企业管理经营

企业管理经营（精选12篇）

企业管理经营 篇1

摘要：随着我国油田企业经营管理的纵深化发展, 企业的成本管理已从原来的粗放式管理转向精细化管理。油藏经营管理模式作为提高油田企业经营效益的有效模式在国外已经得到充分应用。笔者根据多年的工作经验介绍了国内油田企业油藏经营管理的现状及存在的问题, 并重点对如何通过加强油田企业的油藏经营管理来提高企业的经营效益从而实施企业低成本战略进行了分析。

关键词：油田企业,精细化管理,油藏经营管理,经营效益

引言

油藏经营管理是近年兴起的开发技术与经营管理相结合的产物, 它将油田开发技术和经营管理策略有机结合, 从而实现经济效益的最大化。油藏经营管理具有多专业协同、技术高度集成和数据资源共享三大突出特点, 它贯穿于油藏发现至最终废弃的全过程。实践证明油藏经营管理是先进的经营理念和模式, 是实现公司价值最大化的有效途径, 是企业可持续发展的客观要求。该种经营管理模式作为提高油田企业经营效益的有效模式在国外已经得到充分应用, 然而我国油田企业中还存在着一些问题有待解决。

1 我国油田企业油藏经营管理的现状

目前, 国内众多油田企业 (中国石油、中国石化、中海油等) 的经营管理者以及国内石油大专院校、科研机构, 从油藏经营管理的概念、技术管理、经济评价模式及方法、优化决策模式、系统设计、数据库建设和应用、过程监控与评价、项目风险分析等方面进行了深入的理论研究。另一方面, 国内石油企业也积极吸收和消化国外油藏经营管理的经营理念和模式, 在理论和实践上进行了许多创新, 促进了国内油藏经营管理的应用和发展。国内学者根据我国人均油气资源占有量不到世界人均资源占有量的20%的实际, 从国家长期稳定的能源保障战略和充分利用油气这种不可再生资源的角度出发, 把油藏经营管理定义为利用各种有效的方法和手段, 获得尽可能好的经济效益和比较高的采收率, 追求综合效益的最大化。这一定义既突出了油藏经营管理以经济效益为中心的特点, 又反映了我国的实际情况, 因而是比较实用的。

2 我国油藏经营管理存在的主要问题

2.1 对现代油藏经营管理认识不够全面

首先是把油藏经营管理看成是领导和管理层的事情, 工作中缺少积极有效的协作, 其次是认为油藏经营管理是油田开发阶段的工作, 与勘探阶段和勘探任务没有联系。

2.2 系统化、精细化程度不够

系统化方面, 还存在着勘探与开发交接现象, 没能实现一体化;在决策与实施上, 存在着宏观决策与局部目标、长远规划和短期计划没有很好统一的现象。精细化方面, 各类油藏、不同开发阶段油藏没有一套系统的技术管理指标和经济管理指标, 管理的基本单元也不够具体。

2.3 基础工作比较薄弱

在进行油藏经营管理时, 应首先制定并实施数据的采集、综合与管理计划, 加大数据质量的管理力度。目前我国油田企业在油藏经营管理中还没有把这项工作纳入管理计划, 并且由于油田企业数据难于管理等方面的原因, 有许多方面的数据 (如常规生产测试数据) 不够准确, 影响了油藏经营管理的质量。

2.4 没有明确的多学科协同工作组

国外进行油藏经营管理的工作组通常是按具体油田或项目建立的组织机构, 工作组有绝对的经营权和决策权。而我国的油气田开发工作一直是按油气藏工程、采油工程、地面工程三大块划分的, 学科划分过细, 各学科专业和部门相对独立, 使得无论是管理人员或是研究人员, 均缺乏足够的合作意识。这样的管理体制不适合现代油藏经营管理的要求, 制约多学科协同作用的发挥。

3 加强油藏经营管理提高经营效益的策略分析

要加强企业的油藏经营管理必须从转换企业经营机制入手, 以强化成本意识为基点, 以目标成本管理为核心, 加强管理、深化改革, 激发全体员工的积极性和创造性, 不断提高专业管理水平, 实施全员、全过程、全方位的成本管理, 实现经济效益的最大化。具体应完成以下几个方面工作:

转变企业经营方式。油田企业必须实现从粗放式管理向集约化经营的转变, 即要对油藏实施精细化管理, 对油藏开发进行综合规划, 在油田开发的投资阶段就要树立控制成本的观念, 同时要加强资本运营管理和预算控制, 力争实现对油田开发的全过程进行成本控制。

重视机会成本管理。油田勘探开发存在着巨大的风险, 因此必须重视投资决策, 调整和优化投资决策;通过多学科协作的方式优选出符合企业发展的项目, 减少或避免投资决策失误;应加强投资管理, 对勘探开发投资项目进行全过程管理, 向项目立案、项目经济评价、方案设计、施工作业、器材供应等挖潜, 使项目所需资金得到有效的控制。

建立完善的成本控制责任体系。为了把成本指标落到实处, 有效控制好成本, 必须将构成产品成本的各项指标层层分解落实到油藏经营主体、工作组和员工个人, 层层签订承包协议, 并与奖惩挂钩, 使责、权、利相统一, 使每个单位每个员工的工作都与市场挂起钩来;实现成本压力的有效传递, 做到横向到达、纵向到底, 形成比较系统的成本管理体系。

扩大成本控制范围。降低成本并非仅仅要降低直接操作成本和各项管理费用, 应把成本放在更大的范围来对待。要对构成成本的全要素进行管理, 既要管好当前可控的操作成本、管理费用, 更要从长计议管好储量发现成本、折旧成本、资金成本、人工成本, 从更大范围、更长时间解决问题。采取的措施不应是短期的应急, 而是注重长远的治本措施, 从而起到事半功倍的效果, 实现对油田企业实行全方位的成本管理。

4 其他配套措施

油藏经营管理是一项涉及体制、机制、管理变革的的系统工程, 为此, 还需要有一定的保证配套措施。

建立科学的油藏经营管理考核运行机制。对勘探工作考核。勘探工作是油藏经营管理的有机组成部分, 具有承前启后的重要作用, 为适应油藏经营管理的需要, 应完善其考核办法。可以采用单位勘探成本指标, 其意义在于可以促使勘探部门不在低品位、难动用的储量上投入过多的精力和物力, 为开发部门提供可动用的优质储量。

建立“三位一体”的管理体制, 保证油藏经营管理落到实处。有效的管理体制是油藏经营管理的重要保障, “三位一体”的管理体制首先建立油田分公司-采油厂-油藏经营管理责任主体 (作业区) 的三级管理体制, 同时构建油藏经营管理责任主体。其中, 油藏经营管理责任主体以油藏经营管理单元为基础, 整合采油矿和采油队, 同时进一步强化地质所、工艺所和监测大队三者的整体配合, 形成油藏经营管理单元的责任主体。

以实施ERP项目为契机, 建立全过程的油田数据采集和分析评价体系。为了搞好油藏经营管理, 必须建立一套全过程的油田数据采集和分析评价体系。数据采集要以采集方案为指导, 方案应包括原始数据采集的总规划、进一步改进采集数据的规划、推荐的措施和实施的日期、决策数据的监控、数据的处理与应用等。数据采集内容应包括地质、地震、钻井、油藏工程、采油工程、地面设施、成本和经济、法律及环境等。

小结

油藏经营管理是油田快速持续发展的主要途径, 它不但涉及到技术和方法的进步, 还涉及思维和管理体制的创新。油藏经营管理是需要决策者、科研与生产人员共同参与和完成的系统工程。今后相应的工作者要不断提高对油藏经营管理技术的认识, 积极探索和创新管理方式, 采取更加灵活多样的管理机制, 大力推广和加强现代油藏经营管理, 从而不断提高油田企业的经营效益。

参考文献

[1]常银忠, 加强油田矿区经营管理的思考, 经济师, 2004.

[2]蒋友兰, 胜利油田采油厂油藏经营管理现状分析及建议, 当代石油石化, 2006.

[3]杨振勇, 以ERP建设为契机提升胜利油田经营管理水平, 胜利油田党校学报, 2005.

企业管理经营 篇2

我在深圳的时候，有一次被内地的一家企业请去做内训，发现内地企业的员工和沿海企业的员工有着明显的差别。

在深圳的企业做培训的时候，我只要说：“有个问题请问大家……”，话音刚落，马上就有人站起来讲自己的观点，非常善于表现自己，内地企业的员工却常常要再三地鼓励，直到点名，才极不情愿地站起来说话。我们先不谈发言水平的高低，先来看看他们的态度，一个是积极主动，一个是消极被动。为什么会有这样的差别呢?主要还是观念上的问题，很多内地的企业员工，把工作当做给“公司”做事，而不是给自己做事。给别人做事，态度是都不可能积极，也永远都做不好，除非是佛陀。只有给自己做事，才有不竭的动力。

在我们的周围，可以看到无数这样的人，大家都拼命钻进所谓前程远大的大企业，然后一劳永逸等着按部就班地升迁。但是，竞争激烈的今天，几乎每一家公司都无法让她的员工在大树底下乘凉。靠企业养员工生老病死的好日子，已经永远过去了。员工要树立不靠天，不靠地，唯一靠得住的是自己的观念，换句话说就是要经营你自己。你必须像章鱼的须爪一样活起来，主动为企业寻找解决方案、树立竞争对策、增加顾客价值。你必须像经营企业一样经营你自己，找到自己现有的资源并加以利用。你必须能培养自己的关键技能，必须对自己所做的有100%的投入。这要求大家不仅具有专业技术、管理能力和自我推销能力，更需要有领导力、远见力、创新力和对自己事业的痴迷。找到属于你自己的核心竞争力，树立你的个人品牌。

你在公司所扮演的角色，其实就是“企业内部的企业家”，是企业的拥有者、主人翁，公司经营过程中的每一个决策，你都应该是一位决策者，而不仅仅是一个执行者、实施者。

你应该成为你自身发展的主导者、管理者，推动自己去取得职业生涯成功。找到自己的特长与兴趣，给自己明确的定位，确定长期发展目标，并分析达到这个目标需要具备什么样的知识与技能。如果某些知识与技能欠缺，就应该及时通过培训完善自我，最终促进自身职业生涯的进步。

企业要成功，要基业长青，和你有着密不可分的关系。因为，只有公司里每一名员工明确自己的责任，具有高昂的积极性与斗志，会主动推动事情的前进与发展，才能产生巨大无比的力量。

因此，在公司里，我们都在做两种工作，但是多数人却只意识到了其中的一种――手头的工作：完成销售指标，完成指定工作任务等等。而另外一种工作则更大更模糊：解决整个公司的问题，

当你认为自己可以为整个公司的事情负责的时候，而不仅仅你自己的小问题时，你就与众不同了。

首先，你可以在做每件事情的时候多想一步。多想一步是关于如何有效地思考。你没时间去浪费在思考下面的事情上：

这将怎样影响我的茶点时间?

