企业经营财务管理（通用12篇）
企业经营财务管理 篇1
一、企业经营哲学与管理哲学研究综述
1.欧美企业管理哲学研究综述。谢尔登1923年出版的《管理哲学》是最早研究管理哲学的专著, 然而谢尔登在全书中并未给出“管理哲学是什么”的定义, 但从全书的意旨来看, 谢尔登对管理哲学的定位是:在管理领域中反思哲学问题:基于管理是什么的追问来重新反思管理的本质, 对当时管理现象进行宏观性、根本性的追问、质疑, 进而冲淡管理活动中过度精细化、机械化的研究倾向。
但戴维斯1951年提出了对于企业管理哲学完全不同的定义, 将管理哲学大部分等同于经营哲学, 戴维斯认为, 管理哲学是对于如何认识企业经营问题与如何解决经营问题的系统性的理念。斯里克曼1959年出版《管理的道德哲学》一书, 着重从管理中的道德伦理视角来定义管理哲学, 包括如何对待管理层的自利、怠责与被管理者的协商等问题。李津格尔将管理哲学的研究划分为五个分支:美学的、形而上学的、认识论的、伦理学的、方法论的分支。在本文看来, 上述五个分支较为含混, 例如认识论在哲学史上与形而上学有太多瓜葛, 不好区分;美学亦与认识论、形而上学有诸多重叠之处。
2.日本企业经营哲学研究综述。日本企业界和企业家倡导较早的是经营理念, 松下幸之助在1973年出版的《经营沉思录》提出了一整套经营理念, 指出经商、销售最重要的是保持一种态度, 在商业经营中, 反省是很重要的, 不管是经营者自己还是每天一起工作的销售人员, 应该养成早晨计划、昼间实行、晚上总结反思的习惯。松下幸之助表示, 自己的经营理念正是这样年复一年、日复一日地形成的。
住原则也在总结研究松下幸之助等企业家经营理念的基础上给出了一个经营理念的定义:作为企业内部的经营指导原则, 经营理念对内能够使组织统一为一个整体, 所起作用不可低估, 对外它又传达了企业存在的意义, 是企业“信念”的表达, 经营理念是关乎企业和经营本质的大课题。住原则也指出经营理念的表达方式很多, 诸如社训、社意、社魂、信条、经营方针、行动指针、某某精神、某某誓言、企业宪章、哲理、格言、口号、标语、使命、纲领等, 甚至包括未成文的。
上述所谓“经营理念”与“经营哲学”实际上很接近, 日本企业家稻盛和夫最早将“经营”和“哲学”这两个词联系在一起, 稻盛和夫2009年在北京大学曾做“经营为什么需要哲学”的演讲, 在演讲中, 稻盛和夫指出, 既然当了经营者, 既然开展了事业, 就必须对接踵而来的各种问题作出判断, 而“哲学”就是进行这些判断的基准。以上大致相当于哲学中“世界观”的部分。
日本企业经营中有关“方法论”的部分被描述为企业经营的“套路 (KATA) ”, 西方学者鲁斯在对丰田汽车的研究中看到, 作为全球汽车业中最为成功的企业之一, 多数学者研究和描述了丰田汽车的一系列组织实践和工作方式, 也许单个要点都是正确的, 但是他们只列出了要点明细, 并没有解释丰田公司的管理方式, 而且二十年的努力都无法复制丰田公司的成功, 这表明此类明细都是无效的。鲁斯指出, 试图效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法使本企业变得和成功企业一样, 这个底层的根本的东西, 即思维和行为的习惯或范式就是日本企业家所谓“套路”。很显然, 用较为学术化的语言来表达, 套路就是一整套、成系统的方法、原则、模式即方法论。
二、作为企业世界观和方法论的经营管理哲学
世界观是人们对世界的总体看法和根本观点。方法论是人们认识世界、改造世界的一般方法, 是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说, 世界观主要解决世界“是什么”的问题, 方法论主要解决“怎么办”的问题。哲学包含世界观和方法论两个方面, 也就是用一种特有的方法来把握世界的学问。没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。
1.经营管理哲学包含企业对于企业经营管理环境、目标、管理过程等的根本看法。尼根西和埃斯塔芬1965年明确提出企业管理哲学主要是指企业中管理人员对雇员、消费者、供应商、股东、政府、社会的态度, 即一种世界观, 并指出这种世界观是有着民族文化差异的, 基于此, 美国企业管理哲学中某些元素可能很难迁移到其他文化中去。实际上在此之前, 乔亨利和鲍尔在1960年就指出, 西方企业基于短期利润与东方企业基于长期利润的世界观在企业计划、组织、领导等诸方面导致的巨大差异。其他方面的例子, 如松下幸之助在谈到对竞争的理解的时候说, 为了成长和发展, 必须认清竞争的真实含义, 竞争不是战争, 不一定非要把对方打倒不可, 只有为了共存共荣而竞争, 才能使企业共同成长和发展起来。显然, 松下幸之助这一看法与当时的西方主流经济管理学对于竞争的理解也是有出入的。
经营管理哲学首先体现为一种企业的世界观, 这种世界观随时代的变迁而变化。不光是日本, 在西方, 企业家们的经营管理哲学也一再改变与创新, 例如苹果的消费者哲学就将市场营销的视角从消费者转移到企业自身:在苹果看来, 一个在数字世界求生存的公司如果请求大众为它创造理念、编辑文本或是编纂电影脚本, 那么它是不会成功的, 成功只来源于商业模式下对自主产品的清晰定位。
2.经营管理哲学是指如何达到企业目标的思路、思维和行为的习惯或范式, 具体体现为企业经营管理中的一般性指导原则。稻盛和夫认为, 所谓经营哲学, 首先是经营公司的规范、规则或者说必须遵守的事项, 经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项, 这些作为“哲学”, 必须在企业内部清晰地确定下来。
鲁斯更深入地研究了作为方法论的“一般性指导原则”和具体的规则之间的区别, 鲁斯认为, 经营管理哲学中的方法论包括思维和行为的习惯或范式, 这些习惯或范式从表面来看体现为一套具体的规范, 但真正的精神是建立在“不可视的思维与行为模式基础之上的”。鲁斯在日本丰田公司的研究表明, 即使丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式, 这些模式在该公司已经成为习惯, 早就渗入整个运营过程。
企业思维和行动的方法论并不只出现在日本, 早期重要的管理家和管理学家法约尔就曾提出过企业管理工作的14项原则, 包括:分工、权力、纪律、集权、等级链等, 从组织管理哲学的视角来看, 法约尔的上述原则绝不是全人类普适的管理原则, 在其背后深深地渗入了西方工具理性的思想, 它与传统的东方管理方式存在很大差别。
3.经营管理哲学是对企业实际采用经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。稻盛和夫认为, 所谓“哲学”, 它用来表明企业的目的、目标, 即要将这个企业办成一个什么样的企业;同时这种“哲学”还表明, 为了实现自己希望的、理想的企业的目的, 需要有什么样的思维方式。稻盛和夫这段话典型地表明企业经营管理哲学中的世界观和方法论之间的密切关系。
例如, 以当前流行于企业界的术语“执行力”来看, 鲁斯认为, “执行”一词在使用时通常具有积极的意义, 但是不管你相信不相信, 在丰田公司, 具有执行导向性实际上会阻碍组织的进步和员工能力的提高, 只有了解丰田管理的精神, 包括企业对自己以及消费者、市场的完整认知, 才算是真正了解到该公司管理的精髓。这表明在企业的经营管理中, 一定的世界观在认识过程和实践过程中的运用表现为方法, 没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。
三、企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性
图式 (schemas) 是指人们用来组织他们关于某个主题的知识、关于周围的社会世界的心理结构, 这种心理结构会影响人们所注意思考和识记的信息。在社会心理学中, 图式这一术语广泛用于我们对于许多事情, 例如我们自己、其他人、社会角色和特定事件的解释。心理学的研究揭示, 人类的基础心理功能如记忆具有重构性, 人们常常用和他们的图示相一致的信息来填充空白, 在很多情况下, 我们并不能准确记得在一个综合的情形中发生了什么, 除非我们的大脑就像一部摄像机一样精确记录下了影像和声音, 相反, 我们记住了一些真实的信息, 尤其是那些受我们的图式所导引注意的内容, 同时记住了一些根本就不存在、实际上是我们后来不知不觉加入的信息。
借鉴以上心理学的研究可以很明显地知道, 世界观和方法论就是一种图式, 心理学中关于图式的自证预言可以更充分地说明这一点。所谓自证预言指的是, 当人们发现新的证据或旧的证据是虚假的时候, 他们可能并不如我们所意料的那样改变他们的图式, 人们并不总是被动地接受信息, 而是常常不同程度地支持已有的图式, 据此采取行动。而且心理学的研究证实, 民族文化背景是图式形成的一个重要来源。
尤为重要的, 图式并非是一种感性认识, 而是一种理性认识。在心理学中, 感性认识与感觉密切相关, 感性认识与如下的问题相关:工厂的火灾警报器要多响工人才能在喧闹的机器声中听到它?飞机控制板上的警示灯要多亮才能看起来比其他的灯亮两倍?咖啡中加多少糖才能感觉到甜?而理性包含认知、推理或问题的解决过程, 理性这一概念只表示推理与思路的心理过程, 并不必然意味着结果的客观性。
西蒙曾指出人类认识上的“有限理性”, 曾对古典经济学中的完全理性做出重大修正。古典经济学一直以完全理性为前提, 在古典经济学中由于行为人可以得到所有资讯, 因此可以在多种方案中, 选择能使效用最大化的一种方案, 但是于现实状况中, 人们所获得的资讯、知识与能力都是有限的, 所能够考虑的方案也是有限的, 未必能作出使得效用最大化的决策。因此, 西蒙认为, 必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。然而, 企业家或企业的世界观和方法论不能用“有限理性”来描述, 有限理性强调的是人们在运用理性中的限制因素, 而图式强调的是人们在应用理性中的导向因素, 因此, 我们可以称企业经营管理哲学是一种“图式理性 (schemas rationality) ”, 即在一定图式导向下的理性决策过程。
四、图式理性视角下传统管理学的改造与实证管理哲学
无论是日本还是西方, 抑或中国, 企业家们都在谈论经营管理哲学。德国人拜克曼在《失去乔布斯, 苹果会怎么做》一书中明确指出, 苹果的核心经营哲学来自于乔布斯, 苹果的经营哲学推崇的是一种理念, 一种值得我们学习的哲学, 这一哲学带动整个公司形成了一个核心品牌, 支撑着公司在创新路上渡过了无数困难———苹果是一个有着疯狂的世界观并坚定地将其付诸实践的公司。
正是在东西方、古典现代等各种不同的企业经营管理哲学的支配下, 人类的商业世界才会不断地进步创新, 才显现出持久的生机与活力, 而传统管理学置经营管理哲学于不顾, 将人类丰富多彩的商业活动的差异归结为“情境”的差异, 逐渐形成一种僵死的、故步自封的经院式知识。传统管理学必须改造, 对传统管理学进行改造的方法就是将视角从企业外部重新拉回到企业的管理者和员工, 当然这种重新回归的过程不再简单地假定管理者的完全理性, 甚至也不是西蒙的有限理性, 而是包含世界观与方法论的图式理性。从另一个方面来看, 管理哲学的研究可划分为如下三个方向:管理的本质与反思或元管理研究的方向;企业经营管理哲学、企业伦理的方向。其中企业经营管理哲学不是一种形而上的追问与思辨, 作为一种企业家或者企业的图式理性, 它实存于现实商业世界中, 因此完全可以通过实证的方法来进行研究, 这样一种研究取向可以称之为实证管理哲学。
摘要：经营管理哲学是对企业实际经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。可以将企业经营管理哲学视为一种图式理性, 即在一定图式导向下的理性决策过程。
关键词：经营哲学,管理哲学,有限理性,图式理性
