发电企业计划管理

发电企业计划管理（精选12篇）

发电企业计划管理 篇1

1 全面计划管理概述

全面计划管理就是企业通过计划这个管理手段, 将企业生产、销售、可持续发展等各个环节统一起来, 为实现企业效益最大化这个目标而进行的综合性管理工作。全面计划管理的特点是全方位的、全过程的和全员性的。

企业是由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素 (子系统) 组成的。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动, 企业必须建立管理层次, 设置职能部门, 划分生产阶段与环节, 以达到有效管理的目的。企业生产经营活动的全过程, 既包括生产活动过程, 也包括流通活动过程, 所有这些活动的好坏, 都直接关系到企业生产经营总目标———综合经济效益的实现。全面计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、阶段与环节的活动, 都必须服从于企业的目标与要求。

全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的, 即是由企业全体职工都参加计划的制定, 执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人, 每个人都应有自己的工作计划, 并且都能纳入企业统一计划的轨道。

全面计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

管理工作目标化, 是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标。即在全企业范围内建立多层次的目标管理系统, 企业不仅要制定长期, 中期和短期的生产经营总目标, 而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标, 以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。目标从高层到低层应逐步具体化。企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标, 如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样, 企业不仅有纵向的, 多层次的目标系统, 而且还有横向的, 各个部门的目标系统, 形成纵横交错的目标网。企业内部上下左右都用目标组织起来, 成为统一的行动计划来指导各级, 各环节, 各部门和每个职工的行动。

计划管理系统化, 是指计划管理的内容, 手段要全面配套, 形成系统。即计划指标系统化、计划内容全面化、信息资料系统化。

计划指标系统化, 是指企业的计划指标应该是全面的, 即它不仅有经营、生产、技术方面的指标, 还应该有教育、服务、生活等方面的指标;不仅有数量指标, 还应该有质量指标;不仅有考核指标, 还应该有控制指标;不仅有企业的综合指标, 还应该有各职能部门, 各生产经营阶段的具体指标, 也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来, 构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查, 才能反映生产经营活动的整体及其内在联系, 才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。

计划内容全面化, 是指计划不仅应该有各种计划指标, 还应该表明要求干什么, 确定由谁来干, 规定什么时候干, 怎样干, 如何考核等。即还要指定贯彻执行者, 规定时间进度要求, 确定工作方法和措施。计划不进行控制, 就不能起到指导生产经营活动的作用;如无计划, 执行控制也就失去了依据。

信息资料系统化。企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息, 在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化, 内部各单位计划完成情况等信息, 以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。企业实行全面计划管理, 就必须建立完整的信息系统, 完整、准确、及时、科学地搜集、整理、检索、保存和传递有关信息。

2 火力发电企业中全面计划管理的内容

火力发电企业是一个将能源进行二次转化的企业, 即将煤炭转化为电力, 而电力的不可储存性也导致了火力发电企业的生产和销售必须是同步的。作为预先筹划全局, 获取效益最大化的全面计划管理方法就因此在火力发电企业中具有极其重要的地位。作为最基础的火力发电企业在当前的经济体制下, 发电厂一经建成, 其主要的目的就是年获取效益最大化。因此, 火力发电企业中的全面计划管理, 往往是指年度的全面计划管理。根据火力发电企业的生产销售特点, 全面计划管理主要应包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、安、反、技措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步计划、人力资源计划、党群工作计划。如有扩建计划, 还应包括基建投资计划。

其中生产经营计划是其核心, 其他计划是生产经营计划的辅助或补充。

具体地来说:生产经营计划主要是从宏观上来把控火力发电企业全年整体生产经营走向, 明确公司生产经营工作的奋斗目标。按照火力发电企业的特点, 其内容应包括安全目标、主要生产经营目标 (发电量、综合厂用电率、供电煤耗、入炉标煤单价、费用成本、利润、资产负债率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量) 、主要生产经营目标完成措施计划等。

生产技术指标计划主要是从机组自身实际出发, 在当前外部市场环境下, 合理运用管理手段、节能降耗技术手段, 采取最佳的运行方式, 使机组自身技术参数达到最优值或设计值, 保证机组自身消耗最小, 使机组的经济性最优, 是确保全年生产经营计划完成的重要组成部分。其内容应包括指标参数分解表 (负荷率、机组效率:即汽机效率或热耗、锅炉效率、汽机真空、凝结水温度、给水温度、锅炉氧量、锅炉排烟温度、补水率、主汽温度、再热汽温度、再热减温水量、污染物排放绩效、油耗、水耗、生产厂用电率等反映机组经济性的参数。) 、上述指标完成计划采取的措施和效果、负责人等。

检修维护项目计划是以提高机组可靠性, 保持或修复机组功能和经济性为目的, 充分发挥点检定修管理职能, 为持续不断提高检修维护水平, 综合提升公司设备管理能力而进行的指导性计划工作。是生产经营计划中收入、成本列支计划的基础之一。其内容应包括机组或设备可靠性分析、检修计划项目、维护项目计划、完成检修维护项目计划的组织措施、技术措施等。

安、反、技措项目计划主要是为保障设备和人身安全, 提高现场设备、装置安全性、合理性、经济性而进行的投资计划。是生产经营计划的主要补充部分。其内容主要包括立项理由、预算费用、投资后的效果、计划实施时间等。

技术监督项目计划主要是为保障设备安全、经济状态, 保持设备状态处于可控、在控而进行的定期工作计划。其主要内容包括化学、节能、金属、环保、热工、振动、绝缘、继保、电能质量、计量等。

科学技术进步项目计划主要是为解决生产经营实际中遇到的难度较大、技术要求高或火技术复杂的问题以及践行行业的新理论、新技术的应用而进行的科研或技术改进项目计划等。

人力资源计划主要是为了提高人员技术技能、管理水平, 保持企业可持续发展而开展的工作计划等。

党群工作计划主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识, 构建和谐企业而制定的工作项目计划等。

3 火力发电企业全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与, 全过程的工作行为。因此应首先建立全面计划管理组织机构, 以规范全面计划的编制、落实和奖惩, 使计划的制定更加科学, 更加符合实际生产情况, 能切实地覆盖和指导生产经营全过程。

全面计划管理体系应包括组织机构, 计划编制、审批制度, 计划落实、监督、反馈制度, 计划调整制度, 奖惩制度等。

(1) 发电企业的全面计划管理组织机构一般是为更好地组织各生产经营职能部门协同参与全面计划管理, 共同做好生产经营工作, 实现利润最大化而设立的。全面计划管理机构, 应形成以公司计划、生产、经营、教育、党群生活等各个职能部门为基础, 以公司高层管理人员最终决策的组织机构。该机构的组成人员必须具备必要的检查、监督及考评职责和能力。同时具备全面掌握和了解生产经营各环节的职责和能力。

(2) 计划编制、审批制度。全面计划管理的重要环节是全面计划的编制和审批。全面计划是企业全年工作的纲领性指导文件, 是对企业应达或需努力达到的生产经营效益和社会效益的约束性文件。只有一份切合实际且又可以执行的计划才能满足企业效益最大化的要求。因此计划的编制对企业的全年工作至关重要。企业全面计划的编制应形成“两上、两下”的编制工作机制。即在年末的一个时段, 全面计划管理组织机构发布全面计划编制要求, 由各分管业务部门对全面计划中各自负责的部分进行计划需求的全面分析, 预测未来一年的生产经营走势, 初步编制业务计划目标, 上报全面计划管理办公室, 形成“一上”。全面计划管理办公司综合平衡各业务部门的业务计划目标, 结合企业的生产经营发展战略, 提出企业的各项主要生产经营计划目标, 经决策层同意后, 向企业各业务部门发布, 形成“一下”。各业务部门依据主要生产经营计划目标编制业务指标的分解计划和完成措施, 并上报全面计划管理办公室, 形成“二上”。全面计划管理办公司汇总各业务计划, 并撰写全面计划管理任务书, 经决策层审批后, 向企业发布, 各业务部门按照审批后的全面计划管理任务书有计划地开展各项工作, 形成“二下”。全面计划的编制、审批结束。

(3) 计划落实、反馈、监督机制。全面计划印发后, 重要的是执行, 只有执行到位, 才能将预计的效益和成果从纸面上、数据指标上化为实实际际的企业效益和社会效益。因此, 企业应形成以业务部门为主要执行部门和反馈部门, 以全面计划管理办公司为监督部门的机制。业务部门应根据全面计划管理目标和措施, 将自己业务分管部分分解和细化到日常工作中, 并定期将措施执行情况、执行效果、存在的问题反馈给全面计划管理办公室。全面计划管理办公室应定期或不定期的对主要生产经营目标和计划措施的执行情况抽查。对生产经营目标影响较大, 且未完成或完成效果不佳的, 应进行督察督办或限期整改。全面计划管理办公室应将全面计划管理的主要工作目标、经营目标的完成情况、存在问题定期向全面计划管理决策层, 并向决策层提出计划调整建议。决策层则对反馈意见及时地分析, 指导全面计划管理办公室和业务部门及时、适度地开展业务工作, 并对目标计划进度、工作进度的适时调整, 以及对任务的完成方式、方法及效果的确定。

(4) 计划的调整。火力发电厂的生产经营是动态的、实时的, 受外部市场环境即用电市场、原材料市场 (燃煤市场) 变化影响较大, 同时也受设备和人员操作水平影响。此外, 计划的准确性也受到各种客观或主观因素的影响。这都造成生产经营实际完成情况与计划经常会有偏离。为了使计划更具有指导性, 调动全员参与的积极性, 更好地保证企业效益最大化, 应该对计划目标或指标进行部分调整。同时, 为了保证计划的严肃性, 突出计划的刚性执行, 计划的调整应慎重, 一定要有充分的理由, 并应经过一定的程序, 按照一定的调整原则来调整。

计划调整的时间一般应放在半年和三季度来进行, 以利计划的有效执行和及时消除偏差。

计划调整的原则, 对于生产经营目标来说, 主要应考虑用电市场变化、燃料购进、资金使用、边际利润以及设备健康状况水平。对于检修维护费用以及其他项目计划来说, 主要应考虑是否有利于设备健康、有利于控制成本、有利于职工教育、成长和生活等。

计划调整的程序, 应遵循严格的论证———平衡———审批机制。任何个人、部门均可提出调整建议, 并应经部门负责人审核后, 方可提交全面计划管理办公室讨论。全面计划管理办公室综合考虑各种因素后, 将平衡后的调整建议, 提交决策层审批。决策层审批后, 下发执行。

(5) 奖惩机制。计划制定后, 关键是执行是执行人是否积极执行, 并千方百计地高标准的落实到位。奖惩机制的建立就是为了充分调动部门和员工执行计划的积极性, 保障计划目标顺利实现。因此奖惩机制应覆盖全员, 涵盖计划执行的全过程。

奖惩按照管理层次应划分为公司级奖惩和部门级奖惩。公司级奖惩应围绕公司效益的各项主要目标来设计, 考评到部门。部门级奖惩一般由部门来制定, 主要是部门为完成按照业务职能所承担的主要目标, 而将各项目标细化为班组和个人承担的指标来设计, 部门级奖惩应考评到班组和个人。

奖惩应坚持过程与效果并重、效益优先的原则, 坚持同一项目计划不重复考评的原则, 坚持灵活与刚性并重的原则。

4 火力发电厂全面计划管理流程

全面计划管理流程是保障全面计划管理顺利实施、规范全面计划管理各环节行为的具体操作过程。按照全面计划管理体系, 可分为全面计划管理目标计划编制流程、全面计划管理审批流程、全面计划目标调整流程、全面计划奖惩管理流程。

全面计划管理目标计划编制流程为:分析 (市场分析、设备分析、人员分析) ———确定销售目标—确定原材料消耗目标和采购目标、确定设备检修维护目标———确定生产技术指标、费用成本指标———制定各项计划措施——————企业效益核算———企业管理目标考评原则确定———结束。

全面计划管理审批流程为:全面计划管理机构发布全面计划管理编制要求———各专业进行全面计划管理目标编制———全面计划管理机构汇总、提出企业全面管理目标计划———报经决策层———通过 (目标符合公司发展战略) 则结束, 不通过 (目标不符合公司发展战略) 则根据决策层意见重新开始审批流程。

全面计划目标调整流程为:部门、个人、全面计划管理机构提出目标调整建议、理由———业务部门审核 (不通过则反馈意见后结束) ———报全面计划管理机构———综合平衡提出调整建议 (不通过则反馈意见后结束) ———提交决策层审批———结束。

全面计划奖惩管理流程为:部门定期提出计划完成情况———报全名计划管理机构———核实、综合考虑, 提出奖惩建议———提交决策层审批———通过则结束, 不通过则根据决策层意见调整建议后保决策层审批。

