企业经营发展的人才管理之道是什么

企业经营发展的人才管理之道是什么（通用3篇）

企业经营发展的人才管理之道是什么 篇1

企业经营发展的人才管理之道是什么

张近东发现，很多最优秀的人才在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国内来。

2013年11月下旬，苏宁云商在美国硅谷建立研究院的消息引起了舆论极大的兴趣。不过，这只是众多向硅谷进军企业经营发展中的一个代表，之前已经有福特汽车、通用电气和沃尔玛等企业经营发展专门在硅谷建立了自己的研究机构。

地点缘何重要？

硅谷是全球高科技领域的中心，之所以能够吸引福特汽车、通用电气和沃尔玛等传统大企业经营发展进入，最为简单的商业哲理就是硅谷的集聚效应。互联网的冲击促使传统企业经营发展开始考虑和吸纳硅谷的智慧，而在硅谷设立机构就能共用那里的设备、技术和人才等，从而获得经济上的好处。

然而也应该看到，现代金融和科技中心的集聚效应还不同于工业时代的产业中心，因为金融和科技中心往往是企业经营家精神的训练场。那么，除了传统的集聚效应，某一产业中心对置身其中的企业经营家和高管有何影响呢？2013年7月，美国《战略管理学报》发表了加州大学和宾夕法尼亚大学三位研究者合作撰写的文章，用实证与数据回答了这个问题。

研究者追踪了来自不同企业经营和不同地域的548位对冲基金经理人的职业发展路径，结果发现：有过纽约和伦敦（金融中心）工作经历的高管创办的基金年收益率比其他基金高出1.5%.这意味着，剔除了传统的集聚效应后，企业经营发展驻地对员工表现的影响依然显著。研究者将此称为继承聚集效应，即一个身处某一产业中心位置的企业经营能从聚集效应中受益，那么该企业经营的员工便能获得宝贵的人力资本，而这些人力资本有可能会在日后被带到创业企业经营。

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。

培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。

标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。

如何利用“继承聚集效应”？

考虑到继承聚焦效应的存在，一个行业的大多数优秀人才（尤其是具有企业经营家精神的高管和创造性的技术人才）会向这一行业的中心位置汇集。显然，苏宁董事长张近东本人也已察觉到这一点，他发现很多最优秀的人才都在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国

内来。

实际上，张近东的硅谷故事中暗含的继承聚集效应，与中国企业经营的人才招聘、企业经营发展选址、培训和产业链塑造等都有着密切的联系。首先，花钱并不一定能够帮助企业经营家寻找到最优秀的人才。其次，企业经营发展家在开展一项业务之前，要让团队进行学习和培训，而打入行业中心位置是经济上最好的策略。最后，对于一家进入行业中心位置的企业经营发展，应该注意到集聚效应使得人力资本从某个产业中心的母公司，通过该公司培养的企业经营家扩散到外围地区的现象。因为人力资本的传递伴随着的是企业经营文化、使命和价值观等的传递，它既可以反应企业经营的运行情况，它还是企业经营进行外部资源整合和打造产业链时的有效资源。

另外，继承聚集效应对创业者来说，选择在何处创办自己的企业经营发展是至关重要的。要在某一行业有所作为，就必须进入这个行业所占据的中心位置，这对创业者来说是极为重要的管理理念。

企业经营发展的人才管理之道是什么 篇2

关键词：企业经营,管理人才,发展机制

中国要适应企业经营管理人才的蜕变式发展, 就要突破以下几个方面:企业激励机制、选拔机制、人才的评价体系、国际化人才发展的平台和产学研模式平台等。从选人、育人、用人、留人等方面建立可操作的机制, 加快人才国际化的步伐。

一、建立完善的选拔机制

1、完善公开推荐选拔企业经营管理人才制度

建立和完善公开荐才制度, 严格做到入选标准、选拔职位、资历条件、工作程序、推荐结果“五公开”。分层次、分行业、分类别确定各类优秀人才的具体衡量标准, 通过新闻媒体宣传等形式, 公开企业经营管理人才的荐举方向和方式, 建立信息畅通、涵盖面宽的荐才网络, 充分调动多个识人主体荐才的积极性。对各种途径和方式荐举人才的情况进行综合分析, 重点锁定推荐集中的优胜者, 深入进行考察核实, 把确系德才兼备的优秀人才纳入人才信息库管理, 根据需要随时起用。

