企业经营环境管理

企业经营环境管理（精选8篇）

企业经营环境管理 篇1

化工学院 制药101 孔斌斌企业经营环境管理

201001300

1我国目前已经历了30多年的改革开放，中国企业也由此进入了一个前所未有的发展时期。前30多年的改革，由于中国特有历史条件和政治背景，这种改革是一种增量式改革；今天的改革，正在从“摸着石头过河”进入改革的“深水区”，正由外围向核心、由易向难、由增量向存量步步推进，剩下的都是“硬骨头”，情况更加复杂，任务更加艰巨，正面临着各种特殊的问题。在这大背景下，我国企业经营发展的内外部环境正在经历广泛而深刻的变化。

一、企业环境特点

企业环境诸因素，对企业生存发展影响的力度是不同的，我们可以把企业环境划分为一般宏观环境和直接微观环境。企业环境具有三个特征。

1．环境差异性，是指即使是两个经营范围相同的企业面对同一环境因素，对环境因素的影响也会有不同的体验和反映。环境的差异性决定了企业经营战略的多样性。

2．环境动态性。任何一种环境因素的稳定都是相对的，变化则是绝对的。市场供求关系变化的频率在不断加快。所有这些变化既有渐进性，又有突变性，都要求企业以相应的战略去适应这种变化。

3．环境可测性。各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变化大都是有规律性的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期长，有的作用的周期短。变化规律性明显且作用周期长的环境因素，其可测性则较高。

二、存在问题的1、我国企业缺乏有效的监督和公平的竞争环境

我国当前所有制架构是以公有制为主体，多种所有制形式并存。在目前所有制框架下存在的关键问题是，缺乏对所有类型的所有制企事业单位的强而有力、有效的监管。

大型的国有企业，如中石油，中石化，中国移动等，均属于公有制企业。这些国有企业往往垄断了某种资源，是国家的纳税大户。这些企业的产品价格，品质等都是企业自己说了算，利用自己的特权，垄断地位，不断提高企业的收益。这些企业的高额利润往往都是建立对广大群众的压迫之上，国民成为了他们剥削的对象。然而国家为了稳定的税收，对这些企业的监管大都形同虚设。还有一些国有企业，没有处于产业链的关键位置，这些企业往往不求有功但求无过，对于国家的发展没有做出应用的贡献。

像四大银行这样的上市公司、股份制企业，已经不是严格意义上的公有制企业，因为这类企业的利润并不是全民共享。有些股份制企业，发布虚假年报，从事投机，高风险的产业，极大的损害了投资人的利益。对于股份制企业，国内目前根本没有做到良好的有效的监管，投资者的利益往往就这样流失了。

外资企业往往将中国作为廉价的劳动力市场，在国内的投资看重的是生产和组装等劳动密集型企业。其核心技术是不允许国内的企业或集体染指的。以市场换技术的方案，往往成了一厢情愿的想法。

私营企业在发展和生存过程中往往要承受上述几种类型企业的夹击。私营企业很难享受到国有企业和外资企业所能获得的一些有利政策，私营企业在各种各样的壁垒中发展时，畏首畏尾，丧失了私营企业本应具有的灵活性。

2、法律不健全，违约成本低

市场经济是契约经济，契约经济的基础是信用，信用是支撑市场经济运行的基石，但是信用缺失是资金链建立不起来、产业链建立不起来、供应链建立不起

来非常重要的原因。主要体现在以下三个方面：

其一，甲方乙方的合作关系，主要体现在签订合同，并且履行合同。目前我们国家企业经营者得法律意识淡薄，主要体现在履行合同，一般表现在不按期交货，不按期付款，一方面是信用问题，一方面是由于合同法不健全，而且即使是违约了，也会因为各种原因，没有任何的惩罚。因此会对合同法逐步的淡薄。其二，行政法律关系，主要是体现在税法，环境法，劳动合同法等。大部分企业基本都有法律顾问，利用各种办法进行避税，有的是合理避税，也有的是不合理避税，即便是被税务机关发现后，也会利用各种政府上的关系将之摆平，从而逃避法律责任。还有就是环境法，将废水，废气，及有害固体任意排放，政府为了当地的经济收入，一般不会干涉，有的地方甚至政府出面帮助企业逃避法律的追究。企业和员工一般都会签署劳动合同，但是有些企业并不按劳动合同执行，比如正常上班是8个小时，企业要求员工加班，但不支付加班的报酬，员工一方面是迫于生计，一方面也由于国家并没有提供这方面合理的上诉渠道，导致企业可以不遵守劳动不同。

其三，是刑事法律关系，主要是单位和个人都会触犯法律，进行犯罪。比如现在人们常说的瘦肉精，地沟油等事件，都严重的危害人们的日常生活。这是由于我国的法律不健全而导致的犯罪，一方面由于法律不健全，一方面是由即使违约了，无外乎罚点钱而已，导致经营这些危害人们生活的企业越来越多。

三、改善建议

第一，加快转变经济发展方式。片面追求经济增长速度、粗放型经济发展模式、重工业轻服务业的思维方式，仍是制约和限制经济结构调整和产业结构优化的主要思想根源。因而需要建立一种全面协调可持续的经济发展模式，实现速度和结构质量效益相统一、经济发展与人口资源环境相协调。转变经济增长方式的要求，需要加强消费对于经济增长的推动力。

第二，注重发挥市场机制的作用。一是努力创造和维护有利于公平竞争的市场环境，推动企业遵循市场机制进行产业结构优化升级；二是积极推进全国统一市场体系的建立，通过深化改革，摒弃地方保护主义和市场封锁，规避产业结构趋同，构建全国统一的市场体系；三是健全企业市场退出机制，促进生产要素合理流动，使各地根据比较利益原则发挥地区优势，从而避免各地区在同一产业上进行低水平重复和竞争。

第三，产业结构调整。将传统的粗放型经济增长方式转变为高效率的集约化的经济发展方式都是经济结构调整和产业结构升级的关键所在，而要转变经济发展方式就必须提高高新技术对传统产业的渗透程度，利用技术进步推动产业结构调整；良好的产业结构应是第一、第二、第三产业协调发展。要实现我国产业结构的调整和优化升级，目前关键是以技术进步促进现代服务业的发展，重点发展科技含量高和劳动生产率高的现代服务业，使之成为促进经济增长和产业结构优化的主要推动力之一。

第四，深化体制改革。加快国有经济战略性调整，完善国有产权制度，创新国有资产运营和管理模式，健全法人治理结构。深化国企内部改革，完善国企管理人才市场化、国际化的选拔管理机制，加快推进集体股份合作经济改革与发展。进一步放宽中小企业、非公经济的市场准入。形成各种所有制经济公平竞争、共同发展的新格局。强化市场在资源配置中的基础性作用，探索政府产业政策与市场机制有机结合的新途径，提高政府财政性资金和各类生产要素配置的透明度，综合运用财政、金融、价格、土地、环保等手段，形成转变经济发展方式的长效

机制。

第五，加快建立健全我国社会信用体系。尽快制定信用管理的法律制度，加强信用方面的立法和执法：一方面充分借鉴发达国家在信用管理方面的法律法规；另一方面对于急需的法律法规，要抓紧研究、率先出台，以促进现代信用市场规范健康发展。

