发电企业经营管理

发电企业经营管理（精选12篇）

发电企业经营管理 篇1

随着我国经济体制改革的不断深入, 电力行业的市场化程度已经越来越高, 电力行业开始由传统的垄断型行业向竞争性行业转变, 我国发电厂的产能已经完全能够满足市场对电能的要求, 发电企业所面临的竞争将日趋激烈, 企业成本控制能力将成为企业市场竞争的最主要能力。本文作者结合多年发电企业成本管理和研究的经验, 指出我国发电企业在当前经济形势下完善成本控制的重要作用, 分析部分发电企业在激烈市场竞争环境下成本管理所存在的问题, 并结合成本标准法管理以及作业成本管理等先进的成本管理理念和方法, 为我国发电企业完善成本管理工作提供建议和对策。

一、完善发电企业成本管控工作的重要意义

电力行业是我国国民经济的基础行业, 电力行业的稳定发展直接关系到我国整体国民经济的运行状况。强化电力企业的成本管理工作不仅仅可以节约电力企业自身的发展成本, 提高我国电力企业的发展效率, 对我国整体国民经济的发展也起着至关重要的作用, 具体表现在以下几个方面:第一, 完善发电企业成本管理可以提高发电企业的发展效率。我国的电力行业长期处于国有大型企业垄断的地位, 企业的成本意识和经营意识都比较落后, 完善发电企业的成本管理工作可以直接提高发电企业的生产经营效率。第二, 完善发电企业成本管理可以降低我国整体经济运行成本。随着我国市场经济的不断发展, 电力在我国能源结构之中所占的比重越来越大, 完善发电企业的成本管理工作可以有效的降低我国电力能源的价格, 对整体国民经济运行成本的降低都将产生很大的影响。第三, 完善发电企业成本管理可以有效地保护我国生态环境。随着近几年我国生态环境不断恶化, 我国的火力发电企业面临着越来越大的环保压力, 国家也在不断地出台政策强制相关发电企业增加环保投入。发电企业在成本管理过程中充分考虑到环保成本对整体运行成本的影响, 会主动加大环保投入力度, 降低对生态环境的破坏程度。

二、部分发电企业成本管理存在的问题及分析

随着我国电力行业体制改革的不断深入, “厂网分离、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的局面已经全面形成, 加之发电企业产品结构单一, 不能实现差异化的竞争, 成本管控能力成为发电企业唯一的核心竞争力。但目前大部分发电企业的成本管理都存在着问题, 主要表现在以下一些方面:

(一) 成本管理意识落后, 成本管理人才缺乏

受长期经济体制的影响, 我国电力行业一直处于垄断发展的环境, 很多的大型发电企业都没有市场竞争意识和成本控制意识, 长期以来都没有采取有效的措施控制企业的运行成本, 也没有在企业内部加强对员工的宣传和教育, 直接导致企业内部缺乏成本控制的文化氛围, 成本控制措施不能得到落实, 企业的运行成本长期居高不下。加之我国发电企业长期以来注重技术人才的引进和培养, 忽视管理人才的引入和培养, 直接导致成本管理专业人才缺乏, 成本管理落后。

(二) 成本管理方法落后, 企业整体管理粗放

先进的成本管理方法是企业成本管理的重要保证。受长期经济体制的影响, 我国发电企业整体管理水平都比较低下, 企业内部成本管理方法和理念都比较落后, 所有的成本管理都是从局部成本降低的角度来出发, 不能有效地降低企业整体的运营成本。同时, 企业的管理模式比较粗放, 整体的管理信息化程度较低, 企业内部没有形成规范化的管理, 导致企业内部管理混乱, 企业运行成本长期居高不下。

(三) 预算管理不健全, 相关绩效考评不合理

健全的预算管理是企业完善成本管控的重要工具。但目前我国大部分发电企业都没有意识到预算管理的重要作用, 既没有在企业内部联系各业务部门制定符合企业发展需求的预算方案, 也没有严格执行已有的预算方案, 部分管理人员甚至认为预算方案仅仅是一种指导性的财务方案, 导致企业的预算管理流于形式, 失去了预算对企业成本管控的作用。同时, 部分发电企业的绩效考评长期不合理, 企业总装机容量和发电量一直成为企业高层管理者绩效考评的唯一指标, 没有在企业内部建立起综合的绩效考评指标来科学的考评企业管理者的业绩, 也就不能有效地引导企业管理者强化成本管控意识。

(四) 成本管理驱动因素单一, 成本管控未与企业战略发展相结合

长期以来, 我国发电企业仅仅将煤炭的消耗当做最主要的成本因素, 没有从企业整体运营的角度来考虑成本管控工作, 在成本管理过程中不能综合考虑企业的财务成本、环境成本、管理成本等一系列成本因素, 这就会直接导致企业成本控制的思维过于狭隘, 也无法实现企业整体运营成本的降低。同时, 我国大部分发电企业在成本管控的过程中没有将成本管理与企业的战略发展目标有机结合, 这将很容易背离企业成本管理的初衷。

三、完善我国发电企业成本管理的建议和对策

发电企业在我国国民经济发展过程中起着不可替代的作用, 完善发电企业的成本管理工作不仅仅可以提高发电企业的生产运营效率, 对我国整体国民经济的运行也将产生重要的影响。针对目前我国部分发电企业成本管理存在的问题, 需要从以下几个方面具体完善:

(一) 强化成本管理意识, 培养成本管理人才

强烈的成本管理意识是企业完善成本管理工作的前提。随着我国市场经济的不断发展和完善, 我国电力行业逐步开始对外放开, 越来越多的民间资本开始进入到发电行业, 传统的国有大型发电企业面临着越来越大的市场竞争压力, 企业必须转变发展思路, 强化成本管理理念, 并在企业内部做好成本管理工作的宣传和教育, 加强成本管理专业化人才的引入和培养, 在企业内部形成成本管理的文化氛围, 引导每一位员工参与到企业的成本控制工作当中, 切实降低企业的整体运行成本。

(二) 改善成本管理方法, 实现企业精细化管理

先进的成本管理方法是企业完善成本管理的关键。长期以来, 我国大部分大型发电企业管理体制都较为落后, 企业的成本管理方式已经不能适应当前发电企业所遇到的新环境和挑战。发电企业必须采取更为先进的成本管理方式和方法, 针对目前我国发电企业所面临的成本管理困境, 可以采用作业成本法来完善企业成本管理工作, 将发电企业高额的间接成本和辅助成本归集到具体的管理业务之中, 确保能够准确核算企业主要业务流程增值变化情况, 通过比较分析, 找出并减少不必要的作业过程, 提高企业的发展效率。同时, 由于发电企业成本管理中同质化程度很高, 可以考虑对企业主要成本项目进行标准化管理, 在企业内部实现规范统一的作业过程, 通过与行业、集团内先进企业的业务数据进行比较, 优化降低企业整体运行的成本, 提高企业运行效率。

(三) 健全企业预算管理, 完善企业绩效考评

全面预算管理是企业完善成本控制的最主要手段。受长期计划经济体制影响, 我国大部分发电企业对预算管理的认识不足, 没有能够真正地利用全面预算管理是控制企业的运营成本。针对这一现象, 发电企业必须首先认识到全面预算管理的内涵和重要作用, 在企业财务部门的牵头下, 组织企业内生产、采购、人力等各职能部门人员参与到企业全面预算的制定过程中, 为企业制定科学合理的预算方案。同时, 企业还需要进一步强化预算方案的落实, 将具体的日常工作与预算方案紧密结合, 防止预算外支出的发生, 确保企业预算目标的实现。另外, 发电企业还需要进一步地完善企业绩效考评机制, 建立科学合理的绩效考评体制, 将企业的成本控制相关指标纳入到高层管理者的绩效考评过程中, 引导企业的管理者重视企业成本管理工作。

(四) 统筹成本管控工作, 紧密结合企业发展战略

与一般企业相比, 发电企业的规模更加庞大, 企业成本管理更加复杂, 企业在采用作业成本管控工作的过程中无法将所有的成本都准确的归集, 部分业务成本的降低甚至会导致企业整体运营成本的增高。这就要求我国发电企业在成本管控的过程中从更高的角度来制定策略, 不仅仅要降低企业生产运过程中直接物料消耗、机械设备损耗等带来的生产成本, 还需要将企业的财务成本、运营成本以及环境成本等各方面的成本综合考虑, 从企业整体运营的角度来制定具体的成本控制策略, 保证企业总体运行效率的最优化。同时, 企业在进行成本管控的过程中还需要考虑到企业整体的战略发展方向和战略发展目标, 将企业的成本管控工作与企业的整体战略发展方向紧密结合, 保证企业整体战略发展目标的实现。

四、结束语

从近几年我国电力行业发展改革的方向来看, 未来的电力行业将进一步地对民间资本开放, 我国的传统发电企业将面临着更大的竞争压力, 电力企业要想在当前激烈的竞争环境下求得生存和发展, 不仅仅需要采用作业成本法、标准成本法等先进的成本管理方法降低企业运行成本, 还需要进一步开阔视野, 全面引进各种先进的管理方法, 彻底改变过去落后的思想理念, 积极主动地加入到市场竞争之中, 真正成为我国市场经济的参与者。

发电企业经营管理 篇2

摘 要 伴随经济的发展发电企业开始快速进步，在发电企业管理中财务管理是最为关键的经济活动，尤其在新时期信息技术发达，互联网普及的条件下企业管理现代化程度愈来愈高，可是财务管理在所有企业管理上发挥的作用远超之前，必须将其重视起来。本文以此为出发点，首先阐述了发电企业的财务管理内容，接着详细分析了发电企业财务管理的现状，最后深入研究和探讨了加强发电企业财务管理的措施，希望能够给同行带来一定的帮助。

关键词 发电企业 财务管理 措施

新时期要符合时代的发展，发电企业必须重视财务管理，在企业内部可以运用现代化的管理技术，引进先进的科学化管理方式，能够在一定时期内确保发电企业可以健康发展。发电企业在财务管理上不断改变观念，提升管理理念，可以在一定程度上降低企业在财务方面的风险，能够及时快速、准确无误地反映出企业的财务信息，为企业的改革和发展提供强有力的依据。下面就当前发电企业的财务管理内容以及管理现状，管理过程中出现的问题进行深入剖析，希望能够给发电企业财务管理提供一些参考。

一、发电企业财务管理主要内容

（1）资金筹集管理。新时期企业发展速度不断加快，所有的企业都必须认真对待资金管理的问题，目前我国对于发电企业基础设施的投资力度越来越大，制定和完善了众多有利于发电企业发展的经营管理机制，并不断对发电企业进行深化改革，为当前发电企业的资金、财务管理提供了良好的基础。资金管理的内容主要分为五部分，第一部分就是筹集资金。资金的筹集通常是依据当前供电生产发展规划的需要，来进行科学研究和分析，最后明确资金的需求量。不能违背国家的政策，依照法律法规合理筹集资金。第二部分就是经济市场。我们国家的发电企业基本上都是国有企业，基于这一背景发电企业会得到国家的大力支持，资金会比较密集。第三部分就是筹集战略。发电企业应用某种方法来筹集资金，满足企业发展过程中需求资金。第四部分就是流动资金。发电企业的流动资金是企业发展的根本，发电企业必须保证一定数量的流动资金。第五部分就是固定资产。在发电企业内部，固定资产相对应其他部分来说显得比较繁杂，不仅在种类上显得较多，更是在规格上庞杂，因为发电企业本身的缘故，固定资产原值的金额都特别巨大，并且没有相对集中的存放地点。

（2）成本管理。当前所说的发电企业成本一般指的是投入资产的折旧费等，通常在发电企业内部还包括产品的选购费用，各种税费，生产过程中的人工费，发放的各种福利，大型机械设备的维护修理费用等。当前发电企业的成本管理依然遵循国家制定的五条原则，分别是经济、责权、全面、条例与就地管理的原则。

（3）收入与利润。发电企业产品本身有其固有的特点，从某一方面来说属于服务性产品，发电企业供给电力来获得收入，一般电力主要供应国家电网、工农业生产，家庭用电等，发电企业正常的收入是进行财务管理的重要内容，科学正确的实施利润分配是发电企业正常运行的保障。

二、发电企业财务管理存在问题

（1）财务管理重视度不够。目前一些发电企业没有足够意识到财务管理在企业管理工作中的作用，没有认识到其在企业发展中所占据的地位。发电企业中的高层管理者甚至是中低层领导都对财务管理意识淡薄，让公司的管理活动只是限制在一个很小的范围，只是认为对经营活动的管理就是财务管理，完全忽视了财务管理对企业发展的作用。

（2）没有科学的财务风险控制意识。随着科学技术的发展和社会的几步，经济环境变化很快，各个企业之间的竞争开始愈发激烈，而要想在激烈的竞争中取得发展，发电企业必须要有财务风险控制意识。当前各种风险开始越来越制约企业的发展，如政策性风险，经营性风险，投资性风险，成本控制风险，都或多或少的对发电企业产生影响，但是从实践来看，发电企业依然沿用传统思想，没有树立起风险意识，也没有形成应有的财务风险意识，造成发电企业应对财务风险不及时和不科学，甚至杂乱无章，没有建立起相应的风险管理机制。