2、深化公开考试和竞争上岗选拔人才制度

按照规范发展的要求, 进一步完善竞争上岗的各项配套措施, 积极推动中层干部和单位负责人从“缺位竞争上岗”走向“全员竞争上岗”, 从“职位竞争”走向“资格竞争”, 坚持竞争成绩一到二年之内有效, 竞争上岗的所有环节量化计分, 变“伯乐相马”为“赛场选马”, 由“领导点将”走向“制度选人”, 从而促进优秀人才脱颖而出。

二、强化职业经理人制度与股权激励相结合长效发展激励机制

1、构建职业经理人的评价体系

构建一套行之有效的职业经理人的评价体系, 将市场中的所有职业经理人都纳入到这个体系中来, 在统一的标准下, 对每一个职业经理人做出一个客观的评价。当一个职业经理人的绩效差的时候, 这套评价体系就会对其有一个较低的评价, 他的人力资本就会贬值, 于是就面临着被其他潜在的竞争对手所取代的威胁。因此, 即使企业的股东不监督职业经理人的行为, 通过市场的监督, 他们也会努力工作。

2、对职业经理人实行股权激励

股票期权制是一种比较理想的长期激励办法, 它使经理人员的个人利益同公司股东的长期利益联系起来, 可以很好地规避经理人员短期行为与机会主义行为, 降低资本所有者的风险。企业也正是希望通过建立股票期权计划, 避免以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向, 使经理人员从公司股东的长远利益出发, 实现公司价值的最大化。

3、对职业经理人实行非报酬激励

尽管职业经理人绩效的报酬补偿对提高职业经理人工作的努力程度有明显效果, 但报酬激励同时也存在许多局限性, 如果缺乏与激励机制相匹配的约束机制, 也难以避免经理人的“机会主义”行为, 从而可能使委托人对职业经理人的报酬激励机制失效。对职业经理人进行非报酬约束激励, 以弥补职业经理人报酬激励的不完整性。非报酬约束激励包括职业经理人控制权约束激励、职业经理人竞争约束激励以及职业经理人市场声誉约束激励等。

三、建立完善的产学研模式平台

对于具有得天独厚的高校教育和研究资源的城市, 如何让这些资源为企业所用, 创造高校、研究机构与企业的多赢模式, 政府部门在这方面应该且可以有所作为, 关键是落实, 关键是如何调动双方的积极性。需要教育部门、研究机构、企业、政府人事部门 (人力资源部门) 、财政税收等部门能力协作, 制定相关政策加以引导。今后可以考虑更好的运用市场机制来进一步完善产学研人才开发机制, 逐步形成“企业出题——政府引导——市场竞标”的流程, 使产学研模式真正实现政府、市场与企业多方的互动, 增强企业经营管理人才国际化的开发功能。

后继人才培养本是企业自身的追求, 但现实是国有企业大多缺少这方面的积极性, 原因是多面的, 政策部门还是可以多做些配合工作, 如制定刺激企业管理人才的培养计划并加以落实, 国际培养或国际培训给予相应的税收财政政策等。

四、搭建平台, 服务企业经营管理人才国际化

对于一个国家一个城市而言, 是否拥有功能齐全的的服务企业经营管理人才的平台, 能否为用人单位提供高质量的服务, 直接影响到企业经营管理人才的引进、培养、使用和留住。

(1) 建立人力资源服务网络。完善政府公共服务职能, 形成为企业经营管理人才服务的人力资源服务网络, 建立公共服务产品的开发和供给机制;加快人才公共信息网络建设, 建立社会化的人才档案公共管理服务系统;积极推行人才网上在线服务, 将人才中介, 招聘、人才派遣等业务实现网上网下互动, 创新人力资源新模式, 逐步形成专业化服务、社会化运作、标准化管理、品牌化建设的公共服务体系。

(2) 建立人才信息服务平台。信息化是当今社会活动的发展趋势, 建立完善人才信息服务平台, 强化人才信息资源共享, 以信息化带动人才服务的专业化和现代化。

参考文献

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[4]、李范英.我国职业经理人存在的问题及对策分析[J].商场现代化.2008年7月.

[5]、邱妘.国际化应用型创新人才评价体系构建[J].宁波大学学报.2007年11月.

