企业经营之道（通用9篇）
企业经营之道 篇1
私营企业管理之道
天冷，冷在风里，人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。没有好的管理，就没有好的效益。任何公司在运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以需要完善的管理制度。规则制定后，还要有切实的执行，这又要求完善的管理活动。公司要想求生存，求发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备，精益求精。
管理是私营公司生存之本
1.办公司要有章法。
“开了公司，如何管理公司?公司如果没有管理将会怎样?”在中国，在开公司的经理当中问这样的问题的倒底有几个?现在看来是为数不多——虽然一天比一天多。想开办公司，又想赚钱，就必须问这个问题。为什么管理这个问题这么重要?
这里可以以一个例子来说明。假如说地面上有100张美钞，其中98张是1美元的，2张是100美元的，此时的你会有怎样的反映?第一种反映可能是大喜过望，埋下头就捡——那么很有可能你捡了很长时间，捡了98张，却都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你没有一开始就捡，而是先观察，找出100美元的，再算算有多少时间，时间多，先捡起来100元的，再尽量从距离近的地方开始捡，时间少，抓紧时间赶快捡100美元，这样的收获将会远远大于第一种情况。这种观察、规化的过程就是管理的过程。
现在的实际情况是，在我国很多经营者不太重视管理，他们认为办公司是为了钱，只有拼命工作才能赚到钱，拼命工作了，也就能赚到钱了。这种想法显然是不对的。
如果你只是一个开小作坊的，或是一个挑货担的，那么起早贪黑也许是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是开公司的话，那只管埋头苦干，不讲方式、方法——生产的方法、销售的方法、调动公司职员积极性的方法、开发新产品的方法、扩大公司经营规模的方法，那么公司是没有前途的，甚至是没有出路的。
话又说回来，纵使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其它。哪怕只是做点豆腐卖，也得弄清楚这地方的人爱不爱吃豆腐、爱吃什么口味的豆腐、上哪儿买黄豆最便宜、用什么方式制作用的黄豆最少、用怎样的方式劝别人买更多的豆腐等问题，这些问题实际上就是个管理的问题。不处理好这些问题，即使是豆腐生意也做不长。开公司就更是要讲究管理的方法了。
“没有夕阳产业，只有夕阳管理”，这是王永庆先生的话。王永庆先生执掌台湾最大公司的台塑集团，被称为台湾公司企业第一人；其经营成效有目共睹，被誉为台湾的“经营之神”。在王永庆先生看来，从事任何形式的生产经营活动有好的管理才会有好的效益，好的产业会使“夕阳产业”生出金娃娃；没有好的管理，从事再好的产业也出不了效益。
“思想胜于技术”，这是日本的本田中一洋的话。本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界闻名，本田车在世界各地引来人们关注的目光，拥有本田摩托是很多追逐时髦的年
轻人的梦想，本田中一洋则是日本享誉世界的“公司企业经营之神”。在本田给日本带来荣耀，带来财富的同时，他不断总结经营之道，认为管理理念比什么都重要，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但如果管理观念不通，则什么都做不成。有一家发展较成功的台湾公司，现在在中国提起这家公司的产品“康师傅”，很少有人不知道，但它在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。它现在的成功来自于它严密的管理：厂房里面的一根梁一块窗帘布；工厂工人的工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、商场的开发„„一切都有周密的规定。严谨的管理、有效益的管理，带来了“康师傅”的迅速发展。
同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。
2.要有一套坚决贯彻的经营思想。
商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。
什么是经营理念呢?经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管„„但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃„„一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理标准。在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。
海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。
YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色
彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么?是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。
不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“好的思想才有好的产品”。
时下CI设计在中国很是流行，只不过这当中，很多搞CI设计的公司或企业，都是在赶时髦，为了说得好听而进行CI设计。而没有将这种设计和经营之道(经营核心思想)联系起来，这种赶时髦不是搞管理，也创造不了价值。
只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，假如公司的每一个员工认同这一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出行为模式。这个行为模式就是公司独特的文化，公司文化对外就是公司形象，也就是时下CI设计的结果。