5 全面计划管理体系在火力发电企业应用实例

在了解火力发电厂全面计划管理内容以及管理体系后, 下面我们用一个实例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

按照全面计划管理体系要求, 首先应成立组织机构。在火力发电企业应成立以公司总经理为组长, 业务副总经理为成员的全面计划管理领导组。领导组是全面计划管理体系中的战略和决策层, 其主要职责是指明企业发展和生产经营的思路及策略, 审批全面计划的各项目标及措施, 对计划的全部或局部调整具有最终的批准权, 检查、督促、指导各业务部门高标准地按计划完成各项具体工作, 并对完成情况进行奖惩兑现, 将企业各部门、各环节、各岗位整合在一起, 形成合力, 实现企业效益最大化的目的。领导组下设办公室, 办公室主任为综合计划部门负责人, 成员为各业务部门负责人以及主要管理岗位人员。办公室是全面计划管理体系中的具体操作和执行层, 其主要职责是按照企业生产经营发展的思路, 组织各业务部门进行全面计划的编制;具体检查、监督各业务部门计划的完成情况, 使计划能落到实处, 形成闭环;对计划目标提出调整建议, 按照奖惩原则提出奖惩意见, 并贯彻执行将领导组审批后的决议。

组织机构成立后, 关键在于计划的编制、执行、监督和奖惩。

计划编制的开始首先是目标的确定, 对于火力发电这个承担国计民生的基础性行业来说, 社会效益与经济效益应该并重, 很大程度上社会效益比重更大。因此安全、环保是首先应考虑的。而安全、环保国家和行业都有严格而明确的规定和指标, 火力发电企业从其规定就可以。由于电价严格管控, 而燃料市场化的外部环境, 火力发电企业需考虑的是如何在当前外部环境与保障社会效益的前提下, 获得经济效益最大化, 因此火力发电企业经营目标的确定在全面计划管理中是至关重要的, 而反映经营业绩的主要指标利润也需要在几次的计划平衡后, 通过全面预算来最终确定。

对于企业来说, 经营目标的确定应该是在对市场研判下, 明确企业的产品销售量。对于火力发电企业来说, 产品较为单一, 主要产品是电能。电量的确定受国民经济发展制约, 具体地讲受所在区域电网平均利用小时、季节负荷曲线等制约, 同时受设备健康水平、出力能力、操作水平限制, 也受到边际利润、资金需求、燃料供应等的制约。因此, 火力发电企业销售目标的确定首先要建立在各种分析上, 一般来说要进行市场环境分析、设备健康状况分析、人员技能分析等。

市场环境分析主要包括用电量需求分析和原材料需求分析。用电量需求分析, 应依据上年全社会用电量、社会发展趋势、发电企业建设、本企业所处地域经济发展以及本企业在行业中的比重和地位、所处地域发电政策等方面预测分析。而原材料需求分析, 也必须依据整体经济环境对原材料供需的影响、本地域原材料供需情况、原材料运输能力、以及本企业承受原材料价格的能力即边际利润以及资金筹措等进行分析。边际利润是单位产品销售价格超过变动成本的那部分利益, 对于火力发电企业来说由于燃料成本在可变成本中占98%左右, 因此单位边际利润可简化为电价价格超过燃料成本的部分。单位边际利润应超过设定的边际利润即边际利润应超过固定成本、资金筹措的机会成本。

设备健康状况分析, 依据设备运行经济性、可靠性参数、设备历年来的检修维护情况、设备在线运行时间、设备缺陷情况等进行分析, 主要预测设备当前和将来一段时期内运行的经济性和可靠性是否能满足发电需要或必须停运检修时间。

人员技能分析主要应分析人员技能水平, 人员技术结构水平, 人员思想精神状态, 人员岗位调动动态等, 主要得出现有人员是否能满足企业连续安全生产需要的结论。

以上分析之后, 便可以初步确定发电量目标值, 同时也可初步确定设备消耗性指标, 如供电煤耗、厂用电率、燃料消耗量、燃料成本、脱硫、脱销物料消耗量等。同时也可以初步确定设备定期检修维护工期以及检修等级等。

上述发电量目标、消耗指标以及检修维护指标初步确定后, 便可由各业务部门针对具体的运营消耗指标、检修维护项目计划、安、反、机措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步、人力资源计划、党群工作计划等进行编制, 并对完成该项指标计划和项目计划需采取的详细措施、预估费用、预计工期、责任人等进行筹划编制。

各项计划初步编制完成后, 便可由全面计划管理办公室汇总并编制企业的全面计划, 包括主要生产经营计划、计划调整原则和程序、奖惩原则与程序等。初稿后经预算管理部门进行全面预算后, 便可形成公司的全面计划管理任务书, 报经企业全面计划领导组进行审批。审批通过后即可印发。全公司各部门、各岗位均应严格按照计划完成各自承担的指标和工作任务。各业务部门应定期将指标和工作任务完成情况、存在问题书面汇报给全面计划管理办公室, 全面计划管理办公室应定期或不定期检查各项目标完成进度、及任务完成情况, 并将以上情况以及当前阶段存在问题、及解决方案、奖惩兑现情况汇报给全面计划管理领导组审批。需注意的是在此期间该计划编制、执行是多个专业协调并需经多个往复沟通完成的, 因此需要全面计划管理办公司总体组织和协调。下面是计划编制和执行管理流程图:

6 结论

火力发电厂是资金占用大、技术复杂、各工种密集程度高的工业企业, 全面计划管理对于企业做好各项工作, 实现效益目标具有极其重要的意义。本文从应用角度来阐述了全面计划管理在火力发电厂中的应用, 提出了在火力发电厂全面计划管理的内容以及管理体系, 并用实例应用说明了全面计划的编制和流程, 希望能起到规范火力发电厂计划管理, 提高火力发电厂管理水平, 实现效益最大化的作用。

摘要：简要叙述了火力发电厂全面计划管理的管理体系和管理内容, 并用实例阐述了火力发电厂全面计划管理体系的构建和计划的编制过程。

关键词：全面计划管理,火力发电企业,应用

发电企业计划管理 篇2

1.主题内容与适用范围

本办法规定了国电大寨水力发电厂“两措”计划管理内容和要求，组织实施等。本办法适用于国电大寨水力发电厂。

2.引用标准

《中华人民共和国安全生产法》

《中国国电集团公司安全生产工作规定》 《中国国电集团公司重大事故预防措施》 《中国国电集团公司反事故措施管理办法》

3．管理内容和要求

3.1反事故措施计划：

3.1.1反事故措施计划的目的：反事故措施计划的目的是消灭电力生产运行中存在的不安全因素，改变反事故斗争的被动局面。消除可能发生的隐患为对象，做到有重点、有系统、有计划地消灭事故。

3.1.2反事故措施计划： 3.1.2。

定月度工作计划时，必须保证完成当月的反事故措施计划项目，因此，月度计划应首先完成反事故措施计划项目。

3.1.5反事故措施计划的监督：

3.1.5.1安生部应协助生产副厂长（或总工程师）监督各部室(公司)、部门将所有应定计划的反事故措施计划项目一个不漏的列入年、季、月度计划内。

3.1.5.2安生部应定期和不定期地检查各部室(公司)、部门反事故措施计划完成情况及措施效果，对措施效果逐项提出评价意见，向生产副厂长（或总工程师）报告，由生产副厂长（或总工程师）给予表扬、批评。

3.1.5.3反事故措施计划由安生部应按季、年做出完成情况的总结，报厂领导和集团公司。3.2各级人员在执行反事故措施计划中应负的责任：

3.2.1厂长负责及时批准厂反事故措施计划，解决保证完成措施计划的材料、资金问题。3.2.2生产副厂长（或总工程师）负责组织和领导反事故措施计划的编制、执行和监督工作，解决执行计划的各部门平衡问题，组织技术部门解决保证完成计划的技术问题。

3.2.3执行部门领导人负责编制和执行反事故措施计划，并保证计划的完成和质量。

3.2.4安生部在生产副厂长（或总工程师）领导下提出反事故措施计划的编制要求，负责监督各部室(公司)、部门完成计划及对执行结果做出评价。

3.2.5安生部参加编制反事故措施计划和负责解决反事故措施计划的技术问题，并保证在提出各种计划时不漏掉反事故措施计划项目。

3.2.6供应部门负责及时提供反事故措施计划项目所需的材料。3.3安全劳动保护措施计划：

3.3.1安全技术劳动保护措施计划的目的：安全技术劳动保护的目的是为了给职工创造和改善劳动条件，保证职工在生产中的安全与健康。凡以防止伤亡事故或预防职业病为主要目的的设备改进及新设备的投运等措施均属安全技术劳动保护措施范围。3.3.2安全技术劳动保护措施计划的编制：

3.3.2.1安全技术劳动保护措施计划，由各部室(公司)、部门提出本部门的安全技术劳动保护措施项目，召开有基层工会主席参加的会议进行讨论、研究，并报送厂安生部进行审核，安生部以此为据拟定全厂的安全技术劳动保护措施计划项目，提交生产副厂长（或总工程师）审核，由厂长批准后执行。同时送厂工会委员会一份。

浅谈发电企业成本细化管理 篇3

【关键词】 成本细化管理； 发电企业； 指标体系

随着电力市场改革的不断深入，发电市场竞争日趋激烈，企业发展面临着极大的挑战，如何节省资源，降低成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段发电企业财务管理的核心内容。

一、成本细化管理的内涵

成本细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动，分纵向细化和横向细化管理两种方式。企业纵向成本细化管理是从时间维度上来考察由粗放管理向集约管理演进的过程；横向成本细化管理是从企业所处行业角度来对比成本管理的水平与控制技术所达到的先进程度的过程。成本细化管理对企业的成本控制及企业的绩效考核具有很重要的参考价值。

企业成本细化管理是以精细化操作过程为基本特征。通过全员、全过程生产经营成本费用的预算和管理，杜绝浪费和损失，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平，通过生产经营全过程监督和管理，发现和堵塞企业生产经营管理中浪费的漏洞和管理的“死角”，提高企业员工的成本节约意识，从而提高企业综合经济效益的管理方法。

二、发电企业实施成本细化管理的意义

在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对“十一五”发展规划，发电企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的经营形势。发电企业作为大型企业发展迅速，资源能源消耗大，粗放经营管理状况严重，能源消耗与产出呈现出不均匀状态。因此，如何用科学发展观指导发电企业开展成本细化管理，使其为自身发展提供强有力的支撑，进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项重要的任务。发电企业实施精细化管理，对于提升企业盈利能力具有重要的意义。

（一）有效降低产品成本

对于发电企业来说，成本项目中燃料费所占的比重最大，燃料费消耗的变动将对成本起到举足轻重的作用，同时，修理费及材料消耗所占的比重也较大，对产品成本造成较大影响。而这些耗费主要集中在各个生产班组的各个具体生产环节上，因而加强班组的成本细化管理能真正达到将成本的事后控制变为事前、事中控制的目的，能真正将企业的市场竞争压力传递到最基层，能够在生产源头控制住成本，降低企业生产经营成本，提高经济效益，提升企业赢利能力和市场竞争力。

（二）转变成本管理观念

传统的成本管理思想认为，成本管理是成本管理专设机构及专业人员的职责，与其他员工无关。其实不然，企业的成本费用发生在企业的各个层面，它与各层次、各部门、各员工的活动均密切相关，因而企业所有员工都对自己职责范围内的成本费用负有管理与控制的责任。推行班组成本细化管理能较好地实现现代企业制度下成本管理观念的转变，真正做到“人人重视经济责任、人人分析经济活动、人人讲究经济效果、人人关心经济效益”，体现真正意义上的全员成本管理。

（三）提升公司管理水平

成本细化管理贯穿于发电企业生产经营的全过程。通过实施成本细化管理可以进一步落实企业资产经营目标管理责任制，细化企业成本费用指标管理，量化企业成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核体系，保证企业实现目标利润，从而使目前成本管理向源头管理延伸和细化，拓展企业管理工作的广度和深度，提升企业综合实力，为企业的长远发展奠定坚实的基础；同时成本细化管理是全员参与的一种过程控制管理，这些标志着成本管理由粗放式向精细化转变，是公司管理理念的提升。

三、发电企业成本细化管理的主要措施

（一）成本细化管理思想的树立

1.营造细化管理的氛围

成本细化管理首先是一种理念，一种认真的态度、一种精益求精的文化，因此，细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工细化管理的思维习惯。各部门可充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，向全体员工大力宣传实施细化管理的必要性和重要意义，使员工真正理解掌握细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂，让细化管理在每个员工的头脑中扎根。

2.开展员工培训

在形成细化管理的文化氛围以后，提高全员素质是实施成本细化管理的前提和必要保障。一方面，企业要培养一批专职的成本管理人员；另一方面还要着力提高企业全体员工的成本管理素质，使其掌握细化管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时，还要努力为企业精打细算、节省开支，提高经济效益。