这是否意味着我还能度假?

我是否要工作得更累、时间更长?

这是否能让我获得赞誉?

不，相反，你应该思考：

这是否对部门有帮助?

这是否对公司有帮助?

经理们能否让员工接受它?

我们的客户是否会对它满意?

明白了吗?看到了其中的不同吗?你将开始更多地像老板而更少地像员工一样思考问题。你将从公司的角度看问题，而不是关心它如何影响你自己的个人小利益。

看宏观的局面

看整个局面

描绘局面

指导局面

创造局面

不再做局外人

仅仅从公司而不是个人的角度看问题还不够。你还应做到更进一步：即使在思考时或和同事谈话时也只涉及公司的问题。你要让他们感觉到你就是老板。

当问题出现时，你很容易会从你自己的角度去看――它对你会有什么直接影响。而如果你能进步到只谈公司的问题，你就能比较容易地不再这样想，而开始从公司角度去看问题。这并非意味着把自己完完全全奉献给公司。实际上，你可以诚实地表达自己的意见。如果这个主意差，那它就是差――你应该不讳直言，但是从公司而不是个人的角度这样说。如果公司引入一套新的流程，立刻想想它对你的客户，而不是对你，会有什么影响。

多数人每天上班脑子里只有一个念头――熬到下班时间。他们会做任何他们不得不做的工作，一直到那一个令人向往的时刻。你不会。你不会停滞不前。得到这份工作对大多数人来说似乎就已足够了，所以他们会只做工作然后保持原状。但是做工作并不是你的目的――而只是你达到目的的手段。最终你要的是升职、更多的钱、成功、出人头地、积累关系网和经验自己创业……或其他你的任何愿望。工作，在某种意义上来说，是不相关的。是的，你必须工作。是的，你必须出色地完成你的工作。但是你的眼光应该已经放在下一步，你在工作中专心做的每一件事情都应该只是你的出头大计中的小步骤而已。

当别人在想着他们的下一个茶点时间或考虑如何不用干活就打发下午的时间时，你应忙于策划和实施你的下一步方案。在理想的情况下，你在午餐时间前就应该已经完成了当天的工作，然后有下午的空余时间，研究如何为所有人改进工作流程，进一步了解公司的程序和历史。如果你不能在午饭前完成工作，你就应把这些事情搭配到工作中去。不要为了竞争而勉强自己透支工作。但是你不能停滞不前。千万不要满足于只做工作。这种想法只适合别人。

你要不断前进，不停地准备、研究、分析和学习。

企业管理经营 篇3

关键词：财务经营管理;提高;油藏

0 引言

进入到二十一世纪以来，油藏经营管理已成为国内外石油公司油气田开发的基本模式，它将油田开发技术和经营管理策略有机结合，从而实现经济效益的最大化。

目前，我国油藏经营管理工作水平不断提高，正逐步向科学化、精细化迈进。但是，油田企业在油藏财务经营管理方面还存在一些问题，需要进行改进，从而促进油田企业实现经营效益的最大化。

1 油田企业油藏财务经营管理的现状及存在的问题

1.1 对油藏经营管理的重要性认识不够

目前，在油田企业中有一部分员工把油藏经营管理只当做是领导和管理部门的分内工作，认为与自己无关，不能积极配合油藏管理工作，认识上的误区阻碍了油藏经营管理工作的顺利开展，难以形成良好的经营管理氛围。

此外，很多员工认为油田工作的主要内容是开发，忽视了勘探工作的重要性，并觉得勘探工作和油田开发并没有十分密切的联系。因此，这种认知上的错误导致了我国油田企业在油藏运营管理方面出现技术和监管落差增大的现象，不利于提高企业经营效益。

1.2 油藏缺乏系统化、精细化管理

首先，目前在油田企业当中，在决策方面，长远规划和短期计划没有形成统一;在实施方面，勘探与开发交接还没有实现一体化，难以实现油藏经营管理的系统化。

其次，不同类型、不同开发阶段油藏缺乏系统的技术管理指标和经济管理指标，管理的基本单元也不够具体，没有完善的单元评价体系，难以实现油藏的精细化管理。

1.3 油藏经营管理任务环节依旧薄弱

油田企业的油藏经营管理工作任务主要包括数据收集、分析整理以及数据管理等内容，数据库基本的工作要求包含地震流体等方面的数据资料采集、样品测试收集，以及工程各阶段不同资料的收集。

现阶段我国油田企业在油藏经营管理工作中，一旦出现任务遗漏，工作安排当中的数据库文件就会变得难以掌控，直接导致油藏经营管理数据资料上的控制困难，数据资料的缺失给油藏经营管理工作带来很多不必要的麻烦，比如需要查询数据时不能得到有效的资料信息，大大降低了管理质量，并且给油田企业的经济效益带来很大的负面影响。

2 加强油藏财务经营管理的对策

2.1 强化对油藏经营管理的重要性认识

油田企业要想提升经营效益，必须认识到油藏经营管理工作的重要性，创新经营管理理念。

比如，企业可以积极的与石油院校、科研机构等建立起良好的合作关系，不断提升自身的理论知识水平，并在企业内部形成一套完善的油藏经营管理系统理论。同时，还可以结合企业自身实际情况，积极借鉴国外先进的管理经验，更新经营管理理念，进行油田企业管理制度的改革创新，创造适合企业自身发展的经营管理模式。油藏经营是对从油藏发现环节，到开发生产，再到退出的全过程的经营管理。油田企业要进一步完善油藏模型，对油藏展开描述与开发，加强成本控制，从而有效的降低企业成本，增强企业的市场竞争力，提高经济效益。

2.2 建立科学的油藏经营管理考核机制

勘探工作是油藏经营管理的有机组成部分，对于整个油田开采工程都具有十分重要的意义，因此，为适应油藏经营管理的需要，油田企业应建立对勘探工作的考核机制，完善单位指标评价体系。比如，可以采用单位勘探成本指标，促使勘探部门不在低品位、难动用的储量上投入过多的精力和物力，为开发部门提供可动用的优质储量，从而节约资金，提高油田企业的经营效益。

2.3 树立效益意识，建立并完善油藏经营管理机制

要想将油藏经营管理工作落到实处，关键在于营造一个好的油藏经营管理机制平台，坚持效益最大化和持续发展原则，加强油藏的系统化和精细化经营管理，完善主体责任制，并保持一致性。比如，在油藏管理中统一设置开井时率、资料全准率等管理指标，严格按照评价标准进行定期评价考核。其次，还要建立成本运营管理机制，加强成本过程控制，提高成本运营水平，进而提高经营效益。

2.4 实现勘探整体化，强化油藏经营管理单元评价

油藏经营管理单元评价作为勘探、开发的过程，应该实现整体化，并且和勘探开发同时实行，最终实现整个勘探开采过程的系统性。油藏经营管理单元评价工作通过油田企业层面应该做到整体优化、综合关注，要关注石油公司三级石油储量序列的合理衔接，积极创造和勘探、开发之间的整体安排情况，有效地减少工作量的重复，通过整体化节约投资，进而间接提高企业的经营效益。

3 结语

综上所述，油藏经营管理是油田企业实现持续发展的必然选择，对于油田企业参与市场竞争具有重要意义。但是，目前我国油田企业在油藏经营管理方面还存在一些问题，有些环节没有受到足够的重视，相对比较薄弱。因此，油田企业应结合自身实际发展情况，采取有效措施，完善油藏经营管理和评价制度，建立适合企业发展的管理考核机制，最终实现油田企业的健康持续发展，并提高经济效益。

参考文献：

[1]李清华.加强油藏经营管理提高油田企业经营效益[J].中国新技术新产品，2009（1）：157.

企业管理经营 篇4

1.欧美企业管理哲学研究综述。谢尔登1923年出版的《管理哲学》是最早研究管理哲学的专著, 然而谢尔登在全书中并未给出“管理哲学是什么”的定义, 但从全书的意旨来看, 谢尔登对管理哲学的定位是:在管理领域中反思哲学问题:基于管理是什么的追问来重新反思管理的本质, 对当时管理现象进行宏观性、根本性的追问、质疑, 进而冲淡管理活动中过度精细化、机械化的研究倾向。

但戴维斯1951年提出了对于企业管理哲学完全不同的定义, 将管理哲学大部分等同于经营哲学, 戴维斯认为, 管理哲学是对于如何认识企业经营问题与如何解决经营问题的系统性的理念。斯里克曼1959年出版《管理的道德哲学》一书, 着重从管理中的道德伦理视角来定义管理哲学, 包括如何对待管理层的自利、怠责与被管理者的协商等问题。李津格尔将管理哲学的研究划分为五个分支:美学的、形而上学的、认识论的、伦理学的、方法论的分支。在本文看来, 上述五个分支较为含混, 例如认识论在哲学史上与形而上学有太多瓜葛, 不好区分;美学亦与认识论、形而上学有诸多重叠之处。

2.日本企业经营哲学研究综述。日本企业界和企业家倡导较早的是经营理念, 松下幸之助在1973年出版的《经营沉思录》提出了一整套经营理念, 指出经商、销售最重要的是保持一种态度, 在商业经营中, 反省是很重要的, 不管是经营者自己还是每天一起工作的销售人员, 应该养成早晨计划、昼间实行、晚上总结反思的习惯。松下幸之助表示, 自己的经营理念正是这样年复一年、日复一日地形成的。

住原则也在总结研究松下幸之助等企业家经营理念的基础上给出了一个经营理念的定义:作为企业内部的经营指导原则, 经营理念对内能够使组织统一为一个整体, 所起作用不可低估, 对外它又传达了企业存在的意义, 是企业“信念”的表达, 经营理念是关乎企业和经营本质的大课题。住原则也指出经营理念的表达方式很多, 诸如社训、社意、社魂、信条、经营方针、行动指针、某某精神、某某誓言、企业宪章、哲理、格言、口号、标语、使命、纲领等, 甚至包括未成文的。

上述所谓“经营理念”与“经营哲学”实际上很接近, 日本企业家稻盛和夫最早将“经营”和“哲学”这两个词联系在一起, 稻盛和夫2009年在北京大学曾做“经营为什么需要哲学”的演讲, 在演讲中, 稻盛和夫指出, 既然当了经营者, 既然开展了事业, 就必须对接踵而来的各种问题作出判断, 而“哲学”就是进行这些判断的基准。以上大致相当于哲学中“世界观”的部分。

日本企业经营中有关“方法论”的部分被描述为企业经营的“套路 (KATA) ”, 西方学者鲁斯在对丰田汽车的研究中看到, 作为全球汽车业中最为成功的企业之一, 多数学者研究和描述了丰田汽车的一系列组织实践和工作方式, 也许单个要点都是正确的, 但是他们只列出了要点明细, 并没有解释丰田公司的管理方式, 而且二十年的努力都无法复制丰田公司的成功, 这表明此类明细都是无效的。鲁斯指出, 试图效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法使本企业变得和成功企业一样, 这个底层的根本的东西, 即思维和行为的习惯或范式就是日本企业家所谓“套路”。很显然, 用较为学术化的语言来表达, 套路就是一整套、成系统的方法、原则、模式即方法论。