企业经营发展的人才管理之道是什么 篇3

精一，杰出企业家的共同特性

“精一”出自《尚书·大禹谟》“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执阙中”。意思是人心是不安的、浮躁的，道德心是微弱的，只有用精、一的功夫，诚恳地秉持中道，因时制宜、顺应人性做事，才是解决之道。

“精一”是我对“惟精惟一，允执阙中”这八个字的撷取，也是我一生为学处世的圭臬，并将它译成the power of “ONE”，带进西方的企业管理当中。

精一虽然源自中国古老的智慧，却具有普世性，并且可以贯穿个人、家庭、事业等各个层面，企业管理只是精一的应用领域之一。

斯蒂夫·乔布斯是精一的奉行者。他是一个高度聚焦于分众市场的代表，相信并践行自己的信念，专注提供消费者友善及优雅的使用界面，在执行上的坚持近乎“无情”，最终反成为大众市场的领导者。1997年4月，乔布斯回任苹果，第一件事就是画下一个2X2的矩阵：横轴是消费者或专业人士，纵轴是桌面计算机或便携设备。他要求员工专注在这四个象限，每一个象限只提供一个伟大产品，其他产品都要割舍掉。

沃伦·巴菲特是另一位精一的代表。他只投资自己熟悉、喜欢领域的股票，90%的收益来自一生长期持有的10多家公司股份。他的次子、音乐家彼得·巴菲特曾这样形容父亲专注工作时的状态：“童年时，父亲大多数时候在家里工作。他会长时间待在书房里。我后来才知道，他一直在阅读《价值线》、《穆迪投资》、数以千计的公司及股票的统计分析等内容。这些看起来很枯燥的课题，他却可以轻松达到如僧人沉思禅经那样的境界。当父亲工作时，他像进入了另一个世界，简直是如痴如醉。他常常穿着卡其布裤子和一件破旧的毛衣从书房里走出来，身上带着几近圣洁的平静，这种平静能使一个人的自我意识和当前的工作合二为一。”

过去二十多年來，我在哥伦比亚、沃顿（宾夕法尼亚大学）、达顿（弗吉尼亚大学）三所美国一流管理学院教了几千名MBA或EMBA学生。我观察到，在企业界表现出色的校友，都具备一个共同的特性：精一的思维与能力。

精一，一招用到极致

精一，不是指只做一件事，只在一个领域发展。而是在环境不断变动的过程中，持续地、真诚地与自己对话，思考和确立企业的“本”（core），一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。

从阐述宇宙万物变化规律的《易经》，也能理解为何精一可以帮助企业面对复杂的变化，扩大经营版图。

《易经》的“易”，有三层意思。第一层是“变易”，就是动态的、变化的；第二层是“简易”，即化繁为简，复杂的事情简单做；第三个层次就是“不易”，即寻求恒久不变的原则。

精一，能帮助企业在变动中，化繁为简，并且逐渐领悟出“不易”的原则，见招拆招，以不变应万变。

我们来看看那些庞大商业组织的“一”是什么？

星巴克董事长霍华德·舒尔茨的一个原则，是让公司成为顾客的“第三个地方（The Third Place）”：家、公司和星巴克。他曾说，星巴克是“专门与人打交道的生意，只是恰巧卖咖啡而已”。

迪斯尼早期的“一”是“以米老鼠为中心”，让这个动画角色作为连结所有业务的核心。后来，迪斯尼转型，开始以家庭娱乐为中心，重新打造自己的“一”。

为宝洁公司效力达41年之久的前董事长兼执行长埃德温·阿兹特（Edwin Artzt），在任时曾宣布：“我们公司的业务已经涵盖40多个领域，包含：沐浴产品、纸制品、医药保健、美容护理和食品饮料。”这一连串五花八门、南辕北辙的产品有“一”吗？有。所有产品都围绕甘油技术。

本田汽车也是如此。他们制造汽车、摩托车、游艇、铲雪机，以及家用除草机。他们的“一”，是引擎与动力技术。

至于中国企业，华为是一个标杆，成立二十八年来，只用“一”剑。

2016年年初，华为总裁任正非接受媒体访问时说，“这么多年来，华为只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。”

“华为如今的成功没有秘密，就是靠阿甘式的‘傻’，聚焦战略机会，坚持创新，并选择不上市以避免资本市场的约束和绑架，令华为可以自主地加大技术、人才、管理体系和客户服务的‘傻投入’……傻，就是不把钱看成中心。中心是理想，钱不是最重要的。”