参考文献
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企业经营财务管理 篇2
重要却不被重视的财务管理
在中国，尤其是中小企业中，都把市场营销工作放在首位，认为搞好市场营销才是企业生存、发展最为重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、资源在市场营销活动上。一些注重管理的企业主会分多些精力在成本控制、人力资源、工作流程等企业内部管理工作上。这些都是对的，没有市场企业将无法生存、发展；没有优秀的管理，企业将失去竞争力与原动力。但却存在着这样一个问题：企业重视营销工作是因为它是企业“搂钱的耙子”，而管理工作也多围绕着如何强化与维护这个赚钱的工具，但是却忽视了企业财务管理，这个企业“装钱的匣子”。结果导致企业赚的钱虽多，但是却不能有效的把钱管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。
我国一些企业中，财务部门似乎只是一个金钱统计与中转的部门，只要能入账出账，对得上账，就算财务管理。对比起西方发达国家的企业对财务部门的重视、投入与有效的利用，让我不禁要大声的对中国企业，尤其是中国的中小企业疾呼：你们该将企业财务纳入经营战略的范畴了。那样才能避免资金链之痛，减少损耗浪费，并且有效使资本为企业经营服务。
资金是企业的命脉，是企业生存与发展的基础。但很多企业的老板不懂财务，也没有经常查看财务报表的习惯，又往往把财务部从企业生产、经营活动中分离开，只有在年终或企业出了重大财务问题时，才去关心财务报表。财务人员在很多会议上不过是列席，财务部成了一些企业的“冷宫”。一些小型企业财务不是老板一把抓就是会计、出纳一人包办。虽然压缩了人力成本，方便了财务进出，但却加大了各项不确定性风险。虽然财务部门可能是老板的亲友来掌握，降低了一些内部风险，但是这些人的专业能力不足又造成了更大的外部风险。我们下面看看对财务管理的忽视极容易造成的三个方面的风险。
一、企业内部风险
对财务管理不严，财务控制力弱，极有可能产生资金的内部损耗，如挪用公款、贪污等问题；原材料、半成品、固定资产等管理不到位会产生资产耗损，而出了问题时又无从追究，造成严重的资产浪费。这些情况在每个企业中都或多或少的存在着，虽然管控不能完全杜绝这样的现象，但是加强管控，可以节约大量资金开支与损耗。通过对一些资金、资产管控较好的企业进行研究，发现它们的利润结构中，内部资金合理使用与财产管控起到了重要的作用。比如邯郸钢铁厂，是典型的传统低附加值企业，产品没有太多差异化，卖的就是真才实料，为什么很多钢铁厂亏损，而邯郸钢铁厂不是最大的钢铁厂，也没有任何社会背景，在同等商品价格的情况下不仅盈利，而且利润丰厚呢？原因就是市场利润空间相同的情况下，邯郸钢铁厂成本控制的好，资金使用合理，资产有效调动，使利润率明显高于同业。由此可见，赚钱是一种能力，而省钱，同样是一种重要的能力。对于资金与资产最敏感也最熟知的就是财务人员。
二、市场风险
企业主多善于发现并把握各种市场机会，于是有了多元化投资、专业化扩张，或者产业整合等市场动作。而想要抓住这些机会必须要动用大量的资金，此时往往资金链绷的很紧，一旦遇到外部环境的不利变化，极容易出现资金链断裂的情况。如果内部控制系统失灵，现金流周转失控，更容易陷入支付危机。
比起大胆使用资金的企业，还有一些企业则过于保守，认为现金越多越安全，致使大量现金未参与周转，造成资金闲置浪费。更多的企业则是资金使用缺少计划安排，过量购置不动产或原材料等，使现金流变得紧张，导致企业无法应付经营活动时急需的资金，陷入财务困境；还有短期借款用在长期投资上，长期借款用在短期投资上，造成了还款危机或利息损失；没有建立严格、科学的赊销政策，应收账款过多，缺乏有力的催收措施，造成资金回收困难，甚至很多变成坏账；缺乏计划，过多的产品库存与原材料囤积，也是很严重的财务风险。
当然，由于市场环境的复杂性和融资约束，不可能所有企业每个时期都能保持财务平稳，偶尔的财务状况异常可以接受，但经常出现异常就要引起企业的重视。
三、融资渠道风险
中国的融资体制还不健全，中小企业的融资渠道基本就是依靠银行，而银行往往教条呆板地依赖信用评估和抵押担保，很少注意企业的现金流、资金使用结构和风险控制。一旦企业有危机发生便急忙追款，这样就更进一步加速了企业经营困难和财务危机。
如果企业有以上问题出现或防止以上问题出现，该如何应对呢？
1、企业内部财务风险应对策略
首先企业主自身需要增强财务意识，加强对财务知识的学习。同时对财务部门加大重视，使其发挥更大的资金稳定与高效利用的作用，同时规范财务制度，堵住财务漏洞。加强资产管理并由财务部门监测消耗与利用率等指标，作到充分利用资产价值，避免浪费与损耗。其实这个环节属于企业内部的主观问题，变数较少，可控性还是很强的，只要管理者意识到了内部财务与资产管控的重要性，过问并监督，防控还是相对容易的。
2、市场风险应对策略
这个环节相对复杂，而且可控性低，变数大，企业内部财务问题
至多是造成一些资金的损耗，而外部财务风险则可能使企业因“失血过多”加“供血不足”而死亡。当年锐不可当，迅速掌控多个行业主导权的新疆德隆集团，就是因为对财务风险认识不足，导致跨多行业，拥有十几家企业，资产几十亿的德隆帝国轰然崩塌。德隆集团有着众多资本运作的高手，营销的专家，但是却因为没有一个重视财务——这一企业命脉的高管，导致其迅速开疆扩土，势如破竹，又迅速因资金链断裂而破产崩盘。
市场化程度越高，经济环境越成熟，财务管理就越重要。二十年
前做生意不需要财务管理，十年前则需要，而今天，则是非常需要，需要到必须把财务管理上升到经营战略层面，企业要将财务管理的重要性贯彻到企业的各个部门及每个人。把财务与企业经营活动联系起来，这样基本可以确保在营销活动时不会出现大的资金问题，而生产型企业更要时刻把握资金动向，因为这关联到上游原材料供应商和下游的渠道商及众多利益相关者。
能够把企业财务管理有效上升到企业经营，战略决策的高度上，就需要企业主能看得懂对企业经营活动影响最大的几种财务报表，如资产负债表、损益表、现金流量表等。对财务报表的分析不仅可以作为企业生产、经营决策的依据，同时更重要的是通过财务表能够发现危机及冷静客观地做出战略决策。通过查看公司的资产负债表来了解资产与负债比例是否安全；负债的使用是否合理——银行的长期贷款是否使用在长期的投资项目上，是否产生资金闲置或支付危机，贷款利息的不合理损耗等；或通过损益表来查看成本、收入、效能等。外部投资时通过参阅财务数据可以知道计划的资金支持情况，风险情况等。我们可以发现这样一个现象，财务出身或重视财务的管理者所作的重大决策其风险性都很小。
要充分发挥财务部门的作用，利用财务部门的专业性与科学的方法对企业投资、资产重组等项目的风险、成本、收益等做出评估，从财务管理角度给出建议；准确预测资金回收和支付的时间；提前对财务危机做出预警，比如流动现金过少、负债过多、存货积压过多、应收帐款过多等。提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。比如不能用短期贷款来购买固定资产，做长期投资；而长期贷款也不要用在短期投资上。以免导致资金周转困难或利息的损耗。
要预估出未来6个月到1年的现金流量和新投资项目的资金使用情况，并多估算出15%——30%的现金流量。这样遇到一般的市场问题时基本都可以应付。保持合理的应收帐款比例与减少存货也是有效降低市场风险的方法。
如果企业没有能力或必要，可以将财务外包给专业财务公司，这样即可以客观有效地间接管理财务又可以节约开支。
3、融资渠道风险应对策略
在我国目前市场情况下，中小企业除银行贷款外，基本没有其它的融资渠道。当然，有机会发行股票、债券或有风险投资商支持另当别论。因为企业资金来源有限，融资又很困难，企业平时就要和银行搞好关系，比如要认识几个银行关键岗位的人员，建立良好的信贷形象等，不要等出了问题或要贷款的时候才想到联系银行，平时维护好企业的信用非常关键。集中把钱存在1、2家银行，这样你对银行来说是大客户，贷起款来会容易些。
银行不去监督和控制企业的风险，企业就要自己去控制和监测，因为每个企业都有一个合理的负债率，负债率太高将加大经营风险，因为中国经济是周期性的，一旦遇到宏观调控，许多银行只收不贷，即使一个正常负债的企业，一旦遇上这种情况，也很难应付。而对负债规模大、负债率高的企业更是如此。因此，负债经营必须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用效益，规避高负债和不能到期支付的风险。大一些的企业要建立财务危机管理常设机构、财务危机预警机制、财务危机应对机制等，时刻把财务指标降在风险线以下，小的企业也要有专人负责财务风险的管控。
财务健康让企业发展的更快，走的更远
财务管理在企业经营中的运用 篇3
摘要：财务管理是现代企业管理的重要组成部分，是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，贯穿于企业经营的各个环节，对于改善企业经营管理，提高企业经济效益具有十分重要的作用。本文在介绍财务管理在企业经营中的地位和作用的基础上，阐述了财务管理在企业经营中的具体运用情况。
关键词：财务管理；企业经营；作用；运用
企业财务管理是利用价值形式组织财务活动、处理企业与各方面财务关系的经济管理工作，是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程。
一、财务管理在企业经营中的地位和作用
企业必须深刻认识财务管理在企业经营中的重要地位和作用，才能尽量避免财务管理弱化现象。
1财务管理是企业一切经营管理活动的核心
企业财务管理从资金运动的事前控制着眼，贯穿于企业经营活动的始终，有助于实现资本的保值增值。
(1)财务管理的本质决定了其核心地位
财务管理主要以成本管理和资金管理为中心，透过价值形态管理，达剑对实物形态的管理。健全、有效的企业财务管理机制直接决定了其作用的深度和广‘度，也决定着企业目标的实现程度，直接影响甚至决定着企业效益的高低。
(2)财务管理的目标决定了其核心地位
资本经营和财务管理目标的一致性，确立了财务管理在现代企业管理中的核心地位。资本经营的目标是实现资本最大限度的增值，而财务管理具有价值管理和综合管理的特征，能够合理筹集、有效投放和使用资金，提高资金盈利能力。
(3)财务管理的职能决定了其核心地位
财务管理具有决策、调控、反馈和监督职能，各职能相互作用、相互制约。其中，决策职能即通过分析有关资料，对企业的经营活动进行预测、决策和计划；调控职能即通过财务计划和控制，编制全面财务计划，对企业的资金供求、资金使用、资金耗费进行控制，从而降低成本、提高效率；反馈职能即通过财务核算，根据反馈的信息对企业经营活动进行再管理；监督职能即通过财务管理保证企业经营活动全过程的合法性和合理性。
2财务管理是一项综合性管理工作，有助于实现企业财务与业务一体化
财务管理通过价值形式，将触角延伸到企业所有的生产经营领域，合理地规划和控制企业的经营过程和经营结果，通过对各岗位、各具体业务建立起一套相应的工作流程和业务规范，依据财务管理系统提供的财务信息制定、调整经营计划和寻找行动方案，有助于在统筹全局的基础上达剑理想的经营目标。
3有助于科学制定企业的中长期规划
有效的财务管理活动能够使企业明确中长期规划的本质特征及其战略意义，使其更加关注长期利益和企业价值最大化目标的实现，科学确定自身发展规模、投融资计划、产业结构调整等相关指标，进一步提升其核心竞争力。
4财务管理是反映企业经营状况的“晴雨表”
(1)有助于优化企业资本结构，提高融资能力
企业通过运用财务杠杆等财务管理方法，充分考虑自身所能承受的财务风险，结合企业实际情况对项目资金规模、筹集方案进行定性定量分析，制定融资方案，有助于优化企业资本结构，提高其承受财务风险的能力。
(2)有助于合理安排投资，提高投资回报率