政府应积极建立失信约束和惩罚机制并监督信用行业的规范发展，同时监督市场经济主体间依法公平、公正地披露信息和取得使用信息的义务和权利得以实现，保护公平竞争。

第六，提高企业创新能力。进一步建立和完善创业风险投资机制，建立加速科技产业化的多层次资本市场体系，积极推进创业板市场。要搭建多种形式的科技金融合作平台，积极引导各类金融机构和民间资金参与科技开发。鼓励金融机构改善和加强对高新技术企业，特别是对科技型中小企业的金融服务。发展面向科技型企业的债券市场。

要鼓励金融机构对国家重大科技产业化项目、科技成果转化项目等给予优惠的信贷支持，加大对风险投资企业的政策扶持力度，进一步解决好中小企业自主创新融资需求等问题。

总之，一个优秀的企业，就一定要有一个优秀的环境，这样才能更好更快的发展。

企业经营环境管理 篇2

1.欧美企业管理哲学研究综述。谢尔登1923年出版的《管理哲学》是最早研究管理哲学的专著, 然而谢尔登在全书中并未给出“管理哲学是什么”的定义, 但从全书的意旨来看, 谢尔登对管理哲学的定位是:在管理领域中反思哲学问题:基于管理是什么的追问来重新反思管理的本质, 对当时管理现象进行宏观性、根本性的追问、质疑, 进而冲淡管理活动中过度精细化、机械化的研究倾向。

但戴维斯1951年提出了对于企业管理哲学完全不同的定义, 将管理哲学大部分等同于经营哲学, 戴维斯认为, 管理哲学是对于如何认识企业经营问题与如何解决经营问题的系统性的理念。斯里克曼1959年出版《管理的道德哲学》一书, 着重从管理中的道德伦理视角来定义管理哲学, 包括如何对待管理层的自利、怠责与被管理者的协商等问题。李津格尔将管理哲学的研究划分为五个分支:美学的、形而上学的、认识论的、伦理学的、方法论的分支。在本文看来, 上述五个分支较为含混, 例如认识论在哲学史上与形而上学有太多瓜葛, 不好区分;美学亦与认识论、形而上学有诸多重叠之处。

2.日本企业经营哲学研究综述。日本企业界和企业家倡导较早的是经营理念, 松下幸之助在1973年出版的《经营沉思录》提出了一整套经营理念, 指出经商、销售最重要的是保持一种态度, 在商业经营中, 反省是很重要的, 不管是经营者自己还是每天一起工作的销售人员, 应该养成早晨计划、昼间实行、晚上总结反思的习惯。松下幸之助表示, 自己的经营理念正是这样年复一年、日复一日地形成的。

住原则也在总结研究松下幸之助等企业家经营理念的基础上给出了一个经营理念的定义:作为企业内部的经营指导原则, 经营理念对内能够使组织统一为一个整体, 所起作用不可低估, 对外它又传达了企业存在的意义, 是企业“信念”的表达, 经营理念是关乎企业和经营本质的大课题。住原则也指出经营理念的表达方式很多, 诸如社训、社意、社魂、信条、经营方针、行动指针、某某精神、某某誓言、企业宪章、哲理、格言、口号、标语、使命、纲领等, 甚至包括未成文的。

上述所谓“经营理念”与“经营哲学”实际上很接近, 日本企业家稻盛和夫最早将“经营”和“哲学”这两个词联系在一起, 稻盛和夫2009年在北京大学曾做“经营为什么需要哲学”的演讲, 在演讲中, 稻盛和夫指出, 既然当了经营者, 既然开展了事业, 就必须对接踵而来的各种问题作出判断, 而“哲学”就是进行这些判断的基准。以上大致相当于哲学中“世界观”的部分。

日本企业经营中有关“方法论”的部分被描述为企业经营的“套路 (KATA) ”, 西方学者鲁斯在对丰田汽车的研究中看到, 作为全球汽车业中最为成功的企业之一, 多数学者研究和描述了丰田汽车的一系列组织实践和工作方式, 也许单个要点都是正确的, 但是他们只列出了要点明细, 并没有解释丰田公司的管理方式, 而且二十年的努力都无法复制丰田公司的成功, 这表明此类明细都是无效的。鲁斯指出, 试图效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法使本企业变得和成功企业一样, 这个底层的根本的东西, 即思维和行为的习惯或范式就是日本企业家所谓“套路”。很显然, 用较为学术化的语言来表达, 套路就是一整套、成系统的方法、原则、模式即方法论。

二、作为企业世界观和方法论的经营管理哲学

世界观是人们对世界的总体看法和根本观点。方法论是人们认识世界、改造世界的一般方法, 是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说, 世界观主要解决世界“是什么”的问题, 方法论主要解决“怎么办”的问题。哲学包含世界观和方法论两个方面, 也就是用一种特有的方法来把握世界的学问。没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

1.经营管理哲学包含企业对于企业经营管理环境、目标、管理过程等的根本看法。尼根西和埃斯塔芬1965年明确提出企业管理哲学主要是指企业中管理人员对雇员、消费者、供应商、股东、政府、社会的态度, 即一种世界观, 并指出这种世界观是有着民族文化差异的, 基于此, 美国企业管理哲学中某些元素可能很难迁移到其他文化中去。实际上在此之前, 乔亨利和鲍尔在1960年就指出, 西方企业基于短期利润与东方企业基于长期利润的世界观在企业计划、组织、领导等诸方面导致的巨大差异。其他方面的例子, 如松下幸之助在谈到对竞争的理解的时候说, 为了成长和发展, 必须认清竞争的真实含义, 竞争不是战争, 不一定非要把对方打倒不可, 只有为了共存共荣而竞争, 才能使企业共同成长和发展起来。显然, 松下幸之助这一看法与当时的西方主流经济管理学对于竞争的理解也是有出入的。

经营管理哲学首先体现为一种企业的世界观, 这种世界观随时代的变迁而变化。不光是日本, 在西方, 企业家们的经营管理哲学也一再改变与创新, 例如苹果的消费者哲学就将市场营销的视角从消费者转移到企业自身:在苹果看来, 一个在数字世界求生存的公司如果请求大众为它创造理念、编辑文本或是编纂电影脚本, 那么它是不会成功的, 成功只来源于商业模式下对自主产品的清晰定位。

2.经营管理哲学是指如何达到企业目标的思路、思维和行为的习惯或范式, 具体体现为企业经营管理中的一般性指导原则。稻盛和夫认为, 所谓经营哲学, 首先是经营公司的规范、规则或者说必须遵守的事项, 经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项, 这些作为“哲学”, 必须在企业内部清晰地确定下来。

鲁斯更深入地研究了作为方法论的“一般性指导原则”和具体的规则之间的区别, 鲁斯认为, 经营管理哲学中的方法论包括思维和行为的习惯或范式, 这些习惯或范式从表面来看体现为一套具体的规范, 但真正的精神是建立在“不可视的思维与行为模式基础之上的”。鲁斯在日本丰田公司的研究表明, 即使丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式, 这些模式在该公司已经成为习惯, 早就渗入整个运营过程。

企业思维和行动的方法论并不只出现在日本, 早期重要的管理家和管理学家法约尔就曾提出过企业管理工作的14项原则, 包括:分工、权力、纪律、集权、等级链等, 从组织管理哲学的视角来看, 法约尔的上述原则绝不是全人类普适的管理原则, 在其背后深深地渗入了西方工具理性的思想, 它与传统的东方管理方式存在很大差别。

