓励她们立足本职岗位、开拓进取, 不断掌握新技能、创造新业绩、多做新贡献。

二、实施多方位的和谐管理

实施多方位的和谐管理, 体现了人文关怀, 增强了企业的凝聚力和向心力, 促进了企业管理的持续改进, 也为公司创造了和谐稳定的生产环境。

1. 推进董事长、总经理联络员制度, 体现人文关怀。

以创建劳动关系和谐企业为契机, 把坚持以人为本, 学习实践科学发展融入到企业管理创新中, 全面开展了“创建劳动关系和谐企业”活动。为在推进企业创新管理中进一步体现人文关怀, 进一步把劳动关系和谐企业创建活动引向深入, 在公司实行了董事长、总经理联络员制度。通过这条途径, 了解公司生产经营状况和职工的思想动态, 掌握职工对热点问题的反映, 及时准确地反馈职工的意见和要求, 为公司决策提供帮助;根据公司不同阶段的生产经营和改革发展任务, 收集职工意见, 凝聚职工智慧, 及时提出建议, 为公司发展出谋划策。

董事长、总经理联络员制度建立, 创新性地开辟了职工参与企业管理的新渠道, 促进了企业管理的持续改进, 也为公司创造了和谐稳定的生产环境, 得到了员工的支持, 为公司的各项生产经营活动创造了有利条件。

2. 发展和谐劳动关系, 创建科学规范的职工帮扶救助体系。

大力发展和谐劳动关系、促进企业和谐稳定, 建立科学规范的职工帮扶救助体系。为职工排忧解难, 结合邯钢实际, 公司创立了邯钢公司困难职工帮扶中心, 完成了对困难职工实行“全覆盖”帮扶。

创立了“困难职工帮扶中心”, 旨在解决困难职工最关心、最直接、最现实的切身利益问题, 在构建和谐企业, 稳定大局, 调动职工积极性、解决后顾之忧和促进公司生产经营等方面发挥着积极作用。

3. 以文化力推动生产力, 增强企业的凝聚力和向心力。

以企业生产经营为中心, 深化职工文化内涵, 创新职工文化载体, 发挥企业文化凝心聚力的作用, 以文化力推动生产力, 调动广大职工的积极性和创造力, 助力企业建设又好又快和谐发展。以文化娱乐、体育赛事和导向型宣传为主要内容, 开展了一系列形式多样、内涵丰富、普及面广的特色文化活动。进一步增强了建设国际水平现代化邯钢的凝聚力和向心力, 以及广大职工的归属感和认同感。

利用组织大型文体活动鼓舞人心, 利用创造贴近职工的文艺作品引导人心, 利用服务大众的工作意识凝聚人心, 利用高覆盖面的宣传网络温暖人心, 不断为邯钢的企业文化建设和职工文化生活注入新的活力。