发电企业缺陷管理

发电企业缺陷管理（精选11篇）

发电企业缺陷管理 篇1

引言

零缺陷就是没有缺陷, 是质量管理的终极要求, 其核心是“第一次把正确的事情做正确”。零缺陷管理是以培养知道怎样做好工作和能够做好工作并且对生产的产品负责、对客户负责、对公司负责、对自己本身负责的人作为前提手段, 最终达到产品零缺陷的要求。

1 零缺陷管理的由来

零缺陷管理, 又称无缺陷管理 (简称ZD) , 是美国质量管理学大师菲利普.克劳士比于20世纪60年代初首先提出的。1962年, 潘兴导弹在第七次发射中意外失败, 当时在马丁—马瑞塔公司奥兰多事业部负责潘兴导弹质量控制的克劳士比通过反思自己的质量管理思路, 提出了著名的零缺陷理念, 他首先在制造部门实施零缺点计划, 获得了成功。

1964年初, 美国国防部正式要求军工系统的企业普遍实施零缺点计划, 并授予克劳士比最高的杰出公民服务奖章。随后该理论迅速风靡全球, 成为许多发达国家优秀企业质量管理的基本理论基础。90年代, 零缺陷管理思想又进一步拓展到工商业所有领域。

2 开展零缺陷管理的重要意义

公司推行零缺陷管理将彻底打破传统质量管理的观念和机制, 把产品质量管控的重心由事后检验和补救转移至事前的预防和控制。其重要意义主要如下:

2.1 全员质量意识的彻底转变

目前公司员工的质量意识好主要是挑选/制造质量合格或者较好的产品使用的意识, 但较缺乏做出质量更好的产品的意识。通过推行零缺陷管理, 能够增强员工质量意识的主观能动性, 进而转变员工的质量缺陷的意识思维, 从“没我责任”升华为“我对产品负责”, 彻底摆脱“检验把关”、“下道控制”等落后的质量管理意识及手段。

2.2 质量行为的彻底转变

思想决定行动, 全员质量意识的转变必将导致质量行为的转变。推广零缺陷管理, 最直接的表现是质量行为。]推行零缺陷管理, 将“故障树”的分析从“那些没有做到”向“那些没有意识到、没有认识到”转变, 员工的质量行为也彻底升华。

2.3 降低成本, 提升质量水平

推行零缺陷管理, 产品缺陷从根本上减少或趋于零, 缺陷产品造成的浪费则大大减少。同时零缺陷管理所倡导的“第一次把正确的事情做正确”, 减少了互检和专检的劳动量, 进而简化了生产流程, 可缩减检验队伍, 从根本上提高生产效率、降低质量和生产成本, 同时提升产品质量水平。

3 零缺陷管理的应用

风力发电机制造行业因其高成本、高可靠性要求, 已成为制造高风险行业。为贯彻执行“技术领先、质量可靠”的公司方针、持续提高产品质量控制能力, 消除目前制造过程存在的隐患, 满足客户“到场零差错、运行零失效”的要求。公司决定推进零缺陷管理活动, 在公司内部初步贯彻零缺陷管理理念, 全体员工能够积极主动的参与零缺陷管理, 初步形成以零缺陷为核心的企业文化、思维方式、工作习惯及创新思维模式。

3.1 建立零缺陷推行组织, 确定目标

任何管理工作的推进都需要组织保证。公司成立了以副总经理 (分管工艺、质量) 为首的零缺陷管理推进共组小组, 制定了零缺陷管理推进工作计划, 明确了各单位及负责人的主要职责和任务。通过建立组织, 充分发挥公司全体员工的主观能动性, 提高他们参与管理的自觉性。同时公司明确了实施零缺陷管理的初步目标:形成以零缺陷管理为核心的企业文化理念, 通过部分零缺陷项目的开展, 在公司内部逐步推进零缺陷管理。

3.2 全员零缺陷管理培训

公司推行零缺陷管理, 首先需要从思想上扭转员工的质量认识, 将员工质量意识从“做合格品”向“做的更好”转变、从“事情检验、补救”向“事前预防转变”、从“没有责任”向“我要负责”转变。因此公司邀请零缺陷管理专家从零缺陷管理基础、零缺陷质量管理分析、零缺陷管理工具应用、质量防错、预防等方面对公司全体员工进行培训;同时公司副总经理开展全员质量意识培训, 通过介绍风电产品质量要求高、维护成本高、使用寿命长等特性, 说明风电质量的重要性及公司推行零缺陷管理的必要性。

3.3 零缺陷管理专项项目开展

结合质量管理现状, 公司从内部十几个工序中挑选三个工序开展零缺陷管理活动: (1) 成立零缺陷管理项目小组, 确定项目开展的工作目标及责任人。 (2) 确定零缺陷管理推进的基本思路:工序要因分析→工序质量要点分析→质量问题分析及纠正→纠正措施实施→实施效果验证→成果巩固。 (3) 由各零缺陷管理项目小组根据已制定的工作计划及思路开展零缺陷管理工作。在约半年的时间内, 各零缺陷管理项目小组组织开分析会10余次, 分析得出主要问题30余项;针对存在的问题, 各小组共组织工艺、质量知识培训10余场, 所有相关工序的技术管理及操作员工均参加培训。同时公司还针对物料开展零缺陷管理活动, 确保所有到达生产现场的物料均是质量合格、可靠的。

3.4 零缺陷管理初步成效

通过在公司内部开展全员零缺陷质量意识教育、开展零缺陷管理示范项目攻关、零缺陷管理知识培训等措施, 公司员工初步形成了零缺陷的质量意识、质量文化及工作习惯, 能够积极主动参与质量管理活动。同时零缺陷管理示范项目的开展取得了显著成效:质量问题发生率降低了70%以上, 生产成本和质量成本均大幅降低, 具体数据见表1。

4 结束语

公司通过推进零缺陷管理, 初步形成以零缺陷为核心的企业文化、思维方式、工作习惯及创新思维模式。员工质量意识大幅提升, 产品质量成本、生产成本均有所下降, 产品质量水平明显提升, 达成了公司初步目标。后续公司将进一步深入、全面推行零缺陷管理, 为公司的发展夯实质量管理基础。

参考文献

[1] (美) 菲利普.B.克劳士比.我与质量——零缺陷之父的生活体验.经济科学出版社, 2005.

[2]陈阳, 徐文静.零缺陷实战.广东经济出版社, 2005.

[3]美) 菲利普.B.克劳士比.质量再免费——如何在不确定的时代把质量做好.经济科学出版社, 2005.

[4]刘玉平, 杨瑞.深入实践零缺陷管理探讨.

[5]李明忠, 张秀萍.零缺陷管理的认识与思考.

发电企业缺陷管理 篇2

1.1 企业战略对专业管理的要求：

公司作为创国际一流供电企业，为了进一步适应国际化大都市的现实需要，电网设备必须保持安全、可靠地运行，设备运行管理要充分利用先进的检测和管理手段，对设备运行状况进行有效地监控和维护;

1.2 目标描述：

设备零缺陷运行的定义，即设备缺陷在规定的时限内处理完毕，使设备处于正常运行状况，设备零缺陷管理目标是尽快地发现缺陷、正确地缺陷定性和及时地消除缺陷，控制缺陷管理的全过程，确保运行设备处于健康状况;

1.3 专业管理的范围：

设备零缺陷管理覆盖了一次变电、线路、电缆设备、二次及自动化设备、五防设备等缺陷管理，缺陷处理强化回路设备的综合性消缺处理;

1.4 专业管理的企业文化：

设备零缺陷管理的指导思想是坚持“及时发现，应消即消，消必消好，控制源头”，强化缺陷处理的过程管理是做好设备缺陷管理的保证;缺陷处理的各个环节必须做到分工明确、责任到人，流程闭环;设备缺陷处理的全过程必须利用公司统一的计算机网络平台进行闭环管理，通过定期的缺陷管理自动评价;建立激励机制，提高员工积极性和责任心;加强对员工的技能培训，提高员工技能水平;把零缺陷设备管理作为确保设备健康状况的重要保证措施。

1.5 指标体系：

设备缺陷定性正确率(设备缺陷分紧急缺陷、重要缺陷和一般缺陷);

不同性质的设备缺陷处理率;

设备结合停电消缺率。

1.6 指标的最佳值：

l 紧急缺陷处理率100%

l 重要缺陷处理率100%

l 一般缺陷处理率75%

l 设备结合停电消缺率100%

l 设备缺陷发现数/设备缺陷发生数=1

1.7 其它

建立健全设备缺陷分类定性汇编，及时进行内容完整、准确的修订工作，充分考虑新设备应用、新的运行情况出现及先进检测设备的应用等;

各单位生产部门每月对本部门缺陷管理工作进行一次分析，每年7月、1月进行总结，分析的重点是频发性缺陷产生的原因，必要时经单位技术主管领导批准，上报相应的技术改造项目。[next]

2 专业管理的工作流程

2.1 完成工作的组织机构

各级单位运行总工为负责人，设备运行部门和检修部门作为具体执行部门，设备运行主管、检修主管、设备运行人员、检修维护人员执行设备零缺陷管理的具体工作;

2.2 流程图

运行人员发现缺陷DD技术人员现场确认DD运行专职填写缺陷单定性、提出解决方案DD检修维护人员进行停电(或带电)消缺处理DD运行人员进行验收、通过DD缺陷单闭环;

详见附图，

2.3 流程过程控制方法说明

结合设备巡检、电系操作等工作，各专业运行人员运用有效的检测手段，根据设备现场运行情况缺陷分类要求，及时发现各类缺陷，并经过班组技术负责人复核，填报缺陷单至设备运行管理部门;

设备运行管理部门进一步确认缺陷性质，并提出处理意见交检修部门，若是重要、紧急缺陷需按规定同时上报运行总工;

根据设备缺陷定性情况，检修部门及时安排进行消缺处理，设备运行部门负责派相关人员进行现场验收，确认设备缺陷完全消除后，进行缺陷单闭环;

若因客观原因未完全消除的设备缺陷，应由验收人员填报转性缺陷，更新纳入缺陷管理流程。

2.4 关键节点说明

强化缺陷处理的过程管理是做好缺陷管理的保证，缺陷处理的各个环节必须做到分工明确、责任到人，流程闭环。

设备缺陷的正确定性是消缺时限长短的重要依据，如紧急缺陷必须24小时内处理、重要缺陷必须7天内处理、一般缺陷结合检修或停电处理;但由于电网运行方式或其他特殊情况的限制，暂无停电处理可能的重要缺陷，经本单位技术主管领导批准后可适当延长时限，但在此期间必须安排缺陷的跟踪检查或采取临时措施，以免发展为紧急缺陷。

对消缺处理方案的完善性、正确性是设备完全消缺的重要保证;消缺方案的完善性体现在综合考虑各专业在同一电气回路中的缺陷处理安排，消缺方案的正确性体现在对设备缺陷起因可能情况的正确判断，这些都是提高设备可靠性、增加设备可用系数的重要工作;

