企业生产管理经营

企业生产管理经营（通用10篇）

企业生产管理经营 篇1

运营管理大家都很熟悉，每个人都能说出来几个工具，几个体系。从职能上说他的前端和后端都是

市场。运营有两个核心，一个是计划，一个是生产。

计划需要接轨前方的需求，生产是公司产品增值的过程，也是向市场提供服务的基础。后方是物流，承接着企业市场行为的最后一棒，把产品交付使用。

一般说来企业，总是把运作的重心放在市场上，那么对运营团队提出了成本、效率、质量等各种要

求。

运营团队如何在有限的资源下满足市场方面无限的需求，就是对管理者最大的挑战。当然如果有无

限的资源，管理的意义也就不大了。

这个挑战就是今天这个话题的意义，量化管理。

通过这个模式，我们一方面向决策层索取资源，另一方面我们向市场部门说清楚企业能提供服务的位置。通过决策层的支持和市场部门的支持，达到企业运营最优化的目的。量化管理说复杂了是公司ERP 软件的延伸。说简单了就是日常工作的细化管理。

这个工作是我今年工作的核心，上图是我开展这个工作的启动框架。我给大家分享一下其中一项工

作的开展方式，大家看到的收发货管理这一项，我从计划实施到达成目的，用了一年半的时间。

这个项目启动的目的是为了解决公司 MRP 运作的问题，公司的产品和原料比较复杂，大概 400 多个

产品、近500 个原料，每天生产过程需要生产 10 多个批次，动用将近50 个物料。造成原料库存和系统

数据无法匹配。

MRP 系统迟迟不能推进,计划部门不能依靠系统库存采购物料，很多原料新的已经消耗旧的物料造

成了报废，生产方面多次发生误投物料的事情。

我的前任也因此离职

接手之后，我首先从生产团队剥离人员，充实仓储队伍，加强仓库管理，并启动了第一个物料流转

报表。这个报表先后设置了 6 到复核，确保物料从仓库到调和罐的唯一性。

这里我说明一下，我们生产现场有 13 条生产线，每一个或者几个生产线都承担一个系列产品的生

产任务。

等这个报表运作成熟，我启动第二个报表:循环盘点报表。这个报表投用包含了几个流程和具体的盘点措施。每月一次，并量化考评盘盈盘损指标，以及初盘成功率。随后，启动了第三个报表，《未满

桶标签》。

这个报表要求，任何一个需要多次消耗的物料，必须能在这个单位消耗完毕后，在工单中体现出来，避免产生的累积误差，当前我们的物料管理基本上达到了“一动一盘点"的目标。

这个案例，今年整理出来，形成一系列可以量化、可以考核的操作的指标，就组成了数字化工厂的一部分，我建立的公司应急方案：

备料图片等我处理一下

循环盘点和涉及的物料太多就不和大家分享了 好了，我就说到这里，谢谢大家

企业生产管理经营 篇2

1.欧美企业管理哲学研究综述。谢尔登1923年出版的《管理哲学》是最早研究管理哲学的专著, 然而谢尔登在全书中并未给出“管理哲学是什么”的定义, 但从全书的意旨来看, 谢尔登对管理哲学的定位是:在管理领域中反思哲学问题:基于管理是什么的追问来重新反思管理的本质, 对当时管理现象进行宏观性、根本性的追问、质疑, 进而冲淡管理活动中过度精细化、机械化的研究倾向。

但戴维斯1951年提出了对于企业管理哲学完全不同的定义, 将管理哲学大部分等同于经营哲学, 戴维斯认为, 管理哲学是对于如何认识企业经营问题与如何解决经营问题的系统性的理念。斯里克曼1959年出版《管理的道德哲学》一书, 着重从管理中的道德伦理视角来定义管理哲学, 包括如何对待管理层的自利、怠责与被管理者的协商等问题。李津格尔将管理哲学的研究划分为五个分支:美学的、形而上学的、认识论的、伦理学的、方法论的分支。在本文看来, 上述五个分支较为含混, 例如认识论在哲学史上与形而上学有太多瓜葛, 不好区分;美学亦与认识论、形而上学有诸多重叠之处。

2.日本企业经营哲学研究综述。日本企业界和企业家倡导较早的是经营理念, 松下幸之助在1973年出版的《经营沉思录》提出了一整套经营理念, 指出经商、销售最重要的是保持一种态度, 在商业经营中, 反省是很重要的, 不管是经营者自己还是每天一起工作的销售人员, 应该养成早晨计划、昼间实行、晚上总结反思的习惯。松下幸之助表示, 自己的经营理念正是这样年复一年、日复一日地形成的。

住原则也在总结研究松下幸之助等企业家经营理念的基础上给出了一个经营理念的定义:作为企业内部的经营指导原则, 经营理念对内能够使组织统一为一个整体, 所起作用不可低估, 对外它又传达了企业存在的意义, 是企业“信念”的表达, 经营理念是关乎企业和经营本质的大课题。住原则也指出经营理念的表达方式很多, 诸如社训、社意、社魂、信条、经营方针、行动指针、某某精神、某某誓言、企业宪章、哲理、格言、口号、标语、使命、纲领等, 甚至包括未成文的。

上述所谓“经营理念”与“经营哲学”实际上很接近, 日本企业家稻盛和夫最早将“经营”和“哲学”这两个词联系在一起, 稻盛和夫2009年在北京大学曾做“经营为什么需要哲学”的演讲, 在演讲中, 稻盛和夫指出, 既然当了经营者, 既然开展了事业, 就必须对接踵而来的各种问题作出判断, 而“哲学”就是进行这些判断的基准。以上大致相当于哲学中“世界观”的部分。

日本企业经营中有关“方法论”的部分被描述为企业经营的“套路 (KATA) ”, 西方学者鲁斯在对丰田汽车的研究中看到, 作为全球汽车业中最为成功的企业之一, 多数学者研究和描述了丰田汽车的一系列组织实践和工作方式, 也许单个要点都是正确的, 但是他们只列出了要点明细, 并没有解释丰田公司的管理方式, 而且二十年的努力都无法复制丰田公司的成功, 这表明此类明细都是无效的。鲁斯指出, 试图效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法使本企业变得和成功企业一样, 这个底层的根本的东西, 即思维和行为的习惯或范式就是日本企业家所谓“套路”。很显然, 用较为学术化的语言来表达, 套路就是一整套、成系统的方法、原则、模式即方法论。

二、作为企业世界观和方法论的经营管理哲学

世界观是人们对世界的总体看法和根本观点。方法论是人们认识世界、改造世界的一般方法, 是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说, 世界观主要解决世界“是什么”的问题, 方法论主要解决“怎么办”的问题。哲学包含世界观和方法论两个方面, 也就是用一种特有的方法来把握世界的学问。没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