企业通过广泛开展可行性研究、投资项目效益分析，关注净现金流量、项目投资回收期、内含报酬率等财务指标，对各投资项目的投资结构、投资成本、投资收益和投资风险进行分析比较，有助于合理安排投资、提高投资回报率。
(3)有助于严格控制资金收支，保证资金有效使用
企业通过实行财务统一管理、严格用款计划，能够保证资金来源和资金运用的有效配合；通过预测资金收回和支付时间，有助于减少资金占用和沉淀，协调好资金流动性、安全性和效益性之间的关系；通过实施全面预算，有助于调节生产性支出与非生产性支出的比例关系。
(4)有助于优化资产管理，提高营运能力
通过以资产增值为目的优化资产管理，有助于剔除或压缩亏损性和非生产性资产，如通过在固定资产管理中完善调拨流程、落实循环盘点，有助于加强各部门间的统一调配，及时发现闲置资产，提高企业营运能力。
二、财务管理在企业经营中的具体运用
财务管理在现代企业经营中的应用主要体现在以下几个方面：
1财务管理在现代企业组织结构层面和财务流程层面的运用
(1)财务管理在企业组织结构层面的运用
企业应按照效益、效率原则，根据经营管理需要，在有效控制的前提下，通过设置专门的财务管理部门，合理设置工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制，专门负责财务分析、财务预决算、资金调度、日常费用控制与审核等工作。
(2)财务管理在企业财务流程层面的运用
企业应针对财务管理工作的需要，以价值创造和风险控制为核心，对财务流程进行再造，通过设计一套有助于资本迅速流动、资本结构优化组合和资本不断增值的财务管理指标体系，使价值的产生与确认直接相对应，通过建立严格科学、涵盖经营活动全过程的内部控制体系，以及时发现和解决问题。
2财务管理在企业筹资活动中的运用
首先，财务部门必须根据企业的生产经营任务，综合考虑影响企业资金需要量的各种因素，从资金数量和时间上正确测算保证生产经营活动顺利进行所必须的资金数额，合理确定资金需要量。其次，企业应在充分考虑不同资金渠道和方式的资金成本、偿还期限、担保条件等相关信息的基础上，结合自身投资收益和风险承受能力，选择企业筹资的最佳组合方式和筹资顺序，使企业能够以尽可能低的资金成本及时取得所需要的资金。
3财务管理在企业投资活动中的运用
企业必须对投资项目进行可行性研究、风险决策分析，努力降低投资风险。一方面，财务部门应审时度势，合理选择对内、对外两种投资方式，如当经济低迷时，应尽量避免对外投资，而采用对内投资为主的投资策略。另一方面，财务部门应结合其他部门的意见，根据资本市场和国家宏观调控政策，选择合适的折现率做好投资回报率测算等一系列财务工作，制定出周密的资金预算计划，从而合理确定投资规模、投资方式和投资方向；采用盈亏平衡点分析、敏感性分析等方法加强风险因素分析，选取投资收益风险比最佳的方案。
4财务管理在企业资金使用中的运用
财务管理部门通过编制全面预算计划，可合理安排流动资产、长期资产、固定资产、无形资产和其他资产的比重；通过加强对营业资金的监控力度，有助于及时回收资金；通过建立全员参与、全过程监控、全要素控制的全方位成本管理体系，实行成本费用分类控制，有助于减少资金流出量。
5财务管理在企业营运资金管理中的运用
(1)实行财务集中管理，实现公司资金的统一调度和安排
企业通过运用信息化手段，可以实现采购生产销售环节的无缝衔接，实现资源的集中配置和数据的集中共享，使财务部门及时掌握采购、生产、销售计划的全部信息，，实现会计核算与预算控制同步进行，时实、动态的反映预算执行情况，做到事前计划、事中控制、事后分析的完美结合，提高资金使用效率。
(2)对营运资金内部控制进行管理，适时调整优化财务结构
①建立行之有效的存货管理方法
企业应建立完善的存货内部控制体系，贯彻相互牵制原则和协调配合原则，严格限制未经授权人员接触存货，健全实地盘点制度，保证存货的安全完整；利用ERP等先进的管理模式，构建从原始供应商到最终消费者的供应链网络，实现人、财、物、产、供、销全方位集中管理，从整体上提高营运资金管理水平。
②制定合理的信用政策，控制资金回收风险
企业应建立全面的应收账款信息管理系统，加强对应收账款形成的全过程和全寿命管理。在制定信用政策时，应充分考虑客户拖延付款或拒付款给企业带来损失的可能性的大小，选择收益相对较大而风险相对较小的资金回收方案。
④合理计算信用期，适度使用信用资金
企业应建立完善的信用体系，计算放弃折扣的机会成本，并与同期银行利率及短期投资收益率比较决定是否放弃折扣，以合理选择最优支付时机和方式，提高应付账款的工作效率，树立企业良好的信用形象，提高未来融资能力。
6财务管理在企业利润分配中的运用
通过综合考虑自身发展规划、所有者意愿及国家法律规定等因素，企业在制定股利分配政策和股利支付率时，必须妥善处理企业所有者的眼前利益与长远利益的关系，力争使企业在提高企业股票市场价值的同时，确保企业财务稳定及未来收益的增加。
企业经营财务管理 篇4
一、企业财务管理存在的问题
1、企业财务管理管理模式僵化, 管理观念陈旧。
一方面, 企业相当一部分属于私营、个人合伙性质, 企业的投资者同时就是经营者, 典型的管理模式是所有权与经营权高度统一, 企业领导者集权、家族化管理现象严重, 并且一部分企业主是读书不成出来发展的老板、被企业淘汰下岗自己创业做老板、城市化过程中获得拆迁补偿拿去投资成为老板, 这些老板素质有限, 对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究, 致使其职责不分, 越权行事, 造成财务管理混乱, 财务监控不严, 会计信息失真等。另一方面, 企业管理者的管理能力和管理素质差, 管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因, 没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中, 甚者将家庭财务管理和企业财务管理混为一谈, 缺乏现代财务管理观念, 使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
2、企业财务管理基础薄弱, 管理缺乏制度规范。
一方面相当一部分企业都未建立与财务管理相关的企业管理制度和规范, 有的虽然有制度, 但执行乏力, 形同虚设。另一方面会计账簿设置不规范, "糊涂账"、"流水账"等较多;会计科目使用不规范, 成本、费用混用;原始凭证不规范, 签字手续不齐全, 自批、自买、自报等现象较普遍;报表不规范, 多报、少报现象较多;会计档案不规范, 有些凭证、账簿和报表没按规定要求装订成册和及时分类归档保存。
3、财务人员素质参差不齐, 财务监督不力。
一方面由于受个人私利的影响, 对财务人员缺乏必要的信任, 由业主管账、夫人管钱的现象较多, 缺乏民主理财和监督意识。另一方面一部分财务人员和部分中介会计机构也是多处兼职, 对单个企业也只是承担账房先生的角色, 没有对单个企业做到一对一的实质性和个性化服务, 缺乏有效的财务管理和财务监督。
4、资产管理薄弱, 财务控制失灵。一方面对现金管理不严,
造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好, 造成现金闲置, 未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排, 片面考虑到季节价格波动, 过量购置不动产, 无法应付经营急需的资金, 陷入财务困境。另一方面应收账款周转缓慢, 造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策, 缺乏有力的催收措施, 应收账款不能兑现或形成呆账。再者是重钱不重物, 资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者, 对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位, 财务管理职责不明, 资产浪费严重。
5、税收法制意识淡薄, 税务管理不规范。
由于受上述诸多因素的影响, 中小企业经营者的税收法制意识普遍较为淡薄, 会计核算和纳税申报单凭发票进行管理, 以发票金额代替会计核算金额, 无发票不纳税、无发票不做账, 实施发票会计、发票申报的财务管理。往往因为无知而多次违反税收法规政策被查处, 偷逃税时常触及刑律, 对企业和经营业主都造成较为严重的后果。
二、加强财务管理, 防范企业经营风险的对策
1、加强资金管理, 提高企业财务管理水平。
资金是企业的血液, 是企业赖以生存的根本。企业的一切生产经营活动都是资金运动的表现。资金运转顺畅, 则生产经营展现生机, 资金运转受阻, 则生产经营陷入困境。为此:一要强化资金的调度, 集中调控资金流向。要使资金合理运行, 必须统筹全局, 集中调度。如果企业的财权过于分散, 则大量的资金形成不了合力, 虽然会出现一些局部的繁荣或生机, 但整个企业必将陷入僵局。企业财务管理必须坚持预测、计划、控制、考核、评价, 要量力而行, 坚持量入而出的原则;合理安排投资方向, 投资顺序和投资强度。必须正确处理国家、企业、个人三者的关系, 着重是处理好固定资产投资和营运资金的结构关系。在安排资金计划时, 必须首先打足生产经营资金, 避免出现生产经营资金缺口, 防止挤占营运资金或举债购置、建造固定资产。尤其是非生产性固定资产的购建更应慎重决策。切不可因盲目支付而造成近期资金紧张, 远期包袱沉重的投资等决策失误;二要狠抓资金的回笼, 疏通资金活动的主渠道。企业资金充裕活化的主要渠道之一是销售货款的回收, 加强企业财务管理, 必须进行适时的安排, 适时的控制, 减少和杜绝因财务管理和控制不严带来的经营困扰。三要加强资金管理, 必须限储压库, 盘活沉淀积压资金。沉淀积压的资金不仅自身存在着损失和贬值的风险, 而且会使全局资金僵固。为保证生产经营和各项工作的正常进行, 存储一定的材料、配件是必要的。但是超出限量, 高额存储, 不仅在观念上离时代和形势要求差距太大, 而且还承担着毁损、贬值等风险。尤其是在资金短缺的情况下, 既要承担资金成本这个包袱, 同时又导致全局资金周转受阻, 所以企业的决策者决不能对此掉以轻心。
2、强化成本管理, 提高企业竞争力。
成本是一项综合性很强的指标, 成本的高低不仅决定企业经济效益的好坏, 而且决定着企业竞争的强弱。因此, 成本管理不仅是财务管理的永恒主题, 而且是全员参加的一项经常性管理活动。它体现企业的基础管理工作是否扎实、过硬。充分挖掘企业内部潜力, 向管理要效益。这项管理不是一句空话, 而是一项实实在在的细致的组织工作。企业要紧紧抓住这个“牛鼻子”不松手, 重点抓好人工费、材料费这两个成本项目, 把降低成本的指标层层分解, 做到千斤重担大家挑, 人人肩上有指标, 形成企业上下人人关心成本, 人人关心效益的新机制。彻底改变过去那种工人只管干, 干部只管算, 干算脱节的局面, 把工人的责权利统一起来。成本管理实际就是通过成本来计划控制经济活动。在市场经济下, 企业自负盈亏, 经营好坏与企业和职工的利益紧密相关, 降低成本已成为企业生存发展的内在要求和客观要素。
成本如同一面镜子, 是考核企业经济效益和衡量企业的生产经营管理工作质量的综合指标, 企业各方面管理的成果最终都会直接或间接地反映在成本中, 因此成本管理的范围不能限于生产活动, 还应扩大到生产组织、计划, 材料的采购、供应, 劳动力的调配等生产经营各个领域, 形成成本的全过程管理和全员管理。成本控制是成本管理的一个重要环节, 通过不断检查标准的执行情况, 从成本发生的根源上揭示和分析差异, 发现问题解决问题。
3、改进和完善财务管理, 防范企业经营风险。