2.5 岗位设置说明

设备缺陷管理作为运行管理工作的重要组成部分，由各专业运行管理专职、设备运行人员具体落实设备缺陷的技术管理工作;

2.6 岗位人员能力说明

设备运行人员及运行管理专职要熟悉掌握所辖设备的运行特点、缺陷发生征象及缺陷定性要求，能够按照缺陷管理流程要求进行管理，运行管理专职要有一定的分析汇总能力和综合应用能力。

2.7 节点工作的做法描述

结合现场设备巡检、操作等工作，专业运行人员运用常规的外观检查、监测信号检查、经验检查方法(如：异常声响、气味、温度等)以及积极运用红外测温、激光检漏、紫外检测等先进手段，开展有效地判别设备健康运行状态的工作，及时发现设备缺陷并落实安排消缺;

2.8 记录形式

发电企业缺陷管理 篇3

[关键词]电子商务型企业；会计核算方式的现状；缺陷；对策

在我国，电子商务正在以极快的速度发展，以官方发布的相关信息来看，到2010年止，中国电子商务市场的价值（销售的实际价值）已经达到4760亿元人民币；中国网上购物的人数已经突破30%；中国电子商务零售额已经超过5.5%，电子商务企业迎来难得的发展机遇。然而，与中国电子商务企业蓬勃发展形成鲜明对比的是，电子商务类企业会计管理明显滞后，存在诸多的缺陷和不足。

一、电子商务企业会计信息管理现状

（一）电子商务企业对会计信息管理重视不够

企业在发展的过程中，需要使用会计信息，会计信息来源于会计管理。会计管理本应为企业经营管理活动提服务，其主要的职能是为企业经营决策提供参考依据。企业建立和完善会计管理体系在企业管理中发挥重大的作用。我国境内的电子商务企业，除了少数规模庞大的巨头（如京东、当当网、亚马逊等）之外，大多数都是中小型企业，或者是传统企业的线上业务部门因受其自身融资能力差、规模小、信息渠道少等因素的影响，容易产生短视行为，对包括会计管理在内的规范化管理不够重视，缺少完善的财务管理制度和会计管理制度，没有专门的会计岗位和规范的会计行为。推迟了其会计管理的改进步伐，从长远来看，会阻碍企业本身的发展。目前，大多数电子商务企业陷入了发展的瓶颈。

（二）电子商务企业会计信息面临巨大风险

电子商务企业不同于传统的企业，其根本区别在于巨大的信息流、物流和对外开放性，这是电子商务企业相较于传统线下企业的优势所在，但也潜藏着风险。因为电子商务企业需要通过网络与外界发生直接关系，且一般的电子商务企业没有将财务体系与经营体系分开，如用同一部电脑储存财务信息和运营信息，处理对内对外业务，因此很容易遭到网络攻击，或内部人员未经授权的访问，发生财务信息泄漏、丢失或损毁。另外由于电子商务企业的交易几乎全部发生在网络，因此对网络的依赖度极高，断网或网络不稳定对于电子商务企业来说是重大的打击；电子商务类企业的经营部门与财务部门之间的信息交流一般也依赖网络，因此信息传输的稳定性及保密性也是一个巨大的挑战。最近欧盟就将针对这一问题实施新規定，对欧洲网络、通信运营商进行限制。

（三）传统会计人员难以应对电子商务企业的财务状况

在电子商务环境下，传统的商务模式发生了根本的变化，电子商务企业的会计信息管理可能会令传统会计人员难以适应。首先，体现在电子商务企业会计凭证资料的无纸化问题。会计资料无纸化意味着会计资料更改的可能性加大，会计数据真实性、安全性的问题，汇导致会计核算、会计成果失真，引来企业财务风险。其次，信息传输速度快，工作时效性强，企业内部产生的巨大信息流和繁重的会计处理业务，加之，电子商务企业对网络信息技术要求较高，而传统会计人员较为缺乏这方面的技能训练，熟练处理相应的业务必非易事。再次，在传统会计人核算中对每项收入和费用都有严格的确认条件，而电子商务企业收入和费用发生的时间、发货地点、收货对象等交易事项难于确认，因此，在电子商务空间核算中，这些收入和费用的计量在实际工作中难于进行，给电子商业企业的账务处理带来一定的困难。

（四）电子商务企业财务监管较为困难

电子商务企业财务会计核算体系分为三部分，即核算子体系：包括存货核算、工资核算、固定资产核算、成本核算、销售核算等；报表子系统；财务子系统。但由于各子系统中在进行细分，使得这三个系统的数据之间彼此分割，使会计数据传输缺乏时效性，而顺序化的进程又会延时会计资料的传输时间，从而降低了会计工作效率，导致企业财务监控较为困难。电子商务企业常常一人身兼多职，各部门相互混淆，或者交叉工作的现象为常见，这种情况下，财务数据往往无法及时准确的提供，也会导致企业财务监控较为困难。如财务监管不力，和可能导致企业遭受巨大损失，甚至会令资产流失、浪费严重。

（五）电子商务企业知识资产难以衡量

电子商务企业相对于传统企业来说更加注重知识资产，将知识资产标准化是每一个电子商务企业发展壮大的必经之路；这一过程的实质是将个人的工作经验转化为结构化、流程化、规范化的业务知识。但知识资产不同于其他资产，既具有巨大的盈利能力，又有不易耗损、难以折算的特点，如一份业务流程表，对于企业的发展无疑至关重要，但现有会计体系很难对其进行价值衡量。怎样合理评价知识性资产，考验着电子商务企业的会计管理体系。

二、电子商务企业会计管理对策

（一）电子商务企业要重视会计管理

商务企业蓬勃发展与电子商务类企业会计管理形成鲜明对比，电子商务类企业会计管理明显滞后。要做好电商企业的会计管理，首先，企业必须意识到电商企业的会计管理和传统的会计管理不一样。电子商务类企业会计管理必须要有功能齐全、灵活适用的网络财务软件，财务与业务应协同，如物质采购、产品销售、退货、退款等业务应按电子商务企业的要求与财务协同，使的商务信息与财务信息相互连接，减少企业实施财务分析，为企业提供预测、决策、控制等数据的难度减少。第二，企业管理层要一手抓经营业务，一手抓财务制度建设，重点设置好流程节点和岗位职责，既要保证会计核算的及时性，也要避免不相容职位同一人担任的情况，逐步实现企业完善内部控制，规范内部流程，优化内部资源配置，为企业全面实施网络财务对其经营活动实施管理奠定了基础。

（二）强化电子商务企业远期财务目标

电子商务企业与传统企业的目标是相同的，即实现利润的最大化。实现利润的最大化必然与之相适应的会计管理体系。因此，电子商务企业应建立完善、标准的会计管理体系；并在原有会计管理体系与新的管理体系的交替处理好财务信息处理产生时滞，将会计管理体系与新的管理体系的交替对企业的整体运营不良影响降为最低；做好电子商务企业在革新会计管理体系上裹足不前的应对工作。在建立完善、标准的会计管理体系将会消耗企业的人力、物力，电子商务企业应强化的远期财务目标就显得至关重要。因为，基于准确的会计信息，通过财务上的合理安排，考虑时间成本与收益风险的管理，尤其注重网络无形价值的管理，只有这样，才能不断增加企业财富，使有形价值和无形价值的总值达到最大化。

（三）建立电子商务企业信息防护体系

财务信息泄漏、遗失、损毁将给企业经营带来巨大危机，因此建立一种网络终端至网络终端的防护体系极其必要，如签名机制、防火墙机制、加密手段、存取控制机制等。光有这些还不够，将会计体系与运营体系在物理层面上分隔开才是最根本的保证手段。

（四）针对电子商务企业专门培养会计从业人员

电子商务企业在原始凭证、会计分录、科目应用、账册设置等方面的会计核算与传统类型企业的会计核算有很大差别，因而，电子商务企业应对会计从业人员进行差别化的账务处理、数据的分析等会计知识进行培训学习；为能准确的计算成本，会计从业人员还应熟悉电子商务企业经营业务运作流程、熟知电子商务企业的相关税务知识等。而现代电子商务企业是一个复杂的综合体，对外将广泛地涉及到银行、配送中心、通讯部门、技术服务部门等大范围的群体，且企业内部财务部门、业务部门、行政部门、技术支持部门等通力合作才能保证企业正常运营。这要求会计从业人员成为“十”字型复合人才，不仅要牢固掌握会计专业知识和专业技能，对计算机技术、网络技术、企业架构、业务流程、营销策略与技巧等也要有充分的了解。因此，针对性地对财务人员进行网络技术培训，可以提高财务人员的适应能力和创新能力。只有了解这些，注重这类复合型人才的培养和开发，才能适应网络经济下的财务会计管理变革，财务人员才有可能顺利开展会计、内审等日常工作。

（五）加强电子商务企业财务监管力度

内审是企业内部财务监管的重要一环，很多电子商务企业由于资金、人员限制，致使内部审计部门缺乏或难以建立，电子商务企业即使建立了内部审计部门，也难以保证其独立性，而独立性是内部审计部门发挥其监管作用最为关键的因素之一；如果不能独立审计，将导致会计部门内部控制能力低下。

内部控制包括控制环境、会计系统、控制程序等，想要加强电子商务企业财务监管力度，就必须从这三个方面着手。内部控制又分为内部会计控制和内部管理控制，其中，内部会计控制应是电子商务企业的重點。例如，由无权经管现金或签发支票的第三者每月编制银行存款调节表，可以有效地保证现金交易的会计业务、会计报表和会计记录的可靠性。

（六）完善电子商务企业知识资产评估体系

知识资产评估是一项极为困难的工作，因为不仅要考虑到知识资产目前带来的收益，还要考虑到未来可能带来的价值。首先要充分了解知识资本在企业祈祷的作用和对企业发展重要意义；也要了解的具体表现形式和价值体现，要重视和利用知识资本，建立系统的知识产权评估体系，合理额评估知识产权为企业带来的利润增长。

对此，笔者建议利用相减法来对知识资产进行评估，即将电子商务企业总体收益减去各其他因素如土地、机器等带来的收益，从而能够得出知识资产带来的收益。在此基础上，建立一套知识资产内化流程，以保证对知识资产内化过程的控制。

参考文献

[1]魏杰鸿等：波士顿咨询：2011年中国电子商务报告，2011，11.6～18.

[2]（美）Treadawy委员会起组织委员会：内部控制，2008.6.1 33～107.

[3]王伟国.网络经济时代企业财务管理模式探析.石河子大学学报（哲社版），2004.9.

[4]张瑞军.网络环境会计实时控制.中国人民大学出版社，2004.8.