（3）财务管理发展不均衡。发电企业在市场经济的背景下，不能跟上时代发展的脚步，不能应用现代化的管理理念来进行财务管理，而且在多元化经济的长期影响之下，出现了很大的偏差，一般的发电企业的财务管理不能建立科学的管理制度，对财务管理很多都流于形式。发电企业财务管理受地域的影响很大，经济发达地区与经济落后地区的发电企业在财务管理制度的制定和执行力上有着巨大的不同，让发电企业财务管理的发展不能长期化和全面化，不能很好地得到均衡发展。

（4）没有专业人才。随着科学技术的发展发电企业开始融入先进的生产技术，并且不断购入先进的大型机械设备，而操作这些机械设备的技术人员必须要具备专业的知识，具有过硬的技术。但是目前的发电企业中对专业性人才比较欠缺，而生产一线的专业技术人才更是匮乏，在财务管理中的人才更是出现老龄化现象，导致财务管理效率不能提高。

三、提高发电企业财务管理的措施

（1）不断转变财务管理观念、提高财务管理意识。发电企业要想提高财务管理就必须要转变陈旧的管理观念，不断提高财务管理意识，吸收新的比较先进的财务管理理念，而要想提升发电企业财务管理效率就必须做到以下几点：第一，发电企业的高层管理者必须提高认识，能够把财务管理的重要性认识到位，改变过去认为财务管理可有可无的观念，要将财务管理渗透到发电企业日常生产的所有环节之中。第二，为了符合市场经济的发展规律，满足现代企业发展的要求，发电企业的财务工作不能只是兼顾一点，必要要有全局观，在发扬和聚承传统财务管理知识的基础上，要融合世界先进的财务管理知识，进而让发电企业不断提升财务管理水平和效率，能够让发电企业节约成本，提高在电力市场中的竞争力。

（2）建立健全财务风险管理机制。发电企业必须要有财务风险意识，这样才能够对财务风险进行预防和控制，能够制定科学的制度和措施来应对财务风险的到来，能够敢于承担各种风险，并能够通过科学的措施来分散风险，进而可以在激烈的市场竞争中站稳脚跟。另一方面发电企业需要建立科学的财务预警系统，能够在风险发生之前及时发出预警，并能够在第一时间采取科学的措施，最大程度的减少损失。

（3）建设现代化财务管理系统。当前是信息化的社会，在发电企业财务管理中必须跟上时代的发展，构建现代化的财务管理系统，以互联网为载体，构建财务信息的传递渠道，建设财务信息管理网络，将发电企业、用电客户、政府、供货商都连接起来，提高信息传递的效率，提升发电企业财务管理的能力，让发电企业的财务处理能力得到进步。

（4）加强财务人员培训工作。发电企业财务管理中最为关键的因素就是财务人员的素质，只有财务人员的整体素质得到提升，发电企业的财务管理才能提高。因此，发电企业不想重视对财务人员的培训，要定时定期开展财务人员技能培训，并重视对财务人员道德水平的培训，防止财务人员的违法犯罪行为。另外要注重引进新的财务人员，将具有新的财务理念的人才吸收进来。

四、结语

发电企业要重视企业内部的财务管理，这是发电企业提高自身竞争力，加快企业发展的重要工作。发电企业高层要改变思想，注重建立和完善财务管理制度，要有风险意识，能够引进创新性人才，能够对财务人员进行定期培训，不断促进发电企业向前发展。

（作者单位为河北建投任丘热电有限责任公司）

参考文献

浅谈发电企业成本细化管理 篇3

【关键词】 成本细化管理； 发电企业； 指标体系

随着电力市场改革的不断深入，发电市场竞争日趋激烈，企业发展面临着极大的挑战，如何节省资源，降低成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段发电企业财务管理的核心内容。

一、成本细化管理的内涵

成本细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动，分纵向细化和横向细化管理两种方式。企业纵向成本细化管理是从时间维度上来考察由粗放管理向集约管理演进的过程；横向成本细化管理是从企业所处行业角度来对比成本管理的水平与控制技术所达到的先进程度的过程。成本细化管理对企业的成本控制及企业的绩效考核具有很重要的参考价值。

企业成本细化管理是以精细化操作过程为基本特征。通过全员、全过程生产经营成本费用的预算和管理，杜绝浪费和损失，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平，通过生产经营全过程监督和管理，发现和堵塞企业生产经营管理中浪费的漏洞和管理的“死角”，提高企业员工的成本节约意识，从而提高企业综合经济效益的管理方法。

二、发电企业实施成本细化管理的意义

在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对“十一五”发展规划，发电企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的经营形势。发电企业作为大型企业发展迅速，资源能源消耗大，粗放经营管理状况严重，能源消耗与产出呈现出不均匀状态。因此，如何用科学发展观指导发电企业开展成本细化管理，使其为自身发展提供强有力的支撑，进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项重要的任务。发电企业实施精细化管理，对于提升企业盈利能力具有重要的意义。

（一）有效降低产品成本

对于发电企业来说，成本项目中燃料费所占的比重最大，燃料费消耗的变动将对成本起到举足轻重的作用，同时，修理费及材料消耗所占的比重也较大，对产品成本造成较大影响。而这些耗费主要集中在各个生产班组的各个具体生产环节上，因而加强班组的成本细化管理能真正达到将成本的事后控制变为事前、事中控制的目的，能真正将企业的市场竞争压力传递到最基层，能够在生产源头控制住成本，降低企业生产经营成本，提高经济效益，提升企业赢利能力和市场竞争力。

（二）转变成本管理观念

传统的成本管理思想认为，成本管理是成本管理专设机构及专业人员的职责，与其他员工无关。其实不然，企业的成本费用发生在企业的各个层面，它与各层次、各部门、各员工的活动均密切相关，因而企业所有员工都对自己职责范围内的成本费用负有管理与控制的责任。推行班组成本细化管理能较好地实现现代企业制度下成本管理观念的转变，真正做到“人人重视经济责任、人人分析经济活动、人人讲究经济效果、人人关心经济效益”，体现真正意义上的全员成本管理。

（三）提升公司管理水平

成本细化管理贯穿于发电企业生产经营的全过程。通过实施成本细化管理可以进一步落实企业资产经营目标管理责任制，细化企业成本费用指标管理，量化企业成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核体系，保证企业实现目标利润，从而使目前成本管理向源头管理延伸和细化，拓展企业管理工作的广度和深度，提升企业综合实力，为企业的长远发展奠定坚实的基础；同时成本细化管理是全员参与的一种过程控制管理，这些标志着成本管理由粗放式向精细化转变，是公司管理理念的提升。

三、发电企业成本细化管理的主要措施

（一）成本细化管理思想的树立

1.营造细化管理的氛围

成本细化管理首先是一种理念，一种认真的态度、一种精益求精的文化，因此，细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工细化管理的思维习惯。各部门可充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，向全体员工大力宣传实施细化管理的必要性和重要意义，使员工真正理解掌握细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂，让细化管理在每个员工的头脑中扎根。

2.开展员工培训

在形成细化管理的文化氛围以后，提高全员素质是实施成本细化管理的前提和必要保障。一方面，企业要培养一批专职的成本管理人员；另一方面还要着力提高企业全体员工的成本管理素质，使其掌握细化管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时，还要努力为企业精打细算、节省开支，提高经济效益。

（二）成本细化管理指标体系的设计

成本细化管理是成本管理由大指标管理向小指标管理的转变和深入，要将构成或影响成本的要素尽可能地分解到末端，因此成本指标体系设计应以成本项目为主线分级展开，根据需要设为若干级，下一级是对上一级的分解或解释，通过层层嵌套分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供详细的成本数据。同时指标体系将成本项目各项费用分解到单台机组上，以机组反映各台机组的消耗水平，为计算单台机组的投入产出提供条件，也为单台机组竞价上网提供了成本依据。以修理费为例，可以首先将修理费分解到单台机组上，然后将单机再分解到汽机、锅炉、电气、热控等各个层面，并对这一层面的指标进一步细分，比如将汽轮机分解到气缸、隔板等部件。通过对成本指标的层层分解和细化，不仅提高了成本的透明度，而且能够呈现出各单位成本的真实水平。

在设计上，成本细化管理指标不但要考虑将影响或构成成本的因素层层分解、进行量化，从细节上解释成本的形成原因，同时要将影响或构成成本的因素分解到各个环节与控制点上，分主客观因素，发现管理各个环节或控制点存在的问题，直接为管理决策提供依据。

为了更加有效地实施成本细化管理，指标体系中的成本项目应是成本份额大、管理环节较多、可控的项目，如燃料费、修理费、材料费和其他费用。对于工资、社会保险费、折旧费等项目可根据预算进行控制。

在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析（与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比），总结成绩，查找不足，分析原因，制定措施，改善各项管理，狠挖降本增效潜力，要引入技术、设备、生产等专业对成本影响的分析机制，突出专业管理对成本的贡献能力，充分发挥班组、车间成本分析的作用，形成纵横交叉的成本分析体系，通过分析，具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力，建立起全员全过程量化的成本控制体系。

（三）内部管理模式的改善

为了实现按照细化指标口径进行数据归集和传递并进行相关管理，需要改变原有的管理模式，对相关的管理制度进行再造。

1.重新梳理管理流程。客观分析本单位、部门、班组工作现状，相应制定出针对性强、操作性强的制度和措施。着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。针对改进后执行过程出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

2.减少管理层次。根据各部门的工作职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配备能力强的工作人员，实现工作精干、高效。根据不同岗位要求，分别制定出具体的细化工作标准，落实到每个部门、每个人、每个工种、每个岗位、每个环节、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。

3.细分责任成本管理单元。核定企业年度各项成本费用预算控制责任目标，将责任目标细化分解落实到各责任部门，使各层次责任部门各司其职，各负其责。通过细分成本管理单元，切实把成本控制责任落实到最小责任体，促进并逐步完善成本管理责任体系。

4.细化预算管理制度。建立“全员、全过程”预算管理，每月末编制下月预算时，各责任中心需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划，并据此编制精细的费用需求预算，从经济业务发生的源头，全体员工开始直接或间接地参与对成本的管理与控制。

5.建立配套的绩效考核制度。要建立成本预算和精细化管理目标责任制相结合的薪酬考核机制，制定责、权、利相结合的激励办法和奖罚措施。运用岗位目标责任制管理，自上而下把企业成本预算和精细化管理目标层层分解，落实到岗位工作薪酬考核。

6.完善网络建设。将生产管理体系、物流管理体系、燃料管理体系、核算管理体系、报表管理体系等众多体系进行重新整合，实现无缝连接。

四、实现成本细化管理要注意的事项

（一）成本细化要慎重考虑执行的效率和成本。越规范细致的制度，其执行成本也越高，所以在实施成本细化管理时不要出现过分追求细化而影响运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分到位，会造成企业为此付出大量的成本。在实施过程中，要重视部门之间的密切合作，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。通过细化管理可以使知识和经验在不断积累的过程中变成一个个流程或者制度，以发挥其最大的价值，避免大家重复去做同样的事情。

（二）成本细化管理具有相对性和长期性的特点。成本细化管理是一项系统工程，要根据企业的特点分步实施，相应的制度建设和流程控制要逐步完善，并且随着社会的进步，科技的发展，人们观念的更新、认识能力的提高，细化管理的要求和水平会逐渐提高。这些体现了成本细化管理的相对性、长期性，表明成本细化管理是无止境的。

（三）成本细化管理要做到从根本上降低成本。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作上不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等。但是现代企业需要从根本上避免成本的发生，这就需要从管理的角度去探索成本降低的潜力，事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略变革。

【参考文献】

[1] 雷雯雯，陈玉洁.快刀砍成本：成本改进68法[M].经济科学出版社，2007.

[2] 朱惠忠.细化成本核算环节是降本增效的关键[J].冶金财会，2006，7：30~31.

