企业经营决策方法

企业经营决策方法（共11篇）

企业经营决策方法 篇1

在企业的经营过程中时刻面临各个经营环节的决策, 这些决策都是基于企业的发展来展开的, 企业的经营活动包括产品的生产、人员的组织、物料供应、市场开发等方面。如何利用科学的决策方法使企业的经营活动适应激烈的市场竞争尤为重要, 这些方法运用的恰当与否以及是否准确, 直接关系到企业本身的生存与发展。特别是企业重大的战略性决策包括企业产品转型、扩大规模、技术改造、项目投资等, 决策是否科学准确决定了企业的存亡。实践中, 在同样的条件下, 决策水平不同会得到不同的结果, 在有利条件下, 由于决策错误造成失败;在不利条件下, 由于决策正确, 能变不利为有利, 从而得到成功。由此可见, 决策贯穿于企业经营管理的整个过程, 决策是企业经营管理的核心, 没有正确的决策, 企业就不可能有正确经营行为和管理活动。经营管理决策正确与否, 决定着企业生存和发展。

一、经营决策分析的常用技术方法

企业常用的经营决策分析方法有两大类:定性决策分析方法和定量决策分析方法。

(一) 定性决策方法

定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它直接利用那些在某方面具有丰富经验、知识和能力的专家, 根据已知情况和现有资料, 提出决策目标和方案, 做出相应的评价和选择。定性决策方法常用的有以下几种:

1. 经验决策法。

这是一种最古老的决策方法, 由于它简便易行, 在现代企业经营决策中, 仍然经常使用。特别是对那些业务熟悉、工作内容变化不大的专家, 往往可以凭经验做出决策, 并且能取得良好的效果。

2. 德尔菲法。

它的核心组织形式是:不把专家召集在一起开会讨论, 而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见。收到专家们回答的意见后加以整理分析, 再分寄给专家们继续征求意见。如此重复多次, 直到意见比较集中为止, 以据此做出决策。这种方法可以使专家们毫无顾虑, 各抒己见, 同时又能把较好的意见逐步集中起来。

3. 头脑风暴法。

这是邀集专家, 针对确定的问题, 敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念, 找出新建议。其特点是运用一定的手段, 保证大家相互启迪, 在头脑中掀起思考的风暴, 在比较短的时间内提出大量的有效的设想。

4. 集体意见法。

这种方法是把有关人员集中起来以形成一种意见或建议。与会者发表的各种看法, 其他人可以参加分析、评价, 或提出不同看法, 彼此之间相互讨论、相互交流、相互补充、相互完善。

(二) 定量决策方法

定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量以及变量与目标之间的关系, 用数学公式表达出来, 即建立数学模型, 然后根据决策条件, 通过计算求得决策答案。定量决策方法常用的有以下几种。

1. 确定型决策方法。

确定型决策是指决策的影响因素和结果都是明确的、肯定的。一般根据已知条件, 直接计算出各个方案的损益值, 进行比较, 选出比较满意的方案。主要有盈亏平衡分析法、差量分析法等。

2. 风险型决策方法。

风险型决策方法一般先预计在未来实施过程中可能出现的各种自然状态, 估计可能出现的概率。然后根据决策目的提出各种决策方案, 并按每个方案计算出在不同的自然状况下的损益值。最后分别计算出每个方案的损益期望值, 进行比较, 择优选用。具体方法有两种:决策树法和决策表法等。

3. 不确定型决策, 是指未来事件的条件, 即自然状态发生概率不能肯定情况下的决策。

这种决策是决策人凭着自己的态度和判断力, 按照一定的法则去选择方案, 不同决策人可能选出不同的最佳方案, 并得到不同的结果, 故称为不确定型决策。不确定型决策的选择方法常用的有以下几种;可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。

二、经营决策分析方法的应用分析

企业经营决策包括企业正常经营管理决策和战略性决策两方面, 企业正常经营管理决策就是企业经营没有重大调整所采取的经营管理方面的决策, 包括企业生产的产、供销等方面。战略性决策就是企业经营发生重大调整所采取的决策, 包括企业产品转型、扩大规模、技术改造、项目投资等。

(一) 企业正常经营管理决策分析方法的应用

企业正常经营管理活动就是为保证企业适应市场的需求开展的生产经营活动, 为了保证企业利润的最大化, 就要求企业生产能够高效运行并且可控。经营管理决策由于各个方面的数据在经营过程中都有所掌握, 并且数据的准确度相对真实, 在做这方面的决策分析时要尽量用定量决策分析的方法, 从而保证决策的准确性。

1、生产活动的决策分析:

企业的生产不是产量越多越好, 产品销不出去产成品就会占压资金使企业经营不畅, 最合理的产量就是以销量定产量, 但是不能低于盈亏平衡产量。这里就用到了定量决策分析的确定性分析方法, 为了保证企业的正常经营, 确定合理的产量范围和合理的盈利区间是保证企业持续经营的关键, 盈亏平衡分析不仅可决策企业的合理生产利用率, 同时通过分析可以找出企业节能增效的关键点, 包括企业生产成本中的节约和浪费, 通过这些控制而增加企业的利润。

2、企业原材料供应的决策:

企业原材料应区分管理的重点要着重管理好用量大的原材料的进货渠道和周转周期, 确定这些方案就需要运用确定性决策的差量分析法找出最优的方案, 保证企业正常的生产和生产成本的降低, 提高企业的经济效益。

3、销售决策:

销售的决策关键是企业生产产品市场的占有率, 开展市场营销的前提就是了解产品市场的需求量, 通过定量确定性决策来预测产品市场的占有率, 有了这一数据企业就可以有计划和有针对新开展市场的营销策略, 实现企业产品销量的最大化从而实现企业利润的最大化。

(二) 企业战略性决策分析方法的应用

企业战略性决策关系到企业的存亡, 所以在涉及到战略性决策时, 要综合运用经营决策的定性决策分析方法和定量决策分析方法。在企业要进行企业产品转型、扩大规模、技术改造、项目投资等重大事项的决策时, 要把定性决策分析方法和定量决策分析方法置于同等重要的地位来运用。战略性决策首先要做好项目前期的考察、调研、分析工作, 这一方面的工作要充分运用定性决策分析的方法, 要把经验决策法、德尔菲法、头脑风暴法、集体意见法灵活运用综合考虑, 用最恰当的方法决策不同的重大事项方案, 在以上战略性决策中对涉及企业产品转型、扩大规模、技术改造决策时要侧重运用经验决策法、德尔菲法, 在涉及到项目投资决策时要侧重运用头脑风暴法。定性决策方法的综合运用应掌握运用集体意见法来对决策进行归纳和总结, 掌握了这些方法对企业战略性决策是至关重要的。前期工作完成后, 其次就是运用定量决策分析方法对决策进行定量的分析和论证, 对于基础数据可以进行准确预测的要应用确定性决策的方法进行分析, 主要是对方案的经济效益和期望值的准确计算论证方案的可行性, 企业目前战略性决策的确定性决策经济评价指标主要有总投资收益率、内部收益率、净现值、投资回收期。这些指标的计算是基于预测的基础数据没有变化的前提条件下得出的, 在未来的经营过程中会发生不确定的变化, 那就要对方案的不确定性因素进行分析, 在这一过程中对可以预测因素发生概率的就要进行风险性分析, 概率无法预测的用可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法进行分析, 在这一分析过程中要运用定性决策的方法来预测方案影响因素的发生概率, 从而使定量的数据更为准确和可以信赖, 保证决策的可靠性和安全性, 使企业能够在激烈地市场竞争中取胜。

决策在企业的经营过程中时刻存在, 准确的决策可以使企业从容应对风云变化的市场, 可以推动企业由弱变强、由小变大。尤其是在竞争与日俱增的今天, 公司决策稍有闪失, 便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中, 适时做出适当准确的经营决策, 已经成为决定公司能否立于不败之地的关键。

参考文献

[1]向祖庚.现代企业管理概论[M].北京:中国商业出版社, 1994.

