企业经营与管理

企业经营与管理（精选12篇）

企业经营与管理 篇1

1 存货管理在企业经营中的地位

存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品, 或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品, 或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等, 是企业的重要资产。对它管理的好坏, 直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作, 在企业管理中占有重要地位。从目前情况来看, 国内许多企业甚至是上市公司在存货管理方面仍然存在很多问题, 这些问题不但影响企业资产的流动能力, 资产管理的效率和盈利能力, 从长远来看, 也不同程度地制约着公司的健康发展。

2 企业传统存货管理模式存在的问题

2.1 存货管理制度不够完善

目前, 一些公司存货方面的管理制度存在以下问题:一是未制定存货管理制度, 虽然有这方面的规定, 但仅仅流于形式, 而未予认真执行;二是内部控制薄弱。存货的内部控制是企业内控的重要环节, 完善的内控制度可及时发现记账错误, 有利于防止舞弊。而很多企业或没有良好的内部控制, 或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用, 一旦出现纰漏, 即实行罚款、降职、撤职, 而不是去从根本上解决问题。

2.2 存货管理未能实现电算化

500强排名第一的沃尔玛是最早斥巨资对零售信息系统进行投资的, 1969年, 利用计算机跟踪存货, 1980年使用条形码技术, 1985年使用EDI, 1988年使用无线扫描枪。它建立了高效、完善的计算机系统, 可以保证在一小时内迅速掌握全球各家店各种商品的库存、上架、销售量。我们国家除少数大公司外, 大部分企业尚未实现电算化管理。而存货种类繁多, 核算的工作量大, 极大降低了工作效率。

2.3 存货的核算计量方面不够准确

《企业会计准则》规定, 存货在会计期末应当按照成本与可变现净值孰低计量。企业在确定存货的可变现净值时, 应以取得的可靠证据为基础, 且考虑持有存货的目的、资产负债表日后事项的影响等因素。企业每期应重新确定存货的可变现净值。可很多企业, 做不到按照成本与可变现净值孰低来准确体现存货的期末价值。

2.4 存货的积压形成直接损失

现时, 多数企业都在竭力避免因缺货而错过交货期, 造成顾客满意度下降。所以存货库存积压过大, 这是多数企业普遍存在的现象。这影响企业资金的正常周转, 造成资金的浪费, 且长期滞压, 容易发生贬值、毁损、失窃, 从而直接形成损失。

2.5 未能充分利用第三方的物流管理

随着市场经济的不断发展, 经济社会化和信息化程度不断增强, 企业组织形式和经营管理模式有很大变化, 传统的存货管理方法对企业的自身物资资源和第三方物流明显利用不足。多数企业将主要精力投入到提高销售和扩充规模上, 忽视对存货管理。2003年, 在美国有一百多年历史的第二大超市凯马特申请破产保护, 而将存货列为管理核心的沃尔玛则连续四年名列《财富》全球500强之首, 可见对存货管理的重视程度不同会直接影响企业的整体管理水平, 也有可能最终决定企业的发展方向和生存状况。利用企业物流的先进的管理理论和管理方法, 对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置, 使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态, 以最少的投入获得最大的产出, 这是现代企业存货管理的趋势和重点。

3 加强企业存货管理的对策

3.1 制定科学高效健全的内部控制制度

3.1.1 授权批准制度

成本计算和费用分配方法的确定与变更经授权批准。存货计价方法的确定与变更经管理当局批准。对存货的盘盈、盘亏、报废、毁损应查明原因, 经报批后入账, 同时, 对呆滞、报废、毁损的存货经授权后及时进行清理, 并加以记录。

3.1.2 职务分离

存货的请领、审批、发货、保管与记帐应由不同的人员来负责。

3.1.3 会计记录

建立成本核算和管理制度。建立和健全与材料消耗、人工消耗、费用支出、废品损失、在产品转移、产成品完工入库等业务相关的原始凭证, 并及时进行记录, 等。尽量采用永续盘存制。月末车间末用的原材料办理假退料手续。

3.1.4 定期核对

定期或不定期地进行盘点, 以进行账实核对。对于委托加工材料、委托代销商品、出租、出借包装物等本单位的存货应定期与有关单位核对, 并进行必要的账务处理。

3.1.5 实物控制

建立、健全在产品、半成品、产成品等的保管和移交制度。仓库存货按种类、性质集中堆放并有醒目标记。严格控制存货及相关的文件、记录, 只有经过授权的人员才能接触。

企业要根据自己的需要, 建立适用的存货管理系统, 以便可以实时、动态了解企业的存货信息, 提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算, 对存货的核算应及时、准确和完整。

3.2 建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统

企业要根据自己的需要, 建立适用的存货管理系统, 以便可以实时、动态了解企业的存货信息, 提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算, 对存货的核算应及时、准确和完整。

3.3 存货的规划

存货的规划是控制存货水平, 降低资金占用, 使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划, 首先应制定经济订货规划, 确定好经济订货批量, 再订货点, 及时补货, 避免缺货。其次, 要确定存货资金的占用额。

4 合理整合内部物流资源, 充分利用第三方物流

企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源, 如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用, 直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中, 企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视, 如仅利用内部物流资源, 难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求, 而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用, 运输费用, ;二是减少存货储存资金的占用, 提高资金利用率;三是有利于提高企业的物流管理水平;四是企业物流的外包, 可减少物流设施的投资费用, 物流人员的管理费用, 减少流通环节。

零库存管理是20世纪70年代, 在日本丰田汽车公司首先广泛应用的一种先进管理技术。旨在消除一切无效劳动, 实现企业资源优化配置, 全面提高企业经济效益的管理模式。

所谓的零库存, 是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。

零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象, 企业通过实现零库存管理, 降低库存管理成本, 减少库存占用资金, 免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。企业通过实现零库存管理, 优化应收和应付账款, 加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间, 并减少了重大事故的发生, 所以零库存管理可以缩短产品生产周期, 规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

零库存管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”, 即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下, 所采取的一种特殊供给方式。

5 结语

通过加强企业存货管理, 达到降低企业综合成本的目标, 有效地保证企业生产经营活动的连续正常进地, 从而提高产品的竞争能力, 确保企业持续、稳定、健康地发展。

摘要：通过对存货管理现状的分析, 探讨加强企业存货管理, 改善企业经营的行之有效的方法。

关键词：企业,存货,管理制度,第三方物流,零库存

参考文献

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企业经营与管理 篇2

摘 要：分析了煤炭企业创新经营管理，推行“一项制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主题，制度是基础，创新是灵魂，改革是动力；同时还要有与之配套的保证措施，才能收到良好的效果。

关键词：责任法人制度 内部市场 创新经营 方法 步骤 实践成效

对于每个企业来说，经营是龙头，经营决策决定着企业的成败。美国著名经济学家诺贝尔经济学家得主赫伯特·西蒙教授告诉我们：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新”。因此，搞好企业这项系统工程必须从研究市场、改善经营抓起，按照市场经济的规律，不断开展经营创新，这是搞好企业管理的新课题。几年来，山西焦煤集团公司**矿从市场竞争与企业的实际出发，以符合市场经济规律的新的认识来开展全面的经营创新，把市场机制引入企业，分阶段在全矿范围内推行了“一项制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤产量逐年大幅递增，经济效益稳步攀升，全员效率提高到 吨/工，矿井生产模式人员素质、装备水平和管理水平得到进一步的改善和提高，企业管理迈上健康高效、超常规的发展轨道。

1、矿井概况

**煤矿是古交矿区最后一座现代化特大型矿井，于1988年8月开工建设至1997年10月31日建成试生产，2002年1月正式投产。设计年生产能力400万吨，井田面积71km2，储量10.48亿吨，可采储量6.4亿吨，共有可采煤层13层，主要可采煤层3层，即山西组2#煤层，太原群的8#、9#煤层，煤种以焦煤为主，肥煤次之，还有少量瘦煤、贫煤。地层整体呈北高南低的单斜构造。地质构造复杂、断层发育，瓦斯涌出量大，全井田带压开采。矿井开拓方式为主斜、副立联合开拓，分为+750和+650两个水平，初期开采为+750水平，服务年限47.9年。

2、“一项制度”、“三化”管理的内涵及重点

2.1 一项制度，即“现任法人”管理制度，就是以法人责任形式，确立矿所属各单位、各部门为责任主体，以行政一把手为责任法人代表，党委书记为责任保证人，党政一把手负总责，领导班子中的其他成员为其分管范围内的责任人。以落实责任为核心，层层建立以经济责任、法律责任和社会责任于一体的责任目标体系，并运用经济的、法律的以及必要的行政手段进行综合考核的管理制度。

2.2 三化管理，即内部市场化、工作标准化、考核制度化

1）内部市场化管理机制，就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业内部，以各部门和单位工作为内部市场的经营主体，建立起一种新型的企业管理模式。各市场主体之间按市场的原则运行，依据统一的内部价格，进行经济往来。大市场之间的经济活动由矿市场化管理办公室进行宏观调控，通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、基层单位与各班组之间以及班组与班组之间，形成规范的有偿往来利益制约的关系，变过去单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系的有机结合，做到以市场统一矿井管理的行为，以市场调控矿井管理的节奏，使矿井内部的管理活动与市场接轨。

2）工作标准化就是质量标准化和岗位作业标准化。这是矿井安全生产的基础和保证。因此，我们在高产高效矿井建设中，始终把基础建设作为长线工程，持之以恒，常抓不懈，成立专门领导组，下设办公室，根据新的质量标准化评分办法，制定具体实施细则和检查验收办法，尤其是对于新标准中没有明确限量规定的内容做了明确规定；每年坚持开展各专业的质量标准化会战，每次会战都制定出具体的达标项目、重点工程，责任到人，严格奖罚，从而推动质量标准化工作向纵深发展。

在岗位标准化作业方面，本着“由理论向实践，由应知向应会转变”的原则，抓岗位培训、持证上岗，提高职工持作技能，规范操作行为。全矿上岗人员应知应会率达到95%，规范操作率达到85%以上。机关业务科室根据业务范围、工作内容对本系统内的每项工作、每个岗位、每个职工的标准进行准确描述，做到事事有规范，件件有标准。

3）考核制度化，就是从地面到井下，建立完善全方位的考核体系，逐级落实责任，使依法治矿和人性化管理在每个人、每个工种、每个岗位得到落实。每月由企管办牵头，对各单位的工作绩效进行检查、量化打分、奖罚兑现。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。

3、推行“一项制度”、“三化”管理的重要性和必要性

1）近年来，随着市场竞争的日趋激烈，国有企业普遍面临着生存与发展的挑战，特别是煤炭行业出现的市场疲软、销售不畅、价格下滑、货款回收困难的不利局面，严重制约着煤炭企业的改革和发展，对于山西焦煤集团公司**矿这样一座年轻的特大型现代化矿井，也不例外，唯有按照市场经济规律，逐步构建科学的企业的管理体系和高效的运行机制，不断开展经营创新，提高企业核心竞争能力，企业才能适应市场，进而开拓市场，提高企业经济效益。

2）近年来，我们也曾先后认真学习邯钢、海尔、海信、兖煤、新汶等先进企业经验，深化企业内部经营管理，实施“三条线”管理，这些学习和尝试，无疑为企业管理走向科学化积累了定贵的经验。但由于学习的往往是局部经验，企业之间的具体情况也不尽相同，加之企业中还不同形式不同程度地存在着计划经济时代的落后管理方式，以及两个文明建设认识和发展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，难以达到管理科学化的目的。实践证明，企业要改革，要实现管理科学化，没有现成的模式可搬，必须充分结合企业自身实际，尊重企业管理的内在规律，尊重企业管理的整体性去探索和创新，“以创新强管理，向管理要效益，以创新求突破，靠管理求发展”，才能实现预期的管理目标。

在如何实现管理创新上，我们认为，绝不能仅仅在形式上求改变，打破常规，而关键是在内容上要充实、要丰富、要切中要害，注重结合；在举措上要得力，力求具体、可行、有效和完善。企业的生产经营和精神文明建设是一个统一的不可分割的整体。因此，管理要创新就必须从企业整体的高度着眼与入手，坚持两手抓，两手硬，必须克服过去责任不到位，落实不到位的问题，确保政令畅通，水流到头。正是基于这样一个企业管理“整体性”的正确认识，并抓住任何工作要在“目标明确、责任到位、落实到位”这一指导思想，才确定了对矿井“两个文明建设同安排、同考核、同奖惩”的“责任法人”制度以及与之相配套的“三化”管理工作思路。

3）内部管理主要沿用了以行政手段为主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各经济主体之间直接发生横向经济往来。服务与被服务双方之间是行政指令的关系，不仅浪费人力，还往往发生不必要的错误指挥。更重要的是服务与被服务单位之间不能互相制约；二是“水平法”确定的承包基数不尽合理。各单位一旦最初的承包基数不合理，以后承包便都建立在不合理的基础之上，往往形成鞭打快牛，保护落后的情况，限制了各单位降本增效的积极性；三是行政管理的最大特点是领导“说了算”，容易导致管理中的随意性。同时，领导干部自己也陷于繁杂的事务圈子和各种矛盾的漩溜之中，终日忙得不可开效，很难有充足的时间和精力研究企业更重要的宏观调控和发展战略；四是容易造成制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利；五是长期以来“人治大于法治”，加之各项制度还需进一步完善。无法可依，有法不依的现象在企业管理中仍比较突出。制度好，可以使坏人变好，制度不好，可以使好人变坏；六是行政管理往往使内部考核检查形式化。这些弊端，通过推行“一项制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。