3.经营管理哲学是对企业实际采用经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。稻盛和夫认为, 所谓“哲学”, 它用来表明企业的目的、目标, 即要将这个企业办成一个什么样的企业;同时这种“哲学”还表明, 为了实现自己希望的、理想的企业的目的, 需要有什么样的思维方式。稻盛和夫这段话典型地表明企业经营管理哲学中的世界观和方法论之间的密切关系。

例如, 以当前流行于企业界的术语“执行力”来看, 鲁斯认为, “执行”一词在使用时通常具有积极的意义, 但是不管你相信不相信, 在丰田公司, 具有执行导向性实际上会阻碍组织的进步和员工能力的提高, 只有了解丰田管理的精神, 包括企业对自己以及消费者、市场的完整认知, 才算是真正了解到该公司管理的精髓。这表明在企业的经营管理中, 一定的世界观在认识过程和实践过程中的运用表现为方法, 没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

三、企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性

图式 (schemas) 是指人们用来组织他们关于某个主题的知识、关于周围的社会世界的心理结构, 这种心理结构会影响人们所注意思考和识记的信息。在社会心理学中, 图式这一术语广泛用于我们对于许多事情, 例如我们自己、其他人、社会角色和特定事件的解释。心理学的研究揭示, 人类的基础心理功能如记忆具有重构性, 人们常常用和他们的图示相一致的信息来填充空白, 在很多情况下, 我们并不能准确记得在一个综合的情形中发生了什么, 除非我们的大脑就像一部摄像机一样精确记录下了影像和声音, 相反, 我们记住了一些真实的信息, 尤其是那些受我们的图式所导引注意的内容, 同时记住了一些根本就不存在、实际上是我们后来不知不觉加入的信息。

借鉴以上心理学的研究可以很明显地知道, 世界观和方法论就是一种图式, 心理学中关于图式的自证预言可以更充分地说明这一点。所谓自证预言指的是, 当人们发现新的证据或旧的证据是虚假的时候, 他们可能并不如我们所意料的那样改变他们的图式, 人们并不总是被动地接受信息, 而是常常不同程度地支持已有的图式, 据此采取行动。而且心理学的研究证实, 民族文化背景是图式形成的一个重要来源。

尤为重要的, 图式并非是一种感性认识, 而是一种理性认识。在心理学中, 感性认识与感觉密切相关, 感性认识与如下的问题相关:工厂的火灾警报器要多响工人才能在喧闹的机器声中听到它?飞机控制板上的警示灯要多亮才能看起来比其他的灯亮两倍?咖啡中加多少糖才能感觉到甜?而理性包含认知、推理或问题的解决过程, 理性这一概念只表示推理与思路的心理过程, 并不必然意味着结果的客观性。

西蒙曾指出人类认识上的“有限理性”, 曾对古典经济学中的完全理性做出重大修正。古典经济学一直以完全理性为前提, 在古典经济学中由于行为人可以得到所有资讯, 因此可以在多种方案中, 选择能使效用最大化的一种方案, 但是于现实状况中, 人们所获得的资讯、知识与能力都是有限的, 所能够考虑的方案也是有限的, 未必能作出使得效用最大化的决策。因此, 西蒙认为, 必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。然而, 企业家或企业的世界观和方法论不能用“有限理性”来描述, 有限理性强调的是人们在运用理性中的限制因素, 而图式强调的是人们在应用理性中的导向因素, 因此, 我们可以称企业经营管理哲学是一种“图式理性 (schemas rationality) ”, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

四、图式理性视角下传统管理学的改造与实证管理哲学

无论是日本还是西方, 抑或中国, 企业家们都在谈论经营管理哲学。德国人拜克曼在《失去乔布斯, 苹果会怎么做》一书中明确指出, 苹果的核心经营哲学来自于乔布斯, 苹果的经营哲学推崇的是一种理念, 一种值得我们学习的哲学, 这一哲学带动整个公司形成了一个核心品牌, 支撑着公司在创新路上渡过了无数困难———苹果是一个有着疯狂的世界观并坚定地将其付诸实践的公司。

正是在东西方、古典现代等各种不同的企业经营管理哲学的支配下, 人类的商业世界才会不断地进步创新, 才显现出持久的生机与活力, 而传统管理学置经营管理哲学于不顾, 将人类丰富多彩的商业活动的差异归结为“情境”的差异, 逐渐形成一种僵死的、故步自封的经院式知识。传统管理学必须改造, 对传统管理学进行改造的方法就是将视角从企业外部重新拉回到企业的管理者和员工, 当然这种重新回归的过程不再简单地假定管理者的完全理性, 甚至也不是西蒙的有限理性, 而是包含世界观与方法论的图式理性。从另一个方面来看, 管理哲学的研究可划分为如下三个方向:管理的本质与反思或元管理研究的方向;企业经营管理哲学、企业伦理的方向。其中企业经营管理哲学不是一种形而上的追问与思辨, 作为一种企业家或者企业的图式理性, 它实存于现实商业世界中, 因此完全可以通过实证的方法来进行研究, 这样一种研究取向可以称之为实证管理哲学。

摘要：经营管理哲学是对企业实际经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。可以将企业经营管理哲学视为一种图式理性, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

关键词：经营哲学,管理哲学,有限理性,图式理性

参考文献

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[6]迪尔克.拜克曼.失去乔布斯, 苹果会怎么做[M].汤磊, 等, 译.北京:中华工商联合出版社, 2011.

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[8]住原则也.经营理念——继承与传播的经营人类学研究[M].王向华, 译.北京:经济管理出版社, 2011.

中国企业经营者经营环境趋于改善 篇3

经济走势明显升温民间投资迅速增长

改革取得一定成效经营环境趋于改善

据中国企业家调查系统对3192位企业经营者问卷调查结果表明：

今年上半年虽然遭受“非典”袭击，我国投资、出口需求仍呈强劲增长态势，消费需求 不足现象有所缓解，宏观经济继续运行在快速增长的轨道上，并呈现扩张的迹象；同时，企 业经营状况不断改善，生产与销售同步快速增长，经济效益略有提高，企业竞争力得到提升 ；企业投资意愿增强，企业经营者对未来经济走势预期乐观。

调查结果显示，大部分企业经营者认为，与去年相比，我国基础设施和生态环境进一步 改善，政府办事效率不断提高，市场秩序进一步规范，企业生产经营外部环境趋于改善；社 会保障体系不断完善，产权制度改革、政府职能转变等改革在促进经济增长和企业经营方面 取得明显成效。

调查结果同时表明，当前经济发展和改革中尚存在一些值得注意的问题，如就业结构问 题突出，中小企业融资比较困难，国有资产管理体制改革和垄断性行业改革亟待突破等。企 业经营者希望进一步加大改革力度，通过简化行政审批手续、依法行政、政务公开等手段， 切实转变政府职能，以产权制度改革为契机，促进国有企业改革的不断深化，进一步建立和 完善经营者激励和约束制度，加快金融体制改革步伐，为我国经济发展创造更加良好的外部 环境。

今年以来，影响我国宏观经济的国内外形势发生了较大变化。国际上发生了第二次海湾 战争、石油价格波动和美元持续贬值等事件；从国内来看，今年是党的十六大及第十届全国 人大召开后新一届政府施政的第一年，另外上半年遭受了突如其来的“非典”的袭击。在此 错综复杂的背景下，为了解企业经营者对当前宏观经济形势、企业经营状况的判断及对未来 发展的预期，了解他们对经济体制改革成效的看法及进一步深化改革的意见和建议，为政府 决策提供参考依据，2003年8月至10月，中国企业家调查系统组织实施了“2003·中国企业 经营者问卷跟踪调查”。