把一招用到极致，就成绝招。当一个企业能够将所有“变易”的思维或做法，都围绕在本身的“一”发展时，就能一以贯之、到处通达。

精一，叩问企业的本质

对企业家来说，要找到自己的“一”，必须先自我对话，深思对自己重要的事有哪些，然后排列优先顺序，最后做出一致性的决定。在这过程中，还要有专注、持续、反复为之的热忱，在错误处境中也能沉着应对。

至于企业，每家公司寻找“一”的过程是不同的。有些企业在创建初期就有清晰的“一”，全食（Whole Foods）就是一个明显例子。

全食在1980年创办于德州奥斯汀，目前已是美国第八大有机食品和药妆连锁系统。它快速发展的关键因素之一是，让消费者一进入全食门店，就有种愉悦感：食物陈列整齐美观，看上去健康新鲜，有许多美味的试吃产品；店堂不但干净，还富有文化气息。

全食的创办人兼执行长约翰·麦基（John Mackey）认为他的商业逻辑很简单：管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。因此，公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴，使员工感到幸福而优秀。

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在全食，员工不必穿千篇一律的工作服，公司为全职员工支付100%的保险金。每个连锁店都有很大的发言权，比如地區经理可以根据当地的风格自己设计新店，而不必从总部寻找模板。“利润最大化的策略是什么？没有！股东的利益排在顾客和员工之后，利润不是最优先考虑的目标，而是善待人们的副产品。如果你不喜欢这种观点，就不要投资全食。”约翰·麦基这样说。

然而，更多时候，企业与个人的“一”是在跌跌撞撞、摸爬滚打中逐渐确立的，是一个不断调整、探索的过程。比如台湾传奇吴宝春。

吴宝春是一位面包师，缔造了乡下穷小子成为世界冠军的台湾传奇。2005年，他和两位同行一起击败了日本、美国等国家的强劲对手，荣获面包界奥林匹克——法国的“乐斯福面包大赛”亚军，2010年又勇夺个人冠军。如今他在台北、高雄开了两家面包店，并成立基金会，帮助和自己相同背景的偏僻乡村少年。

吴宝春出身贫寒，15岁离家去当面包学徒。当时让他奋斗的“一”很实在：出人头地，不要让独自抚养八个兄弟姐妹的妈妈太过辛苦。

就这样，他“一条路，呆呆地、傻傻地走到底”。才三十出头，吴宝春已经是台中一家大型面包店的主管，但他在实现颐养母亲心愿的同时，却陷入了职业的低潮：不管怎么尽心尽力，却止不住业绩下滑。他开始失去信心，怀疑自己的能力。这时，他和另一位“新派面包师”阿光相识，刷新他对“一”的认识。“阿光会播放古典音乐，带我品尝葡萄酒，四处去吃，有私人小厨美味到令人惊呼的鸭子冻，也有南部路边摊的一碗肉燥饭。”如此半年后，自己的味蕾“好像布满灰尘的窗户重新擦拭，干净了，亮了，活过来了”。他因此领悟了做好面包的“一”：“想要更进一步，还要有一颗能够享受美好生活的心，以及为美食不惜一切的热切灵魂。”吴宝春在自传《柔软的力量》中写道。

当然，执守“一”，并不意味着永远“一成不变”。很多人会问，柯达一直坚持他的本业，为何最后还是倒闭了？我用下面这个例子来回答。

我曾为美国一家很老的家族企业做高管团队培训。它是一家纺织公司，位于北卡罗莱纳州，创立于1850年南北战争时期。一百多年来，它和同行一样，经历了美国纺织业的繁荣和衰落。它一直专注于本业，但与时俱进，逐步提升到制作高附加价值的纺织：1968年阿波罗号进入太空，太空服是他们做的；美国消防员的消防服，是他们做的；他们还生产与登山员性命攸关的帐篷。

真正执守“一”的企业不会舍本逐末，随波逐流，更不会沉溺于过去的成功，而是虑深通敏、慎思敏行、日新又新，从根本不断地自我对话，不断地自我侵蚀，不断地挑战经营的本质，时时叩问公司的“一”是什么？本是什么？