1.经营管理哲学包含企业对于企业经营管理环境、目标、管理过程等的根本看法。尼根西和埃斯塔芬1965年明确提出企业管理哲学主要是指企业中管理人员对雇员、消费者、供应商、股东、政府、社会的态度, 即一种世界观, 并指出这种世界观是有着民族文化差异的, 基于此, 美国企业管理哲学中某些元素可能很难迁移到其他文化中去。实际上在此之前, 乔亨利和鲍尔在1960年就指出, 西方企业基于短期利润与东方企业基于长期利润的世界观在企业计划、组织、领导等诸方面导致的巨大差异。其他方面的例子, 如松下幸之助在谈到对竞争的理解的时候说, 为了成长和发展, 必须认清竞争的真实含义, 竞争不是战争, 不一定非要把对方打倒不可, 只有为了共存共荣而竞争, 才能使企业共同成长和发展起来。显然, 松下幸之助这一看法与当时的西方主流经济管理学对于竞争的理解也是有出入的。

经营管理哲学首先体现为一种企业的世界观, 这种世界观随时代的变迁而变化。不光是日本, 在西方, 企业家们的经营管理哲学也一再改变与创新, 例如苹果的消费者哲学就将市场营销的视角从消费者转移到企业自身:在苹果看来, 一个在数字世界求生存的公司如果请求大众为它创造理念、编辑文本或是编纂电影脚本, 那么它是不会成功的, 成功只来源于商业模式下对自主产品的清晰定位。

2.经营管理哲学是指如何达到企业目标的思路、思维和行为的习惯或范式, 具体体现为企业经营管理中的一般性指导原则。稻盛和夫认为, 所谓经营哲学, 首先是经营公司的规范、规则或者说必须遵守的事项, 经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项, 这些作为“哲学”, 必须在企业内部清晰地确定下来。

鲁斯更深入地研究了作为方法论的“一般性指导原则”和具体的规则之间的区别, 鲁斯认为, 经营管理哲学中的方法论包括思维和行为的习惯或范式, 这些习惯或范式从表面来看体现为一套具体的规范, 但真正的精神是建立在“不可视的思维与行为模式基础之上的”。鲁斯在日本丰田公司的研究表明, 即使丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式, 这些模式在该公司已经成为习惯, 早就渗入整个运营过程。

企业思维和行动的方法论并不只出现在日本, 早期重要的管理家和管理学家法约尔就曾提出过企业管理工作的14项原则, 包括:分工、权力、纪律、集权、等级链等, 从组织管理哲学的视角来看, 法约尔的上述原则绝不是全人类普适的管理原则, 在其背后深深地渗入了西方工具理性的思想, 它与传统的东方管理方式存在很大差别。

3.经营管理哲学是对企业实际采用经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。稻盛和夫认为, 所谓“哲学”, 它用来表明企业的目的、目标, 即要将这个企业办成一个什么样的企业;同时这种“哲学”还表明, 为了实现自己希望的、理想的企业的目的, 需要有什么样的思维方式。稻盛和夫这段话典型地表明企业经营管理哲学中的世界观和方法论之间的密切关系。

例如, 以当前流行于企业界的术语“执行力”来看, 鲁斯认为, “执行”一词在使用时通常具有积极的意义, 但是不管你相信不相信, 在丰田公司, 具有执行导向性实际上会阻碍组织的进步和员工能力的提高, 只有了解丰田管理的精神, 包括企业对自己以及消费者、市场的完整认知, 才算是真正了解到该公司管理的精髓。这表明在企业的经营管理中, 一定的世界观在认识过程和实践过程中的运用表现为方法, 没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

三、企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性

图式 (schemas) 是指人们用来组织他们关于某个主题的知识、关于周围的社会世界的心理结构, 这种心理结构会影响人们所注意思考和识记的信息。在社会心理学中, 图式这一术语广泛用于我们对于许多事情, 例如我们自己、其他人、社会角色和特定事件的解释。心理学的研究揭示, 人类的基础心理功能如记忆具有重构性, 人们常常用和他们的图示相一致的信息来填充空白, 在很多情况下, 我们并不能准确记得在一个综合的情形中发生了什么, 除非我们的大脑就像一部摄像机一样精确记录下了影像和声音, 相反, 我们记住了一些真实的信息, 尤其是那些受我们的图式所导引注意的内容, 同时记住了一些根本就不存在、实际上是我们后来不知不觉加入的信息。

借鉴以上心理学的研究可以很明显地知道, 世界观和方法论就是一种图式, 心理学中关于图式的自证预言可以更充分地说明这一点。所谓自证预言指的是, 当人们发现新的证据或旧的证据是虚假的时候, 他们可能并不如我们所意料的那样改变他们的图式, 人们并不总是被动地接受信息, 而是常常不同程度地支持已有的图式, 据此采取行动。而且心理学的研究证实, 民族文化背景是图式形成的一个重要来源。

尤为重要的, 图式并非是一种感性认识, 而是一种理性认识。在心理学中, 感性认识与感觉密切相关, 感性认识与如下的问题相关:工厂的火灾警报器要多响工人才能在喧闹的机器声中听到它?飞机控制板上的警示灯要多亮才能看起来比其他的灯亮两倍?咖啡中加多少糖才能感觉到甜?而理性包含认知、推理或问题的解决过程, 理性这一概念只表示推理与思路的心理过程, 并不必然意味着结果的客观性。

西蒙曾指出人类认识上的“有限理性”, 曾对古典经济学中的完全理性做出重大修正。古典经济学一直以完全理性为前提, 在古典经济学中由于行为人可以得到所有资讯, 因此可以在多种方案中, 选择能使效用最大化的一种方案, 但是于现实状况中, 人们所获得的资讯、知识与能力都是有限的, 所能够考虑的方案也是有限的, 未必能作出使得效用最大化的决策。因此, 西蒙认为, 必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。然而, 企业家或企业的世界观和方法论不能用“有限理性”来描述, 有限理性强调的是人们在运用理性中的限制因素, 而图式强调的是人们在应用理性中的导向因素, 因此, 我们可以称企业经营管理哲学是一种“图式理性 (schemas rationality) ”, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

四、图式理性视角下传统管理学的改造与实证管理哲学

无论是日本还是西方, 抑或中国, 企业家们都在谈论经营管理哲学。德国人拜克曼在《失去乔布斯, 苹果会怎么做》一书中明确指出, 苹果的核心经营哲学来自于乔布斯, 苹果的经营哲学推崇的是一种理念, 一种值得我们学习的哲学, 这一哲学带动整个公司形成了一个核心品牌, 支撑着公司在创新路上渡过了无数困难———苹果是一个有着疯狂的世界观并坚定地将其付诸实践的公司。