[2]王华炜.现代企业管理基础[M].北京:高等教育出版社, 2001.

[3]陆善堂.工业企业管理[M].北京:中国商业出版社, 1994.

企业经营决策方法 篇2

②拟订被选方案。即根据决策目标要求，寻求和拟定实现目标的多种方案。拟订方案时必须注意：一是尽可能多的提出各种不同方案，以供分析、比较和选择;二是拟定方案是一个创新过程，既要实事求是、讲求科学，又要勇于突破常规、敢于和善于创新;三是要精心设计，在技术上、经济上有较详细的论证，考虑到每个方案的积极效果和不良影响，摸清潜在的问题。

③评价和选择方案，做出决策判断。即从被选方案中选出一个比较满意的方案。在方案的评价和选择中，要注意以下几个问题：一是要确定评价标准，凡是能定量化的都要规定出定量标准;难于定量化的，要尽可能选出详细的定性说明;如果利用评分法作为综合评价，就要规定出评分标准和档次等。二是要审查方案的可靠性，即审查所提供的资料、数据是否有科学依据，是否齐全和准确。三是要注意方案之间的可比性和差异性，把不可比因素转化为可比因素，对其差异着重比较与分析。四是要从正反两方面进行比较，考虑到方案可能带来的不良影响和潜在问题，权衡利弊，做出正确的决断。

④方案的实施与追踪。方案一经选定，就要组织实施，落实责任到人。在执行过程中，要了解实施状况，采取措施或调整方案，以达到预期决策目标。

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浅议落后地区的企业经营决策 篇3

[关键词] 经营决策 决策价值 要素特征 学科体系

一、经营决策价值

企业经营决策是指企业为达到特定目标而从各种备择方案中挑选出较为满意的方案作为行动纲领的活动。

决策的价值，早为有识之士所重视，“运筹帷幄、决胜千里”就是古代军事学家的名言。就微观经营决策的价值而言,决策的正确与否，往往涉及到企业的成败兴衰。决策正确,意味着选定了能发挥企业优势、获取巨额经济效益的方案，促使企业兴旺发达；决策失误,就会导致企业亏本萎缩；经营决策多变，必然使企业陷于盲目、被动、混乱、多变、失调、浪费的深渊而难以自拔。一个处于完全市场竞争条件下的企业决策者，一定在这方面有着许多酸、甜、苦,辣的亲身感受,国外有些企业的倒闭，往往不是因为企业生产设备落后,亦不是因为职工劳动生产效率低，而是由于某一方面经营决策失误。由于我国企业尤其是落后地区的企业长期处于封闭式的自给、半自给的经济环境之中,加之信息闭塞，企业缺少经营自主权,因而对科学决策的价值体会不深,但我们深信，随着生产力逐步提高，产品日益丰富，卖方市场逐渐转变为买方市场，生产型管理转为经营型管理,市场调节作用逐步加强,市场竞争日趋激烈,一定会有越来越多的企业决策者领悟到经营决策的价值。

二、科学经营决策的要素特征

决策是经营管理的重点，亦是企业发展的关键。从无数企业家成功的决策经验中，可以归纳出科学决策的如下四个要素特征:

首先，是否能有利于获得更多的合法经济效益是科学决策的主要标准。在经营决策实践中,常以最大盈利,最低成本,最高效率作为评价准则，但由于被研究的问题不同，量化的方法不同，衍生出各种不同的评价指标:第一，可以采用税后利润来评价。第二，可以采用净现金收益率指标来评价，不能只按收益绝对额的大小来评价。第三,可以采用毛收益指标来评价。第四,可以采用边际收益来评价。第五,可以采用期望效益来评价。必须估计出各种因素变化的概率并计算出其期望效益,期望效益高的产品可以优先安排生产。

其次，经济信息是科学经营决策的基础。一个企业如果能够及时的掌握着丰富而又可靠的信息，诸如知道生产什么产品销路大，怎样生产才能投资少、成本低、利润高，哪些地方能高价推销出产品，什么样的生产结构可以既保持良性生态循环，又能获得较高的经济效益等等，就可以据此做出科学的决策；相反，如果没有足够可靠的有用信息，就会在决策时犹豫不决，即使勉强做出了决策，亦不会使企业得到更多的纯收益。正因为如此，一个能干的企业家总是十分重视信息，设置专门的信息处理机构，切实抓好信息的搜集、加工、传递、存贮、检索，建立完善的管理信息系统。

再次，定量分析是科学决策的重要手段。许多经济现象之间存在着相互联系、相互依存的数量比例关系，同时许多经济过程都按照一定数量变化规律运行，决策者的任务就是要在定性分析的基础上，进行定量研究，分析经济现象、经济过程、经济规律的数量表现、数量变化、数量联系的规律性。而要顺利完成这些任务，除采用唯物辯证法以外，还得求助数学方法的描述、推理、分析、预测、择优等作用，通过数学描述，把任务的时间、空间特征揭示得更加具体、明确；通过数学推理，使理论的逻辑性更加条理，更具有说服力，使经济现象之间的主与次、目前与长远、局部与整体等逻辑关系得到更加精确的描述。总之，量化可以搞清事物的本质，可以预测事物的结果，可以找出经济效益最优的项目。应该指出，定量分析和定性分析是密切相关、相辅相成的，定量分析是定性分析的延伸，没有定量分析，往往使定性分析停留在空泛的议论上，只好使用“大概是”、“想当然”，“可能是”……等一连串模棱两可的言词，很难使别人理解、执行和监控。反过来，定量分析离开了定性分析这个前提，往往容易在一大堆数字中捉迷藏，在数学游戏的迷宫中感到茫茫然，不知所措。

最后，积极创新是科学决策的灵魂。竞争是商品经济的本质特征，竞争的胜败，固然与经济实力有一定关系，但还是主要取决于经营是否有方，决策是否科学。一般来说，竞争策略有下述五个方面：改进款式，以新取胜；提高质量，以优取胜；降低成本，以廉取胜；搞好服务，以周到取胜；信守合同，以信用取胜。这些竞争策略中，中心是要具有积极创新思想。有了积极创新，就可以提高质量、降低成本，扩大销路。现今的市场竞争激烈，消费需求变化快，新设备、新原料、新工艺层出不穷，产品更新换代更快，产品市场寿命周期越来越短，谁能掌握消费者的心理，并能先声夺人，谁就能出奇制胜。陕西省的一些较知名的企业如：临潼的银桥乳业，咸阳秦都的金鸽瓜子，中国第一苹果汁加工企业海升集团，咸阳的红星软香酥等大多都是采用了创新式决策方法，在产品上不断地推陈出新从而牢牢地占据了市场主动权。

3经营决策学科体系

成功的决策实践为决策科学提供了科学的素材，同时决策实践亦需要决策理论为指导，决策能否达到科学程度，在很大程度上取决于决策者对客观存在的认识和驾驭能力，而这又依赖于决策理论的发展水平。笔者认为科学决策的学科体系应包括以下几方面的内容：

企业与企业组织综述；管理与管理思想概述；管理的原理与手段；企业管理环境分析；企业经营思想与战略目标；企业管理决策。包括决策目标及决策方法的选择，决策的实施、监控与调整，还有决策信息系统的支持等；经营预测；生产要素的管理。包括人、财、物、技术、时间与信息等；生产过程的组织与管理；全面质量管理；创新式的决策；电子计算机在经营决策中的运用。