可见是先有经营思想，而后才谈得上CI设计的。你有一套经营理念，这种信念造就了你独特的公司文化，你的公司和别人的公司就不同：你的公司走路的方式和别的公司的走路方式不一样，你们唱的歌跟其他公司不同，行为跟别人不一样，才能超越别人。另一方面，公司只有具有优良的价值观，全体公司人员、公司的全部行为才能围绕这一思想良性运转。
在办公司的进程中，不论是创业也好，是守成也好，追求成就必须讲求效率。讲求效率最要的是做好管理工作，做好管理工作的前提是有管理之道。价值来自于思想，想获取价值，先定好经营思想，磨刀不误砍柴功。
企业经营之道 篇2
1.1 工程监理经营内容
监理公司工作受甲方委托进行工程质量、进度及造价的日常监理工作, 确保施工单位按照图纸, 质量验收规范及相关法律法规进行施工。
1.2 监理发展的困境
(1) 工程监理在建设大环境中处于劣势地位, 取费低、市场规范程度低, 很难规范化地开展监理工作。
(2) 由于建设各方认识上的偏差, 导致监理工作集中于施工阶段的质量和安全控制, 工作范围越来越窄, 监理服务越来越单一, 在工程建设全过程中起到的作用越来越薄弱。
(3) 由于社会对监理工作的不重视, 导致监理行业进入门槛越来越低, 监理人员素质越来越差;监理企业发展越来越困难, 致监理行业不但很难吸引高素质人才, 而且监理行业内的高素质人才正不断流失。
(4) 工程监理责任越来越大, 特别是安全监理责任防不胜防, 政府对监理企业和监理工程师的处罚有不断加重的趋势。2004年02月《建设工程安全生产管理条例》实施以后, 监理工程师在工程安全方面承受了巨大的压力, 监理稍有不慎, 或许会有牢狱之灾, 比较典型的例子有:2005年09月05日北京西单北大街西西工地发生模板支撑体系坍塌事故和2011年11月15日上海静安区高层住宅大火, 该两起事故中的监理工程师均被判入狱。
(5) 业主对监理公司采取不信任、不放权的态度, 导致监理公司在项目管理的实际操作中发言权非常小, 无法参与实质性管理, 在前期项目可行性研究、初步设计提出合理化建议及限额设计、全寿命周期成本控制、工程设计变更及招投标方面均无建树。
2 面对经营困局, 必须转变经营理念, 发挥监理企业自有人力资源的优势, 在工程参与方中向上游延伸, 增加工程项目管理经营内容
2.1 工程项目管理工作内容
工程管理公司受甲方 (业主) 委托, 负责为甲方办理基建事宜, 通过招标或其他方式为工程项目确定施工单位、设计单位和监理单位, 并在建设过程中协调三方, 组织质检验收等建设程序。工程管理公司在整个建设过程中起到全面掌控的作用。
2.2 工程监理增加工程项目管理经营理念
2.2.1 面对困局迫使监理企业求变
工程监理发展的困境迫使监理企业必须求变、求突破, 而向项目管理转化是突破的最佳途径。
2.3 相比工程监理, 工程项目管理的开展具有较大的优势
2.3.1 工程监理业务开展的局限性
工程监理服务具有阶段性、窄领域的特征使工程监理公司只能提供阶段性工程管理服务, 阶段性、窄领域的工程监理服务使监理工程师视野无法达到一定高度, 无法去统筹全局和全面考虑问题。在项目管理的前期策划、进度管理、投资控制、后期管理等诸多方面, 无法给业主提供实质性帮助。
2.3.2 工程项目管理发展的机遇
经济社会发展为监理向项目管理转化提供机遇, 造就了项目管理服务的需求, 一般而言, 生产型建设单位没有自己固定的基本建设管理人员, 而且建设项目进度要求较紧;如果建设单位聘用大量的建设管理人员, 在投产后此类人员的安置会有难度, 因此建设单位迫切需要综合的专业化的项目管理服务, 这是监理企业难得的发展机遇, 监理企业应顺势而上, 发挥自身优势, 努力向项目管理公司转化。
2.4 工程监理的初衷是项目管理
项目管理是我国引进工程监理的初衷, 监理公司向项目管理转化是社会经济发展的必然。我国的工程建设监理在管理理论、系统方法、业务内容和工作程序上, 都是来源于国外的建设项目管理体系。建设监理之所以发展为当前的“工程监理”, 是偏离了当初设定的方向, 工程监理在20多年的发展历程中, 通过不断规范和创新逐步走向成熟壮大, 适应市场竞争的能力日益增强, 从而为向项目管理公司的转化创造了条件;工程监理企业发展成为项目管理公司是社会经济发展的必然、工程监理与项目管理融合是必然趋势、是水到渠成的事情;监理企业应该做好准备迎接变化, 回归初衷, 与国际工程管理真正接轨。
3 监理与项目管理的优、劣势分析
通过工程实践, 管理公司优势主要在于:项目总体策划能力强;熟悉工艺, 有技术优势;人才优势主要体现在领军人才和商务人才, 人才平均水平高于监理公司;项目管理意识优于监理公司, 特别是文字能力优于监理公司。监理公司的优势在于:现场监控能力优于管理公司;与施工单位打交道的能力优于管理公司;对工程质量、安全实质性控制能力优于管理公司。管理公司的优势即为监理公司的劣势;反之亦然。
4 工程监理向项目管理转化的关键点
(1) 人才, 特别是领军人才和商务人才是项目管理的关键, 人才的培养和储备是工程监理公司向项目管理公司转化的第一要务。工程实践证明, 我们可以在短时间内弥补与国内一流管理公司的差距, 在保持自己优势的前提下, 在一些方面已经实现超越。
(2) 工程监理公司应该善于抓住机遇, 在监理工作执行过程中主动提供附加服务, 主动培育项目管理市场, 可以采用工程监理与项目管理一体化模式过渡, 最终全面转化为项目管理。
(3) 从技术文件、项目管理人才和思想意识方面进行积极准备, 同时开展相关的理论研究工作。
(4) 在目前情况下, 工程监理业务仍然是工程监理公司的主业, 监理工作必须做扎实, 以此作为向项目管理转化的基础。
5 结语
以项目为依托, 研究项目管理模式, 转变“项目管理公司+监理公司”的工程项目经营模式;提出工程监理公司向项目管理公司转化是社会经济发展的必然, 指出工程监理公司向项目管理公司转化的关键点。
摘要：阐述当前监理企业经营之困境, 为了打破经营僵局, 本文提出了增加工程项目管理经营内容, 盘活存量的社会及企业人力资源, 为企业的发展指明宽阔的前景。
关键词：工程监理,工程项目管理,经营转化
参考文献
[1]张玉娥.建筑监理面临的问题及解决办法[J].晋城职业技术学院学报, 2009 (4) .
[2]佘国威.加强建筑工程监理工作的对策建议[J].科技资讯.2009 (01) .