（二）成本细化管理指标体系的设计

成本细化管理是成本管理由大指标管理向小指标管理的转变和深入，要将构成或影响成本的要素尽可能地分解到末端，因此成本指标体系设计应以成本项目为主线分级展开，根据需要设为若干级，下一级是对上一级的分解或解释，通过层层嵌套分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供详细的成本数据。同时指标体系将成本项目各项费用分解到单台机组上，以机组反映各台机组的消耗水平，为计算单台机组的投入产出提供条件，也为单台机组竞价上网提供了成本依据。以修理费为例，可以首先将修理费分解到单台机组上，然后将单机再分解到汽机、锅炉、电气、热控等各个层面，并对这一层面的指标进一步细分，比如将汽轮机分解到气缸、隔板等部件。通过对成本指标的层层分解和细化，不仅提高了成本的透明度，而且能够呈现出各单位成本的真实水平。

在设计上，成本细化管理指标不但要考虑将影响或构成成本的因素层层分解、进行量化，从细节上解释成本的形成原因，同时要将影响或构成成本的因素分解到各个环节与控制点上，分主客观因素，发现管理各个环节或控制点存在的问题，直接为管理决策提供依据。

为了更加有效地实施成本细化管理，指标体系中的成本项目应是成本份额大、管理环节较多、可控的项目，如燃料费、修理费、材料费和其他费用。对于工资、社会保险费、折旧费等项目可根据预算进行控制。

在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析（与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比），总结成绩，查找不足，分析原因，制定措施，改善各项管理，狠挖降本增效潜力，要引入技术、设备、生产等专业对成本影响的分析机制，突出专业管理对成本的贡献能力，充分发挥班组、车间成本分析的作用，形成纵横交叉的成本分析体系，通过分析，具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力，建立起全员全过程量化的成本控制体系。

（三）内部管理模式的改善

为了实现按照细化指标口径进行数据归集和传递并进行相关管理，需要改变原有的管理模式，对相关的管理制度进行再造。

1.重新梳理管理流程。客观分析本单位、部门、班组工作现状，相应制定出针对性强、操作性强的制度和措施。着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。针对改进后执行过程出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

2.减少管理层次。根据各部门的工作职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配备能力强的工作人员，实现工作精干、高效。根据不同岗位要求，分别制定出具体的细化工作标准，落实到每个部门、每个人、每个工种、每个岗位、每个环节、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。

3.细分责任成本管理单元。核定企业年度各项成本费用预算控制责任目标，将责任目标细化分解落实到各责任部门，使各层次责任部门各司其职，各负其责。通过细分成本管理单元，切实把成本控制责任落实到最小责任体，促进并逐步完善成本管理责任体系。

4.细化预算管理制度。建立“全员、全过程”预算管理，每月末编制下月预算时，各责任中心需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划，并据此编制精细的费用需求预算，从经济业务发生的源头，全体员工开始直接或间接地参与对成本的管理与控制。

5.建立配套的绩效考核制度。要建立成本预算和精细化管理目标责任制相结合的薪酬考核机制，制定责、权、利相结合的激励办法和奖罚措施。运用岗位目标责任制管理，自上而下把企业成本预算和精细化管理目标层层分解，落实到岗位工作薪酬考核。

6.完善网络建设。将生产管理体系、物流管理体系、燃料管理体系、核算管理体系、报表管理体系等众多体系进行重新整合，实现无缝连接。

四、实现成本细化管理要注意的事项

（一）成本细化要慎重考虑执行的效率和成本。越规范细致的制度，其执行成本也越高，所以在实施成本细化管理时不要出现过分追求细化而影响运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分到位，会造成企业为此付出大量的成本。在实施过程中，要重视部门之间的密切合作，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。通过细化管理可以使知识和经验在不断积累的过程中变成一个个流程或者制度，以发挥其最大的价值，避免大家重复去做同样的事情。

（二）成本细化管理具有相对性和长期性的特点。成本细化管理是一项系统工程，要根据企业的特点分步实施，相应的制度建设和流程控制要逐步完善，并且随着社会的进步，科技的发展，人们观念的更新、认识能力的提高，细化管理的要求和水平会逐渐提高。这些体现了成本细化管理的相对性、长期性，表明成本细化管理是无止境的。

（三）成本细化管理要做到从根本上降低成本。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作上不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等。但是现代企业需要从根本上避免成本的发生，这就需要从管理的角度去探索成本降低的潜力，事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略变革。

【参考文献】

[1] 雷雯雯，陈玉洁.快刀砍成本：成本改进68法[M].经济科学出版社，2007.

[2] 朱惠忠.细化成本核算环节是降本增效的关键[J].冶金财会，2006，7：30~31.

发电企业计划管理 篇4

1发电企业的项目投资计划编制概述

项目投资计划是指依据项目建设进度计划所编制的, 以货币形式表现的, 科学合理地预测未来一定时期内建造和购置固定资产形成的工作量以及与此有关的费用的总和。所以发电企业项目投资计划编制的目的在于用科学的方法, 使大中型发电项目、基建项目、技术改造项目能够有条不紊地推进。

一方面, 效益和风险是发电企业项目投资计划编制首要考虑的因素。发电企业对项目资金的有效管理是与经营收益相关联的, 项目建成后, 企业应当能够收回成本并获得利润。而且投资计划必须对项目进程中的各项风险进行预期, 防止风险发生给发电企业带来不必要的损失。另一方面, 项目进展是投资计划编制工作中同样不可忽视的环节。发电企业经常会同一时期开展若干个投资项目, 这就面临资金的合理分配问题。科学的投资计划编制有助于为每个项目配备合理而充足的资金, 从而使资金周转速度提高。由于不少发电企业属于集团化管理, 项目投资计划的编制涵盖集团与分公司之间的配合, 组织管理工作相对复杂。

2电企业项目投资计划科学编制的原则

发电企业项目投资计划的科学编制离不开科学原则的指导。集团、分公司以及独立发电企业, 按照科学原则进行投资计划的编制, 有助于理清工作思路, 提高计划编制的科学水平。

第一, 系统性原则。

发电企业项目投资计划的编制不是简单针对某一项目的具体要求, 凭借以往项目的经验分配建设和固定资产的资金投入比例, 而是自上而下和自下而上相结合、系统推进的工作。自上而下代表领导层和决策层对投资项目的整体要求, 自下而上代表项目相关部门逐级上报投资计划编制所需资料, 最后经过合并整理以及修改, 形成最终的投资计划。系统性讲求工作的合理布局与分工, 各部门、各分公司间达到信息对称的交流沟通, 从而使项目实施过程可以更紧密地配合, 达到理想的时间效率和收益比率。

第二, 谨慎性原则。

谨慎性原则是一个广义和动态的概念, 也就是说谨慎性不仅要求发电企业在项目投资计划编制时要加以遵循, 更要有始有终, 在项目完成后也能用谨慎的态度反思和审视, 挖掘先进的经验, 分析存在的问题。每个参与编制的部门都应当谨慎对待提交的数据, 确保数据的说服力。对于跨年度的投资项目, 发电企业应根据实际情况采取滚动编制, 防止经济形势等因素变动而给企业投资带来影响。

第三, 主动性原则。

所谓主动性原则, 是指发电企业对任何一个投资项目的计划编制不是被动进行的, 而是主动探索各部门、各分公司节约资金投入、提高资金周转速度、缩短工期、紧密衔接的方法, 立足集团和企业整体的利益, 将每一次投资计划的编制都视为一项挑战自我的工作, 避免采用固化的编制模式增加发电企业本身的资金压力, 从而也使企业核心竞争力得到增强。

3发电企业项目投资计划科学编制的方法

在依据原则编写投资计划的同时, 发电企业应注意完善编写的流程, 明确相关工作的责任人, 并运用有效的评估发展现有的工作。

第一, 发电企业应细化项目投资计划编制的流程。

一份系统和严谨的投资计划应建立在充分的市场调研基础上, 然后进入深刻与严谨的分析, 形成初步计划, 最终在反复论证后定稿。发电企业从事任何一个投资项目时, 都应当从需求的角度入手, 调研市场现状, 分析投资特点, 规避可能产生的风险。而且投资计划的定稿不是各部门资料的单纯汇总, 而是在汇总之后的进一步改进和完善。

第二, 发电企业应确立投资计划编制的具体责任人。

发电企业投资的每个项目是由一系列基础工作组成的, 投资计划编制也是在领导小组的带领下由多个部门共同完成, 每个部门都应有明确的责任人。对于投资计划编制所需的统计月报、年报、投资统计分析与季度资金计划、年度投资计划等内容, 要自下而上逐级指派责任人, 负责数据分析制定的可靠性、科学性、效益性。一旦发现问题也能责任到人, 追根溯源, 严谨性得到保证。

第三, 创建与绩效相挂钩的评审机制。

发电企业针对某一项目制定的投资计划, 应经得起同行评议, 即业内专家的公估。企业可组织企业内外评审专家共同参与评审工作, 对项目投资的可行性、资金分配的合理性、风险的规避性等给予指导性建议。待年底以及项目完成后进行总结性评估, 对项目的收益、资金使用效率等进行分析, 并将分析结果与部门和员工的绩效成绩相挂钩, 激发员工的积极性。

4结语

发电企业项目投资计划的科学编制具有全局性的战略意义。在倡导可持续发展的今天, 遵循科学的原则和方法指引, 发电企业的项目投资水平也将不断提升。帮助企业在为国家基础建设与技术升级做出贡献的同时, 实现稳步发展。

摘要：发电企业需要进行大中型项目的投资, 涉及的投资金额非常可观, 因此投资计划的编制对整体项目的实施具有重要的指导意义。首先介绍发电企业项目投资计划编制的特点, 然后系统论述科学编制投资计划的原则, 并规划相应的编制方法, 以期提高资金的使用效率, 服务于项目的顺利进行。

关键词：发电,企业,项目,投资计划,编制

参考文献

发电企业外包项目的安全管理 篇5

2012-01-18作者: 未知来源: 湖北安全生产信息网 分享到：0

市场经济的发展和安全监管体系、工作机制(政府综合管理，电监会依法监管，企业各负其责)的逐步确立，对发电企业的安全管理提出了新的要求。在市场条件下，企业的生产活动不再仅仅是由一个组织来完成，企业的安全管理也不再是单纯的内部管理。安全生产仅仅靠现场“死看硬守”和奉献精神是不够的，要改进安全管理的方式。

外包项目的安全管理是发电企业安全管理的重要组成部分，直接关系到电厂安全运行，有时会因一个项目或一个环节处理不当，轻则带来直接的经济损失，重则导致重大设备损坏和人身伤亡事故，影响发电厂整体经营绩效和社会形象。发电厂外包项目及其特点

新建发电厂按照“新厂新办法”不设检修队伍，机组大小修一般发包给电力检修公司。除计划性检修外，一些专业性要求高或要求特别资质的检修和维护项目也会选择外包；技能要求较低的简单重复作业如现场保洁、发电厂建筑物土建、油漆和管道保温的维护等一般也选择外包；有些电厂还将整个输煤系统外包，以减少支出，降低发电成本。归纳起来，发电企业外包项目主要有：(1)机组计划性检修；(2)重大抢修、技改及新建等项目；(3)常年外包项目，如设备运维外委(消防系统、翻车机维护等)、技术服务和劳务项目。

这些外包项目的共同点为：(1)以合同的形式完成委托项目，在安全职责的划分和风险承担方面，与传统的、一个企业内部的工作管理要求不同；(2)法律法规对这种方式给予了明确的规范和指引，如资质和安全条件审查、安全协议的签订等；(3)以经济杠杆作为促进和加强外委项目安全管理的动力机制，承担风险的大小与获得利益的多少及专业技能优势地位联系在一起；(4)重视人的价值成为安全管理的突出中心，不再有临时工和正式工之分；(5)项目目标、工作内容和实现过程虽然不同，但其评价形式是相同的。

此外，具体项目的个性特点也十分突出，如发电机组计划性检修，对合同工期要求严格，且多主体、多工种协同作业，必须签订安全管理协议。对资质有特别要求的外包项目和一些特殊的服务项目的安全管理各有侧重，如劳务项目中劳务人员的安全教育、工作内容安排、禁止事项和应急预案的告知等。外包项目安全管理要素和具体要求

2.1 法律约束——资质审查和签订安全管理协议

《安全生产法》规定，2个以上生产经营单位在同一作业区域内进行生产经营活动，可能危及对方生产安全的，应当签订安全生产管理协议，明确各自的安全生产管理职责和应当采取的安全措施，并指定专职安全生产管理人员进行安全检查与协调；生产经营单位不得将生产经营项目、场所、设备发包或者出租给不具备安全生产条件或者相应资质的单位或者个人，并对安全生产管理协议和发包单位的安全生产负统一协调、管理之责；不作为的法律责任，特别是对生产经营单位将生产经营项目、场所、设备发包或者出租给不具备安全生产条件或者相应资质的单位或者个人的，导致发生生产安全事故给他人造成损害的，与承包方、承租方承担连带赔偿责任。这些法律约束条件可归纳为以下3点，即审查承包单位的安全条件和相应资质、签订安全生产管理协议、统一协调管理之责。