参考文献:

[1]黄渝祥等:企业管理概述[M].北京:高等教育出版社,1998，（6）

[2]周健临:管理学教程[M].上海:上海财经大学出版社,2001，（7）

企业经营决策方法 篇4

目前, 我国大部分生产型企业所使用的成本核算方法均是以产品为依据, 对于简介制造费用的分配, 也都是依据单位产品的资源消耗与占用情况。这一核算方法导致成本与费用的相关性大大降低, 从而导致企业决策失误。而作业成本法是以作业为基础的成本核算方法, 作业提供的不仅是会计信息, 而是在生产经营过程中直接消耗企业资源的作业提供的生产经营信息。

二、作业成本法与传统成本法的区别

(一) 成本的计算对象不同

传统产品成本核算仅仅以产品和劳务为对象。作业成本法下的核算对象包括作业、作业中心、产品和劳务、顾客及市场。

作业成本法的核算对象是作业, 作业是直接消耗企业资源的生产经营行为, 不再是对消耗资源的简介分配。此外, 这种作业还可以为作业管理提供详细的作业信息。作业管理中心可以根据作业来归集产品的成本, 也可以根据作业的发生情况设计考核标准, 进行规范化管理。通过研究作业, 可以更加准确的计量为顾客提供的产品和劳务并揭示为其付出的代价。作业成本法将作业的成本分配到导致作业的相应市场, 反应开发美中市场的成本, 揭示每种市场的盈利能力及开发能力。

(二) 成本的归集标准不同

对于间接费用占产品成本比重较小的企业来说, 制造费用的分配选择何种成本核算方法并不重要, 但是间接费用所占产品成本的比重大、产品种类多的企业必须谨慎选择适当的分配标准。

传统的成本核算方法是将间接费用依据人工工时或机器工时或生产产品数量进行分配, 假定这些可以量化的因素与间接费用线性相关。但是在许多情况下, 间接费用的发生于人工工时、机器工时、生产产品数量是没有直接关系的, 间接费用的发生与之并没有线性关系, 所以这种分配方式并不能准确地将间接费用进行分摊。

作业成本法则是以作业为尺度, 企业资源的耗费、成本的发生取决于作业, 作业成为承担生产经营耗费的唯一因素, 也成为产品成本结构和成本金额的最终因素。除此之外, 作业还可以成为企业衡量产品成本与产品价值是否平衡的依据, 可以通过产品消耗的作业来揭示产品的实际资源占用情况, 提供了产品改良的方向。企业通过成本动因, 可以削减低效甚至无效的作业, 加强高效高收益的作业, 减少浪费, 优化资源配置。

(三) 成本分配的步骤不同

传统成本法的核算步骤如下:第一步, 归集制造费用并分配到各生产部门;第二步, 将归集的生产部门总费用分配到各产品上。对间接费用的分配采取两个步骤:首先按单一的业务量标准, 汇总期间费用;然后按照可量化的作业量, 如直接人工、产品产量、机器工时, 将已归集的期间费用分配到产品或劳务。

作业成本计算是一个以作业与资源间因果关系为分析依据的资源流动过程, 而不仅是成本的分配过程。首先, 需要确定的是成本核算的对象, 判断分析与这些成本对象相对应的成本作业, 然后归集完成作业付出的代价———资源, 依据成本动因, 求得成本对象消耗的作业。其次, 根据资源动因, 求得作业消耗的资源, 再将作业分配到成本, 这样就完成了资源到成本对象的流动过程, 这一过程为企业提供了准确的成本信息, 这一成本信息是直接与生产经营相关的。最后, 作业动因、资源动因的确定不只是依赖财务信息, 还需要更多的非财务信息, 如设计、制造、运输等环节的支持, 需要企业掌握每一个环节的资源耗费因素与作业耗费因素, 因此作业成本法需要的是企业全面配合、整体运作, 在这过程之中, 可以揭示出生产经营各环节的效益与效率问题。

(四) 业绩评价不同

业绩评价是考评作业满足顾客需求的价值。顾客在这其中获得的价值越高, 也就说明了作业越有效。因此可以据此将作业分为增值作业与非增值作业。增值作业是指有利于增加产品价值, 提高顾客对于作业的满足度, 这种作业会使顾客更加倾向于选择该种产品或劳务, 企业所提供的产品或劳务更加符合市场需求, 也使自身更加具有竞争优势。竞争优势是由该作业带来的, 作业的发生会增加产品的成本, 但是却可以带来更大的收益。非增值作业是指作业的发生并不能够提高顾客的满意度, 甚至会降低顾客的满意度, 这样的作业是产品的“累赘”, 是不必要的作业。作业成本法揭示了各个环节的作业耗费情况、资源消耗情况, 给企业以依据, 保持或增加增值作业, 减少或消除非增值作业, 使资源在流动过程中最大程度地保证其有用性、高效性, 优化资源配置, 从而增加企业整体的盈利能力。

三、传统成本法与作业成本法的影响差异

(一) 传统成本法和作业成本法在决策制定中的比较

根据两种核算方法的特点, 传统成本核算方法提供的是会计信息, 而作业成本法提供的是全面的生产经营信息。生产部门制定的决策主要是取舍不同的生产程序、产品类型, 决定产品数量, 销售部门制定的决策主要是考虑不同产品的销售策略、市场分析及产品的定价。作业成本法恰恰能够提供各部门所需的信息。作业成本管理比传统的成本管理在组织中能起到更加全面的作用。

(二) 传统成本法和作业成本法在企业外购决策中的比较

在一个先进的制造环境和使用作业成本法的环境里, 构成相关成本计算分析基础的概念保持了其一贯的正确性。决策分析的目标是确定与决策相关的成本和效益。作业成本法应用环境的不同之处在于决策制定者决定何种成本与决策相关的能力。

作业成本法提供的数据在辨别何种成本可以避免时, 具有更高层次的能力。传统分析依赖于传统的、以生产量为基础的制造成本计算体系。该体系把所有的间接费用都联结起来, 通过一种单一的、以生产量为基础的成本动因进行分配 (如直接人工工时) 。但是, 这种分析过于简单地忽略了一个问题, 即所谓的固定成本在适当的成本动因之下已不再具有真正固定成本的意义了。更为精确的作业成本法可以更好地抓住事实, 更好地辨认能够因购买决策而避免的附加成本。

(三) 传统成本法和作业成本法在企业定价决策中的比较

定价决策主要受到产品成本和市场需求的影响, 不考虑其他影响因素, 产品成本是价格的最低水平, 产品的成本越低, 制定的价格也就越低。

对于企业而言, 在一定时间内改变客户的需求或市场竞争激烈水平是很难的, 只能从自身角度出发, 也就是降低价格下限。这需要企业精确地计量产品的各项成本, 如果高估了产品的成本, 使得价格的下限较高, 那么在市场竞争中企业的竞价空间就会很小, 从而削弱了产品的竞争能力。如果低估了产品的成本, 使得价格的下限过低, 那么在市场竞争中, 虽然通过竞价策略, 产品的市场占有率扩大了, 但却可能并未真正的获得利润, 出现产品的销售量越高利润越少甚至是亏损的情况。

由于作业成本法并不是按照各种产品的工时分配间接成本, 而是根据各个产品消耗的作业量、作业消耗的资源价值来分配产品成本, 这样使得产品成本更加真实。企业获得的成本信息越真实, 对于价格的制定越有保证, 可以有效避免因价格制定的不得当而造成的损失, 如因可以接受的交易价格未接受而没能获得这部分利润, 或者接受了本不能接受的价格, 造成了实际利润的减少。