综上所述，推行“责任法人”管理制度和内部市场化、工作标准化、考核制度化管理，是煤炭企业进入社会大市场以后，与市场接轨的必然选择。

4、“一项制度”、“三化”管理的形成过程

1997年10月31日**煤矿正式试生产后，正处于我国经济体制转变时期，煤炭企业遇到了前所未有极其复杂的困难。一方面爆发东南亚金融危机，世界经济遇到极大冲击。另一方面国内经济遇到体制和结构两个比较大的调整，发展处于关键时期。同时，按照建立现代化企业制度和党和国家推进国有企业结构优化，产业升级的战略决策，我矿直管单位西山矿务局于1998年1月依法改制成西山煤电集团公司，2001年10月山西省委、省政府抓住煤炭市场恢复性增长的历史契机，发展“大集团、大公司”的方针政策，积极打造集团煤“航母”，又由西山煤电集团、汾西矿业集团、霍洲煤电集团共同组建成立了山西焦煤集团公司。面对新发展机遇，**矿如何发挥得天独厚的资源优势，抢抓企业改制带来的各个不同时的政策机遇，把潜在的优势变成现实的竞争力，把分散的微弱优势凝聚成率先发展的优势，矿党政班队经过认真科学地分析了企业的内外环境后，清醒地认识到：当前国有企业面临的困难固然有许多客观原因，但经营管理不适应市场经济的要求是一个重要原因。搞好国有企业要改善宏观环境，提供良好的外部条件，但这些都不能代替企业管理，企业的改革、改组、改造等各项工作都必须通过加强管理这一基础工作才能实现。因此，加强管理是企业工作的重中之重。只有加强管理，才能最大限度地调动与发挥职工的积极性、主动性和创造性，逐步提高职工队伍的整体素质；只有加强管理，才能实现依法经营，堵塞漏洞，降低产品成本，提高产品质量，使产品在市场中具有竞争力；只有加强管理，科学技术才能更快更有效地转化为企业的现实生产力，更好地促进产品的升级换代和结构调整。总之，只有加强管理，才能增强企业的综合实力，企业才能在市场竞争中立于不败之地。因此，提高管理水平，实现科学管理，成为全矿上下的一致共识。为此，从1999年起推行“责任法人管理”制度，在执行过程中，我们又分阶段，有重点对责任目标体系、责任考核体系，内部管理制度等进行了改进，充实和完善，按照“分线管理，分线核算，一线一制”的总原则，推进下属单位经营方式的多样化改革。尔后，又配套提出了内部市场化、工作标准化、考核制度化“三化”管理。可以说“三化”管理是“一项制度”的延伸和丰富拓展，是“一项制度”的具体保证措施，两者是密切相关，辩证统一的有机整体，缺一不可。

5、“一项制度”、“三化”管理实施方案的重要内容

5.1责任法人制度的主要内容

责任法人制度实施方案是本着以经济效益为中心的原则制订的。内容主要包括责任目标体系、责任考核奖罚体系和实施监督体系三个部分。在责任目标体系中，尽可能采用定量的指标，其中经济责任指标分为指令性指标和指导性指标；在考核奖惩方面，坚持奖惩结合、物质激励与精神激励相结合的原则。

责任目标体系 包括四个方面的责任目标，①经济责任目标，主要是与企业效益直接相关的产量、质量、安全、成本、效率、精减分流、销售收入、盈亏等指标，由矿根据市场要求和企业发展规划，结合各单位实际具体确定。②法律责任目标，即企业依法治企、依法经营的责任目标，包括对外交往中的经济担保、抵押、合同管理，以及党风廉政建设、普法教育和社会治安综合治理责任目标等方面任务指标，根据矿井依法治企的总体要求和阶段性目标分解落实。③社会责任目标，即当前企业所承担的全部社会责任，包括职工物质文化生活、环境保护、计划生育、信访工作、维护职工合法权益责任等，由矿按照当地政府相关规定的目标具体分解落实。④政治责任目标，即企业党的建设、思想政治工作、精神文明建设等责任目标。

责任考核奖惩体系 责任指标的考核奖惩，主要与工资分配直接挂钩，与各种精神奖励相联系。经济责任指标的考核原则上奖罚对等，法律责任、社会责任的考核原则上只罚不奖。对各“责任法人”单位经济责任指标的考核，根据盈亏、安全等主要指标完成情况，按月考核。根据超利（减亏）、减利（超亏）幅度大小，采取不同的奖扣档次，与工资奖金分配直接挂钩。另外，经济责任指标中将盈亏、安全等作为指令性指标，其它一些质量、工作指标作为指导性指标，执行不同的考核奖扣标准。法律责任目标、社会责任目标的考核，按相关规定分系统分别考核，汇总考核结果。对完不成指标任务的，经予经济处罚，还要按有关规定予以行政、法律处罚。特别需要说明的是，考核奖惩体系除对单位的考核规定外，还专门针对“责任法人”单位主要领导制订了考核管理措施，将责任目标、权力、考核奖励办法以签订《责任法人综合目标责任书》形式明确规定下来，对其党政正职，在盈亏、安全等主要指标上采取风险抵押形式，按任务完成情况给予不同比例的奖罚。特别对完不成半年盈亏责任指标的单位，给党政一把手黄牌警告；对由于经营不善、造成经营性亏损、完不成全年盈亏（费用）指标的单位，党政一把手就地免职。通过落实责任，大家既有压力，又有动力，调动了各方面工作积极性。

实施监督体系 矿组织有关部门人员成立了“责任法人”综合考核领导组，负责制订监督管理细则，组织定期或不定期考核工作。矿长与下属单位科（队）长签订《责任法人综合目标责任书》。各“责任法人”单位对指标层层分解，逐级落实，一级对一级负责，每个区队、班组、岗位和个人都有明确的任务、指标，在整个矿井范围内形成一个网络状“责任法人制”实施监督体系。由企管办组织对各责任法人单位进行季度检查、半年巡检、年终审计考核，法律和社会等责任指标由各专业系统进行考核，最后由“责任法人”综合考核办公室汇总、审查考核结果，提出综合考核奖罚意见，经矿批准后执行。年终总评时，兼顾经济的、法律的、社会的各类责任指标完成情况，克服以往轻重不一，工作不平衡的问题，同时对一些指令性指标完成情况实行“一票否决”。另外对领导干部责任目标的考核与各级领导干部的民主评议和组织考核结合起来，对责任落实不好、工作效果差的，实行末尾淘汰制，强化激励约束机制。同时，还把各单位的综合考核结果与单位的评模、评先进结合起来，对综合考核结果差的单位，规定不得参加省、市和集团公司模范单位、先进集体的评比。这些措施和办法既激发了各单位完成各项责任目标的内在动力，又增强了各单位创优争先的工作积极性。

5.2推行“三化”管理的做法和步骤

a、确立分级市场，构建内部市场结算主体

根据现有的组织机构，全矿分为二级市场结算主体。一级市场结算主体为煤炭生产线的各队、供应公司、机电公司、及各科室；后勤服务线，多经三产线及其它直属单位。二级市场主体为煤炭生产线各队内部各班组，后勤服务线、多经三产线下属的各运行点或厂点。通过市场主体的细化和延伸，使全矿每个单位都成为内部市场竞争主体。

1）采、掘、开单位。矿井模拟以质论价收购制。以生产的原煤或进尺为商品，吨煤或延米成本为单价，当月产量或进尺与内部售价的乘积为总收入，原煤生产过程中自身实际发生的各项成本、费用，即：工资、材料、配件、电力、设备租金、供风以及辅助、服务单位所提供的维修、维护、运输费用为总支出。各单位作为供方与矿井结算。总收入减总支出为各单位结算内部利润。内部利润为正数时可按利润额的50%提奖，其中人均100元以内可全额发放，人均100—200元时征收50%的调节费，人均200元以上时征收100%的调节费。当内部利润率为负数时，100%用工资抵补。

2）辅助服务单位。对采掘单位提供的服务全部量化，按所定价实行有偿服务，按劳取酬，总收入为服务量×服务单价，由被服务单位支付。

3）机关各科室。按测定的费用，实行定额费用承包，动态管理和考核，节超按规定比例奖罚。

4）后勤公司：按所提供的各类服务数量、质量乘内部市场价格，计算出服务总额；向被服务单位进行结算，由接受服务的单位列支；凡是后勤公司单位之间的结算，直接由后勤公司考核办理结转手续；凡是需要向其他一级市场主体结算的，由后勤公司考核办负责向矿结算中心结转。

5）多经公司：实行“四自经营”，为矿提价产品、劳务、加工服务等，并按协议价格通过矿内进行结算。

一级市场主体负责各二级市场主体的市场化运作管理，对其下属单位进行收支核算。这样各市场主体为了提高效益增加工资收入，只有努力提高生产效率、降低消耗，主动采用新技术、新设备，降低成本。形成了完不成各项经济指标受罚，完成好了增加收入的激励机制。

b、测算制定内部价格体系

价格是市场的基本要素，建立价格体系是内部市场规范动作的前提。为此，矿成立了9个价格测算业务组，测定核实对价格起作用的各种因素价值量，包括工资单价、材料消耗定额及单价、机电设备维修配件加工单价、电力消耗定额及单价、各类设备、支护用品租赁单价及其他支出和各类工作量的统计。在此基础上对各类价格进行汇总，按独立核算单位所构成的成本要素进行合成。

如2001年综采一队年产量100万t。主材0.2元/t、辅助材料0.53元/t、工资2.02元/t、电力0.66元/t、配件1.20元/t、租赁费12.05元/t其它支出(运输费用、办公费等）2.74元/t。汇总合成后综采一 队综合单价为19.4元/t。

对于个别服务单位，如各排水点、变电所供电等不好计量，也不好考核，根据岗位人数、工资及材料消耗水平，只要完成任务，不致影响生产，每月确定一定的固定收入。

6、推行“一项制度”和“三化”管理的保证措施

推行“一项制度”和“三化”管理是一个比较复杂的系统工程，涉及范围广、工作量大，还要随时根据市场变化进行宏观调控，因此，必须制定与之配套的保证措施；一是转变观念。要使内部市场化管理顺利实施，首先必须树立市场观念，否则，一切措施如同虚设，发挥不了效应；二是加强组织领导，建立强有力的组织保证体系。矿成立推行“一项制度”、“三化”管理领导组，矿长、书记任组长，各分管矿领导和各业务部门负责人为成员。领导组下设办公室。领导组每月召开一次专题会议，总结安排“一项制度”、“三化”管理的有关工作，及时协调解决各市场主体之间发生的经济矛盾，及时协调不合理价格，同时按照效率优先，兼顾公平的原则，平衡各单位的收入情况。市场化管理办公室负责制定严密的工作计划，加强领导，确保内部市场化工作有条不紊地进行；三是加强经营管理。首先要抓好各项管理基础工作，包括标准化作业，完善计量考核手段，健全定额和台帐，加强班组建设和现场管理。在此基础上健全、完善适应内部市场化要求的各项科学管理制度，加强专业管理；四是维护政策、制度的严肃性。从而保证市场机制能够正常发挥作用。五是引入赛马机制，把市场经济的利益调节机制引入企业内部，给了每个人以平等的竞争机会；在开展绩效考核时，把压力层层传递给每一名员工，把企业生存和发展的重任由全员分担，使每一名员工都动起来，聚集出企业的整体活力。

几年来，**煤矿通过实施“一项制度”、“三化”管理，企业面貌发生了深刻变化。

——强化了各级领导干部的责任意识，转变了干部工作作风。使人人心中有压力，人人肩上有担子，“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，各级干部按照责任要求，主动深入基层找问题、抓管理、送服务，与基层管理人员、技术人员打成一片，把管理职能和任务落到了实处。同时，克服了“两张皮”、“一手软、一手硬”、顾此失彼的老问题，保证了各项目标任务的全面实现。实践证明，各系统的工作不仅没有削弱、紊乱，反而得到加强、协调发展。正是通过做了深入细致的思想政治工作、精神文明建设工作、社会治安综合治理、矿区稳定工作等，有力地促进了各项经济指标的完成，经济指标的完成又保证了其它工作的正常开展。

——推出了一系列配套改革管理措施，振奋了职工精神。新机制带来了观念上、工作上的改革创新，使职工看到了企业的希望和未来。职工在实践中感到，现在工作干好干坏不一样，关键看自己的工作实绩，自己的一言一行关系到企业发展，同时也体现着自身价值。过去煤矿是以生产为中心、以产量论英雄、以销量评功绩，不管市场是否接受、货款是否收回，职工只讲投入，不问产出。推行内部市场化管理以来，成本观念、效益意识深入人心，每个单位、每个岗位都由生产型向经营型转变，每个工作日下来，投入产出情况一目了然，职工的竞争意识、服务意识也不断强化。