一要解放思想, 更新观念。财务管理在现代企业管理中占有举足轻重的地位, 企业领导应倍加重视。 (1) 、从传统计划经济体制下财务工作“大出纳”的旧观念中解脱出来, 把此项工作作为企业管理的中心环节, 抓紧抓好, 抓出效果。 (2) 、大力支持并协助财务人员履行职责, 为他们创造良好的工作环境和工作秩序, 尊重他们的劳动成果, 关心他们的生活, 充分发挥他们的聪明才智。 (3) 、大胆提拔和使用懂业务、会理财的人员, 实行能者上庸者下的用人之道, 并听取他们的合理化建议, 更好地为企业经营管理服务。 (4) 、进一步转变财务制度管理职能, 财务人员要用好新制度赋予的理财自主权。在做好记账、算账、报账工作的同时, 积极参与企业的经营管理活动。为改善企业的经营管理, 提高经济效益制定出有意义的内控管理制度和办法。从而更好的发挥财务工作的职能作用。 (5) 、财务人员自身要提高对本职工作地位和作用的认识。要坚持原则、敬业爱岗、钻研技术、务实奉献、献技献策、依靠群众、创造成效, 树立雄心、振奋精神, 千方百计做好本职工作。
4、强化管理, 转变职能。
市场经济机制运行, 迫切需要企业强化财务管理, 转变职能, 应用“两则”“两制”等新的会计法规和会计准则, 重塑企业财务管理工作的新机制。 (1) 、由传统的管财、守财型的管理方式, 向聚财生财型管理方式转变。在市场经济的激烈竞争中, 企业财务管理工作仅仅满足于守财是远远不够的, 必须审时度势地成为企业聚财有方, 生财有道的“活财神”。任何一个企业要想在市场竞争中健康地生存, 并不断地发展自己, 除努力增加自己的经济实力。管好用好企业的资本外, 必须学会聚财有方, 生财有道, 必须根据生产经营需要和财政金融管理的要求, 善于聚财和充分利用社会闲散的资金, 广开筹资渠道, “借船下海, 借鸡下蛋”, 以小钱换大钱, 钱中生钱。 (2) 、由被动执行型向主动参与型转变。财务管理是一种综合性管理, 它贯穿于企业生产经营活动的全过程, 涉及到方方面面。做好企业的财务管理, 是搞好经营管理的主要手段和重要途径。企业财务人员, 要有强烈的主人翁意识, 虚心倾听各方面的有益意见, 把振兴企业与财务工作紧密联系起来, 主动参与, 主动研究, 主动扶持企业的经济建设和发展。与此同时, 积极参加市场调查, 参与投资论证, 参与企业经营决策, 彻底改变长期以来形成的被动执行型习惯, 当好领导的参谋和助手。 (3) 、由单纯保障, 算账型向经营管理型转变。保障资金供应, 搞好记账、算账是财务工作的最基本的职能。然而“吃不穷、穿不穷, 算计不到就会穷”。算计是指我们办每件事之前要有可靠的信息和科学的预测, 事中要有严密的控制手段, 事后要有检查、考核、评价资金结果。总之财务工作要由静态工作向动态工作转变, 由“账房先生”向经营管理型人员转变。
5、强化财务管理, 严肃财经活动。
社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立, 客观上要求强化财务管理, 以摆脱计划经济体制下财务管理的从属地位, 使用权财务管理在观念上统帅, 在制度上制约, 在利益上奖惩各专业管理, 使企业的各项管理工作都围绕经济效益这个根本宗旨而开展。一是企业领导和财务人员要学法、懂法、守法、护法, 进一步增强法纪观念, 自觉用有关法规来规范企业的生产经营行为, 正确处理好国家, 集体和个人三者之间的利益关系, 做到处处依法办事, 依法经营。二是建立、健全和完善各项规章制度, 严格内控制度的管理和执行, 把财务日常监督工作纳入财务管理的全过程, 形成自我约束, 自我监督, 自我发展机制, 切实做到令行禁止, 违纪必究, 赏罚分明, 保证企业生产经营的顺利进行。
摘要：企业财务管理作为企业的一项基础性工作, 是建立现代企业制度的需要, 只有加强财务管理, 才能防范企业经营风险, 促进企业经济效益的提高。
关键词：企业,财务管理,防范风险
参考文献
[1]周丽君.浅议会计监督及其运作要求[J].财经理论与实践, 2001, (07) .
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[3]肖广英.浅析“三位一体”的会计监督体系[J].财务会计, 2001, (03) .
企业经营管理制度 篇5
一、公司管理制度大纲
1、企业公司全体员工必须遵守企业公司章程，遵守企业公司的各项规章制度和决定。
2、企业公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损企业公司利益、形象、声誉或破坏企业公司发展的事情。
3、企业公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善企业公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大企业公司实力和提高经济效益。
4、企业公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的.员工队伍。
5、企业公司鼓励员工积极参与企业公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
6、企业公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;企业公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;企业公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
7、企业公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
8、员工必须维护企业公司纪律，对任何违反企业公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。
二、员工守则
1、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。
2、维护企业公司声誉，保护企业公司利益。
3、服从领导，关心下属，团结互助。
4、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。
5、不断学习，提高水平，精通业务。
浅谈企业经营的团队管理 篇6
关键词：企业经营；沙盘模拟；团队；管理
一、企业经营团队的组建
（1）按照成员拥有共同的价值观的要求来组建企业经营团队。建立企业经营团队，应选择价值观与团队拥戴的价值观相同或相似的成员来加入。所谓“道不同不相为谋”，团队成员拥有共同或相似的价值观，对企业事务有相同或相似的价值判断，价值取向方能一致，才容易取得相互的认同和协作，减少因价值观不同而引发的各种矛盾和纠纷，减少内耗。企业经营沙盘团队也应该按此要求来组建，要选择职业意识、经营理念、营销观念相同或相似的人员组建团队，同时要求团队成员双向选择，使得成员之间有一定程度的相互认可和熟悉度，能相互容纳和合作，在思想感情上不会产生太多的陌生和隔阂，为今后的信任和默契合作奠定一个良好的基础。（2）按照团队成员拥有共同目标与愿景的要求来组建企业经营团队。企业经营团队都肩负着一定的职责和使命，要促使成员履行好这些职责和使命，团队就必须确立一个令人激情向往的目标与愿景，并希望团队成员能将它作为个人的目标与愿景来追求。在团队组建时，团队会将成员是否认同团队的目标与愿景这一条作为衡量标准来选择成员、组建团队，目的是吸收具有优秀品质的成员，汇集正能量，大家心往一处想，劲往一处使，共同创造团队佳绩。在企业经营沙盘模拟中，选取渴望获取经营佳绩、对团队未来充满向往和激情的成员加盟团队，是组建优秀团队的一个先决条件。团队拥有这样的成员越多，热气越高，求胜欲望越浓，越有利于团队精神的营造和今后的沙盘模拟竞争。如果所组建的团队其成员的目标和愿景不明或不一致，团队就会缺乏朝气和激情。这样的话，其后的团队管理应尽快开展相应的补救改善工作，促成其成员树立与团队一致的目标和愿景。（3）按照团队成员角色配置多元性的要求来组建企业经营团队。组建经营团队需要各种职务（位）人选，为了能够让团队获得才能和素质较为匹配的成员来履行各个职务（位）的职责使命，在团队成员的选择上，强调角色配置的多元化，每个职务（位）都应配备与职务（位）角色承担的职责相适的人才，以做到成员既能独立完成自身的职责使命，又能与其他成员形成良好的团队协作和角色互补，以有效地完成团队承担的整体任务和使命。在经营沙盘模拟运作中，各个经营领域的工作都较为独立与繁忙，作为协作链条的一部分，任何一项工作出现差错，都会导致产生连锁反应，没有一定才能和独立工作能力的人是很难胜任工作的。所以，团队的CEO，必须选择具有领导才能和统帅能力的人来担当；财务总监必须精通财务知识与技能；营销总监，必须有市场经营的敏锐性和营销才能；生产总监，必须具有生产知识、熟悉生产流程；物流总监，必须有原材料准确适时采购配送等的能力。如果角色配置不恰当，局部的缺陷会导致整体的不良，影响全局。例如某一企业经营沙盘团队在财务总监位置上配置的角色能力不足，不仅对企业经营预算造成影响，在财务报表的计算填制上也不时出现失误，导致在竞赛中被扣罚将近100分，最终团队虽然在总分上高出其他三等奖将近2000分，但却以比二等奖最后一名少7分被挤出二等奖的行列。
二、企业团队精神的培养
（1）通过感情投入促成团队成员对团队的强烈归属感与一体感。培养团队精神，要在团队成员关系的改善方面做出努力，通过各种途径和办法加强感情投入，培养团队成员对团队的归属感与一体感，产生精神依赖，形成一种内聚力，使得团队成员对团队的感情难以割舍，衍生出对团队的忠诚感和为维护团队利益做出奉献的思想情怀，从而产生强大的团队力量。在企业经营沙盘模拟中，优秀的队伍，往往善于利用外部竞争压力来唤起团队的凝集力和竞争求胜的情绪，强化团队意识，团结一致地去迎接各种困难和挑战。如果团队没能唤起成员对团队的归属感与一体感，队伍就会是一盘散沙，面对竞争就会未击即潰。曾经有一届企业经营沙盘模拟大赛，某名牌院校的参赛队伍在大赛即将开始之时却因为队员意见严重分歧而放弃参赛，显现出这支队伍的团队意识、团队荣誉感之缺乏。由此可见，即使是由才智优良的精英人才组成的队伍，如果无法形成良好的团队意识，其队伍也是没有战斗力的。（2） 采用利益分享培养团队成员对团队事务的尽心尽力。团队是个整体，团队成员在利益上连成一体，在团队中，团队利益也即个体利益。在团队精神的培养上，采用利益分享将成员的利益捆绑在一起，团队竞争成败的荣辱与每个人都直接相关，会形成一荣俱荣，一损俱损的格局，容易唤起团队成员主动地维护团队的利益，对团队事务尽心尽力和全方位投入。要做到这一点，团队组织的利益分享要建立在重视团队整体绩效和强调团队奖励而非个人奖励的基础之上，促使成员将团队的利益看得重于个人利益，端正团队成员对团队事务和工作的态度，以激励团队协作，追求共同进步和提高，实现团队整体绩效最优，而不是一两个人或局部最优。虽然企业经营沙盘模拟是一种学习方式，没有太多的实质利益，但企业经营沙盘团队对竞赛荣誉的归因也是一种利益体现，如果把竞赛获胜的功劳归于某个人，却把失败的责任归结于另一个人，这样的归因是不利于团队激励的。（3）运用责任共担强化各成员间的相互协作与共同责任心。培养团队精神，要在团队成员之间关系的改善方面做出努力，要通过责任共担来强化各成员的共同责任心，使之在团队事务上勇担重任和相互协作，将团队的事当成自己的事，做事不推诿，而是主动承担责任。企业经营沙盘团队，强调每个人的经营运作与团队竞争运作成败的成果有关联，要求每个成员主动承担起责任来，审慎处理好各自环节的经营运作，使其成效符合团队整体运作的目标要求。
三、企业开展团队良性运作的管理措施和办法