本次调查是由中国企业家调查系统组织的第11次全国性企业经营者年度跟踪调查。

与前10次调查一样，本次调查仍以企业法人代表为调查对象。主要涉及工业、建筑业、 交通运输仓储及邮电通信业、批发零售贸易和餐饮业、房地产业和社会服务业等行业，上述 行业的企业所占比重分别为：59.4％、7.8％、5.7％、11％、3.8％和2.6％。从企业 的地区分布看，东部占54％，中部和西部分别占23.1％和22.9％。从企业规模看，大、中 、小型企业分别占21.2％、50.2％和28.6％。从企业经济类型看，国有企业和非国有企 业分别占26.1％和73.9％；有限责任公司占33.7％，股份有限公司占15.2％，集体企业 占5.5％、私营企业占6.3％，外商及港澳台投资企业占8.3％，股份合作企业占4.5％。 从企业盈亏状况看，盈利企业占63.1％，亏损企业占21.1％，持平企业占15.8％。

建筑企业经营管理 篇4

企业按资质条件分：施工总承包、专业承包、劳务分包 原则：层级化原则、统一指挥原则、责权一致原则、分工与协

2、经营预测按范围分：（1按预测时间分为：①短期预测 ②中作原则、机构精简原则、弹性结构原则、集权与分权相平衡原

期预测 ③长期预测2按预测范围分为：①宏观预测②微观预测则

（3按预测方法分为：①定性预测 ②定量预测 ③综合预测（这步骤：基础工作→结构设计→流程设计→建筑企业组织制度设 是预测的分类，经营预测的分类没找到）计→人力资源规划→软组织设计确定性决策：指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策，21、承包商主要的合同关系

即决策的条件是确定的。劳务分包合同，工程分包合同，设备材料采购合同，运输合同，不确定型决策：指未来事件的自然状态是否发生不能肯定，而加工合同，租赁合同

且未来事件发生的概率也是未知情况下的决策，即它是一种没

22、建筑企业材料管理的任务

有先例的、没有固定处理程序的决策。预测分析市场需求，合理制定材料供应计划，搞好流通以加速

企业管理三层次：企业管理层次、项目管理层次、劳务作业层周转，降低消耗和监督费用，加强核算以降低费用

次企业战略管理三层次：公司战略、业务战略、职能战略

23、企业的特征

库存管理技术方法1)ABC分类法2)定量订购法3)定期订购法（1）企业是一个经济组织;（2）企业以盈利为目的;（3）企业

计划指标（竣工率）实行自主经营和自负盈亏;（4）企业必须承担社会责任;（5）

计划指标是用来表示一定计划期内，在具体的经济条件下生产企业必须具有法人资格。

经营活动所应达到的预期目标和水平。计划指标是国家对企业

24、建筑产品生产过程的特点

实行计划指导的标准和考核企业经济效益的尺度，同时也是企流动性，一次性，露天高空作业，机械化自动化水平低，多界

业进行技术经济分析和改善经营管理的工具。按指标的性质不面性

同分类 ：数量指标，质量指标；按指标的计量尺度不同分类 ：

25、索赔成立的条件

实物量指标，货币量指标；按指标的作用不同分类 国家考核指①与合同相对照，事件已造成了承包人施工成本额外支出或总

标，企业内部考核指标 工期延误；

1、企业晋升资质等级的条件 ②造成成本额外支出或工期延误的原因，按合同约定不属于承

建筑企业资质晋升建筑企业申请晋升资质等级或者主项资包人应承担的责任，包括行为责任或风险责任；

质以外的资质，在申请之日前一年内有下列行为之一的，建设③承包人按规定的程序和时间递交了索赔意向和索赔报告。

行政主管部门不予批准： ①与建设单位或企业之间相互串通投

26、确定性决策和不确定性决策中的方法（后悔值）

标，或者以行贿等不正当手段谋取中标的；②未取得施工许可

27、建筑市场中介组织有哪些？

证擅自施工的；③将承包的工程转包或者违法分包的；④严重行业协会，公证机构，咨询机构，鉴证机构，保险、金融服务

违反国家工程建设强制性标准的；⑤发生过三级以上工程建设机构。

重大质量安全事故或者发生过两起以上四级工程建设质量安全

28、建筑企业文化层次结构

事故的；⑥隐瞒或者谎报、拖延报告工程质量安全事故或者破内层精神层，中层制度层，外层物质层

坏事故现场、阻碍对事故调查的；⑦按照国家规定需要持证上

29、组织结构的形势特点 知道特点判断出哪种形式

岗的技术工种的作业人员未经培训、考核，未取得证书上岗，(1)直线制组织结构，特点：组织中各种职务按垂直系统直线排

情节严重的； ⑧未履行保修义务，造成严重后果的；⑨违反国列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每家有关安全生产规定和安全生产技术规程，情节严重的；⑩其一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，他违反法律、法规的行为。补充：3）有关年检的其他规定①建至多有几名助手协助最高层管理者工作。（2）职能制组织结构

筑企业连续3年年检合格，方可申请晋升上一个资质等级。②特点：采用专业分工的管理者代替直线型组织中的全能型管理

建筑企业资质升级，由企业在资质年检结束后两个月内提出申者。（3）直线职能结构特点：直线部门和人员在自己的职责

请，分批集中办理；建筑企业资质其他变更事项，应当随时办范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负

理。③降级的建筑企业，经过一年以上时间的整改，经建设行全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下

政主管部门核查确认，达到规定的资质标准，且在此期间内未级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。（4）事

发生上述10项行为的，可以按照规定重新申请原资质等级。业部结构特点：独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。

（copy 王同学）但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要

2、项目管理规划大纲和项目管理实施规划的区别 获得公司的委托才能签合同。（5）其他组织结构类型 a.矩阵型

10、招投标程序：招标资格与备案，确定招标方式，发布招标组织结构b.多维立体型组织结构c.控股型组织结构d.网络型组

公告或招标邀请书，编制发放资格预审文件和资格预审申请书，织结构

资格预审确定合格的投标申请人，编制发出招标文件，踏勘现30、决策树

场，答疑，编制送达与签收投标文件，开标，组建评标委员会，31、什么是管理？基本职能有哪些？

评标，招标投标情况书面报告及备案，发出中标通知书，签订管理是指人们在从事某项工作时，为达到预期目的而进行的计

合同。划、决策、组织、指挥、协调、控制和激励等活动”

11、计划管理指标（自己看）管理的职能：(1)决策与计划；(2)组织与指挥；(3)控制和协

12、设备磨损调；(4)领导与激励。

有形磨损：机械设备在力的作用下，零部件产生摩擦、振动、32、借款的资金成本如何计算？

疾劳、生锈等现象，致使设备的实物产生磨损。长期借款资金成本K=I（1-T）/L（1-F）

无形磨损：由于科学技术的进步而不断出现性能更加完善，生I：长期借款年利息 T：所得税率 L：长期借款筹资额 F：长期

产效率更高的设备，使原有设备价值降低，或生产同样结构设借款筹资费用率

备的价值不断降低而使原有设备贬值。

33、资金成本：建筑企业为筹措和使用一定量的资金，而付出

13、企业经营管理性质的两重性 的代价，包括资金占用费和资金筹资费。资金成本的高低用资

14、不平衡报价的情形 金成本率表示，资金成本率=资金占用费/筹资总额—筹资费

（1）能够早日结账收款的项目（2）预计工程量变化的项目（3）34.项目管理规划大纲和项目管理实施的规划区别

设计图纸不明确的项目。项目管理规划是全部的项目管理，施工只是其中的一部分

15、什么情况下报低价？(业主有什么要求的情况下)1项目管理规划大纲由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为