——加强了企业管理的基础工作。各单位都结合各自实际建立完善了工人岗位责任制、操作标准和干部岗位责任制，基本上达到了“全、细、严”的要求，对于克服职责不清和无人负责的现象起到了较好的作用。所谓“全”，就是工人的标准有七项内容，即：产量、质量指标、技术操作标准、事故控制标准、设备使用维护标准、文明生产标准、限额耗材定额和劳动纪律规定。干部办事细则必须有四个方面，即：分管指标必须完成；分管的基础工作必须健全；专业分析必须及时、准确；业务工作必须取得成绩。所谓“细”，就是按工人岗位确定标准，每个岗位都要订出几条标准；每一个干部都要把所承担业务，一项一项地订出办事程序，协作关系，时限和完成程度。所谓“严”，就是制定岗位标准和办事细则，不能迁就现状，而且要按创水平的要求制订。不仅有“定向”要求，而且有明确的数量、质量、时间要求，能够据以考核。如综一队将安监处下发的岗位作业标准下发到职工手中，加强培训教育，不定时进行抽考，督促职工认真学习业务知识和熟练掌握岗位技能，让职工上标准岗、干标准活；综采三队每天由队长、书记主持班前会，总体把握当天值班情况及井下现场情况并安排生产任务。班长具体分工，各工种人员必须说出其岗位工作标准、注意事项、出现紧急情况的应急措施等方可上岗。这样以来，班前会明显由过去传统的被动教育变成了主动学习，推动了全队的标准化工作。机电科修订了机电设备管理制度、供用电系统管理制度、机电事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有规范，件件有标准。

——降低了成本费用。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超了就要减少收入，材料费用支出减少，工资就会增加。有了这种制约机制，每个单位、每个职工自觉地节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本逐年降低，去年全矿原煤单位成本比1999年降低 %，后勤服务线实行物业管理后，各种漏洞大大减少，全矿每年可减少后勤支出 元。

企业知识资本经营与管理模式 篇3

【关键词】 知识资本;隐性知识;知本缺口;CKO

一、知识资本的定义和经营

(一)知识资本的定义

经济学发展的历史表明,企业资本分为物质资本和知识资本两种。关于物质资本的理论,在从18世纪到20世纪的两百年里,已经发展到相当成熟和完善的程度;知识资本则是西方经济学界20世纪80年代末提出的新概念,在近二十年的时间里,知识资本理论的研究虽有一定的进展,其完整的理论体系还没有真正建立起来。知识资本(知本KC,Knowledge Capital),是以人的知识为基础所表现出来的资产净值,是知识转换过程的最终结果或转化为知识产权和智力资产的知识和技能本身,其关键是它能够转化为市场价值,能够为企业带来未来经济利益,是企业的市场价值与账面价值之间的差额。它既以显性知识如出版物、数据库等形式存在,也以隐性知识如员工的经验等形式存在;一方面来自于企业内部的实践积累,另一方面来自于企业外部知识的学习与吸收。

斯图尔特认为知本包括人力资本(Human Capital)、结构性资本 (Structural Capital)和顾客资本(Customer Capital)三大部分。人力资本是指企业员工所具有的各种知识与技能,是企业知本的重要基础;结构性资本是指企业的组织结构、制度规范、组织文化等不依附于企业人力资源而存在的其他所有能力,包括有形的和无形的因素;顾客资本则是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等各种经营性资产。

(二)知本缺口与知本经营模式

知本经营理念是20世纪90年代才兴起的一种全新的经营理念,是创造、使用、保存并转让知本的一种全新的经营管理模式。从事知本经营的企业从中不断地吸取价值随之向着智力密集型和人才密集型转化。目前,经济全球化、因特网、电子商务正在构成新的价值链,商业运营、商务洽谈,已经不再有时间、空间距离的限制与差异,投资的经济环境将以买主集团来划分,巨大的资金已经转向“无形资产”——知识资本,知本的价值链正在朝着“财富=知识+智慧—知识产品”的方向发展。

企业知本在这种价值保值、增值的转换过程中,却不可避免的面临内外环境的影响,通常采用优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)来分析,即SWOT分析法。在这些环境中,存在着知本需求与供给的冲突,知本需求来自于企业外部规避威胁及把握机会;知本供给来自于企业内部条件中的优势与劣势。当存在某些知本为企业适应外部环境所需,其内部不具备或具备的对其适应外部环境无关紧要时,就产生了知本需求与供给的差异,即形成知本缺口。为了尽量避免这种缺口,企业必须用创新的思维采用全新的经营理念来经营知本。通常,企业会选用三种基本的知本战略有针对性的选择知本经营模式进行运作。这三种战略是知识创新、知识转移、知识保护。

根据Holsapple和Joshi的理论,知识创新着重于创新、实践,致力于在创新群体内创造一种共识以构造可以用来开发新产品和服务的新知识;知识转移侧重于在组织内快速扩散知识,尽可能快的充分利用这些知识或将组织内的知识冗余输送到组织以外;知识保护侧重于保护知识原来的和积极的状态,并防止其未经授权的转移向其它组织。这三种战略所涉及到的知识处理活动有:获取、选择、内部化和使用。

二、知本管理模式分析

(一)知本管理系统(KCMS)的建立

企业经过初期的知本经营,进入了知本管理系统阶段,为了实现企业利润最大化,必须进行有效管理,以实现知本的回报和增值。知本回报是指知本的当前收益;知本增值是指知本本身的提升,在企业内部体现为企业创新能力增强,在企业外部体现为公众(或投资商)对企业未来的认同感增强,它是知本管理中最重要部分,其关键点在于对内为知本所有者提供创新的环境,建立创新机制。对外通过各种渠道宣传企业的理念、思想及对未来地坚定把握。在企业中,知本所有者个人的资本回报和增值主要是通过企业知本的回报和增值来分配。

知本管理系统的建立就是在企业知本回报和增值的驱动之下、以信息化网络化平台为基础,各种职能进一步集成,冗长的计划书和会议书将减少,组织变得具有柔性和学习性,其架构扁平化和网络化,出现管理占股的股权激励等。企业对外的知本输出是以企业内部知本的积累和开发为基础的,其主要形式是企业间的战备联盟、并购以及与高校的合作,这一层面的输出能够使企业的知本增值,并对内部知本积累和开发产生积极的推动和扩充作用;外部的知本整合与输入主要依靠专家委员会或顾问公司,这不仅能解决种种不足,也能正确理解企业真正的需求,在外部整合企业真正需求的各种资源。

(二)企业知本的管理流程

1.设立知本管理部并设CKO。在企业知本管理的起步阶段,设立知本管理部并设知识主管(CKO,Chief Knowledge Officer),对企业推动知本的积累、开发、回报、增值等具有不可低估和替代的作用:首先,企业可以设置和建立必要的技术手段和程序培育新知识,保护和使用已经取得的知识;其次,可以将知本管理的目标与企业资源的具体需求结合起来,并渗透到企业其它经营活动中去;再次,企业可以通过合作与客户共享知识,共同培育知本,增强竞争优势;最后,企业通过有效管理可以防止知本不适当的流失。这四个方面的内容不是其它任何一个传统部门所能够承担的,企业必须建立一个合适的知本管理制度和更高层次的协调机制。只有通过专门的职能部门和CKO(可由CEO兼任),才能承担起企业组织学习、知识共享、知识积累与开发的重任。CKO的主要工作职责是:负责企业内部知本的开发,创设相应的管理机制,组织知本管理的实施;负责外部知本市场与企业的衔接,组织外部资源的输入与管理对外的知本投资;如有必要,可以配合专业公司整理和发表企业的知本报表。

2.企业内部知本的开发与管理。企业内部知本管理是通过改变员工的思维模式和行为方式,建立起知识共享与创新的企业内部环境,实现运用团队的智慧(知本)提高应变和创新能力,最终达到企业目标。创设知本管理的基本框架的过程是:就知识(隐性和显性)的分类、知本的工作程序、知识密集型业务的管理过程、保护知识和防止外溢等问题,从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。促进人力资源、知识和经营活动的紧密结合,使其不断转化为资本,通过积累和开发,使企业的知本不断增值;构建全员参与,以知识积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略。

3.企业外部知本的投资管理。企业外部知本管理主要包括外部资源整合输入与外部投资输出两个层面。从输入层面来看,成立知本顾问管理公司。根据企业需要整合国内外知本资源;对专业系统平台软件进行引入和评价;联系国外专业咨询机构,尝试对企业出具知本报表;组织策划企业的学习活动以及各种专题培训,依托企业的知本顾问管理公司能够更为有效地评估企业需要。从输出层面来看,推广企业知本的对外投资。企业知本对外投资的方式包括产学研合作、企业并购和战略联盟等。在推广企业知本投资的过程中,关键要关注合作的成功率和降低风险,在合作的方向选择和目标确定上,主要考查双方的优势资源,尤其是知本资源的互补性;在产学研方面,主要考查产业相关性、产品前景、知识含量等。

参考文献

[1]王瑛,黄艳,赵键.《现代企业与行业知识的结合价值》.《未来与发展》.1999

[2]李剑.《知识资本管理概论》.《AMT》.2001(3)

[3]康永胜,陶友君.《武烟集团知识资本经营研究》.《中国软科学》.20 01

[4]张小明.《面对“知本风险”管理我国企业急需补课》.《中国知识产权报》.2002(2)

创新与企业经营管理 篇4

关键词：创新,技术创新,管理创新

一、企业创新的内容

需要指出的是, 我们在这里是从创新的角度来探讨企业经营文化的问题的, 也就是从创新对企业经营的作用来探讨创新的问题, 因而着重指出经营创新的重要性, 但是这并不是说创新理念仅仅是企业经营文化的内容, 与企业的体制及管理等活动无关。实际上创新理念是企业的全部活动的价值理念, 反映在企业体制及管理和技术活动的各个方面, 因而企业创新的内容实际上包括了技术创新、管理创新、体制创新、经营创新, 结构创新等等。

从现实状况来看, 任何创新都对企业经营起到很大的推动作用。比如就技术创新来说, 首先, 技术创新的实质, 就是指通过技术创新可以生产出更好的有效产品因而技术创新往往会创造出新的市场, 其次, 技术创新还可以极大地降低产品的成本, 从而会导致产品价格降低, 而成本的降低则标志着市场的扩大。

正是因为如此, 所以企业应该具有全方位的发展创新理念, 也就是说, 既要强调技术创新、管理创新和体制创新, 也要强调经营创新和结构创新, 最终使自己在全方位产品的创新中取得更大的业绩。

二、创新经营与传统经营的主要区别

1. 传统经营是生产型、管理型, 而且都是小生产;创新经营是市场型、经营型, 而且都是大生产, 社会专业化分工。

传统经营企业的人事结构基本上都是橄榄型;创新经营企业的人事结构应该是哑铃型。

2. 传统经营可以不读书、不看报;

创新经营的企业必须是学习型组织, 包括教育和培训。

教育:讲文凭、全面、系统, 明天的生产力。

培训:不讲文凭、全面、系统, 就事论事。

3. 传统经营是能人经济, 搞小生产的决策;创新经营是智囊团经济, 搞大生产的决策, 谋与断分开, 所有的决策由一个人决定。

4. 传统经营就一个企业就想搞好、搞活;创新经营必须优势互补, 联合起来共同把市场做大、做好。

5. 传统经营只重视硬件、有形资产;创新经营更重视软件、无形资产。

创新经营是软经营, 重点在于精神创新、观念创新、思路创新, 最后落实到经营管理的创新。 (见下表)

三、创新在企业经营管理中的作用

1. 创新是企业获得竞争优势的决定因素

随着世界经济一体化的形成, 企业面临着更加激烈的市场竞争环境。企业要想在市场竞争中占有一席之地, 必须从知识经济的要求出发, 从市场环境的变化出发, 调整自己的发展战略, 在调整过程中进行一系列大的创新。其中包括技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新, 其中技术创新是核心。

2. 创新是企业实现持续发展的源泉

创新在企业持续发展中处于核心地位。企业持续发展是指企业不仅能在塔顶的条件下实现发展, 而且能在变化的条件下发展;不仅能在短时间内实现发展, 而且能在较长时间内实现持续发展。企业能否实现持续发展, 关键在于能否不断调整自身行为, 跟上时代的潮流。

四、创新过程中应注意的问题

1. 创新要以人为本

管理的核心是人, 管理创新必须以人为本, 建立科学、合理、公正的机制, 充分调动人的主观能动性。

随着信息科技的发展, 企业经营模式发生了根本的变化。在这种变化中, 企业的优势和劣势总是相对的, 创新有助于将劣势转化为优势。

2. 创新=知识管理+创意

任何创新都是在既有的基础上实现的, 企业如果要在经营管理中实现创新, 就要拥有大量的信息。只有在分析各种企业动态、政策法规和市场走向以后, 企业才能够谈创新, 否则, 创新就只是一句空话。

目前我国企业面对的主要问题不是种种规模和市场占有率, 而是缺乏创新, 只有解决企业管理中的创新问题, 我国的企业才能够有长久的发展。

3. 盲目创新是制造垃圾

尽管我们要管理创新、制度创新, 但对一个正常公司来说, 频繁的变革, 内外秩序就很难安定的保障和延续, 不便改革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。一个有效的流程应能够长期稳定运行, 不因有一点问题就常常改动它, 改动的成本会抵消改进的效益。

参考文献

[1]佟天佑.《经营管理实战方案》.广东:广东经济出版社, 2009.