（1）建立良好的分工与协作机制。团队精神培养要求运用责任共担强化各成员间的相互协作和共同责任心，但这并不等于没有分工。团队的运作是建立在团队成员分工与协作的基础上的。没有合理的分工，团队事务会出现任务承担的疏漏；有分工而没有协作，会形成各自为阵、不能互补的局面。要做到既有分工又有协作，必须依靠良好的分工与协作机制促成。团队要建立这样的机制：每个成员各有职责分工，要将别人作为自己服务的对象，为别人的工作着想，做好协作。但又不以此划线，在完成自身职责而力所能及的情况下，要帮助别人工作，或兼任监督、参谋的角色，对团队承担共同责任，以确保团队整体运作的良好进行。分工与协作，要考虑到人的个性和社会性因素，人的能力大小、个性是否互补、人际关系是否和谐都是形成团队战斗力的影响因素。团队分工与协作做好了，就有可能达到单个人不是最优而团队整体整合到最优的一加一大于二的境界。在企业经营沙盘团队中，除了要按照职务（位）角色进行分工，还要确定一些具体经营运作环节的工作应由谁来把关负责，如订单接单的登记和计算、交单先后的策划安排、电子沙盘经营流程操作等，为了确保万无一失，有的工作任务还要采用双职位分工负责，如原材料采购数量和采购排期的分配计算、财务报表的分析计算等。有了严密的分工，才可以防范在千头万绪的繁忙运作中出现工作的遗漏和失误。但分工并不等于分家，在运作中，经常要进行协作，例如对电子沙盘经营流程操作实行共同监督、对订单接单实行跨职位的监督与复查、厂房租转买、生产线转产时段等实行任意人提醒的做法都是团队协作的典型表现。（2）打造有利于科学决策的组织管理体制。团队作为新型的企业组织单元，它与传统科层制组织单元具有不同的体制和文化，它提倡组织决策的民主透明，倾向于充分发挥团队成员的集体力量和智慧参与决策，需要建立科学的组织管理体制和营造平等宽松的制度文化氛围，为团队成员融入团队、充分发挥其主观能动性和创造性开创良好的团队环境。而要做到这一点，团队的架构应该按照扁平组织的架构设置，以利于各成员能较易获取经营一线信息，有相应权力分享团队信息和研究成果，并鼓励每个成员对团队事务发表意见，甚至允许成员跨部门提出相关建议。在企业经营沙盘团队制定经营规划时期，往往要依靠各部门成员集思广益，开展综合的决策研究，进行不同方案的财务测算与比较，制定企业经营规划。（3）营造良好的信任、默契的沟通氛围。团队是个成员关系紧密的群体，在这一群体中，要保持紧密的团队成员关系，良好的沟通和互动是不可或缺的。沟通和互动可以加强情感交流和信息传递，减少各种误解和隔阂；可以准确地传递信息，提高团队运作效率和减少失误；可以增强成员间感情，提高工作热情和积极性，形成强大的团队凝聚力。而良好的沟通和互动，需要信任和默契。团队必须通过各种途径和办法培养和营造团队成员间信任、默契的沟通氛围，以求实现高效的沟通和互动。如果团队成员不善于沟通，有话不说，有情不报，往往造成沟通的不畅或误会。一个具有良好沟通习惯和氛围的企业经营沙盘团队，成员间沟通默契、到位，团队成员事务往往会适时得到别人的善意提醒，一个眼神、一个简单的手势，都能取得沟通的实效，减少了信息传递的失误，使信息能得到及时、准确的通报。（4）强化团队行动执行力与打造快速的危机应急反应能力。一个优秀的团队，强调成员的参与，而这一参与，不但需要决策的参与，还需要行动执行的参与，这就需要成员具备良好的行动执行力。在企业经营沙盘模拟中，若团队成员的行动执行力弱，往往会导致团队在决策执行上的不协调，或因操作失误导致整个团队行动方案遭受挫折。因此，团队在执行力方面，既要求成员能协作互动，减少运作失误，确保正确有力地执行决策，又要求能根据具体情况随机应变，调整运作，从而提高运作效率和运作成果。
四、结语
团队运作是组织运作的良好形式，如何开展团队运作，是广大经营管理者必须面对的一个课题。组建企业经营团队，培养团队精神，寻求开展团队良性运作的措施办法都是团队运作必须深入研讨并注意认真掌控的管理事项，不能等闲视之。
参考文献：
[1] 李佳.论团队精神[J].湖南民族职业学院学报， 2006年，第2期下旬刊：第98-102页.
[2] 张友苏.管理心理与实务[M].广州：暨南大学出版社，2003，91-106.
加强财务管理提高企业经营水平 篇7
一、转变财务管理观念
1.时间观念。财务管理与会计学最主要的区别在于会计学是对企业资金运动的结果进行反映, 而财务管理是对企业资金运动进行事前管理, 也就是说财务管理注重未来的资金运动。在财务管理中, 只考虑时间轴的正轴部分。我们只关心从现在之后, 或者说我们进行某项财务活动之后会产生什么结果, 进行这项财务活动之前所发生的事情作为外生变量进行考虑。例如, 在项目投资决策中, 沉淀成本的问题。沉淀成本是已经使用掉的无法收回的资金。企业再进行投资决策时, 要考虑的是当前投资是否有利可图。即在投资后所产生的价值总量能否弥补其投资成本, 而不是过去已花掉了多少钱。
2.风险观念。市场经济条件下, 市场信息瞬息万变, 使任何一个市场主体的利益具有不确定性, 存在着蒙受经济损失的可能。同时, 市场经济条件下的企业要自负盈亏, 因此必须增加销售、降低成本, 在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰, 集团公司领导和财务人员必须树立风险观念, 合理投资, 同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。在财务管理中, 风险表现在各个方面: (1) 在计算资金时间价值中, 所用的折现率中包含风险报酬。我们应知道风险与报酬密切相关, 两者之间是正相关的关系。一个项目的风险越大, 投资者要求的报酬越高。 (2) 各种杠杆的计算, 是对各种风险的衡量。营业杠杆系数的大小能衡量企业的经营风险;财务杠杆系数的大小衡量的是企业的财务风险;联合杠杆系数衡量的是企业总风险。
3.知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代, 专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源, 它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素, 这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。
4.现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准, 在许多情况下, 现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩, 但由于现金流量不足造成财务状况恶化, 照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制, 加强对子公司现金收支的管理。
5.系统观念。企业是一价值增值系统。财务管理的实质是价值管理。财务管理包括投资管理、筹资管理、营运资金管理以及股利政策。财务管理的各方面是相互关联的。投资决策要考虑筹资成本, 只有项目的收益率高于筹资成本, 项目才可行。项目投资后, 涉及企业的营运资金管理, 营运资金的管理中既有投资决策——资金的占用, 又存在短期资金的筹集, 因此我们在学习营运资金管理内容时应考虑投资管理的原则及资金成本的确定方法。股利政策的实质是企业筹资决策。在学习财务管理时, 应将各部分内容整合在一起, 而不要将各部分内容分隔开, 这样, 我们才能较透彻地理解各财务管理内容, 灵活运用所学知识, 提升自身的价值。
6.利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化, 因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标, 必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制, 加强对各个子公司利润的考核, 确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。
7.以财务管理为中心观念。市场经济条件下, 企业经营环境复杂多变, 风险越来越大, 要确保利润最大化, 必须确立财务管理在企业管理中的核心地位, 发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用, 这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心, 控制了资金、成本、利润, 等于抓住了集团公司生产经营各个方面。
二、建立规范的企业集团管理体制, 理顺企业集团内部的产权关系
1.建立规范的企业集团管理体制。我国企业集团的形成, 从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持, 包括用行政手段“组合”集团, 用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然, 用行政手段干预企业经营, 从今天的角度, 从现代企业制度的角度分析, 都是不科学、不合理的, 但在客观上, 如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展, 那么, 我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析, 目前, 我国的企业集团往往是复合型的, 集团上面还有集团。这一管理集团的集团, 实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制, 笔者认为, 既无必要, 也不可能实现控制的目的。对此, 笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革: (1) 将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。 (2) 制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。 (3) 建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。 (4) 建立完善的市场体系。
2.彻底理顺企业集团内部的产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团, 首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权, 从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体, 拥有自己的资金, 拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动, 承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东, 母公司在子公司 (含控股公司等) 的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要, 通过子公司董事会提出建议, 由董事会通过后, 以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上, 母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上, 同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划;子公司则在其董事会的领导下, 搞好自身的生产经营活动。在决策层次上, 母公司除了生产经营决策外, 主要负责宏观战略方面的决定;子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。
三、实施全面的预算管理, 保证集团生产经营有序进行
实现利润最大化, 必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行, 在对市场进行科学预测的基础上, 以目标利润为前提, 编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算, 使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