四、结论

传统成本计算法与作业成本计算法在成本的计算对象、成本的归集标准、成本的分配步骤、业绩评价上的不同, 导致了两种成本核算法提供的成本信息不同。企业可以根据自身的经营水平、产品服务种类、市场环境、管理者的经营管理水平等影响企业经营管理的因素, 选择适合自身的成本计算法, 以获得具体的成本信息, 有利于企业做出正确的经营决策。

本文根据不同成本核算法则提供的成本信息, 主要讨论在外购决策和定价决策中的不同。通过对比, 作业成本法能够提供更加真实的成本信息。但由于作业成本法的步骤较为复杂, 在使用过程中需要的不只是会计信息, 而是要全面了解各步骤、各部门的情况, 所以使用作业成本法将为企业带来一定成本, 并且可能会使企业的组织结构发生一定变化, 因此在传统成本核算方法与作业成本法进行比较之后, 企业应该根据自身的实际情况选择更为适合的成本核算方法。

摘要：高新技术在生产工艺上的应用逐渐增强, 极大地改变了产品成本的结构, 企业为获得市场份额增强了产品的多样化和顾客化, 使得传统的成本计算方法越发不适应现阶段的管理, 企业愈发认识到成本核算对于企业长期稳定的作用。不同的核算方法所提供的成本信息不尽相同, 这些成本信息直接影响到企业的经营决策。因此, 核算方法的选择对于企业的生存发展至关重要。新的市场环境、技术条件、管理水平催生了更加适应现实条件的核算方法。文章主要就传统成本核算方法与作业成本法提供的不同成本信息进行比较, 研究不同核算方法对于企业经营决策的影响。

企业经营决策模拟感想 篇5

从第一周开始上到第十八周的企业经营模拟课程已经进入尾声，在最开始的懵懂到现在对课程的认知“汗牛充栋”，我经历了战战兢兢的过程。

企业经营决策模拟的课程是在ERP实训室进行的，老师对这项课程的教学主要以实战实训为主，兼容个人比赛、团体比赛。而我对课程的认识也是分为几个阶段来认识。

阶段一：课程基础认识

课程一开始，就拥有一家上市公司。这家上市公司，被称为总公司。对零售业、矿业、种植业、畜牧业、制造业、房地产业、传媒业、以及金融业和运输业从事具体的经济活动，从中获取利润，并成长和壮大企业。课程目的只是公司的成长，每关都有一些特殊的要求(销售额、利润、市场占有率、股价、净资产收益率、公司总市值，等等)，从企业的成长获得满足感。

金融业和运输业是中性的存在，只能付运费、借还款，或者买卖和发行股票，不能开设一家金融业或者运输业的公司。传媒业也限定每座城市只有报纸、电台、电视台三家，只能如同房地产一样去买卖，不能开设一家新的传媒企业。市场，或者说城市居民，也是中性的存在。

阶段二：企业经营

企业的发展是一个综合发展的过程。在现在的市场环境下，企业面临激烈的竞争，市场急剧变化，竞争对手伺机而动，企业随时面临新的挑战。企业的发展可以分为纵、横两个纬度，纵向的纬度指的是企业的战略规划，横向的纬度指的是在生产经营过程中，企业各职能部门的协调。企业要长期稳定地发展下去，就要制定长期的战略规划和发展计划，从而确定切实可行经营目标，用以指导具体的产品设计、生产流程、营销计划、人力资源、财务管理等环节。

学习经营的过程分为三步：

第一步：学习经营零售店

在自定义模式下选择城市数量多则有四个城市可以选择，最佳的城市选择就是城市人口多，并且经济繁荣的城市，但是选择了条件足够好的城市还不够，还

要选择哪个城市的黄金地带，在黄金地带买热销产品才能壮大自己的企业。老师最开始就是建议卖药品。因为那是低成本高利润的产品。而我最开始也是遵循老师的建议步步经营，但其后我发现，其实眼影、唇膏、肥皂也是挺热销的产品。或许这还和后面学习的跟原材料的质量有关。

在这一阶段，亏钱还是比较少见的，但是要尝试在多个城市开分店，形成垄断产品仅仅开零售店还是不行的，在不同城市开分店除了能壮大自己的企业，其实一定程度上还能提高品牌。

第二步：学习建立工厂

建立工厂最重要的地方是原材料的采购，其次是部门的安排。当然即使是零售店的部门安排也是很重要的。采购部门尽可能不要安排在角落，因为那样利用率不高，并且不利于与其他部门的合作。

到了这一阶段，老师就建议我们做床卖，因为床只要伐木，然后采购就能直接制造了，当然，原材料的质量大大决定了产品好不好卖，木头最基本的质量要求也是85，这也成我每每上企业经营决策模拟时必走之路，先找到四个城市中木头质量最好的一个城市，建立伐木厂，然后在建立大型工厂制造床。

第三步：学习建立“一条龙”自产自销

如果想要形成垄断市场，把床生产出来后还不够，还要开家具店来卖自己生产的床，其中，我发现，如果制造床卖，还要考虑运费的问题，因此把生产床的工厂尽量建在离家具店比较近的地方较好，运成品床的运费必然比运木头的运费高。当在一个城市开两间自产自销的产品之后，我发现已经差不多垄断当地市场了，但是还有一部分是有人竞争，往往这个时候我会再工厂附近建立一个研发中心，专门研发床。这样垄断的产品就拥有更多的技术力量和产品实力。但是，每次做完这些步骤后，分数还是高不上去，也没找出是什么原因让分数总是低潮的原因。

阶段三：制定自己的战略

在一开始就要想好自己的经营战略，每次我都在踟蹰于生产那种产品而错过很多质量优好的原材料的采购，总是盲目根据市场畅销产品走，当一种产品已经形成市场，并且非常畅销时，这个时候再进入市场已经是很难敌过实力强大的企业了。因此我经过多节课的培训以及老师的建议，我暂时形成的战略是如下：游

戏一开始先开超市或者便利店，卖药、香烟、雪茄、眼影、肥皂等。这样能确保在赚钱的基础上寻找优质的原材料，一般这个时候我会找优质的木材料，然后建厂，在城市的黄金地带建立家具店、在制造厂附近建研发中心，最后根据需要在城市建立分店。如此一来已经是逐步形成了垄断市场。虽然这样的经营模式并不能使企业利润最大，但是还是能赚些钱，并且分数也不会很不可观。

当然在利润很高后，我会尝试选择制造汽车手机的高新技术产品，不过这只是在战略中，还没有实践过。

总结与体会：

一是要注重经管知识向经管能力转化培养。结合所学知识，联系企业实际问题，多思考、多研究，提高综合驾驭能力和实践运用能力，提高分析解决问题的能力。

二是要突出强化财务知识的学习。企业管理者不懂财务，就是盲目经营。三是要充分利用科技产品，信息化时代计算机的综合运用是一个基本工具，要让自己以及周围的人都能应用先进的技术来进行学习。

四是一个企业的老总如果不懂营销是多么可怕的事，特别是中小企业。因此要进一步的丰富自己的营销知识，多研究一些营销案例。多研究一些史玉柱和华红兵的营销观念和策略。

企业经营决策方法 篇6

摘 要：为了加快实现县级供电企业管理由分散粗放向集中精益方式的根本性转变，适应智能电网发展需要，本文基于某省“县级供电企业生产经营统计一套表”，构建关键性指标评价体系，进一步选取了特征指标进行聚类分析。研究结果为加快提高县级供电企业经营管理水平，更好地发挥企业的公共服务职能，适应省级电力公司跨越式发展的需要提供了理论支撑。