企业经营于经营企业 篇3
从根本上讲，企业之间竞争就是企业成长的竞争。而企业的成长，是由其经营和管理造就及控制的。管理与经营在企业发展过程中相辅相成、缺一不可。
首先，管理是经营的前提。没有管理，企业如同一盘散沙，经营就无从谈起。管理是对企业行为的治理，其实质是实现对企业行为的控制。其次，经营是管理的目的。经营是实现企业发展的现实手段，实质是缔造企业的行为能力。权力是实施管理的前提，智慧则是经营的手段。管理可使企业从无序变为有序经营可使企业由小变大、由弱变强。
简单地说，管理是解决人们愿不愿干的问题；经营则是解决人们能不能干的问题。许多企业之所以折戟沉沙，往往是没有处理好管理与经营的关系，不是缺乏有效的管理使经营无法进行，就是用管理代替经营而使企业无法成长。
一些企业虽然能够比较好地处理了管理与经营的关系，但却犯下了另一个错误：将企业经营与经营企业混为一谈。殊不知，这是两个迥然不同的概念。
企业经营的内涵在于经营产品，旨在实现企业利润的最大化。
经营产品
产品是企业满足消费者欲望与需求的载体。在公平、充分竞争的市场环境下，能够满足消费需求的产品是经营创造的。设计虚拟产品、实施产品开发、生产产品是经营产品的三步曲。经营产品的实质是经营产品由产生并到达消费者手中的全过程，主体是持续不断的研究和创新。经营产品是一个复杂的系统工程，它依赖于企业各方面的能力。
经营企业的内涵包括经营团队、资产、品牌，目的是实现股东和社会效益最大化。
经营团队
在某种意义上，军队和企业颇有相似之处。军队是遂行军事任务的团队，企业则是为实现共同愿景而工作的团队，两者都拥有完备的组织结构和训练有素的成员。在团队中，人们的思想和行为既开放而多元，又和谐地统一在企业的精神支柱——企业文化之中。经营团队即是不断发现、实现团体中个体共同价值，提炼团队精神、智慧及能力的过程。在知识经济时代，团队的重要性与日俱增。每个想有所作为的企业都需要去用心去经营自己的团队。
经营资产
企业资产由有形资产和无形资产组成。有形资产由机器、厂房、设备等组成。无形资产由企业文化、技术、品牌等构成。企业资产为生产而构建、围绕产品而运行。经营资产由经营资产构建及运行两部分构成。经营资产的原则是确保企业高效地运行，使组织结构不断优化。支撑资产经营的主体是企业管理者驾驭资产的智慧和能力。
经营品牌
品牌是价值巨大的无形资产，它由品牌忠诚度、品牌知名度、心目中的品质、品牌的联想和其他独有资产五大因素构成。
企业经营之道 篇4
企业经营哲学是以企业家为核心的经营层对企业如何生存和发展的哲理性思维，是企业家文化与企业文化的转化器，是一个群体的思维；是指导企业经营管理的最高层次的思维模式，是解诀问题的原则及方法论；是企业文化的核心和动力源泉，是企业处理种种矛盾的指导原则。是企业各项制度流程和制度的依据。
企业文化是企业经营哲学的外在表现，企业经营哲学是塑造企业文化的根本和核心，稻德堂将中、日、西三方的文化进行融合，并结合哲学、文化学、管理学、社会学、市场营销学、财务会计学等多个学科的知识并进行充分的提炼，以综合的视角和研究方法为企业运营与管理提供理论和实践指引，构建健康、和谐、支持企业持续发展氛围的管理体系。
本管理体系的内容贯穿生产经营的各个环节，分为人生哲学、经营哲学、领导哲学、工作哲学等方面。从逻辑上说，作为企业人，干好工作才有机会做领导；做好领导才有机会负责企业全局；而办好企业的企业人，才有可能度过一个了无遗憾的人生。
本管理体系主要为成长型的企业提高诚信度、美誉度和抗风险能力服务；能促使企业员工形成敬业、承担责任、高效、任劳任怨、团结统一、勤劳勇敢、自强不息等为核心的员工价值观；为建设企业文化提供牢固的精神纽带，为提升企业的竞争力提供强大的精神动力。
经营哲学作用
（1）企业经营哲学使企业坚守底线，保障企业遵循正确的发展方向
企业经营哲学首先应该是经营公司的规范和规则，经营企业无论如何都必须要求全体员工共同遵守的规范、规则或事项。企业经营哲学融合企业经营判断的标准和员工日常工作和生活的准则和必需遵守的事项为一体，保证员工行为不偏离正常标准，企业经营不偏离正确方向，这样才能保证企业永续经营。
（2）企业经营哲学为公司高目标的实现提供正确的思维方式
企业经营哲学要让全体员工明确经营企业的目的、发展目标和愿景，同时企业经营哲学保证拥有企业实现发展目标而需要的正确思维方式。企业经营哲学从思维方式到工作方法都对员工加以正确地指引，引导员工如何思考和工作，如何达到企业的发展愿景。
（3）企业经营哲学可以塑造受到广泛认可与尊重的企业品格
如同人具备人格一样，企业经营成功也需要优秀的“品格”，企业经营哲学能够赋予企业一种优秀的品格，帮助企业走向成功。优秀的企业经营哲学建立在正确的为人处事之道和普遍的伦理观之上，因此它可以超越国界，在全球性经营中也能有效发挥作用。
（4）企业经营哲学可以使企业和人承担社会责任
A、使企业员工形成团结统一、勤劳勇敢、自强不息等为核心的员工价值观，弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，为建设企业文化提供牢固的精神纽带，为提升企业的竞争力提供强大的精神动力。
B、为全面落实科学发展观，构建和谐社会、增强企业员工的社会责任意识，强化企业员工社会公德、职业道德意识，建设高素质、高成长型的企业，提高诚信度、美誉度和抗风险能力，塑造良好的企业代表形象。
企业经营哲学神奇力量的经典案例及见证
当今风靡全世界的“经营之圣”稻盛和夫，一生创建两家世界500强——日本京瓷和KDDI公司，这在全世界绝无仅有。而且耄耋之年，担当重任，稻盛和夫用其独到的经营哲学拯救面临二次破产的日本航空公司，短短一年之内，应用其独特的企业经营哲学成功帮助日航扭亏为盈，而且是在日本整体经济低迷的情况下，创造了企业经营的奇迹。现在成为世界上最赚钱的航空公司，利润为世界航空公司的三分之一，已重新在日本上市。
全世界已有多个国家的企业成功建立了自己的企业经营哲学，年利润率每年保持在两位数以上。很多企业成为上市公司，成为受尊重的企业。
企业经营之道 篇5
随着改革开放步伐的加快，我国利用外资的数量也在不断加大，目前其主要的方式有外商直接投资、对外借款、外商其他投资三种。其中外商直接投资的方式包括：中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业（外商独资经营企业）、外商投资股份制企业和中外合作开发等其他方式。对外借款的方式包括：向外国政府贷款、国际金融组织贷款、外国银行商业贷款以及出口信贷和对外发行债券。外商其他投资的方式包括：对华发行股票、国际租赁、补偿贸易和加工装配。这里重点把外商直接投资方式中的中外合资经营企业与中外合作经营企业（以下简称合资企业与合作作企业）作一下简要的比较分析。
一、二者的概念及特征
1、中外合资经营企业的概念与特征