正是在东西方、古典现代等各种不同的企业经营管理哲学的支配下, 人类的商业世界才会不断地进步创新, 才显现出持久的生机与活力, 而传统管理学置经营管理哲学于不顾, 将人类丰富多彩的商业活动的差异归结为“情境”的差异, 逐渐形成一种僵死的、故步自封的经院式知识。传统管理学必须改造, 对传统管理学进行改造的方法就是将视角从企业外部重新拉回到企业的管理者和员工, 当然这种重新回归的过程不再简单地假定管理者的完全理性, 甚至也不是西蒙的有限理性, 而是包含世界观与方法论的图式理性。从另一个方面来看, 管理哲学的研究可划分为如下三个方向:管理的本质与反思或元管理研究的方向;企业经营管理哲学、企业伦理的方向。其中企业经营管理哲学不是一种形而上的追问与思辨, 作为一种企业家或者企业的图式理性, 它实存于现实商业世界中, 因此完全可以通过实证的方法来进行研究, 这样一种研究取向可以称之为实证管理哲学。

摘要：经营管理哲学是对企业实际经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。可以将企业经营管理哲学视为一种图式理性, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

关键词：经营哲学,管理哲学,有限理性,图式理性

参考文献

[1]李培挺.破“科学管理”, 立“管理哲学”[J].管理学报, 2011, (10) .

[2]Nefandhi A R., B D Estafen.A Research Model to Determine the Applicability Management Know-How in Differing Cultures and/or Environments[J].Academy of Managemnt, 1965, (4) .

[3]稻盛和夫.经营为什么需要哲学[M].曹岫云, 译.北京:中信出版社, 2011.

[4]松下幸之助.经营沉思录[M].猿渡清光, 路秀明, 译.海口:南海出版公司, 2009.

[5]丹尼尔.雷恩.管理思想的演变[M].李柱流, 等, 译.北京:中国社会科学出版社, 1997.

[6]迪尔克.拜克曼.失去乔布斯, 苹果会怎么做[M].汤磊, 等, 译.北京:中华工商联合出版社, 2011.

[7]迈克.鲁斯.丰田套路——转变我们对领导力的认知[M].张杰, 译.北京:机械工业出版社, 2011.

[8]住原则也.经营理念——继承与传播的经营人类学研究[M].王向华, 译.北京:经济管理出版社, 2011.

企业生产管理经营 篇3

关键词：财务经营管理;提高;油藏

0 引言

进入到二十一世纪以来，油藏经营管理已成为国内外石油公司油气田开发的基本模式，它将油田开发技术和经营管理策略有机结合，从而实现经济效益的最大化。

目前，我国油藏经营管理工作水平不断提高，正逐步向科学化、精细化迈进。但是，油田企业在油藏财务经营管理方面还存在一些问题，需要进行改进，从而促进油田企业实现经营效益的最大化。

1 油田企业油藏财务经营管理的现状及存在的问题

1.1 对油藏经营管理的重要性认识不够

目前，在油田企业中有一部分员工把油藏经营管理只当做是领导和管理部门的分内工作，认为与自己无关，不能积极配合油藏管理工作，认识上的误区阻碍了油藏经营管理工作的顺利开展，难以形成良好的经营管理氛围。

此外，很多员工认为油田工作的主要内容是开发，忽视了勘探工作的重要性，并觉得勘探工作和油田开发并没有十分密切的联系。因此，这种认知上的错误导致了我国油田企业在油藏运营管理方面出现技术和监管落差增大的现象，不利于提高企业经营效益。

1.2 油藏缺乏系统化、精细化管理

首先，目前在油田企业当中，在决策方面，长远规划和短期计划没有形成统一;在实施方面，勘探与开发交接还没有实现一体化，难以实现油藏经营管理的系统化。

其次，不同类型、不同开发阶段油藏缺乏系统的技术管理指标和经济管理指标，管理的基本单元也不够具体，没有完善的单元评价体系，难以实现油藏的精细化管理。

1.3 油藏经营管理任务环节依旧薄弱

油田企业的油藏经营管理工作任务主要包括数据收集、分析整理以及数据管理等内容，数据库基本的工作要求包含地震流体等方面的数据资料采集、样品测试收集，以及工程各阶段不同资料的收集。

现阶段我国油田企业在油藏经营管理工作中，一旦出现任务遗漏，工作安排当中的数据库文件就会变得难以掌控，直接导致油藏经营管理数据资料上的控制困难，数据资料的缺失给油藏经营管理工作带来很多不必要的麻烦，比如需要查询数据时不能得到有效的资料信息，大大降低了管理质量，并且给油田企业的经济效益带来很大的负面影响。

2 加强油藏财务经营管理的对策

2.1 强化对油藏经营管理的重要性认识

油田企业要想提升经营效益，必须认识到油藏经营管理工作的重要性，创新经营管理理念。

比如，企业可以积极的与石油院校、科研机构等建立起良好的合作关系，不断提升自身的理论知识水平，并在企业内部形成一套完善的油藏经营管理系统理论。同时，还可以结合企业自身实际情况，积极借鉴国外先进的管理经验，更新经营管理理念，进行油田企业管理制度的改革创新，创造适合企业自身发展的经营管理模式。油藏经营是对从油藏发现环节，到开发生产，再到退出的全过程的经营管理。油田企业要进一步完善油藏模型，对油藏展开描述与开发，加强成本控制，从而有效的降低企业成本，增强企业的市场竞争力，提高经济效益。

2.2 建立科学的油藏经营管理考核机制

勘探工作是油藏经营管理的有机组成部分，对于整个油田开采工程都具有十分重要的意义，因此，为适应油藏经营管理的需要，油田企业应建立对勘探工作的考核机制，完善单位指标评价体系。比如，可以采用单位勘探成本指标，促使勘探部门不在低品位、难动用的储量上投入过多的精力和物力，为开发部门提供可动用的优质储量，从而节约资金，提高油田企业的经营效益。

2.3 树立效益意识，建立并完善油藏经营管理机制

要想将油藏经营管理工作落到实处，关键在于营造一个好的油藏经营管理机制平台，坚持效益最大化和持续发展原则，加强油藏的系统化和精细化经营管理，完善主体责任制，并保持一致性。比如，在油藏管理中统一设置开井时率、资料全准率等管理指标，严格按照评价标准进行定期评价考核。其次，还要建立成本运营管理机制，加强成本过程控制，提高成本运营水平，进而提高经营效益。

2.4 实现勘探整体化，强化油藏经营管理单元评价

油藏经营管理单元评价作为勘探、开发的过程，应该实现整体化，并且和勘探开发同时实行，最终实现整个勘探开采过程的系统性。油藏经营管理单元评价工作通过油田企业层面应该做到整体优化、综合关注，要关注石油公司三级石油储量序列的合理衔接，积极创造和勘探、开发之间的整体安排情况，有效地减少工作量的重复，通过整体化节约投资，进而间接提高企业的经营效益。

3 结语

综上所述，油藏经营管理是油田企业实现持续发展的必然选择，对于油田企业参与市场竞争具有重要意义。但是，目前我国油田企业在油藏经营管理方面还存在一些问题，有些环节没有受到足够的重视，相对比较薄弱。因此，油田企业应结合自身实际发展情况，采取有效措施，完善油藏经营管理和评价制度，建立适合企业发展的管理考核机制，最终实现油田企业的健康持续发展，并提高经济效益。

参考文献：

[1]李清华.加强油藏经营管理提高油田企业经营效益[J].中国新技术新产品，2009（1）：157.