小议发电企业的标杆管理 篇4

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时, 日本的经济高速发展, 企业迅速崛起, 日本企业竞相成为了全世界企业学习的榜样。在美国企业学习日本的过程中, 施乐公司首先开辟了标杆管理。通过全方位的集中比较, 施乐公司分析了与日本复印机行业中业绩最佳企业——佳能之间的差距, 从而在公司内部中全面调整了经营战略, 以对方的最高标准来改进自身的业务流程, 很快取得了成效, 在复印机行业竞争中恢复了优势地位。

自此, 标杆管理开始登上企业管理的舞台, 开始受到企业与学界的关注。标杆管理是一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。在标杆管理的过程中, 一方面企业知晓了自身的优势劣势之处, 另一方面企业又可以以竞争对手的高标准来改善自身的生产经营过程。

二、标杆管理的定义及其分类

标杆管理是企业对于可以提升业绩的产品、服务和组织流程的系统性的持续评估。这些标杆应取自行业内最好的竞争对手。很多企业采用标杆管理作为绩效管理的一种方法, 因为其可以量化绩效考核中的性能指标, 也可以用来识别企业在业务上战略上与竞争对手之间的差距, 并让企业通过有效管理来消减这些差距。

企业根据标杆管理的目的, 可以把标杆分成以下几种: (1) 流程标杆:用来比较运营, 工作规范和业务流程; (2) 产品标杆:用来比较企业之间的产品和服务; (3) 战略标杆:用来比较企业的组织结构, 管理决策和经营策略。

如果按照标杆伙伴的不同, 可以把标杆管理分成以下几类: (1) 内部标杆:对同一组织内不同事业单位之间的流程和绩效的比较; (2) 竞争标杆:对直接竞争对手业绩的比较; (3) 功能性标杆:与行业内部的最佳流程和实践的比较; (4) 一般标杆:与无关联行业中最佳经营活动的比较。

企业通过标杆分析可以了解消费者的需求, 并以此来识别内部需要加强提高的地方。企业通过比较分析可以辨别出有利于自身的流程和活动, 可以评估出每个流程或活动的弱点, 并优先克服这些弱点。

三、发电企业实行标杆管理的必要性

近几年, 随着国家政策的调整, 发电企业的经营压力日渐增大。首先是发电企业投产的机组日渐增多, 市场竞争日趋激烈。其次, 国家对于煤炭价格实施市场化, 煤炭成本在发电企业成本中占据着重要部分, 发电企业的营利性对煤炭价格比较敏感, 故而盈利空间存在不确定性。第三, 随着国家下调煤机上网电价, 对于煤机发电企业来说利润空间进一步缩水。第四, 随着国家对环保的重视, 环保排放的标准越来越严格, 发电企业的节能减排的任务任重道远。综上, 发电企业要想继续盈利, 维持良性运营, 必须重视成本的控制, 改善自身以往粗放型管理模式向集约型管理转变。标杆管理可以让企业发现自身业务活动上的缺陷, 并加以改正, 提高效率, 增加企业业绩和竞争力。当今市场是竞争力市场, 开源节流, 多发电量、控制成本是现今火电企业保持良性运营的基本途径。在市场活动和日常管理中有效实施标杆管理, 参照行业内最佳竞争对手的标杆, 可以帮助企业极大提升自己的效益和竞争力, 使企业立于不败之地。此外, 2010年2月国资委在《关于认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中指出, 中央企业应主动开展对标工作, 找出差距持续改进, 不断提高经营业绩水平。故而在此背景下, 对发电企业的标杆管理进行研究有现实意义。

四、标杆管理在发电企业中的建立

认识到标杆管理的重要现实意义, 发电企业就需要建立完善的标杆管理体系。标杆管理的核心是识别和分析竞争对手。然而, 识别和比较分析竞争对手是一个复杂的过程, 并不仅仅是对于竞争对手的简单回顾, 企业需要依据标杆管理体系来完成生产经营过程中的各个连续阶段。

(1) 设定目标绩效。首先, 发电企业需要结合自身的实际经营状况和战略目标, 提出业绩目标。然后找出将会影响业绩目标的关键指标和因素, 区分可控因素和不可控因素。可控因素是企业可以改善的地方, 是标杆管理的重点区域。至于不可控因素, 企业则要尽可能地降低费用成本支出。

(2) 确定研究对象和标杆伙伴。企业确立的标杆必须与企业的发展战略目标和绩效考核相一致。标杆管理的目的是为了降低企业成本, 提升企业效益, 增加盈利空间。如可以反映发电企业生产经营状况的发电量指标, 该指标同时也是发电设备利用程度的综合体现;供电标准煤耗率是反映发电厂能源转化效率的综合指标, 也是发电厂生产经营情况的综合体现;厂用电率指标是可以反映发电厂再发电过程中的自用电量占的发电量的百分比, 是厂用电消耗水平的具体反映;非计划停运次数指标是指对标期内机组非调度因素发生的停机次数, 机组发生非计划停运会造成不必要的电量损失和开停机能耗损失, 所以非计划停运次数指标也是影响机组运行经济型的直接因素之一。由于发电机组的规模的多样性, 为了更好的实施对标管理, 发电企业应选择装机容量差不多的企业作为自身的标杆伙伴。标杆伙伴和企业共同分析竞争对手的情况也将有助于创建一个真正的具有区域性、国家性和国际性的网络关系。

(3) 收集和分析数据。数据有内部数据和外部数据之分。发电企业在进行内部数据的收集时, 可以考虑在日常工作中做好机组运行、成本消耗的记录, 通过分析比较原始记录来判断对标的完成程度。至于外部数据的收集, 发电企业应该关注国内外和行业方面的专业报告, 广泛的收集掌握国内外同行业的指标信息, 从而有效进行指标分析、标杆管理。

(4) 实施计划和监测结果。发电企业就已制定的标杆计划分发到每个部门, 让每一个员工都参与到标杆管理中。并在日常经营过程中时刻关注标杆的实现情况, 不断对实施结果进行监控和评估, 在偏离预计目标时及时做出调整, 以最终达到增强企业竞争力的目的。

五、发电企业标杆管理的不足及相应建议

发电企业纵然已开展标杆管理多时, 可是在推行中的标杆管理中尚有不足:

(1) 标杆指标中经济技术指标较多, 人力资源等软性指标较少。如产量指标有发电量、供热量等;能耗指标有供电煤耗、供热煤耗、水耗等;经济指标有发电厂用电率、供热厂用电率、主变损失率、标煤单价等。这些指标是可量化的, 对标操作简单快捷。可是我们在标杆管理时, 仅关注这些是不够的, 我们还要关注发电企业的软实力, 如企业的创新能力, 环保节能能力, 人力资源等。因此还需要在这些方面找出相应的标杆, 进行标杆管理。人力资源方面可以加强员工辞职率, 员工满意度, 员工培训率等指标的考核, 环保方面可以加强污染排放指标, 设备节能率等指标的考核, 创新方面可以加强研发费用等指标的考核。

(2) 在标杆伙伴的选择中盲目追求最好。企业都有其自身的生命周期, 我们选择的标杆伙伴是要在于相同生命周期, 同时还要考虑外部环境。东部的发电企业和西部的发电企业的一些标杆就不具可比性, 因为其所处的地理环境不同, 所处的经济环境不同。如西部对电力的需求不像东部地区大, 那么地处西部的发电企业以东部的发电企业发电量为标杆就是不合理的。因此, 发电企业在选择标杆伙伴时不仅要靠考虑标杆对象, 如同一规模的机组等, 还要考虑地区等其他因素。

(3) 标杆管理“自上而下”, 而非“自下而上”。很多发电企业的指标是企业领导层决定的。由于领导层并非在生产管理一线, 有可能一些指标的制定脱离了企业的实际。此外, 由上而下的指标制定可能会对员工造成抵触情绪, 从而难以达到既定指标。因此, 发电企业在制定标杆时考虑把一线职工参与进来, 一起商讨制定标杆, 这样他们在制定标杆的过程既可以了解了标杆的意义, 同时也可以建立自下而上的标杆管理的意识。

(4) 目标认识不清。有些发电企业疲于应付指标的达标, 为了标杆而进行标杆管理。殊不知, 一个行业中只要有两家及以上企业, 则必有优劣之分。如果企业仅是简单的把标杆管理理解成单纯的赶超而推行标杆, 那么就会可能陷入“落后——达到标杆——落后——再达到标杆“的循环之中。根据边际效益理论, 每一样管理举措一旦成本超过了效益, 那么即使超越了对方的标杆, 对企业自身的效益的提升也是没有意义的。因此企业在标杆管理时, 也要考虑结合企业自身的实际, 合理设计指标, 开拓新的效益, 从而让企业成为他人的标杆。

六、结束语

发电企业的标杆管理任重道远, 需要企业不断更新标杆的标准, 也需要企业的创新精神, 开拓出新的效益增长点, 开拓出新的标杆。对标杆管理的研究一直是行业内研究者的关注热点。本文在前人分析的基础上分析了发电企业标杆管理的必要性及阐述了建立标杆管理的体系, 同时也提到了标杆管理的一些不足并提出了一些改进的建议。由于受到本人自身理论和实践水平的限制, 对很多方面的问题仍有待进一步的研究。随着发电企业对标杆管理的日益重视, 对于标杆管理在这方面应用的研究也将会进一步的加强。

摘要：随着火电企业竞争性的加强, 标杆管理显得日益重要。本文在查阅相关文献的基础上, 总结归纳了标杆管理产生的背景, 定义及其分类。同时结合发电企业标杆管理的需要, 阐述了发电企业实施标杆管理的步骤。最后指出标杆管理在发电企业中遇到的不足, 需要企业和员工共同努力克服。

关键词：标杆管理,发电企业,指标

参考文献

[1]郝晓娜.对标管理在集团管控中的应用[J].河南社会科学, 2011, (3) :216-217.

XXX发电企业事故调查管理标准 篇5

事故调查管理标准 范围

1.1本标准规定了公司事故和障碍的调查、分析管理工作的职责、管理内容与要求、管理程序、检查与考核等规则。

1.2本标准适用于XXXX发电有限公司事故和障碍的调查、分析管理工作。引用标准

2.1 《生产安全事故报告和调查处理条例》中华人民共和国国务院令（第493号）2.2《中国大唐集团公司安全生产工作规定》大唐集团制[2010]17号 2.3《中国大唐集团公司电业生产事故调查规程》大唐集团制[2005]33号

2.4《中国大唐集团公司分公司关于人身伤亡事故、重大设备事故和环保事件专项责任追究办法（试行）》大唐湘电人[2009]57号职责

3.1职能

3.1.1事故和障碍的调查、分析管理工作，由公司安全监察部负责，在公司总经理领导下，安全监察部主任、安全监察部专责负责日常的事故和障碍的调查、分析工作。3.1.2公司各相关部门应配合安全监察部做好事故和障碍的调查、分析管理工作。3.1.3安全监察部主任、安全监察部专责应尽职尽责做好事故和障碍的调查、分析管理工作，由于责任人未尽到责任而造成损失和不良影响的，由公司或部门领导按照有关规定进行考核和处理。3.2权限

3.2.1安全生产监察部有权根据本标准对全公司事故和障碍进行调查、分析、处理，考核； 3.2.2安全生产监察部有权要求保护事故现场，有权向公司内任何人员调查了解事故有关情况，提取、查阅有关资料有权对事故现场进行照相、录音、录像等。

3.2.3 安全生产监察部有权组织公司内各级人员召开事故分析会，有权要求公司内各级人员提供各种事故材料。

3.2.4安监人员对事故调查分析结论和处理有不同意见时，有权提出或向上级安全监督机构反映；对违反规程、规定，隐瞒事故或阻碍事故调查的行为有权制止或越级反映。

4管理内容与要求

4.1管理目标

吸取事故教训，避免事故的发生。4.2管理要求

4.2.1事故、障碍、异常的调查 4.2.1.1安全事故和安全信息报送

a.公司范围内发生设备一类异常，由班长负责在2小时内向安全监察部驻部门安全监察专责及部门领导汇报汇报，并在48小时内按《事故异常分析报告》填写报安全监察部驻部门安全监察专责，安全监察部驻部门安全监察专责在收到报表24小时内负责组织相关技术人员进行审核。

b.公司范围内发生事故，工作人员应立即向班长报告，班长立即向部门领导和安全监察部专责报告。值长立即向公司有关领导、安全监察部领导报告。

c.公司范围内发生重伤及以上人身伤害事故、设备、电网事故，应立即用电话、电传、电子邮件或电报等上报集团公司、湖南分公司。发生人身死亡事故还应上报政府安全主管部门、公安部门、工会等。

d.向集团公司报送的电力安全事故和安全信息分为：即时和定期两种形式。即时汇报是指公司发生人身和设备等事故时以电话方式在2小时内向集团公司安全生产部进行简要报告；同时在大唐安全生产管理系统周报、月报中上报相关信息。定期汇报主要有每月10日前对大唐安全生产管理系统本公司安监人员基本情况进行维护和对该系统“安全管理”中相关项目进行填报。

e.向湖南电监办和湖南分公司报送的电力安全事故和安全信息分为：日常、节假日和事故信息报送三种形式。

日常信息报送分为：月度、半年和信息报送。日常信息报送，在下月5日前用OA向湖南分公司安全生产部安监办报出，由湖南分公司安全生产部安监办汇总后向湖南电监办报出。节假日信息报送每天18：00前通过电话向湖南分公司安全生产部安监办汇报，再由湖南分公司安全生产部安监办汇总后向湖南电监办报出。发生较大及以上事故、一般人身伤亡事故和一般电网停电事故，公司应该先在1小时内将事故情况向湖南分公司安全生产部安监办电话报出，再由湖南分公司安全生产部安监办向长沙电监会报出，形成《事故调查报告书》后3日内应将《事故调查报告书》报送到湖南分公司和湖南电监办，并对有关情况当面作出说明。一般事故报送，在事发3日内用OA向湖南分公司安全生产部安监办报出，由湖南分公司安全生产部安监办汇总后向长沙电监会报出。

f.向湖南分公司报送的电力安全事故和安全信息还包括每月中旬前在分公司生产管理系统中上报安全月报。

4.2.1.2发生集团公司认定的特大设备事故，由集团公司或授权部门组织调查。调查组由组织事故调查单位的领导、安监、设备管理及有关部门人员组成。

4.2.1.3凡发生重大设备事故的调查，由公司总经理或副总经理组织安监部、设备管理部、生产办及有关部门第一责任人和有关专业人员，成立事故调查组，公司总经理或副总经理担任组长，主持调查工作。