中外合资经营企业也称股权式合营企业，是指外国公司、企业和其他经济组织或个人，依据中国的法律，同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资成立的企业。合资企业的基本特征是合资各方共同投资，共同经营，共担风险和共负盈亏。合资各方可以用货币出资，也可以用建筑物、机器设备、场地使用权、工业产权、专有技术出资。合资方不论以何种方式出资，均要以同一种货币计算各自的投资比例，外国合营者的投资比例一般不应低于注册资本的25%。中外合资经营企业的组织方式为有限责任公司，董事会为最高权力机构。中国法律法规对外商投资举办合资企业在投资领域上限制较少，国家鼓励和允许投资的项目还可以不限制经营期限。
2、中外合作经营企业的概念与特征
中外合作经营企业亦称契约式合营企业，是指外国公司、企业和其他经济组织或个人，依据中国的法律，同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资或提供合作条件举办的企业。其主要特征是合作企业可以组成具有法人资格的实体，即有限责任公司，也可以组成非法人的经济实体，即合作各方共同出资或提供合作条件，按照合作企业合同的约定经营管理企业，合作各方对企业的债务承担无限连带责任，企业不具有法人资格。非法人合作企业合作各方提供的合作条件或投资可由合作各方分别所有，也可以共有，由合作企业统一管理和使用，任何一方不得擅自处理。具有法人资格的合作企业设立董事会及经营管理机构，董事会是最高权力机构，决定企业的一切重大问题。不具有法人资格的合作企业设立联合管理委员会，由合作各方派代表组成，代表合作各方共同管理企业。另外，合作企业成立后，经董事会或联合管理委员会一致同意，报原审批机关批准，还可以委托合作一方或第三方经营管理企业。如果中外合作者在合同约定合作期满时企业的全部资产归中方合作者所有，则外方合作者可以在合作期限内先行回收投资。
此外，中外合作者的投资或者提供的合作条件可以是现金、实物、土地使用权、工业产权、非专利技术和其他财产权利。中外合作企业一般由外国合作者提供全部或大部分资金、技术和设备，而中方多以土地、厂房、可利用的资源等作为出资，有时也提供一定量的资金。中外合作经营企业具有方式灵活，设立手续简便等特点。
二、二者的异同对比分析
（一）二者的相同点
无论是中外合资经营企业，还是中外合作经营企业，它们共同的基本特征：都是依照中国的法律程序而设立的企业；其法律地位都是中国企业法人；都是能够独立承担民事责任的经济实体；开办企业的资金中都有外国资金。同时从<<中华人民共和国中外合资经营企业法>>和<<中华人民共和国中外合作经营企业法>>的具体规定来看，二者的相同点主要体现在以下几个方面：
1、立法的目的和遵循的原则相同：均是为了扩大国际经济合作和技术交流，遵循平等互利的原则。
2、对中外双方的法律主体的要求相同：外方的主体可以是外国的企业、其他经济组织和个人；中方的主体是中国的企业和经济组织。
3、法律适用相同：二者均须适用中国的法律，受中国法律的管辖和保护。
4、设立时均须经过国家有关部门的审查批准：申请设立时，均须将中外双方签订的协议、合同、章程等文件报国务院对外经济贸易主管部门（商务部）或者国务院授权的部门（商务厅）和地方政府审查批准。同时，二者在审查批准时报送的文件也基本相同。
5、中外双方的投资方式相同：中外双方的投资或者提供的合作条件均可以是现金、实物、土地使用权、工业产权、非专利技术和其他财产权利。
6、验资要求相同：对中外双方的出资或提供的合作条件均要求由中国的注册会计师或有关机构验证并出具验资报告。
7、对投保的要求相同：合资、合作企业的各项保险均应当向中国境内的保险机构投保。
8、对建立工会的要求相同：合资、合作企业均应依法建立工会组织，开展工会活动，维护职工的合法权益。
9、董事会领导人员分配规则相同：董事长和副董事长的的人选由中外双方协商确定或由董事会选举产生，由中外双方中的一方担任董事长的，他方担任副董事长。、对转让股份或投资的的规定相同：中外双方中有一方向第三者转让其全部或者部分股权、投资的，须经他方同意，并报审批机构批准，向登记管理机构办理变更登记手续。一方转让其全部或者部分股权、投资时，他方有优先购买权。
11、对有关会计制度、外汇管理、税务管理的规定相同：二者均要求合资、合作企业建立符合中国法律的会计管理制度，遵守我国的外汇管理制度，依法纳税，依法享受税收优惠政策。
12、合资、合作合同的订立及延期相同：二者均要求依法订立合同，并报有关部门批准，合同到期后，中外双方需要延长合同期限的，应在距合营、合作期满一百八十天前向审查批准机关提出申请。审查批准机关应当自接到申请之日起三十天内决定批准或者不批准。
13、申请登记的期限相同：合资、合营企业获得批准后，应在接到批准证书之日起三十天内向工商行政管理机关申请登记，领取营业执照，营业执照的签发日期为企业的成立日期。
14、对增加、减少注册资本的规定相同：合资、合作企业注册资本的增加、减少，应当由董事会会议一致通过，并报审批机构批准，向登记管理机构办理变更登记手续。
15、外方最低的投资比例相同：在合资、合作企业中外方的最低投资比例均是25%。
16、解决争议的方式相同：中外双方在履行合资、合作企业合同、章程过程中发生争议的，应当通过协商或者调解解决。中外双方不愿通过协商、调解解决的，或者协商、调解不成的，可以依照合资、合作企业合同中的仲裁条款或者事后达成的书面仲裁协议，提交中国仲裁机构或者其他仲裁机构仲裁。中外合资、合作者没有在合同中订立仲裁条款，事后又没有达成书面仲裁协议的，可以向中国法院起诉。
（二）二者的不同点
合资与合作虽只有一字之差，但它们是两种不同的投资形式，分别由两部法律来调整，一部是《中外合资经营企业法》，另外一部是《中外合作经营企业法》。中外合资经营企业是股权式中外合营企业，中外合作经营企业则是契约式中外合营企业，在中外合营者的关系上，合资企业是由外方和中方双方共同投资建立的公司，在双方的关系上，强调了“四共”的原则，即共同投资、共同经营管理、共享利润、共担风险和亏损。而中外合作企业，对于投资者来说，比合资企业更为灵活，条件也更为宽松，具有“人合”的色彩，以较为灵活的方式，体现出对外商参与合作意见的尊重。它强调的是当事人的意思自治，从而突破了合资企业的“四共”原则。中外合作者之间，只要对于投资的条件、产品的分配、收益分配的方式、经营管理方式，双方达成了一个意思表示一致，也就是达成一种合同约定，那么法律就是认可的，而并不强调一定要按照“四共”的原则来处理合作者之间的关系。
从《中华人民共和国中外合资经营企业法》与《中华人民共和国中外合作经营企业法》的具体规定来看它们的区别具体表现在：
1、设立的法律依据不同：合资企业是依据《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中外合资经营企业法实施条例》来设立的；而合作企业是依据《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《合作经营企业法实施细则》来设立的。
2、法定组织形式不相同：合资企业只能是有限责任公司的法人组织形式，属中国法人；而合作企业既可以是有限责任公司的中国法人组织形式，又可以是不具有法人资格的经济组织。