农业企业经营管理 篇4

范围：一至十三章

题型：选择、填空、名词解释、简答、论述、计算（20分左右）

第一章：

第一节：农业企业的发展趋势 P4

农业企业的职能（特殊职能）P6

第二节：了解一下

第三节：承包经营、租赁经营的区别P12

股份合作经营的优缺点（缺点书上没有）P1

3第二章：

第一节：公司制度与工厂制度的区别 P17

现代公司企业的发展趋势 P17

第二节：现代企业制度的内容 P20

第三章：

第一节：市场机会分析的内容、作用 P30

第二节：企业组织结构的含义、特性 P33

组织结构设计的原则 P34

企业组织结构的形式（优缺点、适用范围），重点掌握：直线制、职能制、直线制能制、事业部制。联合型企业组织形式也要看。P36

第五章：

第一节：企业经营战略类型及其体系（大体的内容）P67

第二节：农业企业经营环境的分析方法（3种）P73

第三节：企业战略目标的内容 P74

战略目标的特性 P75

第四节：企业经营战略方案的选择 P78

第六章：

第一节：经营方针的类型（农业企业专业经营、农业企业综合经营）P82 经营规模的决策方法（保本分析法）P87计算

第二节：企业资金需要量的预测（销售百分比法）P93计算

第三节：投资决策，了解 P99

第四节：产品定价策略的种类 P109

农产品价格风险规避的方法 P11

1第七章：

第三节：经营计划编制的方法（综合平衡法、滚动计划法的概念）P12

2第八章：

第一节：经营风险的构成要素 P128

第二节：经营风险的类型 P131

第四节：经营风险处置的对策 P137

第九章：

第一节：了解

第二节：人力资源需求的影响因素 P147

第三节：员工培训的内容 P151

第四节：员工激励的方法 P15

5第十章：

第四节：土地集约经营 P169

第十一章：

第二节：固定资产折旧（方法：平均年限法、双倍余额递减法）P175计算

第四节：无形资产的特点P18

2第十二章：

第二节：物资定额管理（物资消耗定额、物资储备定额）P188

物资订货决策（经济采购批量、理想的经济订购批量、什么是“批量”）P192计算

物资库存管理（ABC分类法原理）P19

4第三节：临界值分析法 P197计算

设备更新与改造（三种寿命及期限、关系）P202

第十三章：

第一节：现代农业科技的发展趋势 P206

现代企业经营与管理 篇5

企业具有哪些特征：经济性、社会性、独立自主性、能动性、竞争性

公司制企业有何优点：1，降低了经营风险，承担有限责任2，可以发行股票，有利于筹集资本，扩大生产经营规模3，有利于法人资本的稳定和优化资本组合4，使所有权与经营权分离，实行专家管理，提高了效率，企业寿命得以延长

梅奥的人际关系学说有哪些观点：1有关需求，动机和激励问题及人性的研究2关于领导及领导行为的理论3关于企业群体行为的研究

现代管理的发展趋势寿命：强化系统化、重视人因素、重视“非正式组织”的作用、广泛的运用先进的管理理论和方法、加强信息工作、把效率和效果结合起来、重视理论联系实际、强调“预见”能力、强调不断创新、强调权力集中

企业组织结构的设立应遵循什么原则：目标统一性原则、分工协调原则、管理幅度原则、责权一致原则、统一指挥原则、集权与分权结合原则、精于高效原则、稳定性与适应性结合原则、均衡性原则

企业文化的作用有哪些？企业文化由哪些内容构成：导向作用，约束作用，凝聚作用，激励作用，辐射作用，陶冶作用，创新作用1精神层（企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德。企业宗旨）2制度层（一般制度、特殊制度、企业风俗）3物质层（企业名称、外貌，产品特色，技术工艺，设备特性，企业的徽记，旗帜，服装，歌曲，企业文化，体育，生活设备，企业造型和纪念性建筑，企业纪念品，企业文化传播网络）

企业的发展型战略包括哪些内容：集约型成长战略（市场渗透、市场开发、产品开发战略）多元化战略（相关，混合多元化）一体化战略吧（纵向、横向一体化）企业集团有哪些特征与作用：1企业集团是法人联合体，是一个企业群体2组成企业集团的若干企业是以资产为主要连节纽带，这是其运行的基础和条件3企业集团具有多层次的组织活动4企业集团规模庞大，其经营范围伸向经济生活的多个领域5企业集团经营多元化和全球化，产业 资本与银行资本融合建立起属于自己的金融机构1发展企业集团可以使企业生产要素实现优化组合，谋取规模经济效益2发展企业集团可以提高产业组织竞争力3建立企业集团可以提高企业组织的科研开发能力和产品创新力4企业集团可以带动社会经济有序发展5发展企业集团可以减少或分散经营风险，通过子公司进行风险投资，母公司只承担经营失败的有限责任6发展企业集团可以比较灵活地调整结构，可以发挥集团的综合优势提高企业集团的综合经济效益，分散风险，有助于跨国经营的实现 企业跨国经营的方式有哪些：横向型水平型多种经营、垂直型多种经营、混合型多种经营

企业做出转产决策时应考虑哪些问题：要准确预测市场、要符合国家的生产政策、考虑产品生命周期所处阶段、应当尽可能利用原有的生产设备和生产线 库存管理的目标是什么：库存成本最低、库存保证程度最高、不允许缺货、限定资金、快捷

消费者市场的需求有何特点：消费者市场的需求的无限扩展性、消费者市场需求的各个层次性、消费者市场需求的复杂多变性、消费者市场需求的可诱导性、消费者市场需求的分散性

影响销售渠道选择的因素有哪些：产品因素（产品的价格、产品的体积和重量、产品的款式和时令性、产品的物理化学性质、产品的通用性、产品经营技术性的强度和要求服务的情况）市场因素（消费者的数量和分布情况、产品消费量的大小、消费者的购买习惯）企业自身因素（企业信誉和实力、企业自身的销售能力、企业选择销售渠道时经济效益的大小）政治因素