2.1.1 实践中存在的问题

(1)安全条件和资质审查流于形式，对不同类

别的外包项目应当审查的内容不清楚，甚至以经营资质的审查代替安全资质审查，部分单位对安全资质审查职责不明确，以合同管理部门代行安全资质审查；在审查内容上，以安全资质审查代替安全条件审查；在审查手续上，对承包单位应当提交的文本形式要求不明晰、不备案，一旦追索责任，证据材料没有说服力。

(2)在安全管理协议的签订上，对安全措施的规定缺乏针对性，职责划分不清，发包方往往以自己的强势地位规定了考核处罚等不平等条款，有些职责划分背离了法律法规的强制性规定，其实质是无效条款。(3)发包单位对统一检查、协调和管理之责把握不准，越俎代庖。2.1.2 改进建议

发电企业应当指定安全管理部门进行安全条件和资质的审查，以是否通过安全条件和资质的审查作为承包(或参与招标)的入门条件。要求特殊资质的外委项目，如消防系统维护、特种设备检修维护、技术服务项目等，应明确检验检测和试验项目等。对外委劳务项目，应特别审查拟承包单位的经营范围是否包括劳务输出。安全条件的审查包括：承包单位的组织机构、工器具、安全防护和安全用具是否满足要求；承包项目负责人、技术人员和工人的素质是否符合要求，尤其是特种作业人员要审查其上岗证在审验有效期内；安全组织的设置是否符合要求以及安全运行情况等。在审查手续上，应当要求承包方提供安全资质等材料的原件进行比对，建立专门台账备案，并规定备案材料的保存时间等。在安全协议的签订上，对安全责任的划分不能违背法律和法规的强制性规定等。2.2 市场约束——安全责任约定及保证金的收取

外包项目的安全管理应当具备市场意识、风险意识。虽然，《安全生产法》对生产经营企业外包项目过程的安全责任划分作出规定，但毕竟是一个原则要求，对外包项目实施过程中可能出现的风险责任，承发包双方应当而且必须在事前作出约定。市场意识的缺失往往导致外包项目安全管理上的盲动或懈怠，带来安全风险和经济损失的后果。

2.2.1 发电企业存在的问题

(1)“以包代管”。在形式上表现为以兜底的责任条款规定“由承包单位造成的设备损坏和人身伤亡的后果由承包方负责”，强调结果的考核和处罚，忽视过程管理和控制；向承包方收取一定比例的安全保证金，以考核扣款代替管理和弥补损失，其结果总是事与愿违。

(2)“一管到底”。发电企业不加区分地行使批准、审查之职，如特殊资质和专业公司提出的安全措施和维护程序，没有过程控制资质能力却擅行批准之职，等于将结果责任承担在自己名下。

2.2.2 改进建议

约定管理责任的划分和风险承担责任，发电企业不能因为发包方的优势地位而“以包代管”或“一管到底”，应当遵循市场风险的承担原则，识别外包项目安全管理各自特点和要求，做好管结果和管过程的有效结合。

2.3 技术约束——安全交底或危险点分析

大部分外包单位对工作场所、区域的危险点和安全注意事项无从知晓，这需要发电企业对外包单位进行安全交底。向外包单位进行安全技术交底，是承包方制定安全措施的前提条件，是外包项目安全管理的必要措施，是发电企业应尽的职责。

2.3.1 存在的问题

(1)发包方没有把向承包方进行安全技术交底 作为外包安全管理的必要过程；

(2)安全交底没有针对性；

(3)文本形式单一，没有交底的签字记录。

2.3.2 改进建议

根据外包项目性质，借鉴危险点预控管理方法，对外包项目的系统和场所进行危险点分析，制定安全措施，采取预防性技术措施来预防或消除危险的发生。在无法消除危险或危险难以预防的情况下，采取减少危险、危害的措施；无法消除、预防、减弱危险时，将人员、系统与有害因素隔离；当操作失误或设备运行达到危险状态时，通过联锁来终止危险、危害的发生；在易发生故障和危险性较大的地方，设置醒目的安全色、安全标志和声光警示装置。危险点控制措施应制成书面文本，并应当有承包方签字确认。

2.4 过程约束——现场管理

无论外包项目类型和性质如何，现场管理都是外包安全管理的重点。严格的资质审查、详尽的安全责任划分、完善的安全技术措施和组织措施都是建立在项目实施过程的安全要求的基础上，通过对现场的有效管理来实现的。目前存在的问题有：

(1)重资质审查和结果考核，轻过程监督和协调；

(2)对承包方施工过程的变化没有作出及时调整、控制，如承包方人员配备不到位或达不到协议要求，对承包方提供材料、机具没有履行相应的检测和检查程序，忽视“返包”(未经认可，私自协商由发包方班组或个人提供劳务和材料)控制等。

(3)发电企业安全监督人员不固定，无规范的检查——通知——执行——考核程序。

对此，要确立过程决定结果的管理理念，提高监督人员的安全管理素质，针对不同外包项目制定检查控制的重点，制定完备的检查程序，根据现场实际变化做好安全措施的修订和执行。

2.5 个性约束——常年外委项目常态管理

外包项目的安全管理要求具有共通性，除了要满足外包项目的法律约束、市场约束和技术约束，还要根据外包项目各自安全管理要求做好相应安全管理工作。对常年外委项目而言，要建立常态管理制度，将外委单位的安全管理纳入到本企业安全管理中去，如：要求承包方参加发电企业安全例会、对安全活动进行定期检查、对整改项目进行监督等。常年外委项目的合同续签时，应重新履行资质审查手续。对设备制造厂关联企业的维护项目，要重视备件的更换程序和验证。对外委劳务项目，特别应做好人员培训工作，禁止外委劳务人员超出协议规定范围提供劳务，要向外委劳务人员告知工作场所的危险因素、防范措施和紧急情况的处理。鉴于承发包的市场地位，营造和谐的管理氛围也是外委安全管理的主要内容。

发电企业计划管理 篇6

关键词：发电企业；经济运行分析；综合计划管理

1.引言

经济运行分析是对企业生产经营过程以及经营成果等主要技术经济指标的系统研究，反映出来的是这些指标的实际情况、规模水平、变化趋势以及成因，进而为企业提供经营决策的依据，同时也是企业提高管理水平、提升效益的有力手段。目前，国内电力市场实行的是政企分开、网厂分开、竞价上网，进一步扩大了企业经营自主权，但随着国家近年煤炭、电力市场的放开，竞争越来越激烈，企业的生存发展遭遇严峻形势，因此做好发电企业经济运行分析具有非常重要的现实意义，理当成为当代发电企业大力研究的重要课题。

2.发电企业经济运行分析的四大特征

①系统性。要对企业的生产经营方方面面进行了解和掌握，抓住影响发电企业生产经营的一切内外因素，从而系统反映企业生产经营真实情况。同时，针对不同时期出现的不同侧重点和问题，进行重点分析和研究，发现问题，解决问题。

②目的性。经济运行分析是为了提高市场竞争力和资产保值增值的需要，要选择客观地判断企业的生产经营状况，提出的分析课题要符合企业的发展阶段。

③科学性。经济运行分析的科学性保障企业决策的正确性，其中就包括采集资料的真实性和全面性，理论和方法的正确性，评价的客观性等等，换句话来说，就是要实事求是地收集资料，客观分析和总结，进而提出有效解决问题的措施和建议。

④制度性。企业生产经营随时间、阶段不同表现出不同的特征，因此，发电企业经济运行也要形成制度化，并通过经济运行分析会、定期编制企业经济运行分析报告、生产经营专题调研等形式，连续不断地对企业内外部环境变化进行监控，根据变化进行经济运行分析，进而不断调整企业经营方向，适应市场变化和发展要求。

3.发电企业经济运行分析内容

经济运行分析主要针对企业生产经营活动进行全面分析，从中归纳总结出企业的的营运能力、创利能力、偿债能力等。结合发电企业的特点，分析内容主要包括以下：

①主要技术经济指标分析：发电量、售电量、产值、销售收入、利润、厂用电率、发电煤耗、供电煤耗、产品成本、设备利用率、材料利用率、劳动生产率等。

②所有者权益分析：总资产报酬率、销售利润率、股东权益收益率、资本收益率、资本保值增率等。

③债权人权益分析：资产负债率、流动比率和速动比率、应收账款周转率和存货周转率等。

④企业市场竞争能力分析：地区经济发展状况、地区全社会用电量、发电量、装机容量、区域竞争对手状况、煤炭供需形势和运力、上网率等。

4.发电企业经济运行分析方法和具体做法

要切实做到经济运行分析的实效性，关键在于根据内容、目的及要求的差异性选择相适应的分析方法，根据长期实践证明，主要有定性分析法、因素分析法、动态分析法、比较分析法、比率分析法、趋势分析法等，旨在做到客观分析各项指标的形成原因，总结对指标的影响因素，预测指标发展趋势以及可能达到的规模和水平。

具体做法表现如下：①通过与历史同期、各种计划及各类单位的比较、分析，揭示指标差异程度，分析其差异原因和提出建议。②客观分析各种因素对指标的影响程度大小，总结出主要原因和次要原因。③通过电力市场环境分析，将同类指标不同历史时期进行对比，预测指标发展趋势。④以先进企业为标杆，分析比较先进企业和本企业各要素的差异和好坏，发现不足并分析不足的形成原因，及时改进。⑥将各种复杂的数据统计结果绘制成形象明了的曲线、饼图、柱形图等统计图像，从而更容易得出结论和采取措施。

5.发电企业经济运行分析和综合计划管理的有机结合

综合计划是发电企业高效的管理方法和重要手段，其主要目的在于全面地、细化地安排企业安全生产和生产经营活动。总的来说，综合计划对发电企业的管理具有纲领性和指导性的地位和作用。因此，有效运用综合计划管理手段对提高发电企业管理水平、提升效益具有十分重要的意义。

综合计划和经济运行分析都是发电企业必不可少的管理手段，两者都是以市场需求为导向，以经济效益为中心，以企业的发展战略为指导，全面覆盖企业的一切生产经营活动，共同承担着促进企业发展壮大的光荣使命，基于两者的相关性，以实现效果最大化为目的，可进一步促进两者的有机结合：①充分利用经济运行分析成果，全面掌握企业内外各种因素变化、各种指标任务的完成情况等重要情报，为企业计划的制定和实施提供强有力的科学依据。②通过经济运行分析发现的本企业不足的地方和产生不足的原因等相关因素，进而不断调整工作思路，改进工作方法，确保指标任务的完成；③结合经济运行分析，实行精细化管理，增强发电企业综合计划管理实施的成效；④通过经济运行分析，实现对检查综合计划的完成情况的定期跟踪、动态管理，督促各部门完成各自的任务，形成上下一心，目标一致，实现企业效益最大化的良好氛围；⑤通过经济运行分析，进一步整合综合计划的数据信息，进一步深化综合计划的全过程管控，进一步确立综合计划规范性。

6.结语

发电企业要实现生存和发展，就必须不断提高自身的市场竞争力和盈利能力。通过科学的经济运行分析的实施，加上经济运行分析和综合计划管理的有机结合，更能进一步为发电企业决策提供科学依据，提高发电企业管理水平，进而奠定了发电企业发展壮大的坚固基础，促进企业效益最大化。

参考文献：

[1]孙冠中.发电企业经济活动分析[D].华北电力大学（北京），2010.

[2]袁晓葵.浅谈发电企业经济活动分析及综合计划管理[J].中国高新技术产业，2012.