关键词：县级供电企业；统计一套表；辅助决策模式；聚类分析

一、引言

随着电力体制改革日趋深化，电力市场逐步完善，电力企业面临着新的竞争机遇和挑战。如何按照现代企业制度的要求，坚持科学发展观，着力进行自主创新，是广大电力企业管理工作者共同肩负的重大使命。县级供电企业作为精益化管理的主体，同时也是电力公司统计工作的基础，需要通过全面推行县级供电企业生产经营统计一套表制度（以下简称为“一套表”），全面提升企业规划计划与统计管理水平。

二、“县级供电企业生产经营一套表”的应用现状

县级供电企业生产经营统计一套表的主要作用在于形成常态化的企业经营与电纲发展分析机制，及时发现、跟踪、解决县级供电企业薄弱环节，加强基层经营管理，提升数据价值。“一套表”制度是以规范基层统计工作为切入点，融合基层单位的生产统计、节能减排统计及其他专业统计，从而实现基层统计归口、数据集约管理。目前，县公司生产经营统计一套表覆盖了公司经营区内所有的全资子公司，贯穿110千伏及以下各电压等级。通过一套表，系统归集各专业数据，通过相对固化的分析模板，综合分析公司生产、经营管理、社会经济、节能减排等方面的薄弱点，反映基层工作成效，支撑企业的综合计划及经营管理，服务管理部门的资源统筹和决策。基于一套表的基本工作体系，为了进一步加强流程控制，从而更好地发挥数据信息在问题剖析、决策支撑等方面的作用。

三、基于“县级供电企业生产经营一套表”的聚类分析

本文基于县公司差异化特征，采用主观判别法和层次分析法构建相对完整的反映公司生产和经营管理的四级评价指标体系。其中，一级指标包含了经济社会、公司生产、电网运行、发展投入、经营管理以及节能减排等六类，将一套表中的663个指标提炼为98个关键性指标。在此基础上，测算出指标权重。从指标提取及其权重来看，经营管理和公司生产在一级指标体系中的权重较大，公司生产和发展投入次之，社会经济及节能减排的相关指标权重最低（详见图1）。

本文采用SPSS系统聚类（hierarchical cluster），组间连接法，对上述评价指标进行聚类分析。按照非重复性和代表性的原则进行筛选，本文得到：GDP总量、供电可靠率（RS-1）、农网综合供电电压合格率、中压10（20）kV主干线路平均长度、综合线损率、基建投资所占比重、单位投资增售电量、全员劳动生产率、市场占有率、主营业务收入增长率、新能源机组数占比等11个特征指标。本文借助碎石图得到最佳分类数为5（详见图2），在此基础上，采用K-Means均值聚类，得到聚类果如表1所示。

从聚类结果来看：第一类中包含了23个县公司，各项指标较为平均；第二类有6个县公司，GDP总额较高，全员劳动生产率、供电可靠率RS-1、农网综合供电电压合格率也都比较好，可以认为该地区经济较为发达；第三类有18个县公司，突出的特点是GDP总额和全员劳动生产率都比较低；第四类只有一个县公司，其主要特点是GDP总额、主营业务收入增长率、单位投资增售电量都最低，但市场占有率较高，可以认为该地区尽管形成了垄断的市场结构，但盈利能力有待提高；第五类有3个县公司市场占有率、主营业务收入增长率、单位投资增售电量都处于高水平，代表了处于经济欠发达地区的供电公司，可以认为3个企业在高度垄断市场的同时，具有较强的盈利能力。

四、基于“县级供电企业生产经营一套表”的相关性分析

在对上述评价指标体系的三级指标进行相关性分析的基础上，本文进一步选取了经济社会、经营管理、电网运行、公司生产中1%水平上统计显著的指标进一步地分析其相关关系。

（1）地区GDP增长率与供电量同比增长率相关性分析。以数据样本中51个公司2014年GDP增长率与供电量同比增长率为基础，通过分析县公司所在辖区经济增长与供电量的相关性，反映经济社会类指标。图3表明县公司售电量和地区GDP是强相关，各地区县公司的发展水平有较大的差异，受产业发展等多种因素影响，不同地区县公司的GDP和售电量相关程度仍存在一定差异。

（2）人才当量密度与全员劳动生产率相关性分析。通过分析县公司人才当量密度与全员劳动生产率的相关性，反映公司经营管理类指标。图4可以看出，县公司人才当量密度与全员劳动生产率总体相关程度较高，其相关系数达到了0.391，并且在1%水平下统计显著，充分体现了县公司生产经营统计一套表在经营管理方面，深化人力资源集约化管理，提高人员效率的诊断作用。

（3）单位投资增售电量和供电量同比增长率。供电公司的单位投资增售电量与供电量同比增长率两者中等相关，并且相关性检测的P值=0.000，小于0.01，证明两者高度显著（详见图5）。如果将单位投资增售电量当作一个描述个体单位的电量增加的指标，供电量同比增长率当作一个描述总体的电量增加的指标，这也就可以解释它们存在显著的相关性的现象。

（4）单位投资增售电量和投入产出比。结果表明供电公司的单位投资增售电量和全员劳动生产率的相关性比较低，但是却是显著的。投入产出比是项目投入资金与产出资金之比，即项目投入1个单位资金能产出多少单位资金。其中，产出应计为项目全部运行寿命期内收益或净收益的总和，也就是说最后是讨论收益的，而所增的售电量仅仅可以当作产品所产出的量的增加，收益却不一定变大，这可能就是造成它们相关性弱的原因。

五、主要结论

本文基于县级供电企业生产经营统计一套表，对基层供电企业电网发展和生产经营进行数据分析，在构建关键指标体系的基础上，进一步选取了特征指标进行聚类分析，为基层供电企业电网发展和生产经营关键数据的结构树模型奠定基础，对县公司辅助管理和制定发展策略、优化发展格局有一定的理论指导意义。

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[6] 华晶.世界能源发展趋势分析.国家电网报[J]，2007， （195）：3.

浅析企业经营决策和经营战略 篇7

1.1 企业经营决策的概念

决策是指为实现预定目标或解决某一问题, 根据对内外部条件的分析, 从多种可供选择的方案中选择出一个比较经济合理的方案的过程。在现代经营学中, 人们对经营决策的含义有多种不同的理解。广义的决策论, 是把经营决策理解为一个动态过程。狭义的决策论, 是把经营决策仅仅理解为行动方案的最后选择, 因而将决策简单地理解为选择, 把提出问题、确定目标、拟订与设计方案等阶段均视为决策之外的单独阶段。

1.2 企业经营决策管理的原则

首先, 系统原则。它要求决策的制定和执行, 必须有整体观点、综合观点、连续观点。决策的任何一个步骤、任何一个方面、任何一个环节的问题, 都应该放在决策过程这个大系统中来考察, 切忌片面地、孤立地、就事论事地做出决策。

其次, 风险原则。任何决策都有一定风险性。要清醒地认识到各种决策方案的风险性。一方面, 既要敢于冒风险, 一点风险都没有的决策是极端保守的决策, 不利于企业的创新和发展;另一方面, 又要防止盲目决策, 不顾风险。

再次, 信息原则。信息的准确、及时是经营决策的必要条件, 没有信息, 决策就成为无米之炊;没有准确、及时的信息, 就没有科学的决策。决策所需的信息收集得越多、越准确、越及时, 决策的基础就越坚实, 决策的成功率也就越大。