3、申请设立的审批期限不同：合资企业的审批期限是三个月，而合作企业的审批期限则是45天。
4、经营管理方式不同 ：合资企业只能采取董事会制，以董事会为最高权力机关，下设总经理对企业进行经营管理。而合作企业的管理方式一般可区分为下列三种：
（1）组成法人，采取董事会制，下设总经理；
（2）不组成法人而采取联合管理制，一般设联合管理委员会，设主任、副主任；
（3）委托管理制，中外合作经营企业成立后，一方即委托另一方管理或双方共同委托第三方进行管理。
5、申请设立时报送文件的主体不同：合资企业申请设立时向审批机关报送文件的的主体是中外双方；而设立合作企业向审查批准机关报送文件的是中国合作者单方。
6、审批机关审批时不予批准的情形不同：
合资企业审批时不予批准的情形为：
（1）有损中国主权的；
（2）违反中国法律的；
（3）不符合中国国民经济发展要求的；
（4）造成环境污染的；
（5）签订的协议、合同、章程显属不公平，损害合营一方权益的。
合作企业审批时不予批准的情形为：
（1）损害国家主权或者社会公共利益的；
（2）危害国家安全的；
（3）对环境造成污染损害的；
（4）有违反法律、行政法规或者国家产业政策的其他情形的。
7、利润分享和分担风险的比例依据不同：在合资企业中中外双方是按照注册资本出资比例来分享利润和分担风险及亏损的。而在合作企业中利润分享和分担风险的比例是通过合同约定的。
8、董事的任期不同：合资企业的董事任期是4年，而合作企业的董事任期则是不超过3年。
9、需要董事会一致通过才能做出决议的事项不同：
合资企业中需要董事会一致通过的事项有：
（1）合资企业章程的修改；
（2）合资企业的中止、解散；
（3）合资企业注册资本的增加、减少；
（4）合资企业的合并、分立。
合作企业中需要董事会一致通过的事项有：
（1）合作企业章程的修改；
（2）合作企业注册资本的增加或者减少；
(3)合作企业的解散；
(4)合作企业合并、分立和变更组织形式；
(5)合作企业的资产抵押；
(6)合作企业需要委托第三人经营的。
11、资金回收方式不同：对合资企业而言，它投资本金的回收，必须是在合资期限届满，或者合资解散时．它的期限一般在10年到30年不等。而合作企业则允许外商在合作的期限内，可先行收回投资的本金以减轻投资风险。
结束语
企业经营之道 篇6
通过本学期对企业经营战略的学习，使我了解到企业战略的相关内容、目标、管理办法及应用等，以及团队合作的重要性。
一、企业经营战略简介
经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。
二、企业经营战略的内容
1、战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。战略思想起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。
2、战略目标：是指企业以战略思想指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。
3、战略重点：是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。
4、战略方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略方针起着导向作用，指针作用和准则作用。
5、战略阶段：是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期去实现总的战略目标的要求。
6、战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性，针对性，灵活性，具体性，多重性等特点。
三、学习心得
通过对企业经营战略的学习，让我了解到经营战略对企业的重要性，下面是我的一些学习心得：
1、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;
每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这 个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的:
（1）、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;
（2）、战略的每一个阶段性目标是通过经营计划，即战术策略来实现的，每一个目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功;
（3）、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的（4）、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了;
（5）、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。
2、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;
我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略。因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开:
（1）、要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方 面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况;
（2）、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究;
3、战略的起点就是营销价值链的掌控;
整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效，上次崔凯老师讲过营销价值链的微笑曲线，因此，如何把握研发和营销这个两端的战略方向，也是我们应该核心思考的内容.4、战略目标是一个不断修正的过程，要与计划紧密相连，要顺势而为;
战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。
５、战略需要组织体系来保障实施;
很多企业制定了战略以后，战略就成了挂在墙上的东西，将战略束之高阁或者战略基本无法实施实现，战略的目标也是各自为政，战略成为形式主义，战略最终也就成了一个象征性的工作，而不是为企业发展发挥作用，因此，战略是需要有组织体系来保障的.６、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗.7、团队合作在企业战略中的重要性
团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。