高报价策略①施工条件差的工程；②专业要求的技术密集型工投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件。

程，而本公司在这方面又有专长，声望也较高；③总价低的小在土木工程中,项目管理规划大纲应由项目管理层依据招标文件

工程，以及自己不愿做、又不方便不投标的工程； ④工期要求及发包人对招标文件的解释、企业管理层对招标文件的分析研

急的工程；⑤ 特殊的工程，如港口码头、地下开挖工程等；⑥究结果、工程现场情况、发包人提拱的信息和资料、有关市场

投标对手少的工程⑦支付条件不理想的工程。信息以及企业法定代表人的投标决策意见编写。

低报价策略 ①施工条件好的工程，工作简单、工程量大2项目管理实施的规划在开工之前由项目经理主持编制的，旨在而一般公司都可以做的工程；②本公司目前急于打入某一市场、指导施工项目实施阶段管理文件。

某一地区，或在该地区面临工程结束，机械设备等无工地转移35现金流出包括（维修费、税金）：包括：固定资产投资支出，时；③本公司在附近有工程，而本项目又可利用该工程的设备、即厂房、建筑物的造价、设备的买价、运费、设备基础设施及

劳务，或有条件短期内突击完成的工程；④投标对手多，竞争安装费等；垫支流动资金，是指项目投产前后分次或一次投放

激烈的工程；⑤非急需工程；⑥支付条件好的工程。于流动资产上的资金增加额；付现成本费用，是指与投资项目

不平衡报价法（1）能够早日结账收款的项目。（2）预计工程量有关的以现金支付的各种成本费用；各种税金支出。

变化的项目。（3）设计图纸不明确的项目。36确定决策和不确定决策方法中包括哪些？

多方案报价法 对于一些招标文件，如果发现工程范围不很（1）确定型决策问题的分析方法a.单目标决策b.多目标决策

明确，条款不清楚或很不公正，或技术规范要求过于苛（2）不确定型决策 ①小中取大决法（悲观决策法）②大中取

刻，则要在充分估计投标风险的基础上，按多方案报价法处理。大法（乐观决策法）③ 最小最大后悔值法（3）风险型决策方

增加建议方案法 根据招标文件的中规定，可以提一个建议方法主要有：最大可能法、期望值法、约当系数法、正态分布法

案。投标者可以抓住机会，对原招标文件的设计和施工方案仔和决策树法

细研究，提出更为合理的方案和相应报价，以吸引业主，促成37.计划指标是用来表示一定计划期内，在具体的经济条件下生

自己中标。但要注意对原招标文件方案也一定要报价。产经营活动所应达到的预期目标和水平。计划指标是国家对企

突然降价法 投标人在充分了解投标信息的前提下，通过业实行计划指导的标准和考核企业经济效益的尺度，同时也是

优化施工组织设计、加强内部管理、降低费用消耗的可能性分企业进行技术经济分析和改善经营管理的工具。按指标的性质

析，提出降低报价方案，并在投标截止日规定的时间之前提出，不同分类 ：数量指标，质量指标；按指标的计量尺度不同分类 ：

从而增加中标的机会。实物量指标，货币量指标；按指标的作用不同分类 国家考核指

无利润报价法①投标人在可能中标的情况下拟采取将部分工程标，企业内部考核指标

分包给报价低的分包商；②或对于分期投标的工程采取前段中38.建筑业行业竞争环境分析：供应商谈判能力：中；替代品威

标后段得利；③或为了开拓建筑市场扭转企业长期无标的困境胁力：中；购买者谈判能力：强；潜在新进者威胁：强；现有

等。竞争者竞争程度：强。

16、专业承包分_4__等级，总承包__3___个等级，劳务分包__2__39.建筑企业材料管理的任务：预测分析市场需求，合理制定材

个等级 料供应计划，搞好流通以加速周转，降低消耗和监督费用，加

17、编制材料采购定额的依据：材料储备定额，材料消耗定额。强核算以降低费用

19、建筑业在国民经济中的地位、作用 40.建筑企业的文化形象层次：内层精神层，中层制度层，外层

①建筑业属于第二产业②建筑业是国民经济的支柱产业，形成物质层

固定资产，实现国内生产总值，就业容量大，产业关联度高，41利润总额的构成：营业利润，投资净收益，营业外收支净额

带动相关经济部门的发展③促进消费、改善人民生活条件④作42.编制材料采购计划依据的定额：材料储备定额，材料消耗定

为政府实施经济政策的重要工具⑤促进国际贸易⑥吸纳劳动力，额。

提高就业水平

企业生产管理经营 篇5

市场。运营有两个核心，一个是计划，一个是生产。

计划需要接轨前方的需求，生产是公司产品增值的过程，也是向市场提供服务的基础。后方是物流，承接着企业市场行为的最后一棒，把产品交付使用。

一般说来企业，总是把运作的重心放在市场上，那么对运营团队提出了成本、效率、质量等各种要

求。

运营团队如何在有限的资源下满足市场方面无限的需求，就是对管理者最大的挑战。当然如果有无

限的资源，管理的意义也就不大了。

这个挑战就是今天这个话题的意义，量化管理。

通过这个模式，我们一方面向决策层索取资源，另一方面我们向市场部门说清楚企业能提供服务的位置。通过决策层的支持和市场部门的支持，达到企业运营最优化的目的。量化管理说复杂了是公司ERP 软件的延伸。说简单了就是日常工作的细化管理。

这个工作是我今年工作的核心，上图是我开展这个工作的启动框架。我给大家分享一下其中一项工

作的开展方式，大家看到的收发货管理这一项，我从计划实施到达成目的，用了一年半的时间。

这个项目启动的目的是为了解决公司 MRP 运作的问题，公司的产品和原料比较复杂，大概 400 多个

产品、近500 个原料，每天生产过程需要生产 10 多个批次，动用将近50 个物料。造成原料库存和系统

数据无法匹配。

MRP 系统迟迟不能推进,计划部门不能依靠系统库存采购物料，很多原料新的已经消耗旧的物料造

成了报废，生产方面多次发生误投物料的事情。

我的前任也因此离职

接手之后，我首先从生产团队剥离人员，充实仓储队伍，加强仓库管理，并启动了第一个物料流转

报表。这个报表先后设置了 6 到复核，确保物料从仓库到调和罐的唯一性。

这里我说明一下，我们生产现场有 13 条生产线，每一个或者几个生产线都承担一个系列产品的生

产任务。

等这个报表运作成熟，我启动第二个报表:循环盘点报表。这个报表投用包含了几个流程和具体的盘点措施。每月一次，并量化考评盘盈盘损指标，以及初盘成功率。随后，启动了第三个报表，《未满