PDCA循环有何特点：大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环、管理循环如同爬楼梯一样螺旋式上升，每转动一圈就上升一点，就实现一个新的目标，不停转动就不断提高、管理循环式综合性循环四个阶段划分是相对的，不能机械地把他们分开，而精密衔接，而且各阶段之间存在一定的交叉、管理循环关键在于“A”阶段，只有把成功的经验和失败的教训都纳入各项标准，规程和制度中，才能使今后的工作少走弯路，不断提高

全面质量管理有何特点：全员的质量管理、全过程的质量管理、全范围的质量管理、多种方法的质量管理

人力资源有何特点：人力资源具有双重性、人力资源具有可再生性、人力资源具有能动性、人力资源具有时代性、人力资源具有持续性、人力资源具有时效性 企业资金筹集应遵循什么原则：合理确定资金的需求量，控制资金的投放时间、应当把建立良好的投资条件作为争取外部资金的基础、周密研究投放方向，大力提高投放效果、认真选择筹资来源方式，力求降低资金成本、维持企业合理的资金结构，以确用负债经营

如何合理地使用设备：合理配置设备、合理配备操作人员、为设备使用创造良好的工作环境和条件、建立健全的各种规章制度和责任制度、经常对员工进行正确使用设备和管理设备的教育

企业的生产和经营 篇6

一、名词解释：

1、企业：

2、公司制企业:

3、企业的经济效益：

二、填空题：

1、按所有制形式划分，我国的企业可分为国有企业、2、合伙企业是由两个以上和其他组织订立合伙协议，共同出资、、的经济组织。

3、我国法定的公司形式有两种，即

4、提高企业经济效益，就是要降低企业的，以最小的，获得最大的。

三、问答题：

1、提高企业经济效益在具体生产经营中，主要方法有哪些？

2为什么说人力资源是企业的第一资源？

3、我国劳动力资源丰富，但总体素质偏低，突出表现在哪两个方

面？

企业经营“危机管理”刍议 篇7

竞争战略之父迈克尔·彼特曾说:“企业经营管理在一定意义上讲是经营‘风险’;经营管理进行的是‘危机管理’。”

西方一位知名企业家也说:“没有一个人敢断言自己的企业不会发生危机。企业危机如同自然界的生灵必须面对死亡一样, 不可避免。”“卓越的企业往往能在把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力, 在风险中突破, 转‘危’为‘机’。”“在不平衡中取得动态平衡是经营管理的要义所在”。

国外企业对危机管理十分重视。可中国对此却观念淡薄:有的只想到提高经营效益, 而缺乏危机意识, 更谈不上对危机的管理;有的在危机管理上存在着侥幸、松懈、麻痹, 无预案、无规划、无举措;有的则采取“人到山前必有路”, 等危机到来再说的“驼鸟政策”;还有的认为, 危机如同灾祸, 不可驾驭等。因此, 企业要立于市场, 必须克服这些“心理危机”, 从措施上进一步加强“危机管理”。

一、加强危机管理, 树立防范意识

国外一位知名企业家说得好, “没有危机意识, 才是最大的危机”这句话, 或许是对中国有些企业来说, 应该是一句“醒世警言”。因此, 加强对危机的管理, 首先必须增强危机意识。

(一) 从思想观念上, 认识危机存在的必然性

商场是一个包含无数未知因素的魔方。“危机”是悬在企业头上的一把“达摩克利斯剑”。一个品牌的树立, 成长和壮大或许需要几年甚至几十年的努力, 但一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间。据美国公关专家对部分著名企业的调查显示:80%的企业营管理者认为, 企业发生危机不可避免;40%的企业承认, 曾发生过重大危机。可见, 危机对企业而言, 并非偶然的不幸遭遇, 而是普遍存在随时都可发生的可能性。因此, 比尔·盖茨曾这样告诉他的部下:“微软距离破产只有18个月。”因此, 国外一些企业把危机管理纳入企业的经营管理, 并成立专门应对危机的常设机构。就连伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击, 就明确规定, 所有上市公司必须建立危机管理体制, 并要定期提交有关内容的报告, 否则, 不允许上市或撤销其上市资格。

(二) 从客观规律上, 认识危机发生的连锁性

目前, 全球经济“一体化”的趋势越来越明显, 全球经济体系相互依赖性大大增强。国际经济形势, 风云多变, 必然出现一系列“连锁反应”。如:因世界各国工业发展的需求以及某些国家加大了石油等战略物质的储备, 国际油价呈现出持续攀升的势头, 加之其他方面的原因, 美国和越南相继发生了次贷危机和货币危机。从而影响到国际金融界和证券市场的低迷, 甚至会直接影响、波及到某些国家经济放缓乃至衰退。中国是开放的经济, 也势必会受到一定程度的影响和冲击。90年代的东南亚金融危机, 曾导致了中国外需下降, 而不得不启动内需。除此之外, 因国际上粮荒, 粮、油及农副产品物价格持续上扬;矿产等初级产品价格一路走高, 与此相关商品价格涨幅居高不下。在这种情势下, “多米诺骨牌”效应, 势必影响到中国, 这是一个不争的事实, 因此, 中国企业必须给予高度重视。

(三) 从管理理念上, 认识危机事态的可控性

企业发生危机出自多种原因, 有的是依靠外资和外供资源, 外资和资源一旦出现供应链条上的问题, 企业便会发生危机;有的是因管理不善, 产品大量积压, 入不敷出, 从而面临倒闭;有的是因新项目仓促上马, 盲目扩大生产规模, 造成与同类企业争材料、争资源, 在竞争中破败;有的是因产品质量和服务方面的问题, 出现信誉危机。这些情况一方面说明企业缺乏对市场的调研和科学考查;另一方面, 说明危机事态发生、发展的可控性。

为预防危机, 要学习国外企业加强危机管理的经验, 如“麦当劳”就有一个由各业务部门抽调一些专业行家和资深人士组成的应急机构。平时研究制定应对危机的规划、方略, 接受危机训练, 模拟危机到来之时紧急避险和解脱。从而消除了风险, 保证了企业健康发展。因此, 企业加强经营管理, 首先要加强对危机的管理, 以防患于未然。

二、加强危机管理, 广辟信息源

“信息论”的创始人C.E.香农所以说:“信息就是用符号、信号或消息所包含的内容来消除对客观事物认识的不确定性。因此它对人类的生存和发展是至关重要的。”另外, 信息还驾驭着人和物进行有目的、有规划、有规模的实践活动;调节着人流、物流的数量、指向、方位和目标。在战场上, 一条重要信息的丧失和错误传递, 可以使全军覆没。商场如战场, 它也可以使整个企业陷入瘫痪、甚至倒闭, 正所谓“千里之堤, 溃于蚁穴”。所以说, 没有信息, 就没有所谓的领导, 更谈不上经营和管理。因此, 加强危机管理, 必须充分利用信息。