人力资源管理与现代企业经营管理 篇5

一、科学合理的组织架构

科学性指的是组织架构必须是与时俱进，符合现代管理理念的，而合理性指的是组织架构也必须与企业自身情况相结合。

企业的组织架构就如同房子的基本框架构，建房子前需要进行设计，需要哪些房间？这些房间的具体用途是什么？不同用途房间的位置、面积大小、以及建成后装修成什么效果。由于前期设计时的原因，在耗费了同样资金后建成的房子，后期使用起来的舒适性可能差别很大。

公司组织架构的设计我个人认为大致可分为四大块：生产部门（如制造分公司、工程项目部）、业务部门（如贸易分公司、经营部、销售科）、监督管理部门（如财务部、审计部、行政部、人力资源管理部、企业管理部、质量科）、专业支持性部门（如技术部、造价处、质安部、材料科、设备科等）。

从我们企业目前来看，监督管理部门缺失很大，不但是部门没有设立，行使相关职能的人员也没有设立。这就造成公司的监督管理职能没有发挥作用，各部门基本上自行其事。目前的很多监督管理职能其实是由公司领导班子在行使，但是这样的模式存在一定的缺陷。

企业任何形式的检查和考核，在具体执行前除了制定相应制度和标准外，将这些制度和标准让员工了解、认同、贯彻执行的培训环节也是非常关键的。领导班子本身耗费了很多时间精力在方案初稿、讨论修改上，方案真正确定后其实也就是参与的几个人比较清楚，之后领导根本没时间对员工进行培训，而培训的任务直接落到各部门负责人头上，有的部门可能组织学习一下，有的部门可能只是说大家有空自己看看学习学习，也可能有的部门员工啥也没有看到过。在后期的监督、检查中，领导显然没有多少时间去做，任务显然又落在各部门负责人头上，那么就是各部门报什么就是什么，不报就是没问题，但真的没问题吗？也许是，但也有可能根本就是没有任务检查，问题根本就没暴露。这样公司耗费大量时间制定的制度、标准、流程也就这样过了一圈，其实并没起到多大作用。

如果公司有这样的监督管理部门的话会是怎样一种情况呢？公司领导班子可以安排具体的监督管理职能部门做调查，拿出方案的初稿，开会讨论后修改，定稿后由监督管理职能部门组织培训、或者监督各部门自行组织培训，对培训效果统一组织考核，后期执行过程中监督管理部门再进行跟踪检查，监督实施情况、考核实施效果，拿出具体的奖惩建议。

这样一来，虽然看上去因为设置部门和人员增加了一定的成本，但是领导层有更多时间去管理公司其它事情，同时，员工技能和素质的提高和由此带来的效率的提高，企业面貌的改善，成本的节约和效益的增加其实会远远大于这些增加的成本。

即便成本是一样的。一个管理规范的企业带给员工的感觉，带给外部客户的印象会有很大的不同，由此产生的很多产值却是我们无法估算的。随着企业规模的扩大，科学管理的效果会不断体现；而管理的混乱则会导致企业无法扩大规模，无法快速成长，或者是盲目扩大规模后导致失败。

二、规范制度、优化流程

有情的领导、无情的管理、绝情的制度。

监督管理部门是制度制定、培训和监督落实的部门，制度的制定、修订完善、培训、执行。通过这一系列操作，可以是员工了解企业制度，从而执行公司制度。

具体流程的制作和不断优化，各部门内部工作流程、多部门协作工作流程、工作上报和审核工作流程。监督管理部门同样通过制定流程、培训、监督执行、不断改进，通过PDCA循环，使各项工作不断规范、标准化、提高效率、减少错误，从而最终增加企业效益。

三、人力资源管理

现代企业的竞争是人才的竞争。而人力资源工作的目标就是：人得其事，事得其人。也就是人才根据其能力得到合适的任用，各样的事情都有合适的人去做。具体到工作中人力资源工作做得专业与否，其实完全体现在各个环节中的小的细节中，可以说细节决定成败、细节产生差异、细节体现价值。

在招聘环节，人员使用部门根据实际需要向人力资源管理部门提出招聘要求，具体招多少人、什么岗位、具体要求都要详细，一旦公司领导批准，那么对于人力资源部门的要求就是：在规定时间内，不管你通过什么途径，把符合要求的人给招到位；而对于用人部门在招聘过程重要积极配合，不能说简历给你拿过去了，你看也不看就放在那里，没有意见和反馈拖着肯定不行，到底是人员不合要求还是什么意思？不要过了半个多月了，别人都工作了，你在通知人力资源部让通知面试，这样基本上就是这次招聘失败了，浪费了人力和财力；同样人力资源部通知过来面试，本来提前都协商好了的，结果面试部门根本没做准备或者本来的面试人突然说有事外出了，安排给一个没有任何准备的同事。

面试不仅是公司对应聘人员的一个考察，同时也是应聘人员对公司的一个考察，如果对方很重视，准备很充分，而你则没准备、接待不周到，人家到了没人接待，把人晾在一遍，通知对方早早来了，自己却在忙其他的，等到忙完了才招呼对方，或者双方正在谈，你却频繁有电话要接或者临时有事走开很长时间。这些都会给对方造成很不好的印象，或者就是你将公司的管理混乱直接暴露在了应聘人员的眼里。经过这样的面试结局可想而知，你觉得很优秀的人士，对方可能根本不再考虑你，等到你叹息错失了这样一个优秀人士的时候，你可能后悔当初应该好好准备、好好接待，但也有人此时还可能蒙在鼓里，不知道对方为什么不愿意和公司合作呢！另外，招聘过程中对公司的介绍、使用的表格和测试方法必须都是一致的，这样才能给对方留下良好印象，同时保证测试的公平性。

在员工的入职、转正和异动（转岗、晋升、离职）的环节，细节也将体现公司的专业化程度。入职时，员工的部门同事的介绍、工作的安排、办公地点的确认、办公用品的领用、转正时考核要求等等这些都是不可忽视的。因为试用期同样是一个双方互相考察的过程，如果企业不认真的话你能考查出来对方是否认真或者真实能力来吗？或者说对方准备的很充分，抱着很高的期望，但是进入公司后，同事没人介绍，谁也不认识，遇到困难不知道该找谁协调或者请教，或者没有自己的办公桌、办公用品，没有被安排具体工作，完全是一个打杂的，谁有事就叫，也不知道试用期结束时公司怎样考核自己试用期内表现。如果是这样一个状态，那么新入职员工会有多么的迷茫、失望和无奈，试用期开始就是对人力资源的浪费。新员工

怎么快速融入，怎样快速升任他的岗位呢？靠自学成才、自我定位吗？

转正环节，要有人告知具体手续怎么办理，需要填哪些材料，需要谁的审批。同时，与员工自身密切相关的户口、档案、社保关系、公积金等如何办理都要告知，并积极协助办理。而不是该转正了，没人吭声，到底是让转还是不让转？不让转的话就另外找工作，让转的话却没人告知，当事人问一项告知一项，给办理一项，没问的就没给办理。结果后来户口没法转了、社保转移麻烦了等等，搞得员工不仅对人力资源部门很不满意，同时也对公司很不满意。

同时员工的转岗、晋升手续办理都需要人力资源部门的积极引导，因为没有办过的话没有人会清楚，特别是公司也从来就没有对这项进行过培训。

员工离职时，能迅速办理的手续就迅速办理，一方面，这部分人员多在公司留一天就多一分隐患，另外，这边办完了对方也可以抓紧再找工作。你这边效率低给人家拖着，又不给人家发工资，又耽误人家找工作，人家能乐意吗？本来好合好散，结果整得对方三天两头闹，还在社会上散步谣言，直接影响公司声誉。好像你拖着不办有什么见不得人的目的是的。

员工考勤。公司部门众多，人员考勤全部由人力资源部门组织不太容易达到，但是做考勤的人尽量少这个原则必须遵循。无论是使用签到形式或各种打卡机也好，考勤尽量统一管理，像管理人员，一个大的办公地点的人员在一起统一考勤，如果需要请假，请假单必须当天或者提前一天、滞后一天经相关领导签字后交考勤人员，对于替代签到、替代打卡要明令禁止，一经发现严格处罚，请假条逾期补办的不予采用。考勤制度提前全员培训，尤其对负责考勤的员工要强化培训，以便能统一标准、严格执行。

薪酬。员工在企业上班所得大致可以分两大块：工资和福利。工资这块比较固定，而福利的内容却是包罗万象、五花八门。因此，企业薪酬体系直接反映这个企业的价值取向，反映企业的人才战略。我认为应该根据不同阶层的员工制定不同的薪酬战略，制定不同的薪酬方案，以求将薪酬对员工的激励作用最大化。

对于一般管理人员和技术工人，工资应该在薪酬中占到80%左右的比例，并且这个标准要高于行业平均水平才能对员工产生吸引力，剩余的20%可以由各种补贴，节日福利品、日常工作表现的奖惩等组成，主要告诉员工的信息就是：只要你将本职工作做好，该干的活干完了、干好了，你就能拿到这养家糊口的工资，其他的就不用多操心了。

对于中层管理人员，薪酬战略和薪酬方案则又不相同，因为这部分人员是公司的骨干，他们精通技术是某个领域的专家，负责公司某模块具体业务，除了带领部门员工完成公司布置的任务外，他们还承担了许多其它工作，比如部门日常管理、部门人才培养等。同时，他们的需求也发生了改变。因此，对于中层管理人员工资在薪酬中的比例应该在60%左右，话费补贴、车贴、旅游补贴、带薪休假、奖金等在薪酬中应该占到更高的比重。这样，薪酬激励才有作用，另外也与公司针对这部分员工的考核方案相吻合。

对于公司的高层管理者来讲，他们的主要工作就是决策，指明公司发展方向，制定发展战略，指导各部门组织实施，给下属提供人力、物力、财力支持，他们要对自己的决策带来的后果负责。公司高层的工资在薪酬中的比重占到30-40%左右，他们享受到更多的公司补贴和费用报销，丰厚的奖金。但是，奖金的获得必须在通过对他的考核通过后才能拿到，企业经营得好，奖金就丰厚，而如果决策失误，投资失败，那么要承担相应责任，奖金就少或者就没有了。

培训工作。培训工作在现代企业具有举足轻重的作用，公司的规章制度、工作流程，只有通过培训，员工才能知晓，才能按照公司要求执行，监督管理人员才能检查考核；工艺流程的引进和更新，新技术的引进等都要进行培训，才能消化吸收、为我所用。公司内部人才培养机制也是通过培训，使员工掌握走向更高岗位所应掌握的技能，培养公司复合型人才更离不开完善的培训系统和培训计划。

绩效考核。对于不同层级的员工，要制定不同的绩效考核方案，绩效考核的目的不是为了处罚，而是为了督促员工按照公司要求开展工作，以目标为导向，通过考核真正区分出优、良、差员工，以绩效考核结果作为员工奖惩、晋升的依据，从而有效激励员工。

四、企业文化

对于企业文化，现如今已经不再是时髦的字眼。但是具体有多少企业真正了解企业文化的作用？又有多少企业建立了自己特色的企业文化，并且有力的推动了企业的发展呢？我想在国内并不是很多。

不是所有的大企业管理都很规范，也不是所有的小企业管理都不规范；同样，小企业不一定就没有企业文化，企业文化就是企业的精神所在，也许没有提炼，也许那仍旧只是企业管理者的个人理念。大企业好像都有企业文化，但是有一部分的企业文化已经不能适应当前发展需要，可以说过时了；还有一部分大企业所谓的企业文化只是一件华丽的外衣，完全是企业为了赶时髦的产物，对企业经营管理来讲根本不起任何作用，也没人去在意，就如同现在国内很多大学的校训一样，有谁记得？有谁认可？

企业经营者想把企业打造成一个什么样子，那就需要什么样的企业文化，企业文化就是这家企业所必需具有的特性，是这家企业的性格名片。虽然，企业只是自然法人，不像人一样具有鲜明的性格特征，但是一家成功的企业，他的企业文化就是它的名片，就是它的性格。

一辆跑车要让它时速达到200公里/小时，那么对应的它的很多零部件都要达到这样的要求，它才能真正成为一辆跑车。如果是一辆拖拉机呢？你再对它充满期望，它也实现不了这个速度，况且，拖拉机追求的目标和跑车不同，它追求的是力量，速度对他来讲40公里/小时足够了。

专业、快速、高效是每个企业的共同追求，就像爱美是女孩子们的共同追求一样。但是根据行业的不同，公司自身理解的不同，专业、快速和高效又有不同的诠释。就像每个地区的人对美的理解不同、同一地区女人对美的理解也不同，有以胖为美的、有以瘦为美的、有追求外在美的、有追求内在美的、有人喜欢惊艳之美、有人偏爱朴素之美。因此，企业文化完全看企业对自身追求的理解和对市场的理解。

一个拥有自己独特企业文化的公司，企业文化就是它的名片。外界一提到，人们都知道你提供什么产品或者服务，你的特长是什么等。

而对于公司内部，企业文化已经融入员工的生产生活中，企业文化让员工拥有了集体荣誉感，让员工有共同的目标和共同的追求，员工知道企业提倡什么、禁止什么。

企业经营与管理 篇6

[关键词]：企业文化 企业经验管理 知识经济 竞争

Discuss the relationship between enterprise culture and management in modern enterprises

Kailuan energy chemical industry co.， LTD. WangYaShuang hebei tangshan in 063018

Paper keywords： enterprise culture enterprise management experience of the knowledge economy competition

Abstract： nowadays， the competition has been expanded to the culture of competition， the success of an enterprise depends on the culture from success， but the success of the enterprise culture need to for a long time to realize， and need to all levels of leadership and the joint efforts of staff， with my whole heart up and down， to achieve the promotion of new culture and carry forward.