团队精神表现为一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；企业的灵魂则是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质，魅力等。一个二流的画家只能画出造型相相似的物体，一流的画家则可挥洒神来之笔，赋予物体生命之魂。
战略，是企业为了活着，也是为了活得更好，战略的关键要点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做；
战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，我相信通过这次学习同学们能够树立战略意识，建立更好的战略管理。
浅析企业经营决策和经营战略 篇7
1.1 企业经营决策的概念
决策是指为实现预定目标或解决某一问题, 根据对内外部条件的分析, 从多种可供选择的方案中选择出一个比较经济合理的方案的过程。在现代经营学中, 人们对经营决策的含义有多种不同的理解。广义的决策论, 是把经营决策理解为一个动态过程。狭义的决策论, 是把经营决策仅仅理解为行动方案的最后选择, 因而将决策简单地理解为选择, 把提出问题、确定目标、拟订与设计方案等阶段均视为决策之外的单独阶段。
1.2 企业经营决策管理的原则
首先, 系统原则。它要求决策的制定和执行, 必须有整体观点、综合观点、连续观点。决策的任何一个步骤、任何一个方面、任何一个环节的问题, 都应该放在决策过程这个大系统中来考察, 切忌片面地、孤立地、就事论事地做出决策。
其次, 风险原则。任何决策都有一定风险性。要清醒地认识到各种决策方案的风险性。一方面, 既要敢于冒风险, 一点风险都没有的决策是极端保守的决策, 不利于企业的创新和发展;另一方面, 又要防止盲目决策, 不顾风险。
再次, 信息原则。信息的准确、及时是经营决策的必要条件, 没有信息, 决策就成为无米之炊;没有准确、及时的信息, 就没有科学的决策。决策所需的信息收集得越多、越准确、越及时, 决策的基础就越坚实, 决策的成功率也就越大。
最后, 反馈原则。反馈就是对决策所导致的后果及时进行调整。由于环境和需求的不断变化, 最初的决策必须根据变化了的情况做出相应的改变和调整。这种改变和调整是保证经营决策合理化、科学化不可缺少的一环。
2 企业经营决策管理的方法
首先, 定性决策方法。定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它的基本思想是直接利用某一专业领域专家的经验, 根据已知情况和现有资料, 提出决策目标和方案, 并作出相应的评价和选择。这种方法主要适用于那些难以定量化的决策问题, 同时也可对某些应用定量决策方法作出的决策进行印证。
其次, 决策定量方法。定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量, 以及变量与目标之间的关系, 用数学关系表达出来, 即建立数学模型。然后根据决策条件, 通过计算求得决策答案。这种方法主要适用于重复性、程序性决策。主要方法有确定型决策、风险型决策和不确定决策3种。
再次, 非确定型决策方法。非确定型决策由于无法估计风险概率, 因而不能采用风险型决策的方法。这种类型的决策主要取决于决策者的经验对未来状况分析判断的能力, 以及审时度势的胆识, 并可以用各种决策标准进行分析和衡量, 帮助决策者进行判断和选择。对非确定型决策, 不同决策者可根据自己掌握的情况采取不同标准, 作出不同的抉择。
3 优化企业经营战略的策略
3.1 更新企业经营战略观念
随着当前市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈, 我国企业面临着一系列的变革。在企业变革的过程中, 不断更新经营战略观念显得尤为重要。首先, 树立竞争的观念。企业制定竞争战略的目的就是在市场竞争中击败对手, 可以通过经营决策管理, 在市场上形成竞争优势地位。其次, 树立创新观念。企业要想在竞争中取得优势, 必须创新观念, 不断进行组织创新、制度创新、战略创新和技术创新, 促进企业战略管理的有效运行。再次, 要树立风险经营观念。在企业运行过程中, 要善于对环境进行科学预测, 有效预见各种企业风险, 使风险损失降到最低, 提高企业的风险承担能力。
3.2 不断提高企业战略管理能力
首先, 要把企业经营管理的实施作为战略管理的主要内容。在企业发展的过程中, 积极组织企业战略的实施, 克服各种困难, 最终实现企业战略的有效运行。其次, 在企业战略实施的过程中, 要加强对原有战略的评价和调整。要把原有战略和当前战略相比较, 找出两者之间的差距, 并进一步分析产生差异的原因, 从而能够更好地解决问题, 使企业经营战略在实施过程中不断完善。再次, 加强企业战略管理的日常管理。企业只有加强内部的现场管理和外部的市场销售管理, 才能促进企业经营战略更好地得以实现。
3.3 完善战略选择和战略定位
中小微企业的创新经营之道 篇8
十大营销策划人赵强：“全网营销”
企业应该根据自己的情况去转型。现在大多数中小微企业的老板都是上世纪六七十年代出生的，他们的企业也多是传统企业。在企业互联网转型的事例中，小米是较为成功的。雷军在讲小米成功转型时说了3句话，第一句是有无限大的市场，第二句是有花不完的钱，第三句是有一流的人才。但是这些转型条件是明显不适合中小微企业的。在没有指导的情况下，中小微企业只能在一次次的实践中不断探索前进。
由此我开的药方是，第一创新我们的商业模式，第二升级我们的营销模式，第三创建资本模式。中小企业做企业营销战略时，要重新思考3个条件：变化、竞争和资源限制。不论是今天的营销还是过去的营销，都是在一个充满变化的市场上开始并完成的，唯一不变的就是变，激烈的竞争环境要求我们要在有限的资源里做营销战略，合理配置这3个条件。
未来，我们要“全网营销”，主要包括“天网”——互联网、移动互联网，“地网”——专卖店、商场、连锁店，以及“人网”。其实移动互联网时代做的就是“人网”，是人的链接，是熟人和熟人之间的生意，一个圈子和一个圈子的联盟。而传统互联网做的是“天网”。
中小企业家缺什么，第一缺品牌意识，第二缺渠道，第三缺钱，第四缺人。在这个残酷、变化多端、资源有限、推陈出新的环境里，中小企业想要转型，想要继续走下去，必须要依靠经营和管理这两条腿走路，经营先走，管理跟上，抓住机会努力存活下去。
点子大王何阳：创新离不开生产
我国从上到下一直鼓励创新，大量投资建设创新基地，但成效却小之又小。在影响人类发展进程的100多项发明中，没有一项是中国人发明创造的，在国际诸多发明奖项中，中国人的发明创造也是屈指可数。但是我国却有世界上1/5的人口，在享受着别人的发明成果的同时，做着简单重复的组装工作。比如在很多工业产品上都能看见“Made in China”的字样，足见“世界加工厂”的地位。浙江义乌是我国大型生产制造基地，产品产量大，却没有任何创新。企业不需要创新的员工，更多的只是需要一个监工生产的员工，导致很多大学生找不到工作，反过来也导致我国的创新能力落后，其实这就是一个环环相扣的过程。