(一) 利用信息, 建立危机管理的警报系统

利用计算机网络和在某些商业网点建立信息站及直接与客户直接沟通等形式, 对来自各方面的信息进行检索、归纳、确认、分析和梳理。如:企业领导的威信越来越低、企业高层人员和拔尖人才逐渐流失、企业各项财务指标不断下降、企业经营效益不断下滑等。要从这些信息中发现偶然中的必然;从小问题中发现大问题。对发现的问题进行风险评估, 进行全方位考量和筹谋。

(二) 利用信息, 有针对性地分析企业现状

根据所获信息, 查找企业在资源、产品、财务、营销等方面的潜在危机。危机除偶然性的突发事件外, 都会经历从“潜伏期”到“爆发期”的渐变过程, 即所谓的“冰冻三尺非一日之寒”。在此过程中, 会出现一些不正常征兆性的危机信号。如:原材料供应短缺、市场失控、资金链断裂或周转利用率低、产品大量积压等。如发现这些问题, 要及时采取调控措施。

(三) 利用信息, 进行及时动态反馈

控制论的奠基人维纳曾说:“没有信息, 控制就是盲目的。控制正是从有关信息中寻找正确的方向和策略。”“整个控制过程就是一个信息流过的过程, 控制就是通过信息的传输、变换、加工、处理来实现的。”如:1985年, 海尔从群众传递的信息中得知, 本企业所生产的电冰箱存在着质量问题。问题的认后, 毅然将76台不合格的电冰箱当众砸毁, 从而消除了质量危机的隐患, 创造了“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念, 从而为海尔打开了成功之门的钥匙。

三、加强危机管理, 启动应急预案

(一) 确认发生危机性质

商场如战场, 瞬息万变, 随时都有预想不到的事情发生。发生危机, 应迅速在第一时间确认危机性质, 是战略危机还是战术危机。战略危机有:资本危机、股权危机、资金危机等;战术危机有:质量危机、销路危机、品牌危机、形象危机、信誉危机等。危机性质的确认, 以便定位查找危机的指向, 此后, 要查找出发生的原因和根源:看是战略制定的错误, 还是对本来可行的战略执行不力;是运作费用高, 还是存在重大的资源缺陷;是因为债务过重, 还是其他原因等。然后, 启动应急预案, 选择适当危机处理策略。

(二) 确立排除危机方案

危机发生后, 根据具体情况, 迅速采取补救措施。如是资金的问题, 可以变卖资产, 拯救维持生产剩余规模, 提高对现有生产能力的再利用, 充分利用现有资源增值;转产或合并, 加强产品促销力度;实行“紧缩性政策”, 在实行生产种类“消肿”的同时, 削减不必要的费用开支, 停止低附加值的产业再生产, 等。迅速确立企业的市场位置。根据自身优势, 重新考虑企业发展方向;调整产业结构, 有的产业可以转行并产, 有的项目可合并经营, 培育新的生产增长点;面向国内市场, 开阔视野, 以高、精、尖的科学技术, 改革创新, 闯关攻坚;以市场为导向研发新产品, 改进新工艺, 增益降耗, 努力提高资金的利用率和周转率, 使企业迅速恢复活力。

如是质量问题, 要敢于承认事实, 公开道歉, 并赔偿消费者损失, 重塑形象, 赢得信誉。在这方面, 中国就有正反两方面的经验。几年前, 食用安徽阜阳劣质奶粉, 出现“大头娃娃”。有些企业不接受教训, 近期又出现了“三鹿牌婴幼儿奶粉”的问题。此前, 曾有种种预兆, 但没有引起生产企业和有关部门的重视, 以至出现部分婴幼儿肾结石, 甚至造成死亡的恶性事件。十多年前, 有人想诈骗杨森制药, 故意将杨森止痛片的标签贴在有氰化物的相似药片上, 致使七人死亡。杨森公司得知此信息后, 在不知事情真相的情况下, 当机立断, 不惜亿元代价, 全部收回市场上所有此类止痛片。此种举动, 不但表现了企业的经济实力, 而且表达了企业文化理念和人性道德, 品牌认同度反而大增。

(三) 确定转“危”为“机”谋略

中国有句古语“祸福相依”;西方有句谚语“机会乘着危机的翅膀来”。如1999年6月, 美国饮料“可口可乐”在比利时发生中毒事件, 从而也影响到销售量较大的法国。这个据有113年历史的企业遭受了历史上鲜见的重大危机。面对危机, 该公司沉着应对, 迅速采取一系列转“危”为“机”的应急措施, 除在媒体上公开事情真相, 负责受害者的全部医疗费用, 并向比利时全国每户家庭赠送一瓶可口可乐道歉外, 公司还设立专线电话, 并在因特网上为比利时消费者开设了专门网页, 回答消费者提出的此次事故影响有多大、如何鉴别受污染的产品、如何获得退赔等。这些措施使品牌知名度再次攀升, 可口可乐又重新出现在比利时和法国商行的货架上。

术企业的经营与管理研究 篇8

关键词：高技术企业经营与管理

1高技术企业的特点

企业是经济的基础，哈佛大学教授米歇尔·波特更是直接指出：“竞争实际上不是在国家之间，而是在公司之间进行。”高技术产业是由从事核心高技术的企业与相关的外围高技术的企业所构成，一国高技术产业竞争能力的高低归根到底是由企业的竞争力决定的。

高技术企业是一种特殊的企业类型，既属于技术密集型企业，又属于资金密集型企业，而且企业的经营运作也与传统企业有所不同，具体地说，主要有以下几个特点：①高技术占主导地位，以技术创新为发展的基础。②投资大。③企业经营风险大。④高变化。⑤高效益。⑥企业员工具有较高的文化程度和素质。

根据上述特点，高技术企业要想快速、稳定地发展，必须具备以下几个条件：①领先的技术或独占性或技术超前性，高新技术企业在本行业应具有一定的技术垄断性。②高额的投入，雄厚的资金实力。③具备技术、产品的可持续发展能力。④要保证原材料供应、营销渠道以及关联产品市场等的稳定性和成熟性。⑤高新技术企业的发展要有计划性或战略性。⑥要有特殊的企业管理形式。

2高技术产品经营的市场特性分析

2.1高技术产品的需求特性

2.1.1引导性需求。高技术产品大多是由科技发明所导致，而非市场需求直接推动所引起，也不完全受市场需求的约束。高技术产品是创造新的市场，革命性地改变消费习惯，生活方式和生产方式，故而市场接受程度低，需要通过有效的营销方法、技术和手段对社会消费加以引导。