二、作为企业世界观和方法论的经营管理哲学

世界观是人们对世界的总体看法和根本观点。方法论是人们认识世界、改造世界的一般方法, 是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说, 世界观主要解决世界“是什么”的问题, 方法论主要解决“怎么办”的问题。哲学包含世界观和方法论两个方面, 也就是用一种特有的方法来把握世界的学问。没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

1.经营管理哲学包含企业对于企业经营管理环境、目标、管理过程等的根本看法。尼根西和埃斯塔芬1965年明确提出企业管理哲学主要是指企业中管理人员对雇员、消费者、供应商、股东、政府、社会的态度, 即一种世界观, 并指出这种世界观是有着民族文化差异的, 基于此, 美国企业管理哲学中某些元素可能很难迁移到其他文化中去。实际上在此之前, 乔亨利和鲍尔在1960年就指出, 西方企业基于短期利润与东方企业基于长期利润的世界观在企业计划、组织、领导等诸方面导致的巨大差异。其他方面的例子, 如松下幸之助在谈到对竞争的理解的时候说, 为了成长和发展, 必须认清竞争的真实含义, 竞争不是战争, 不一定非要把对方打倒不可, 只有为了共存共荣而竞争, 才能使企业共同成长和发展起来。显然, 松下幸之助这一看法与当时的西方主流经济管理学对于竞争的理解也是有出入的。

经营管理哲学首先体现为一种企业的世界观, 这种世界观随时代的变迁而变化。不光是日本, 在西方, 企业家们的经营管理哲学也一再改变与创新, 例如苹果的消费者哲学就将市场营销的视角从消费者转移到企业自身:在苹果看来, 一个在数字世界求生存的公司如果请求大众为它创造理念、编辑文本或是编纂电影脚本, 那么它是不会成功的, 成功只来源于商业模式下对自主产品的清晰定位。

2.经营管理哲学是指如何达到企业目标的思路、思维和行为的习惯或范式, 具体体现为企业经营管理中的一般性指导原则。稻盛和夫认为, 所谓经营哲学, 首先是经营公司的规范、规则或者说必须遵守的事项, 经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项, 这些作为“哲学”, 必须在企业内部清晰地确定下来。

鲁斯更深入地研究了作为方法论的“一般性指导原则”和具体的规则之间的区别, 鲁斯认为, 经营管理哲学中的方法论包括思维和行为的习惯或范式, 这些习惯或范式从表面来看体现为一套具体的规范, 但真正的精神是建立在“不可视的思维与行为模式基础之上的”。鲁斯在日本丰田公司的研究表明, 即使丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式, 这些模式在该公司已经成为习惯, 早就渗入整个运营过程。

企业思维和行动的方法论并不只出现在日本, 早期重要的管理家和管理学家法约尔就曾提出过企业管理工作的14项原则, 包括:分工、权力、纪律、集权、等级链等, 从组织管理哲学的视角来看, 法约尔的上述原则绝不是全人类普适的管理原则, 在其背后深深地渗入了西方工具理性的思想, 它与传统的东方管理方式存在很大差别。

3.经营管理哲学是对企业实际采用经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。稻盛和夫认为, 所谓“哲学”, 它用来表明企业的目的、目标, 即要将这个企业办成一个什么样的企业;同时这种“哲学”还表明, 为了实现自己希望的、理想的企业的目的, 需要有什么样的思维方式。稻盛和夫这段话典型地表明企业经营管理哲学中的世界观和方法论之间的密切关系。

例如, 以当前流行于企业界的术语“执行力”来看, 鲁斯认为, “执行”一词在使用时通常具有积极的意义, 但是不管你相信不相信, 在丰田公司, 具有执行导向性实际上会阻碍组织的进步和员工能力的提高, 只有了解丰田管理的精神, 包括企业对自己以及消费者、市场的完整认知, 才算是真正了解到该公司管理的精髓。这表明在企业的经营管理中, 一定的世界观在认识过程和实践过程中的运用表现为方法, 没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

三、企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性

图式 (schemas) 是指人们用来组织他们关于某个主题的知识、关于周围的社会世界的心理结构, 这种心理结构会影响人们所注意思考和识记的信息。在社会心理学中, 图式这一术语广泛用于我们对于许多事情, 例如我们自己、其他人、社会角色和特定事件的解释。心理学的研究揭示, 人类的基础心理功能如记忆具有重构性, 人们常常用和他们的图示相一致的信息来填充空白, 在很多情况下, 我们并不能准确记得在一个综合的情形中发生了什么, 除非我们的大脑就像一部摄像机一样精确记录下了影像和声音, 相反, 我们记住了一些真实的信息, 尤其是那些受我们的图式所导引注意的内容, 同时记住了一些根本就不存在、实际上是我们后来不知不觉加入的信息。

借鉴以上心理学的研究可以很明显地知道, 世界观和方法论就是一种图式, 心理学中关于图式的自证预言可以更充分地说明这一点。所谓自证预言指的是, 当人们发现新的证据或旧的证据是虚假的时候, 他们可能并不如我们所意料的那样改变他们的图式, 人们并不总是被动地接受信息, 而是常常不同程度地支持已有的图式, 据此采取行动。而且心理学的研究证实, 民族文化背景是图式形成的一个重要来源。

尤为重要的, 图式并非是一种感性认识, 而是一种理性认识。在心理学中, 感性认识与感觉密切相关, 感性认识与如下的问题相关:工厂的火灾警报器要多响工人才能在喧闹的机器声中听到它?飞机控制板上的警示灯要多亮才能看起来比其他的灯亮两倍?咖啡中加多少糖才能感觉到甜?而理性包含认知、推理或问题的解决过程, 理性这一概念只表示推理与思路的心理过程, 并不必然意味着结果的客观性。

西蒙曾指出人类认识上的“有限理性”, 曾对古典经济学中的完全理性做出重大修正。古典经济学一直以完全理性为前提, 在古典经济学中由于行为人可以得到所有资讯, 因此可以在多种方案中, 选择能使效用最大化的一种方案, 但是于现实状况中, 人们所获得的资讯、知识与能力都是有限的, 所能够考虑的方案也是有限的, 未必能作出使得效用最大化的决策。因此, 西蒙认为, 必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。然而, 企业家或企业的世界观和方法论不能用“有限理性”来描述, 有限理性强调的是人们在运用理性中的限制因素, 而图式强调的是人们在应用理性中的导向因素, 因此, 我们可以称企业经营管理哲学是一种“图式理性 (schemas rationality) ”, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

四、图式理性视角下传统管理学的改造与实证管理哲学

无论是日本还是西方, 抑或中国, 企业家们都在谈论经营管理哲学。德国人拜克曼在《失去乔布斯, 苹果会怎么做》一书中明确指出, 苹果的核心经营哲学来自于乔布斯, 苹果的经营哲学推崇的是一种理念, 一种值得我们学习的哲学, 这一哲学带动整个公司形成了一个核心品牌, 支撑着公司在创新路上渡过了无数困难———苹果是一个有着疯狂的世界观并坚定地将其付诸实践的公司。

正是在东西方、古典现代等各种不同的企业经营管理哲学的支配下, 人类的商业世界才会不断地进步创新, 才显现出持久的生机与活力, 而传统管理学置经营管理哲学于不顾, 将人类丰富多彩的商业活动的差异归结为“情境”的差异, 逐渐形成一种僵死的、故步自封的经院式知识。传统管理学必须改造, 对传统管理学进行改造的方法就是将视角从企业外部重新拉回到企业的管理者和员工, 当然这种重新回归的过程不再简单地假定管理者的完全理性, 甚至也不是西蒙的有限理性, 而是包含世界观与方法论的图式理性。从另一个方面来看, 管理哲学的研究可划分为如下三个方向:管理的本质与反思或元管理研究的方向;企业经营管理哲学、企业伦理的方向。其中企业经营管理哲学不是一种形而上的追问与思辨, 作为一种企业家或者企业的图式理性, 它实存于现实商业世界中, 因此完全可以通过实证的方法来进行研究, 这样一种研究取向可以称之为实证管理哲学。

摘要：经营管理哲学是对企业实际经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。可以将企业经营管理哲学视为一种图式理性, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

关键词：经营哲学,管理哲学,有限理性,图式理性

参考文献

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[6]迪尔克.拜克曼.失去乔布斯, 苹果会怎么做[M].汤磊, 等, 译.北京:中华工商联合出版社, 2011.

[7]迈克.鲁斯.丰田套路——转变我们对领导力的认知[M].张杰, 译.北京:机械工业出版社, 2011.

[8]住原则也.经营理念——继承与传播的经营人类学研究[M].王向华, 译.北京:经济管理出版社, 2011.

企业管理经营 篇5

无论是西方国家企业或我国企业的经营观念思想演变都经历了由“以产定销”转变为“以销定产”、由“传统的4P理论，即产品、价格、促销、销售地”发展为“现在的4C理论，即顾客的需求、满足顾客的成本、购买的方便性以及与顾客的沟通”的过程，形成了现代市场营销观念。这种观念的形成，既反映了社会生产力及市场趋势的发展，也反映了企业领导者对市场营销发展客观规律认识的深化结果。

那么现代市场营销观念的形成，对于企业的发展有什么积极作用呢？ 第一，激发企业不断创新

现代市场营销观念主张以顾客为中心。企业为了满足市场和顾客的需要，势必会采取持续创新的手段，积极地为顾客提供更多新型的产品。

第二，引导企业注重市场调查

由成功企业的发展经验证明，生产者只有根据调查消费者的需求来决定产品及其服务方式，使其获得更人性化的体验，产品才能深入人心。因此现代市场营销将引导企业重视市场调查与预测，并以此作为营销活动的基础。

第三，延长企业的生命周期

在供过于求的现代社会背景下，企业要从众多竞争者中脱颖而出，实现不断盈利的目标，就必须时刻重视市场与消费者的需求。现代市场营销观念认为，企业只有从消费者的角度出发提升生产与服务的水平，才能在市场中立于不败之地。

由此可见，现代市场营销观念是时代发展的产物，它顺应了信息化、数字化时代下买方市场为主导的社会市场地位。这种观念一方面影响了消费者选择多样化的消费方式，另一方面也影响了企业不断树立更新式、更先进的市场营销观念。例如：

一、绿色营销观念

绿色营销又称为环保营销，这是指企业通过一些营销工具，在不损害人类现在以及未来发展，在满足社会和消费者需求的前提下而产生的营销活动。现在国家正在大力度地进行环保工作，结合国家政策，发挥绿色营销的有利因素。其中绿色营销观念最主要表现为承担社会责任，树立企业形象。