4.2.1.4凡发生人身重伤事故及以上人身事故由公司领导或其指定人员组织安监、生产办、设备管理、人力资源部（社保)、工会等成员成立事故调查组进行调查。

4.2.1.5凡发生一般设备事故，由生产副总经理、总工程师（副总工程师）负责组织调查，主持召开分析会，责任单位安全第一责任人和安全监察部主任、安全监察专责，设备部主任、专业点检长、专业点检工程师，生产办主任、专责及有关人员参加。

4.2.1.6凡发生人身轻伤事故，由安全监察部主任组织调查，主持召开分析会，责任单位安全第一责任人，设备部主任、专业点检长、专业点检工程师，生产办主任、专责及有关人员参加，性质严重的轻伤事故的调查，人力资源部、工会等有关人员应参加。

4.2.1.7凡发生运行方面引起的一、二类障碍、严重未遂事故及性质严重的一类异常，由生产办主任组织调查，主持召开分析会，安全监察专责、设备部专业点检长和责任单位安全第一责任人及有关人员参加。性质严重的一类障碍的调查，生产副总经理或总工程师（副总工程师）亲自参加。

4.2.1.8凡发生设备方面引起的一、二类障碍、严重未遂事故及性质严重的一类异常，由设备部主任组织调查，主持召开分析会，安全监察专责、生产办专责和责任单位安全第一责任人及有关人员参加。性质严重的一类障碍的调查，生产副总经理或总工程师（副总工程师）亲自参加。

4.2.1.9事故、障碍分析报告的填报规定：

发生设备方面的事故、障碍、一类异常由设备管理部按事情经过、原因分析、暴露问题、防范措施及时汇总编制分析报告发安全监察部，安全监察部根据报告及公司奖惩规定给出处理意见报生产副总经理或总工程师（副总工程师）批准后上报分公司并编发内部安全通报。发生运行方面的事故、障碍、一类异常由生产办按事情经过、原因分析、暴露问题、防范措施及时汇总编制分析报告发安全监察部，安全监察部根据报告及公司奖惩规定给出处理意见报生产副总经理或总工程师（副总工程师）批准后上报分公司并编发内部安全通报。

发生人身方面的轻伤及以上人身事故由安全监察部按事情经过、原因分析、暴露问题、防范措施、处理意见及时汇总编制分析报告。报生产副总经理或总工程师（副总工程师）批准后上报分公司并编发内部安全通报。

4.2.1.10凡发生一类异常、二类异常及未遂由部门主任组织调查。发生个人失误及差错，由所在班组班长组织分析。

4.2.1.11异常的原因涉及不同的部门，分析不清楚存在争议时，由设备管理部或生产办进行技术判定，对于异常责任划分存在争议时，由安全监察部进行判定。判定之后，由责任部门完成分析报告。

4.2.1.12《设备异常分析报告》作为设备档案班组需保存归档。

4.2.1.13《设备异常分析报告》中的“防范措施”，派遣部门安全监察专责必须及时跟踪监督落实，若相关部门不予配合落实的，须向安全监察部门主任汇报情况。

4.2.1.14各部门汇总各班组每月《设备异常分析报告》并进行统计和总结分析，于每月2日定期报安全监察部备案。4.2.2事故调查的有关规定

4.2.2.1事故和障碍的调查、分析及处理，必须严格执行《大唐集团公司生产事故调查规程》、《企业职工伤亡事故报告和处理规定》、《中华人民共和国劳动法》以及其他规定。4.2.2.2事故调查，分析必须坚持“四不放过”的原则，实事求是，严肃认真，反对草率行事，更不能大事化小，小事化了，严禁隐瞒事故。做到事故原因不清楚不放过，事故责任者和应受教育者没有受到教育不放过，事故有关责任者没有受到处理不放过，没有采取防范措施不放过(简称“四不放过”)。

4.2.2.3各级领导人员都必须认真贯彻执行各类事故，障碍统计标准，并积极支持各级安监人员贯彻执行事故、障碍标准。4.2.2.4事故发生后，必须迅速抢救受伤人员和防止事故蔓延扩大，安监人员和参加事故调查人员，应迅速奔赴现场组织调查，搜集事故原始资料,立即对事故现场和损坏的设备进行照相，录像，绘制草图。任何人不得随意变动事故现场。

4.2.2.5事故发生后，事故部门必须迅速抢救伤员并派专人严格保护事故现场。未经调查和记录的事故现场，不得任意变动。因紧急抢修、防止事故扩大以及疏导交通等，需要变动现场，必须经公司有关领导和安全监察部同意，并做出标志、绘制现场简图、写出书面记录，保存必要的痕迹、物证。事故现场的保护由事故发生部门保护，事故时的记录、表纸由安全监察部负责保存。

4.2.2.6 事故发生后，安全监察部或其指定的部门应立即组织当值值班人员、现场作业人员和其他有关人员在下班离开事故现场前分别如实提供现场情况并写出事故的原始材料。

4.2.2.7发生重、特大事故，上级部门或政府事故调查组成立后，公司安全监察部及各相关部门应及时将有关材料移交事故调查组并积极配合调查。事故调查组应根据事故情况查阅有关运行、检修、试验、验收的记录文件和事故发生时的录音、故障录波图、计算机打印记录等，及时整理出说明事故情况的图表和分析事故所必需的各种资料和数据。

4.2.2.8事故调查组在收集原始资料时应对事故现场搜集到的所有物件(如破损部件、碎片、残留物等)保持原样，并贴上标签，注明地点、时间、物件管理人。事故调查完毕所有原始资料由安全监察部负责长期保存。

4.2.2.9事故调查组有权向事故发生单位、有关部门及有关人员了解事故的有关情况并索取有关资料，任何单位和个人不得拒绝。

4.2.2.10发生国务院《特别重大事故调查程序暂行规定》所规定的特大事故，事故单位应立即通知当地政府和公安部门，并要求派人保护现场。

4.2.2.11 事故、障碍发生后，部门不召开分析会或无故拖延或逾期不报者，安全监察部有权对其给予加重处罚。特大、重大事故的处理，由事故调查委员会决定，一般事故及障碍的处理按我公司有关考核规定执行。

4.2.2.12运行人员在设备事故、障碍发生后，应立即通知有关生产部门和领导。应将事故前机组（设备）运行工况、事故经过、事故处理过程、已采取的防范措施和暴露出的问题等详细记录在运行日志中。下班后，运行值应组织当值运行人员召开分析会，从运行角度初步分析事故原因，制定运行防范措施。然后，以书面或OA邮件形式报安全监察部，要求事故工况和设备参数等准确、完整，事故经过详细，防范措施有针对性。以便事故的进一步调查。4.2.2.13各相关部门应为事故调查提供必要的记录打印、参数曲线、过程报警和操作报警等。要保守秘密，不得向公司领导、安监人员和负责事故调查的技术人员以外的人员提供有关事故资料。

4.2.2.14事故部门针对事故发生原因和暴露出的问题，必须按“五确认一兑现”的方法制定出针对性的防范措施，明确责任单位、责任人、完成期限等方面。安全监察部负责防范措施执行情况的监督、考核。

4.2.2.15本标准未涉及部分及本标准与上级有关文件发生充突时以上级文件为准。4.2.3各类事故认定标准

4.2.3.1特大事故、重大事故、一般事故及人身伤亡事故的认定以《中国大唐集团公司电业生产事故调查规程》及国家有关人身伤亡事故认定标准为准则；

4.2.3.2设备一类障碍、二类障碍的认定以《中国大唐集团公司电力生产设备障碍标准》为准则；

4.2.3.3未遂事故的认定按《公司未遂事故界定标准》执行； 4.2.3.4异常的认定按《公司异常界定标准》执行。4.3管理条件

4.3.1 事故调查人员必须专业搭配合理，分工明确，作风正派，工作能力强，实事求是，能坚持原则的人员担任。

4.3.2事故调查人员必须熟悉与安全生产有关的方针、政策、法令、法规、规程、制度和公司的运行、检修规程等，熟悉本公司的生产过程和主要设备状况。

4.3.3有完成事故调查任务所需的装备，如计算机、照相、录音、录像、摄像、通信工具等。4.3管理条件

4.3.1 事故调查人员必须专业搭配合理，分工明确，作风正派，工作能力强，实事求是，能坚持原则的人员担任。

4.3.2事故调查人员必须熟悉与安全生产有关的方针、政策、法令、法规、规程、制度和公司的运行、检修规程等，熟悉本公司的生产过程和主要设备状况。

4.3.3有完成事故调查任务所需的装备，如计算机、照相、录音、录像、摄像、通信工具等。4.4管理方法

4.4.1事故统计分析应与设备可靠性分析相结合。4.4.2统计和考核分级管理。

5管理程序

5.1

调查掌握事故现场的第一手资料；

5.2 调查收集事故现场的实况及设备损坏的情况；

5.3 调查收集事故发生时各自动装置的原始记录及有关参数的情况； 5.4 调查收集事故当时现场人员活动情况的材料； 5.5 进行事故原因分析； 5.6 事故的报告和统计报表； 5.7 事故责任处理；

5.8 对事故隐患闭环管理；安全通报全公司公示。

6检查与考核

发电企业经营管理 篇6

关键词：发电企业；经济运行分析；综合计划管理

1.引言

经济运行分析是对企业生产经营过程以及经营成果等主要技术经济指标的系统研究，反映出来的是这些指标的实际情况、规模水平、变化趋势以及成因，进而为企业提供经营决策的依据，同时也是企业提高管理水平、提升效益的有力手段。目前，国内电力市场实行的是政企分开、网厂分开、竞价上网，进一步扩大了企业经营自主权，但随着国家近年煤炭、电力市场的放开，竞争越来越激烈，企业的生存发展遭遇严峻形势，因此做好发电企业经济运行分析具有非常重要的现实意义，理当成为当代发电企业大力研究的重要课题。

2.发电企业经济运行分析的四大特征

①系统性。要对企业的生产经营方方面面进行了解和掌握，抓住影响发电企业生产经营的一切内外因素，从而系统反映企业生产经营真实情况。同时，针对不同时期出现的不同侧重点和问题，进行重点分析和研究，发现问题，解决问题。

②目的性。经济运行分析是为了提高市场竞争力和资产保值增值的需要，要选择客观地判断企业的生产经营状况，提出的分析课题要符合企业的发展阶段。

③科学性。经济运行分析的科学性保障企业决策的正确性，其中就包括采集资料的真实性和全面性，理论和方法的正确性，评价的客观性等等，换句话来说，就是要实事求是地收集资料，客观分析和总结，进而提出有效解决问题的措施和建议。

④制度性。企业生产经营随时间、阶段不同表现出不同的特征，因此，发电企业经济运行也要形成制度化，并通过经济运行分析会、定期编制企业经济运行分析报告、生产经营专题调研等形式，连续不断地对企业内外部环境变化进行监控，根据变化进行经济运行分析，进而不断调整企业经营方向，适应市场变化和发展要求。

3.发电企业经济运行分析内容

经济运行分析主要针对企业生产经营活动进行全面分析，从中归纳总结出企业的的营运能力、创利能力、偿债能力等。结合发电企业的特点，分析内容主要包括以下：

①主要技术经济指标分析：发电量、售电量、产值、销售收入、利润、厂用电率、发电煤耗、供电煤耗、产品成本、设备利用率、材料利用率、劳动生产率等。

②所有者权益分析：总资产报酬率、销售利润率、股东权益收益率、资本收益率、资本保值增率等。

③债权人权益分析：资产负债率、流动比率和速动比率、应收账款周转率和存货周转率等。

④企业市场竞争能力分析：地区经济发展状况、地区全社会用电量、发电量、装机容量、区域竞争对手状况、煤炭供需形势和运力、上网率等。

4.发电企业经济运行分析方法和具体做法

要切实做到经济运行分析的实效性，关键在于根据内容、目的及要求的差异性选择相适应的分析方法，根据长期实践证明，主要有定性分析法、因素分析法、动态分析法、比较分析法、比率分析法、趋势分析法等，旨在做到客观分析各项指标的形成原因，总结对指标的影响因素，预测指标发展趋势以及可能达到的规模和水平。

具体做法表现如下：①通过与历史同期、各种计划及各类单位的比较、分析，揭示指标差异程度，分析其差异原因和提出建议。②客观分析各种因素对指标的影响程度大小，总结出主要原因和次要原因。③通过电力市场环境分析，将同类指标不同历史时期进行对比，预测指标发展趋势。④以先进企业为标杆，分析比较先进企业和本企业各要素的差异和好坏，发现不足并分析不足的形成原因，及时改进。⑥将各种复杂的数据统计结果绘制成形象明了的曲线、饼图、柱形图等统计图像，从而更容易得出结论和采取措施。

5.发电企业经济运行分析和综合计划管理的有机结合

综合计划是发电企业高效的管理方法和重要手段，其主要目的在于全面地、细化地安排企业安全生产和生产经营活动。总的来说，综合计划对发电企业的管理具有纲领性和指导性的地位和作用。因此，有效运用综合计划管理手段对提高发电企业管理水平、提升效益具有十分重要的意义。

综合计划和经济运行分析都是发电企业必不可少的管理手段，两者都是以市场需求为导向，以经济效益为中心，以企业的发展战略为指导，全面覆盖企业的一切生产经营活动，共同承担着促进企业发展壮大的光荣使命，基于两者的相关性，以实现效果最大化为目的，可进一步促进两者的有机结合：①充分利用经济运行分析成果，全面掌握企业内外各种因素变化、各种指标任务的完成情况等重要情报，为企业计划的制定和实施提供强有力的科学依据。②通过经济运行分析发现的本企业不足的地方和产生不足的原因等相关因素，进而不断调整工作思路，改进工作方法，确保指标任务的完成；③结合经济运行分析，实行精细化管理，增强发电企业综合计划管理实施的成效；④通过经济运行分析，实现对检查综合计划的完成情况的定期跟踪、动态管理，督促各部门完成各自的任务，形成上下一心，目标一致，实现企业效益最大化的良好氛围；⑤通过经济运行分析，进一步整合综合计划的数据信息，进一步深化综合计划的全过程管控，进一步确立综合计划规范性。

6.结语

发电企业要实现生存和发展，就必须不断提高自身的市场竞争力和盈利能力。通过科学的经济运行分析的实施，加上经济运行分析和综合计划管理的有机结合，更能进一步为发电企业决策提供科学依据，提高发电企业管理水平，进而奠定了发电企业发展壮大的坚固基础，促进企业效益最大化。

参考文献：

[1]孙冠中.发电企业经济活动分析[D].华北电力大学（北京），2010.