发电设备的缺陷管理 篇4

发电厂是将多种势能通过发电机转换为电能的发电单位, 通过发电厂内配电、变电后, 向电网输送合格的电力能源;电网再通过变电、配电才向工厂、居民的生产、生活供电。

发电厂要向电网输送合格的电力能源, 就要做好发电厂内的发电设备、配电设备、变电设备及其计量、自动、继电保护、自动监控等辅助设备的检修和维护。

任何设备都存在欠缺或不够完备的地方, 电力设备也无例外。电力设备缺陷是指在电力生产过程中, 运行或备用设备存在异常现象, 影响发电设备安全、稳定、经济运行。加强发电设备缺陷管理, 是发电企业最重要的管理环节。

发电设备缺陷管理, 是发电设备发生缺陷后的全过程管理。设备缺陷管理包括:缺陷的发现 (提出) 、分析、消除、验收、评价、预防、控制、统计、考核等一系列闭环管理内容和流程。

发电设备缺陷管理的目的在于对缺陷及时发现、及时消除, 防止事故隐患扩大, 确保发电设备安全、经济运行。

发电设备缺陷管理的基本原则是:贯彻执行电力生产“安全第一, 预防为主, 综合治理”的方针, 加强对发电设备的监督, 掌握设备状况及缺陷的发生、变化规律, 及时消除缺陷, 不断提高设备健康水平, 确保设备安全经济运行。

发电设备缺陷按照其影响发电设备的运行和影响电网的紧急程度, 确定的优先权来分类, 主要分为ABCD四个等级:A为紧急必须立即消除的缺陷, 8小时内必须处理完成或受理并填表写“正在处理”字样;B为本值内应作出处理安排的缺陷, 12小时内必须处理完成或受理并填写“正在处理”字样;C为24小时内必须消除的缺陷或受理并填写“正在处理”字样;D为24小时内不能消除且主要为差 (缺) 零部件、系统不能停运或隔离、设备问题、设计问题, 使消除缺陷的时间超过24小时或更长的, 经审批确认的缺陷。

缺陷可以是设备的自动监控装置发现, 更多的是设备主人对设备的巡察和对设备的运行状况进行综合分析后, 对设备可能存在欠缺作出需要处理的判断。

当设备缺陷出现后, 首先要对产生缺陷的原因分析清楚, 判断该缺陷对设备、对同一系统的危害有多大;同类缺陷是否也存在于同类设备或同一系统。接着要制定消除缺陷的期限和消除缺陷时的防范措施;如果处理条件不成熟, 需要延期处理的还要制定了防范措施或现场处置方案。处置完后, 再看缺陷责任的奖罚制度是否完善和落实。这就是通常的设备缺陷管理流程。流程是:

(1) 缺陷产生的原因分析不清楚不通过。要分析缺陷产生的诱因和因素, 确保缺陷从根源上得到处理和消除, 达到防止同类缺陷重复发生。

(2) 缺陷对设备、系统可能造成的危害分析不清楚不通过。对设备缺陷进行横向检查判断, 是对缺陷分析的深入和扩展及风险评估, 通过开展危害性分析和评估, 提高设备维护人员对缺陷的认识和缺陷处理的紧迫性。

(3) 相邻设备、系统是否存在同类缺陷分析不清楚不通过。通过对相邻设备、系统是否存在同类缺陷进行纵向排查, 及时发现和消除相邻设备、系统存在的同类隐患, 达到以点带面消除隐患的目的。

(4) 没有限期采取具体措施消除缺陷的不通过。要明确处理缺陷的责任人、完成时间、缺陷处理的具体措施, 确保在最短的时间内完成缺陷处理工作, 恢复设备的健康运行。

(5) 延期处理的缺陷无防范措施或无现场处置方案的不通过。对延期处理的缺陷, 要制定防控措施和应急方案;对危害性较大的缺陷, 还必须制定相应应急处置方案。

(6) 缺陷处理记录、交待不全不通过。要求缺陷的处理责任人要把处理过程, 包括设备有无异动, 接线有无变动、自动计量、自动装置、自动控制有无变更要一一记录在案, 交待清楚, 并移交存档。

(7) 缺陷管理责任的奖惩制度不落实不通过。落实责任追究制度, 做到设备管理奖罚分明, 确保缺陷管理责任的落实。

缺陷管理“七不通过”保证了体系的责任, 使其按照“七不通过”的要求, 做到缺陷管理与技术支持相结合, 加强技术分析、指导、防控措施的布置。这也是安全监督体系的责任, 督促保证体系履行好职责, 到位、做实。

只有实现从设备缺陷的被动管理到设备状态超前控制的质的转变, 才能最终实现设备的本质安全。

设备缺陷管理要从源头抓起。应建立和完善运行规程、设备缺陷管理制度、设备巡回检查制度、设备缺陷奖罚制度、设备维护制度;要严格按有关规程、标准的要求, 对设备进行全面、认真的维护;管理关口要前移, 从设备出现劣化倾向就纳入缺陷管理范围, 同时采取各种有效手段, 降低缺陷发生频率。

要在企业员工中树立“零缺陷”理念, 设备发生的缺陷应及时消除。对不能及时消除且威胁安全生产和系统完整的重大缺陷, 应制定防控措施, 做好事故预想, 防止缺陷蔓延或扩大。带有明显危及设备和人身安全的缺陷的设备, 应立即停止运行。

严格执行设备缺陷管理“七不通过”, 建立良好的设备缺陷管理机制, 利用网络、计算机等现代化管理手段, 提高设备管理水平, 降低缺陷发生率, 提高缺陷消除率, 使设备在“零缺陷”状态下运行。

缺陷管理是设备管理一个重要组织部分, 缺陷的“七不通过”工作流程:

(1) 缺陷的发现与登记。当运行、设备管理巡检人员在工作中发现设备缺陷时, 在发电企业内的计算机系统上进行登记, 并及时通知运行值班负责人确认、提交。这一步要求对缺陷描述准确, 缺陷填报、提交及时, 并采取必要的措施控制缺陷, 防止缺陷扩大化。

(2) 缺陷的审核、确认。缺陷的审核、确认系运行值班负责人提交缺陷通知后, 设备管理部门的专业人员 (包括点检员) 应对缺陷进行定性、分类、分析, 落实缺陷的处理部门、专业, 并通过企业内的计算机系统流程把缺陷落实到缺陷处理执行部门 (设备维护部门) 。同时在缺陷的分析中, 查找同类设备是否存在同类问题, 并落实消除, 达到缺陷管理的事前控制。

(3) 缺陷的消除。缺陷处理的执行部门 (设备维护部门) 接受缺陷处理任务, 应及时安排人员对缺陷进行处理, 填写处理签单, 并提交至运行管理和设备管理部门办结。对于需要延期处理的缺陷, 缺陷处理执行部门 (人员) 应说明延期处理原因, 提出和增设防控措施, 提交设备管理部门, 转入问题库管理。

(4) 缺陷消除后的终结。对于处理终结的缺陷, 在办终结手续后, 由设定的设备管理部门或指定的专业人员进行跟踪监督, 检查缺陷的处理情况以及处理效果, 并在企业内的计算机系统中办结 (即缺陷处理全面完成) ;对于需要延期处理的缺陷, 设备管理部门或人员进行专业跟踪, 并依据相关制度、规定进行考核, 最终实现缺陷管理“七不通过”的全过程管理。

落实责任追究制度, 实现闭环管理。缺陷管理部门或人员对缺陷的处理情况及时在企业内的计算机系统平台上公开, 结合安全生产奖惩有关制度和规定, 对缺陷的管理情况进行通报、考核;落实责任追究制度, 确保缺陷管理责任的落实, 实现缺陷管理责任的奖惩落实。

以此同时, 企业还要不断完善各项制度, 如交接班管理制度;危险点分析与控制工作管理办法;特殊时期安全管理制度;重大社会活动及节日保电管理制度;检修现场管理制度;设备等级检修管理手册;防止设备损坏管理制度;防止人员误操作管理等制度。

同时, 企业还要为生产一线的员工创造一个良好、宽松的工作环境, 因为再好的管理办法和方法, 再好、再先进的设备, 最终还是靠人去管理实现的, 只有实现人的主动性和能动性, 才能实现设备的先进性和可靠性。

参考文献

[1]国务院关于转发全国安全生产会议纪要的通知“三不放过”[R].1975, (4) :7.

[2]国务院办公厅文件.关于加强安全工作的紧急通知 ([2004]7号提出“四不放过”[R].2004, (2) :17.

浅谈发电企业成本细化管理 篇5

【关键词】 成本细化管理； 发电企业； 指标体系

随着电力市场改革的不断深入，发电市场竞争日趋激烈，企业发展面临着极大的挑战，如何节省资源，降低成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段发电企业财务管理的核心内容。

一、成本细化管理的内涵

成本细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动，分纵向细化和横向细化管理两种方式。企业纵向成本细化管理是从时间维度上来考察由粗放管理向集约管理演进的过程；横向成本细化管理是从企业所处行业角度来对比成本管理的水平与控制技术所达到的先进程度的过程。成本细化管理对企业的成本控制及企业的绩效考核具有很重要的参考价值。

企业成本细化管理是以精细化操作过程为基本特征。通过全员、全过程生产经营成本费用的预算和管理，杜绝浪费和损失，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平，通过生产经营全过程监督和管理，发现和堵塞企业生产经营管理中浪费的漏洞和管理的“死角”，提高企业员工的成本节约意识，从而提高企业综合经济效益的管理方法。

二、发电企业实施成本细化管理的意义

在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对“十一五”发展规划，发电企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的经营形势。发电企业作为大型企业发展迅速，资源能源消耗大，粗放经营管理状况严重，能源消耗与产出呈现出不均匀状态。因此，如何用科学发展观指导发电企业开展成本细化管理，使其为自身发展提供强有力的支撑，进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项重要的任务。发电企业实施精细化管理，对于提升企业盈利能力具有重要的意义。

（一）有效降低产品成本

对于发电企业来说，成本项目中燃料费所占的比重最大，燃料费消耗的变动将对成本起到举足轻重的作用，同时，修理费及材料消耗所占的比重也较大，对产品成本造成较大影响。而这些耗费主要集中在各个生产班组的各个具体生产环节上，因而加强班组的成本细化管理能真正达到将成本的事后控制变为事前、事中控制的目的，能真正将企业的市场竞争压力传递到最基层，能够在生产源头控制住成本，降低企业生产经营成本，提高经济效益，提升企业赢利能力和市场竞争力。

（二）转变成本管理观念

传统的成本管理思想认为，成本管理是成本管理专设机构及专业人员的职责，与其他员工无关。其实不然，企业的成本费用发生在企业的各个层面，它与各层次、各部门、各员工的活动均密切相关，因而企业所有员工都对自己职责范围内的成本费用负有管理与控制的责任。推行班组成本细化管理能较好地实现现代企业制度下成本管理观念的转变，真正做到“人人重视经济责任、人人分析经济活动、人人讲究经济效果、人人关心经济效益”，体现真正意义上的全员成本管理。