桶标签》。

这个报表要求，任何一个需要多次消耗的物料，必须能在这个单位消耗完毕后，在工单中体现出来，避免产生的累积误差，当前我们的物料管理基本上达到了“一动一盘点"的目标。

这个案例，今年整理出来，形成一系列可以量化、可以考核的操作的指标，就组成了数字化工厂的一部分，我建立的公司应急方案：

备料图片等我处理一下

企业经营管理模式 篇6

一、从心出发谈经营

以心为本，重在“心”字，一切关注在于经营管理要从心出发，把心放在员工和客户的身上，它能为企业建立企业与员工、企业与客户之间互惠互利的关系。“以心为本”，这个概念中的“心”更多地借鉴了传统哲学和文化概念。古时候人们对思维和情感产生的机理不十分清楚，认为思想、意识和情感来源于心。人们常用“心想”或者“心说”来描述人的思维和意识活动。以心为本的经营首要条件是要建立仁爱之心。仁爱，是一种道德规范和人性的品格。人一旦具有“仁爱”之心，对他人和事物的看法与情感将会产生巨大变化。这里，具有仁爱之心并不是要求回报，而是以一种“无私”的心去关爱和帮助他人，珍惜他人和身外之物。

喜剧大师卓别林在其经典电影《摩登时代》中有这样一个镜头：羊群蜂拥而过，大群工人走进工厂，这暗喻工人命运和羊群一样。为了维持没有内容的生活成为机器的零件，为生产线所奴役，以精神与肉体的双重付出为代价。而到了高科技发展迅速，很多机器已不需要人来操作的今天，许多企业的员工处境仍与当时并无太大的差异。现代社会高节奏、高强度的工作、生活，令部分企业的员工心理处于高度紧张的状态中。富士康员工跳楼事件，到现在仍让我们痛心。忽视员工心理的健康问题，将使企业用人成本激增，也将令劳资关系缺少感情纽带和信任基础，进而导致企业与员工对立，管理者的管理难度增加。更为重要的是，员工忠诚度和满意度也将随之降低，难以调动其工作积极性。维持企业与员工的关系，不能只停留在薪酬体系上，应该从关心员工开始。员工都希望获得成长与发展的机会，比如被公司派去接受培训，还有就是一些非传统意义上的福利。最重要的是，员工希望获得授权以自主决断一些事情，希望自己做出的贡献能够得到组织的肯定与认同。员工的需求得到关心，获得安全感，创造力会更容易被唤起。

客户与企业的关系在很多人眼中，是一种买卖关系，双方通过实物或者货币进行交换以换取自己所需物品或者服务。而实际上，客户与企业之间的关系，是一种相互促进、互惠共赢的合作关系，是共同成长和发展的关系。客户的不同需要，能提升企业的服务意识，提高管理水平，完善企业服务体系，同时也能为企业带来丰厚的利润。尤其是优质的客户对于企业的作用，远非产生财务账面利润那么简单，还为企业的发展起到推动作用。随着市场竞争变得异常残酷，只有最先满足客户需求的产品才能实现市场销售。因此，企业管理不得不从过去的“产品”导向转变为“客户”导向，只有快速响应并满足客户个性化和瞬息万变的需求，企业才能在激烈的市场竞争中得以生存和发展。标准化和规模化生产方式不得不让位于多品种小批量的生产方式，企业管理最重要的指标也从“成本”和“利润”转变为“客户满意度”。提高客户满意度，要从关心客户开始。关心客户的需求，了解客户真正想要什么。

二、“以心为本”的经营管理模式

“以心为本”的经营不是一个口号，只有企业真正落实，才能发挥其作用。其经营管理模式，可以总结为建立企业共同体和利他经营两个部分。在经营中建立于有利于员工的关系，有利于客户、社会的关系，甚至在经营中做出有利于竞争者的选择。“以心为本”本着“利他”的精神，某些时候会牺牲一部分利益，但最终能为企业带来更大的利益。

1、建立企业共同体

以心为本，首先在企业内部建立起相互信任、相互理解、心心相印、同舟共济、兴衰与共这样一种家庭式的命运共同体。经营管理者以大公无私的博大胸怀体贴、关爱每一个员工、视员工为家族的一员，把追求员工物心两个方面的幸福作为企业的经营理念，并坚定不移地加以贯彻落实;员工则把公司看做是自己的家，与公司同呼吸共命运，把为公司做贡献视为最高职责，愿意为公司的发展贡献一切;员工之间团结友爱，精诚合作，讲奉献，比贡献，不计较个人得失。换而言之，经营者向员工倾注关爱，员工向经营者报以忠诚，它是“爱”与“忠”的互换，心与心的结合。成就一番事业，除了要有一个坚定的正确方向以外，最重要的就是要赢得人心。拉近经营者与员工之间的距离，营造和谐氛围，改变劳资双方原有的那种对立的关系，让员工真正感到自己是企业的主人。如此一来，经营中的阻力，将会转变为无限的动力，全体员工都能自觉地遵守道德行为规范，遵守企业的经营理念，为实现企业的经营目标而努力工作。员工敬业精神的产生，会自然而然地增强企业的向心力和凝聚力。

员工的素质决定着企业的素质，拥有高素质的人才，企业才能持续发展。通过专业系统的培训，提高员工的个人综合素质，可以使新员工融入到企业的文化之中，可以使老员工补充新知识新技能，以跟上企业发展的步伐，能很好胜任工作的同时，创造更好的发展机会，更大限度地激发员工的潜能。提高员工对组织创新的认识，增强企业的生命力。培训让员工领悟到企业保持恒久生命力的惟一办法就是企业的不断创新和变革，否则就会被淘汰。培训中无论是增长员工的知识，还是提高员工的技能，抑或是改善员工的人际关系，都要培养员工适应环境变化的能力和不断完善自我从而实现个人全面发展的潜力。同时，可以让员工认可新观念，认同企业文化。对员工的培训与开发，在很大程度上就是要打破员工认同的固有观念，接受能够促进企业发展的新观念，可以使企业得到更好的发展。培训在提升员工素质的同时，能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，增强企业向心力和凝聚力，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象。

2、利他经营

“以心为本”的经营哲学认为，企业为了成功，必须同时兼顾员工、合作者、客户甚至竞争对手的利益，即“利他经营”。在企业内，对员工，经营者要维护在公司工作的所有职工以及他们家属们的生活;在企业外，对客户，企业要以客户至上，尽力做到让客户满意。企业制造出艺术般的产品，不但是符合客户的要求，更是为了超越他们所希望的。企业不断地研发出新产品是为了让客户使用之后获得更大的利益。对待同行业竞争者同样要保持“利他之心”，甚至为了帮助竞争者，而牺牲掉自己一部分的利益。利他之心是一种“御心”之术，为对方着想、体谅对方、容纳对方，换取的是对方的尊敬，让对方看到了诚心，奠定了双方诚信的基础，在相互信任的合作环境中，企业才能良性循环，实现双赢。以心为本的经营管理模式，已经深入众多企业家的心中，且得到很好的应用：

第一，以心为本经营哲学中的“利他”，在帮助客户、帮助对手以外，最重要的，是企业对社会的贡献。“利他”作为一种经营手段，为企业创造财富，再用财富去“利他”，去为社会做贡献，这才是“以心为本”的最终目的。我国许多企业现在纷纷致力于公益事业，用在社会上赚到的钱，回馈到社会中，为社会发展奉献出一份力量。

第二，有利于唤起行业良心。以心为本的经营，企业需要诚实守信，在经营中保持真实无欺的道德规范，保持良知，在行业中起带头作用，影响更多的企业诚实经营。

第三，以心为本的经营，是一个多赢的格局。员工在工作过程中，除了得到薪酬上的回报，得到企业的培养，还能在工作中获得自信，得到精神上的满足。员工的进步也能促使企业的成长。企业关心客户、回报社会也一样，不但客户和社会获益，同时也能树立良好的企业形象，形成多赢的格局。