2.1.2共进性需求。高技术产品在市场推进过程中对相关技术的依赖性远高于一般技术产品。产品技术含量越高，对相关技术支持的依赖性越强；相关技术发展越是成熟，产品市场推广的可能性也就越大。若从更深的层次看，高技术产品的共进性涉及整个技术支撑系统的适应性。

2.1.3阶梯性需求。高技术产品的阶梯性需求表现为需求随着技术发展而不断地提升，具有不可逆的上升运动。新的技术产品一出现，原有技术产品就会很快失去市场。

2.1.4跨越性需求。高技术产品持续创新力强，更新换代快。出于对技术产品使用寿命的考虑，消费者经常会越过某级换代产品，直接购买最新一代的技术产品。

2.1.5全球性需求。高技术产品的知识、技术含量高，受知识产权保护，垄断性强，市场进入障碍高，非一般实力企业能与之抗衡。因而，高技术产品能够以更有利的竞争地位占领国际市场。

2.1.6需求潜量难以预测。一是技术不确定性。高新技术衍生性强，应用前景广，涉及领域多其需求潜量在很大程度上取决于技术衍生的广度和深度。二是市场不确定性。高技术产品市场属于引导性需求，推广应用难度大。三是信息不确定性。由于技术和市场的不确定性，营销者和消费者缺乏可靠的产品信息和市场信息，对产品的潜在效用和利益无法确认。

2.2高技术产品经营的市场障碍

2.2.1市场时效障碍。高技术产品的市场时效障碍主要反映在两个方面：一是技术开发滞后。技术开发周期过长或科研成果未能及时转化，在新技术产品尚未投放市场之前，就有其它同类技术产品抢先占领市场。二是市场投放失时。高技术产品投放市场的时间投放时间过早，市场尚未成熟，接受程度低，营销费用高，可能造成市场推广失利；投放时间过迟，则可能面临技术被淘汰或被竞争对手抢先占领市场的威胁。

2.2.2市场进入障碍。产品技术含量越高，消费者的认知程度就越低。无法凭借以往的消费知识和经验技术产品的潜在效用和利益，也难以产品的外在质量判断内在质量，从而形成市场进入障碍。高新技术是创新尖端技术，不为广大消费者所熟知，因而，进入市场的首要问题，不是产品技术上的问题，而是消费者认知上的问题。消费者的认知程度越高，市场进入障碍就越低。因此，营销推广上的重点不但是利益上的转让，而是知识上的普及。

2.2.3技术替代障碍。高技术产品过于频繁升级换代，使消费者的边际消费效益下降过快，承担了不必要的牺牲。技术产品替代速度慢，消费者承担的风险低，消费者利益保障就强，市场推进速度也就较快；技术产品替代速度过快，在短时间内价格跌落幅度过大，消费者承担的风险就高，会更多地采取观望态度，市场推进速度也就较慢。

2.2.4连带消费障碍。高技术产品的消费需要较多的相关技术／产品的支持，才能有效使用。这一过度连带消费状况，造成用户使用成本大幅度上升，带来价格不菲的隐性成本，即“技术的无形价格”，构成了连带消费障碍。显然，过度连带消费，一方面，构成消费链，以一项高技术产品的消费，带动一系列其它技术产品的消费，拓展了市场规模：另一方面，也会构成高技术产品发展的市场障碍。

2.2.5消费习惯障碍。高技术产品的推广应用往往需要改变现有的消费习惯，而消费习惯有很强的继承性、延续性。一般而言，技术衍生度越深、越广，社会普及率越高，人们对这一技术的依赖性就越强，形成的消费习惯就越不容易改变，其它新技术的进入障碍也就越高。高技术产品若无足够的技术、市场成熟度、应用前景、促销强度，很难在市场上推广。

3高技术产品的营销策略

高技术产业的收益是通过产品在市场上销售来实现的，高技术产品的市场垄断特征决定了其高收益，其垄断收益是通过技术创新和产品创新来造就的。高技术产业以前所未有的产品创造了需求，而且由于技术机会不断涌现导致旧产品迅速被新产品所淘汰，从而与传统产品相比，高技术产品的营销观念和手段发生了变化，产权在厂商与顾客之间以一种全新的方式进行交割。高技术企业经营者应该与产业基础中的关键人物建立良好的战略关系，通过他们去引导用户选用本公司的产品，进入产品销售的良性循环，不断扩大产品的市场份额。

3.1形象营销策略高技术市场的竞争，已不仅是产品或技术上是否领先的竞争，而是企业的产品竞争力、市场竞争力和企业形象竞争力三位一体的有机结合。高技术企业的形象销售策略，其核心是确立市场销售地位，使公司及产品在市场同行业及同类产品中占据有利的位置。①确立产品地位。产品地位不是由企业自己确定的，在很大程度上由顾客的观念决定的。顾客心中的无形因素，是确立强有力产品地位的关键。②确立市场地位。确立市场地位的实质是赢得市场对产品的承认。③确立公司地位。公司地位的确立，必须充分重视企业环境的作用，确立企业的价值观，充分发挥文化网络的作用，提高企业整体素质，树立企业的美好形象。

3.2网络营销策略网络营销是指高技术企业在国内外建立附属机构或寻找同盟者，建立网络关系，形成大军团作战能力，求得更广泛、更有效的地区市场，在长期发展中形成强大的竞争优势。网络

关系的建立可以通过三种方式：一是直接建立附属子公司；二是收购或兼并竞争者或其它企业；三是建立战略联盟关系。战略联盟是近年来国际上新兴的竞争模式，是两个或以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的联合行动，具有比前两种方式成本低、速度快等优点。

4高技术企业的经营风险及其防范策略

高技术具有技术变化快、快等特点。全新的高技术产品其产品寿命周期短、产品性能和工艺技术改进一旦被市场接受，需求会迅速增加，从而带来高效益。但由于高新技术的不完善性，研究开发及生产投资大等特点，高收益的同时又伴随着高风险。高技术企业的经营风险主要来自技术、市场、管理、资金等方面。此外，由于企业外部的社会、政治、法律、政策等条件变化也会给高技术创新带来风险。

针对高新技术企业，具体可以从以下几个方面入手：

4.1建立风险投资主体多元化。风险投资因其数额大、风险大，仅靠企业自身的实力，难以承担如此大的资金量，企业自身承担的风险也过大，这样就会限制企业的发展。为了促进技术进步，大力发展高技术产业，为了降低企业的风险，必须充分利用企业外部的风险投资，形成多元化的风险投资主体。实现风险分散，以减少每个投资者和经营者所承担的风险，从而在整体水平上增强风险承担能力。高技术产业一方面可以争取政府的财政支持，另一方面可以通过多渠道、多方面筹集风险投资。