四、强化集团公司的资金管理
资金是企业从事生产经营的血液, 资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理筹集资金, 确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金, 除少部分经营资金由各子公司筹集外, 由集团公司财务部门统一安排, 集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时, 应充分考虑各个子公司之间的资金余缺, 充分利用集团内的闲置资金;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势, 合理安排短期借款和长期借款之间的结构, 以确保资金占用和资金成本最低。
五、合理分配集团公司利益
获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的, 也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配, 使各企业利益目标得以实现, 并保证集团公司利益最大化, 也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为:有助于调动各子公司生产经营的积极性, 同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。
六、支持企业集团技术创新工作
企业经营财务管理 篇8
关键词：油田企业,精细化管理,油藏经营管理,经营效益
引言
油藏经营管理是近年兴起的开发技术与经营管理相结合的产物, 它将油田开发技术和经营管理策略有机结合, 从而实现经济效益的最大化。油藏经营管理具有多专业协同、技术高度集成和数据资源共享三大突出特点, 它贯穿于油藏发现至最终废弃的全过程。实践证明油藏经营管理是先进的经营理念和模式, 是实现公司价值最大化的有效途径, 是企业可持续发展的客观要求。该种经营管理模式作为提高油田企业经营效益的有效模式在国外已经得到充分应用, 然而我国油田企业中还存在着一些问题有待解决。
1 我国油田企业油藏经营管理的现状
目前, 国内众多油田企业 (中国石油、中国石化、中海油等) 的经营管理者以及国内石油大专院校、科研机构, 从油藏经营管理的概念、技术管理、经济评价模式及方法、优化决策模式、系统设计、数据库建设和应用、过程监控与评价、项目风险分析等方面进行了深入的理论研究。另一方面, 国内石油企业也积极吸收和消化国外油藏经营管理的经营理念和模式, 在理论和实践上进行了许多创新, 促进了国内油藏经营管理的应用和发展。国内学者根据我国人均油气资源占有量不到世界人均资源占有量的20%的实际, 从国家长期稳定的能源保障战略和充分利用油气这种不可再生资源的角度出发, 把油藏经营管理定义为利用各种有效的方法和手段, 获得尽可能好的经济效益和比较高的采收率, 追求综合效益的最大化。这一定义既突出了油藏经营管理以经济效益为中心的特点, 又反映了我国的实际情况, 因而是比较实用的。
2 我国油藏经营管理存在的主要问题
2.1 对现代油藏经营管理认识不够全面
首先是把油藏经营管理看成是领导和管理层的事情, 工作中缺少积极有效的协作, 其次是认为油藏经营管理是油田开发阶段的工作, 与勘探阶段和勘探任务没有联系。
2.2 系统化、精细化程度不够
系统化方面, 还存在着勘探与开发交接现象, 没能实现一体化;在决策与实施上, 存在着宏观决策与局部目标、长远规划和短期计划没有很好统一的现象。精细化方面, 各类油藏、不同开发阶段油藏没有一套系统的技术管理指标和经济管理指标, 管理的基本单元也不够具体。
2.3 基础工作比较薄弱
在进行油藏经营管理时, 应首先制定并实施数据的采集、综合与管理计划, 加大数据质量的管理力度。目前我国油田企业在油藏经营管理中还没有把这项工作纳入管理计划, 并且由于油田企业数据难于管理等方面的原因, 有许多方面的数据 (如常规生产测试数据) 不够准确, 影响了油藏经营管理的质量。
2.4 没有明确的多学科协同工作组
国外进行油藏经营管理的工作组通常是按具体油田或项目建立的组织机构, 工作组有绝对的经营权和决策权。而我国的油气田开发工作一直是按油气藏工程、采油工程、地面工程三大块划分的, 学科划分过细, 各学科专业和部门相对独立, 使得无论是管理人员或是研究人员, 均缺乏足够的合作意识。这样的管理体制不适合现代油藏经营管理的要求, 制约多学科协同作用的发挥。
3 加强油藏经营管理提高经营效益的策略分析
要加强企业的油藏经营管理必须从转换企业经营机制入手, 以强化成本意识为基点, 以目标成本管理为核心, 加强管理、深化改革, 激发全体员工的积极性和创造性, 不断提高专业管理水平, 实施全员、全过程、全方位的成本管理, 实现经济效益的最大化。具体应完成以下几个方面工作:
转变企业经营方式。油田企业必须实现从粗放式管理向集约化经营的转变, 即要对油藏实施精细化管理, 对油藏开发进行综合规划, 在油田开发的投资阶段就要树立控制成本的观念, 同时要加强资本运营管理和预算控制, 力争实现对油田开发的全过程进行成本控制。
重视机会成本管理。油田勘探开发存在着巨大的风险, 因此必须重视投资决策, 调整和优化投资决策;通过多学科协作的方式优选出符合企业发展的项目, 减少或避免投资决策失误;应加强投资管理, 对勘探开发投资项目进行全过程管理, 向项目立案、项目经济评价、方案设计、施工作业、器材供应等挖潜, 使项目所需资金得到有效的控制。
建立完善的成本控制责任体系。为了把成本指标落到实处, 有效控制好成本, 必须将构成产品成本的各项指标层层分解落实到油藏经营主体、工作组和员工个人, 层层签订承包协议, 并与奖惩挂钩, 使责、权、利相统一, 使每个单位每个员工的工作都与市场挂起钩来;实现成本压力的有效传递, 做到横向到达、纵向到底, 形成比较系统的成本管理体系。
扩大成本控制范围。降低成本并非仅仅要降低直接操作成本和各项管理费用, 应把成本放在更大的范围来对待。要对构成成本的全要素进行管理, 既要管好当前可控的操作成本、管理费用, 更要从长计议管好储量发现成本、折旧成本、资金成本、人工成本, 从更大范围、更长时间解决问题。采取的措施不应是短期的应急, 而是注重长远的治本措施, 从而起到事半功倍的效果, 实现对油田企业实行全方位的成本管理。
4 其他配套措施
油藏经营管理是一项涉及体制、机制、管理变革的的系统工程, 为此, 还需要有一定的保证配套措施。
建立科学的油藏经营管理考核运行机制。对勘探工作考核。勘探工作是油藏经营管理的有机组成部分, 具有承前启后的重要作用, 为适应油藏经营管理的需要, 应完善其考核办法。可以采用单位勘探成本指标, 其意义在于可以促使勘探部门不在低品位、难动用的储量上投入过多的精力和物力, 为开发部门提供可动用的优质储量。
建立“三位一体”的管理体制, 保证油藏经营管理落到实处。有效的管理体制是油藏经营管理的重要保障, “三位一体”的管理体制首先建立油田分公司-采油厂-油藏经营管理责任主体 (作业区) 的三级管理体制, 同时构建油藏经营管理责任主体。其中, 油藏经营管理责任主体以油藏经营管理单元为基础, 整合采油矿和采油队, 同时进一步强化地质所、工艺所和监测大队三者的整体配合, 形成油藏经营管理单元的责任主体。
以实施ERP项目为契机, 建立全过程的油田数据采集和分析评价体系。为了搞好油藏经营管理, 必须建立一套全过程的油田数据采集和分析评价体系。数据采集要以采集方案为指导, 方案应包括原始数据采集的总规划、进一步改进采集数据的规划、推荐的措施和实施的日期、决策数据的监控、数据的处理与应用等。数据采集内容应包括地质、地震、钻井、油藏工程、采油工程、地面设施、成本和经济、法律及环境等。
小结
油藏经营管理是油田快速持续发展的主要途径, 它不但涉及到技术和方法的进步, 还涉及思维和管理体制的创新。油藏经营管理是需要决策者、科研与生产人员共同参与和完成的系统工程。今后相应的工作者要不断提高对油藏经营管理技术的认识, 积极探索和创新管理方式, 采取更加灵活多样的管理机制, 大力推广和加强现代油藏经营管理, 从而不断提高油田企业的经营效益。
参考文献
[1]常银忠, 加强油田矿区经营管理的思考, 经济师, 2004.
[2]蒋友兰, 胜利油田采油厂油藏经营管理现状分析及建议, 当代石油石化, 2006.
企业经营财务管理 篇9
关键词：技能大赛,企业经营管理,课程改革
1 企业经营模拟技能大赛简介及在教学中的作用
企业经营模拟技能大赛主要通过企业真实场景的模拟, 将学生分成若干个经营团队, 每个团队4-6人, 让学生在模拟的过程中扮演企业各部门中的关键岗位的角色, 即分别扮演CEO (负责制定企业发展战略及制定发展) 、营销总监 (负责销售产品和开拓市场) 、生产总监 (负责企业生产管理工作) 、财务总监 (负责资金的运用和财务整合) 等管理角色, 运用所学的管理相关知识和业务处理技能解决模拟企业中出现的各种问题。该竞赛以沙盘作为教具, 以工业制造企业为背景, 模拟该企业运营的关键环节:战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等。各模拟企业以财务年度为单位, 对企业经营管理的各个环节进行综合演练, 教师在模拟过程中担任指导老师和参谋的角色, 通过直观的沙盘演练, 让学生在“做中学”中了解企业的管理规律, 提升进行企业管理的能力, 同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验, 同时提高了团队协作的能力。
对于学生, 通过模拟大赛的参与不仅可以对企业经营管理知识掌握得更全面、更扎实, 还可以通过这种方式真正提高管理技能, 为走上管理岗位做好充足的准备;对于教师而言, 通过比赛的结果及学生的经营成果可以对学生是否掌握知识作为一个评价标准, 也是我们判断人才培养目标定位是否正确与否的一种方式, 以此可以及时地调整我们的专业教学设计, 推进高职教育教学改革;对于企业, 可以通过这样一种形式提高企业的知名度, 同时为优秀人才搭建平台, 甚至与学校进行订单培养, 实现校企共赢。
2 企业经营管理实务课程教学存在的问题
2.1 传统教学重理论知识的传授、轻实践能力培养
企业经营管理课程理论知识庞杂丰富, 内容较为抽象, 不易理解吸收, 而实践环节不易组织, 操作性不强, 不容易达到实践的目的, 因此, 教师在实施教学计划时, 基本是集中讲授理论知识, 实训实践的环节比较少甚至没有, 但并非这门课程不需要安排实训实践。实践安排的缺失、实践效果不尽如人意是企业经营管理课程存在的通病之一。
在以讲授为主的教学模式下, 学生大多能记住很多管理的理论和知识, 但光掌握理论没有实践不等于学生提高了职业能力, 学生学到理论知识之后若不能加以运用, 很快将会淡忘, 而真正企业所需要的决策分析能力、市场预测能力、团队协作能力、沟通能力、创新能力却被忽视了, 最终导致的结果便是学生找不到对口的工作, 企业找不到合适人才, 由此造成资源极大的浪费。
2.2 教材内容脱离岗位标准, 教材形式太过传统死板
在制订本门课程的课程标准过程中, 参考过很多教材, 但几乎没有一本让人满意的教材, 原因在于目前已有的教材内容构建上过于偏重理论知识, 对岗位操作技能的认知教育较少, 结果自然是学生学完后往往觉得没有用武之地;此外, 教材形式上过于传统死板, 在高职教育改革的浪潮中, 很多教材仍然无法脱离传统知识传授的框架, 教材多以文字讲解为主, 数据、工具、表格很少应用, 课后的联系也缺少理论知识的考核, 这样的教材很难与实践相结合, 更难吸引学习的学生兴趣。
2.3 学生基础知识底子薄弱, 专业知识学习跟进吃力