二、网络营销观念

网络营销就是不同于传统的营销方式，利用互联网来进行营销活动。在网络营销，企业将商品陈列在虚拟商店里，消费者通过互联网来消费。同时，顾客可以根据自己的实际需求来给企业提出自己的意见，从而企业根据消费者的需求来及时调整生产和提高服务。

三、整合营销观念

这是西方国家以消费者作为导向的营销观念。在这种理念中，将制造商和经销商进行整合，二者共同在市场中发挥自己的优势，共同协作向消费者展现自己的优势所在。企业采取这种合作的方式，可以协作共同创造出更多的价值。

四、服务营销观念

首先，服务竞争就是在价格竞争之后唯一可以选择的营销观念，其次，服务营销是留住顾客的最佳的方式。所以说，良好的服务营销，对于企业的长久发展产生了巨大的影响。

而在其中，网络营销观念对于企业的发展发挥着无可替代的重要作用。所谓网络营销观念，指的是以现代市场营销理论为基础，借助网络、通信和数字媒体技术实现营销目标的商务活动，是信息化社会的必然产物。它的形式五花八门，包括网站平台、社区论坛、软件应用客户端等等，并且具有跨越时空限制、受众面广阔、宣传层次多维以及数据统计便利等多重优势。

以知名品牌德芙在中国市场的网络推广作为例子。德芙是玛氏公司在中国推出的系列产品，2014年该品牌在国内的市场占有率达到了39.6%，消费者品牌忠诚度达到了72.4%，总销量更是超过了10亿美元，无疑是稳坐中国巧克力市场第一的宝座。面对玛氏公司商业繁荣的景象，我们不难发现，企业在品牌推广期间充分运用了网络营销的手段，迅速地打开了中国巧克力市场的大门。具体措施如下：

一、市场定位

玛氏公司运用网络平台收集并分析了国内市场上吃巧克力人群的数据，最终锁定了占网络群体大部分的中青年人群，精确而快速地为德芙品牌确定了国内市场。

二、市场细分

玛氏公司重点区分年轻人上网时经常浏览的网页，在这些网页设置符合年轻人主题的多种广告营销，配合小礼品赠送等互动方式，成功吸引年轻人购买的好奇心。同时玛氏公司着重打造女性市场，一句“德芙，尽丝滑”的广告语，一对颜值爆表的男女情侣，一段唯美至纯的爱情故事，近乎完美地将巧克力与爱情捆绑在一起，使得德芙成为每个向往真爱的年轻女子在各大节日里必备的礼物。

三、目标市场选择

玛氏公司根建立消费者的网络数据库，根据消费群体多为年轻人的特点，将产品年轻化，定制出包括香滑、浓郁等多种口感，契合了年轻人具备分享快乐、宣扬个性、追求自由的特点。

除此之外，玛氏公司在宣传网站开展了线上线下双结合的用户调查与反馈的平台活动，保证每位消费者在消费过程中不仅得到优质的产品，还享受到人性化的服务。这一系列举措最终也使德芙的品牌深入人心，成为其他企业学习的典范。

中国企业经营者经营环境趋于改善 篇6

经济走势明显升温民间投资迅速增长

改革取得一定成效经营环境趋于改善

据中国企业家调查系统对3192位企业经营者问卷调查结果表明：

今年上半年虽然遭受“非典”袭击，我国投资、出口需求仍呈强劲增长态势，消费需求 不足现象有所缓解，宏观经济继续运行在快速增长的轨道上，并呈现扩张的迹象；同时，企 业经营状况不断改善，生产与销售同步快速增长，经济效益略有提高，企业竞争力得到提升 ；企业投资意愿增强，企业经营者对未来经济走势预期乐观。

调查结果显示，大部分企业经营者认为，与去年相比，我国基础设施和生态环境进一步 改善，政府办事效率不断提高，市场秩序进一步规范，企业生产经营外部环境趋于改善；社 会保障体系不断完善，产权制度改革、政府职能转变等改革在促进经济增长和企业经营方面 取得明显成效。

调查结果同时表明，当前经济发展和改革中尚存在一些值得注意的问题，如就业结构问 题突出，中小企业融资比较困难，国有资产管理体制改革和垄断性行业改革亟待突破等。企 业经营者希望进一步加大改革力度，通过简化行政审批手续、依法行政、政务公开等手段， 切实转变政府职能，以产权制度改革为契机，促进国有企业改革的不断深化，进一步建立和 完善经营者激励和约束制度，加快金融体制改革步伐，为我国经济发展创造更加良好的外部 环境。

今年以来，影响我国宏观经济的国内外形势发生了较大变化。国际上发生了第二次海湾 战争、石油价格波动和美元持续贬值等事件；从国内来看，今年是党的十六大及第十届全国 人大召开后新一届政府施政的第一年，另外上半年遭受了突如其来的“非典”的袭击。在此 错综复杂的背景下，为了解企业经营者对当前宏观经济形势、企业经营状况的判断及对未来 发展的预期，了解他们对经济体制改革成效的看法及进一步深化改革的意见和建议，为政府 决策提供参考依据，2003年8月至10月，中国企业家调查系统组织实施了“2003·中国企业 经营者问卷跟踪调查”。

本次调查是由中国企业家调查系统组织的第11次全国性企业经营者年度跟踪调查。

与前10次调查一样，本次调查仍以企业法人代表为调查对象。主要涉及工业、建筑业、 交通运输仓储及邮电通信业、批发零售贸易和餐饮业、房地产业和社会服务业等行业，上述 行业的企业所占比重分别为：59.4％、7.8％、5.7％、11％、3.8％和2.6％。从企业 的地区分布看，东部占54％，中部和西部分别占23.1％和22.9％。从企业规模看，大、中 、小型企业分别占21.2％、50.2％和28.6％。从企业经济类型看，国有企业和非国有企 业分别占26.1％和73.9％；有限责任公司占33.7％，股份有限公司占15.2％，集体企业 占5.5％、私营企业占6.3％，外商及港澳台投资企业占8.3％，股份合作企业占4.5％。 从企业盈亏状况看，盈利企业占63.1％，亏损企业占21.1％，持平企业占15.8％。

浅析企业经营决策和经营战略 篇7

1.1 企业经营决策的概念

决策是指为实现预定目标或解决某一问题, 根据对内外部条件的分析, 从多种可供选择的方案中选择出一个比较经济合理的方案的过程。在现代经营学中, 人们对经营决策的含义有多种不同的理解。广义的决策论, 是把经营决策理解为一个动态过程。狭义的决策论, 是把经营决策仅仅理解为行动方案的最后选择, 因而将决策简单地理解为选择, 把提出问题、确定目标、拟订与设计方案等阶段均视为决策之外的单独阶段。

1.2 企业经营决策管理的原则

首先, 系统原则。它要求决策的制定和执行, 必须有整体观点、综合观点、连续观点。决策的任何一个步骤、任何一个方面、任何一个环节的问题, 都应该放在决策过程这个大系统中来考察, 切忌片面地、孤立地、就事论事地做出决策。

其次, 风险原则。任何决策都有一定风险性。要清醒地认识到各种决策方案的风险性。一方面, 既要敢于冒风险, 一点风险都没有的决策是极端保守的决策, 不利于企业的创新和发展;另一方面, 又要防止盲目决策, 不顾风险。

再次, 信息原则。信息的准确、及时是经营决策的必要条件, 没有信息, 决策就成为无米之炊;没有准确、及时的信息, 就没有科学的决策。决策所需的信息收集得越多、越准确、越及时, 决策的基础就越坚实, 决策的成功率也就越大。

最后, 反馈原则。反馈就是对决策所导致的后果及时进行调整。由于环境和需求的不断变化, 最初的决策必须根据变化了的情况做出相应的改变和调整。这种改变和调整是保证经营决策合理化、科学化不可缺少的一环。

2 企业经营决策管理的方法

首先, 定性决策方法。定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它的基本思想是直接利用某一专业领域专家的经验, 根据已知情况和现有资料, 提出决策目标和方案, 并作出相应的评价和选择。这种方法主要适用于那些难以定量化的决策问题, 同时也可对某些应用定量决策方法作出的决策进行印证。

其次, 决策定量方法。定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量, 以及变量与目标之间的关系, 用数学关系表达出来, 即建立数学模型。然后根据决策条件, 通过计算求得决策答案。这种方法主要适用于重复性、程序性决策。主要方法有确定型决策、风险型决策和不确定决策3种。

再次, 非确定型决策方法。非确定型决策由于无法估计风险概率, 因而不能采用风险型决策的方法。这种类型的决策主要取决于决策者的经验对未来状况分析判断的能力, 以及审时度势的胆识, 并可以用各种决策标准进行分析和衡量, 帮助决策者进行判断和选择。对非确定型决策, 不同决策者可根据自己掌握的情况采取不同标准, 作出不同的抉择。

3 优化企业经营战略的策略

3.1 更新企业经营战略观念

随着当前市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈, 我国企业面临着一系列的变革。在企业变革的过程中, 不断更新经营战略观念显得尤为重要。首先, 树立竞争的观念。企业制定竞争战略的目的就是在市场竞争中击败对手, 可以通过经营决策管理, 在市场上形成竞争优势地位。其次, 树立创新观念。企业要想在竞争中取得优势, 必须创新观念, 不断进行组织创新、制度创新、战略创新和技术创新, 促进企业战略管理的有效运行。再次, 要树立风险经营观念。在企业运行过程中, 要善于对环境进行科学预测, 有效预见各种企业风险, 使风险损失降到最低, 提高企业的风险承担能力。

3.2 不断提高企业战略管理能力

首先, 要把企业经营管理的实施作为战略管理的主要内容。在企业发展的过程中, 积极组织企业战略的实施, 克服各种困难, 最终实现企业战略的有效运行。其次, 在企业战略实施的过程中, 要加强对原有战略的评价和调整。要把原有战略和当前战略相比较, 找出两者之间的差距, 并进一步分析产生差异的原因, 从而能够更好地解决问题, 使企业经营战略在实施过程中不断完善。再次, 加强企业战略管理的日常管理。企业只有加强内部的现场管理和外部的市场销售管理, 才能促进企业经营战略更好地得以实现。

3.3 完善战略选择和战略定位

企业管理经营 篇8

1 针对药品经营企业存在的问题进行分析

1.1 企业员工整体素质、质量安全意识、员工培训等问题

一些药品经营企业在取得GSP认证后, 高层管理人员的自身懈怠、放松或是以高学历应聘却对药品的质量安全一无所知;员工培训时的应付、造假, 使很多员工不能了解药品质量的知识与重要性;企业对其法律知识的教育不积极, 重要岗位管理人员业务的不熟练与自身素质低下;虽然GSP要求药品质量严格, 但经常调换工作人员而造成业务不熟、不负责任等, 不能保证员工的稳定性。