（三）提升公司管理水平

成本细化管理贯穿于发电企业生产经营的全过程。通过实施成本细化管理可以进一步落实企业资产经营目标管理责任制，细化企业成本费用指标管理，量化企业成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核体系，保证企业实现目标利润，从而使目前成本管理向源头管理延伸和细化，拓展企业管理工作的广度和深度，提升企业综合实力，为企业的长远发展奠定坚实的基础；同时成本细化管理是全员参与的一种过程控制管理，这些标志着成本管理由粗放式向精细化转变，是公司管理理念的提升。

三、发电企业成本细化管理的主要措施

（一）成本细化管理思想的树立

1.营造细化管理的氛围

成本细化管理首先是一种理念，一种认真的态度、一种精益求精的文化，因此，细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工细化管理的思维习惯。各部门可充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，向全体员工大力宣传实施细化管理的必要性和重要意义，使员工真正理解掌握细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂，让细化管理在每个员工的头脑中扎根。

2.开展员工培训

在形成细化管理的文化氛围以后，提高全员素质是实施成本细化管理的前提和必要保障。一方面，企业要培养一批专职的成本管理人员；另一方面还要着力提高企业全体员工的成本管理素质，使其掌握细化管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时，还要努力为企业精打细算、节省开支，提高经济效益。

（二）成本细化管理指标体系的设计

成本细化管理是成本管理由大指标管理向小指标管理的转变和深入，要将构成或影响成本的要素尽可能地分解到末端，因此成本指标体系设计应以成本项目为主线分级展开，根据需要设为若干级，下一级是对上一级的分解或解释，通过层层嵌套分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供详细的成本数据。同时指标体系将成本项目各项费用分解到单台机组上，以机组反映各台机组的消耗水平，为计算单台机组的投入产出提供条件，也为单台机组竞价上网提供了成本依据。以修理费为例，可以首先将修理费分解到单台机组上，然后将单机再分解到汽机、锅炉、电气、热控等各个层面，并对这一层面的指标进一步细分，比如将汽轮机分解到气缸、隔板等部件。通过对成本指标的层层分解和细化，不仅提高了成本的透明度，而且能够呈现出各单位成本的真实水平。

在设计上，成本细化管理指标不但要考虑将影响或构成成本的因素层层分解、进行量化，从细节上解释成本的形成原因，同时要将影响或构成成本的因素分解到各个环节与控制点上，分主客观因素，发现管理各个环节或控制点存在的问题，直接为管理决策提供依据。

为了更加有效地实施成本细化管理，指标体系中的成本项目应是成本份额大、管理环节较多、可控的项目，如燃料费、修理费、材料费和其他费用。对于工资、社会保险费、折旧费等项目可根据预算进行控制。

在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析（与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比），总结成绩，查找不足，分析原因，制定措施，改善各项管理，狠挖降本增效潜力，要引入技术、设备、生产等专业对成本影响的分析机制，突出专业管理对成本的贡献能力，充分发挥班组、车间成本分析的作用，形成纵横交叉的成本分析体系，通过分析，具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力，建立起全员全过程量化的成本控制体系。

（三）内部管理模式的改善

为了实现按照细化指标口径进行数据归集和传递并进行相关管理，需要改变原有的管理模式，对相关的管理制度进行再造。

1.重新梳理管理流程。客观分析本单位、部门、班组工作现状，相应制定出针对性强、操作性强的制度和措施。着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。针对改进后执行过程出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

2.减少管理层次。根据各部门的工作职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配备能力强的工作人员，实现工作精干、高效。根据不同岗位要求，分别制定出具体的细化工作标准，落实到每个部门、每个人、每个工种、每个岗位、每个环节、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。

3.细分责任成本管理单元。核定企业年度各项成本费用预算控制责任目标，将责任目标细化分解落实到各责任部门，使各层次责任部门各司其职，各负其责。通过细分成本管理单元，切实把成本控制责任落实到最小责任体，促进并逐步完善成本管理责任体系。

4.细化预算管理制度。建立“全员、全过程”预算管理，每月末编制下月预算时，各责任中心需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划，并据此编制精细的费用需求预算，从经济业务发生的源头，全体员工开始直接或间接地参与对成本的管理与控制。

5.建立配套的绩效考核制度。要建立成本预算和精细化管理目标责任制相结合的薪酬考核机制，制定责、权、利相结合的激励办法和奖罚措施。运用岗位目标责任制管理，自上而下把企业成本预算和精细化管理目标层层分解，落实到岗位工作薪酬考核。

6.完善网络建设。将生产管理体系、物流管理体系、燃料管理体系、核算管理体系、报表管理体系等众多体系进行重新整合，实现无缝连接。

四、实现成本细化管理要注意的事项

（一）成本细化要慎重考虑执行的效率和成本。越规范细致的制度，其执行成本也越高，所以在实施成本细化管理时不要出现过分追求细化而影响运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分到位，会造成企业为此付出大量的成本。在实施过程中，要重视部门之间的密切合作，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。通过细化管理可以使知识和经验在不断积累的过程中变成一个个流程或者制度，以发挥其最大的价值，避免大家重复去做同样的事情。

（二）成本细化管理具有相对性和长期性的特点。成本细化管理是一项系统工程，要根据企业的特点分步实施，相应的制度建设和流程控制要逐步完善，并且随着社会的进步，科技的发展，人们观念的更新、认识能力的提高，细化管理的要求和水平会逐渐提高。这些体现了成本细化管理的相对性、长期性，表明成本细化管理是无止境的。

（三）成本细化管理要做到从根本上降低成本。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作上不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等。但是现代企业需要从根本上避免成本的发生，这就需要从管理的角度去探索成本降低的潜力，事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略变革。

【参考文献】

[1] 雷雯雯，陈玉洁.快刀砍成本：成本改进68法[M].经济科学出版社，2007.

[2] 朱惠忠.细化成本核算环节是降本增效的关键[J].冶金财会，2006，7：30~31.

发电企业缺陷管理 篇6

发电机是核电站常规岛重要设备之一, 其运行的可靠性直接关系到核电厂中的机组能力因子、非计划能力损失因子、强迫能力损失率等WANO指标。因此, 通过运行期间对发电机状态的监测, 再利用大修期间对发电机进行消缺和预防性维修就显得尤为重要, 是核电站大修的次关键路径。

1 缺陷描述及初步原因分析

某核电站一期工程采用俄罗斯AES-91型核电机组, 配置TBB-1000-2Y3型同步发电机, 其额定电压为24kV, 总功率为1 111MVA, 定子绕组采用星型连接。#1发电机转子自投运后, 多次出现机组励磁绝缘监测装置显示值在200~800kΩ波动的现象, 随后发现励磁回路转子绝缘电阻逐渐降低。多次对#1发电机电刷架部位进行吹扫及外部清理工作, 但效果甚微。按照俄方厂家要求, 发电机励磁回路转子绝缘电阻长期运行需大于500kΩ, 该发电机转子励磁回路设有一点接地保护, 保护定值为10kΩ报警、4kΩ跳闸。由于转子回路绝缘已接近运行限值, 因此发电机与励磁机运行存在一定风险。

为查明缺陷原因, 决定对#1发电机进行甩负荷试验, 在盘车状态下对励磁回路绝缘电阻进行检查。在发电机转子惰转期间监测转子回路绝缘, 发现随着转子转速降低, 转子回路绝缘电阻开始上升, 当转速为600r/min时, 回路绝缘电阻已达500MΩ, 而在盘车状态下转子回路绝缘电阻为1 710MΩ。

再次对#1发电机进行冲转及打闸试验, 通过数据对比, 发现转子回路绝缘电阻与转速成反比。为进一步判断励磁机转子和发电机转子绝缘的具体情况, 通过在导电楔块位置加装1mm厚的绝缘板, 使发电机转子与励磁机转子电气脱离, 进行冲转测绝缘试验。通过3次冲转试验数据的对比, 判断转子绝缘电阻薄弱环节存在于发电机转子内部。针对本次试验结果, 初步分析缺陷原因如下:

(1) 更换励磁机转子后, 对轮区域绝缘存在污染 (铰孔的金属碎末可能未彻底清洁干净) 。

(2) 绝缘受潮, 发电机停运后氢气冷却器存在冷水, 使水汽凝聚在冷却器表面, 导致壳体内部湿度上升, 造成绝缘下降。

(3) 发电机转子端部绕组有松动且绝缘存在薄弱环节。

(4) 转子槽内绕组可能存在缺陷。

2 大修期间#1发电机缺陷的处理及原因查找

2.1 第1次换料大修

#1机组第1次换料大修时, 根据中俄双方商议, 需在本次大修中找到转子绝缘低的原因。机组停机后, 转子绝缘电阻为1.13MΩ。

第1次换料大修#1发电机执行解体大修项目, 发电机转子工作包括抽转子、拔护环等。根据既定的试验方案, 对转子进行2 300V直流绝缘冲击试验, 试验中发现20槽励侧第1个出风口处有放电现象。总共进行2次放电试验, 转子绝缘电阻测量均采用1 000V摇表:第1次在拔护环之前, 放电结束后转子绕组绝缘电阻降至0.4MΩ;第2次在拔出护环后, 转子绝缘电阻降至0.01MΩ, 后恢复至0.3MΩ。拆除20槽的槽楔后, 发现在20槽励侧第一个风区第1出风口的槽衬上有放电通道, 并且在转子护环拔除后, 转子端部绕组表面存在大量粉末、油泥等。

全部退出20槽的槽楔, 用砂纸清理槽衬绝缘放电通道处, 并用酒精白布擦洗槽衬绝缘, 清理后刷涂绝缘漆, 并对槽楔下的绝缘垫条进行擦洗、吸尘, 保证清理彻底。退出发电机转子两侧第1段通风孔槽楔, 擦洗绝缘垫条、槽衬绝缘, 彻底清除端部表面脏污并更换了护环下部弧形绝缘板等。处理后, 静态转子绝缘电阻值达到7 000MΩ (GB/T 7064—2002要求其值大于1MΩ) , 绝缘良好;发电机冲转期间监测转子回路绝缘情况时, 发现在3 000r/min时动态绝缘电阻达到13.8MΩ, 绝缘情况比大修前有了很大提高。

2.2 第2、3次换料大修

经第1次大修, #1发电机连续运行3个月后, 发现励磁回路绝缘电阻在线监测首次出现波动, 由大于10MΩ降至2.4~2.5MΩ, 最低降至0.9~1.1MΩ。分析认为转子内部脏污是导致绝缘波动的主因, 决定在第2次大修期间退出36槽槽楔及绝缘垫条, 对槽楔下、槽衬、风道进行彻底清理。

第2次大修期间按照既定方案退出#1发电机全部槽楔, 彻底擦洗和清理槽内、绕组、槽衬绝缘部位脏污, 使用绝缘垫条备件更换全部楔下绝缘垫条。大修过程中对转子在各个检修阶段中的绝缘电阻进行了测量, 以备后续检修比对。大修后期机组启动过程中, 转子绝缘电阻一直保持在1 000MΩ以上, 未发生转子绝缘随转速上升而降低的现象。稳定运行40天后, 绝缘波动现象再次出现, 并在随后一段时间内频繁出现, 绝缘电阻最小数值为2.8MΩ。分析认为, 转子绝缘绝对值满足运行要求, 但转子内部仍存在污染, 且运行期间密封瓦漏油是转子绝缘低故障的重要因素。