最后, 反馈原则。反馈就是对决策所导致的后果及时进行调整。由于环境和需求的不断变化, 最初的决策必须根据变化了的情况做出相应的改变和调整。这种改变和调整是保证经营决策合理化、科学化不可缺少的一环。

2 企业经营决策管理的方法

首先, 定性决策方法。定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它的基本思想是直接利用某一专业领域专家的经验, 根据已知情况和现有资料, 提出决策目标和方案, 并作出相应的评价和选择。这种方法主要适用于那些难以定量化的决策问题, 同时也可对某些应用定量决策方法作出的决策进行印证。

其次, 决策定量方法。定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量, 以及变量与目标之间的关系, 用数学关系表达出来, 即建立数学模型。然后根据决策条件, 通过计算求得决策答案。这种方法主要适用于重复性、程序性决策。主要方法有确定型决策、风险型决策和不确定决策3种。

再次, 非确定型决策方法。非确定型决策由于无法估计风险概率, 因而不能采用风险型决策的方法。这种类型的决策主要取决于决策者的经验对未来状况分析判断的能力, 以及审时度势的胆识, 并可以用各种决策标准进行分析和衡量, 帮助决策者进行判断和选择。对非确定型决策, 不同决策者可根据自己掌握的情况采取不同标准, 作出不同的抉择。

3 优化企业经营战略的策略

3.1 更新企业经营战略观念

随着当前市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈, 我国企业面临着一系列的变革。在企业变革的过程中, 不断更新经营战略观念显得尤为重要。首先, 树立竞争的观念。企业制定竞争战略的目的就是在市场竞争中击败对手, 可以通过经营决策管理, 在市场上形成竞争优势地位。其次, 树立创新观念。企业要想在竞争中取得优势, 必须创新观念, 不断进行组织创新、制度创新、战略创新和技术创新, 促进企业战略管理的有效运行。再次, 要树立风险经营观念。在企业运行过程中, 要善于对环境进行科学预测, 有效预见各种企业风险, 使风险损失降到最低, 提高企业的风险承担能力。

3.2 不断提高企业战略管理能力

首先, 要把企业经营管理的实施作为战略管理的主要内容。在企业发展的过程中, 积极组织企业战略的实施, 克服各种困难, 最终实现企业战略的有效运行。其次, 在企业战略实施的过程中, 要加强对原有战略的评价和调整。要把原有战略和当前战略相比较, 找出两者之间的差距, 并进一步分析产生差异的原因, 从而能够更好地解决问题, 使企业经营战略在实施过程中不断完善。再次, 加强企业战略管理的日常管理。企业只有加强内部的现场管理和外部的市场销售管理, 才能促进企业经营战略更好地得以实现。

3.3 完善战略选择和战略定位

企业经营决策方法 篇8

一、影响决策的因素

要做到决策正确, 必须分析影响决策的因素。

1. 经济信息掌握的程度

这是决策的基础。决策的提出是根据在生产经营过程中提供的经济信息, 而新的经营决策也自然依照新的经济信息而确定, 只有掌握了充分的、及时的、准确的、适用的、经济的信息才能做出科学的决策。

2. 经营目标确定的准确程度

经营目标就是生产任务的具体化。确定的生产任务是否确实可行, 符合客观实际, 这是经营决策过程中的中心问题。

3. 决策者的水平

这是决策成功与否的关键。衡量决策者水平的高低, 主要看经验是否丰富, 情绪是否稳定, 感觉是否灵敏, 思考是否全面, 分析是否客观, 作风是否民主, 是否敢冒风险, 知错能否改正等。具备上述条件的决策者做出的决策方案, 方能符合时效性、灵活性和民主性的要求, 最终形成的决策方案才能具备生产上的可行性、技术上的先进性、经济上的合理性的特征。现代企业决策对决策者的水平、素质提出了更高的要求。

(1) 必须具备现代化的管理能力, 这就是创造性的思维能力, 而且要学习和掌握现代化管理工具的使用能力。

(2) 必须树立现代化的管理观念, 就是效益观念、系统观念、时间观念、发展观念、市场观念、用户观念、信息观念和风险观念。

(3) 必须掌握现代化的管理方法, 也就是会用定量和优化分析的技术, 系统分析的方法和定性分析的技能。

4. 外界因素的影响

外界因素虽与决策者本身没有直接的关系, 却影响到决策者决策水平的高低。如企业的管理组织水平、业务技术人员的素质、物质资源丰欠等。决策时必须掌握这些因素, 并对此有科学的分析评价, 方能做出符合客观现实的决策。

二、决策时的要求

1. 科学的严肃性

要科学决策、严肃认真地决策, 绝不能随心所欲地决策。

2. 计算的精确性

在决策的过程中, 对每一个环节都要进行定量分析, 精确计算, 使需要与可能、生产与计划、投入与产出以及经济效益等, 都符合经济原则的要求。

3. 人员的知识化

决策者必须具备一定的知识。如决策的程序、决策的方法、影响决策的因素等方面的知识。

4. 决策的程序化

以科学发展观指导企业经营决策 篇9

所谓决策, 就是经营者根据市场供需情况通过综合分析, 最后决定企业的经营目标及为达到此目标而形成的具有决定意义的对策。现代企业经营的基本特征是, 将市场调查、市场预测、经营决策、经营计划有机地结合, 形成四位一体的经营管理制度。而这四者当中经营决策是中心, 决策正确与否, 决定着企业经营的成败。其他三者是为决策提供依据, 将决策方案具体化, 或为制定经营决策与实现经营决策服务的。

所谓经营决策, 是指在企业经营活动过程中, 为实现预定的经营目标或解决所遇到的重大问题, 根据经营需要和对经营环境的分析, 确定具体决策目标, 拟出多种可以相互替代的方案, 从中选择出一个最适宜的方案, 并付诸实施的过程。

一、经营决策从不同角度的分类

1. 按照决策的重要程序划分。

一是战略决策。这是属于全局性、长期的大政方针方面的决策。它包括投资方向和经营规模的选择、经营目标、经营方针、组织机构调整、干部选聘等。如:辽宁汽贸, 以汽车为龙头、配件为基础、摩托车和维修为两翼全面发展辽汽工业, 经营目标提出了确保25亿元, 力争30亿元, 奔向40亿元, 争创大型一流企业。二是管理决策。是属于执行战略决策过程中的具体战术性决策。如:商流计划、销售计划的制定及开发新品种的决策。三是在日常经营活动中, 为了提高经济效益、工作效率, 所做的决策。如:部门之间的经营协作、进销调存的局部调整、经营指标分配和经济承包等。

2. 按照决策的重复性划分。

一是常规决策。就是对经营重复发生的例行之事所做的决策。这类决策的问题经常反复出现, 因而可以把决策过程标准化。如:首先签定合同、进货、检验、入库、销售等。二是非常规决策。就是对不经常重复发生非例行活动所做的决策。这类活动一般都较为重要, 其决策也不能按固定的标准进行。如:多样化经营与企业联合等。

3. 按照决策的可靠程度划分。

一是确定型决策。二是不确定型决策。三是风险型决策。

二、经营决策方法

1. 决策程序。

决策的程序一般包括:情报信息的收集与沟通, 确定决策目标, 各种可行性方案的论证与评价, 方案优选和决策方案的实施与反馈等步骤。概括来说, 第一步:提出问题, 确定决策目标。第二步:根据提出的目标, 研究对策方案。第三步:评价各种对策方案。第四步:经过评价比较, 选定方案。例如:辽宁省机械工业设备成套公司成立后, 面对诸多设备厂家, 选择哪个厂家, 这就需要根据各厂家的产品质量、产量、价格、运费、供货信誉、付款方式等多方面因素, 以及本地区消费者的习惯需求, 最后择优选取, 确定配套合作厂。