企业经营“危机管理”刍议 篇7

竞争战略之父迈克尔·彼特曾说:“企业经营管理在一定意义上讲是经营‘风险’;经营管理进行的是‘危机管理’。”

西方一位知名企业家也说:“没有一个人敢断言自己的企业不会发生危机。企业危机如同自然界的生灵必须面对死亡一样, 不可避免。”“卓越的企业往往能在把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力, 在风险中突破, 转‘危’为‘机’。”“在不平衡中取得动态平衡是经营管理的要义所在”。

国外企业对危机管理十分重视。可中国对此却观念淡薄:有的只想到提高经营效益, 而缺乏危机意识, 更谈不上对危机的管理;有的在危机管理上存在着侥幸、松懈、麻痹, 无预案、无规划、无举措;有的则采取“人到山前必有路”, 等危机到来再说的“驼鸟政策”;还有的认为, 危机如同灾祸, 不可驾驭等。因此, 企业要立于市场, 必须克服这些“心理危机”, 从措施上进一步加强“危机管理”。

一、加强危机管理, 树立防范意识

国外一位知名企业家说得好, “没有危机意识, 才是最大的危机”这句话, 或许是对中国有些企业来说, 应该是一句“醒世警言”。因此, 加强对危机的管理, 首先必须增强危机意识。

(一) 从思想观念上, 认识危机存在的必然性

商场是一个包含无数未知因素的魔方。“危机”是悬在企业头上的一把“达摩克利斯剑”。一个品牌的树立, 成长和壮大或许需要几年甚至几十年的努力, 但一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间。据美国公关专家对部分著名企业的调查显示:80%的企业营管理者认为, 企业发生危机不可避免;40%的企业承认, 曾发生过重大危机。可见, 危机对企业而言, 并非偶然的不幸遭遇, 而是普遍存在随时都可发生的可能性。因此, 比尔·盖茨曾这样告诉他的部下:“微软距离破产只有18个月。”因此, 国外一些企业把危机管理纳入企业的经营管理, 并成立专门应对危机的常设机构。就连伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击, 就明确规定, 所有上市公司必须建立危机管理体制, 并要定期提交有关内容的报告, 否则, 不允许上市或撤销其上市资格。

(二) 从客观规律上, 认识危机发生的连锁性

目前, 全球经济“一体化”的趋势越来越明显, 全球经济体系相互依赖性大大增强。国际经济形势, 风云多变, 必然出现一系列“连锁反应”。如:因世界各国工业发展的需求以及某些国家加大了石油等战略物质的储备, 国际油价呈现出持续攀升的势头, 加之其他方面的原因, 美国和越南相继发生了次贷危机和货币危机。从而影响到国际金融界和证券市场的低迷, 甚至会直接影响、波及到某些国家经济放缓乃至衰退。中国是开放的经济, 也势必会受到一定程度的影响和冲击。90年代的东南亚金融危机, 曾导致了中国外需下降, 而不得不启动内需。除此之外, 因国际上粮荒, 粮、油及农副产品物价格持续上扬;矿产等初级产品价格一路走高, 与此相关商品价格涨幅居高不下。在这种情势下, “多米诺骨牌”效应, 势必影响到中国, 这是一个不争的事实, 因此, 中国企业必须给予高度重视。

(三) 从管理理念上, 认识危机事态的可控性

企业发生危机出自多种原因, 有的是依靠外资和外供资源, 外资和资源一旦出现供应链条上的问题, 企业便会发生危机;有的是因管理不善, 产品大量积压, 入不敷出, 从而面临倒闭;有的是因新项目仓促上马, 盲目扩大生产规模, 造成与同类企业争材料、争资源, 在竞争中破败;有的是因产品质量和服务方面的问题, 出现信誉危机。这些情况一方面说明企业缺乏对市场的调研和科学考查;另一方面, 说明危机事态发生、发展的可控性。

为预防危机, 要学习国外企业加强危机管理的经验, 如“麦当劳”就有一个由各业务部门抽调一些专业行家和资深人士组成的应急机构。平时研究制定应对危机的规划、方略, 接受危机训练, 模拟危机到来之时紧急避险和解脱。从而消除了风险, 保证了企业健康发展。因此, 企业加强经营管理, 首先要加强对危机的管理, 以防患于未然。

二、加强危机管理, 广辟信息源

“信息论”的创始人C.E.香农所以说:“信息就是用符号、信号或消息所包含的内容来消除对客观事物认识的不确定性。因此它对人类的生存和发展是至关重要的。”另外, 信息还驾驭着人和物进行有目的、有规划、有规模的实践活动;调节着人流、物流的数量、指向、方位和目标。在战场上, 一条重要信息的丧失和错误传递, 可以使全军覆没。商场如战场, 它也可以使整个企业陷入瘫痪、甚至倒闭, 正所谓“千里之堤, 溃于蚁穴”。所以说, 没有信息, 就没有所谓的领导, 更谈不上经营和管理。因此, 加强危机管理, 必须充分利用信息。

(一) 利用信息, 建立危机管理的警报系统

利用计算机网络和在某些商业网点建立信息站及直接与客户直接沟通等形式, 对来自各方面的信息进行检索、归纳、确认、分析和梳理。如:企业领导的威信越来越低、企业高层人员和拔尖人才逐渐流失、企业各项财务指标不断下降、企业经营效益不断下滑等。要从这些信息中发现偶然中的必然;从小问题中发现大问题。对发现的问题进行风险评估, 进行全方位考量和筹谋。

(二) 利用信息, 有针对性地分析企业现状

根据所获信息, 查找企业在资源、产品、财务、营销等方面的潜在危机。危机除偶然性的突发事件外, 都会经历从“潜伏期”到“爆发期”的渐变过程, 即所谓的“冰冻三尺非一日之寒”。在此过程中, 会出现一些不正常征兆性的危机信号。如:原材料供应短缺、市场失控、资金链断裂或周转利用率低、产品大量积压等。如发现这些问题, 要及时采取调控措施。

(三) 利用信息, 进行及时动态反馈

控制论的奠基人维纳曾说:“没有信息, 控制就是盲目的。控制正是从有关信息中寻找正确的方向和策略。”“整个控制过程就是一个信息流过的过程, 控制就是通过信息的传输、变换、加工、处理来实现的。”如:1985年, 海尔从群众传递的信息中得知, 本企业所生产的电冰箱存在着质量问题。问题的认后, 毅然将76台不合格的电冰箱当众砸毁, 从而消除了质量危机的隐患, 创造了“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念, 从而为海尔打开了成功之门的钥匙。

三、加强危机管理, 启动应急预案

(一) 确认发生危机性质

商场如战场, 瞬息万变, 随时都有预想不到的事情发生。发生危机, 应迅速在第一时间确认危机性质, 是战略危机还是战术危机。战略危机有:资本危机、股权危机、资金危机等;战术危机有:质量危机、销路危机、品牌危机、形象危机、信誉危机等。危机性质的确认, 以便定位查找危机的指向, 此后, 要查找出发生的原因和根源:看是战略制定的错误, 还是对本来可行的战略执行不力;是运作费用高, 还是存在重大的资源缺陷;是因为债务过重, 还是其他原因等。然后, 启动应急预案, 选择适当危机处理策略。