浅析发电企业成本管理 篇7

一、完善发电企业成本管控工作的重要意义

电力行业是我国国民经济的基础行业, 电力行业的稳定发展直接关系到我国整体国民经济的运行状况。强化电力企业的成本管理工作不仅仅可以节约电力企业自身的发展成本, 提高我国电力企业的发展效率, 对我国整体国民经济的发展也起着至关重要的作用, 具体表现在以下几个方面:第一, 完善发电企业成本管理可以提高发电企业的发展效率。我国的电力行业长期处于国有大型企业垄断的地位, 企业的成本意识和经营意识都比较落后, 完善发电企业的成本管理工作可以直接提高发电企业的生产经营效率。第二, 完善发电企业成本管理可以降低我国整体经济运行成本。随着我国市场经济的不断发展, 电力在我国能源结构之中所占的比重越来越大, 完善发电企业的成本管理工作可以有效的降低我国电力能源的价格, 对整体国民经济运行成本的降低都将产生很大的影响。第三, 完善发电企业成本管理可以有效地保护我国生态环境。随着近几年我国生态环境不断恶化, 我国的火力发电企业面临着越来越大的环保压力, 国家也在不断地出台政策强制相关发电企业增加环保投入。发电企业在成本管理过程中充分考虑到环保成本对整体运行成本的影响, 会主动加大环保投入力度, 降低对生态环境的破坏程度。

二、部分发电企业成本管理存在的问题及分析

随着我国电力行业体制改革的不断深入, “厂网分离、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的局面已经全面形成, 加之发电企业产品结构单一, 不能实现差异化的竞争, 成本管控能力成为发电企业唯一的核心竞争力。但目前大部分发电企业的成本管理都存在着问题, 主要表现在以下一些方面:

(一) 成本管理意识落后, 成本管理人才缺乏

受长期经济体制的影响, 我国电力行业一直处于垄断发展的环境, 很多的大型发电企业都没有市场竞争意识和成本控制意识, 长期以来都没有采取有效的措施控制企业的运行成本, 也没有在企业内部加强对员工的宣传和教育, 直接导致企业内部缺乏成本控制的文化氛围, 成本控制措施不能得到落实, 企业的运行成本长期居高不下。加之我国发电企业长期以来注重技术人才的引进和培养, 忽视管理人才的引入和培养, 直接导致成本管理专业人才缺乏, 成本管理落后。

(二) 成本管理方法落后, 企业整体管理粗放

先进的成本管理方法是企业成本管理的重要保证。受长期经济体制的影响, 我国发电企业整体管理水平都比较低下, 企业内部成本管理方法和理念都比较落后, 所有的成本管理都是从局部成本降低的角度来出发, 不能有效地降低企业整体的运营成本。同时, 企业的管理模式比较粗放, 整体的管理信息化程度较低, 企业内部没有形成规范化的管理, 导致企业内部管理混乱, 企业运行成本长期居高不下。

(三) 预算管理不健全, 相关绩效考评不合理

健全的预算管理是企业完善成本管控的重要工具。但目前我国大部分发电企业都没有意识到预算管理的重要作用, 既没有在企业内部联系各业务部门制定符合企业发展需求的预算方案, 也没有严格执行已有的预算方案, 部分管理人员甚至认为预算方案仅仅是一种指导性的财务方案, 导致企业的预算管理流于形式, 失去了预算对企业成本管控的作用。同时, 部分发电企业的绩效考评长期不合理, 企业总装机容量和发电量一直成为企业高层管理者绩效考评的唯一指标, 没有在企业内部建立起综合的绩效考评指标来科学的考评企业管理者的业绩, 也就不能有效地引导企业管理者强化成本管控意识。

(四) 成本管理驱动因素单一, 成本管控未与企业战略发展相结合

长期以来, 我国发电企业仅仅将煤炭的消耗当做最主要的成本因素, 没有从企业整体运营的角度来考虑成本管控工作, 在成本管理过程中不能综合考虑企业的财务成本、环境成本、管理成本等一系列成本因素, 这就会直接导致企业成本控制的思维过于狭隘, 也无法实现企业整体运营成本的降低。同时, 我国大部分发电企业在成本管控的过程中没有将成本管理与企业的战略发展目标有机结合, 这将很容易背离企业成本管理的初衷。

三、完善我国发电企业成本管理的建议和对策

发电企业在我国国民经济发展过程中起着不可替代的作用, 完善发电企业的成本管理工作不仅仅可以提高发电企业的生产运营效率, 对我国整体国民经济的运行也将产生重要的影响。针对目前我国部分发电企业成本管理存在的问题, 需要从以下几个方面具体完善:

(一) 强化成本管理意识, 培养成本管理人才

强烈的成本管理意识是企业完善成本管理工作的前提。随着我国市场经济的不断发展和完善, 我国电力行业逐步开始对外放开, 越来越多的民间资本开始进入到发电行业, 传统的国有大型发电企业面临着越来越大的市场竞争压力, 企业必须转变发展思路, 强化成本管理理念, 并在企业内部做好成本管理工作的宣传和教育, 加强成本管理专业化人才的引入和培养, 在企业内部形成成本管理的文化氛围, 引导每一位员工参与到企业的成本控制工作当中, 切实降低企业的整体运行成本。

(二) 改善成本管理方法, 实现企业精细化管理

先进的成本管理方法是企业完善成本管理的关键。长期以来, 我国大部分大型发电企业管理体制都较为落后, 企业的成本管理方式已经不能适应当前发电企业所遇到的新环境和挑战。发电企业必须采取更为先进的成本管理方式和方法, 针对目前我国发电企业所面临的成本管理困境, 可以采用作业成本法来完善企业成本管理工作, 将发电企业高额的间接成本和辅助成本归集到具体的管理业务之中, 确保能够准确核算企业主要业务流程增值变化情况, 通过比较分析, 找出并减少不必要的作业过程, 提高企业的发展效率。同时, 由于发电企业成本管理中同质化程度很高, 可以考虑对企业主要成本项目进行标准化管理, 在企业内部实现规范统一的作业过程, 通过与行业、集团内先进企业的业务数据进行比较, 优化降低企业整体运行的成本, 提高企业运行效率。

(三) 健全企业预算管理, 完善企业绩效考评

全面预算管理是企业完善成本控制的最主要手段。受长期计划经济体制影响, 我国大部分发电企业对预算管理的认识不足, 没有能够真正地利用全面预算管理是控制企业的运营成本。针对这一现象, 发电企业必须首先认识到全面预算管理的内涵和重要作用, 在企业财务部门的牵头下, 组织企业内生产、采购、人力等各职能部门人员参与到企业全面预算的制定过程中, 为企业制定科学合理的预算方案。同时, 企业还需要进一步强化预算方案的落实, 将具体的日常工作与预算方案紧密结合, 防止预算外支出的发生, 确保企业预算目标的实现。另外, 发电企业还需要进一步地完善企业绩效考评机制, 建立科学合理的绩效考评体制, 将企业的成本控制相关指标纳入到高层管理者的绩效考评过程中, 引导企业的管理者重视企业成本管理工作。

(四) 统筹成本管控工作, 紧密结合企业发展战略

与一般企业相比, 发电企业的规模更加庞大, 企业成本管理更加复杂, 企业在采用作业成本管控工作的过程中无法将所有的成本都准确的归集, 部分业务成本的降低甚至会导致企业整体运营成本的增高。这就要求我国发电企业在成本管控的过程中从更高的角度来制定策略, 不仅仅要降低企业生产运过程中直接物料消耗、机械设备损耗等带来的生产成本, 还需要将企业的财务成本、运营成本以及环境成本等各方面的成本综合考虑, 从企业整体运营的角度来制定具体的成本控制策略, 保证企业总体运行效率的最优化。同时, 企业在进行成本管控的过程中还需要考虑到企业整体的战略发展方向和战略发展目标, 将企业的成本管控工作与企业的整体战略发展方向紧密结合, 保证企业整体战略发展目标的实现。

四、结束语

小议发电企业的标杆管理 篇8

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时, 日本的经济高速发展, 企业迅速崛起, 日本企业竞相成为了全世界企业学习的榜样。在美国企业学习日本的过程中, 施乐公司首先开辟了标杆管理。通过全方位的集中比较, 施乐公司分析了与日本复印机行业中业绩最佳企业——佳能之间的差距, 从而在公司内部中全面调整了经营战略, 以对方的最高标准来改进自身的业务流程, 很快取得了成效, 在复印机行业竞争中恢复了优势地位。

自此, 标杆管理开始登上企业管理的舞台, 开始受到企业与学界的关注。标杆管理是一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。在标杆管理的过程中, 一方面企业知晓了自身的优势劣势之处, 另一方面企业又可以以竞争对手的高标准来改善自身的生产经营过程。

二、标杆管理的定义及其分类

标杆管理是企业对于可以提升业绩的产品、服务和组织流程的系统性的持续评估。这些标杆应取自行业内最好的竞争对手。很多企业采用标杆管理作为绩效管理的一种方法, 因为其可以量化绩效考核中的性能指标, 也可以用来识别企业在业务上战略上与竞争对手之间的差距, 并让企业通过有效管理来消减这些差距。

企业根据标杆管理的目的, 可以把标杆分成以下几种: (1) 流程标杆:用来比较运营, 工作规范和业务流程; (2) 产品标杆:用来比较企业之间的产品和服务; (3) 战略标杆:用来比较企业的组织结构, 管理决策和经营策略。

如果按照标杆伙伴的不同, 可以把标杆管理分成以下几类: (1) 内部标杆:对同一组织内不同事业单位之间的流程和绩效的比较; (2) 竞争标杆:对直接竞争对手业绩的比较; (3) 功能性标杆:与行业内部的最佳流程和实践的比较; (4) 一般标杆:与无关联行业中最佳经营活动的比较。

企业通过标杆分析可以了解消费者的需求, 并以此来识别内部需要加强提高的地方。企业通过比较分析可以辨别出有利于自身的流程和活动, 可以评估出每个流程或活动的弱点, 并优先克服这些弱点。

三、发电企业实行标杆管理的必要性

近几年, 随着国家政策的调整, 发电企业的经营压力日渐增大。首先是发电企业投产的机组日渐增多, 市场竞争日趋激烈。其次, 国家对于煤炭价格实施市场化, 煤炭成本在发电企业成本中占据着重要部分, 发电企业的营利性对煤炭价格比较敏感, 故而盈利空间存在不确定性。第三, 随着国家下调煤机上网电价, 对于煤机发电企业来说利润空间进一步缩水。第四, 随着国家对环保的重视, 环保排放的标准越来越严格, 发电企业的节能减排的任务任重道远。综上, 发电企业要想继续盈利, 维持良性运营, 必须重视成本的控制, 改善自身以往粗放型管理模式向集约型管理转变。标杆管理可以让企业发现自身业务活动上的缺陷, 并加以改正, 提高效率, 增加企业业绩和竞争力。当今市场是竞争力市场, 开源节流, 多发电量、控制成本是现今火电企业保持良性运营的基本途径。在市场活动和日常管理中有效实施标杆管理, 参照行业内最佳竞争对手的标杆, 可以帮助企业极大提升自己的效益和竞争力, 使企业立于不败之地。此外, 2010年2月国资委在《关于认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中指出, 中央企业应主动开展对标工作, 找出差距持续改进, 不断提高经营业绩水平。故而在此背景下, 对发电企业的标杆管理进行研究有现实意义。

四、标杆管理在发电企业中的建立

认识到标杆管理的重要现实意义, 发电企业就需要建立完善的标杆管理体系。标杆管理的核心是识别和分析竞争对手。然而, 识别和比较分析竞争对手是一个复杂的过程, 并不仅仅是对于竞争对手的简单回顾, 企业需要依据标杆管理体系来完成生产经营过程中的各个连续阶段。

(1) 设定目标绩效。首先, 发电企业需要结合自身的实际经营状况和战略目标, 提出业绩目标。然后找出将会影响业绩目标的关键指标和因素, 区分可控因素和不可控因素。可控因素是企业可以改善的地方, 是标杆管理的重点区域。至于不可控因素, 企业则要尽可能地降低费用成本支出。

(2) 确定研究对象和标杆伙伴。企业确立的标杆必须与企业的发展战略目标和绩效考核相一致。标杆管理的目的是为了降低企业成本, 提升企业效益, 增加盈利空间。如可以反映发电企业生产经营状况的发电量指标, 该指标同时也是发电设备利用程度的综合体现;供电标准煤耗率是反映发电厂能源转化效率的综合指标, 也是发电厂生产经营情况的综合体现;厂用电率指标是可以反映发电厂再发电过程中的自用电量占的发电量的百分比, 是厂用电消耗水平的具体反映;非计划停运次数指标是指对标期内机组非调度因素发生的停机次数, 机组发生非计划停运会造成不必要的电量损失和开停机能耗损失, 所以非计划停运次数指标也是影响机组运行经济型的直接因素之一。由于发电机组的规模的多样性, 为了更好的实施对标管理, 发电企业应选择装机容量差不多的企业作为自身的标杆伙伴。标杆伙伴和企业共同分析竞争对手的情况也将有助于创建一个真正的具有区域性、国家性和国际性的网络关系。

(3) 收集和分析数据。数据有内部数据和外部数据之分。发电企业在进行内部数据的收集时, 可以考虑在日常工作中做好机组运行、成本消耗的记录, 通过分析比较原始记录来判断对标的完成程度。至于外部数据的收集, 发电企业应该关注国内外和行业方面的专业报告, 广泛的收集掌握国内外同行业的指标信息, 从而有效进行指标分析、标杆管理。