2. 决策方法。

一是确定型决策。这种决策的客观条件是肯定的、明确的, 比较容易判断。因为这类决策的第一种选择方案, 其结果只有一种数值, 易于找出效果最好的方案。二是不确定型决策。这种决策存在几种自然状态, 各个方案在不同自然状态下的结果值是通过计算求得的, 然后再加以分析比较。常用的有两种方法:一种方法, 按方案的损益值决策。这种决策方法, 首先把不同方案出现的收益算出来, 然后选收益最大者为较优方案。如果损失为必然, 则取损失最小的方案为较优方案。另一种方法, 按方案后悔值决策。在决策方案中, 当某一种自然状态发生时, 因不明确哪一种方案为最好方案, 决策人当初并未采取这一方案, 而是采取其他方案, 这时就会感到后悔, 所以最大收益值与所采取的方案收益值之差, 叫做后悔值。按照后悔值进行决策的方法, 先要找出各个方案的最大后悔值, 然后选择最大后悔值为最小的方案作为最优方案。三是风险型决策。在企业的经营决策中, 由于有许多不能肯定的各种因素的影响, 决策往往都带有一定的风险性。风险型决策也叫随机型决策。这种决策是以决策收益为基础, 而且经常要运用概率与期望值。概率是指某件事情可能发生的程度。任何一件事情出现的可能概率总是在0—1之间。有了概率就可以求得这件事情的期望值。在上述几种决策中都可以运用决策树的方法进行方案分析。用决策树做决策的时候, 同样要用概率与期望值。所谓决策树, 是指一种分析问题的工具。它把与决策有关的方案列成树型的图, 使管理人员能形象地分析要决策的问题, 然后对决策树的各个方案, 计算出它的期望值, 再比较期望值的大小, 就易于找出较好的方案。

除了运用数学方法进行计算做出决策外, 近年来还进而运用社会学、心理学与行为科学的成果, 通过采取有效的组织行为, 充分发挥人们的智慧与力量等措施搞好决策。一般把运用数学方法作决策称为“硬”方法, 把运用组织行为、发挥专家的集体智慧、调动积极性的方法, 称为“软”方法。如果能把这两种方法互相配合应用, 就可以弥补各方面的不足和缺陷, 使决策方法更加完整, 效果也更加理想。

三、领导者在决策过程中居于举足轻重的地位

一个企业能否发展, 重要的一条, 是决策者的决策正确与否。

一般地说, 领导者就是决策者, 既是决策形成的主导因素, 也是决策水平高低的决定因素。对同样一个信息, 不同的决策者可能做出截然不同的决策。决策正确, 可以为企业获取大的甚至是非常可观的经济效益。反之, 则使经营者坐失良机, 甚至给企业造成不应有的损失。这其中, 除了对商品信息搜集和市场预测不够准确外, 更重要的是决策者本身的素质所决定的。

当前, 我国正处在一个大变革、大冲击、大促进的时代, 经济本身的高速度发展, 对企业经营决策者提出了新的要求。因此, 作为决策者应不断更新经营观念和管理知识结构, 适应经济形势的发展要求, 捕捉信息、掌握机遇、果断决策, 以求得经营的高效益和大发展。

四、决策的目的是获取经营的高效益

为了使决策具有最佳的经济效益, 需选择利最多弊最少的最佳决策方案。首先, 这需要坚持社会主义经营方向, 即坚持党和国家的方针、政策, 以更好地满足消费者不断增长的物质和文化需要为宗旨。其次, 在决策时要用全局观点筛选决策资料, 从系统的角度来权衡是否合理可行。对决策方案, 要选用科学的方法, 反映客观实际, 切合指导现代经营的需求, 要明确划分各部门、各环节、各层次进行决策。最后, 为了及时了解决策实施的效果和后果, 在实践中检验决策方案的科学性, 要及时反映决策方案实施情况, 并对其导制的不良后果进行调整, 或采取补救措施加以纠正, 以保证决策的科学性。

浅析企业经营管理中激励决策优化 篇10

一、分析企业经营管理中影响激励决策的因素

只有在全面了解影响企业经营管理的决策因素的基础上, 才能够依据实际情况制定出行之有效的激励决策, 将优化决策的效用最大限度体现出来, 主要表现在:

1. 人性的影响。

企业未来发展规划和公司相关业务决策在企业经营管理中固然重要, 但是缺少“人”这个前提条件, 前者都不成立。只有充分了解各部门员工特点, 深入了解员工需求, 利用这一需求有针对性的制定出激励决策, 从而提升激励决策的实效性。例如:部分员工对待工作热情度不高, 工作中遇到困难时没有及时进行沟通。此时就可以采用激励政策中的“金钱激励”, 依据员工工作状况进行相应的薪酬奖励, 相反对表现欠佳的员工进行惩处, 提升员工的忧患意识。再者来说, 倘若员工能够全身心的投入到日常工作且拥有较高的工作热情, 能够进行自我引导处理工作中出现的问题, 此时可以采取“事业激励”的方式, 在其原有基础上给予其挑战性更大的工作机会或者职位诱惑, 为员工进行自我激励提供内在动力。

2. 组织结构的影响。

激励决策能够帮助企业工作进一步展开, 而最主要因素是正确处理好激励者与被激励者两者之间的关系, 将企业组织机构形式清晰化, 将优化激励过程具体化, 确保员工能够在自己岗位上履行自身职责, 是符合优化激励决策的客观需要。可以简单的分为三个部分:其一, 相对齐全的企业职能部门, 能够贯穿企业主营项目由采购到销售等其它环节的始终, 为企业管理系统清晰化创造条件, 保证各部门职能不一且避免“真空地带”的产生, 不能因为出现某个临时目标或者特殊情况进行更改, 保证公司管理者和决策者的绝对权威性。其二, 企业在经营管理过程中, 各部门之间应当相互合作, 避免管理换乱、权责不明等相关问题的产生, 使得企业员工能够明确自身所处的位置和应当履行的职责。其三, 企业管理层次清晰化, 两个机构之间权责重复, 从某种意义上来说, 企业管理层次化能够减少企业人力成本, 如若管理层次不清晰直接影响到激励政策效用的发挥。

3. 需求的影响。

每个人都渴求自身能够获得更深层次发展, 因而想通过自身不懈努力, 最大限度的满足自身生理需求、安全需求、尊重需求、实现自身价值需求等, 为了能够满足自身不同层次需求, 企业员工在工作过程中会充分发挥自身的主观能动性, 为进一步满足自身需求而努力。

二、企业经营管理中激励决策行之有效的优化方式

1. 建立健全激励制度。

通过完善企业激励决策, 能够为建立健全激励制度创造条件, 使得员工能够切身体会到只有通过自身努力才能够达到自己的目标, 倘若在自己职责范围内出现问题会有相应的责罚。可以先建立公平、公正的激励决策环境, 在这个基础之上对表现突出的员工进行奖励, 并将过程公开透明化, 无形之中可以提升员工对企业的信任感, 相应的其工作积极性也得到相应的提升。之后将激励决策的反馈信息进行系统化、科学化整理, 从而分析此次激励决策是否达到预期目标, 倘若没有达到目标就应当进行相应的调整, 确保其效用最大限度体现出来。

2. 针对不同岗位的员工采取不同的奖励方式。

在诸多实践中不难发现, 不同的奖励方式所所产生的效果也是不同的。如:对企业科技研发部门进行物质奖励, 无法达到预期的激励作用, 因为技术人员充分认识到只有不断提升自身技能才能够获得发展, 因此其大多需要技能培训方面的奖励, 再有就是技术人员, 他们工作辛苦迫切希望得到企业领导肯定, 希望获得荣誉奖励或者情感奖励, 换一种方式来说, 依据员工需要采取不同奖励方式, 激励决策的作用才能够充分显现出来, 从而为企业发展注入活力, 提升其经济效益。

三、结语

在企业经营管理过程中, 企业管理者已经充分认识到激励决策在企业中的重要性, 但是未形成科学化、系统化的激励决策研究机制, 企业管理者只有依据员工不同程度需要采取不同的奖励方式, 才能够最大限度调动企业员工工作积极性, 更好的服务于企业发展。

参考文献

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[2]陆江东.企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国商贸, 2014 (28) .