与本科学生相比, 高职学生的准入门槛相对较低。但是在企业经营管理实务课程教学中有很多内容需要学生能融会贯通, 将知识关联、技能贯穿才能学好该门课程。比如在人力资源管理模块的教学中, 首先, 需要学生熟悉人力资源部门在企业的地位和作用, 其次还要清楚人员规划、招聘、绩效考核、培训等内容, 这些内容往往具有连贯性, 此外, 在掌握这些业务流程的过程中, 需要综合运用其他课程的知识, 如果学生对管理学及相关的管理基础知识掌握不够全面扎实, 将很难圆满完成该课程的学习。
2.4 教师缺乏实践操作经验, 教学内容与实践相脱节
企业经营管理实务的主讲教师应该既能讲授理论知识, 又能对学生实践操作进行指导。以本学院为例, 在课程改革之前, 几位该课程的主讲教师, 由于缺乏企业的实践经验, 对于企业管理没有切身体验, 有些业务流程只流于书面化, 所以平时授课时就很难做到“做中学”一体化。另外, 在组织课堂教学的过程中, 教师仍然以讲授理论知识为主, 填鸭式的教学方式导致学生学习积极性不高、师生互动较少, 虽然教师偶尔也穿插一些实践教学, 但实践场所的匮乏以及教学时间的不够灵活, 导致很多实践教学内容无法系统地开展, 更无法与企业实现对接, 最终的结果是学生不但没有学好理论知识, 实践知识也没有很好地得到锻炼。
2.5 课程考核方法过于传统
虽然企业经营管理实务是工商管理专业核心课程, 但目前大多数高职院校对于本课程的考核方式仍然比较传荣, 主要还是笔试试卷考核, 试卷的内容多是理论知识的考核, 操作技能考核较少甚至没有, 这种考核方式已经不适应高职教育的模式。在这种考核方式下, 很多学生一开始就知道考核方式, 就采用临时抱佛脚的复习方式来对待该门课程, 导致平时上课的积极性不高, 并且错误地认为只要考试前背一背、打打小抄就可以过关, 至于学生掌握知识的情况如何, 没办法通过这一次的笔试成绩客观地进行评价。
3 基于企业经营模拟技能大赛, 实施企业经营管理实务课程教学改革
高职院校主要是培养高级技能型人才的场所, 但是目前大部分高职院校还是采用传统的课程教学方式, 这种方式重视理论知识的传授忽视了对学生实践技能的培养, 为了使毕业的学生具有“毕业即上岗”的能力, 我们必须改变教学方式。对于企业经营管理实务这门课的教学改革来说, 我们可以从企业经营模拟技能大赛入手去探索, 改革课程内容体系, 改变重理论、轻实践的教学现状, 即以技能大赛为实践平台, 在企业经营管理实务课程教学中把“做”、“学”、“教”融为一体, 真正实现理实一体化, 让学生在学习的过程中既要动脑掌握丰富的理论知识, 又要动手学会各种业务的操作技能。
3.1 基于企业经营模拟技能大赛, 改革企业经营管理实务课程教学模式
企业经营模拟技能大赛的运作模式就是模拟企业的真实工作环境, 以岗位技能要求为导向设置任务, 由于模拟环境的仿真度较高, 要求教师不仅具有丰富的企业实际工作经验, 而且必须熟练掌握经营模拟技能大赛。根据技能模拟大赛平台对课程教学内容进行重新组织, 根据企业岗位技能标准设计教学内容, 如“营销策划”这个工作任务的设计和开发, 在讲授完“营销策划“理论知识之后, 选定一个大型购物商场, 让学生自由组合, 分成若干个小组, 每个小组人数以四人为宜, 由学生为商场的商户设计营销方案, 并试图推销给各商户并实际实行, 最后再由教师对学生的营销策划过程进行评价。每个课程内容都按照这种模式进行设计, 既保证学生能够了解到足够的理论知识, 又能让学生有实践锻炼的机会。按照企业管理的业务流程整合课程内容和实操过程, 形成了理论与实践紧密结合、实用性很强的企业经营管理实务课程教学模式。
3.2 基于企业经营模拟技能大赛, 重塑课程内容模块
企业经营管理实务课程不仅包含营销管理、生产运作管理、人力资源管理、财务管理、质量管理、企业文化等知识, 还涉及经济学、管理学、市场营销学等相关学科知识, 要想学好这门课, 必须系统掌握这些知识, 而企业经营模拟沙盘可以通过岗位实践, 在仿真的企业环境中经历企业生产经营的完整过程, 加深和巩固学生对所学知识的理解和掌握, 真正做到学以致用;企业经营模拟沙盘演练涉及多层面的管理知识, 需要学生具备较完备的专业知识, 并能做到融会贯通, 否则, 学生可能只是一遍又一遍地重复演练而不能掌握企业经营管理的精髓, 更无法体会企业经营模拟沙盘的核心技能, 通过沙盘推演, 学生能够掌握综合运用人力资源管理、生产运作管理、营销管理、财务管理等专业知识和技能, 整合所学知识, 将所学技能加以综合性和系统性的运用, 理解各个知识点之间的内在联系, 构建企业管理知识体系, 既解决了本课程实践教学环节缺失的难题, 又能提升学生的综合技能。
为了将沙盘模拟和课程内容进行有机融合, 课程在基于岗位业务和典型工作任务分析的背景下, 在分项实操任务完成的基础上, 确定了以工业制造企业的完整的企业管理过程作为学习领域, 以沙盘模拟企业为基础, 设计完整的教学项目, 模拟从企业申办、企业申办、组织结构设计、经营环境分析、生产运作管理、营销管理、人力资源管理、质量管理、文化建设、电子商务应用的完整生产组织的循环过程。每个学习子领域即独立, 又相互联系, 协同实现企业完整业务循环。具体如表1所示。
3.3 基于企业经营模拟技能大赛, 建设高素质师资队伍
企业经营模拟大赛所使用的沙盘集情境模拟、角色扮演、案例分析、管理诊断于一体, 这不仅要求教师具有系统完整的企业管理知识和理论, 而且要求教师有丰富的企业管理实践经验, 了解企业真实的运营管理情况以及问题的解决思路、方案, 所以高素质的教师队伍建设是教学效果好坏的关键因素, 主讲教师在不断提高理论修养的同时, 也应每年安排一定时间到企业去实践, 积累丰富的企业管理经验, 熟悉沙盘演练的内在逻辑, 着力向“双师型”转变。
3.4 基于企业经营模拟技能大赛, 加强实践教学基地建设
实践教学基地建设是高等职业教育实现人才培养目标不可缺少的条件, 以企业经营模拟技能大赛为依托, 一方面要建立企业经营模拟综合实训室, 与本课程相关的实践教学项目主要在综合实训室内进行, 实训指导教师根据教学内容, 设计了基于工作过程的实训指导书, 完成课内实践和实训基地训练任务, 保证了实践教学的顺利开展。另一方面要建立建设一批校外实训和实习基地, 选择学校所在地校外企业作为学生在校外实践课程的教学基地, 邀请企业专家参与了教学和课程建设工作, 同时采用现场观摩和顶岗实训等教学, 做到工学交替。此外, 在学生掌握一定的管理技能以后, 有计划、有组织地安排学生到企业管理岗位实习, 学生通过深入实习基地顶岗学习, 不仅可以学习管理的基本方法, 还可以增加相关工作经验, 提高职业的适应性。
3.5 基于企业经营模拟技能大赛, 实现以能力培养为目的的考试改革
考核评价学生成绩是教学过程的一个重要环节。在企业经营管理实务课程考核形式应该多样化, 从深入、确切地考查学生的知识、能力、素质出发, 采用不同的考试方式, 如闭卷考试、网上考试、案例分析、专题调研报告、小组讨论、操作考试等;更新考试标准, 重视学生平时的学习状况, 增加平日成绩的比重 (包括单元测验, 平时作业, 学习态度, 操作情况等综合成绩) , 利于学生学习的自觉性与创造性培养;根据高职教学特点, 以学习能力、职业能力和综合素质为评价核心, 尽量做到开放性、职业性, 提高学生职业化能力。课程评价实现理论测试与实务操作结合、过程性考核与总结性考核相结合的方式, 力求客观、全面地考核学生的综合素质和能力。同时引入企业经营模拟技能大赛的竞赛成绩, 从岗位技能熟练水平、专业知识水平、团队合作能力等多个方面对学生进行综合评价, 将评价结果按照一定权重计算进入学生该门课程最终的总成绩中。
参考文献
[1]夏喜莲, 施政, 曹兴瑞.高职院校企业经营管理沙盘模拟与企业管理课程的整合[J].吉林省教育学院学报, 2014, (9) .
[2]熊小霞.高职院校学生学习能力培养的策略研究——以企业经营管理课程为例[J].济源职业技术学院学报, 2014, (12) .
企业经营财务管理 篇10
一、财务预算管理在企业运营中的作用
1、预算是各级各部门工作的奋斗目标。企业的目标是多重的, 不用用唯一的数量指标来表达。企业的主要目标是盈利, 但也要考虑社会的奇特限制。因此, 需要通过预算分别类、有层次地表达企业的各种目标。企业的总目标, 通过预算被分解策划那个各项各部门的具体目标。他们根据预算安排各自的活动, 如果各级各部门都完成自己的具体目标, 企业的总目标也就有了保障。预算中规定了企业一定时期的总目标以及各目标的子目标, 可以动员全体职工为此而奋斗。
2、预算是各级各部门的控制目标。预算一经规定, 就进入实施阶段, 管理工作的中心转入控制过程, 即设法使经济活动按预算计划进行。控制过程包括经济活动的状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析, 以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准, 当实际状态和预算有了较大差异时, 要查明原因并采取措施。
3、预算是各级各部门工作的考核依据, 现代化生产是许多共同劳动的过程, 不能没有责任制度、而有效的责任制度离不开对工作成绩的考核。通过考核, 对每个人的工作进行评价, 并据此实行奖惩和人事任免, 可以促进人们个更好的工作。考核与否的结果的大不相同的。当管理人员知道将根据预算的完成情况来评价他们工作的实施的实绩、能力并实行奖惩时, 他们将会更努力的工作, 以获得更好的水平。
二、企业财务预算的制定方法
企业预算的编制, 设计经营管理的各个部门, 只有执行人参与预算的编制, 才能使得预算成为他们自愿努力的目标, 而不是外界强加于他们的枷锁。企业预算的编制程序如下:
1、最高领导机构根据长期规划, 利用本量分析等工具, 提出企业一定时期的总目标, 并下达规划指标。
2、最基层成本控制人员自行草编预算, 使预算能够较为实际、可靠的实行。
3、各部门汇总部门预算, 并初步协调本部门预算, 编出销售、生产、财务等预算。
4、预算委员会审查、平衡各预算, 汇总出公司的总预算。
5、经过行政首长批准, 审议机构通过或者驳回修改预算。
6、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位, 讨论通过或者驳回修改。
7、批准后的预算下达给各部门执行。
三、财务预算管理存在的问题
财务预算管理对企业的发展有许多益处, 但是, 如果流于形式, 实施的效果并不好。主要有以下几种原因:
1、预算的执行不到位、反馈不及时。在实际的执行过程中, 企业的各层领导并不能按照预算的整个过程进行, 而是任凭自己的主观性进行行事。使得预算执行过程中, 总有执行不到位的情况发生。另外一个方面。大的公司会出现积极上报。反映到领导层时, 数据慢、不及时。特别是市场上的重大变化时, 就更难在很短的时间上做出反映。
2、预算缺乏客观性, 与企业的实际情况产生了脱节现象。众多企业是以历史值作为未来活动的基础惊醒推算的。并没有认真的根据企业现行的情况进行合理客观的进行预算, 导致了预算指标缺乏客观性, 员工的执行和考核没有了依据。
3、预算过程中忽略了市场的作用。现在许多的企业往往忽略市场调研的重要性, 只是盲目的闭门造车, 导致整个预算体系雨外部环境大相径庭, 使得预算指标脱离了市场。面对市场的变化, 失去了主动性, 工作的进度有很大影响。这样不利于企业以一个动态的方式来应对挑战, 顺应时代给予的机遇。如对项目的研发的费用预算, 除了本身的费用以外, 还应考虑市场上材料的供给问题。否则预算就会脱离了实际, 失去了可行性。
4、对于预算结果考核和激励的方法不当。企业在执行财务预算过程中缺乏有效的考核与激励措施。往往只是考核责任单位和责任人, 而缺乏了对全员的考核和激励。是的员工产生“事不关己, 高高挂起”的利己心里。缺少了主人公的责任感。另一方面, 考核的标注不一, 缺乏公正性, 另外, 考核方则常常感情用事, 没有相应的则度, 缺乏配套的奖惩措施, 预算指标约束作用的丧失, 可能使整个预算工作失去了实际意义。
四、提高财务预算的途径