1.2 企业管理文件与实际企业操作不相符

在进行GSP认证工作前, 企业为了能够通过认证, 均用类似的文件进行复制、修改, 使用内容未经仔细审核与校对的文件。在实际的企业经营中无法按照相关规范进行操作, 管理与文件脱节而不能得到正确的实施或完善。

1.3 企业对库房的监管松懈

药品的质量安全主要在于库房的储存, 药品的储藏对库房的温度要求严格, 在规定的温度下才能保证质量。很多企业对库房要求松懈, 养护记录不按照实际显示温度记录, 使储存条件改变导致药品变质。取样检测时, 其取样代表性不强且未遵循GSP要求进行。

1.4 不能合理处理过期或不合格药品

药品经营企业在发现药品存在质量问题时, 如过期或不合格药品, 企业不按要求进行报送, 或是放在指定处理药品的位置进行报废或销毁, 改换包装再次流入市场, 危害人们的用药安全。如黑龙江完达山药业刺五加注射液事件, 药品被雨水浸泡后企业未及时销毁而是二次包装重新流入市场而造成不良事件的发生。

1.5 药品生产与经营质量监控懈怠

企业的质量监管部门工作懈怠, 不按要求规范办事。如部门间的交接沟通、药品质量检验、审查检验报告单的监督把关、综合评估等。

1.6 企业自检薄弱, 整改不到位

企业在日常生产中未养成良好的自检习惯, 未树立发现问题、分析问题、解决问题的正确思想;甚至是在发现问题时选择回避, 在GSP监管部门提出的问题不积极改正, 反而掩饰退缩, 使其严重影响了药品的质量安全。

1.7企业诚信的缺失

企业在通过GSP认证后, 不能一如既往的按照经营质量规范进行操作, 一味追求公司效益与个人利益, 使企业与员工的诚信意识薄弱, 从而影响了药品质量和在人们群众眼中的信誉。

2 加强对药品经营企业GSP认证后的要求与监管

药品经营企业应端正态度, 认清GSP对药品经营企业管理规范的意义。GSP认证作为一项具有约束性的最基本法律法规要求, 可约束企业按照基本要求管理, 规范企业的生产与经营过程, 确保药品的生产合格与流通, 保证人们的用药安全。监管部门应加强对企业GSP的管理要求, 对其起到监督、促进的作用, 使其真正落实到企业本身。所以药品经营企业要提高自身的自检自觉性, 加强企业高管与员工的法律、专业技术的培训以及GSP要求的学习, 使员工掌握管理要求与操作标准, 提高员工整体素质与信用意识;确保每位员工都是高素质、高技术人才, 恪守各自执行的工作岗位并确保质量安全[3]。监督部门还应对企业进行跟踪检查, 间断性地随机、突发等抽查, 督促企业按GSP要求经营销售, 防止企业管理的懈怠。同时监督企业对不合格或过期药品的处理, 按要求销毁、记录或明显标记隔离存放等。

3 结束语

药品经营企业应遵循GSP的要求进行药品的生产与经营, 提高企业的自觉、自律、守法的意识;以诚信为主, 培养并增强企业与员工诚信、守法的道德水平, 提高药品的生产质量, 确保人们的用药安全。

参考文献

[1]洪钢.后GSP时代药品经营企业质量体系缺陷与监管对策[J].中国药事, 2010, 24 (11) :1043-1046.

[2]冯变玲, 彭丽蓉, 傅斌烽.GSP认证后药品经营企业发展趋势探讨[J].中国药房, 2006, 17 (10) :797-800.

企业管理经营 篇9

一、商业银行的经营成本管理

商业银行是为社会公众提供金融服务的企业, 商业银行的经营成本包括相关业务费用、经营管理费用、准备资金支出、营业外支出等等。其中商业银行的经营成本管理主要是对商业银行在日常经营中的各个环节和各个阶段的所以成本进行控制, 并为商业银行成本降低提供动力, 从而促进商业银行的持续健康发展。在进行商业银行的经营成本管理时, 需要在充分满足客户需求的基础上, 尽可能的进行成本管理, 实现商业银行的成本降低, 在实现经营目标的基础上, 扩大商业银行的经营成果, 积极促进商业银行社会效益和经济效益的获取。

二、商业银行经营成本管理中存在的问题

1.经营成本管理责任不明, 筹资成本过高

现阶段, 商业银行在检查经营成本管理时, 经营成本管理的相关人员成本管理意识不够强, 同时, 也存在筹资成本过高的情况。这些情况主要是由于商业银行员工的经营成本意识不够强, 针对经营成本的重视程度不够, 在对经营成本的认识上存在偏差, 没有直观地对经营成本进行认识。也就使得商业银行达到相关员工不能积极地参与到经营成本控制。此外, 经营成本管理中, 相关责任不明管理人员没有充分的对商业银行的相关成本资料进行充分的统计和分析, 使得经营成本管理效果不够明显。此外, 在进行筹资时, 忽视成本的管理, 也就导致筹资成本过高, 影响商业银行的经营效果。

2.经营成本管理制度体系设计与执行脱节

尽管, 许多商业银行都建立了经营成本管理制度体系, 有的商业银行的经营管理制度体系也十分完善。但是, 相关制度体系在实际的执行过程中, 制度和经营成本控制的决策不能得到有效的执行, 这也就使得决策和制度的执行力度明显不够, 导致商业银行的经营成本管理制度体系的设计与实际执行严重脱节, 导致商业银行的制度体系的价值和作用不能得到有效的发挥, 严重时, 会给整个商业银行的正常运转带来巨大的安全隐患。

3.经营成本管理方法精细度不足

现行的商业银行经营成本核算方法都存在一定的不足, 不能精细化的对经营成本进行管理。在实际的经营成本管理的过程中, 仅仅是将相关的费用作为商业银行的经营成本, 没能有效的将经营成本进行细化, 也就使得经营成本核算十分笼统。商业银行经营成本核算笼统就会使得一些实际成本不能得到有效的核算, 例如:商业银行的各项产品和服务的成本。这也就使得商业银行针对成本发生的相关因素不够清晰, 不能有效的为后续成本优化提供科学有效的数据支持, 制约商业银行的经营成本管理。

4.费用配置模式导致费用使用效率低下

现阶段, 商业银行在实际的经营过程中, 营业费用的配置模式与主要的经营指标考核之间是相互联系的。但是考核机制却以激励为主。商业银行相关工作人员在落实存、贷款任务、中间业务收入时, 会造成资源浪费, 资源配置重复的状况, 这样就会导致商业银行的无效环节过多, 造成经营成本过高, 直接影响商业银行的竞争优势的获取。

三、优化经营成本管理措施

1.转变经营成本认识, 明确经营成本管理责任

首先针对商业银行相关工作人员对经营成本管理的认识不清的情况, 需要率先转变相关工作人员对经营成本管理的认识, 强化对经营成本管理的重视程度, 并积极地参与到商业银行的经营成本管理中, 尤其是在日常经营中, 商业银行员工明确自身承担的经营成本管理责任, 规范自身行为, 从而积极促进商业银行的经营成本管理效果, 提高商业银行的经营成果。此外, 管理人员也需要明确自身责任, 对相关成本资料进行有效的统计和分析, 强化经营成本管理效果。并在进行资金筹措时, 注意经营成本控制, 从而有效降低筹资成本。

2.强化相关决策和制度体系的执行力度

针对商业银行已经制定了合理的相关制度和有效的经营成本控制情况, 相关管理人员需要严格的对制度和决策的执行力度进行监控, 建立有效的责任制度。通过责任制度是将制度和决策的执行的效果与其绩效相挂钩, 从而充分提高相关工作人员的工作积极性, 并制定合理的奖励机制, 提高商业银行员工的参与经营成本管理的积极性。通过严格控制决策和制度体系的执行力, 促使商业银行制度体系的价值和作用得到充分发挥, 促进商业银行经营成本管理水平的提升。

3.推行精细化经营成本控制, 并结合计算机技术

在进行精细化经营成本控制时, 需要强化相关管理人员的综合素质, 确保相关管理人员的技能和知识符合经营成本管理的需求。并在商业银行经营管理的全过程中严格地对商业银行的经营成本进行细化分析。合理、精细的对商业银行的成本进行核算, 充分的将各类成本发生的因素进行整合, 有效的为后续生产经营管理提供数据支持。在进行精细化经营成本管理的同时, 需要充分与先进的计算机技术相结合, 将成本核算与相关的信息系统相结合, 通过相关软件, 实现对成本信息的核算, 加快了成本管理的准确性和科学性, 有效地实现多且庞大的数据处理。

4.创新经营费用配置思路, 促进经营成本管理效率

针对传统经营费用配置重复、资源浪费的现象, 积极的对经营费用的配置进行创新, 强化配置导向, 针对重点业务进行足够的资源配置。此外, 还需要建立以分产品贡献为主导的、新业务为重点、以提升商业银行市场竞争力为中心的绩效费用分配体系。从而有效地实现落实存、贷款任务、中间业务等的规范, 降低商业银行经营成本, 促进商业银行的持续健康发展。

四、结束语

随着我国金融事业的不断进步与发展, 积极推进了商业银行的发展。但在发展的同时, 也增加了金融行业间的竞争。这就使得商业银行的经营成本管理就显得十分重要, 针对商业银行成本管理中存在的问题进行分析, 并结合实际情况实现优化经营成本管理, 提高商业银行经营成果, 实现商业银行的经济效益和社会效益。

摘要：商业银行是一类以盈利为目的的企业, 较专业银行, 商业银行的业务更为综合, 功能更为全面, 经营着金融零售业务和批发业务, 所谓金融零售是指门市服务, 而批发业务是指大额信贷业务, 商业银行能够为客户提供所有的金融服务。随着商业行业的业务的经营范围逐渐加大, 我国商业银行的数量逐渐增加, 这也就增大了商业银行的间的竞争。因此, 商业需要积极的对经营成本进行管理, 为客户提供优质的服务, 进一步提高商业银行的经营成本。本文对商业银行经营成本管理中存在的问题进行分析, 并结合实际情况, 提出合理的优化经营成本管理措施, 以期为相关人员提供参考, 积极促进商业银行经营成果提升, 实现商业银行的经济效益与社会效益。

关键词：经营成本,成本管理,商业银行,经营成果

参考文献

[1]林志扬, 张刚.基于核心竞争力的商业银行组织结构优化研究[J].经济问题探索, 2013, (7) :93-99.

[2]徐晓利.全面成本管理——农村商业银行精细化管理的开端[J].现代商业, 2014, (14) :140-141.

[3]王冬梅.商业银行经营成本管理与改进措施分析[J].行政事业资产与财务, 2014, (30) :81-82.