企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象，需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中，企业文化发挥着灵魂的作用，也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此，企业要树立“诚信立本，质量优先，务实为基，创新为辅”的理念，将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中，调动企业内部的积极性，既能够带动企业的发展，并且还可以关注到个人的价值，推动员工的个人发展，实现企业与员工的共存共赢，同时可以升华企业文化，变企业的强制性管理为员工的自觉性行为，真正将企业是为自己的家。

1 企业文化发展的现状

作为现在企业发展过程中必不可缺的理论和方法，企业文化已经受到社会的极大关注。但是就目前的发展现状来看，很多企业并没有建立良好的企业文化，表现如下：（1）企业文化没有引起大多数人的关注，只有少数人注意到，并且理论与实践上严重又是偏颇，重理论轻视实践；（2）企业文化还没有被真正纳入管理的行列，它应有的作用无法发挥；（3）很多人缺乏长远的目光，不能从企业的长期目标来着眼，因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性；（4）企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施，因此，企业文化与管理思想没有融为一体，这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。而正是这些现状的存在，导致人们对企业文化产生了许多误解。

误解一：在实际工作过程中，企业文化的建设就像一面旗帜，只是有用处的时候才拉出来抓一下，平时只是束之高阁或者流水般扫过，相比于其他对企业，对职工很重要的才会抓紧，由此可以看出，企业文化只是听起来的重要，做起来就可以忽略。

误解二：个别员工过分注重企业的外部形象，他们所理解的企业文化就是组织员工开展各种活动，实际上，许多企业只是在单纯的制作形象，脱离这层面纱，企业的经营管理并没有多少改善，只是换了衣服和面孔。

企业文化是一种观念中的东西，是我们所看不见的，很难进行操作。即使有企业文化也只是很肤浅的活动或者简单的放松性游戏，不能关注个人的发展。导致这些不足与误解的根源就在于，我们并没有对企业文化形成一个明确的认识，确切说不知道企业文化所谓何指，也就不能明确企业文化和企业经营管理的关系。

2 如何加强企业文化建设

建构起合理的对企业文化的管理机构，这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文化深入到企业管理的各个方面，才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围，他们能够互敬互爱，并且有竞争上进的趋势，只有真正将每个人的优势发挥出来，让每个人成为企业的主人，这样才会让企业更有发展前途，才会有更强势的企业。

第一，坚持以人为本的观念，激活企业文化的生命力。

知识经济时代下，人的价值和力量得到彰显，当今世界的竞争不仅仅是科技的竞争，更重要的核心人才的竞争。当然，企业也并不能走出这一范畴，能够在企业中最大限度的发挥人才的作用，坚持以人为本的观念，关系到企业的成败。因此，在企业的发展过程中，要充分尊重人、理解人，尊重劳动和人的价值，满足员工的正当的基本要求，把人的价值的实现放在首位，这样便于激发员工的活力和竞争力、创造力，也增强了他们的主人翁意识和责任感，从而突出企业的核心竞争力。因此，现在企业的发展过程中要凸显人的作用，坚持以人为本的观念，重视群体智慧和个体能力的发挥，在现代科技武装的管理经验和管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化，突出精神和文化的作用，让企业的文化更形象，更加突出。

第二，不断发展完善企业的制度，使得企业文化的管理有明确的制度保障。企业文化的很重要的部分就是企业的制度文化，企业内部的法律法规和经营制度直接影响着企业的发展状况，同时，也有可能派生出不同的企业文化，还引导着企业文化向不同方向发展。因此，制约企业文化发展的重要原因，就是企业制度的差异。企业文化在建设的过程中，需要各级领导和各类员工不断地奉献，按照企业文化的指导方针，不断建立健全企业文化的管理制度，让文化在不断发展成熟的过程中，切合到企业的发展过程中，将理论与实践协调统一，使得员工既有个人的价值，又可以有企业的集体价值。

第三，彰显个性，不断增强企业的文化管理。在特定的文化背景下，能将企业在各个阶段的发展目标、经营理念和经营环境、策略等各种因素集合而生成一种特殊的文化发展管理模式。各个企业它们有不同的价值观念、经营目标和员工成员组成，因此，他们的个性就互有异同。因此，企业文化管理在实施的过程中要强调个性，将企业的文化个性突出出来，并且让这种充分个性色彩的企业文化融入企业的发展管理过程中，让其成为企业的无形资产，从而成为企业发展的不竭动力，这样一个企业才会在个性明显的文化管理的推动下，在中国乃至在世界上立足脚跟，赢得自己应有的实力。

参考文献：

［1］贺毅.试论企业文化在企业管理中的几个作用［J］.昆明理工大学学报（社会科学版），2006，（3）.

企业诊断与企业经营管理合理化 篇7

企业诊断是吸收了多学科的研究成果发展而成的一门边缘科学。它是由有经营学识和丰富经验的外部专家, 应企业邀请, 对企业或企业集团在经营方面存在的问题, 特别是管理技术问题进行科学的调查分析, 提出有助于企业稳步发展的建议或指导企业解决落实改善建议时的各种问题的经营改善技法。

2 充分发挥诊断作用, 为实现企业经营管理现代化服务

其具体做法是:

2.1 通过企业诊断, 推广现代管理方法和手段。

诊断不是简单的行政指导, 而是用现代化科学知识和方法改善经营管理、提高企业素质的一项活动, 具有严密的科学性。中小企业通过充分发挥诊断这一科学性的作用, 不仅在企业中推广和普及科学管理制度、方法和手段, 随时吸收科学技术方面的最新成就, 例如, 它们十分重视对运筹学、系统工程和电子计算机等的引进和应用, 并强调从社会学、心理学的角度研究管理, 结果大大提高了现代化管理水平。

2.2 通过企业诊断, 充分挖掘企业的潜力。

改善经营管理, 充分挖掘企业的潜力, 是内涵扩大再生产的一个重要方面;而企业诊断正是不靠 (或少靠) 增加人力、物力和财力的办法来实现内涵扩大再生产的一种手段。中小企业通过充分发挥诊断这一内涵性的作用, 从企业经营管理的实际出发, 应用智力、经验和科学方法, 依靠企业的现有能力来改进经营管理, 结果使企业经营管理现代化收到了良好的效果。

2.3 通过企业诊断, 提高从业人员素质。

企业管理的现代化, 归根结底取决于全体人员素质的提高, 而企业诊断正是提高人员素质的一个有力手段。在诊断中, 企业人员不仅要为诊断人员提供真实的数据和资料, 而且还是实施改进方案的主体, 从而使从业人员受到了全面的锻炼和提高。中小企业通过发挥诊断这一群众性作用, 提高了全体从业人员的创选才能和革新精神, 从而为实现经营管理现代化提供了保证。

3 企业经营管理现代化的水平

企业现代化经营管理水平主要表现在五个方面:

3.1 通过制订经营计划, 减少了盲目生产。

有无经营计划是企业经营管理是有现代化的重要标志之一。制订经营计划就是为实现销售目标和利润口标而对人、财、物等经营资源进行必要的预测、分配和调整。六十年代以前, 中小企业不太重视经营计划, 企业生产盲目性很大。但进入七十年代以后, 由于经营环境的迅速变化, 经营计划在企业管理中的地位和作用则显得越来越重要。于是, 逐渐认识到制订经营计划的必要性和迫切性, 企业若无经营计划 (尤其是战略性经营计划) 将无法在激烈的竞争中生存和发展, 它对企业经营管理全面实现现代化关系很大。通过制订经营计划, 促进了企业销售目标和利润目标的实现, 减少了生产的盲目性, 使供应、生产和销售能按计划进行。同时, 还有力地促进了从业人员加深对企业经营方针和经营内容的理解, 对企业开展战略性经营起到了很大的作用。

3.2 全面推行市场营销管理。

市场营销管理是现代企业经营管理的重要内容之一。它是指为了把产品或劳务从生产者那里送到消费者手中所采取的一切经营活动。它以市场调查、产品计划、促进销售、商品储运和开辟销售渠道为主要内容。

运用科学方法和现代手段进行市场调查, 是现代企业进行经营决策的前提。没有调查, 企业便不可能生产出适销对路的产品, 最终必将在竞争中失败。因此, 中小企业越来越重视市场调查。在制造业中, 开始实施市场调查的中小企业, 中小企业通过市场调查, 对掌握市场需求变化, 了解竞争企业的生产动向, 确定本企业的新产品开发战略以及选择最佳销售渠道、制定合理的价格水平和采取有效的推销手段等, 都起到了重要作用。

产品计划是市场营销管理的核心。它根据市场的需要, 以开发新产品、改造现有产品、淘汰老产品和确定合理的产品结构为主要内容。随着人们消费水平的提高和价值观的变化, 市场出现了需求多样化和特殊化的趋势。因此, 中小企业加强产品计划是一项十分重要的工作。中小企业通过产品计划, 促进了产品的更新换代, 使企业不断充满活力。

促进销售是企业通过向消费者和用户提供产品有关信息, 以唤起需求的一项活动。它利用广播、电视、报纸等现代媒体进行广告宣传, 销售人员运用各种方法直接推销, 举办产品展销会和扶植代销店活动为主要内容。中小企业通过开展促进销售活动, 在对市场日趋饱和的情况下, 稳固地占领现有市场和抢先开辟新市场具有重要意义。

选择最佳销售渠道和进行合理的产品储运, 是使产品以较低的流通费用, 大量、迅速地转移到消费者手中的一项重要活动。它以销售渠道的短缩化、多样化、系列化和产品包装、装卸的机械化、仓储合理化等为主要内容。中小企业在这方面的管理活动已接近大企业的水平。

3.3 电子计算机在经营管理中得到了广泛应用。

电子计算机是现代经营管理的主要工具。因此, 电子计算机在中小企业经营管理中广泛应用, 是经营管理现代化的主要标志。

近年来, 以电子技术为代表的技术进步, 对中小企业适应环境变化和实现经营管理的现代化起到了重要作用。进入七十年代以后, 价格低廉、操作简便和具有多种性能的办公室电子计算机的大量上市, 客观上为中小企业事务处理的自动化创造了条件。另一方面, 在竞争进一步激烈的情况下, 中小企业的经营更加多样化, 事务处理也随之更加复杂化, 继续运用传统办法进行事务处理已远远不能适应新的竞争形势的要求。所以, 运用电子计算机进行经营管理是中小企业的主观要求。

中小企业的迫切需要和客观条件的日趋成熟, 运用电子计算机进行企业管理的企业也日益增多。

中小企业引进电子计算机主要用于销售管理、人事管理、仓库管理、财务管理、购买管理和工资计算等事务管理领域, 而用于生产管理、设计管理和经营计划方面的还不够普遍。中小企业通过运用电子计算机进行事务管理, 使企业的经济效益普遍提高, 收到明显经济效果。

3.4 生产管理达到了较高的水平。

生产管理是企业管理的主要内容。中小企业生产管理达到了较高的水平, 这是它经营管理现代化的另一个重要标志。与大企业一样, 中小企业的生产管理也主要包括质量管理、成本管理和工序管理等三大基础性管理以及与工序管理相关的设备管理、设计管理、资材管理和生产第一线的人员的劳动环境管理等。中小企业生产管理的水平主要表现在下述三个方面:首先, 在质量管理方面, 随着管理内容的不断扩大, 管理的方法和手段也在不断提高。其次, 在工序管理方面也取得了迅速发展。工序管理是从接受订货到制成成品的全部生产过程所进行的管理。其具体内容主要包括按着产品的品种和交货期限, 决定作业方法、作业程序和各工序所需要的时间等, 保证产品按预定计划生产。工序管理是生产管理的核心, 而工序管理的核心则是根据订货单, 把必要的作业天数合理地分配给设计、加工和检查等各工序, 编制从接受订货到出厂的日程计划表和能反映各制品正处于哪个工序的工序管理表及根据生产计划选择适当的生产线等。再次, 在成本管理方面, 中小企业为了提高产品的价格竞争能力, 为了适应母企业和其它交易对象降低成本的要求, 必须正确地把握产品成本近些年来, 在原材料价格急剧上升的情况下, 把增加部分的成本轻易地转移到产品价格中去是很困难的, 所以中小企业普遍采取了目标管理方法。这是以目标成本为依据, 对企业生产经营活动的全过程, 实行全面的综合性管理的科学方法。实行这种方法, 改变了过去根据产品成本决定销售价格的管理程序, 使企业在充分挖据内部潜力的基础七, 以顾客和消费者能够接受的价格为准则, 合理地制定成本目标, 并据此安排企业全部的生产经营活动。