(4) 实施计划和监测结果。发电企业就已制定的标杆计划分发到每个部门, 让每一个员工都参与到标杆管理中。并在日常经营过程中时刻关注标杆的实现情况, 不断对实施结果进行监控和评估, 在偏离预计目标时及时做出调整, 以最终达到增强企业竞争力的目的。

五、发电企业标杆管理的不足及相应建议

发电企业纵然已开展标杆管理多时, 可是在推行中的标杆管理中尚有不足:

(1) 标杆指标中经济技术指标较多, 人力资源等软性指标较少。如产量指标有发电量、供热量等;能耗指标有供电煤耗、供热煤耗、水耗等;经济指标有发电厂用电率、供热厂用电率、主变损失率、标煤单价等。这些指标是可量化的, 对标操作简单快捷。可是我们在标杆管理时, 仅关注这些是不够的, 我们还要关注发电企业的软实力, 如企业的创新能力, 环保节能能力, 人力资源等。因此还需要在这些方面找出相应的标杆, 进行标杆管理。人力资源方面可以加强员工辞职率, 员工满意度, 员工培训率等指标的考核, 环保方面可以加强污染排放指标, 设备节能率等指标的考核, 创新方面可以加强研发费用等指标的考核。

(2) 在标杆伙伴的选择中盲目追求最好。企业都有其自身的生命周期, 我们选择的标杆伙伴是要在于相同生命周期, 同时还要考虑外部环境。东部的发电企业和西部的发电企业的一些标杆就不具可比性, 因为其所处的地理环境不同, 所处的经济环境不同。如西部对电力的需求不像东部地区大, 那么地处西部的发电企业以东部的发电企业发电量为标杆就是不合理的。因此, 发电企业在选择标杆伙伴时不仅要靠考虑标杆对象, 如同一规模的机组等, 还要考虑地区等其他因素。

(3) 标杆管理“自上而下”, 而非“自下而上”。很多发电企业的指标是企业领导层决定的。由于领导层并非在生产管理一线, 有可能一些指标的制定脱离了企业的实际。此外, 由上而下的指标制定可能会对员工造成抵触情绪, 从而难以达到既定指标。因此, 发电企业在制定标杆时考虑把一线职工参与进来, 一起商讨制定标杆, 这样他们在制定标杆的过程既可以了解了标杆的意义, 同时也可以建立自下而上的标杆管理的意识。

(4) 目标认识不清。有些发电企业疲于应付指标的达标, 为了标杆而进行标杆管理。殊不知, 一个行业中只要有两家及以上企业, 则必有优劣之分。如果企业仅是简单的把标杆管理理解成单纯的赶超而推行标杆, 那么就会可能陷入“落后——达到标杆——落后——再达到标杆“的循环之中。根据边际效益理论, 每一样管理举措一旦成本超过了效益, 那么即使超越了对方的标杆, 对企业自身的效益的提升也是没有意义的。因此企业在标杆管理时, 也要考虑结合企业自身的实际, 合理设计指标, 开拓新的效益, 从而让企业成为他人的标杆。

六、结束语

发电企业的标杆管理任重道远, 需要企业不断更新标杆的标准, 也需要企业的创新精神, 开拓出新的效益增长点, 开拓出新的标杆。对标杆管理的研究一直是行业内研究者的关注热点。本文在前人分析的基础上分析了发电企业标杆管理的必要性及阐述了建立标杆管理的体系, 同时也提到了标杆管理的一些不足并提出了一些改进的建议。由于受到本人自身理论和实践水平的限制, 对很多方面的问题仍有待进一步的研究。随着发电企业对标杆管理的日益重视, 对于标杆管理在这方面应用的研究也将会进一步的加强。

摘要：随着火电企业竞争性的加强, 标杆管理显得日益重要。本文在查阅相关文献的基础上, 总结归纳了标杆管理产生的背景, 定义及其分类。同时结合发电企业标杆管理的需要, 阐述了发电企业实施标杆管理的步骤。最后指出标杆管理在发电企业中遇到的不足, 需要企业和员工共同努力克服。

关键词：标杆管理,发电企业,指标

参考文献

[1]郝晓娜.对标管理在集团管控中的应用[J].河南社会科学, 2011, (3) :216-217.

发电企业成本管理体系探析 篇9

随着电力体制改革，厂网分离格局已有近十年历程，其间发电企业逐渐进入市场。成为追求利润最大化的市场主体。由于发电企业的外部经营环境产生了显著变化，在新形势下顺应市场经济特征，促进企业从生产向经营为主的过渡成为发电企业的必由之路。结合发电企业的实际，在成本管理上如何改革，成为企业关注的焦点。所谓成本，是在过程增值或结果有效发生过程中的资源消耗，其水平的高低展现了企业的竞争实力，以及企业技术水平和管理能力。对于成本管理体系来说，需要以科学的成本管理理念，对成本管理方式、主体进行有效的结果控制。当前，发电企业需要积极思考建立符合现代企业制度的成本管理体系，获得企业利润的最大化。

二、成本管理体系中的观念更新

对于企业来说，需要将全新的成本观念，上升到企业文化高度，从而全面的指导和约束企业员工，开展有效的成本管理。因此，成本管理体系建立和完善应当建立在成本观念的更新上。

1. 以人为本的观念。

当前的发电企业仍然延续着传统粗放经营模式下的成本观念，更多的考虑安全生产而忽视成本效益，构成重生产轻管理的问题。当电力体制改革逐渐深入时，发电企业作为自负盈亏的实体，尽管受到电价、煤价等外部因素制约，不过可以在降低和控制成本上做文章。企业不消灭亏损，亏损就消灭企业。所以，增强以人为本的全员成本观念具有重要意义。

2. 大成本观念。

所谓大成本，具有横向和纵向两个角度的内涵，从横向看，包括发电企业的建设到经营的整个过程，纵向则涉及到某些环节在集团内部纵向统一的管理，提升规模优势和资源共享。例如将各厂的燃煤统一由燃料中心采购，机组检修由外部共同的检修公司承担等。对于横向的大成本观念来说，要做到在建设成本方面注重降低造价，从而有效的降低成本;对于纵向的大成本观念来说，主要受市场经济竞争的压力驱动，在采购环节、机组检修等方面实施纵向的统一管理。所以说，发电企业应当积极主动的加入合并战略，从而有效的降低成本。

3. 先进技术为保障的观念。

就发电成本指标的最终值来看，价值指标是主要方面，在其背后，涉及一系列经济技术指标，这也是发电投入的实物。对于发电企业来说，多数成本是可变动成本，随发电量一起变化，这些成本在一个大的系统中发生，传统的成本观念往往忽略对发电过程成本的控制。当前一些企业将生产小指标纳入成本管理和责任考核范围，包括促进发电厂热效率，安排主辅设备的经济运行方式，获得了显著成效。所以说，成本管理体系必须将技术经济指标作为重点，关注技术指标与经营指标的有机结合。

4. 安全是基础、效益是目标的观念。

发电企业生产中的首要大事是安全的日常保证，因此相关设备非常重要，通常的设备检修中强调安全的保障。例如定期大修、小修，这些在实质上都属于难以发生的成本，当前强调的设备状态检修、点检等都与企业目标相符，因此必须合理的处理安全与成本的关系。

三、发电企业成本管理体系的构建

1. 成本预测，确定目标成本。

管理本质上是一种持续改进，对于企业来说，在不同的环境和条件下，需要以标的标杆值为导向，实施持续改进。然而，现实中的企业在近期目标上可能难以确定以对标的标杆值的参考，而是结合企业的实际开展成本测算，从而将目标成本的确定符合现实。在发电企业的成本管理中，企业在安全、生产、经营以及新建项目等四项管理工作中，一直将安全确立为企业的首要效益。在安全管理中，考虑到设备可靠性的提升以及降低非计划停运次数等问题，在生产管理中包括了各项生产指标、降低能耗、提高设备的经济性，在经营管理工作中，对于变动成本和固定成本费用的控制，根本上是从成本管理的加强出发，在细分后，作为构成成本内容的各项经济技术指标。

2. 成本计划，编制落实成本。

作为发电企业成本管理的关键环节，成本计划是控制成本的主要参考。对于企业在经营目标、保证完成经营任务等方面，具有重要的意义，在年度成本计划的编制方面，应当充分的发动职工进行相应的节能降耗，提升企业内部潜力，确保完成目标成本，从而经济效益。在成本计划的编制过程中，需要结合针对性的目标成本，并严格遵守国家的有关规定。材料费用和修理费用是同发电机组的检修计划密不可分的;再是编制成本计划要以先进合理的技术经济定额为依据，如发电机组的定期检修的费用是有定额的，编制的成本计划不可超定额。

3. 成本控制，加强日常管理。

成本控制就是按照既定的目标成本对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制不是消极的限制目标、计划和定额，而是促进和提高成本管理工作，提高效率，降低成本。成本控制自始自终是以改进工作为手段，以降低成本为目标。发电企业的固定成本费用的控制主要对象是三项费用，要以落实费用责任控制部门入手，按照财务科目体系，按照三项费用的目标成本对费用进行分解，各个职能部门分别控制相应的费用，规定费用必须经过相应部门的审定后方可在财务支出，同时相应部门要定期对费用使用情况进行分析，及时纠正不合理情况。固定费用控制同时要结合归口管理工作同时进行。

摘要：本文从成本管理体系中的观念更新及其体系的构建等两个方面入手, 研究了发电企业成本管理体系。

关键词：成本管理,管理体系,观念更新

参考文献

[1]张守玉.如何在发电企业中实施全员成本管理战略[J].经营管理者, 2009, (10)

[2]焦跃军.发电企业非生产成本管理[J].山西财经大学学报 (高等教育版) , 2009, (S1)

[3]史进.浅析发电企业的战略成本管理[J].科技信息, 2009, (15)

[4]李阳, 文旭华.试论发电企业成本管理体系的建立与完善[J].劳动保障世界, 2009, (4)

发电企业计划管理 篇10

关键词：企业,绩效,考核,管理

随着我国经济的迅猛发展, 电力需求日见显著。随之而来的电力企业之间的竞争也在不断加剧, 竞争永远是推动电力企业管理变革的原动力。战略执行的能力是企业绩效考核管理主要表现, 在现代企业管理中受到许多管理者的认可和关注。企业迫切需要制定公正客观的企业经营管理评价机制, 制定科学合理的绩效考核方法, 据此来选拔、监督和激励企业经营管理人才及各种高素质人才, 促使电力企业改革顺利进行, 努力提高电力企业的竞争力。

1 绩效考核管理在电力企业经营管理中的作用

1.1 绩效考核为人员聘用、调配、升职提供参考依据

德才兼备是聘用人员的基础和标准, 因事择人、用人所长、容人之短是人员任用的基本原则。通过对人员的德才状况、长处短处性进行判断, 是否与特定的工作岗位相匹配, 需要对人员的政治、思想、心理、知识、业务素质等通过绩效考核的方式进行测评, 进而推断人员的能力和专长。因此, 绩效考核是“知人”的手段, 而“知人”又是用人的前提和依据。

1.2 绩效考核管理是确定劳动报酬的依据

企业员工的分配的公认原则是按劳分配、多劳多得, 根据员工的工作绩效大小决定报酬的高低体现了按劳分配、多劳多得的分配原则, 才能使员工对劳动报酬的发放感到公平合理, 其工作积极性才能充分调动起来。

1.3 绩效考核管理是激励员工的手段

对员工进行激励, 其中奖励和惩罚是主要内容, 劳动人事管理的基本原则就是奖罚分明。做到奖罚分明, 必须进行科学、严格地考核, 以考核结果为依据, 确定奖和罚的对象或等级根据科学的、严格的绩效考核结果奖励员工。

2 当前电力企业绩效考核中存在的问题

2.1 忽视企业文化对绩效考核的影响

在管理过程中, 企业文化与绩效考核制度是相互联系和相互制约的, 通常情况下, 有什么样的绩效考核制度就需要有什么样的企业文化与之相适应。多年来, “不患寡而患不均”的思想在电力企业职工的思想中已经打上了烙印, 而职工的收入与绩效相挂钩。所以, 在对企业进行绩效考核的初期, 职工往往持反对意见, 在工作过程中对此即为反感, 当考核结果不理想时, 看到别人的收入超过自己心理更是不平衡。这时, 考核人很容易向现实妥协, 在一定程度上使考核失去了意义, 进而使得考核工作流于形式。

2.2 绩效考核没有与人力资源管理及开发工作相联系

只有在一定的基础上, 同时有前提作为保障的条件下, 才能实施绩效考核。在对企业人力资源进行管理与开发的过程中, 人力资源管理与开发工作的基础就是对岗位职责进行明确, 同时岗位与员工素质之间要相互匹配。但是, 在当前的电力企业中, 依然没有开展相应的分析工作, 同时工作团队与人员工作职责之间的界定比较模糊, 在一定程度上导致难以对其工作效果和工作量进行考核与衡量。