企业经营“危机管理”刍议 篇10

竞争战略之父迈克尔·彼特曾说:“企业经营管理在一定意义上讲是经营‘风险’;经营管理进行的是‘危机管理’。”

西方一位知名企业家也说:“没有一个人敢断言自己的企业不会发生危机。企业危机如同自然界的生灵必须面对死亡一样, 不可避免。”“卓越的企业往往能在把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力, 在风险中突破, 转‘危’为‘机’。”“在不平衡中取得动态平衡是经营管理的要义所在”。

国外企业对危机管理十分重视。可中国对此却观念淡薄:有的只想到提高经营效益, 而缺乏危机意识, 更谈不上对危机的管理;有的在危机管理上存在着侥幸、松懈、麻痹, 无预案、无规划、无举措;有的则采取“人到山前必有路”, 等危机到来再说的“驼鸟政策”;还有的认为, 危机如同灾祸, 不可驾驭等。因此, 企业要立于市场, 必须克服这些“心理危机”, 从措施上进一步加强“危机管理”。

一、加强危机管理, 树立防范意识

国外一位知名企业家说得好, “没有危机意识, 才是最大的危机”这句话, 或许是对中国有些企业来说, 应该是一句“醒世警言”。因此, 加强对危机的管理, 首先必须增强危机意识。

(一) 从思想观念上, 认识危机存在的必然性

商场是一个包含无数未知因素的魔方。“危机”是悬在企业头上的一把“达摩克利斯剑”。一个品牌的树立, 成长和壮大或许需要几年甚至几十年的努力, 但一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间。据美国公关专家对部分著名企业的调查显示:80%的企业营管理者认为, 企业发生危机不可避免;40%的企业承认, 曾发生过重大危机。可见, 危机对企业而言, 并非偶然的不幸遭遇, 而是普遍存在随时都可发生的可能性。因此, 比尔·盖茨曾这样告诉他的部下:“微软距离破产只有18个月。”因此, 国外一些企业把危机管理纳入企业的经营管理, 并成立专门应对危机的常设机构。就连伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击, 就明确规定, 所有上市公司必须建立危机管理体制, 并要定期提交有关内容的报告, 否则, 不允许上市或撤销其上市资格。

(二) 从客观规律上, 认识危机发生的连锁性

目前, 全球经济“一体化”的趋势越来越明显, 全球经济体系相互依赖性大大增强。国际经济形势, 风云多变, 必然出现一系列“连锁反应”。如:因世界各国工业发展的需求以及某些国家加大了石油等战略物质的储备, 国际油价呈现出持续攀升的势头, 加之其他方面的原因, 美国和越南相继发生了次贷危机和货币危机。从而影响到国际金融界和证券市场的低迷, 甚至会直接影响、波及到某些国家经济放缓乃至衰退。中国是开放的经济, 也势必会受到一定程度的影响和冲击。90年代的东南亚金融危机, 曾导致了中国外需下降, 而不得不启动内需。除此之外, 因国际上粮荒, 粮、油及农副产品物价格持续上扬;矿产等初级产品价格一路走高, 与此相关商品价格涨幅居高不下。在这种情势下, “多米诺骨牌”效应, 势必影响到中国, 这是一个不争的事实, 因此, 中国企业必须给予高度重视。

(三) 从管理理念上, 认识危机事态的可控性

企业发生危机出自多种原因, 有的是依靠外资和外供资源, 外资和资源一旦出现供应链条上的问题, 企业便会发生危机;有的是因管理不善, 产品大量积压, 入不敷出, 从而面临倒闭;有的是因新项目仓促上马, 盲目扩大生产规模, 造成与同类企业争材料、争资源, 在竞争中破败;有的是因产品质量和服务方面的问题, 出现信誉危机。这些情况一方面说明企业缺乏对市场的调研和科学考查;另一方面, 说明危机事态发生、发展的可控性。

为预防危机, 要学习国外企业加强危机管理的经验, 如“麦当劳”就有一个由各业务部门抽调一些专业行家和资深人士组成的应急机构。平时研究制定应对危机的规划、方略, 接受危机训练, 模拟危机到来之时紧急避险和解脱。从而消除了风险, 保证了企业健康发展。因此, 企业加强经营管理, 首先要加强对危机的管理, 以防患于未然。

二、加强危机管理, 广辟信息源

“信息论”的创始人C.E.香农所以说:“信息就是用符号、信号或消息所包含的内容来消除对客观事物认识的不确定性。因此它对人类的生存和发展是至关重要的。”另外, 信息还驾驭着人和物进行有目的、有规划、有规模的实践活动;调节着人流、物流的数量、指向、方位和目标。在战场上, 一条重要信息的丧失和错误传递, 可以使全军覆没。商场如战场, 它也可以使整个企业陷入瘫痪、甚至倒闭, 正所谓“千里之堤, 溃于蚁穴”。所以说, 没有信息, 就没有所谓的领导, 更谈不上经营和管理。因此, 加强危机管理, 必须充分利用信息。

(一) 利用信息, 建立危机管理的警报系统

利用计算机网络和在某些商业网点建立信息站及直接与客户直接沟通等形式, 对来自各方面的信息进行检索、归纳、确认、分析和梳理。如:企业领导的威信越来越低、企业高层人员和拔尖人才逐渐流失、企业各项财务指标不断下降、企业经营效益不断下滑等。要从这些信息中发现偶然中的必然;从小问题中发现大问题。对发现的问题进行风险评估, 进行全方位考量和筹谋。

(二) 利用信息, 有针对性地分析企业现状

根据所获信息, 查找企业在资源、产品、财务、营销等方面的潜在危机。危机除偶然性的突发事件外, 都会经历从“潜伏期”到“爆发期”的渐变过程, 即所谓的“冰冻三尺非一日之寒”。在此过程中, 会出现一些不正常征兆性的危机信号。如:原材料供应短缺、市场失控、资金链断裂或周转利用率低、产品大量积压等。如发现这些问题, 要及时采取调控措施。

(三) 利用信息, 进行及时动态反馈

控制论的奠基人维纳曾说:“没有信息, 控制就是盲目的。控制正是从有关信息中寻找正确的方向和策略。”“整个控制过程就是一个信息流过的过程, 控制就是通过信息的传输、变换、加工、处理来实现的。”如:1985年, 海尔从群众传递的信息中得知, 本企业所生产的电冰箱存在着质量问题。问题的认后, 毅然将76台不合格的电冰箱当众砸毁, 从而消除了质量危机的隐患, 创造了“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念, 从而为海尔打开了成功之门的钥匙。

三、加强危机管理, 启动应急预案

(一) 确认发生危机性质

商场如战场, 瞬息万变, 随时都有预想不到的事情发生。发生危机, 应迅速在第一时间确认危机性质, 是战略危机还是战术危机。战略危机有:资本危机、股权危机、资金危机等;战术危机有:质量危机、销路危机、品牌危机、形象危机、信誉危机等。危机性质的确认, 以便定位查找危机的指向, 此后, 要查找出发生的原因和根源:看是战略制定的错误, 还是对本来可行的战略执行不力;是运作费用高, 还是存在重大的资源缺陷;是因为债务过重, 还是其他原因等。然后, 启动应急预案, 选择适当危机处理策略。

(二) 确立排除危机方案

危机发生后, 根据具体情况, 迅速采取补救措施。如是资金的问题, 可以变卖资产, 拯救维持生产剩余规模, 提高对现有生产能力的再利用, 充分利用现有资源增值;转产或合并, 加强产品促销力度;实行“紧缩性政策”, 在实行生产种类“消肿”的同时, 削减不必要的费用开支, 停止低附加值的产业再生产, 等。迅速确立企业的市场位置。根据自身优势, 重新考虑企业发展方向;调整产业结构, 有的产业可以转行并产, 有的项目可合并经营, 培育新的生产增长点;面向国内市场, 开阔视野, 以高、精、尖的科学技术, 改革创新, 闯关攻坚;以市场为导向研发新产品, 改进新工艺, 增益降耗, 努力提高资金的利用率和周转率, 使企业迅速恢复活力。

如是质量问题, 要敢于承认事实, 公开道歉, 并赔偿消费者损失, 重塑形象, 赢得信誉。在这方面, 中国就有正反两方面的经验。几年前, 食用安徽阜阳劣质奶粉, 出现“大头娃娃”。有些企业不接受教训, 近期又出现了“三鹿牌婴幼儿奶粉”的问题。此前, 曾有种种预兆, 但没有引起生产企业和有关部门的重视, 以至出现部分婴幼儿肾结石, 甚至造成死亡的恶性事件。十多年前, 有人想诈骗杨森制药, 故意将杨森止痛片的标签贴在有氰化物的相似药片上, 致使七人死亡。杨森公司得知此信息后, 在不知事情真相的情况下, 当机立断, 不惜亿元代价, 全部收回市场上所有此类止痛片。此种举动, 不但表现了企业的经济实力, 而且表达了企业文化理念和人性道德, 品牌认同度反而大增。

(三) 确定转“危”为“机”谋略

中国有句古语“祸福相依”;西方有句谚语“机会乘着危机的翅膀来”。如1999年6月, 美国饮料“可口可乐”在比利时发生中毒事件, 从而也影响到销售量较大的法国。这个据有113年历史的企业遭受了历史上鲜见的重大危机。面对危机, 该公司沉着应对, 迅速采取一系列转“危”为“机”的应急措施, 除在媒体上公开事情真相, 负责受害者的全部医疗费用, 并向比利时全国每户家庭赠送一瓶可口可乐道歉外, 公司还设立专线电话, 并在因特网上为比利时消费者开设了专门网页, 回答消费者提出的此次事故影响有多大、如何鉴别受污染的产品、如何获得退赔等。这些措施使品牌知名度再次攀升, 可口可乐又重新出现在比利时和法国商行的货架上。

企业负债经营探讨 篇11

【关键词】 负债经营 利弊 风险防范

一、引言

任何一个企业的生产、经营都离不开资金，资金是企业开展生产和经营的前提和必备条件。从会计学角度来说，负债是企业所承担的能以货币计量、在未来将以资产或劳务偿付的经济责任。而负债经营，是指企业以已有的自有资金和资产为基础，为了维系企业的正常营运，扩大生产经营规模、拓展新业务、开发新产品、占领新市场等，通过银行借款、商业信用、发行债券、融资租赁等形式吸收资金，使企业资产不断得到补偿、增值和更新的一种现代企业经营方式。负债经营能有效降低企业的加权平均资金成本；能迅速筹集资金，及时解决企业发展资金的不足；能降低企业的资金成本；能使负债企业从通货膨胀中获得收益；有利于股东保持对企业的控制权。然而负债经营度的问题把握不好，也将给企业带来财务风险，甚至使企业陷入绝境，导致企业破产。因此企业负债经营，必须重视其带来的风险，掌握风险的防范措施，使企业既获得负债经营带来的财务杠杆利益，同时将风险降低到最低限度，使负债经营真正有利于提高企业的经营效益，增强企业的市场竞争力。这就要求企业要有一个健全的资本运行机制和强有力的措施，控制和避免风险的发生。本文就资本运营过程中负债经营的运用、负债经营的风险及控制避免风险的措施发表一些看法。