3.5 信息收集初步形成了网络系统。

运用现代手段和方法迅速、准确地收集市场上的各种信息, 是企业经营管理现代化的又一重要标志。在企业经营活动进一步复杂化、多样化的情况下, 能存做好信息收集工作, 已成为企业决策成败的关键。

企业经营与管理 篇8

关键词：管理控制,管理会计,公司理财,内部控制,内部审计

随着社会分工日益精细,企业之间的竞争日趋激烈,明确企业的发展战略并保证企业发展战略成功实施是企业长足发展之根本。但随着管理控制系统在企业的快速发展,管理控制与企业经营管理相关领域之间的交融摩擦也不可避免。本文分别剖析了管理控制与管理会计、公司理财、内部控制、内部审计之间的关系。

一、管理控制与管理会计

管理会计是一个以价值为基础,以战略为导向,以服务组织内部预测、决策、规划、控制、分析和评价等活动为目的,全面、动态、综合的信息系统,管理会计报告是管理会计信息的主要载体。管理会计理论框架分为基本理论体系和应用理论体系两个部分。其中,基本理论体系主要回答了管理会计的目标、原则、职能、活动以及范畴等基本问题;应用理论体系则涵盖了管理会计工具、管理会计组织、管理会计系统等具体问题。

管理控制是促进企业战略有效实施的系统化过程,是以企业管理者为主的控制者按照一定的程序和方法,为保证企业经营活动的有效性所进行的各项控制活动的总和。管理控制的主体是以经理层为代表的企业各级管理者;管理控制的对象是企业经营管理的整个过程;管理控制的目的是提高企业经营管理的有效性,从而落实企业的各项战略,实现企业的发展目标。管理控制理论框架体系包括管理控制要素、管理控制程序和管理控制模式三个方面的内容。

从管理和会计的辩证关系来看,管理会计的本质是基于管理的会计,具体而言就是以企业的经营活动为对象,借助确认、计量、记录、报告等会计手段,生产以管理会计报告为载体的信息;与之相对应,管理控制的本质则是基于会计的管理,企业为保证经营活动有效性实施的所有控制活动都需要会计这一信息系统源源不断地供给信息,管理控制系统基于会计信息进行管理和控制。因此,管理会计和管理控制分别是企业内部信息的生产者与使用者,管理会计为管理控制提供信息支撑,管理控制为管理会计的发展提供导向。对管理控制和管理会计之间的关系,可从以下几个角度来把握:

1.管理会计报告是连接管理控制和管理会计两个领域的纽带。

在企业经营管理过程中,可以将管理会计报告视作企业内部的一种商品,由于这种商品不存在经济学意义上的市场,供给方和需求方就商品的种类和数量达成有效的契约是管理会计报告具有价值相关性的关键。这要求企业理解管理控制系统在管理和控制过程中需要哪些信息,从而有针对性地建立管理会计组织,完善管理会计报告的形式与内容;同时,也要求管理控制系统有效整合其要素系统、程序系统和模式系统,明确每一个环节需要管理会计系统提供何种信息,并对管理会计报告的设计提出建设性意见。

2.管理控制的发展促进管理会计的发展。

首先,管理控制范畴的拓展促进了管理会计的发展。在现代企业制度中,企业的组织结构日益复杂,经营战略趋向多元化,对管理控制的需求从经营层面向战略层面和作业层面延伸。为了满足战略管理控制和作业管理控制的信息需求,战略管理会计和作业管理会计概念被提出,并不断被完善,进而相应地拓展了管理会计的范畴。其次,管理控制程序的完善促进了管理会计的发展。管理控制基本程序整合完善之后,每一个程序的运行都离不开管理会计信息的支撑。为了满足管理控制程序所需要的信息,管理会计系统需要创新管理会计工具,完善管理会计组织,编制管理会计报告,这带动了管理会计理论和实务的发展与完善。最后,管理控制方法的创新促进了管理会计的发展。随着企业内外部经营环境的变化以及现代管理科学的发展,企业管理控制的方法也得到不断创新。管理会计和管理控制的理念一脉相承,两者在具体的管理方法上可以相互借鉴,因此管理控制方法的创新对于管理会计技术变革具有协同效应。

3.管理会计的完善推动管理控制的发展。

对于企业而言,在建立和完善管理控制系统的过程中,无论是管理控制模式的选择、管理控制程序的协调,还是管理控制要素的设计,都离不开信息。而管理会计报告是企业内部信息的主要载体,管理会计报告的基本属性是价值相关性,这种价值相关性更多地与企业的管理控制相关。管理会计报告的质量会影响管理控制的效率,管理会计的完善程度也会影响管理控制的发展程度。

二、管理控制与公司理财

广义的财务管理涉及公司理财、投资学和金融学三个领域。其中公司理财是广义财务管理最基本的内容,也称为狭义财务管理。在现代企业以资本保值增值为目标进行资本运作的背景下,公司理财的基本框架可以表述为:以资本增值为目标,以价值管理为导向,以会计报告与财务分析为基础,以资本经营与管理控制为两翼的理论体系与应用体系。公司理财的三个主要领域分别是处理与外部投资者的关系、评估企业的发展战略以及通过全面绩效管理创造价值。在价值管理理念的指导下,管理控制要服务于公司理财基本框架,公司理财需要借助于管理控制系统。对企业的经营管理过程进行有效的控制,这就需要将价值管理理念渗透到企业管理控制系统的每一个环节。

1.战略目标分解环节。

在这一环节要明确股东价值最大化是企业的核心战略目标,企业的一切战略选择都要能够为股东创造价值。为了保证企业核心战略目标的实现,需要根据企业的组织架构、内部责任中心的划分和价值创造的环节对股东价值最大化这一目标进行分解,形成整体目标和局部目标相互协调、短期目标和长期目标相互嵌套的战略目标分解体系。在目标分解过程中,企业应重视将管理层自上而下的分解和员工自下而上的反馈紧密结合,确保战略层的愿景不会脱离作业层的能力,使企业战略目标的落实建立在职工积极主动的基础上,最终使体系中所有战略目标的实现都是在为股东价值最大化服务。

2.控制标准确定环节。

这一环节要基于企业的战略目标分解体系和价值管理理念,选择控制变量并确定控制标准。首先,结合战略目标分解体系,确定各个责任中心的价值目标,如将经济增加值、净资产收益率、总资产报酬率等指标作为各个责任中心的核心评价指标。然后,根据企业价值创造的环节分析实现价值目标的驱动因素,确定影响价值目标实现的重要变量,并根据每个变量的不确定性程度筛选出风险变量。最后,结合风险变量的经验标准、行业标准与预算标准等因素,制定先进、可行的管理控制标准,最终形成以财务预算为中心和导向的全面预算管理体系。

3.控制报告分析环节。

这一环节可以分为管理控制报告的编制与分析两个过程。企业编制的管理控制报告要体现价值管理的特点,这要求企业的管理控制报告体系既要包括财务会计报告,又要包括管理会计报告,两者互相补充,充分反映企业价值管理的过程和结果。在对管理控制报告进行分析时,要将报告呈现的实际业绩与控制标准进行比对,明确控制变量实际业绩与控制标准之间的具体差异,对差异进行科学分析,判断差异的性质和产生的原因,并归集到相应的责任中心,结合控制程序标准进行管理控制。

4.经营业绩评价环节。

在这一环节要从整体和局部两个维度对企业经营管理效率和效果进行评价。整体评价要以价值量指标为主,以是否实现股东价值最大化为根本标准,对企业的整体经营情况进行评价。局部评价要结合局部承担的战略任务、适用的控制标准以及企业的全面预算管理体系,对局部的战略完成情况进行评价。局部评价主要采用包含效率指标和效果指标的指标评价体系,综合分析局部经营管理过程中的优势和不足。

5.管理者报酬环节。

在这一环节要将对管理者的激励和管理者为企业创造的价值量结合在一起。在管理控制的五个环节中,管理者报酬既是一个管控程序循环的终点,也是另一个管控程序循环的起点,对管理者激励的有效性直接影响到管理控制的有效性。这就要求薪酬委员会将管理者的报酬与管理者创造的价值挂钩,对股东价值增加与管理者报酬进行配比,缓解管理者和股东之间的代理冲突,让股东价值最大化成为对管理者的一种内生激励,保证管理控制系统的长期有效运行。

三、管理控制与内部控制

管理控制和内部控制的渊源贯穿于内部控制发展的整个历程。1947年美国注册会计师协会(AICPA)下属的审计程序委员会最早提出了内部控制的定义:“内部控制是组织为保护其财产安全,保证会计信息的准确性和可靠性,提高经营效率和效果,保证组织的经营战略和管理政策得以实施而采取的自我调整和控制的一系列方法、手段与措施。”这表明内部控制在诞生伊始就明确了内部控制包括三个层次的控制:第一个层次是法规控制,旨在保证企业各项经营管理活动合法、合规,这是一切控制活动的前提;第二个层次是会计控制,旨在保证会计信息的可靠性和准确性,这是一切控制活动的基础;第三个层次是管理控制,旨在提高经营管理的效率、效果,保证企业的战略得以实施、目标得以实现,这是一切控制的导向和目标。之后无论是审计程序委员会还是审计准则委员会,都认可了内部控制的会计控制(法规控制内嵌于会计控制之中)和管理控制的双重属性。

但是上世纪80年代,随着财务造假手段趋于复杂以及虚假财务报告的大量出现,会计控制职责上的缺位引来学术界和实务界的诟病。在这一背景下,美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会(COSO)将内部控制的工作重点向会计控制倾斜,在其1992年发布的《内部控制整合框架》中对会计控制的重视更是矫枉过正。随后的十几年中,围绕内部控制的研究基本上是立足于会计控制,从审计的视角出发,把内部控制作为外部审计的补充,强调其在保证财务报告可靠性上的作用。在审计视角下,内部控制作为保证企业财务报告可靠性、准确性的一套机制,很少关注企业战略是否符合企业愿景,以及企业的内外部环境是否存在会影响企业经营管理有效性的不确定因素从而影响企业战略的实施。这直接导致内部控制在企业管理中的作用越来越小,内部控制的部分职能和外部审计职能重合,甚至被外部审计取代,挤压了内部控制发展空间。

审计视角的内控研究是必要的,但从内部控制的发展历程中要认识到,会计控制是在特殊背景下的特殊主题,而内部控制的基本范畴是不变的,在会计控制完善之后,内部控制需要从审计视角转向管理视角,从财务报告导向向价值创造导向转型,回归法规控制、会计控制和管理控制三位一体的内部控制范畴。管理控制作为内部控制的最高层次,自身又可划分为战略层控制、经营层控制和作业层控制,无论是哪一层级的控制,核心目标都是为了提高企业经营效率和效果,最终实现战略目标。随着内部控制理论框架的发展和企业提升经营管理有效性的需要,以会计控制为重点的内部控制势必会过渡到以管理控制为重点的内部控制,管理控制理论体系的完善可以拓宽内部控制领域的研究范围,推动内部控制向更高层次发展。

四、管理控制与内部审计

中国内部审计协会发布的《内部审计准则》将内部审计定义为:“组织内部的一种独立客观的监督和评价活动,它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。”简言之,内部审计职责是评价内部控制的有效性,是对内部控制的再控制。内部控制包括法规控制、会计控制和管理控制三个层次。但由于财务造假案的大量出现引起了各方重视,法规控制和会计控制在一段时期成为内部控制研究的主题,这也导致内部审计长期处于财务审计的范畴。随着企业财务报告公允性和合法性逐渐得到合理保证,内部控制重新回到了法规控制、会计控制和管理控制三个层次高低搭配的格局,这就要求内部审计也要应时而变,突破单一的财务审计范畴,由单一的财务审计向财务审计和管理审计并重过渡,深入到企业资本经营和管理控制之中,协助企业管理者改善经营管理的效率和效果,保证企业战略目标的实现。

管理审计作为一个新兴的领域,发展时间比较短,虽然学者进行了大量探索性研究,但在某些问题上至今仍未达成共识,也未形成对管理审计的明确定义。国际内部审计师协会在其1975年发布的第19号研究报告中对管理审计作了较为详细的阐述:“管理审计是内部审计师对企业各项管理活动的有效性进行的系统评价,评价的目的是通过完善企业的各项管理职能,实现员工目标、项目目标和企业发展目标,增强企业的营运能力、盈利能力和发展能力,并促进企业其他相关目标的实现。”“管理审计评价的内容包括对管理控制制度存在性、适当性和有效性的评价……”从这些阐述中可以看出,相对于传统的财务审计,管理审计主要有以下两个特点:第一,在审计对象上,财务审计是对企业法规控制和会计控制的有效性进行评价,而管理审计是对企业管理控制有效性进行评价;第二,在审计目的上,财务审计侧重审计的监督职能,目的在于提高财务报告的公允性和合法性,管理审计侧重审计的评价职能,目的在于提高企业经营管理的效率和效果。由此可见,内部控制框架体系的完善直接带动了内部审计的发展。