2.3 考核工作缺乏规范性和严谨性

在对考核工作进行组织的过程中, 电力企业普遍存在一个现象, 即业绩考评通常由人力资源部门负责实施, 党组织系统的考核通过企业的组织部门负责实施, 然而这二者的考核都是彼此并行、独立的。进而在一定程度上导致二者在考核时间和考核内容方面出现冲突, 造成人力资源浪费, 同时大量的工作时间也被占用, 员工出现抵触情绪在所难免。在对企业进行绩效考核的过程中, 由体制引发的问题通常是难以解决的。

2.4 运用和处理考核结果的方式不科学

在实施考核工作的初期, 分析并利用绩效考核所产生的结果与设想的考核目标之间存在很大的联系。从整体来看, 考核目标存在两个层面:一总结员工或工作团队工作业绩, 对这一层面进行考核是绩效考核的主流;二对过程进行控制。通常情况下, 在总结业绩的基础上, 建立和完善相应的结果反馈机制、激励机制、薪酬机制, 以及培训体系等, 通过对员工在工作中的实际表现进行分析, 实施相应的奖惩措施, 同时开展教育和培训, 帮助员工不断成长, 激发员工的潜能, 最终完成绩效考核的目的。

2.5 绩效考核管理要注意考核的力度

老厂由于人员存在一定的老化, 知识层次也不一样, 绝对的绩效考核在改革初期是不能实现的, 要循序渐进, 但改革的进程一定要加快, 逐步让人员适应电力企业改革需要。

3 改进电力企业经营管理绩效考评体系的措施

通常情况下, 绩效考核就是一个不断学习、改进原有工作方式的过程, 对于企业来说, 开展绩效考核的实质不是确保考核结果的公平性, 而是通过沟通和交流, 不断提升组织和个人的工作效率, 进而完成企业的目标, 促进员工的发展。

3.1 转变员工的观念、明确绩效考核目标

实施绩效考核的基础和前提是对考核目标进行明确, 同时要让考核对象明确, 实施绩效考核并不是对自己进行约束, 而是提高本身的工作效率, 调动员工工作的积极性和主动性。对于绩效考核目标, 可以在大范围内, 通过宣传栏、局域网等进行宣传, 让全体员工对绩效考核有个正确的认识, 在一定程度上为企业开展绩效考核奠定基础。

3.2 制定绩效实施计划

通过研究分析绩效, 同时选择科学合理的考核指标和测评方法。就工作内容、职责权限、任务的重要性、考核衡量的标准、可能遇到的困难及解决办法等, 部门领导要与员工进行沟通和交流, 通过采取各种措施, 帮助员工完成相应的考核指标, 在考核的过程中, 领导的职责是对员工进行积极的引导, 员工才是真正考核的主体。

3.3 建立基于发展的绩效评估、反馈与辅导

对于电力企业来说, 对员工进行绩效考核, 实质上就是评估和反馈的过程, 通过与员工进行沟通和交流。通过对员工的绩效进行评估, 盘点员工任务和项目的进展情况, 检查员工工作中存在的问题, 并找出问题出现的原因, 同时提出相应的政策和建议。在开展绩效考核的过程中, 反馈也是考核的重要环节, 通过反馈对下一步的工作目的进行明确, 对培训需求进行确立, 同时制定相应的个人发展计划。在反馈过程中, 员工是主体, 处于主动位置, 他们可以提出自己的培训需求和职业发展愿望。

3.4 建立健全绩效考核制度和配套措施

实现企业战略目标是企业对全体员工进行绩效考核的最终目的。一方面企业要完成流程再造, 科学合理地配置岗位和员工, 同时消除不合理的岗位和职位, 为绩效考核营造良好的环境;另一方面建立严格、规范的规章制度, 对考核岗位进行详细地说明, 同时制定科学合理的评价标准和评价方法, 将人才评价和绩效评价进行融合, 进而在一定程度上发挥绩效考核的作用。

员工的知识和能力是企业核心竞争力的基础所在, 在这种背景下, 个人知识和能力在备受员工认可和关注下, 通过开展绩效考核, 同时制定科学合理的激励制度, 才能吸引并留住人才, 进而激发员工工作的积极性和主动性。在制度创新过程中, 电力企业需要逐步建立以能力和绩效为基础的考评体系和奖酬激励体系, 并重视员工的职业发展, 企业在人才的竞争中才能赢得优势, 从而掌握市场竞争的主动权。对于成熟期的企业, 采用了严格的考核手段, 形成业绩导向的企业氛围, 就能获得比竞争对手更多利润, 引导企业走向持续、稳定、健康发展的道路。

参考文献

[1]张金莉.电力人力资源管理绩效评价体系构建及改善研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2012 (02) .

[2]马磊.电力企业人力资源管理存在的问题探究[J].价值工程, 2013 (15) .

浅谈发电企业的固定资产管理 篇11

关键词：发电企业；固定资产；管理；策略

1.发电企业固定资产管理现状

固定资产是发电企业立足社会、开展生产活动的重要基石，是企业发展壮大、提高综合竞争力的前提条件。目前我国的发电企业普遍存在资金投入大、资金回收间隔长的情况，此外，为了满足生产发展需要，发电企业常常会调动大笔资金，资金流动十分频繁，因此，对发电企业的固定资产进行科学统筹管理，不但有助于企业扩大生产、节省资金投入、提高生产效益，还有助于提高企业固定资产的安全性，实现固定资产的保值增值。

21世纪以来，国务院颁布了一系列资产核算规章制度，将增值税改为消费税，推动了企业固定资产统筹计算方式的革新，在一定程度上提高了企业固定资产管理的科学性[1]。但目前仍然存在部分发电企业资产管理者缺乏前瞻性，对企业固定资产管理不够重视，阻碍了企业固定资产管理系统的建立，不利于企业效益和综合竞争力的提高。为了适应不断发展的现代社会和日益激烈行业竞争，发电企业必须加快革新内部管理模式，抓紧制定完善的固定资产管理制度，建立健全的固定资产管理系统，树立精细集约型的经营理念。

2.固定资产的含义与分类

2.1固定资产的含义与特征

按会计准则规定，必须兼具以下两个条件才能称为固定资产：（1）为开展生产活动、提供服务或进行管理而使用的物资；（2）连续使用时长不低于一年的物资。根据会计规则对固定资产的规定，笔者将固定资产的特点归纳为：（1）固定资产与无形资产的最大区别是，固定资产是有具体形态的资产，是实际物体而不是抽象数据；（2）持续使用时长必须在一年以上；（3）是为企业生产、管理或提供服务而使用的实物。

2.2发电企业固定资产的分类

2.2.1为生产而配备的固定资产

从事生产的固定物资具体是指在生产环节中具有重要作用、并直接参与生产环节的固定资产。电厂参与生产固定资产一般包括：变电和配电设备、各种仪表、劳动工具、运输机械、发电机械甚至厂房建筑等。

2.2.2非生产类固定资产

非生产类固定资产是指不直接参与发电企业生产环节的固定资产，一般包括职工宿舍、饭堂、娱乐场所等企业的楼房或机械[2]。

2.2.3基础建设固定资产

基础建设类固定资产指的是，在企业进行基础建设时，为了保障基础管理和建设施工而购置的物资。

3.目前发电企业在固定资产管理方面存在的问题

3.1企业内部的固定资产管理制度不健全

发电企业负责人对固定资产管理缺乏重视是我国发电企业存在的普遍问题。由于上级的重视度不高，致使企业内部缺少相关管理制度，即使制定了管理制度也迟迟无法落实，这样的状况不利于固定资产管理工作的开展。此外，企业的固定资产采购部门、生产部门和资产管理部门未能做到协调统一、相互配合，造成了固定资产使用、管理混乱局面，不利于企业生产效率的提高[3]。

3.2对采购预算管理不够严格

在企业生产工作中，对采购预算进行严格管理是健全企业内部管理机制，保障资产安全的重要环节。虽然这几年企业内部对采购预算管理的重视得到了一些体现，但预算管理制度尚未成型，企业对预算的控制仍然不够严格。比如，企业在进行大规模项目修整或为厂房添置机械设备时，项目主要负责部门和设备供应部门没有严格按照要求拟定书面计划，仅仅只进行了口头沟通就调动大笔预算购买设备。

3.3企业资产调动缺乏规范性

当前我国部分发电企业在对固定资产进行调动时，没有对资产调动具体情况进行详细记录和档案整理。企业内负责管理机械设备的部门没有订立完善的资产记录方法。固定资产说明卡填写不详细，当固定资产被转移时无法及时收集相关信息。这些原因有可能导致固定资产在调动过程中出现损坏或丢失，并且资产管理责任划分混乱，当资产丢失时无法找到主要责任人。

3.4企业结构给固定资产管理造成了困难

发电企业的生产性质决定了企业部门构成的复杂性，而生产需求决定了企业必须经常进行大规模的资金调动，基于这两点原因，企业资产管理部门通常难以及时了解资产的调动情况。例如，发电厂房在进行大规模调整时，会购进一批新的机械设备，而固定资产记录档案没有及时对这一调整进行记录，也记没有记载更换设备的信息，就会导致核算固定资产的会计帐面出现混乱，造成账本记录与实际设备不符，无法对固定资产进行全面统筹盘点等情况。

3.5对淘汰物资的处置不恰当

发电厂房的淘汰物资主要是无法再投入生产的机械设备。这些设备可能是损坏较为严重的机械或使用到一定年限按规定不能再投入使用的机械。目前一些发电企业尚未设立专门负责处理淘汰物资的部门，而临时负责部门因对处理过程缺乏了解，在清除设备时没有及时将情况向会计部门反映，这就极有可能导致账面记录与实际情况不符。此外，负责处理淘汰物资的部门在清理报废机械前没有详细评估报废机械的价值，造成了企业资产损失。

4.解决当前企业固定资产管理问题的主要对策

4.1制定完善的电力企业固定资产管理制度

在电力企业内部订立约束力强的固定资产管理制度，是确保固定资产得到有效管理的基本条件。在发电企业中，要提高固定资产的管理效率，必须将管理工作深入到购买、维护、调动、淘汰等每一个细节，针对这些环节中存在的具体问题订立一系列全面完整、具有约束力的规章制度[4]。其中，设备购买是需要重点关注的一个环节。在订立固定资产管理制度时，必须充分考虑购买环节涉及的资金调拨、购买申请、货到验收等步骤，将制度层层细化，务求每一步工作、每一个环节都有理可循、有法可依。

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此外，要加强对设备使用部门的监督管理，让设备实用程序规范化，对于一些价格高昂的精细仪器必须分派专业的技术人员进行操作，还要加派专员进行维护看管。由于发电企业的固定资产数量种类纷繁复杂，因此要将企业内各部门的管理职能细化，实现分工合作各司其职。

4.2职务分离，合理规划岗位

管理固定资产的工作人员必须职能分明各司其职，互不干扰实现独立管理、互相监督，为固定资产的安全管理提供保障。在企业管理者在划分管理职能和工作岗位时，应该注意以下几点：（1）是否增加固定资产应该由运用设备进行生产的部门提出，而不是由采购部或其他部门提出；（2）提出购买申请的人员与审批购买申请的人员必须不能是同一个人，或同一部门；（3）审核预算的工作人员应该是预算编制部门以外的人员；（4）验收设备的工作人员必须不属于采购部或财务部；（5）负责保管设备或使用设备的工作人员不得兼任账目记录或会计工作。

4.3提高固定资产管理者的管理水平

由于发电企业的固定资产数量庞大、系统复杂，要想实现固定资产的优化管理、保证账目的准确性，企业必须在各个部门安排专门的资产管理人，并定期对管理人员进行技术培训，提高管理队伍的综合管理能力。此外，还要加强管理队伍的制度教育，提高管理人员对相关规章条例的熟悉程度，在具体资产管理工作中，一方面要照章办事，一方面也要根据实际情况采取灵活的应对措施。

4.4通过内部审定监督固定资产管理

发电企业内部必须要先做好资产管理监督才能提高固定资产管理效率，因此，企业内部必须加紧建立健全的资产管理审定制度。监督固定资产管理，首先要对年度核算进行检验，具体来说，要审定设备添置是否符合相关规定、检查机械的型号价格等信息是否与会计部账面相符、考证部门对设备进行淘汰处理是否符合程序等。用审定的方法对企业固定资产管理进行监督可以有效防止账面失真现象，保障设备安全。

5.结束语

发电企业与我国国民工作生活息息相关，是我国社会发展的基础产业。固定资产是维持发电企业日常运作的重要依据，是企业发展壮大、提高行业竞争力的基础，因此加强发电企业固定资产管理，优化升级企业管理系统，不但有利于企业生产力和经济效益提高，还为国民生活与国家经济发展提供了基础保障。但由于我国电力企业固定资产管理制度建立尚未完善，固定资产管理方面仍然存在一些缺点和不足，作为固定资产管理人员，必须努力提高自身管理水平，积极探索革新制度完善系统的有效措施，提升固定资产管理效果，进而促进企业生产力发展，增加企业经济收益。（作者单位：山东百年电力发展股份有限公司）

参考文献

[1]郭楠.浅析固定资产全过程信息化管理的手段[J].供电企业管理.2010（06）：76-79.