(二) 确立排除危机方案

危机发生后, 根据具体情况, 迅速采取补救措施。如是资金的问题, 可以变卖资产, 拯救维持生产剩余规模, 提高对现有生产能力的再利用, 充分利用现有资源增值;转产或合并, 加强产品促销力度;实行“紧缩性政策”, 在实行生产种类“消肿”的同时, 削减不必要的费用开支, 停止低附加值的产业再生产, 等。迅速确立企业的市场位置。根据自身优势, 重新考虑企业发展方向;调整产业结构, 有的产业可以转行并产, 有的项目可合并经营, 培育新的生产增长点;面向国内市场, 开阔视野, 以高、精、尖的科学技术, 改革创新, 闯关攻坚;以市场为导向研发新产品, 改进新工艺, 增益降耗, 努力提高资金的利用率和周转率, 使企业迅速恢复活力。

如是质量问题, 要敢于承认事实, 公开道歉, 并赔偿消费者损失, 重塑形象, 赢得信誉。在这方面, 中国就有正反两方面的经验。几年前, 食用安徽阜阳劣质奶粉, 出现“大头娃娃”。有些企业不接受教训, 近期又出现了“三鹿牌婴幼儿奶粉”的问题。此前, 曾有种种预兆, 但没有引起生产企业和有关部门的重视, 以至出现部分婴幼儿肾结石, 甚至造成死亡的恶性事件。十多年前, 有人想诈骗杨森制药, 故意将杨森止痛片的标签贴在有氰化物的相似药片上, 致使七人死亡。杨森公司得知此信息后, 在不知事情真相的情况下, 当机立断, 不惜亿元代价, 全部收回市场上所有此类止痛片。此种举动, 不但表现了企业的经济实力, 而且表达了企业文化理念和人性道德, 品牌认同度反而大增。

(三) 确定转“危”为“机”谋略

中国有句古语“祸福相依”;西方有句谚语“机会乘着危机的翅膀来”。如1999年6月, 美国饮料“可口可乐”在比利时发生中毒事件, 从而也影响到销售量较大的法国。这个据有113年历史的企业遭受了历史上鲜见的重大危机。面对危机, 该公司沉着应对, 迅速采取一系列转“危”为“机”的应急措施, 除在媒体上公开事情真相, 负责受害者的全部医疗费用, 并向比利时全国每户家庭赠送一瓶可口可乐道歉外, 公司还设立专线电话, 并在因特网上为比利时消费者开设了专门网页, 回答消费者提出的此次事故影响有多大、如何鉴别受污染的产品、如何获得退赔等。这些措施使品牌知名度再次攀升, 可口可乐又重新出现在比利时和法国商行的货架上。

企业经营环境管理 篇8

关键词：企业会计；经营管理；作用

企业会计，应立足于企业自身，把握好企业资金的流向与企业的经营动态，努力提高企业经济效益。因此，企业会计需要明确的掌握企业的经营能力，最大化的满足企业债权者与投资者的需求。企业会计作为企业经营与管理的重要组成部分，能够为企业提供准确的数据信息，对企业和市场行情的发展趋势做出正确的预测，以便于企业制定科学合理的经济发展规划和预算规划，为企业的决策提供准确的数据基础。

一、企业会计在企业价值管理中的重要作用

随着我国经济增长方式的转变，提高了对生产要素产出能力的要求，以最小的投入来实现最大的产出，成为企业提高经济效益的最高追求。会计管理，可以通过规划控制、记录反应、监督评价、计算分析等方式来指导企业的经济行为更加趋近于最优经济利益，是企业提高经营效益的重要途径。事前，企业会计可以通过分析比较和预测的方式判断经济发展前景，然后选择最佳方案，明确企业经营目标。事中，企业会计可以以企业经营目标为准，监督企业经营的实际情况，对出现偏差的环节进行纠正和控制，保证企业的经营行为能够按照既定的目标来进行。事后，企业会计可以通过核算数据资料对企业经营业绩做出评价，总结经验教训，指导后续工作。因此，企业会计是企业实现最佳经济效益的有效手段。在市场经济环境中，企业对经济效益的追求是通过价值管理的形式进行的，经济利益的大小和有无都需通过各种价值来表现，经济效益的多寡实质上是价值运动的增加值。企业会计部门作为企业交织的主要管理者，也是国家宏观经济调控价值信息的重要来源。

二、企业会计是提高企业经济收益实现企业经营目标的重要环节

企业会计不仅是企业进行管理与经营的重要工具，也是企业日常工作的重要环节。从企业管理方面来看，企业会计可以实现企业的自主经营、产权清晰、自负盈亏。通常来说，企业会计包括管理会计与财务会计，管理会计的工作任务是对企业管理和运行中村咋的问题进行分析，为企业管理层提供有价值的预测、决策与考核资料，工作目标是为企业的内部管理服务。财务会计是指对企业日常业务进行记录，编制相关财务报告，向社会与存在利害关系的团体汇报企业经营成果，工作目标为服务外界。随着经济社会的发展和生产力的不断进步，科技创新也日新月异，市场竞争也越来越激烈，企业内部的经营管理与决策预测逐渐引起企业领导着的重视，而财务会计的监督、反应形式的工作渐渐不能满足需求，因此，适应企业制度的变革，将会计职能从核算转变为管理、决策成为企业会计发展的新趋势。

三、管理会计在企业经营管理中的重要作用

相比于传统同会计与执行型管理会计，现代管理会计的职能范围更大，在企业的运行中发挥着重要的作用。管理会计的作用体现在对过去运营成果的解析，对当前运营情况的判断、控制和对企业将来运营规划的决策。对企业过去运营的分析体现在对财务会计所提供的数据资料进行加工和延伸，满足企业经营决策的实际需求。对当前企业的运营进行控制是指对企业的经营情况进行严格的控制，使企业的决策能够依据相关标准进行。首先，企业为了实现制定的经营目标，要先决策，制定和选择最优行动方案；其次，对已决定的最优行动方案进行汇总和加工，制定企业在一段时期内的经营预算。第三，分析相关指标，制定责任预算，并将其作为开展经营的标准，保证全面预算的实现。第四，各责任中心应对预算的实际执行情况进行记录，并将其与规划目标进行对比，对各个责任中心与相关工作人员的工作成本进行统计。第五，信息反馈，通过对收集信息的反馈与评价对企业运行的各个方面进行促进与协调，保证企业所制定的决策的实现。对未来经营的规划，即根据企业现已掌握的经济资源与其他资源，以及对历史资料与其他相关联系的掌握对企业未来的生产运营趋势进行预测与估算。预测内容有成本、资金、销售情况、可得利润等，预测方式包括定性分析与定量分析。决策活动是指对企业以后的生产运营可能面临的问题进行估计，如由企业管理层来决定企业未来生产什么产品，该生产多少，如何进行销售，价格的制定等，是企业管理的核心环节，对企业以后的行动进行选择，是关系企业未来发展的所在。

四、总结

总而言之，在当前的市场经济环境中，企业会计对于强化企业的经营管理，实现企业的最优经济利益具有重要作用。企业要想实现可持续发展，必须建立完整高校的会计系统，明确会计人员的责任与工作目的，让每个会计人员都明白自身所肩负的重大责任，努力提高自身工作水平与管理水平，优化企业管理结构，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]朱 华：论当代会计内部控制中从业人员的作用[J].中国管理信息化， 2010（19）.

[2]石芬彬：浅谈会计与企业内部控制的关系[J].经营管理者，2011（01）.

[3]徐鲁川：现代企业内部会计控制建设[J].合作经济与科技，2011（07）.