二、负债经营的内涵

1、负债经营的含义

负债经营就是企业以自有资金和资产（包括有形资产和无形资产）为基础，通过银行借款、商业信用和发行债券等形式吸收资金，并运用该资金从事生产经营活动，使企业资产不断得到保值和增值的一种现代企业经营方式。可见，负债经营的形式主要有商业信用筹资、银行借款（含短期借款、长期借款）、发行债券、融资租赁等。

2、负债资本在企业持续经营中的作用

企业在持续经营过程中，若把负债转化为资本，可以带来更多的社会财富，实现价值的保值和增值。债务若不能带来价值的保值和增值，就不能成为资本。债务成为资本，对债权人是一种借出资本，这种借出资本可以获得利息回报；对债务人是一种借入资本，这种借入资本需要支付利息等费用，并作为财务费用可在税前扣除，减免企业税收，使债务资本成本低于权益资本成本。在企业的资产负债表中，负债资本和权益资本构成了企业资本结构，恰当的资本结构就是要调整企业中资本与负债的合理比例。企业的资本经营离不开资本的组合方式，一个经营良好的企业决不等同于完全没有债务的企业，必要的债务是企业不断发展的重要因素。负债经营的目的就是以尽量少的自有资产带动尽量多的他人资产运营，从而使企业可以迅速实现生产经营的规模化和多元化，并在持续经营过程中，使企业资产得到保值和增值。

三、负债经营的利弊分析

企业负债具有两面性，一方面，有利于企业的持续经营和长远发展，加速企业的财富积累；另一方面，过度负债会阻碍企业的前进步伐。因此，正确认识和分析负债经营的利弊，趋利避害，在企业的负债经营管理中显得尤为重要。

1、负债经营在企业运营中的优势

负债经营之所以能得到企业经营者的青睐，是因为负债经营具有融资速度快、成本低、方式灵活等特点，能有效地解决企业运营过程中的资金短缺问题。具体来说，负债经营有如下优势。

（1）通过负债经营可以使企业的平均资金成本降低。企业的筹资成本包括债务资金成本和股权资金成本，从资金成本的计算公式和结果分析来看，企业债务的资金成本明显低于股权资金成本，在一定条件和额度内，增加负债，必然降低企业的平均资金成本。

（2）负债经营可以给企业带来“财务杠杆效应”。企业负债经营，不论利润多少，债务利息是不变的。于是利润增大时，每一元利润所负担的利息就会相对地减少，从而大幅提高投资者的收益。这种债务对投资者收益的影响称作财务杠杆。因此，一定程度的负债经营可以提高权益资本的收益率。

（3）负债经营能迅速筹集资金，及时解决企业发展资金的不足。企业所需的资金仅靠自己积累，不仅在时间上不允许，而且在数量上也难以适应其发展的需要。即使企业经过一定的时间积累足够的资金，往往事过境迁，在激烈的竞争中，贻误了时间，丧失了时机。与此同时，随着银行信用、商业信用、融资租赁及债券市场的发展，使得负债经营成为可能，并且能比权益性负债更及时地获得资金，使企业能抓住各种机会迅速发展。

（4）负债经营能使企业减少税负，降低资金成本。现行财税制度规定，银行借款和企业债券等负债的利息支出属于财务费用，允许在税前列支，减少了企业的所得税支出，从而取得部分免税收益，降低了资金成本。而运用商业信用取得的各种负债，资金成本更低，有时几乎不存在资金成本。

（5）负债经营能使企业抵御通货膨胀。现代经济的发展一般都伴随着一定程度的通货膨胀、货币贬值及物价上涨，而企业负债的利息一般是固定不变的，负债通常要到期才还本付息，如果在偿还期内通货膨胀超过了预期水平，那么通货膨胀所引起的债务实际贬值的后果，由企业转嫁给了债权人。因此，在通货膨胀条件下，负债结构中债务资金比例越大，对企业越有利。

（6）负债经营有利于保持原有股东对企业的控制。企业如果以发行股票等方式筹集权益资本，势必带来股权分散，稀释股权，有可能影响到原有股东对企业的控制权。而负债筹资在增加企业资金来源的同时并不改变股权结构及原有股权比例，企业的控制权不会发生变动，有利于保持原有股东对企业的控制。

2、负债经营在企业运营中的风险

负债经营给企业带来许多好处，但同时也有可能带来诸多风险，过度的负债到期如无法偿还甚至会导致企业的破产清算，具体来说有如下风险。

（1）财务杠杆的负效应影响权益资本收益。若企业息税前全部资金利润率小于负债资金利息率时，负债资金所创造的息税前利润小于应支付的利息费用，就需要从权益资金所创造的收益中拿出一部分来支付利息，此时企业不仅得不到任何收益，还将遭受损失，这就是财务杠杆负效应。财务杠杆的负效应会降低权益资本收益率。

（2）再筹资难度加大。负债经营提高了企业的资产负债率，降低了对债权人的债权保障系数，限制了企业以后增加负债筹资的能力，加大了筹资难度。

（3）负债比率过高，导致企业股票的市场价格下跌。就股份制企业而言，负债比率增高，将造成公众对企业的信任度下降，导致股票持有者对该股票希望值降低，从而影响到股票的市场价格。当负债率超过允许范围，负债比率越高，股票风险越大，其股票市场价格也必然随着下降。

（4）企业商誉急剧下降，导致无力偿付债务。对于负债筹资，企业到期必须偿还本金及利息。如果企业用负债进行投资的项目失败，或者企业整体的生产经营和财务状况恶化，或者企业短期资金运作不当等，都会使企业权益资本收益率大幅度下降，企业面临无力偿债的风险。其结果不仅使企业资金紧张，正常运营受影响，甚至可能使企业破产。例如日本零售业的巨头八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家大型店铺。八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。80年代后期和90年代初，八佰伴日本公司为了快速扩展国际事业，在债券市场上大量发行可转换公司债券。八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司债券筹资600亿日元的八佰伴日本公司，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。筹措不到偿还资金，公司的信誉面临危机。加上缺乏银行支持，1997年9月18日八佰伴日本公司，向社会宣布了该公司的破产。

四、企业负债经营的管理措施

上述负债经营的风险和弊端，如果企业管理者认识不足而过度举债，会给企业带来危机。因此，必须对负债经营加强管理。由于受偿债能力、资金周转等因素的制约，以及不同的负债方式如银行借款、发行债券、融资租赁等，其负债成本、偿还期限及偿债方式等有所不同，企业不能无限制地扩大其负债规模，也不能随意安排其负债结构。因此，企业必须运用科学、合理的技术分析方法，结合适合本行业的资产负债比率、流动比率、速动比率等财务指标及企业自身的融资环境，确定适度的负债规模和合理的负债结构。

1、加强负债经营规模的预测，适度举债

企业举债时，为了避免盲目性负债，必须以资金流量状况为依据，结合未来的生产经营总体规划，对企业固定资金、流动资金需要量进行预测，对由于销售活动引起的资金流入量进行测算，由此测算出合理的负债额度，以确保生产经营正常进行。企业资金需要量的预测包括：定性预测和定量预测。定性预测主要由熟悉企业财务情况和生产经营的专家或专门人员根据过去所积累的经验对未来需要进行主观判断，其缺陷是主观因素大，容易出现偏差。定性预测方法包括：特尔菲法、市场调查法、相互影响预测法。定量预测根据资金数量与各有关因素的依存关系来预测企业未来资产变动趋势，具有客观科学性，但要求有充足、准确的资料为基础。定量预测包括：销售百分比法和资金习性预测法。资金需要量预测步骤一般包括：销售预测；估计需要的资产；估计收入、费用和留存收益；估计所需的追加资金需要量，确定外部的融资数额。

影响企业负债规模的因素很多，并融于不断变化的生产经营活动中，同时不同的行业和企业又都具有其自身特点，因此企业应根据自己的经营特点和历史经验，确定合理的负债规模。

2、优化债务结构，加强短期债务的管理

负债结构是指企业各种债务的构成及其所占的比重。按照期限长短的不同可以将债务划分为短期债务和长期债务。企业尤其要加强对短期负债的管理：一方面，短期债务要以尽可能低的成本满足企业流动资产所需的资金。通常情况下，企业流动资产占资产总额的比重约40%，如果这部分资产用于长期债务，成本太高，也不需要。另一方面，短期债务可以规避利率风险，特别是在利率呈下降趋势的时候，将长期债务改为短期债务，可以节省利息支出。企业债务结构是否合理的一个重要标志就是使负债的偿还期与企业现金流入的时间相配合，使负债的偿还金额与企业现金流入量相适应。

3、在企业负债经营管理中，还应注意以下几点

（1）做好负债经营规划期的可行性研究。为了减少负债经营风险，企业的管理者要做好借款项目风险的可行性研究，根据偿债能力和业务增长来确定负债额度和负债方式以及风险出现时应采取的相应措施。

（2）做好负债经营风险的防范措施，建立企业财务状况报警系统。企业负债经营必须遵循经济规律，负债要合理适度，用债要科学管理，风险要强化控制。控制负债经营风险的有效方法之一是建立一套规范全面的预警体系，该体系包括：财务信息的收集传递机制，用以确保财务信息的及时性、准确性和有效性；财务预警组织机构，确保财务预警分析的独立性；财务风险分析机制，确保各种财务风险能被及时发现；财务风险处理机制，包括应急措施、补救办法和改进方案，其中，应急措施主要指面对财务危机和财务风险，如何去规避和补救，尽可能减少损失；改进方案主要指如何改进企业经营治理中的薄弱环节，杜绝和避免类似的事件发生，建立一套行之有效的财务风险防范机制。

（3）做好负债经营成果的分析和考核。企业要运用科学的会计核算方法及时地分析、比较和考核负债经营的成果，为企业日后的负债经营决策提供可行性的理论依据。

五、结论

本文通过对企业负债经营的探讨和分析，可得出如下结论：第一，必须遵循负债经营的客观规律，对负债经营的合理性、适度性有一个清醒的认识，控制好负债规模，调整好负债结构，才能避免盲目性，降低风险性。第二，企业的负债经营必须建立在利益最大化的基础上，任何企业的生产经营活动都是以提高经济效益，创造财富为目的。企业举债时，应考虑到负债经营的两面性，选择合适的负债来源，合理搭配负债期限、确定科学的负债结构。第三，负债经营是企业筹措资金的重要手段，是现代企业迅速发展的必由之路。同时，必须对可能发生的财务风险高度重视，建立健全风险预测、防范体系。只有这样才能使企业与时俱进，快速发展。

【参考文献】

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公路经营企业预算管理研究 篇12

一、公路经营企业预算管理内容体系

(一) 公路经营企业及高速公路经营行业地位分析主要包括:

(1) 公路经营企业简介。《中华人民共和国公路法》规范的公路经营企业是指受让公路收费权和投资建设公路的国内外经济组织依法成立开发、经营公路的企业。公路经营企业负责约定的收费期限或经营期限内公路的养护工作, 并按规定在收费期限或经营期限届满时将处于良好技术状态的公路交还出让方或国家。公路经营企业是我国深化公路投融资管理体制改革的产物, 也是我国公路等基础设施实施产业化战略的具体步骤之一。

高速公路作为重要的公益性基础设施, 具有社会公益性和商品双重属性, 其所有权归属于国家。但是限于公路建设资金的严重短缺, 目前国家允许国内外经济组织经省级以上人民政府特许, 以投资修建方式或者是投资购买方式取得公路有期限的收费经营权。所以, 高速公路产业和高速公路经营企业应运而生。

(2) 高速公路经营行业地位分析。主要包括:

一是高速公路产业具有公益性。高速公路作为国家重要的基础设施具有社会公益性, 占用大量的国土资源, 对于沿线环境和经济发展有较大的拉动作用, 并关系到国家的长治久安。公路建设投资巨大, 国家的投资补助、贷款担保、政府扶持等就显得尤为重要, 必不可少。所以, 公路经营企业的经营目标应该是商业利益和社会利益的融合。既要体现政府这一投资主体实现社会利益最大化的初衷, 保护好公路使用者的利益, 又要体现其他投资主体投资目的———追求资本增资, 获取盈利的要求。

二是高速公路行业特许性。公路作为重要的公益性基础设施, 其产权属于国家所有。但是国家允许国内外经济组织经省级以上人民政府特许以投资修建公路的方式或者是以投资购买的方式取得公路有期限的收费经营权。收费经营期限届满, 公路由国家无偿收回。因此, 公路经营企业的收费经营, 属于特许经营的范畴。

三是高速公路面临的压力大。高速公路在建设的过程中建设成本造价高、项目投资规模大、建设期长、投资回收慢, 而且预期的盈利不高, 投资风险比较大;随着路段运营的推进, 维修成本加大。所以, 我们在建设或者是使用高速公路的过程中必须要对高速公路经营企业的收入和成本费用进行综合的预算管理。

四是高速公路行业资金供应短缺。高速公路经营企业所从事的主营业务———建设、经营高速公路, 是一项投资大、见效慢, 一般投资者都不是很愿意干的事业。由于高速公路具有明显的外部效应, 所以政府目前仍是最大的投资者。但是政府的财政资金是有限的。所以, 为了缓和资金紧张的矛盾, 促进我国高速公路的建设与发展, 鼓励社会资金的加盟, 适度给予公路经营企业财税政策优惠, 是极其重要的。

(二) 公路经营企业的收入———成本费用特性分析主要包括:

(1) 公路经营企业的收入特性分析。我国《企业会计准则———收入》中对于收入的定义为:“收入, 是指企业在销售商品、提供劳务及他人使用本企业资产等日常活动中所形成的经济利益的总流入”。企业的营业收入包括销售收入、劳务收入和使用费收入。企业由于所在行业和经营业务的不同, 营业收入的内容也有所差异。公路经营企业的营业收入一般指的是企业在营业期间取得的车辆通行费收入和其他业务收入。

公路经营企业主营业务收入是指车辆通行费收入。根据国家现行规定, 公路工程竣工前分段通行报经国家有关部门批准同意收取的车辆通行费, 作为公司的车辆通行费收入。其他业务收入是指公司从事车辆修理、清洗、广告、材料销售、通讯服务、加油、餐饮等业务取得收入。

根据《30省份收费公路2010年度经营情况》知:从全国看, 2010全年收费收入2859.46亿元。其中, 还贷性公路收入额合计1165.2亿元, 经营性公路收入额合计1694.26亿元。可见, 公路经营企业每年的收入数额巨大。

(2) 公路经营企业的成本费用特性分析。根据现代企业成本费用管理的理论, 可以认为, 企业为了取得资产付出的经济代价, 构成该资产的成本;例如固定资产成本、在产品成本、半产品成本、产成品成本、商品成本等。资产在耗费或者是出售的过程中, 资产的成本转化为费用。

根据《高速公路公司财务管理办法》的规定, 公司在公路通行期间发生的与公路经营有关的支出, 计入营业成本。公路经营企业的营业成本一般包括以下内容:公司在经营过程中实际消耗的各种燃料、材料、备用备件、轮胎、低值易耗品等支出;公司支付的各类人员的工资和福利费;公司在经营过程中所发生的固定资产折旧、固定资产维修费、固定资产租赁费、公路灾害预防及抢修费、公路线路绿化费、取暖费、办公费、水电费、差旅费、保险费、劳动保护费等。公路经营期间的期间费用, 一般情况下有行政管理费用和财务费用。

图1为2010年全国收费公路各项支出情况, 根据图1可知, 全国收费公路的支出中, 还贷额所占比例较大 (53%) , 其次是养护成本 (14%) , 折旧与摊销 (13%) , 运营管理支出 (11%) , 税费支出 (6%) , 其他费用支出即新建高速公路的资本金所占比例较小 (3%) 。

若想提高高速公路的利润水平, 必须要降低一系列的弹性支出, 主要是养护成本和运营管理支出。所以, 我们需要对公路经营企业的各项成本费用进行一系列的预算管理。

(三) 公路经营企业预算管理的内容一般情况下, 公路经营企

业的预算管理包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。其中业务预算主要指的是车辆通行费收入预算和运营期间成本费用预算;资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券性投资预算;筹资预算包括短期借款预算、长期借款和发行债券预算、偿本付息预算;财务预算包括资产负债情况预算、损益预算和现金流量预算。

二、公路经营企业实行预算管理存在的问题

(一) 预算管理的重视程度不够在实践工作中, 公路经营企业

的管理层一般由于忙于经营过程中的日常事务, 或者是对预算管理的重视程度不够等原因, 较少真正的关心企业长远发展战略的财务预算管理问题, 并且不能及时的对财务预算进行及时的控制与把握, 最终使得管理信息不充分, 分析结果不及时, 无法达到对外部环境和内部经营能力的有效把握。

(二) 预算管理面临的难度加大目前, 公路经营企业每天遇到

的财务事务比较繁琐, 财务关系、预算管理的关系比较复杂, 网路财务还没有及时的普及与完善, 我们仅仅依靠现行的、传统的手工处理耗时长, 并且很容易产生错误, 从而导致预算编制的时间跨度长、成本大、效果还不是很好。其次, 就是在预算管理的过程中, 各部门、各项目组目标不一致, 给预算管理带来难度。预算工作的本身是为事前控制服务的, 预算工作做到位了, 就可以为以后的工作指明方向, 这样不仅可以节约资源, 还可以更好的完成工作。反之, 只要预算偏离实际太多, 也就失去了预算的意义, 并且浪费大量的人力、物力、财力等等。

(三) 预算管理缺乏科学基础

公路经营企业的现行预算一般是以年度为基础进行编制, 这种编制方法易于理解及用于业绩评价。但是它并没有充分的理论依据, 因为企业的经营活动并不是以年度为周期, 企业活动或者是成果在年度与年度之间不存在明显的规律性。它忽略了一些客观因素, 缺乏对于未来经济形势的准确预测, 使预算在执行的过程中偏离实际。无形中使个别人员在预算管理的过程中夸大当年的业务活动耗用, 使占有的可支配资源最大化, 浪费企业的可用资源。

(四) 预算管理缺乏考核体制

大部分公路经营企业在实际经营中, 并没有真正的建立完善的预算管理网络和科学的预算管理体系, 缺乏严格的监督制度, 在执行的过程中随意性较大。就会使执行结果与预算的数额形成了较大的差异, 使之前的预算并没有很好的发挥作用。预算对于实际操作的结果没有一点的作用, 从而影响了企业管理水平的发挥。其次, 公路经营企业的一些高层管理人员在年底才考核预算管理的状况, 而不是定期的对其进行反馈, 使得个别预算指标的责任不明确, 影响了预算管理工作的深入开展。

三、公路经营企业实行预算管理的对策

(一) 加强预算管理的重视程度预算管理是信息社会对财务

管理的客观要求, 是用来分配企业的财务、实物以及人力资源, 以实现企业既定的战略目标。它并不是简单的指定财务部门完成预算的编制工作。这显然不是很利于处理好各部门之间的利益关系, 同时降低了预算编制以及预算管理工作的权威性, 造成各部门在实际工作中对预算工作并没有切实执行。因此, 公路经营企业的高层管理人员必须高度重视预算管理, 制定切实可行的预算方案, 共同将预算管理工作作为企业的核心工作来认真做好, 同时要求领导者具备一定的专业技术水平和管理知识, 能够对预算方案作出决策和考评。

(二) 保证企业人力资源高质量目前, 公路经营企业预算管理

信息系统是基于现代信息手段所实现的一种企业管理方式。从传统的预算管理方式过渡到未来的信息化预算管理方式, 并不是每个企业都能做好的, 它需要具备相应的人力资源力量的保证。公路经营企业在构建预算管理信息体系时, 不仅需要现代电子计算机技术、网络技术的应用, 还需要配备既懂得预算管理业务, 又懂得信息技术业务的管理者和工作人员。

(三) 提高预算管理编制的科学性

公路经营企业在编制年度预算时, 不能仅仅依据的是上一年度的营业收入情况对下一年度作出预测, 也不能依据公路的通行费收入预算为起点, 按照收支原则进行编制预算, 而应该全面收集数据, 进行系统分析, 建立科学的分析模型, 以便更好的指导预算编制工作, 使其在公路经营企业中充分发挥作用。

(四) 建立科学的预算控制考核体系

公路经营企业在建立预算考评体系的过程中, 必须结合预算计划进行设计, 体现公平、合理、有效地原则。其次, 就是充分发挥考核的导向、激励、护航、控制作用, 使考核有着较大的价值, 建立统一、清晰地考评制度。最后, 根据高速公路经营的特点, 不同的责任中心应该有不同的侧重点, 管理层应该以成本为中心来评价责任成本预算执行的结果。及时的对执行情况进行反映、考评, 对存在问题和执行偏差及时修正、调整。

(五) 建立预算管理的预警机制

预算管理作为一种管理机制, 目的之一就是建立有效的预算预警系统, 并且通过该系统作用的发生, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。

财务预算是一个全面而又复杂的系统工程, 除以上几点外, 公路经营企业在预算的过程中还需要强调事前预测和事中控制, 以及事后反馈。首先, 公路经营企业需要完善营运业务中各种原始记录、统计、计量、定额等基础工作。其次, 就是预算指标必须落实到各个职能部门的每一个责任中心。再次, 各执行部门需要检查自己部门的执行情况, 并且随时记录实际发生的数据, 经常将实际数据与预算对比, 从而达到控制的目的。

四、结论

面对目前激烈的竞争市场, 公路经营企业需要加强预算管理, 真正实现事前、事中控制。预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法, 在各个行业、各个领域得到了广泛的应用。为了提高公路经营企业的管理效率和经济效益, 我们必须实行财务预算管理。

参考文献

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