[2]袁晓葵.浅谈发电企业经济活动分析及综合计划管理[J].中国高新技术产业，2012.

浅谈发电企业经营管理的创新方法 篇7

一、变化中的发电市场竞争

在当前的社会主义市场经济初步发展的今天, 竞争已经成为了我国市场经济的主旋律, 绝对意义上的垄断行为在我国消失殆尽。在电力企业进行了大刀阔斧的激烈改革之后, 发电厂的竞争变得尤其激烈。国家级的五大电力集团、地方性的能源公司以及其他和能源挂钩的投资主体都对新能源建设的建设步伐进行了加速。电力市场从市场体制化的改革开始, 就是呈现出一种“小打小闹——跑马圈地——业务组合”的发展流程。同时, 这些企业还逐步对于自己的产业在结构上进行优化升级, 发展的目标从单一的提供工业以及民用用电业务逐步升级为一个自上而下的完整产业链, 由单一的发电企业逐步形成了一个大型的综合性质的电力集团。在发电性质上, 这些集团更加注重对于火力发电的机组改革以及优化, 对于小容量的机组逐步实行淘汰制度, 在合理的范围内对于发电的成本进行降低, 同时大力开展除了火力发电以外的其他形式, 比如水能、核能、太阳能等。从我国的产业结构上来看, 煤炭价格逐年攀升的压力直接导致了发电企业的发展规划中必须包括煤炭行业, 并在此基础上对于煤炭运输所引出的物流运输、化工材料制造等大型产业进行了完整而又严密的整合很多具备足够条件的电力企业则把电力化作优势, 向一些能耗大、回报高的资源转化型的行业, 比如有色金属行业发起挑战。

由上面的这些情况我们可以看到, 当前我国的发电企业的市场竞争层次正在逐步从最原始的发电价格竞争领域逐步朝着更加有深度的领域进行发展。因此, 在当前发电企业不断发生重大的变化、市场竞争的压力愈见增大的今天, 发电企业就要根据形势不断更新自己的理念和经营方式, 对于市场营销的手段要进行创新以及改革, 使得销售的效率得到大幅提高, 这样才能在当前的社会主义市场经济的浪潮中稳中求进, 在当前激烈的竞争中不落下风。

二、从创新中要效益和发展

随着国家在经济层面上的大幅度调整以及国家在电力系统体制改革的大力刺激下, 电力系统的供需矛盾将逐步呈现出缓和的趋势。但是, 在持续增长的电力生产以及由于国家倡导节能型社会, 节约用电概念已经深入人心引起的电力需求逐步放缓的双重作用下, 发电企业将有可能出现产能过剩的情况, 而这将有可能造成发电企业资产的利用率。同时, 由于煤炭价格一直在不停上涨, 火电企业受到价格影响较大, 成本大幅度提高。而这直接导致火电企业的经营风险上升到了一个很高的层次。外有竞争, 内有风险, 如果只是依靠火电发电的利润本身是很难应对当前的复杂局面的。因此对于发电企业来说, 转变发电思路, 从传统的火力发电转变为当下的各类新能源发电, 对电源结构进行一定程度上的调整和改善, 以及对发电资产进行合理布局以及使用, 在不增加企业运营风险的基础上对企业本身所具有的资产进行充分使用以及磨合, 从而使得这些可能被闲置不用的发电资产发挥出自己的作用, 提高发电企业整体的资产规模以及所收到的效益是极其重要的。随着我国经济的飞速发展, 我国的经济发展形势已经逐步由生产导向的形态朝着市场导向的形态发展, 发电企业所面临的情境市场也在逐步由卖方市场转向了买方市场。在这种特殊时期发电企业只有不断对国内国外的经济形势进行仔细研判, 对未来的市场环境以及投资环境进行大胆有效的预测, 同时结合企业自身的缺点以及优点, 采取多种方式并存的灵活经营理念, 进行关于电力企业未来发展的正确决策。也就是说, 电力企业应该根据市场的需求为直接导向, 不断根据当前的经济形势变化和对产能在不同时期的需求进行对于企业相关政策的调整和变化, 同时对于电力企业的营销手段以及管理激励机制进行各种意义上的创新, 这样才能加快发电企业的发展步伐, 为企业的效益提高提供了足够的发展动力以及生存保障。

三、推动经营管理创新机制, 帮助企业科学发展

1、创新营销管理理念, 发挥电力企业的带头作用

一个企业如果想要长久地发展下去, 是不能离开这个企业在创新经营思维上的不断解放的。在我国计划经济的时代, 电力企业是属于国家的统管单位, 企业没有机会参与到市场竞争当中, 当然更加谈不上什么营销策略和营销手段。经历了我国市场经济体制改革以及改革开发要求大力发展经济的任务之后, 发电企业就参与到了这场轰轰烈烈的市场竞争大潮中。发电企业面临着十分巨大的生存发展压力。在这种环境下, 市场营销的策略手段就显得尤其重要了。在早期的社会主义市场经济阶段, 发电企业所面临的营销理念主要是以机会营销作为主流。所谓的机会营销就是指发电企业在遇见重大经济变革事件中的时候不是被动接受变革, 而是主动寻求以及掌握市场中可能蕴含的大量机会, 甚至在条件合适的前提之下创造有利于企业发展的机会, 针对于这些机会开展各类和企业经营以及发展有关系的营销活动。在当前经过市场经济观念洗礼达几十年的中国, 市场经济体制已经相对来说成熟了许多, 一切以质量和服务为本。也就是说, 现在展开市场营销的前提条件就是产品本身的质量要达到要求。没有了质量, 所有的营销手段都只能变成一个儿戏。这就要求企业在进行自身发展的时候首先要提高自己的软实力, 实力越强, 这个企业本身产品的竞争力以及企业对当前错综复杂的经济形势的适应性就会越强, 同时在竞争中杀出重围获得的利润就越多同时企业本身发展壮大自身的速度就会越快。可以说市场本身的规模以及形态直接决定了企业发展的经营理念, 一个只懂得墨守成规、不知变通的企业在当前的市场经济浪潮中是很难发展起来的。

树立“以市场为导向”的创新营销理念和“全员营销”的创新观念可以使得企业发挥出自身的潜力激发出员工的主观能动性, 对于企业的各种资源进行最大限度的合理化配置充分整合企业内部的资源, 进一步实现有效利用, 同时直接提高企业的经济效益。首先要对企业员工的经济效益意识和责任意识进行稳步提高。要让员工懂得企业的发展就应该是以经济效益为中心, 牢固树立员工的经济风险意识, 使员工时时刻刻把企业的效益放到第一位, 人人都关心企业的营销、支持营销, 企业的每一个环节都是为了提高产品的销量, 企业的一切服务都是为了一线的销售而做准备。其次, 积极创新企业的经营理念, 把企业的市场营销以及管理措施都整合融入到整套生产流程当中, 生产要以市场为导向, 做到对生产产品的销售方向有的放矢, 使得产品的销售和生产紧密结合在一起。

2、创新管理体系, 提升应变能力

发电市场的竞争不仅仅是单纯的产品竞争, 还包括对市场上的新形势、新变化的竞争。企业除了要进行传统的营销竞争之外, 还要在市场应变的问题上进行创新, 对管理体系进行创新。通过不间断地对市场信息的收集, 企业要善于判断当前的形势热点, 从而判断出市场上的机遇, 同时灵活运用各项政策, 要善于把握机会, 通过对管理体制的提升以及对信息的掌握提升企业本身的应变能力。为了使企业的结构机制在这方面更加适合企业的发展, 企业还要对管理体系进行创新, 优化企业的组织机制, 避免冗余人员大量闲置在企业内部, 无端消耗企业的宝贵资产, 要对岗位实行精简, 采取岗位饱和的制度, 即精简一部分无用人员, 并把它们所承担的并不重要也不多的工作分摊给其他留下的员工, 同时对留下的员工采取绩效制度, 使自己的工作和奖金以及工资挂钩。同时要善于发现人才, 并制定行之有效的奖励机制, 促进企业经济效益的增长。

四、结论

在当下全球经济一体化以及我国国内社会主义市场经济竞争激烈化的情况下, 我国发电企业必须要狠抓创新, 对发电企业本身的经营以及管理模式进行突破和改变, 以市场为导向, 摆脱传统观念对电力企业市场营销措施的束缚作用, 形成一个全新的市场营销观念, 建立和完善市场营销的企业机制, 抢占市场的先机, 大力推动企业的市场经济化创新机制的改革, 持续推动企业的科学发展, 为企业的可持续性政策提供有力的保障。

参考文献

[1]左恒忠.新形势下施工企业管理理念探讨[J]基建优化, 2011 (1) .

[2]李军波.国有企业的企业家问题及其解决思路[J]江西社会科学, 2010 (5) .

发电企业成本管理体系探析 篇8

随着电力体制改革，厂网分离格局已有近十年历程，其间发电企业逐渐进入市场。成为追求利润最大化的市场主体。由于发电企业的外部经营环境产生了显著变化，在新形势下顺应市场经济特征，促进企业从生产向经营为主的过渡成为发电企业的必由之路。结合发电企业的实际，在成本管理上如何改革，成为企业关注的焦点。所谓成本，是在过程增值或结果有效发生过程中的资源消耗，其水平的高低展现了企业的竞争实力，以及企业技术水平和管理能力。对于成本管理体系来说，需要以科学的成本管理理念，对成本管理方式、主体进行有效的结果控制。当前，发电企业需要积极思考建立符合现代企业制度的成本管理体系，获得企业利润的最大化。

二、成本管理体系中的观念更新

对于企业来说，需要将全新的成本观念，上升到企业文化高度，从而全面的指导和约束企业员工，开展有效的成本管理。因此，成本管理体系建立和完善应当建立在成本观念的更新上。

1. 以人为本的观念。

当前的发电企业仍然延续着传统粗放经营模式下的成本观念，更多的考虑安全生产而忽视成本效益，构成重生产轻管理的问题。当电力体制改革逐渐深入时，发电企业作为自负盈亏的实体，尽管受到电价、煤价等外部因素制约，不过可以在降低和控制成本上做文章。企业不消灭亏损，亏损就消灭企业。所以，增强以人为本的全员成本观念具有重要意义。

2. 大成本观念。

所谓大成本，具有横向和纵向两个角度的内涵，从横向看，包括发电企业的建设到经营的整个过程，纵向则涉及到某些环节在集团内部纵向统一的管理，提升规模优势和资源共享。例如将各厂的燃煤统一由燃料中心采购，机组检修由外部共同的检修公司承担等。对于横向的大成本观念来说，要做到在建设成本方面注重降低造价，从而有效的降低成本;对于纵向的大成本观念来说，主要受市场经济竞争的压力驱动，在采购环节、机组检修等方面实施纵向的统一管理。所以说，发电企业应当积极主动的加入合并战略，从而有效的降低成本。

3. 先进技术为保障的观念。

就发电成本指标的最终值来看，价值指标是主要方面，在其背后，涉及一系列经济技术指标，这也是发电投入的实物。对于发电企业来说，多数成本是可变动成本，随发电量一起变化，这些成本在一个大的系统中发生，传统的成本观念往往忽略对发电过程成本的控制。当前一些企业将生产小指标纳入成本管理和责任考核范围，包括促进发电厂热效率，安排主辅设备的经济运行方式，获得了显著成效。所以说，成本管理体系必须将技术经济指标作为重点，关注技术指标与经营指标的有机结合。