由于转子绝缘持续运行在2~10MΩ左右水平, 第3次大修未进行抽出转子处理工作, 仅根据方案执行定子内部油污、转子两侧端部进风口等清洁工作。在随后的机组启动试验中, 当转速为3 000r/min时, 转子绝缘电阻保持在4.72MΩ左右。

2.3 第4次换料大修

#1发电机转子自第2次大修处理后, 其励磁回路绝缘得到了明显改善, 在第4燃料循环周期内转子绝缘最低为2.4MΩ, 但在寿期末短时波动低至0.98MΩ。原计划第4次换料检修期间不进行抽转子检修, 但在进行转子回路1 000V交流耐压试验期间, 当电压加至870V时, 试验仪器过流保护跳闸, 试验未通过;转子回路绝缘由开始前的2.6MΩ降至0.8MΩ, 不符合标准规定。断开励磁机与发电机转子楔块, 测量励磁机转子绝缘为5 990MΩ, 确定绝缘薄弱点存在于发电机转子内部。

分析认为由于转子绝缘电阻在交流耐压试验后明显降低, 转子绝缘薄弱处已形成放电通道;且发电机转子绝缘在冲转期间有随转速升高而降低的特征, 转子绝缘薄弱点位置应在转子线圈顶部;转子绕组高速旋转时, 在离心力作用下挤压绕组上的绝缘垫条, 使爬电距离减小、绝缘降低, 端部第1段出风口是重点检查对象。另外, 发电机内部进油较多, 是转子绝缘电阻跳跃性波动的促成因素。

根据分析结果, 决定抽出转子对缺陷进行查找和处理, 具体工作如下。

(1) 抽出转子, 检查转子进出风口及其它位置有无放电痕迹。

(2) 利用电容放电法查找绝缘薄弱点。

(3) 根据现场情况确定需要拆除的护环和需要退出的槽楔, 查找确认放电位置并进行清洁处理, 处理后进行绝缘电阻测量。

转子检查结果:转子两侧端部绕组及通风道存在油污及漆皮碎末等污染物;转子第3段、第21段及其端部绕组出风口绝缘槽衬存在多处疑似放电点;利用冲击电压法发现第9槽第21段位置槽衬处有放电, 放电处槽衬有轻微裂痕;在安装第15槽第3段槽楔时, 发现转子绝缘电阻明显降低 (从1 300MΩ降至20MΩ) , 槽下绝缘垫条更换为备品后, 绝缘电阻恢复至1 300MΩ;取下其它槽检查其第3段、第21段绝缘垫条, 发现部分绝缘垫条通风孔表面存在污染和放电通道, 对槽楔进行2 000V交流耐压试验时槽楔放电击穿。

根据检查结果, 制定缺陷处理方案:清洁转子两侧端部绕组及通风槽, 清理槽衬绝缘放电点, 打磨槽楔下绝缘垫条表面并刷漆烘干, 在2 000V交流耐压试验通过后回装槽楔下绝缘垫条。处理完成后, #1发电机转子绝缘电阻逐步升至9 250MΩ。在转子护环安装前, 对#1发电机转子进行了1 200V交流耐压试验, 护环回装后再进行了1 000V交流耐压试验, 2次试验结果均合格。

在进行转子缺陷处理以及位置查找过程中, 紧密跟踪每个槽楔安装后的绝缘变化情况, 测量数值进行记录并与第2次大修期间同阶段所测绝缘值进行对比。大修启动后发电机运行参数良好, 绝缘值满足规程要求。

3 根本原因分析

该核电站#1发电机运行过程中, 其转子绝缘存在波动现象, 且有随转速上升而下降的特点。根据几次大修中对转子的检查和结构分析, 认为转子绝缘缺陷原因如下。

(1) 根本原因:发电机转子端部通风结构设计不合理。端部出风口在绕组侧边缘开口, 漆皮碎末、粉尘和金属颗粒等杂物随气流进入转子端部绕组, 并随转子端部绕组通风孔进入转子第1道出风槽 (对应第3段、第21段槽楔位置) , 由于风路在该槽内有90°的转向 (切向转向径向) , 杂物、油污等易于此位置积聚, 停留在绕组与槽楔的过度表面及绝缘垫条表面, 形成导电通道。

(2) 促成因素:汽轮发电机组密封油系统控制不良, 致使油雾随转子通风系统流动, 在端部绕组等处积聚;制造期间工艺控制不严, 致使大量灰尘、铝屑进入转子通风系统, 与油污相结合在绝缘薄弱部位形成放电通道。

4 后续发电机大修管理建议

(1) 采购新型通风结构的发电机转子备件, 提前开展转子备件更换的相关准备工作, 以便利用合适的大修窗口实施。

(2) 研究在密封油挡位置增加接触式密封环的可行性.

(3) 加强运行期间发电机转子绝缘及相关辅助系统的参数检测, 控制好发电机内油系统及氢系统的压差;通过停机前相关参数的分析, 确定大修期间发电机的检修项目, 同时加强大修期间发电机密封瓦检修及安装质量, 通过调整间隙逐步确定最优的控制指标, 以确保下一燃料循环周期内发电机的安全可靠运行。

5 结束语

发电机是电力系统的核心, 是核电站常规岛的重要设备之一, 其运行状态的优劣直接影响到核电站的机组能力因子、非计划能力损失因子、强迫能力损失率等WANO指标, 已成为电站管理者优先关注的重要设备, 而且随着电力工业的发展, 单机容量的不断增大, 发电机故障所造成的经济损失和影响也越来越大。通过对本文中核电站转子绝缘问题处理的跟踪, 可以看出, 转子绝缘问题处理周期长、难度大、投入高, 为此, 保持发电机转子绝缘处于良好水平是电站安全、经济运行的前提和保证。

摘要：针对某核电厂TBB-1000-2Y3型发电机转子绝缘低的缺陷, 通过对发电机启停过程转子绝缘的监测, 结合大修期间发电机转子解体检查的情况, 确认故障根本原因是发电机转子端部通风结构设计不合理, 而机组密封油系统控制不良、制造期间工艺控制不严是促成因素;同时通过机组运行期间相关参数的分析, 逐步优化了发电机大修项目。

汽车生产企业的零缺陷管理 篇7

一、要提高全员零缺陷意识

在现实中,许多汽车企业只局限于质量控制和片面的全面质量管理,强调的是对制造过程中的定期抽查和组织管理,测量实际的质量结果与标准对比,并对其差异采取相应的调节管理措施,使产品质量接近或达到标准水平。甚至还有一些企业还停留在“事后检查”的质量管理阶段。这与零缺陷质量管理的思想是背道而驰的。零缺陷强调预防系统控制和过程控制,第一次把事情作对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。克劳士比有一句名言:“质量是免费的”,之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”,产品不符合质量标准,从而形成了“缺陷”。因此,在质量管理中既要保证质量又要降低成本,其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”,亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样,那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免。所以,零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、管理者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准目标而奋斗。

人员是组织所有活动中最重要的因素,“第一次就把事情做好”首先是对人的要求,需要一大批具有零缺陷质量意识和能力的员工,这就要求全面提升和加强员工的综合素质。传统的经营管理方法侧重于技术处理,赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同,它侧重于心理建设,赋予员工以无误地进行工作的动机,认为做工作的人具有复杂心理,如果没有无误地进行工作的愿望,工作方法再好,也不可能把工作做得完美无缺。以上海大众为例,为进行零缺陷管理,公司分阶段进行了员工动员,实施员工培训。公司编制了《零缺陷员工手册》,在手册中着重阐述了零缺陷理念、零缺陷目标、零缺陷质量过程控制项目的开展等内容。明确提出零缺陷质量过程控制就是对整个生产过程进行优化,使整个生产过程实现零缺陷,最终实现产品的零缺陷。让员工充分认识到,零缺陷质量过程控制需要建立的是预防性的质量文化,通过员工的共同参与和努力,达到“第一次就把事情做好”的目的,使企业能够实现产品零缺陷。公司还广泛开展零缺陷的培训,通过“零缺陷研讨会”和“零缺陷现场交流”等方式,邀请零缺陷方面的质量专家来企业进行研讨,在理论上、意识上进行提升和教育同时,公司各个部门和车间结合实例进行现场交流,将理论和实际相结合,通过相互之间取长补短,将零缺陷的概念渗透到各个生产环节中。公司编制了《标准化作业指导书》,指导员工正确地操作,以减少实际操作中的错误。同时,编制了《缺陷档案》和《零件缺陷目视检验规范》,用图片的形式对各类缺陷进行说明并悬挂在现场,使操作工一目了然。

二、要制定严格的工作标准

零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。具体要求是:(1)所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件,企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务;(2)每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范,按规定程序实施管理,责任落实到位,不允许存在失控的漏洞;(3)每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施,保证差错不延续并提前消除;(4)整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整、完善,实现动态平衡,保证管理系统对市场需求有最佳的适应性和最优的应变性。

汽车是技术密集型产品,要提高质量是一项非常复杂的系统工程,抓好工作标准的制定、建立质量认证体系是最基础的工作。在学习别人先进的质量生产管理体系的时候,要根据自身的条件,因地制宜地进行ISO9000行业标准的认证,依据国际质量认证标准制定切合我国生产实际的质量管理体系,进行宏观的指导,并且要狠抓落实;要改变过去传统的生产模式,树立科技创新的观念,在实际生产中严格按照质量标准进行生产,努力将企业的质量管理工作和国际汽车行业接轨。生产线要结合人、机、料、法等方面的要求,以操作工为中心,将加工工艺以及检验规范、设备的基本运行参数、设备以及检具的点检要求,机床设备的操作说明、各种记录、安全和环境等要素,通过质量标准文件加以明确规定。上海大众通过编制《标准化作业指导书》,使得操作人员的工作内容明确化、统一化、标准化,生产线操作文件系统化,从而为员工更好地了解工作内容创造了良好的条件。

三、要贯彻预防为主的原则。

研究表明,大部分的产品缺陷都是由于人为错误引起的,美国工程师Rook通过对23000个有缺陷的部件进行统计后得出大约80%的缺陷都是由人为差错引起的。为了对人为差错进行控制,1961年,丰田公司的新江滋生博士提出防错法。他认为,100%的检验只是能够剔除废品,但不能提高产品合格率,而防错法的目的就是要提高产品的合格率而不是为了剔除废品。防错法对于防止产品缺陷、提高产品的合格率具有极大作用。丰田汽车公司建立了自己的防错体系,在生产车间,平均每台设备上有12道防错装置。防错法的突出优点就是成本低、见效快、方法简单。应用这种方法除了能够消除产品缺陷、提高产品一次合格率外,还有以下几点好处:(1)提高人力资源利用率,可以让操作人员节省精力去从事其他增值活动;(2)减少装夹时间,从而减少加工时间以提高生产能力;(3)提高管理效率;(4)提高安全性;(5)降低成本;(6)减少对熟练工人的依赖;(7)提高加工柔性;(8)改善操作人员的工作态度;(9)减少返工率,缩短交货期。