更明确地说，要弄清楚企业的“一”是什么，至少要回答以下问题：公司到底为什么存在？要提供什么样的产品、服务？满足什么样的客户？创造什么样的价值？

这些问题的答案不仅是分析的结果，更要和企业家的个性、愿景、使命紧密相关。只要抓住了“本”，面对纷纭的环境就不会乱了阵脚。

精一，企业战略的指南针

企业家的挑战在于，他必须具备坚定的心和长远的眼光。企业家日理万机，如何才能知道，当下所做的决定，是比较好的决定？精一，可以有效淬炼企业家的战略思维，帮助企业拟订有效的决策。

战略，需要专注和专一。它涉及到选择，而每个选择都需要权衡利弊，做出取舍。如何做出有效的战略选择，不仅牵扯到核心价值观，也涉及到如何从宏观角度来思索企业的目标和责任。

精一，有助于企业家从总体来思考商业战略，在紧急性和重要性之间达成一致，在长期目标和短期目标之间实现平衡。它就像指南针指引我们的决策，帮助我们在艰难的权衡间做出取舍，协助解决决策和行动中可能存在的矛盾。

缺乏连贯战略而吃亏的企业案例很多。西尔斯（Sears）公司曾是零售业的领先者，如今的影响力却大不如前。公司到底要以耐用消费品还是非耐用消费品为重？是要进入还是退出选错的行业？经过十年的犹豫不决，仍然没有建立一套明确的盈利模式。

曾经强盛的施乐（Xerox）试图让公司重新振作起来，但缺乏统一的战略。有位高层就说：“我听到过资产销售，听到过再融资，但是从来没有听到有人明确地说：公司的未来就是这样。”

从精一的角度来看，企业经营者应该经常问自己几个基本的战略问题：

◎ 公司现阶段发展最重要的一件事是什么？完成此任务最关键的一个人是谁？

◎ 今年最重要的一个投资项目是什么？哪一个领域是我不应该进入的？

◎ 公司的一个核心技术是什么？

◎ 公司最强的一环是什么？最弱的一环是什么？什么情况下，最强的一环会变成最弱的一环？

企业家常常要在急迫的时刻做出关键的选择，没有太多的思考余地和协商空间。精一思维可以帮助经营者在最短时间内问对问题，直指核心，深入思考，不断跟自己诚实对话，清楚自己取舍的原则与选择的考虑。这是决策最重要的一个能力。

当然，精一无法保证企业总是能做出“对”的决定。但是，它可以让你在下决定时比较笃定，知道该承担哪些责任，在正确的方向上保持往前迈进的定力。对经营管理者来说，可持续的领导力，与其说是“英明”，不如说是“洞见与执着”。

由大至小 环环相扣 “一”以贯之

精一的独特之处在于它“一以贯之”，既是文化、哲学，也是思维、战略，更能落实到各个时点的各种行为。既可以训练企业管理者思考公司的“本”、战略与转型等大问题，更可以把一个大“一”分解为数个环环相扣的小“一”，不断建设和优化公司的执行体系。精一与我们过去所熟悉、使用的各种管理模型、工具也可以互补，共同使用。

2012年，张瑞敏全力推动公司的“人单合一”营销体系，这是海尔往前推进的大“一”。“人人都是CEO”这个举措，在业界和学术界都引起了关注。但是不能忽略的是，执行这项变革时，张瑞敏在许多与此相关的小“一”上，投入了很大的管理关注力，开展物流体系的优化布局就是其中的执行要项之一。迄今，海尔继续巩固了它在白色家电领域的优势地位，保持可观的增长和盈利，更以全新的物流体系羡煞同行。

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把“大一”分解为众多“小一”，设计出一套全面、环环相扣、精益求精的有机执行体系，是具體落实“一”的关键。就这方面来说，美国林肯电气是一家值得所有企业潜心学习的案例。

林肯电气的管理哲学是，只有让工人/管理者真正感到自己是公司重要的人，公司才能有效地运转起来。其创办人詹姆斯·林肯曾在1951年写道：“工人得到的回报必须让他感到与他的贡献相匹配。如果工人得不到合理的份额，他就不会渴望自我发展或提高自己的技能。”

落实在管理层面，林肯电气推出了很多具体的措施，避免使管理者和工人之间产生隔阂，尽可能地平等对待。

1970年代的总裁乔治·威利斯（George Willis）曾这样描述：“当我早上七点半来上班时，停车场已经停满了四分之三。我和其他人一样，要去找个车位停车，因为我没有专门的停车位。在餐厅也遵照同样的规则。公司没有为高管准备专门用餐室，我们和所有其他人一起吃饭。”当时林肯电气的餐厅有很大的长方桌和圆桌。工人一般坐长方桌，但没有规定谁坐哪里，管理者常常和工人坐在一起。