内部审计由财务审计向管理审计的演进,除了受到内部控制框架日益完善的影响,也和企业内部管理控制系统的普遍建立密切相关。对企业而言,管理控制系统运用一系列工具、方法和措施,对企业经营管理的整个过程进行控制,从而确保企业战略层层落实,企业经营目标顺利实现。但管理控制是否达到了预期的目标,企业经营管理水平是否有了实质性提高?对于这些问题,管理控制系统本身难以自明。因此,需要具有一定独立性、了解企业价值创造流程、有一定管理控制基础的人员来评价管理控制系统的有效性。内部审计人员长期负责对企业内部控制系统的有效性进行评价,从业务性质、工作流程以及人员素质上看,内部审计人员都是评价管理控制系统有效性的最佳人选。并且与外部审计相比,内部审计能够明显降低对管理控制系统进行审计的成本。可见,企业管理控制系统的建立和完善直接推动了内部审计从财务审计阶段向管理审计阶段过渡。

五、结论

随着我国全面深化改革的推进以及经济发展模式的转型升级,企业发展面临诸多机遇与挑战,企业经营理念和管理方式的变革是企业抓住改革红利、开放红利、创新红利的关键。在新常态下,企业经营管理的各个领域都迎来了广阔的发展空间和良好的发展机遇。明确各个领域的基本框架,划清各个领域的研究范围,理清不同领域之间的联系,平衡、协调各个领域的发展,对于提高我国企业经营管理理论研究水平和实务发展水平都具有建设性意义。

参考文献

张先治.内部管理控制论[M].北京:中国财政经济出版社,2004.

企业经营管理发展的问题与对策 篇9

企业经营管理存在的问题

1.管理组织落后

管理组织落后主要表现在以下几个方面。一是管理组织模式单一化。虽然经过这些年的改革, 仍有不少的企业不考虑企业的规模、产品、工艺、市场等情况, 采用改革开放前“直线职能制”的组织形式。二是企业领导的管理普遍幅度过宽。尽管许多领导每天工作时间在12个小时以上, 但现在主要领导人应酬太多, 学习时间太少, 会议太多, 解决企业大政方针问题的时间太少。三是企业中系统互相交叉, 发生矛盾, 信息不畅, 使企业领导决策依据不准确、不及时, 工作责权不清。四是管理组织的适应性差, 工作效率低下。

2.责、权、利不明确

一些企业虽设置了看似合理的职能部门, 制订了相应的岗位制度, 但仍存在部门工作总是应付了事的问题。这关键在于责、权、利不明确, 虽然每个人的职责明细了, 但往往应有的权力不明确, 应得的利益不公平, 缺乏足够空间来激发员工的工作斗志, 干得好与不好没太大差别, 业绩考核只流于形式。

3.传统粗放型管理有明显的局限性

粗放型管理指的是通过追加投资, 铺大摊子, 以求通过规模创造效益的管理方式, 又称“外延式”的管理方式。一个企业要发展, 在生产规模不断扩大的同时, 内部管理也要不断改善。当管理的发展跟上了生产经营的步伐, 那么企业的发展会更迅速有力;若管理跟不上了, 那么其他方面发展的再快也只是在加速企业走向没落。事实上有太多企业的衰落是因为只注重对外扩张而忽视了对内部的管理。企业必须从粗放型管理向集约化管理转变。集约化管理指的是利用科技和先进管理方法通过提高企业科技含量等方式来提高企业效益的管理方式, 又称“内涵式”的管理方式。

加强企业经济管理的有效策略

1.重塑科学管理精神, 奠定理性管理

没有从严的科学管理过程, 是不能妄谈理性管理的。理性管理是指以制度标准化、成本控制、网络计划、质量监控为主的管理。企业经营管理要有完善的管理制度, 并不折不扣地执行。我国大多数企业管理者在管理工作中会受到个人情感影响, 不能做到对员工一视同仁, 往往亲疏有别, 而造成管理者与员工之间、员工与员工之间的矛盾。所以必须实施从严的科学管理, 减少企业破产的危险。

2.树立健康企业文化与经营理念

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功的企业必然要追求的发展目标之一。企业文化体现了企业的核心价值观念, 它规定了人们的基本思维模式和行为模式, 赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。现代企业竞争客观上要求企业的文化建设必须以卓越、创新、高效为核心。好的文化使企业充满活力, 在竞争中处处主动, 占尽先机;而忽视企业文化建设的企业往往人心涣散, 缺少应有的斗志和集体力量, 企业长期生存的能力难以维系。

3.加强教育培训, 提高员工素质

教育培训是提高员工素质, 增强业务能力, 开发员工潜在能力, 加强员工对企业了解, 积极培养储备人才, 增强企业未来竞争实力的重要手段。随着信息时代、知识经济时代的到来, 世界经济一体化的发展, 对企业人才的要求也越来越高。企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争, 因此企业员工必须进行及时的充电和学习, 不断进行自我提高, 否则必将被社会淘汰。人力资源结构的更新和优化不可能是一天两天的事, 也不可能单纯依靠引进与退出的办法迅速扭转。它只能是一个渐进的过程, 是一个不断更新淘汰和逐步提高的过程。对于现有的人力资源, 只能依靠系统、长期、有针对性的培训、学习, 才能实现逐步的优化, 提高其整体素质。

4.加强企业管理制度建设

管理中的“管”是约束性, 以人为中心的管理离不开建立一套完整的规章制度。古人说, 经纬天地万事端, 赖有规矩成方圆。不论是古今任何管理工作, 不论管理的模式、系统如何, 也不论管理采用什么方法和技术, 都必须对人的活动提出一定的要求。这种要求一旦形成, 不管是口头既定, 还是以文字公布, 都可视为一种制度。制度是人制定的, 要靠人去执行。但制度具有监督性和强制性。制度的针对性极其明显, 主要是管人。通过管人去影响管理中的其他要素。制定一项制度要考虑针对性、可行性、稳定性, 执行制度要公平、严格、连续, 再好的制度若贯彻无力, 落实无方, 则只能是一句空话和一纸空文, 不仅起不到管人的作用, 也达不到管人的目的, 反而这会“制乱”, 增加管理的矛盾和难度。企业的管理要抓“管”抓“理”, 做到刚柔相济, 即除了建立健全必要的规章制度外, 更重要的是管理艺术, 在管理中要充分发挥政治工作的作用, 运用好激励机制, 激发人的责任感, 调动人的积极性, 挖掘人的潜能, 增强企业的凝聚力, 为企业创造更多的财富。

5.建立有效的公司法人治理结构

浅析企业经营管理与绩效目标考核 篇10

关键词：企业,经营管理,绩效目标考核

近些年来,绩效考核渐渐成为企业内部管理的主要方式和途径之一,是众多企业单位广泛应用的管理手段。企业通过对所属单位、部门已经制定好的绩效目标和考核办法,就可以对企业的管理层以及员工进行阶段性的考核与评价,并根据考核结果及时的进行奖惩,在增加企业经济效益的同时,还能激励员工积极的参与到企业的建设中,将实现员工的个人价值与增加企业经济效益联系起来,使企业可以更加健康、科学的发展。

一、绩效目标考核的内涵以及主要作用

1. 绩效目标考核的定义与考核原则

所谓绩效目标考核,就是企业以已经制定的企业战略目标为基础,通过运用特定的指标与评价标准,对相关员工的工作行为以及工作所取得的绩效进行评价与考核,并且运用该评价考核的结果及时进行奖惩,以此对相关员工的绩效进行正面的引导。通常情况下,绩效目标考核应遵循客观、公平、严格、指标分类统一、结果公开、奖惩结合、结果反馈以及信息对称的原则。

2. 绩效目标考核的主要作用

通过绩效目标考核,可以有效的促进企业经营管理水平与管理质量的提高,其主要能发挥出以下作用:

(1)作为建立员工薪酬制度的主要依据,通过对员工的绩效评价与考核,可以科学地分配员工薪酬,使员工薪酬分配更加公平与合理。

(2)通过对员工的绩效评价、考核与奖惩,可以使员工更加明确自己在工作中的取得的成绩和存在的问题,以便在下一个阶段的工作中不断加以改进和完善,激发其提高工作的积极性、主动性和创造性。

(3)通过对员工进行绩效考核,能够正确地评价、认识员工的工作能力,使企业更加合理的分析、调整企业的员工结构甚至是业务结构,使员工能够在企业的生产经营中发挥出更加积极的作用。

二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用

要想在企业的经营管理中充分发挥绩效目标考核的作用,就要从企业内部各单位、部门的管理着手,认真落实绩效目标考核管理制度,使企业内部的所有员工都重视这一管理模式。在企业中应用绩效目标考核,主要是对企业的管理人员员工结构、员工培训、成本控制等方面进行管理,可以有效的提高企业的管理质量与管理水平。下文就是分析绩效目标考核在企业经营管理中的具体应用。

1. 以绩效目标考核鞭策管理层不断提高管理水平

一个企业的未来规划和未来发展方向在很大程度上依赖于企业管理层的管理水平,企业管理层的决策对企业的发展有着直接的影响。通过绩效目标考核管理过程中对企业经营管理制定具体的目标,不仅可以使管理层能够更加准确的对自己的工作内容和工作目标进行定位,多方位、多角度地鞭策他们不断地完善自身的管理能力和管理水平,还可以促使管理层根据企业的绩效目标考核的结果去规划企业的未来发展方向,使企业的发展规划更加符合自身的实际情况,并且将该目标具体细化到企业的每个单位、每个部门、每个员工以及发展的每个环节,使企业的发展更加科学。

2. 以绩效目标考核调整优化企业内部员工结构

一个企业的竞争力不仅包括企业的资金、设备、设施、环境和地域,还包括企业的管理水平与员工的工作效能,尤其是企业的管理水平和员工的工作效能对增强企业的竞争力有着重要的意义。因此,在企业的经营管理中不断优化企业的员工结构,能够有效提高员工工作效能和企业的管理水平。通过绩效目标考核,可以据实了解员工的优劣与特长,以充分发挥其特长来调整员工结构,从而使企业的员工、部门、单位之间协作更加高效,使企业的管理水平不断提升、整体实力不断增强。

3. 以绩效考核激发员工的工作积极性

就目前的现实情况看,很多的企业存在人员非正常流动较为频繁的现象,其主要原因之一就是激励机制上存在问题。员工外流的企业,往往是没有制定合理的员工激励与奖惩制度,不能使员工明确他们的责权,至其没有工作的积极性。通过绩效目标考核管理,可以对每一个员工的业绩明确具体的量化标准和考核标准,而且有规范的奖惩制度,使员工能够对自己的工作能力、工作目标有准确的定位;同时,可以让员工实现自我价值与实现企业价值有机的统一,使企业能够获得更好的经济效益与社会效益。

4. 以绩效目标考核控制企业的经营成本

通过绩效目标考核,可以有效的控制对企业的生产经营成本,提高企业的经济效益。在绩效目标考核的具体管理内容中,对相关业务和岗位都会有关于企业成本控制的考核指标,其目的是通过精细化的管理全方位提高企业生产经营效率,降低企业生产经营成本,使企业更加科学、高效、健康地向前发展。

三、结束语

绩效考核已经成为现代企业不断提高管理质量与管理水平的主要途径之一。通过绩效目标考核,可以对企业内部员工的奖罚、职位变动以及企业的未来规划等多个方面带来重要的影响,对提升企业的经营管理水平和效益发挥积极的作用。强化绩效目标考核制度的管理,可以使企业在日益激烈的市场竞争中保持有利的地位,确保企业实现更好的经济效益与社会效益。

参考文献

[1]容保军.企业经营管理及绩效目标考核初探[J].科技创新与应用,2013(17).

[2]李百里.浅谈目标考核与绩效管理[J].经营与管理,2014,21(12).

[3]梅振华.企业经营管理对策探究[J].现代企业教育,2010(12):85-86.