[2]郑杰峰.国有发电企业固定资产管理存在问题及对策[J].企业科技与发展.2011，（17）：54-56.

[3]王志宏.浅谈电力施工企业的现场成本控制[J].广西电业.2010，（06）：12-15.

[4]宿采正，李强.关于我市工会系统固定资产管理现状的调研报告[J].天津市工会管理干部学院学报.2010（03）：37-40.

发电企业招标评标管理现状和探索 篇12

广西桂冠电力股份有限公司大化水力发电总厂（以下简称大化总厂）是广西桂冠电力股份有限公司的直属企业，下辖大化电厂和百龙滩电厂，总装机容量758MW，年发电量约35亿千瓦时，其中大化电水电站位于红水河中游广西壮族自治区大化县城，是红水河综合利用规划的第六级梯级水电站，1983年投产发电，有5台轴流转桨式水轮发电机组，装机容量566MW；百龙滩水电站1999年投产发电，有6台灯泡贯流式水轮发电机组，装机容量192MW。

1 概述

为了保护国家和社会公共利益，维护和规范市场竞争秩序，保护当事人的合法权益，提高市场交易的公平、满意和可信度，优化社会资源配置，促进企业转变经营机制，1999年8月30日全国人在常委会通过《中华人民共和国招标投标法》，并于2000年1月1日起施行，大化总厂应改革的要求，依据集团公司和上级单位相关制度和办法，在不断学习实践中逐步建立起了企业招标评标管理制度，现已实现物资、工程、服务的采购基本采取招标方式，包括：企业内部技改、修理、小型基建、其他等项目涉及重要物资类（设备采购、材料采购）、工程类（包括设计、施工、单项工程承包、工程总承包等）和服务类（勘测、设计、监理、调试、技术咨询等）的采购。十多年来，企业项目管理中落实招标评标制度，引入竞争，降低成本，提高质量，为提高企业综合经济效益发挥着重要作用。

2 大化电厂招标评标管理的发展和现状

大化电厂招标评标管理基本可以分为三个阶段：

2.1 1999年～2005年初步实施阶段

总厂无招评标管理办法，依据国家法律法规和上级部门管理制度，厂内重点技术改造项目涉及的物资、工程、服务类采购由上级主管部分负责招标评标管理工作。主要采用公开招标、邀请招标两种方式，以邀请招标为主。

2.2 2005年～2009年全面开展

制订有《大化总厂项目管理管理办法》含招标、合同、物资管理，有关技术改造和修理项目涉及的物资、工程、服务类采购，由厂内计划经营部组织招标评标管理工作。主要采用邀请招标、竞价性谈判两种方式。

2.3 2010年起更加成熟规范

编制《大化水力发电总厂招标管理办法（试行）》、《广西桂冠大化水力发电总厂议标管理办法（试行）》，主要采用公开招标、邀请招标、议标、竞价性谈判四种方式。

2010年至2012年大化电总厂不断加强招标投标管理，据不完全统计，三年累计完成196项招标，招标比例分别按39%、120%比例递增，合理控制了项目费用，有效节约采购资金。详见表1。

3 大化总厂招标组织机构和招标的基本程序

3.1 大化总厂招标组织机构由招标领导小组、招标工作组、监督小组、评标委员会等组成。

(1) 总厂招标领导小组是总厂技改、修理、小型基建、其他类项目招标活动的领导和管理机构，由厂级领导组成，为常设机构。

(2) 招标工作组，挂靠于总厂计划经营部，具体负责总厂技改、修理、小型基建、其他类项目招标的日常管理工作。

(3) 监督小组是招标活动的监督机构，由总厂或分公司监审部指定人员组成。负责对招标活动进行全过程监督（包括前期监督）。监督工作包括招标前期、开标、评标、定标、合同签订全过程。

(4) 评标委员会是评标的技术和商务权威机构，由招标领导小组根据具体项目组建，评委由招标领导小组负责聘任，受招标领导小组领导并对其负责，独立、公正、公平地工作，不受任何单位和个人的干预，对投标单位的投标文件进行评比、评分、投票，向招标领导小组推荐中标候选人，随评标结束终止。由总厂有关人员以及从外部聘请的技术、经济等方面的专家组成成员人数为五人及以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

3.2 招标的基本程序（案例）：

项目名称：某厂2012年10kVⅢ段开关柜成套配电装置更换。

(1) 项目申报和审批：上年申报，公司2012年下达第一批重点技术改造项目。

(2) 招标范围：10kV开关柜（10面）成套配电装置、专用工具、备品备件、专用工具、技术资料以及有关的技术服务等。

(3) 编写招标文件：1）委托设计院编写《10kVⅢ段开关柜更换技术规范》；2）企业内部编写《厂10kVⅢ段开关柜成套配电装置更换招标文件》、《10kVⅢ段开关柜成套配电装置购置评标办法》。3）组织相关专家评审招标文件。

(4) 发布招标公告：2012年7月3日在《中国采购与招标网》发布；列明：工程项目名称、地理位置、工程规模和主要工程量、设备名称、规格、主要性能要求和数量。计划开工日期和竣工日期；资金来源；投标企业的资质和附加资格条件；招标文件 (或预审文件) 出售的日期、地址和售价。

(5) 接受报名：截止报名时间共有五家单位报名参加投标。

(6) 成立招标评标委员会：选定评委专家，成立《10kVⅢ段开关柜成套配电装置购置评标委员会》。

(7) 资格预审：经评标委员会的审核，五家单位通过资格预审。

(8) 出售招标文件。

(9) 招标文件的澄清和修改，组织投标人踏勘现场。

(10) 开标：2012年7月30日开标，按“后递先开、先递后开”的逆序开标法开标。检查投标文件的密封情况，当众启封，查验《廉洁合同》、授权委托书、投标保证金。

(11) 评标：2012年7月30日～31日组织评标，本项目采用综合评分法，总分100分，其中评标价30分、商务部分15分、技术部分55分。编制报价对比表、商务对比表、技术对比表，列答疑问题，接收答疑和澄清，编写《大化电厂10kVⅢ段开关柜成套配电装置购置评标报告》，推荐中标候选人。

(12) 定标：2012年8月4日召开定标会议，提供评标报告和推荐中标候选人，由定标领导小组织定标。

(13) 发出中标通知书和招标结果通知书，与中标人洽谈合同，组织审查、签订合同，并按招标文件的规定退还投标保证金。

4 招标评标工作中遇到的难题

4.1 难以判断投标人的报价是否偏离合理价格

例：某厂#2号进水口检修闸门制造安装招标。

开标后审核投标文件发现，投标人B的单位制造成本7990元/吨和设备安装成本764元/吨偏低（详见表2），总报价明显低于其他投标人，设计院提供的价格和评委专家们所掌握的基本信息为制造成本在12000元/吨左右。通过答疑询问设标人B，答复： (1) 承诺此造价按质按期完成闸门制造和安装工作； (2) 希望通过此次投标进行广西市场，因此项目利润空间很低。评标委员会对投标报价是否合理心中没底，不能判断报价的高低。经研究分析，评标委员会认为：虽然投标人B的报价偏低，但此成本费用还是能够提供合格的产品，无确凿证据来认定其为不合理报价，因其价格上的明显优势推荐其为第一中标候选单位。

4.2 评标标准制定缺乏科学性和客观性

目前我厂主要采用两种评标办法：一是性能价格比优选法，针对物资类评标；二是综合评分排序法，针对服务类和工程类。而评标内容与方法还是局限于数学统计的指标比较，难点集中在：

(1) 评分表中价格、商务、技术比例难以掌握。服务类和工程类的综合评分排序法如何设定价格分、商务分、技术的比例，价格分具体的计算办法是很大的难点。价格分比例过高，对低价投标人有利，但通常最低价者综合实力和业绩较弱，其只能依赖于低价提高竞争力，争取中标机会，一旦低价中标，其工程质量、工期、后续费用的追加对业主而言存在较大风险。

(2) 价格与性能难以平衡。物资类采购采用价格比优选法时基本是最低价中标，但很多设备进口与国产价格相差很大，而且产品性能高低也有很大区别，对于业主来说有时想购买进口设备仪器但受限于价格而不能如愿。

(3) 评标标准与方法制订不够详细和准确，在实际操作中，常出现评价标准漏项、歧义的情况，使评标人员缺乏评价依据或理解不一致。

(4) 评标标准与方法确定主观性强，通常取决于制定者的水平、经验、个人偏好。

(5) 标底和限价（最高或最低）难确定。

4.3 评委的选定

我厂每年主要的招标项目主要是设备改造类，招标范围主要是设备购置和安装（因我厂是80年代说建厂的老企业，有自己的检修队伍建设），单项招标金额大多在100万元左右，项目规模小，评委以本系统单位为主，没有采用全国专家库进行选择，有本位主意思想，易从小团体利益出发。在评标实践中，专家受专业范围和时间紧任务重的限制，往往没有精力和充足时间对投标文件认真阅读与分析比较。

4.4 前期工作准备不充分

有的项目前期工作准备不充分，工程内容考虑不周密全面，造成建设资金缺口、工程造价不确定，容易引发合同纠纷。有的图纸未经过会审，图中涉及造价计算的内容互有矛盾，如：闸门喷沙防腐招标文件中未明确是采用石英砂还是河沙，造成投标人报价差别较大；水电厂受洪水期、检修等条件限制，因项目前期技术规范编写延后，公告、招标评标至少一个月时间，签订合同后项目已无法年度完成，被迫结转下年度。

5 完善电力招标评标制度的建议

5.1 加强制度建设和人员的培养

(1) 加强法规建设，进行规范化、制度化管理。对招标制度建设要进一步细化，增强可操作性，引入更科学的评分办法，加强监督力度。

(2) 加快培养专业招标管理人员，在企业设立专门的招标管理部门。已发电运营的企业招标规模明显小于基建时期，所以相关招标管理工作基本归口计划经营部，时间紧、任务重、人员少是目前各发电企业在招标工作中遇到的问题。

5.2 提高评标办法的科学性

制定评分表和计算方法时要针对不同的项目具体内容，如设备购置，需掌握该设备技术的成熟性和市场竞争状况，如果是成熟产品，市场竞争激烈，应提高价格分的比例；如果是市场竞争性低，产品性能差别大，技术分应占最大比例。有的项目可单独进行报价排序，评分表中只包括商务分和技术分，根据得分和报价排序综合考虑推荐中标候选人。

5.3 扩展评委范围

减少系统内部评委比例，重大项目或技术难度高的项目应在全国或集团专家库中推选；地方高等院校、设计勘察院、监理机构等均可列入备选专家范围。

5.4 做好前期基础工作

在项目开标前要尽可能多的收集相关市场价格信息，掌握合理造价，尽可能编制标底或设定限价；组织专家对招标文件进行评审，组织投标人员现场勘察，减少因招标文件不完善造成工程报价的缺漏。

因电力行业的国有性质，使其成为最早使用招投标方式进行采购的行业之一，在招标工作中，招标文件和评标办法出现漏洞，都易给投标人投机取巧的机会，导致决策失误，引发经济纠纷和矛盾，给招标人造成被动局面和经济损失，因为，研究招投标管理制度，加强招标评标的科学性，提高发电企业招标工作质量，具有十分重要的意义。

摘要：招投标是一种充分发挥市场机制作用的采购方式, 能使参与方获得公平竞争, 提高社会经济效益, 最大限度保护国家和社会公共利益。为了引入竞争, 降低成本, 控制质量, 目前电力企业技术改造、检修和维护项目采购主要通过招标方式完成。为提高企业招标评标管理工作的制度化、科学化、规范化, 笔者从实际工作经验出发, 介绍了发电企业物资、工程、服务类招标评标工作现状, 剖析实际操作中遇到的问题和难点, 吸取先进招标管理经验结合作者自身的体会, 提出改进招标管理和评标方法的建议, 为提高发电企业招标评标管理工作质量, 具有一定借鉴意义。

关键词：发电企业,招标评标,管理,探索

参考文献

[1]《中华人民共和国招标投标法》1999年8月30颁布.

[2]《中华人民共和国招标投标法实施条例》2011年12月20日颁布.

[3]《中国大唐集团公司广西分公司招标监督实施细则 (试行) 》2012年3月1日印发.

[4]《中国大唐集团公司广西分公司技改、修理项目招标管理办法 (试行》2008年11月20日印发.

[5]张茂群.电力项目设备采购招标评标研究华北电力大学, 2008.