我们生产大量的产品，对外却号称“自主产权”，其实抄袭、仿造占比99%。德国在其发展初期也经历过“德国制造”的屈辱阶段，在创新创造方面，每个国家都是从摸爬滚打中探索出来的。我国企业具有劳动力便宜、工业基础好两大优势，这使得今天的产品已经假冒不伪劣了，偷工不减料了，产品的创新也指日可待了。
辩证地来看，生产力永远是第一位的，只有生产了产品，企业才可以在此基础上研究创新；没有产品的生产，企业只能是纸上谈兵。所以创新的实践是靠生产来体现的，两者缺一不可。在“大众创业、万众创新”的大背景下，有了政策支持、政府引导，企业就可以尝试探索研究出一条适合自己的创新之路。中小企业的优点是“船小好调头”，经营形式灵活、适应能力、专业性更强，找到适合自己创新发展的路径，就会立足于市场，企业的面貌将会焕然一新，迎来属于自己的春天。
中国品牌教育家梁中国：
品牌引领企业“步步高升”
创业如果没有正能量引导就会变成一场闹剧。首先，品牌管理是非常有必要的。不管是在互联网上购物还是聊天，不管是利用众筹创业还是开发项目，都需要一个承载的品牌，如果没有品牌，这些都不能继续下去。
大众对品牌意识的欠缺有两点原因：一是创业者或经营者不懂其道，自身对品牌的认知就有欠缺，认识不够全面，不了解在经营过程中会出现上述问题；二是创业者或经营者不重视品牌的重要性，就像人们对待体检的态度，正常人一般应该是一年一次体检，年老者一年两次，但是体检的重要性很容易被人们忽略，如果早半年通过体检检查出身体的异样，就可以避免病情加重。现在很多企业过于重视营销，满足于账面上的进出账，而忽略了长久的经营之道。
品牌对企业越来越重要，所以就需要专业人士以及专业的部门来管理。比如宝洁公司，它旗下有很多品牌，不可能都对董事长负责，由此就产生了首席品牌官。以前我认为首席品牌官只是一个职务，但现在越来越感觉到它更是一种思想，一种观念。不仅是大企业，中小微企业也同样需要具备这种品牌意识，把品牌放在战略高度，进行专门化制度上的管理。
对于中小微企业的老板来说，其本身就是首席品牌官，这样不仅可以节省成本，也可以避免人才难找的问题。作为老板，必须得有品牌意识，不能有偏差。品牌是由内而外的，是我们对价值的一种定义，比如餐厅为何而开，面向什么样的客户群体，这就是对它价值的定义。
品牌同时也是合作关系的载体。品牌越强大，客户对其忠诚度就越高，合作双方的关系也就越紧密。品牌可以让企业的经营、发展更加稳定，所以品牌的维护很重要。如果企业产品的质量很差，得不到消费者的认可，那么这个品牌就会无人问津，因此不管是大型企业还是中小微企业，品牌都非常重要，可以说是创业和经营的第一课。
99世界众筹节发起人张迅诚：
“众”人拾柴火焰高
2015年被定义为“股权众筹的元年”，众筹，一方面是“众”，即要有人气；另一方面是“筹”，即筹集资金。众筹就是筹人、筹资源、筹智慧。
智慧转换成生产力，是未来众包、众筹的一个核心思想。筹智慧，顾名思义就是专家集思广益，充分发挥主观能动性，为企业提供好的点子。比如“滴滴快的”已然渐渐取代了传统路边“招手停”的形式，只需手指一点，便可预约车辆，这就是“筹智慧”的结晶。很多时候消费者买的不是产品本身，而是产品的创新创意。俗话说得好“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，在众筹平台，中小企业可以找到符合企业本身的对口资源，筹集众人智慧为企业出谋划策。
当然众筹可以帮助中小企业转型升级，但不是所有企业都能转型成功。企业既是个体也是整体，企业自身需要转型，决策人的思维方式也要转型，否则就只能是“治标不治本”。如果企业在各个层面还没完全达到应具备的素质，就容易导致失败，企业的转型升级是从量变到质变的过程，需要企业达到足够的积累。
论企业文化与企业经营战略 篇9
摘要
企业文化与企业战略看似不同的概念,但其间却有着十分密切的联系,企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。文章探讨企业文化对企业战略的影响,以使企业文化服务于企业战略。以及企业文化与经营战略的关系，我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。关键词
企业文化
经营战略
原动力
双赢
一.相关概念
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。
经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
二.企业文化在企业发展中的作用
企业文化是企业的价值观念和意识形态，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征，是企业的无形资产；企业文化是企业战略决策与经营政策的内驱因素，是企业一切制度有效运作的基础。因此，企业文化的形成和发展决定着企业的命运和前途，并为企业战略管理提供强大的文化支撑，它承载着企业发展导向、规范企业运作、凝聚员工合力、激发员工积极性的作用。
一)、企业文化承载着企业发展的原动力
总书记曾经指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持……”。企业文化是企业的主导文化，他通过建立一种共同的价值观，形成企业统一的思维方式和行为方式，达成建立企业生存发展的原动力。
二)、企业文化承载着企业目标的执行力
企业文化是企业在生存和发展中形成的，承载和推动企业不断向前发展。在企业的发展过程中，企业的组织形式和经营策略是可以改变的，而企业文化是基本不变的，并将延续到未来。企业文化的长期发展形成了企业的道德准则，这个道德准则有效地补充了企业制度的盲点，因此，企业文化是企业管理的辅助工具，他能有效地统一人的思想，消除人对于制度约束的抵触性，激励员工为实现企业目标而努力工作。
三)、企业文化承载着企业职工的凝聚力
企业文化理论把个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当作管理的首要任务，从而坚持对职工的价值观追求进行引导，企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个相互利用而聚集起来的群体，而是一个具有共同的价值观、精神状态、理想追求的人聚集起来的组织，这个团队组织有着极强的凝聚力，这种凝聚力来源于企业文化的影响和感召。
企业文化形成的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。这种企业文化的规范作用是一种间接文化强制，因而是一种潜移默化的力量，它对于异质文化的“入侵”，能够产生极强的文化作用。企业文化的规范调控作用，大大加强了一个企业的内部凝聚力。同时，企业文化利用其强大的环境氛围和自我调节机制把来自各种文化背景、具有不同人格特征和行为习惯的成员有机地统合在一起，使之自然地与文化所要求的行为和思想模式保持一致，能够相互合作、共同为企业的目标而奋斗。