4. 安全是基础、效益是目标的观念。

发电企业生产中的首要大事是安全的日常保证，因此相关设备非常重要，通常的设备检修中强调安全的保障。例如定期大修、小修，这些在实质上都属于难以发生的成本，当前强调的设备状态检修、点检等都与企业目标相符，因此必须合理的处理安全与成本的关系。

三、发电企业成本管理体系的构建

1. 成本预测，确定目标成本。

管理本质上是一种持续改进，对于企业来说，在不同的环境和条件下，需要以标的标杆值为导向，实施持续改进。然而，现实中的企业在近期目标上可能难以确定以对标的标杆值的参考，而是结合企业的实际开展成本测算，从而将目标成本的确定符合现实。在发电企业的成本管理中，企业在安全、生产、经营以及新建项目等四项管理工作中，一直将安全确立为企业的首要效益。在安全管理中，考虑到设备可靠性的提升以及降低非计划停运次数等问题，在生产管理中包括了各项生产指标、降低能耗、提高设备的经济性，在经营管理工作中，对于变动成本和固定成本费用的控制，根本上是从成本管理的加强出发，在细分后，作为构成成本内容的各项经济技术指标。

2. 成本计划，编制落实成本。

作为发电企业成本管理的关键环节，成本计划是控制成本的主要参考。对于企业在经营目标、保证完成经营任务等方面，具有重要的意义，在年度成本计划的编制方面，应当充分的发动职工进行相应的节能降耗，提升企业内部潜力，确保完成目标成本，从而经济效益。在成本计划的编制过程中，需要结合针对性的目标成本，并严格遵守国家的有关规定。材料费用和修理费用是同发电机组的检修计划密不可分的;再是编制成本计划要以先进合理的技术经济定额为依据，如发电机组的定期检修的费用是有定额的，编制的成本计划不可超定额。

3. 成本控制，加强日常管理。

成本控制就是按照既定的目标成本对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制不是消极的限制目标、计划和定额，而是促进和提高成本管理工作，提高效率，降低成本。成本控制自始自终是以改进工作为手段，以降低成本为目标。发电企业的固定成本费用的控制主要对象是三项费用，要以落实费用责任控制部门入手，按照财务科目体系，按照三项费用的目标成本对费用进行分解，各个职能部门分别控制相应的费用，规定费用必须经过相应部门的审定后方可在财务支出，同时相应部门要定期对费用使用情况进行分析，及时纠正不合理情况。固定费用控制同时要结合归口管理工作同时进行。

摘要：本文从成本管理体系中的观念更新及其体系的构建等两个方面入手, 研究了发电企业成本管理体系。

关键词：成本管理,管理体系,观念更新

参考文献

[1]张守玉.如何在发电企业中实施全员成本管理战略[J].经营管理者, 2009, (10)

[2]焦跃军.发电企业非生产成本管理[J].山西财经大学学报 (高等教育版) , 2009, (S1)

[3]史进.浅析发电企业的战略成本管理[J].科技信息, 2009, (15)

[4]李阳, 文旭华.试论发电企业成本管理体系的建立与完善[J].劳动保障世界, 2009, (4)

火力发电企业全面预算管理研究 篇9

一、火力发电企业预算管理现状分析

(一)火力发电企业的特点

主要包括:发电厂生产的产品不能够大量存储,不存在产成品存货成本;在费用支出上,企业的主要支出项目为燃料费、人工费等变动成本;企业是资金密集型企业,对现金流的预算控制要求较高;企业生产目标性强,要求能够按照目标进行管理,体现持续降低单位发电成本的思想。火力发电企业的特点决定了其预算管理不同于一般制造企业的预算管理,应该建立自己的预算管理模式。

(二)火力发电企业预算管理存在的问题

主要表现在:全面预算管理中过于注重财务指标,往往忽视非财务指标对企业价值的影响;没有在企业战略目标指导下搞预算管理,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应;预算管理的技术手段落后,预算汇总效率低下,预算分析和考核不及时,预算成本高。

二、火力发电企业基于战略导向的全面预算管理

(一)战略定位

随着我国电力企业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进,发电企业必须找准自己的位置,进行正确的战略定位。目前电力销售规则是行政控制型,非市场因素占据统治地位,在处于发电计划与上网电价双重制约的压力下,从企业可控性角度出发,为了确保火力发电企业利润目标的实现,应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。另外,火力发电企业属于资本密集型、设备密集型的连续生产流程性企业,资金占用量大,资金的充足性和供应的连续性至关重要。因此,“以追求企业利润最大化为目标,以降低成本为中心,以现金流量平衡为准则”作为火力发电企业的发展战略。

(二)基于战略导向的全面预算指标体系规划

火力发电企业的战略目标大致可以分成两类:一是财务目标,这些目标主要包括收益性、成长性和稳定性指标等定量指标;二是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的非财务目标,与企业有利益关系的群体主要有顾客、企业员工、股东等。因此,以战略为导向的预算指标不止一个,应是一个平衡的指标体系,如表1所示。

上述预算指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识,既注重了决定企业价值最大化的财务指标,又兼顾了对财务指标有影响的非财务指标,而且二者有机结合互相影响,这种联系不仅包括因果关系,而且还反映了企业战略。其中,重要的财务目标之一是主营业务增长率,实现主营业务增长的手段之一就是使客户流失最小化(客户方向上的预算指标就直接影响到了财务方向上的预算指标)。实现客户流失最小化有两个重要手段,一个是通过市场销售争取更多客户;另一个是通过改进客户服务提高客户的满意度。新产品和新服务的开发能力,直接决定了企业提供的产品或服务的种类和范围,也就决定了对外供应电量的多少(当然供电量大小还受机组额定功率的限制)。而通过缩短对客户要求的响应时间,可以视为改进客户服务的一个途径,从而可以提高客户的满意度。最终,员工的知识技能一方面影响到对新产品和新服务的开发能力,另一方面也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。从本质上说,预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦确定战略管理的重点,同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标,又是各个管理层次做出的各种决策的数量说明,也是各个责任单位经济责任的约束依据。

三、火力发电企业全面预算管理的内容及其编制方法

(一)成本费用预算的编制

对发火力电企业来说,电价和电量相对确定,电价由物价局确定,电量由机组额定功率和用电需求量确定,销售预算、生产预算具有较强的可预见性,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素,所以成本、费用预算则成为发电企业财务预算的编制重点。发电企业成本费用预算包括燃料费、材料、修理费、折旧费、应付职工薪酬、期间费用等。

(1)燃料成本预算编制。对于发电企业,燃料成本是“重中之重”,占到发电成本的60%-80%。发电企业燃料成本主要是煤炭、燃油成本。煤炭采购方式主要有:统一定货的统配煤、计划外煤和企业自行组织采购的自筹煤二种。燃料成本预算一般根据各每种订货合同规定的价格、质量、数量、结算方式、定额损耗、入炉煤热量和企业供电煤耗进行测算。用公式表示:

标准煤电价预算=Σ[各煤种、矿别合同数量×(不含税合同矿价+运杂费)×(1-定额内损耗)×入炉煤热量]/Σ(各煤种数量×7000)(注:标准煤热量为7000卡)

发电燃料单位成本=标准煤电价预算×供电标准煤耗

燃料成本预算=发电燃料单位成本×厂上网电量

(2)材料、修理费预算的编制。材料、修理费预算是以生产预算为起点,以发电企业年度维护计划为依据。要求生产技术部门在指标编制时,进行项目细化,分部门、分项目编制日常维护计划,维护用材料预算要参照本企业历史水平及同类型机组先进水平并按各种材料品种及数量进行编制,同时并根据市场价格行情进行调整。

(3)应付职工薪酬预算编制。由人力资源部门根据绩效考核制度编制。火力发电企业普遍实行工效挂钩的效益工资模式,工资预算一般参照上年工资水平,结合本年度经济指标及集团公司效益工资增长幅度,奖惩制度编制。

(4)折旧费预算编制。根据会计准则及企业现有固定资产、在建工程将完工进度等予以编制。

(5)期间费用预算主要包括管理费用和财务费用预算,多属于固定费用,编制时可以采用零基预算,注重分析企业的经营业绩和经济状况,尽量切合实际,适当调整。

管理费用是企业行政管理部门组织经营活动中发生的各项费用,由公司总经理办公室、人力资源部、企业管理部、保卫消防部等管理部门协助财务部门编制管理费用预算,一般采用固定预算与零基预算相结合的方法;财务费用是企业筹集资金而发生的各项费用,主要包括利息净支出、汇总净损失、金融机构手续费等,该预算由财务部门编制。

(二)资本性支出资金预算编制

主要的资本性支出来源:当年计提的折旧、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等。各项投资支出:股权投资、债权投资、基本建设及小型基建、技改、科技开发、资产购置等,按项目名称编制。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及人大中型基建、技改、科技项目的需要,同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。

(三)现金流量预算编制

现金流是企业在预算期内全部经营活动和电力生产运行的保证,否则整个预算管理将无法运行。在现金流量预算编制中,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓展到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

发电企业资金周转循环过程相对简单,但是资金流量大,在编制现金流量预算时应控制好货币资金、应收款项、存货、应付款项、长短期借款五个方面,在保证公司资金正常周转的情况下,降低公司财务费用和财务风险。

四、火力发电企业推行全面预算管理的措施

(一)加强对全面预算管理执行过程的控制

要加强对全面预算管理执行过程的控制,首先必须有较为先进的方法和手段,如建立科学的内部信息控制系统,为预算管理提供精确的信息支持。将预算系统与财务系统紧密结合,使预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。其次要制定预算指标分析制度,定期进行指标分析,发现预算执行过程中的问题及时反馈给有关领导和部门。第三要根据反馈的信息,按规定程序调整预算并制定相应的措施。

(二)完善和强化成本管理

推动火力发电企业全面预算管理要同深化成本费用管理相结合,这是由电能作为电力生产产品的特殊性决定的,也是竞价上网形势的迫切需要。推行“低成本战略”是面对市场的正确反应和必然选择。

(1)挖潜改造,降低燃料成本。降低发电成本主要靠降低燃料成本,重点应从以下方面着手:合理组织煤、油供应,包括矿点、煤种、煤质的选择,运输方式的选择等;加强入场煤、油的验收管理,减少损耗;合理配置设备,提高设备的利用效率,在发电煤耗一定的情况下,降低厂用电,既可以增加上网电量的销售收入,又可以降低供电煤耗,进而降低燃料单位成本;根据锅炉性能设计选择煤种,合理搭配煤种,提高锅炉燃烧的经济性,减少烧油;保持合理的燃料(电煤)及材料库存,降低资金占用成本。

(2)建立日成本报告制度。要加强电厂日成本核算模型的研究,为成本核算的过程控制提供信息,建立按日反映的成本报警系统,实现预算、监控的有机统一。

(3)借鉴邯钢经验,推行“模拟市场核算,实行成本否决”的管理方法。在成本管理和控制工作中被事实证明,该方法是卓有成效的。这个方法的核心是将过去的先定成本后定价格的作法,改变为以市场价格为导向,倒推出成本目标的新方法。为了实现成本目标,将指标层层分解落实,并通过考核和奖惩,调动职工的积极性,以实现目标成本。学习这些先进经验,并结合火力发电企业实际情况不断创新,加强成本核算管理,才能收到实效。

(三)引入影响企业战略实现的非财务指标预算考评体系

为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果,达到预算的激励与约束机制作用,实现公司整体战略与预算目标,预算考核指标体系与相关的指标设计方法是预算管理工作的绩效考评的核心。全面预算管理的做法是以关键业绩指标(KPI,Key Performance Indication)(财务与非财务方面)作为考核的主要内容,并引入影响企业战略实现的非财务指标考评体系。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。在火力发电企业中,常用的财务考核指标有:资产报酬率、经营现金净流量、营业利润增长率等。非财务指标主要有:新产品/服务进入市场时间、设备安全运行时间、安全事故率、员工培训时间等。

从战略的眼光看,某些非财务预算指标和财务预算指标同等甚至更为重要,因此,非财务预算指标的实现程度同样应该在预算考评制度中得到体现。比如,从火力发电企业长期经营的角度考虑,对职工进行有计划的培训是非常必要的。因为知识是不断更新的,特别是电力行业技术化程度高,设备的安全性要求严格,所以必须对职工定期进行知识培训、岗位技能培训。但由于非财务预算指标往往与当期财务业绩缺乏直接和明确的联系,因而难以将其与财务预算指标一起纳入统一的奖励额计算公式,在预算考评实践中,可根据非财务预算指标的实现程度,按一定的标准对以财务预算指标计算的奖励额进行调整。

参考文献

[1]高燕:《浅谈发电企业如何推行全面预算管理》,《消费导刊》2008年第2期。

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[3]周舜华:《浅议发电公司的成本管理》,《电力财务会计》2007年第5期。