企业经营与管理 篇11

摘要：煤炭企业和其他企业相比，本身受矿产资源储量的限制较强，而且在我国加入WTO之后，随着市场的不断国际化，煤炭企业除我国自身的竞争外，还要与国际先进的企业竞争，煤矿企业经营管理落后的矛盾更加凸显。这些企业要想在国内和国际上竞争取胜，就必须加强企业经营管理。因此，深入探讨煤炭企业经营管理存在的问题，并提出相关的对策建议，对于提升煤炭企业经济效益，建设极具竞争力的能源企业，保持企业的稳定、快速、健康发展有着十分重要的现实意义。

关键词：煤炭企业；经营管理；对策

一、煤矿企业经营管理存在的问题

传统经营管理主要是通过对煤炭经营过程中对质量的认定、产品的运输、地点的销售、人员的配备等，达到降低成本、提高效益的目的。随着我国经济的不断发展和国际先进的经营管理制度的注入，人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已经不能适应这一管理环境的变化，不能够为企业管理提供决策有用的成本信息。我们必须因地制宜，结合中国煤炭企业自身的特点，改进经营成本管理，加强成本管理制度，才能使国有煤炭企业跟上市场变化的节拍，才能做大做强。

1、经营管理意识不强

在长期的调查关注中，不少企业的经营管理，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，侧重于对销售成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不注重煤炭企业经营的特殊性。忽略经营管理对国有大型煤炭企业对成本管理的重要作用。一些企业一直把经营管理作为财务部门或少数人员的职责，员工成本淡薄，在实际工作中存在着重视购买成本，护士销售成本的情况，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象突出。

2、经营管理体系不健全

国有大型煤炭生产企业只注重各环节出现的问题，才去解决，并不注重煤炭是从资源收购到产品产出直至售后服务的全过程，如他们只注意销售过程中的成本管理，忽视员工能力，库房的选择和销售运输过程的成本管理；只注重收购后的经营成本管理，只偏重于事后的反馈，而忽视事前、事中管理；只注重盲目的销售，而不管顾客的反应的问题，这样没有全瞻性，是布恩给你把事情干好的。

3、旧的经营管理模式束缚了企业发展速度

在企业发展中，煤炭企业难以摆脱“亲情”与管理“理性”要求的矛盾，职业管理者缺位。一些企业尽管依靠家族化经营管理创造了前所未有的奇迹，但这种管理方式的弊端也日益显露，家族成员的文化水平、从业知识和技能、经营管理能力不一定都能适应管理的要求。即使明智的业主意识到管理人才的重要，认识到科学管理的理性要求，也难以突破传统的家族“亲情”意识屏障。

4、人力资源管理存在“瓶颈”制约

自身管理水平低，管理混乱，多数煤矿人才匮乏，缺乏基本的技术力量，人员素质低，管理水平差，其从业人员多是临时工，技术素质差，队伍不稳定，培训难度大。

二、加强煤炭企业经营管理的意义

社会主义煤炭工业企业，在生产关系和生产力方面除具有一般工业企业的特征之外，还具有采掘工业独有的特点和具有劳动密集型企业的特点，因此，在生产经营管理上也必具有相应的特点。根据煤炭工业企业的特点及其当前面临的特殊困难和问题，有必要进一步加强煤炭工业企业的经营管理。

1、加强经营管理是改变煤炭企业管理落后面貌的需要

全国统配煤矿自1985年实行投入产出总承包以来，煤炭企业管理水平有很大提高，经营机制得到了完善。以效益为中心，以改革为动力加强内部管理，企业有了一定活力，企业素质得到了增强，并取得了明显经济效果。

但是，我们应清醒看到，我国煤炭企业已面临看不少困难和问题。从外部环境来说，由于煤炭价格的严重扭曲和不合理，使煤炭企业生产严重因难，特别是近几年由于各种增支因素过多过猛，大大超过了企业的消化能力等。

2、加强经营管理是实现煤炭企业管理现代化的需要

事实证明在煤炭企业里，确有一些同志缺乏现代化管理知识，只重视硬件不大重视软件，不重视技术，更不重视管理等片面思想，因此，企业管理水平，一直停留在经验管理和生产型管理水平上，企业素质差，经济效益低。这说明有相当一部分煤炭企业对加强经营管理实现煤炭企业现代化的问题缺乏认识和实践。

三、加强煤炭企业经营管理的对策

1、以信息技术促进煤矿经营发展

煤矿要实现发展战略目标，当务之急是在生产技术中运用高新技术改造传统技术。一是加强产学研究的联合，二是加强联合攻关，三是加强地质科技成果的转化，形成实际生产力。通过科技创新提高煤炭资源的保有程度，研究开发深部矿产的勘察和开发技术，大幅度提高煤炭资源保有程度，大力提高采矿回采率。发展煤矿产品深加工技术，新能源、新材料技术，节能、节材、节水、降耗技术和工艺，降低资源消耗水平。同时推进洁净煤技术的开发，优化能源结构。加快煤矿技术和装备设备的更新步伐。

2、以经济增长方式转变煤矿企业经营

煤矿企业要积极参与市场竞争，发展集约型增长方式，走可持续发展的道路。尽快改变传统的靠增加资金投入，拼设备、拼人员、拼能力，改变单纯追求产量优势，而过度消耗资源，污染破坏环境粗放型的经济增长模式，建立起依靠科技进步，科学合理开发煤炭资源，提高煤炭产品质量，改善区域环境集约型的经济增长模式，努力提高煤炭资源的利用效益，以最小的资源消耗和环境破坏，换取最大的经济效益。

3、更新经营管理手段

煤炭企业要从企业发展的现实需要出发，积极推进管理信息化建设，采用先进的电子技术和计算机网络技术，改造、淘汰落后的生产和管理方式，实现重点领域动态监控监测，逐步延伸到企业经营管理的各个环节，不断提高企业管理现代化水平，为煤矿企业经营实现效益最大化提供有力保障。总之，煤矿企业只有逐步推进经营管理向更高层次发展，通过转变观念、强化责任、严格考核、建立健全人本管理机制，切实开展好人本管理过程等一系列工作，才能提高煤矿企业的经营管理水平，也只有这样煤矿企业才能在激烈的市场竞争中取得胜利，才能真正实现煤矿企业与员工的共同发展。

4、突出经营战略管理

经营战略是对企业经营宗旨使命、经营领域、发展目标和实现发展目标的保障措施等所做出的具有全局性、根本性、长远性谋划和对策。可以说，企业经营战略就是企业发展的方向和指针，是企业兴旺发达 持续发展的首要前提和重要保障。

5、实施多元化经营管理

多元化经营管理，通常是指企业同时在多个领域开展经营和管理的活动 煤炭企业作为典型的资源开采型企业其可持续发展面临着严峻的考验，每一个矿区都会经历一个建设兴盛、衰竭、报废的过程，煤矿规模无论大小都有终竭之日。

6、真正树立“以人为本”的观念

人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。煤炭企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。在煤炭企业的日常管理工作中，充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长价值。

四、结束语

总之，企业经营管理是一项复杂的系统工程，管理创新是时代企业发展的永恒主题，煤炭企业要适应新形势并谋求领先，就必须通过更有效地配置资源，有效的进行制度设计，不断调整，创新管理，并以科学的理论来指导，做好总体的战略规划和战略管理，才能促进经营管理向良性轨道发展，才能使企业实现跨越式发展。才能取得煤炭企业第二次创业的全面胜利。（作者单位：皖北煤电集团钱营孜煤矿）

企业经营中的风险分析与管理 篇12

1企业经营风险的概念

通常将风险定义为各种危机产生的可能性,也可将风险看作是不确定结果发生的概率。企业经营风险是风险的特殊子系统,是指在企业经营中各类结果和各种变化的可能性与概率。经营风险对于企业来讲有两个主要的结果:一是,企业经营风险可以使企业得到更多的收益和效益;二是,企业经营风险相反会给企业带来经济、社会效益的损失和降低。本研究论述的企业经营风险概念来自于企业经营的实际,将其定义为:在企业经营工作中遇到的影响企业经营过程和环节,并会造成企业经营不利影响和潜在损失的行为或活动,如:市场波动、成本上涨、决策失误、管理缺位等。

2企业在经营中产生风险的原因

作为企业的管理者,应该从企业经营风险表象的浅层次入手,探寻企业经营风险的内在原因,进而将企业经营风险进行归类,深层次理解和认知企业经营风险的危害,这样才能更为全面地把握企业经营风险的规律,为控制企业经营风险,将企业经营风险转化为企业经营机遇做好先决要素的准备。

2.1企业经营的政策风险

进入市场经济时代,我国经济领域的政策、法规正在逐步完善,国家通过加快立法进程和不断优化政策体系实现对全球化和市场化的适应,在政策和法制持续性变动的大背景下,企业经营会出现政策上的风险。由于企业经营只能顺应政策和法律的变化,因此此类风险容易给企业经营带来极大的影响,使企业经营不但达不到设计和预想的目标,而且容易带来政策违规和违法风险的产生,直接造成企业经营的损失。

2.2企业经营的实际风险

企业经营受到外部条件市场波动、竞争加剧等因素的影响,也面临企业特点、组织结构等内部条件的制约,特别是在信息化和市场化的大环境中,企业经营过程和环节越来越复杂,企业内外的交流和往来越来越频繁,这造成企业经营存在的系统性、层次性越来越多样,企业进行生产调控、优化管理、决策决议越来越困难,企业不能针对自身和环境进行有效调整和变革,这造成企业经营风险的迅速提升和增加。

2.3企业经营风险管理人才不足

21世纪最为珍贵、最为核心、最有竞争力的要素是人才,而很多企业既没有看到企业经营的风险,也不注重对管理企业经营风险人才的识别、应用和发展,这导致企业经营各个环节和各项工作不能做到对风险的系统分析,企业经营的重点和核心得不到突出,出现企业经营风险难于得到有效化解,长期积累或者在特殊条件下会直接造成企业经营的失误甚至是企业经营的困境,使企业经营面临资源、人才、市场多方面的困难,影响企业长远成长和可持续发展。

2.4企业经营风险管理体系落后

一些企业根据现代企业的要求建立了经营风险的管理体系和组织系统,但是由于没有重视企业经营风险,导致企业经营风险管理体系落后,企业经营风险管理组织系统缺失,使企业经营风险管理工作成为可有可无的事务,发挥不出企业经营风险管理的重要功能,体现不出企业经营风险管理的重要职能,还造成了企业经营风险的失控,必然造成企业经营、决策、管理的各项工作的全面下滑和缺位。

3企业强化经营风险管理的措施与策略

要控制来自政策、实际、人才和管理环节的企业经营风险,需要加强对政策和法制信息收集工作,对企业经营数据进行全面而系统地加工,建立起企业经营风险的监控和管理体系,加速企业经营风险管理人才发展,通过一系列“组合拳”搭建起适应企业和市场化的经营风险管理策略、方法、措施、组织和体系,构建具有不断完善能力、不断自我调整功能的企业经营风险管理新模式与新对策。

3.1企业加强政策风险信息收集工作

企业经营风险中政策与法制风险对于管理者和企业有着强制性,因此要高度重视国家产业政策、法制化进程等关键环节,掌握市场化体系建立的进程和脚步,对企业经营留有政策与法律的空间,同时进行企业经营政策风险的全面分析与系统评估,正确认识政策导向和法制化方向,迎接企业经营中政策风险的调整,进而将制约企业经营的政策风险转化为加速企业经营水平提升的政策性因素,利用政策和法律作为武器,推进企业经营水平和风险管控水平的全面提升。

3.2企业提升经营和风险数据加工水平

风险不单存在于管理者的思想中,而且在实际的企业经营数据中也有着直接的体现。因此要提升企业经营的数据和信息加工工作,实现对企业经营风险的识别,利用市场信息、企业生产数据、产品产量、运行状况分析等方法,实现对企业经营风险的动态认知,打通企业经营的环节,衔接企业经营的部门,做到有序统一、统筹安排。当前云计算和大数据正在成为企业核心性平台,企业经营风险管理和控制要加强风险数据加工和处理,将企业经营全过程进行数字化呈现,使企业经营信息得到全面跟踪,控制企业经营风险,实施企业经营的精细化管理,打造企业经营的独有优势,在增加企业经营效益的同时,提高企业经营风险管控能力,提升企业经营的核心竞争水平。

3.3建立企业经营风险的监控和管理体系

风险的监控和管理需要依靠企业的组织和体系形成的“合力”,以组织强化和控制确立市场化的导向,建立起企业经营风险的管控环境,分析企业经营风险的边际,构建监控企业经营风险的形式,编制企业经营风险管理的体系,组建企业经营风险的管理系统。将监控和管理落实在企业经营的日常检查、管理考核、评价分析、运行监控、决策建议等各项工作之中,形成对监控体系的不断完善,优化企业经营风险管理系统,落实监控责任,建设考核机制,实现体系的系统性优化。特别对于企业经营风险较大的环节和经济效益难于提高的部门,更要加强分析、监督和管理,跟踪重点项目和关键领域,形成企业经营风险管理内部环节的优化,在创设适应企业经营风险管理机制和体系的同时,做到对市场化、管理科学化的适应。

3.4加速企业经营风险管理人才发展

企业在控制和管理经营风险的工作中积极引进人才,建立风险评估管理团队,才能加强对风险的控制以及相关的管理。企业必须认识到对经营风险管理人才发展的重要价值,并在这些方面进行相应的提升和改进,以便在激烈的竞争中夺得主动权。企业应该提供给管理企业经营风险人才发展的空间和领域,使其能够充分自主发展,将企业经营风险管理与个人职业成长紧密结合,促进企业经营风险管理工作向深层次、全方位的方向发展,形成企业、人才、产业、社会发展的共同趋势和良性互动的局面。

参考文献

[1]吕伟,李明辉,于笑丰.风险资本、风控机制与价值创造研究[J].理论与改革,2014,(06):322-323.