三.企业文化与企业经营战略的关系
一)、企业文化引导着企业的战略选择
企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。
世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。
二)、企业文化是企业战略实施的重要手段
企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。
1、企业文化为战略实施提供行为导向
这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。
企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
2、企业文化具有独特的激励功能
这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。
3、企业文化具有良好的约束功能
企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。
三)、企业文化必须与企业战略相互适应和协调
由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。
四)、企业文化建设要符合企业发展战略的要求
首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。
其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。
再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。
四.企业文化与经营战略那个更重要
其实我们对企业文化和经营战略仔细分析、科学研究、合理界定之后，我们就会发现企业文化与经营战略同样重要，两者之间不存在任何冲突。企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系，这就像人的两只脚一样，只有靠着两只脚走路，人才能走的安全和快捷。那么，笔者就以上观点浅谈文化与战略之间的关系。
一)、战略经营是企业赖以生存的基础，企业文化是企业跨越腾飞的基础。
一个企业要想生存就离不开经营，没有业绩和利润的企业永远没有市场，也没有生存的权力。作为企业经营者和管理者首先要考虑到的是企业的生存。如果企业连生存条件都达不到，那么你还让他谈什么企业文化，这无疑是痴人说梦。
要想真正了解企业文化与经营战略关系，我们必须从马斯洛的需求层次理论入手。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕.H.马斯洛Abraham.h.maslow提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：
*已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
*大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
*一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
*满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
二)、经营战略由“实”就“虚”，企业文化由“虚”就“实”。
企业的经营战略是很实在的，是很容易理解和执行的。但是执行起来在不同的企业却有不同的效果。企业文化是“虚”的，但是绝对不是虚无缥缈的，企业文化虽然很难理解，但是企业文化的确存在于企业的员工一言一行和企业的角角落落。
事实证明一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，就可以走向成功。
由此，我们可以理解为什么企业文化是由“虚”就“实”。企业文化主要是涵盖思想意识方面，没有具体的表现形式，我们不能简单说任何一个事物就是企业文化，这样往往是让人难以琢磨的。但是企业文化绝对不能因为这些就不搞了，而是应该通过企业文化建设把这些“虚”的思想意识的理论落到实处，作为企业文化工作人员最大责任就是使企业文化落地，而不是让企业文化悬浮在半空当中。
但是企业文化最终体现在什么方面呢？我觉得还是体现在细节方面。到一个企业最先感受的是什么？应该是一种文化的氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，“显微知著”就是这个道理。
无论企业经营战略和企业文化，最终的目的就是让企业保持健康、持续、稳健的发展。“发展就是硬道理”这是邓小平同志最著名的格言，我们的企业只有发展才能生存，才能壮大，否则任何作为都是空谈。
三)、企业文化和企业经营战略必须坚持两只脚走路。
企业文化和企业经营战略究竟应该怎么看，两者的关系到底是什么？笔者阅历国内外许多知名企业的发展史，得出了这样的结论：企业文化和企业经营战略是两只脚走路，两者之间是相互促进、相互发展、相互提升。
企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义，而企业经营战略的实施是获得企业利润的唯一途径。但是物质资源终会枯竭，只有精神的力量生生不息。企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。
作为企业而言，选择正确的经营战略和建设适合自身优秀的企业文化就象选择对了前进的道路。但是只是选择正确了并不等于成功，成功的先决条件在于不懈地努力。我们的企业要想发展成为百年企业，跻身世界百强之列，那么我们就必须扎实走好自己的路，任何想抄捷径的投机思想是不可取的。
我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。
结束语
企业的发展是螺旋式上升的过程,在这个过程中,我们虽然不能达到100%的完美,但是我们可以强调持续改进。企业文化提倡增强执行力,提倡在积极行动中不断改进,不断创新,正是实施企业发展战略所必需的。企业文化具有连续性的特点,一旦形成便很难变革,因此它对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用。另外,企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略,但原有文化的变革速度却非常慢,很难马上对新战略作出反应时,那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此,在战略管理过程中,企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。