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发电企业招标评标管理现状和探索 篇10

广西桂冠电力股份有限公司大化水力发电总厂（以下简称大化总厂）是广西桂冠电力股份有限公司的直属企业，下辖大化电厂和百龙滩电厂，总装机容量758MW，年发电量约35亿千瓦时，其中大化电水电站位于红水河中游广西壮族自治区大化县城，是红水河综合利用规划的第六级梯级水电站，1983年投产发电，有5台轴流转桨式水轮发电机组，装机容量566MW；百龙滩水电站1999年投产发电，有6台灯泡贯流式水轮发电机组，装机容量192MW。

1 概述

为了保护国家和社会公共利益，维护和规范市场竞争秩序，保护当事人的合法权益，提高市场交易的公平、满意和可信度，优化社会资源配置，促进企业转变经营机制，1999年8月30日全国人在常委会通过《中华人民共和国招标投标法》，并于2000年1月1日起施行，大化总厂应改革的要求，依据集团公司和上级单位相关制度和办法，在不断学习实践中逐步建立起了企业招标评标管理制度，现已实现物资、工程、服务的采购基本采取招标方式，包括：企业内部技改、修理、小型基建、其他等项目涉及重要物资类（设备采购、材料采购）、工程类（包括设计、施工、单项工程承包、工程总承包等）和服务类（勘测、设计、监理、调试、技术咨询等）的采购。十多年来，企业项目管理中落实招标评标制度，引入竞争，降低成本，提高质量，为提高企业综合经济效益发挥着重要作用。

2 大化电厂招标评标管理的发展和现状

大化电厂招标评标管理基本可以分为三个阶段：

2.1 1999年～2005年初步实施阶段

总厂无招评标管理办法，依据国家法律法规和上级部门管理制度，厂内重点技术改造项目涉及的物资、工程、服务类采购由上级主管部分负责招标评标管理工作。主要采用公开招标、邀请招标两种方式，以邀请招标为主。

2.2 2005年～2009年全面开展

制订有《大化总厂项目管理管理办法》含招标、合同、物资管理，有关技术改造和修理项目涉及的物资、工程、服务类采购，由厂内计划经营部组织招标评标管理工作。主要采用邀请招标、竞价性谈判两种方式。

2.3 2010年起更加成熟规范

编制《大化水力发电总厂招标管理办法（试行）》、《广西桂冠大化水力发电总厂议标管理办法（试行）》，主要采用公开招标、邀请招标、议标、竞价性谈判四种方式。

2010年至2012年大化电总厂不断加强招标投标管理，据不完全统计，三年累计完成196项招标，招标比例分别按39%、120%比例递增，合理控制了项目费用，有效节约采购资金。详见表1。

3 大化总厂招标组织机构和招标的基本程序

3.1 大化总厂招标组织机构由招标领导小组、招标工作组、监督小组、评标委员会等组成。

(1) 总厂招标领导小组是总厂技改、修理、小型基建、其他类项目招标活动的领导和管理机构，由厂级领导组成，为常设机构。

(2) 招标工作组，挂靠于总厂计划经营部，具体负责总厂技改、修理、小型基建、其他类项目招标的日常管理工作。

(3) 监督小组是招标活动的监督机构，由总厂或分公司监审部指定人员组成。负责对招标活动进行全过程监督（包括前期监督）。监督工作包括招标前期、开标、评标、定标、合同签订全过程。

(4) 评标委员会是评标的技术和商务权威机构，由招标领导小组根据具体项目组建，评委由招标领导小组负责聘任，受招标领导小组领导并对其负责，独立、公正、公平地工作，不受任何单位和个人的干预，对投标单位的投标文件进行评比、评分、投票，向招标领导小组推荐中标候选人，随评标结束终止。由总厂有关人员以及从外部聘请的技术、经济等方面的专家组成成员人数为五人及以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

3.2 招标的基本程序（案例）：

项目名称：某厂2012年10kVⅢ段开关柜成套配电装置更换。

(1) 项目申报和审批：上年申报，公司2012年下达第一批重点技术改造项目。

(2) 招标范围：10kV开关柜（10面）成套配电装置、专用工具、备品备件、专用工具、技术资料以及有关的技术服务等。

(3) 编写招标文件：1）委托设计院编写《10kVⅢ段开关柜更换技术规范》；2）企业内部编写《厂10kVⅢ段开关柜成套配电装置更换招标文件》、《10kVⅢ段开关柜成套配电装置购置评标办法》。3）组织相关专家评审招标文件。

(4) 发布招标公告：2012年7月3日在《中国采购与招标网》发布；列明：工程项目名称、地理位置、工程规模和主要工程量、设备名称、规格、主要性能要求和数量。计划开工日期和竣工日期；资金来源；投标企业的资质和附加资格条件；招标文件 (或预审文件) 出售的日期、地址和售价。

(5) 接受报名：截止报名时间共有五家单位报名参加投标。

(6) 成立招标评标委员会：选定评委专家，成立《10kVⅢ段开关柜成套配电装置购置评标委员会》。

(7) 资格预审：经评标委员会的审核，五家单位通过资格预审。

(8) 出售招标文件。

(9) 招标文件的澄清和修改，组织投标人踏勘现场。

(10) 开标：2012年7月30日开标，按“后递先开、先递后开”的逆序开标法开标。检查投标文件的密封情况，当众启封，查验《廉洁合同》、授权委托书、投标保证金。

(11) 评标：2012年7月30日～31日组织评标，本项目采用综合评分法，总分100分，其中评标价30分、商务部分15分、技术部分55分。编制报价对比表、商务对比表、技术对比表，列答疑问题，接收答疑和澄清，编写《大化电厂10kVⅢ段开关柜成套配电装置购置评标报告》，推荐中标候选人。

(12) 定标：2012年8月4日召开定标会议，提供评标报告和推荐中标候选人，由定标领导小组织定标。

(13) 发出中标通知书和招标结果通知书，与中标人洽谈合同，组织审查、签订合同，并按招标文件的规定退还投标保证金。

4 招标评标工作中遇到的难题

4.1 难以判断投标人的报价是否偏离合理价格

例：某厂#2号进水口检修闸门制造安装招标。

开标后审核投标文件发现，投标人B的单位制造成本7990元/吨和设备安装成本764元/吨偏低（详见表2），总报价明显低于其他投标人，设计院提供的价格和评委专家们所掌握的基本信息为制造成本在12000元/吨左右。通过答疑询问设标人B，答复： (1) 承诺此造价按质按期完成闸门制造和安装工作； (2) 希望通过此次投标进行广西市场，因此项目利润空间很低。评标委员会对投标报价是否合理心中没底，不能判断报价的高低。经研究分析，评标委员会认为：虽然投标人B的报价偏低，但此成本费用还是能够提供合格的产品，无确凿证据来认定其为不合理报价，因其价格上的明显优势推荐其为第一中标候选单位。

4.2 评标标准制定缺乏科学性和客观性

目前我厂主要采用两种评标办法：一是性能价格比优选法，针对物资类评标；二是综合评分排序法，针对服务类和工程类。而评标内容与方法还是局限于数学统计的指标比较，难点集中在：

(1) 评分表中价格、商务、技术比例难以掌握。服务类和工程类的综合评分排序法如何设定价格分、商务分、技术的比例，价格分具体的计算办法是很大的难点。价格分比例过高，对低价投标人有利，但通常最低价者综合实力和业绩较弱，其只能依赖于低价提高竞争力，争取中标机会，一旦低价中标，其工程质量、工期、后续费用的追加对业主而言存在较大风险。

(2) 价格与性能难以平衡。物资类采购采用价格比优选法时基本是最低价中标，但很多设备进口与国产价格相差很大，而且产品性能高低也有很大区别，对于业主来说有时想购买进口设备仪器但受限于价格而不能如愿。

(3) 评标标准与方法制订不够详细和准确，在实际操作中，常出现评价标准漏项、歧义的情况，使评标人员缺乏评价依据或理解不一致。

(4) 评标标准与方法确定主观性强，通常取决于制定者的水平、经验、个人偏好。

(5) 标底和限价（最高或最低）难确定。

4.3 评委的选定

我厂每年主要的招标项目主要是设备改造类，招标范围主要是设备购置和安装（因我厂是80年代说建厂的老企业，有自己的检修队伍建设），单项招标金额大多在100万元左右，项目规模小，评委以本系统单位为主，没有采用全国专家库进行选择，有本位主意思想，易从小团体利益出发。在评标实践中，专家受专业范围和时间紧任务重的限制，往往没有精力和充足时间对投标文件认真阅读与分析比较。

4.4 前期工作准备不充分

有的项目前期工作准备不充分，工程内容考虑不周密全面，造成建设资金缺口、工程造价不确定，容易引发合同纠纷。有的图纸未经过会审，图中涉及造价计算的内容互有矛盾，如：闸门喷沙防腐招标文件中未明确是采用石英砂还是河沙，造成投标人报价差别较大；水电厂受洪水期、检修等条件限制，因项目前期技术规范编写延后，公告、招标评标至少一个月时间，签订合同后项目已无法年度完成，被迫结转下年度。

5 完善电力招标评标制度的建议

5.1 加强制度建设和人员的培养

(1) 加强法规建设，进行规范化、制度化管理。对招标制度建设要进一步细化，增强可操作性，引入更科学的评分办法，加强监督力度。

(2) 加快培养专业招标管理人员，在企业设立专门的招标管理部门。已发电运营的企业招标规模明显小于基建时期，所以相关招标管理工作基本归口计划经营部，时间紧、任务重、人员少是目前各发电企业在招标工作中遇到的问题。

5.2 提高评标办法的科学性

制定评分表和计算方法时要针对不同的项目具体内容，如设备购置，需掌握该设备技术的成熟性和市场竞争状况，如果是成熟产品，市场竞争激烈，应提高价格分的比例；如果是市场竞争性低，产品性能差别大，技术分应占最大比例。有的项目可单独进行报价排序，评分表中只包括商务分和技术分，根据得分和报价排序综合考虑推荐中标候选人。

5.3 扩展评委范围

减少系统内部评委比例，重大项目或技术难度高的项目应在全国或集团专家库中推选；地方高等院校、设计勘察院、监理机构等均可列入备选专家范围。

5.4 做好前期基础工作

在项目开标前要尽可能多的收集相关市场价格信息，掌握合理造价，尽可能编制标底或设定限价；组织专家对招标文件进行评审，组织投标人员现场勘察，减少因招标文件不完善造成工程报价的缺漏。

因电力行业的国有性质，使其成为最早使用招投标方式进行采购的行业之一，在招标工作中，招标文件和评标办法出现漏洞，都易给投标人投机取巧的机会，导致决策失误，引发经济纠纷和矛盾，给招标人造成被动局面和经济损失，因为，研究招投标管理制度，加强招标评标的科学性，提高发电企业招标工作质量，具有十分重要的意义。

摘要：招投标是一种充分发挥市场机制作用的采购方式, 能使参与方获得公平竞争, 提高社会经济效益, 最大限度保护国家和社会公共利益。为了引入竞争, 降低成本, 控制质量, 目前电力企业技术改造、检修和维护项目采购主要通过招标方式完成。为提高企业招标评标管理工作的制度化、科学化、规范化, 笔者从实际工作经验出发, 介绍了发电企业物资、工程、服务类招标评标工作现状, 剖析实际操作中遇到的问题和难点, 吸取先进招标管理经验结合作者自身的体会, 提出改进招标管理和评标方法的建议, 为提高发电企业招标评标管理工作质量, 具有一定借鉴意义。

关键词：发电企业,招标评标,管理,探索

参考文献

[1]《中华人民共和国招标投标法》1999年8月30颁布.

[2]《中华人民共和国招标投标法实施条例》2011年12月20日颁布.

[3]《中国大唐集团公司广西分公司招标监督实施细则 (试行) 》2012年3月1日印发.

[4]《中国大唐集团公司广西分公司技改、修理项目招标管理办法 (试行》2008年11月20日印发.

[5]张茂群.电力项目设备采购招标评标研究华北电力大学, 2008.