4.2增强企业实力。企业实力越强，承担风险能力也就越强。企业要抵御风险，最根本的途径是增强自身的实力，实现产品规模化、经营多元化。通过产品的规模化，可以取得规模效益，降低成本，提高市场竞争力：经营的多元化可以拓展经营空间，充分发挥相关产业之间在技术、销售、原材料等方面的互补性，有效地分散经营风险。

4.3合作关系研究策略。随着科学技术的发展，市场竞争程度的加剧，市场对高技术产品的要求不断提高，这就要求企业要有高水平的研究开发能力。但是一个企业的科研能力总是有限的，在技术创新中的某些方面寻求协作和联合是必不可少的。并且，开发高新技术具有较大的风险，为了加强企业的薄弱环节和分散风险，与其他企业和科研单位共同研究开发可以减少投资风险。

4.4提高企业管理水平。①加强规范化管理。不断完善企业管理制度，使企业的开发、生产、销售等业务科学化、规范化，提高工作的效率。②提高决策的合理化、理智化。③增强企业领导者的管理素质。

4.5注重以人为本的企业文化。西方一些对高新技术产业发展的研究表明，决定一个国家、一个地区乃至一个企业高新技术产业发展状况的最主要的因素，不是物质资本的数量和质量，而是与发挥人力资本潜力相关的经济组织结构和文化传统等社会因素。就高技术企业而言，加强内部管理，减少或防止人才流失，应当采取如下措施：①完善制度，加强管理，防止人才流失引起的技术流失与市场损失。②合理的分配制度，以吸引人才，留住人才。

4.6高新技术企业间的联合、联盟，走集团化道路。高技术发展的主力军是大型企业集团，建立一些具有国际竞争力的跨国高技术企业集团，推动资产战略性重组，是改造高技术产业的重复分散情况提高国际竞争力的有效途径。对有关高新技术企业进行资产剥离，联合、联盟、走集团化的道路，进行资产战略性重组。可行性途径有：企业与企业组合、产学研三位一体、科工贸一体化。

参考文献：

[1]陈春宝中国高技术产业发展与外贸竞争力东北财经大学出版社1998年版

[2]肖元真.中国高技术高附加值产品发展战略上海科学技术文献出版社1993年版

[3]李建良风险投资操作指南.中国工商联合出版社.1999年版

企业经营管理论文 篇9

随着经济的迅猛发展，知识经济的地位日趋重要。信息、科技等的发展进步，使得国有企业也在管理中不断变换自己的经营模式，由原来的传统模式转换成适应现代经济发展的方式。知识经济是一种在信息化时代下发展的产物，它的基础是知识，管理模式是生产、流通、和管理[1]。知识经济独特之处在于，与其他经济不同，它依赖于知识的产生、传播、使用。在巨大的压力下，国有企业也发展成为具有自己特色的经营管理特点。其中包括以下几个方面：

1.以全局的姿态管理经营

在各大企业的强烈竞争下不断加深对国有企业的全球合作，共同进步的经营模式。战略化发展国有企业，巩固国有企业在全国企业中的地位[2]。寻求合作的同时不断学习和改进国有企业的经营方式，使其在知识经济的发展中更具有竞争力。

2.信息化管理经营

当代社会是一个信息融合的大集体，每一个地区每一个国家的经济发展都是在不断使用时代的潮流。在知识经济的时代，信息的普遍共享，要求我们在经营管理时也要信息化地管理企业。这样做不仅可以减少资源的浪费，也使得在时间和空间上得到很好的节约。

3.注重科技的发展进步

科技是第一发展力，知识经济下国有企业的竞争就是科技的竞争。在知识的时代，更加要求我们对知识多加重视和把握。通过研制出高效率、独特的产品，运用科学有效的管理模式，从而增强自身实力，不断地发展好国有企业的经济。

4.以人为本管理经营

人才是第一竞争力，只有发展好人才，才能使国有企业在全球化知识经济条件下立于不败之地。国有企业的宗旨是为人民为国家创造更大的利益，使国家和人民过上和谐的生活。所以国有企业不仅要注重企业的经济效益，也要在经营的同时以人为本，更好地为人民谋福祉，为人类社会做出贡献，谋求人与社会、自然的和谐发展。

二、知识经济时代国有企业经营管理的探索

1.寻求集创新和服务为一体的经营模式

在知识经济时代，经济的最大化要求管理的资源集中化和服务性工作增强。但是如何链接两者之间的间断性是国有企业管理中的一大难题。但是在知识经济下，突破性的把服务与经济的管理连为一体是最大的创新。

2.要加强信息网络化建设与管理

网络化的管理代替旧式的管理方式。知识经济的发展下，计算机和网络技术的发展，传统的金字塔模式已经越来越不适应国有企业的发展了。用网络化的管理方式不仅减少了管理的层次，也为人员的利用上得到很好的节约。信息化的发展迅猛更加加快国有企业对网络化管理的要求。

3.继续走以人为本的道路

坚持从知识的改变进步中发展国有企业。在知识经济的时代下，国有企业的发展更加注重人的发展进步，更加以人为中心。当今世界的竞争更多的是人才的竞争，坚信知识的把握能促进科学技术的发展。通过引进和学习先进的生产技术和管理模式，不断地为国有企业的发展注入新力量。

4.企业发展要注重一体化的模式

国有企业从以前单一的产品化发展成为现在的产品、信息、和服务一体化的模式。竞争也围绕着三者在不断的进行。市场竞争的压力下，经营管理模式要求一体化的趋势也日趋显著，国有企业的发展不仅注重了产品的质量，也在服务和信息上加大了管理的力度，从而不断促使生产力进步。企业通过调整自己的经营方式，使得国有企业在知识经济的`发展中不断的强大。

三、结语

企业生产管理经营 篇10

马振华

受全球经济持续低迷的影响，建筑业市场不容乐观，建筑企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地，关键在于是否拥有质量高、工期短、造价低的建筑核心产品。创新作为产业进步的引擎，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业的活力之源。笔者在阐述企业经营管理创新目标的基础上，提出了五项经营管理创新措施，以此助推企业持续健康发展。

一、创新经营管理目标

（一）优先项目，打造形象。

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。

（二）企业做强，提升竞争。

随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。

二、创新经营管理措施

作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。

（一）创新管理理念

建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。

随着科技的发展，“无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受：虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危，高瞻远瞩，严格要求自己，从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。

（二）创新管理体制

为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

（三）创新管理方式

随着经济和技术的发展，工程项目的投资规模越来越大，技术复

杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点，不同的社会环境和利益相关者，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中，不断完善目标管理，推进精细管理，加强标准化管理，实现常态管理，确保工程项目目标的实现，最终提高建筑企业的竞争力。

（四）创新工程技术

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环

境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

（五）创新企业文化。

一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。

创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