在防错方面,上海大众发动机厂曲轴生产线全面开展零缺陷活动,技术、管理人员和工人集思广益,在许多工序上进行了众多的技术改进和发明创新,对工序、设备本身采用防错的技术。加工法兰轴头机床最初设计17个工位,当第11工位加工完毕后,在曲轴端头的中心孔内常常留有铁屑。当曲轴进入后道工序(磨削法兰轴头工序)加工时,孔内铁屑会造成定位不准,法兰外圆加工失圆,产生大量的废品。工程师对加工法兰轴头机床进行改造,加装了一个冲屑装置,增加了一个工位,有效地防止了铁屑积留,大大降低了后道工序的废品率。

四、要使零缺陷成为一种习惯。

浅谈企业质量管理中的“零缺陷” 篇8

随着社会的发展, 顾客对产品的要求越来越高, 顾客已成为企业的衣食父母, 加强质量管理, 提高产品质量以满足顾客的需求, 是企业当前面临的主要任务, 质量是企业生存之本。

然而在传统的观念中, 对企业来说, 总存在一种“难免”论, 一般认为“人总是要犯错误的”而传统的A Q L理论就是基于统计学的假设, 即任何事物都存在偏差率, 所以对于工作中的缺点、失误和出现不合格品持容忍态度, 还因此设立“事故率”, “次品率”等, 纵容人们的这种观念。设想一下, 当你躺在手术台上准备接受手术时, 你会允许那事故率的百分之几发生在你身上吗, 可想而知, 企业所允许的这个次品率, 事故率最终还是将由消费者、顾客来承担, 因此企业若要满足顾客的需求, 必须注入新的哲学理念——零缺陷, 即产品和服务没有缺陷!

有人马上会说, “零缺陷”是不可能的, 世界上没有哪个铁路运营商敢保证他们的火车绝不误点。毫无疑问, 这是事实, 但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面:一是政策层面, 即企业的行为导向必须是“零缺陷”, 而绝不能是A Q L。“如果你让它错, 它一定错!”二是操作层面, 即每一个员工, 要求第一次就把事情做正确, 使产品符合对顾客的承诺要求。

零缺陷思想最初由被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比在20世纪60年代初提出的, 在美国率先推行零缺陷运动, 并最早应用于美国马丁-马瑞塔公司, 首先在制造部门实施零缺点计划, 获得了成功。第二年, 美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划, 并增加了消除错误原因建议这一重要内容, 从而使无缺点计划更加完善。后来, 零缺陷的思想传至日本, 在日本制造业中得到了全面推广, 使日本制造业的产品质量得到迅速提高, 并且领先于世界水平, 继而进一步扩大到工商业所有领域。日本企业的“三工序原则”就是这样的典型———绝不接受上一工序的错误, 绝不允许本工序出错, 绝不把错误带到下一工序。

1 零缺陷管理的基本原则

零缺陷管理的基本内涵和基本原则, 大体可概括为:基于宗旨和目标, 通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理, 保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”, 其具体要求是: (1) 所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件, 企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务; (2) 每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范, 按规定程序实施管理, 责任落实到位, 不允许存在失控的漏洞; (3) 每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施, 保证差错不延续并提前消除; (4) 在全部要素管理中以人的管理为中心, 完善激励与约束机制, 充分发挥每个员工的主观能动性, 使之不仅是被管理者, 而且是管理者, 以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷; (5) 整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善, 实现动态平衡, 保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

2 零缺陷管理的根本是人

企业的产品质量靠工作质量来保证, 工作质量的好坏主要是人的问题。因此如何挖掘人的积极因素, 转变人的观念, 是实行零缺陷管理工作的一个重要环节。

2.1 要树立零缺点的理念, 员工必须正确理解和把握以下三种观念:

2.1.1 武学的最高境界是“手中无剑而剑在心中, 无招胜有招”, 把质量提升到意识领域, 淡化人们难免犯错误的“难免论”。零缺点管理向这种传统观念发出挑战, 它抛弃“难免论”, 零缺陷之父”菲利浦·克劳士比的中国弟子、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生强调, “零缺陷”其实是一种心态:不害怕错误, 不接受错误, 最不能容忍重复犯错误。

2.1.2 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中, 管理者是主角, 他们决定着工作标准和内容, 员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角, 认为只有全体员工都求握了零缺点的思想, 人人想方设法消除工作缺点, 才会有真正的零缺点运动, 管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。

2.1.3 强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理, 赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同, 它侧重于心理建设, 赋予员工以无误地进行工作的动机, 认为做工作的人具有复杂心理, 如果没有无误地进行工作的愿望, 工作方法再好, 也是不可能把工作做得完美无缺。

2.2 在企业中实施零缺陷管理可采用以下步骤进行:

2.2.1 建立推行零缺陷管理的组织。通过建立组织, 可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理, 提高他们参与管理的自觉性;也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析, 不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加, 表明决心, 做出表率;零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望, 使领导者的心愿一清二楚地表达出来, 员工再按照主管们的心愿去做事, 从而达到改进质量的目的。

2.2.2 确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组 (或个人) 在一定时期内所要达到的具体要求, 包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中, 采用各种形式, 将小组完成目标的进展情况及时公布, 注意心理影响。

2.2.3 进行绩效评价。小组确定的目标是否达到, 要由小组自己评议, 为此应明确小组的职责与权限。

2.2.4 建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因, , 可以指出错误的原因, 提出建议, 也可附上与此有关的改进方案。然后一起进行研究和处理。

2.2.5 建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者, 而是表彰无缺点者;不是指出人们有多少缺点, 而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

把零缺点管理的哲学观念——有缺陷的产品就是废品贯彻到企业中, 使每一个员工都能掌握它的实质, 树立“不犯错误”的决心。如果我们第一次就把事情作对, 那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制, 要求第一次就把事情做正确, 使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感, 从而保证产品质量和工作质量。

摘要：随着社会的发展, 顾客对产品的要求越来越高, 企业若要满足顾客的需求, 必须注入新的哲学理念——零缺陷, 即产品和服务没有缺陷!提高全员对产品质量和业务质量的责任感, 杜绝“难免论”, 挖掘人的积极因素, 转变人的观念, 即要求每一个员工, 第一次就把事情做正确, 使产品符合对顾客的承诺要求。

发电企业缺陷管理 篇9

对于一个企业来说, 资金管理就是企业为了能够更好的利用企业现有的资金资源, 提高企业资金的有效利用率, 以便顺利开展一切经济活动, 发挥出最大的经济效益。所以企业根据通过一系列的市场情况考察, 以及自身企业内部财务状况的分析, 从财务分析角度出发, 进而实现对企业资金使用情况的控制, 资金使用过程的监管, 这就是资金管理工作。简单来说, 资金管理是财务管理工作中的一个环节, 主要管理对象就是企业的资金。

铁路一直以来是我国重要的交通方式之一, 与我国经济发展有着密切相关的关系, 铁路自身的发展更是值得关注, 而铁路建设的问题更是关乎铁路发展的一项重要课题。然而铁路施工企业对铁路的建设, 是需要经济的大力支持的, 所以铁路建设的资金管理问题, 也就成为了铁路施工企业所要面临的重要问题。铁路施工企业的资金管理就是基于铁路建设方面的, 主要涉及到施工资金的来源、资金使用情况, 以及资金流向的监管。为的是防止在铁路施工过程中, 企业资金使用的不规范, 影响铁路建设, 导致施工企业的成本提高, 加大施工企业的经济负担等一系列的不良影响。

当前, 我国在对铁路建设中资金管理方面的监管中, 发现了很多问题, 许多施工企业在资金管理方面存在缺陷, 出现了铁路施工资金用途不清, 同时资金挪用的情况也是时有发生。影响了铁路建设的顺利开展, 降低了施工资金的使用效率, 这些问题的凸显, 说明了铁路施工企业对资金管理工作的缺乏, 资金管理工作不到位。这些问题的出现, 使得铁路建设项目的管理成为了社会所关注的焦点。铁路施工企业当务之急, 就是应该处理好资金管理工作方面的不足。

二、铁路施工企业资金管理存在的缺陷

( 一) 施工项目账户多且零散, 项目资金管理难度突出

因为铁路建设工程巨大, 施工项目众多, 每一个施工项目需要有对应的施工单位来负责管理, 因此会存在一个施工企业负责多个不同的施工项目的情况, 并且相应的每个施工项目需要项目资金支持, 所以施工项目都会有一个独立的账户来管理自己的项目资金, 这就可能形成了一个施工单位可能会拥有多个项目资金的账户的现象。账户之间所拥有的金额不同, 资金使用情况不一, 施工企业要分开进行不同施工项目的资金管理工作, 工作负担重, 可能会造成资金管理工作上的疏忽, 忽略掉一些风险隐患。并且施工企业在进行多个施工项目管理时, 也无法综合的整理账目明细和资金的流向, 导致施工企业无法了解真实情况, 给施工企业的资金管理带来了问题。同时铁路施工项目中, 工作环节多, 人力财力消耗大, 施工时间比较长, 又进一步的给资金管理带来了难度, 导致资金不必要的浪费。

( 二) 施工企业经营方式与资金管理制度适配性低

当前铁路施工企业采用的是责任承包制的经营方式, 这一方式虽然能够保证施工企业对所负责施工项目的质量, 但是却不大利于在资金方面的管理, 对项目资金的管理和控制能力较低。同时许多施工企业没有制定出与经营方式相匹配的资金管理制度, 资金管理制度的不合理, 该施工企业的资金管理工作带来很多方面的问题。首先, 导致施工企业中会计机构的人员设计不合理, 使得了资金管理职能弱化, 会计人员在资金管理工作上的随意性。其次因为缺乏有效的管理制度规范资金管理工作, 导致了资金管理工作的不规范。在项目资金报账的明细中不详细, 甚至出现假发票报账的情况, 对于工程价款结算方面也不规范, 项目款项支付情况混乱。最后, 不合理的施工企业资金管理制度导致资金管理缺乏完整的管理工作程序。没有规范的资金预算机制, 同时又缺少对资金使用情况的监督以及缺少对资金管理工作的审计工作。

( 三) 项目资金使用不规范, 安全风险突出

因为一个施工企业可能会负责多个施工项目, 所以会出现项目之间资金相互挪用的现象, 例如某个施工项目资金不足, 施工企业只好用另一个项目资金进行弥补, 出现违规转移资金, 这样导致了项目之间资金使用情况的混乱, 影响资金安全。除了违规挪用资金外, 还存在违反现金管理规定的现象, 例如存放现金, 支出大额度的现金结算。还存在某些黑心施工单位拖欠工人工资。