企业经营管理中激励决策优化分析 篇11

一、企业经营管理中激励机制的含义

激励机制是企业管理机制的重要组成部分, 也是企业运营管理的关键环节。企业激励机制主要包括物质激励和精神激励两类, 物质激励主要是企业根据员工的业绩和能力评估给予员工的薪水、用品等实物奖励;精神激励主要是企业给予员工的满足其精神需要的奖励, 例如晋升、赞许、旅游等。企业运行管理中的激励机制能够帮助企业留住优秀人才和提升人才素质, 促进企业经营管理水平的提高以及经济效益的获得和可持续发展的实现。

二、影响企业经营管理中激励决策的因素

(一) 物质因素

影响企业经营管理中激励政策的重要因素是物质因素, 也就是物质激励条件。物质因素包括员工薪酬、奖金、发放福利等实物, 并且物质因素具有直观性和可感性强的特点, 对员工的影响是比较大的, 也是大部分企业采取的主要的激励策略。然而物质因素只能提高员工工作的速度, 但是不能够有效的发挥激励决策的最终意义。物质激励方式只能够满足员工的初级需求, 单一的物质激励是远远不够的。

(二) 工作因素

工作因素是影响到企业激励决策的另一重要因素, 主要是指员工所从事的工作本身, 包括员工从事的工作的具体内容、工作的目标以及工作的安全性和稳定性等。如果员工从事的工作内容简单且容易掌握、工作目标确定以及工作的安全性和稳定性强的工作才能满足员工的工作需求, 激发员工的工作积极性和提高工作效率。如果不能够满足这些条件, 员工的积极性和工作情绪就会受到很大影响。其中工作的安全性和稳定性是员工最基本的工作需求。

(三) 环境因素

环境因素包含的内容较多也比较复杂, 主要包括员工所处的工作环境和工作条件、企业的文化氛围、员工的人际关系情况、企业内部团队合作状况、员工和领导阶层的关系和员工对企业的认同感和归属感等。环境因素是抽象的, 但是却融入员工的工作之中, 对员工的精神、情绪和心理反应等进行着潜移默化的影响。只有环境因素满足员工的工作需求以及获得员工的认可后才能对员工产生积极影响, 促使员工提高工作的热情和积极性。

(四) 长远发展因素

物质因素、工作因素和环境因素是企业员工基础层次的需求, 当员工的基础需求被满足后, 他们就会产生更高层次的需求, 也就是长远发展因素。当员工的基础需求得到满足后, 员工将会将注意力放在自身的长远发展上面, 即工作机会、晋升机会、培训提升机会以及其他高层次的荣誉和激励等。长远发展因素会给企业员工的未来发展造成巨大的影响, 因此员工对其十分关注和重视。只有当员工的长远发展因素被满足后, 才能够实现激励机制效益的最大化。

三、企业经营管理中激励决策的优化策略

(一) 优化物质激励策略

物质激励主要是指企业给予员工肯定的一种奖励方式, 包括薪资报酬、物质福利以及奖金等, 能够直观的体现企业员工的工作效用和自身为企业创造的价值。物质激励能够满足员工最基本的激励需求, 所以员工对于物质需求的依赖较强, 只有满足他们的物质需求, 员工才会积极地投入工作和为企业创造价值。但是需要注意的是物质激励并不能够完全满足员工的需求, 员工一旦没有得到物质满足就会出现消极怠工的现象。对此, 企业在实施物质激励策略时要注意有针对性地对员工进行物质激励, 而不是去填补无底洞。企业对于经济型员工可以采取物质激励策略, 因为这类员工对于物质的需求要高于其他, 利用物质激励更能够激发员工的工作积极性和工作热情, (下转第84页) 企业要在充分了解员工后进行激励策略的选择。

(二) 优化精神激励策略

精神激励包括的内容很多, 例如给予员工一定的荣誉、充分认同和肯定员工的努力以及为员工设定目标和学习标杆等。员工在得到企业的精神激励后, 自身就会产生工作的信心, 也会感觉到被需要和被认同, 会因此提高对企业的归属感和认同感, 更加努力积极的完成工作目标。员工在得到物质激励的满足后就会产生精神上的需求, 针对这一情况企业优化精神激励策略的必要的。但是不同的员工对于精神需求的要求以及敏感程度也是不同的, 企业管理阶层必须要在充分了解员工的精神需求和对精神激励的选择后, 有针对性地给予员工精神激励, 提高精神激励的多样化, 例如企业可以采取目标激励、荣誉激励以及情感激励等精神激励策略, 对不同的员工进行有效的激励。

(三) 营造良好的工作环境

良好的工作环境能够有效地激发企业员工的工作积极性的工作的动力, 也能够提高员工的工作效率。工作环境包括员工所处的工作环境和工作条件、企业的文化氛围、员工的人际关系情况、企业内部团队合作状况、员工和领导阶层的关系和员工对企业的认同感和归属感等, 因此企业必须要结合工作环境以及员工的需求进行激励决策的优化。企业要给予员工较好的工作条件和环境;在建设企业文化过程中也要贴近员工的工作和生活并且能够和员工的工作目标一致且有助于员工的有效工作;企业内部的员工关系要公平和谐和融洽, 员工间的团结协作意识要强。作为企业的领导和管理阶层, 要逐渐形成自身的管理风格和有效的管理模式, 能够促使员工服从管理、她是工作和积极上进。

(四) 给予员工有效的培训和发展机会

随着员工知识水平和认识水平的提高, 他们在工作的过程中更多的将注意力集中在教育培训的机会和发展提升的给予上来。教育培训不仅仅能够提高员工的专业素质和工作水平, 也能够体现出企业对员工的重视, 也有可能意味着员工能够的到晋升的机会。员工对于工作机会的争取不仅仅是在追求自身的物质利益, 而是期望获得企业的肯定和认可。员工在得到企业的尊重和认同后, 会以更加积极的态度和极大地工作热情投身工作, 进而能够提高工作质量和效率, 促进企业的长远发展。给予员工有效的教育培训和发展机会不仅仅能够有效激励员工, 也能够促进企业的持续性发展, 其重要性不言而喻。

四、总结

激励机制是企业管理的重要组成部分, 也是企业发展过程中的重要辅助条件。企业在进行经营管理过程中, 需要不断地优化激励决策, 采取多样化的激励策略对员工进行鼓舞和肯定, 从而激发员工的工作积极性和工作热情, 进而保证企业获得更大的经济效益和获得长远发展的机会。企业管理者必须重视激励决策的优化, 促进企业的可持续发展。

摘要：激励机制是企业管理机制的重要组成部分, 利用有效的激励机制和激励策略能够激发员工的工作热情和积极性, 因此, 企业经营管理中要不断优化激励决策, 提高企业激励机制的有效性, 为企业的长远发展和经济效益的提高创造有利的条件。

关键词：企业经营管理,激励决策,优化策略

参考文献

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