浅谈发电企业的固定资产管理 篇11

关键词：发电企业；固定资产；管理；策略

1.发电企业固定资产管理现状

固定资产是发电企业立足社会、开展生产活动的重要基石，是企业发展壮大、提高综合竞争力的前提条件。目前我国的发电企业普遍存在资金投入大、资金回收间隔长的情况，此外，为了满足生产发展需要，发电企业常常会调动大笔资金，资金流动十分频繁，因此，对发电企业的固定资产进行科学统筹管理，不但有助于企业扩大生产、节省资金投入、提高生产效益，还有助于提高企业固定资产的安全性，实现固定资产的保值增值。

21世纪以来，国务院颁布了一系列资产核算规章制度，将增值税改为消费税，推动了企业固定资产统筹计算方式的革新，在一定程度上提高了企业固定资产管理的科学性[1]。但目前仍然存在部分发电企业资产管理者缺乏前瞻性，对企业固定资产管理不够重视，阻碍了企业固定资产管理系统的建立，不利于企业效益和综合竞争力的提高。为了适应不断发展的现代社会和日益激烈行业竞争，发电企业必须加快革新内部管理模式，抓紧制定完善的固定资产管理制度，建立健全的固定资产管理系统，树立精细集约型的经营理念。

2.固定资产的含义与分类

2.1固定资产的含义与特征

按会计准则规定，必须兼具以下两个条件才能称为固定资产：（1）为开展生产活动、提供服务或进行管理而使用的物资；（2）连续使用时长不低于一年的物资。根据会计规则对固定资产的规定，笔者将固定资产的特点归纳为：（1）固定资产与无形资产的最大区别是，固定资产是有具体形态的资产，是实际物体而不是抽象数据；（2）持续使用时长必须在一年以上；（3）是为企业生产、管理或提供服务而使用的实物。

2.2发电企业固定资产的分类

2.2.1为生产而配备的固定资产

从事生产的固定物资具体是指在生产环节中具有重要作用、并直接参与生产环节的固定资产。电厂参与生产固定资产一般包括：变电和配电设备、各种仪表、劳动工具、运输机械、发电机械甚至厂房建筑等。

2.2.2非生产类固定资产

非生产类固定资产是指不直接参与发电企业生产环节的固定资产，一般包括职工宿舍、饭堂、娱乐场所等企业的楼房或机械[2]。

2.2.3基础建设固定资产

基础建设类固定资产指的是，在企业进行基础建设时，为了保障基础管理和建设施工而购置的物资。

3.目前发电企业在固定资产管理方面存在的问题

3.1企业内部的固定资产管理制度不健全

发电企业负责人对固定资产管理缺乏重视是我国发电企业存在的普遍问题。由于上级的重视度不高，致使企业内部缺少相关管理制度，即使制定了管理制度也迟迟无法落实，这样的状况不利于固定资产管理工作的开展。此外，企业的固定资产采购部门、生产部门和资产管理部门未能做到协调统一、相互配合，造成了固定资产使用、管理混乱局面，不利于企业生产效率的提高[3]。

3.2对采购预算管理不够严格

在企业生产工作中，对采购预算进行严格管理是健全企业内部管理机制，保障资产安全的重要环节。虽然这几年企业内部对采购预算管理的重视得到了一些体现，但预算管理制度尚未成型，企业对预算的控制仍然不够严格。比如，企业在进行大规模项目修整或为厂房添置机械设备时，项目主要负责部门和设备供应部门没有严格按照要求拟定书面计划，仅仅只进行了口头沟通就调动大笔预算购买设备。

3.3企业资产调动缺乏规范性

当前我国部分发电企业在对固定资产进行调动时，没有对资产调动具体情况进行详细记录和档案整理。企业内负责管理机械设备的部门没有订立完善的资产记录方法。固定资产说明卡填写不详细，当固定资产被转移时无法及时收集相关信息。这些原因有可能导致固定资产在调动过程中出现损坏或丢失，并且资产管理责任划分混乱，当资产丢失时无法找到主要责任人。

3.4企业结构给固定资产管理造成了困难

发电企业的生产性质决定了企业部门构成的复杂性，而生产需求决定了企业必须经常进行大规模的资金调动，基于这两点原因，企业资产管理部门通常难以及时了解资产的调动情况。例如，发电厂房在进行大规模调整时，会购进一批新的机械设备，而固定资产记录档案没有及时对这一调整进行记录，也记没有记载更换设备的信息，就会导致核算固定资产的会计帐面出现混乱，造成账本记录与实际设备不符，无法对固定资产进行全面统筹盘点等情况。

3.5对淘汰物资的处置不恰当

发电厂房的淘汰物资主要是无法再投入生产的机械设备。这些设备可能是损坏较为严重的机械或使用到一定年限按规定不能再投入使用的机械。目前一些发电企业尚未设立专门负责处理淘汰物资的部门，而临时负责部门因对处理过程缺乏了解，在清除设备时没有及时将情况向会计部门反映，这就极有可能导致账面记录与实际情况不符。此外，负责处理淘汰物资的部门在清理报废机械前没有详细评估报废机械的价值，造成了企业资产损失。

4.解决当前企业固定资产管理问题的主要对策

4.1制定完善的电力企业固定资产管理制度

在电力企业内部订立约束力强的固定资产管理制度，是确保固定资产得到有效管理的基本条件。在发电企业中，要提高固定资产的管理效率，必须将管理工作深入到购买、维护、调动、淘汰等每一个细节，针对这些环节中存在的具体问题订立一系列全面完整、具有约束力的规章制度[4]。其中，设备购买是需要重点关注的一个环节。在订立固定资产管理制度时，必须充分考虑购买环节涉及的资金调拨、购买申请、货到验收等步骤，将制度层层细化，务求每一步工作、每一个环节都有理可循、有法可依。

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此外，要加强对设备使用部门的监督管理，让设备实用程序规范化，对于一些价格高昂的精细仪器必须分派专业的技术人员进行操作，还要加派专员进行维护看管。由于发电企业的固定资产数量种类纷繁复杂，因此要将企业内各部门的管理职能细化，实现分工合作各司其职。

4.2职务分离，合理规划岗位

管理固定资产的工作人员必须职能分明各司其职，互不干扰实现独立管理、互相监督，为固定资产的安全管理提供保障。在企业管理者在划分管理职能和工作岗位时，应该注意以下几点：（1）是否增加固定资产应该由运用设备进行生产的部门提出，而不是由采购部或其他部门提出；（2）提出购买申请的人员与审批购买申请的人员必须不能是同一个人，或同一部门；（3）审核预算的工作人员应该是预算编制部门以外的人员；（4）验收设备的工作人员必须不属于采购部或财务部；（5）负责保管设备或使用设备的工作人员不得兼任账目记录或会计工作。

4.3提高固定资产管理者的管理水平

由于发电企业的固定资产数量庞大、系统复杂，要想实现固定资产的优化管理、保证账目的准确性，企业必须在各个部门安排专门的资产管理人，并定期对管理人员进行技术培训，提高管理队伍的综合管理能力。此外，还要加强管理队伍的制度教育，提高管理人员对相关规章条例的熟悉程度，在具体资产管理工作中，一方面要照章办事，一方面也要根据实际情况采取灵活的应对措施。

4.4通过内部审定监督固定资产管理

发电企业内部必须要先做好资产管理监督才能提高固定资产管理效率，因此，企业内部必须加紧建立健全的资产管理审定制度。监督固定资产管理，首先要对年度核算进行检验，具体来说，要审定设备添置是否符合相关规定、检查机械的型号价格等信息是否与会计部账面相符、考证部门对设备进行淘汰处理是否符合程序等。用审定的方法对企业固定资产管理进行监督可以有效防止账面失真现象，保障设备安全。

5.结束语

发电企业与我国国民工作生活息息相关，是我国社会发展的基础产业。固定资产是维持发电企业日常运作的重要依据，是企业发展壮大、提高行业竞争力的基础，因此加强发电企业固定资产管理，优化升级企业管理系统，不但有利于企业生产力和经济效益提高，还为国民生活与国家经济发展提供了基础保障。但由于我国电力企业固定资产管理制度建立尚未完善，固定资产管理方面仍然存在一些缺点和不足，作为固定资产管理人员，必须努力提高自身管理水平，积极探索革新制度完善系统的有效措施，提升固定资产管理效果，进而促进企业生产力发展，增加企业经济收益。（作者单位：山东百年电力发展股份有限公司）

参考文献

[1]郭楠.浅析固定资产全过程信息化管理的手段[J].供电企业管理.2010（06）：76-79.

[2]郑杰峰.国有发电企业固定资产管理存在问题及对策[J].企业科技与发展.2011，（17）：54-56.

[3]王志宏.浅谈电力施工企业的现场成本控制[J].广西电业.2010，（06）：12-15.

[4]宿采正，李强.关于我市工会系统固定资产管理现状的调研报告[J].天津市工会管理干部学院学报.2010（03）：37-40.

发电企业财务内控风险管理研究 篇12

一、发电企业财务风险分类概述

1.由资产引起的风险

主要包括:资产质量和结构风险。如一些三年以上的应收账款、预付账款、长期无盈利且出现亏损的投资等不良资产等;或者是固定资产与流动资产的比例出现失衡问题等。

2.由资本引起的风险

主要包括:资本结构、筹资以及分配风险。例如:所有者权益构成较复杂、由于相关体系模式等原因造成的无法调解的股权纠纷;电力集团发生集体亏损且向外界筹集资金失败造成的资金链条断裂, 集体出现资金问题;股东的利益和企业发展所需的资金需求相冲突的情况下是否分配股份红利、是否资本公积和所有者权益转赠等选择性问题, 这些都属于有资本及其分配情况引发的风险。

3.由固定资产投资引发的风险

发电企业在新时代面临着新的形势和挑战, 在市场经济的体制下, 发电企业的固定资产的投资承担着很大的压力, 投资中的不确定因素较多, 投资的风险较大, 无法在投资前期很好的预测投资的效果。同时, 投资的方式、对象以及最佳投资方案等都很难确定, 如果不慎投资选择失误, 将造成很严重的后果, 使企业承担着更大的经济压力。

4.由偿债引发的风险

主要包括:支付活动所存在的风险;债务的偿还能力不足且营业收入不足, 利润低下等现象。

5.由内部控制引起的风险

一般是由于内部控制力度不足或控制措施不得当使控制机制无法发挥正常作用、达到预期效果从而出现的风险。由于电力企业的生产经营活动较复杂, 所涉及的环节繁复, 因此非常容易“牵一发而动全身”, 这也是内部控制风险出现的频率较高的原因所在。

二、发电企业财务内控风险管理相关措施

1.建立健全的资金集中管理体系

为了对发电企业的财务内控风险进行管理, 建立健全的资金集中管理体系是必不可少的关键措施。在新时期的市场经济的条件下, 资金集中管理体系是一种基于会计核算活动和财务报表分析等活动基础上的创新型管理模式。在这种体系下, 上级公司很容易对下属子公司或部门进行资金管理与监督, 能够有效地规避发电企业财务内控风险, 以促进企业的不断进步与发展。随着我国市场经济体制的不断推进与完善, 越来越多的企业逐渐采用了集团化公司经营模式, 跨行业、跨领域、跨地区的经营模式给企业的管理与监控增大了难度, 如果企业的财务内控风险管理无法发挥其作用, 将影响公司财务的准确正常, 也将影响公司的资金周转以及企业的正常运转, 进而甚至影响整个集团的进步与发展。因此, 建立健全的资金集中管理体系对于总公司管理下属公司达到规避财务内控的风险这一问题的作用可见一斑。

2.建立和完善企业财务内控风险管理机构

针对大部分发电企业财务内控风险管理组织机构不健全的情况, 企业应行动起来, 建立健全完善的企业财务内控风险管理体系, 健全管理机构, 并进行明确合理的分工, 追究责任到人。财务部门应真实、客观的编制财务报表, 进行财务分析;定期对固定资产进行核对清查;对可能出现的或者是已经出现的财务内控风险进行科学处理, 保证企业财务的安全性, 规避财务内控风险。

3.提高企业员工的财务内控风险意识

员工是企业的基石, 是企业的主要组成部分。因此, 企业应积极采取措施, 发挥员工的财务内控风险的主导作用。企业应该积极进行财务内控风险的宣传工作, 使员工明白规避风险的重要性;同时, 企业应该强调员工在财务内控风险管理中的重要作用, 并鼓励员工进行财务内控风险的管理活动, 提升员工的主动性和积极性。同时, 企业应对员工进行监督和管理, 保证个人和各部门提供的会计信息的真实正确性, 拥有真实准确的会计信息, 财务部门才能制作出反映企业实际情况的财务报表, 并作出正确的分析和决策。

4.提高财务部门的专业素养

发电企业的财务内控风险管理活动离不开对财务部门的监督与管理活动。财务部门作为处理会计信息并对其结果进行分析讨论的部门应具备过硬的专业技能与良好的职业道德, 这样才能防止由财务部门信息处理失误造成的财务内控风险。

三、发电企业实行企业财务内控风险管理的重要意义

发电企业实行企业财务内控风险管理对企业具有重要意义。企业风险得以规避, 将使企业的生产活动更加顺利进行、高效完成, 这无形中提升了企业的工作效率, 而且减少了企业的生产成本, 减少了企业为处理风险所耗费的时间人力物力财力等。同时, 拥有健全的财务内控风险管理模式和健全的管理组织机构, 这不但为规避企业内控风险提供了帮助, 也为企业的长久发展和持续进步提供了良好的内部环境, 使企业在市场经济的大舞台上有广阔的发展平台、深远的发展前景。另外, 发电企业实行企业财务内控风险管理也有助于提升企业的外部竞争能力和生存能力, 这对企业的长远发展具有重要意义。

四、结语

综上所述, 发电企业对财务内控风险进行管理活动实属明智之举, 对企业的进步和发展具有重要作用。因此, 企业应致力于建立健全的资金集中管理体系;建立和完善企业财务内控风险管理机构;提高企业员工的财务内控风险意识;提高财务部门的专业素养等完善对财务内控风险的管理活动。

参考文献