三、铁路施工企业资金管理缺陷的处理途径

( 一) 深化资金管理制度改革, 加强资金集中管理核算

要想解决施工企业资金管理存在的缺陷, 必须存在一个适当的制度来对资金管理的工作行为的进行约束。因为在资金管理过程中出现的部分问题都是源自于制度不健全。所以, 首先应该建立以资金集中管理核算为主的内部控制制度。本身我国已经具有了比较健全的铁路内部资金结算网络, 这个结算网络为铁路施工企业建立大额度的集中资金支付制度提供了良好的基础。所以为了能够确保资金管理的科学性, 内部控制制度中应该规定, 对于相关的施工项目的资金核算, 应该统一交由“资金管理中心”进行集中管理核算, 当施工项目需要中心拨款开展工作时, 应该向中心提出申请, 经过中心的审核通过后, 项目资金直接拨到对应的项目账户中去, 这样既能够防止资金的违法挪用, 又能够减少因项目账户众多, 而给建设企业带来资金管理上的负担, 还能提高其资金管理的科学性, 使得资金使用情况透明化。其次是建立健全责任追究制度。有了“资金管理中心”的集中管理, 但是为了确保项目资金下拨到制定项目后, 能够真正用在相关的项目中去, 应该加大对施工单位资金的真实使用情况, 进行有效的监督, 并结合相应的责任追究制度, 一旦在资金使用过程中出现问题, 应该追究到具体的负责人身上, 对违反规则的人员进行严厉的处罚以保证资金的安全。最后是合理设计财务人员的职权, 加强会计职能, 规范财会人员的工作规范。

( 二) 重视资金预算工作, 提高资金利用率

铁路施工企业应该重视资金预算工作的管理, 加强施工的预算编制, 严格控制铁路施工的成本问题, 减少超支现象的产生。首先在施工项目的设计方面, 应该多方面考虑不同项目的状况, 系统地分析, 运用科学合理的方法进行项目分析, 做好财务方面的预算, 以及项目具体资金的使用方案。其次是在实施施工的方面, 在施工过程中, 要时刻注意实际资金使用情况要与先前制定好的预算方案相匹配, 如果出现突发状况应该做出适当的调整, 尽力把资金使用控制到合理的范围之内。除了总的对整个铁路施工进行预算编制, 还应该细化到铁路施工项目每个资金使用的方案, 具体的预算编制措施是:在每个月月初将预算编制方案交给施工建设单位进行审批, 审批通过后, 施工企业就严格依照这个月的资金预算方案进行施工。同时将审批通过的预算方案交由银行进行备份, 便于当资金使用过程中出现差错, 可以及时与银行进行核对。每个月的预算编制虽然增大了施工企业的工作量, 但是在铁路实际施工过程中施工时间长, 可能会出现无法预测的状况, 原先制定的预算方案可能会无法适应一些具体情况, 所以应该把预算方案具体到每个月。

( 三) 强化支付程序监督, 降低风险

有效提高资金管理的途径之一, 就是加强资金支付程序中的监管。只有严格的监管, 才能减少资金管理中蕴藏的风险。首先对工程价款结算, 资金支付流程进行严格监管。施工企业可以通过建立大额资金集体联签制度, 来约束相关流程。资金的支付需要施工企业向审核部门提交验工计价资料, 经多个部门的审核后, 并且要具备多个部门签署的联签材料, 才能进行资金支付。这一手段是基于制度的角度来加强资金支付程序的监管。同时, 财务人员在工作过程中, 应该严格遵循相关法律法规, 例如《现金管理暂行条例》等。

参考文献

[1]王伟玲.地方铁路建设资金管理中存在的问题及解决措施[J].中国市场, 2014 (40) :148-149.

[2]周冰.解决当前铁路建设资金管理存在的几点对策思考[J].财经界, 2015 (16) :158-159.

[3]杨杰.铁路建设在资金管理中存在的问题及解决的措施[J].财经界 (投资理财) , 2014 (2) :76-78.

火力发电企业全面预算管理研究 篇10

一、火力发电企业预算管理现状分析

（一）火力发电企业的特点 主要包括：发电厂生产的产品不能够大量存储，不存在产成品存货成本；在费用支出上，企业的主要支出项目为燃料费、人工费等变动成本；企业是资金密集型企业，对现金流的预算控制要求较高；企业生产目标性强，要求能够按照目标进行管理，体现持续降低单位发电成本的思想。火力发电企业的特点决定了其预算管理不同于一般制造企业的预算管理，应该建立自己的预算管理模式。

（二）火力发电企业预算管理存在的问题 主要表现在：全面预算管理中过于注重财务指标，往往忽视非财务指标对企业价值的影响；没有在企业战略目标指导下搞预算管理，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应；预算管理的技术手段落后，预算汇总效率低下，预算分析和考核不及时，预算成本高。

二、火力发电企业基于战略导向的全面预算管理

（一）战略定位 随着我国电力企业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，发电企业必须找准自己的位置，进行正确的战略定位。目前电力销售规则是行政控制型，非市场因素占据统治地位，在处于发电计划与上网电价双重制约的压力下，从企业可控性角度出发，为了确保火力发电企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。另外，火力发电企业属于资本密集型、设备密集型的连续生产流程性企业，资金占用量大，资金的充足性和供应的连续性至关重要。因此，“以追求企业利润最大化为目标，以降低成本为中心，以现金流量平衡为准则” 作为火力发电企业的发展战略。

（二）基于战略导向的全面预算指标体系规划 火力发电企业的战略目标大致可以分成两类：一是财务目标，这些目标主要包括收益性、成长性和稳定性指标等定量指标；二是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的非财务目标，与企业有利益关系的群体主要有顾客、企业员工、股东等。因此，以战略为导向的预算指标不止一个，应是一个平衡的指标体系，如表1所示。

上述预算指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识，既注重了决定企业价值最大化的财务指标，又兼顾了对财务指标有影响的非财务指标，而且二者有机结合互相影响，这种联系不仅包括因果关系，而且还反映了企业战略。其中，重要的财务目标之一是主营业务增长率，实现主营业务增长的手段之一就是使客户流失最小化（客户方向上的预算指标就直接影响到了财务方向上的预算指标）。实现客户流失最小化有两个重要手段，一个是通过市场销售争取更多客户；另一个是通过改进客户服务提高客户的满意度。新产品和新服务的开发能力，直接决定了企业提供的产品或服务的种类和范围，也就决定了对外供应电量的多少（当然供电量大小还受机组额定功率的限制）。而通过缩短对客户要求的响应时间，可以视为改进客户服务的一个途径，从而可以提高客户的满意度。最终，员工的知识技能一方面影响到对新产品和新服务的开发能力，另一方面也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦确定战略管理的重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。

三、火力发电企业全面预算管理的内容及其编制方法

（一）成本费用预算的编制 对发火力电企业来说，电价和电量相对确定，电价由物价局确定，电量由机组额定功率和用电需求量确定，销售预算、生产预算具有较强的可预见性，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，所以成本、费用预算则成为发电企业财务预算的编制重点。发电企业成本费用预算包括燃料费、材料、修理费、折旧费、应付职工薪酬、期间费用等。

（1）燃料成本预算编制。对于发电企业，燃料成本是“重中之重”，占到发电成本的60%-80%。发电企业燃料成本主要是煤炭、燃油成本。煤炭采购方式主要有：统一定货的统配煤、计划外煤和企业自行组织采购的自筹煤二种。燃料成本预算一般根据各每种订货合同规定的价格、质量、数量、结算方式、定额损耗、入炉煤热量和企业供电煤耗进行测算。用公式表示：

标准煤电价预算＝Σ〔各煤种、矿别合同数量×（不含税合同矿价＋运杂费）×（1－定额内损耗）×入炉煤热量〕/Σ（各煤种数量×7000）（注：标准煤热量为7000卡）

发电燃料单位成本＝标准煤电价预算×供电标准煤耗

燃料成本预算＝发电燃料单位成本×厂上网电量

（2）材料、修理费预算的编制。材料、修理费预算是以生产预算为起点，以发电企业年度维护计划为依据。要求生产技术部门在指标编制时，进行项目细化，分部门、分项目编制日常维护计划，维护用材料预算要参照本企业历史水平及同类型机组先进水平并按各种材料品种及数量进行编制，同时并根据市场价格行情进行调整。

（3）应付职工薪酬预算编制。由人力资源部门根据绩效考核制度编制。火力发电企业普遍实行工效挂钩的效益工资模式，工资预算一般参照上年工资水平，结合本年度经济指标及集团公司效益工资增长幅度，奖惩制度编制。

（4）折旧费预算编制。根据会计准则及企业现有固定资产、在建工程将完工进度等予以编制。

（5）期间费用预算主要包括管理费用和财务费用预算，多属于固定费用，编制时可以采用零基预算，注重分析企业的经营业绩和经济状况，尽量切合实际，适当调整。

管理费用是企业行政管理部门组织经营活动中发生的各项费用，由公司总经理办公室、人力资源部、企业管理部、保卫消防部等管理部门协助财务部门编制管理费用预算，一般采用固定预算与零基预算相结合的方法；财务费用是企业筹集资金而发生的各项费用，主要包括利息净支出、汇总净损失、金融机构手续费等，该预算由财务部门编制。

（二）资本性支出资金预算编制 主要的资本性支出来源：当年计提的折旧、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等。各项投资支出:股权投资、债权投资、基本建设及小型基建、技改、科技开发、资产购置等，按项目名称编制。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及人大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。

（三）现金流量预算编制 现金流是企业在预算期内全部经营活动和电力生产运行的保证，否则整个预算管理将无法运行。在现金流量预算编制中，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓展到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

发电企业资金周转循环过程相对简单，但是资金流量大，在编制现金流量预算时应控制好货币资金、应收款项、存货、应付款项、长短期借款五个方面，在保证公司资金正常周转的情况下，降低公司财务费用和财务风险。

四、火力发电企业推行全面预算管理的措施

（一）加强对全面预算管理执行过程的控制 要加强对全面预算管理执行过程的控制，首先必须有较为先进的方法和手段，如建立科学的内部信息控制系统，为预算管理提供精确的信息支持。将预算系统与财务系统紧密结合，使预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。其次要制定预算指标分析制度，定期进行指标分析，发现预算执行过程中的问题及时反馈给有关领导和部门。第三要根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。

（二）完善和强化成本管理 推动火力发电企业全面预算管理要同深化成本费用管理相结合，这是由电能作为电力生产产品的特殊性决定的，也是竞价上网形势的迫切需要。推行“低成本战略”是面对市场的正确反应和必然选择。

（1）挖潜改造，降低燃料成本。降低发电成本主要靠降低燃料成本，重点应从以下方面着手:合理组织煤、油供应，包括矿点、煤种、煤质的选择，运输方式的选择等；加强入场煤、油的验收管理，减少损耗；合理配置设备，提高设备的利用效率，在发电煤耗一定的情况下，降低厂用电，既可以增加上网电量的销售收入，又可以降低供电煤耗，进而降低燃料单位成本；根据锅炉性能设计选择煤种，合理搭配煤种，提高锅炉燃烧的经济性，减少烧油；保持合理的燃料（电煤）及材料库存，降低资金占用成本。