环境是表象，背后的观念才是原动力。简朴、公平的工作环境，体现的是林肯电气的文化与DNA：在合适的环境下，每个人都会成功。成功需要激励。也是基于这个管理思想，詹姆斯·林肯设计出一套薪酬制度。如工厂的大部分工作采用计件工资制；年终奖金可以等于或超过工人全年工资收入；所有工人都有终身聘用保障，不会被解雇。

除了这三个大原则，林肯更进一步设计出许多具体的“小一”，以确保薪酬制度有效地运作。首先，计件价格一旦设定，就不能因为“人”的因素去修改它。如果这个制度不能保证百分百执行，那么按件计酬只能沦为空谈。

在计件价格重新调整的过程中，如果员工觉得价格不合理，可以提出异议。负责定价的部门需要重新核定这项工作，设定新价格，感到不满意的员工也可以提出意见。相应地，如果某位工人生产了一个不合标准的部件，就不能得到这一件的工资。但是，如果他/她用“自己的时间”将这个部件修改到符合标准，仍然能够拿到钱。

林肯电气设计了“保证持续聘用计划”，作为考核和薪酬体系的有力支持。这个计划保证员工不被辞退，持续雇佣。等工人年纪比较大时，通常会被转到一些相对轻松的岗位。

在公司设计的整套制度中，薪酬体系只是其中一环，其他诸如设计制造、人事提拔、市场营销等也都自成一套，却又彼此紧密相扣、整体运转，这正是“推十合一，小大由之”精神的体现，也真正做到了《孙子》中所倡导的“道，便民与上同意也”的最高境界。

海尔的“人单合一”以及后来推出的“每个人都是一个SBU（战略事业单位）”，没有领导人的领导（leaderless leadership），每个员工当家做主、做自己的老板，其精神和林肯电气是一致的。这不仅证明了好的管理思维中外皆通，也是易经所说“群龙无首”在现时的具体呈现。

精一，“道”与“术”合一

“复杂的事情简单做，你就是专家；简单的事情重复做，你就是行家；重复的事情用心做，你就是赢家。”这是我常和企业家分享的三句话，也是“精一”的另一种诠释。企业需要在高度竞争、充满变化的环境中求生存、图发展，结果自然很重要。然而，精一为企业提供了另一个价值维度：过程导向。把“精一”两个字拆开来看，不管是“精”也好，“一”也罢，当作动词更有力道。它是一个与时俱进、不断淬炼的过程，是一个考验企业与企业家用心与发心的过程。正因如此，“精一”才会成为《尚书·大禹谟》所言，面对“人心惟危（不安）、道心惟微（微弱）”之大环境，最好的解方、最佳的利器。

美国商学院教育多以结果导向，习惯用大量的指标进行量化评比。因此培养出来的大量经理人拼的是业绩，看的是考评，认的是指标，致使他们对人生成功的评判标准也多以结果或外在目标为导向，定格在年薪多少，身处何种阶层，占有多少资源。

这种把企业大小、职位高低、年薪多少的结果粗率地等同于人的价值的想法，绝少有人感到满意和踏实。因为大小、高低、多少，是相对的，是变动的，人的自我价值感也容易变得忽高忽低，受外在世界控制，产生混乱感。心变得不安、紧张，对他人升起防范和对抗之心，人与人之间只有零和的博弈，离“君子之争”的境界越来越远。

过程导向，全然不同。它倡导精与一，追求卓越，把事情做好，在过程中不断淬炼，不断精进这个“一”，成果自然会出现。别忘了，做事的终极意义在于治业、在于“为人”。在做事过程中不断了解自己、提炼自己、成就自己，这就是所谓“古之学者为己，今之学者为人”的真义。

企业经营的结果，固有优劣胜败，然而从过程导向来看，一切的发生都是有意义、有价值、生生不息的。在做得好的部分，可以彰显自己的长处和潜能；做得不够好的部分，不等于“我不够好，我很失败”。相反地，可以转换心态和思维模式，把它视为一个宝贵的学习和成长机会。在这种情况下，成败输赢，又是谁说了算呢？运用精一思维的企业，可以让人感受到金钱以外无形价值的力量，达到经营思维的“道”与战略体系的“术”合而为一的境界。

陈明哲：美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授