（2）建立日成本报告制度。要加强电厂日成本核算模型的研究，为成本核算的过程控制提供信息，建立按日反映的成本报警系统，实现预算、监控的有机统一。

（3）借鉴邯钢经验，推行“模拟市场核算，实行成本否决”的管理方法。在成本管理和控制工作中被事实证明，该方法是卓有成效的。这个方法的核心是将过去的先定成本后定价格的作法，改变为以市场价格为导向，倒推出成本目标的新方法。为了实现成本目标，将指标层层分解落实，并通过考核和奖惩，调动职工的积极性，以实现目标成本。学习这些先进经验，并结合火力发电企业实际情况不断创新，加强成本核算管理，才能收到实效。

（三）引入影响企业战略实现的非财务指标预算考评体系 为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，达到预算的激励与约束机制作用，实现公司整体战略与预算目标，预算考核指标体系与相关的指标设计方法是预算管理工作的绩效考评的核心。全面预算管理的做法是以关键业绩指标（KPI， Key Performance Indication）（财务与非财务方面）作为考核的主要内容，并引入影响企业战略实现的非财务指标考评体系。 所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。在火力发电企业中， 常用的财务考核指标有： 资产报酬率、经营现金净流量、营业利润增长率等。 非财务指标主要有：新产品/服务进入市场时间、设备安全运行时间、安全事故率、员工培训时间等。

从战略的眼光看，某些非财务预算指标和财务预算指标同等甚至更为重要，因此，非财务预算指标的实现程度同样应该在预算考评制度中得到体现。比如，从火力发电企业长期经营的角度考虑，对职工进行有计划的培训是非常必要的。因为知识是不断更新的，特别是电力行业技术化程度高，设备的安全性要求严格，所以必须对职工定期进行知识培训、岗位技能培训。但由于非财务预算指标往往与当期财务业绩缺乏直接和明确的联系，因而难以将其与财务预算指标一起纳入统一的奖励额计算公式，在预算考评实践中，可根据非财务预算指标的实现程度，按一定的标准对以财务预算指标计算的奖励额进行调整。

参考文献：

［1］高燕：《浅谈发电企业如何推行全面预算管理》，《消费导刊》2008年第2期。

［2］丁乐群、范锋、赵晓彤、叶志瑜：《火力发电厂中全面预算管理问题的探讨》，《东北电力学院学报》2003年第2期。

［3］周舜华：《浅议发电公司的成本管理》，《电力财务会计》2007年第5期。

［4］何紫薇：《发电企业全面预算管理系统的分析与设计》，东南大学2004年硕士学位论文。

［5］李济英：《燃煤发电企业发展战略及其实证分析》，河海大学2005年硕士学会论文。

［6］陈亮、姚建刚、阳晓：《火电厂企业管理的ERP模式分析》，《电力自动化设备》2003年第2期。

［7］丁乐群、范锋、赵晓彤、叶志瑜：《火力发电厂中全面预算管理问题的探讨》，《东北电力学院学报》（自然科学版）2003年第1期。

浅析发电企业成本管理 篇11

一、完善发电企业成本管控工作的重要意义

电力行业是我国国民经济的基础行业, 电力行业的稳定发展直接关系到我国整体国民经济的运行状况。强化电力企业的成本管理工作不仅仅可以节约电力企业自身的发展成本, 提高我国电力企业的发展效率, 对我国整体国民经济的发展也起着至关重要的作用, 具体表现在以下几个方面:第一, 完善发电企业成本管理可以提高发电企业的发展效率。我国的电力行业长期处于国有大型企业垄断的地位, 企业的成本意识和经营意识都比较落后, 完善发电企业的成本管理工作可以直接提高发电企业的生产经营效率。第二, 完善发电企业成本管理可以降低我国整体经济运行成本。随着我国市场经济的不断发展, 电力在我国能源结构之中所占的比重越来越大, 完善发电企业的成本管理工作可以有效的降低我国电力能源的价格, 对整体国民经济运行成本的降低都将产生很大的影响。第三, 完善发电企业成本管理可以有效地保护我国生态环境。随着近几年我国生态环境不断恶化, 我国的火力发电企业面临着越来越大的环保压力, 国家也在不断地出台政策强制相关发电企业增加环保投入。发电企业在成本管理过程中充分考虑到环保成本对整体运行成本的影响, 会主动加大环保投入力度, 降低对生态环境的破坏程度。

二、部分发电企业成本管理存在的问题及分析

随着我国电力行业体制改革的不断深入, “厂网分离、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的局面已经全面形成, 加之发电企业产品结构单一, 不能实现差异化的竞争, 成本管控能力成为发电企业唯一的核心竞争力。但目前大部分发电企业的成本管理都存在着问题, 主要表现在以下一些方面:

(一) 成本管理意识落后, 成本管理人才缺乏

受长期经济体制的影响, 我国电力行业一直处于垄断发展的环境, 很多的大型发电企业都没有市场竞争意识和成本控制意识, 长期以来都没有采取有效的措施控制企业的运行成本, 也没有在企业内部加强对员工的宣传和教育, 直接导致企业内部缺乏成本控制的文化氛围, 成本控制措施不能得到落实, 企业的运行成本长期居高不下。加之我国发电企业长期以来注重技术人才的引进和培养, 忽视管理人才的引入和培养, 直接导致成本管理专业人才缺乏, 成本管理落后。

(二) 成本管理方法落后, 企业整体管理粗放

先进的成本管理方法是企业成本管理的重要保证。受长期经济体制的影响, 我国发电企业整体管理水平都比较低下, 企业内部成本管理方法和理念都比较落后, 所有的成本管理都是从局部成本降低的角度来出发, 不能有效地降低企业整体的运营成本。同时, 企业的管理模式比较粗放, 整体的管理信息化程度较低, 企业内部没有形成规范化的管理, 导致企业内部管理混乱, 企业运行成本长期居高不下。

(三) 预算管理不健全, 相关绩效考评不合理

健全的预算管理是企业完善成本管控的重要工具。但目前我国大部分发电企业都没有意识到预算管理的重要作用, 既没有在企业内部联系各业务部门制定符合企业发展需求的预算方案, 也没有严格执行已有的预算方案, 部分管理人员甚至认为预算方案仅仅是一种指导性的财务方案, 导致企业的预算管理流于形式, 失去了预算对企业成本管控的作用。同时, 部分发电企业的绩效考评长期不合理, 企业总装机容量和发电量一直成为企业高层管理者绩效考评的唯一指标, 没有在企业内部建立起综合的绩效考评指标来科学的考评企业管理者的业绩, 也就不能有效地引导企业管理者强化成本管控意识。

(四) 成本管理驱动因素单一, 成本管控未与企业战略发展相结合

长期以来, 我国发电企业仅仅将煤炭的消耗当做最主要的成本因素, 没有从企业整体运营的角度来考虑成本管控工作, 在成本管理过程中不能综合考虑企业的财务成本、环境成本、管理成本等一系列成本因素, 这就会直接导致企业成本控制的思维过于狭隘, 也无法实现企业整体运营成本的降低。同时, 我国大部分发电企业在成本管控的过程中没有将成本管理与企业的战略发展目标有机结合, 这将很容易背离企业成本管理的初衷。

三、完善我国发电企业成本管理的建议和对策

发电企业在我国国民经济发展过程中起着不可替代的作用, 完善发电企业的成本管理工作不仅仅可以提高发电企业的生产运营效率, 对我国整体国民经济的运行也将产生重要的影响。针对目前我国部分发电企业成本管理存在的问题, 需要从以下几个方面具体完善:

(一) 强化成本管理意识, 培养成本管理人才

强烈的成本管理意识是企业完善成本管理工作的前提。随着我国市场经济的不断发展和完善, 我国电力行业逐步开始对外放开, 越来越多的民间资本开始进入到发电行业, 传统的国有大型发电企业面临着越来越大的市场竞争压力, 企业必须转变发展思路, 强化成本管理理念, 并在企业内部做好成本管理工作的宣传和教育, 加强成本管理专业化人才的引入和培养, 在企业内部形成成本管理的文化氛围, 引导每一位员工参与到企业的成本控制工作当中, 切实降低企业的整体运行成本。

(二) 改善成本管理方法, 实现企业精细化管理

先进的成本管理方法是企业完善成本管理的关键。长期以来, 我国大部分大型发电企业管理体制都较为落后, 企业的成本管理方式已经不能适应当前发电企业所遇到的新环境和挑战。发电企业必须采取更为先进的成本管理方式和方法, 针对目前我国发电企业所面临的成本管理困境, 可以采用作业成本法来完善企业成本管理工作, 将发电企业高额的间接成本和辅助成本归集到具体的管理业务之中, 确保能够准确核算企业主要业务流程增值变化情况, 通过比较分析, 找出并减少不必要的作业过程, 提高企业的发展效率。同时, 由于发电企业成本管理中同质化程度很高, 可以考虑对企业主要成本项目进行标准化管理, 在企业内部实现规范统一的作业过程, 通过与行业、集团内先进企业的业务数据进行比较, 优化降低企业整体运行的成本, 提高企业运行效率。

(三) 健全企业预算管理, 完善企业绩效考评

全面预算管理是企业完善成本控制的最主要手段。受长期计划经济体制影响, 我国大部分发电企业对预算管理的认识不足, 没有能够真正地利用全面预算管理是控制企业的运营成本。针对这一现象, 发电企业必须首先认识到全面预算管理的内涵和重要作用, 在企业财务部门的牵头下, 组织企业内生产、采购、人力等各职能部门人员参与到企业全面预算的制定过程中, 为企业制定科学合理的预算方案。同时, 企业还需要进一步强化预算方案的落实, 将具体的日常工作与预算方案紧密结合, 防止预算外支出的发生, 确保企业预算目标的实现。另外, 发电企业还需要进一步地完善企业绩效考评机制, 建立科学合理的绩效考评体制, 将企业的成本控制相关指标纳入到高层管理者的绩效考评过程中, 引导企业的管理者重视企业成本管理工作。

(四) 统筹成本管控工作, 紧密结合企业发展战略

与一般企业相比, 发电企业的规模更加庞大, 企业成本管理更加复杂, 企业在采用作业成本管控工作的过程中无法将所有的成本都准确的归集, 部分业务成本的降低甚至会导致企业整体运营成本的增高。这就要求我国发电企业在成本管控的过程中从更高的角度来制定策略, 不仅仅要降低企业生产运过程中直接物料消耗、机械设备损耗等带来的生产成本, 还需要将企业的财务成本、运营成本以及环境成本等各方面的成本综合考虑, 从企业整体运营的角度来制定具体的成本控制策略, 保证企业总体运行效率的最优化。同时, 企业在进行成本管控的过程中还需要考虑到企业整体的战略发展方向和战略发展目标, 将企业的成本管控工作与企业的整体战略发展方向紧密结合, 保证企业整体战略发展目标的实现。

四、结束语