财务预算最终达到降低了费用, 增加了销量, 提高了企业的竞争实力, 在增加了销量额任务指标提高的情况下, 提高了企业的经济效益, 提高了企业抵御各种风险的能力。但是如何提高财务预算是值得探讨的问题, 笔者认为应从以下几个方面:
1、以市场调节为主, 使财务预算指标经得起市场的检验。企业的总预算一定时期的人工成本、期间费用预算基础都是销售预算, 为了使企业整体预算在市场的环境中能够更好的预测并进行分析, 适应市场的瞬息变化。在预算的过程中能够自己对一定的风险有所把握。这久需要我们在对预算设计时, 有一定的弹性。比如, 在扩大生产量的同事, 要考虑供应商的能力, 员工的分工问题。不能顾此失彼, 违背了市场的供给与需求规律。给企业带来不可弥补的损失和风险。
2、观未来, 客观公平的对待企业活动的收入和费用。能够客观的看待企业未来的运营, 才能够使得预算的公正性。毕竟企业未来的活动的直接决定因素是企业预算值。从而更好的接受企业运营过程中出现的成本和费用问题。从企业的未来活动的角度来合理分解到各部门, 是的企业的预算更加贴近实际。以确保企业的增值活动顺利实施。
3、遵循“会计假设原则”, 恰当的假定是预算的基点。会计中一重要的原则就是会计假设原则。会计假设不是一成不变的, 由于它们本身是会计人员在有限的事实和观察的基础上做出的判断, 随着经济环境的变化, 会计假设也需要不断的修正。预算也是如此, 因为预算的基础是建立在一定的假设之上的, 因此合理的假设是预算编制和预算工作开展的前提。也恰恰出现这些不确定因素, 使得预算管理着要坚固一些不确定因素以及预算指标之间的关系。可见, 合理的假设是预算工作能够开展的保证和前提。
4、以人为本, 奖惩分明作为衡量预算实施的标准。人是生产关系中最重要的要素。企业的运营更是离不开人的参与、制定、执行和考核。人是预算的主体, 其预算直接决定着工作的结果。这就需要企业领导者使企业的预算能够有效的进行下去。在发挥认得主观能动性的同时, 对于预算的考核要有奖罚分明的作风。从而确保预算管理落到实处。一是为了将预算指标值和预算的实际执行结果进行比较, 另一个方面是为了用奖勤罚懒的手段, 调动员工的积极性, 增强责任感, 确保企业降本增效的目标实现。
财务预算是企业实现利润的基础和第一步, 因此在企业的发展过程中, 甚为重要, 这就要求企业的管理者能够审时度势的顺应时代的发展要求。制定出符合本企业的财务预算, 为以后的经营提供足够的便利于条件。
参考文献
[1]财会理论与实务研究中国广播电视台
[2]财务管理经济科学出版社第二版
企业经营战略管理问题研究 篇11
【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论
1.企业经营战略概述
1.1企业战略及其性质
战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。
1.2经营战略概述
经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。
2.成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
2.1.1财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2.1.2权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
2.1.3财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。
2.4成长期企业规模经营战略实现方式
规模经营战略的实现方式主要有以下三种：
2.4.1外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2.4.2内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。
2.4.3兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。
2.4.4收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
3.结论
随着我国加入WTO，发展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。
【参考文献】
公路经营企业预算管理研究 篇12
一、公路经营企业预算管理内容体系
(一) 公路经营企业及高速公路经营行业地位分析主要包括:
(1) 公路经营企业简介。《中华人民共和国公路法》规范的公路经营企业是指受让公路收费权和投资建设公路的国内外经济组织依法成立开发、经营公路的企业。公路经营企业负责约定的收费期限或经营期限内公路的养护工作, 并按规定在收费期限或经营期限届满时将处于良好技术状态的公路交还出让方或国家。公路经营企业是我国深化公路投融资管理体制改革的产物, 也是我国公路等基础设施实施产业化战略的具体步骤之一。
高速公路作为重要的公益性基础设施, 具有社会公益性和商品双重属性, 其所有权归属于国家。但是限于公路建设资金的严重短缺, 目前国家允许国内外经济组织经省级以上人民政府特许, 以投资修建方式或者是投资购买方式取得公路有期限的收费经营权。所以, 高速公路产业和高速公路经营企业应运而生。
(2) 高速公路经营行业地位分析。主要包括:
一是高速公路产业具有公益性。高速公路作为国家重要的基础设施具有社会公益性, 占用大量的国土资源, 对于沿线环境和经济发展有较大的拉动作用, 并关系到国家的长治久安。公路建设投资巨大, 国家的投资补助、贷款担保、政府扶持等就显得尤为重要, 必不可少。所以, 公路经营企业的经营目标应该是商业利益和社会利益的融合。既要体现政府这一投资主体实现社会利益最大化的初衷, 保护好公路使用者的利益, 又要体现其他投资主体投资目的———追求资本增资, 获取盈利的要求。
二是高速公路行业特许性。公路作为重要的公益性基础设施, 其产权属于国家所有。但是国家允许国内外经济组织经省级以上人民政府特许以投资修建公路的方式或者是以投资购买的方式取得公路有期限的收费经营权。收费经营期限届满, 公路由国家无偿收回。因此, 公路经营企业的收费经营, 属于特许经营的范畴。
三是高速公路面临的压力大。高速公路在建设的过程中建设成本造价高、项目投资规模大、建设期长、投资回收慢, 而且预期的盈利不高, 投资风险比较大;随着路段运营的推进, 维修成本加大。所以, 我们在建设或者是使用高速公路的过程中必须要对高速公路经营企业的收入和成本费用进行综合的预算管理。
四是高速公路行业资金供应短缺。高速公路经营企业所从事的主营业务———建设、经营高速公路, 是一项投资大、见效慢, 一般投资者都不是很愿意干的事业。由于高速公路具有明显的外部效应, 所以政府目前仍是最大的投资者。但是政府的财政资金是有限的。所以, 为了缓和资金紧张的矛盾, 促进我国高速公路的建设与发展, 鼓励社会资金的加盟, 适度给予公路经营企业财税政策优惠, 是极其重要的。
(二) 公路经营企业的收入———成本费用特性分析主要包括:
(1) 公路经营企业的收入特性分析。我国《企业会计准则———收入》中对于收入的定义为:“收入, 是指企业在销售商品、提供劳务及他人使用本企业资产等日常活动中所形成的经济利益的总流入”。企业的营业收入包括销售收入、劳务收入和使用费收入。企业由于所在行业和经营业务的不同, 营业收入的内容也有所差异。公路经营企业的营业收入一般指的是企业在营业期间取得的车辆通行费收入和其他业务收入。
公路经营企业主营业务收入是指车辆通行费收入。根据国家现行规定, 公路工程竣工前分段通行报经国家有关部门批准同意收取的车辆通行费, 作为公司的车辆通行费收入。其他业务收入是指公司从事车辆修理、清洗、广告、材料销售、通讯服务、加油、餐饮等业务取得收入。
根据《30省份收费公路2010年度经营情况》知:从全国看, 2010全年收费收入2859.46亿元。其中, 还贷性公路收入额合计1165.2亿元, 经营性公路收入额合计1694.26亿元。可见, 公路经营企业每年的收入数额巨大。
(2) 公路经营企业的成本费用特性分析。根据现代企业成本费用管理的理论, 可以认为, 企业为了取得资产付出的经济代价, 构成该资产的成本;例如固定资产成本、在产品成本、半产品成本、产成品成本、商品成本等。资产在耗费或者是出售的过程中, 资产的成本转化为费用。
根据《高速公路公司财务管理办法》的规定, 公司在公路通行期间发生的与公路经营有关的支出, 计入营业成本。公路经营企业的营业成本一般包括以下内容:公司在经营过程中实际消耗的各种燃料、材料、备用备件、轮胎、低值易耗品等支出;公司支付的各类人员的工资和福利费;公司在经营过程中所发生的固定资产折旧、固定资产维修费、固定资产租赁费、公路灾害预防及抢修费、公路线路绿化费、取暖费、办公费、水电费、差旅费、保险费、劳动保护费等。公路经营期间的期间费用, 一般情况下有行政管理费用和财务费用。
图1为2010年全国收费公路各项支出情况, 根据图1可知, 全国收费公路的支出中, 还贷额所占比例较大 (53%) , 其次是养护成本 (14%) , 折旧与摊销 (13%) , 运营管理支出 (11%) , 税费支出 (6%) , 其他费用支出即新建高速公路的资本金所占比例较小 (3%) 。
若想提高高速公路的利润水平, 必须要降低一系列的弹性支出, 主要是养护成本和运营管理支出。所以, 我们需要对公路经营企业的各项成本费用进行一系列的预算管理。
(三) 公路经营企业预算管理的内容一般情况下, 公路经营企
业的预算管理包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。其中业务预算主要指的是车辆通行费收入预算和运营期间成本费用预算;资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券性投资预算;筹资预算包括短期借款预算、长期借款和发行债券预算、偿本付息预算;财务预算包括资产负债情况预算、损益预算和现金流量预算。
二、公路经营企业实行预算管理存在的问题
(一) 预算管理的重视程度不够在实践工作中, 公路经营企业
的管理层一般由于忙于经营过程中的日常事务, 或者是对预算管理的重视程度不够等原因, 较少真正的关心企业长远发展战略的财务预算管理问题, 并且不能及时的对财务预算进行及时的控制与把握, 最终使得管理信息不充分, 分析结果不及时, 无法达到对外部环境和内部经营能力的有效把握。
(二) 预算管理面临的难度加大目前, 公路经营企业每天遇到
的财务事务比较繁琐, 财务关系、预算管理的关系比较复杂, 网路财务还没有及时的普及与完善, 我们仅仅依靠现行的、传统的手工处理耗时长, 并且很容易产生错误, 从而导致预算编制的时间跨度长、成本大、效果还不是很好。其次, 就是在预算管理的过程中, 各部门、各项目组目标不一致, 给预算管理带来难度。预算工作的本身是为事前控制服务的, 预算工作做到位了, 就可以为以后的工作指明方向, 这样不仅可以节约资源, 还可以更好的完成工作。反之, 只要预算偏离实际太多, 也就失去了预算的意义, 并且浪费大量的人力、物力、财力等等。
(三) 预算管理缺乏科学基础
公路经营企业的现行预算一般是以年度为基础进行编制, 这种编制方法易于理解及用于业绩评价。但是它并没有充分的理论依据, 因为企业的经营活动并不是以年度为周期, 企业活动或者是成果在年度与年度之间不存在明显的规律性。它忽略了一些客观因素, 缺乏对于未来经济形势的准确预测, 使预算在执行的过程中偏离实际。无形中使个别人员在预算管理的过程中夸大当年的业务活动耗用, 使占有的可支配资源最大化, 浪费企业的可用资源。
(四) 预算管理缺乏考核体制
大部分公路经营企业在实际经营中, 并没有真正的建立完善的预算管理网络和科学的预算管理体系, 缺乏严格的监督制度, 在执行的过程中随意性较大。就会使执行结果与预算的数额形成了较大的差异, 使之前的预算并没有很好的发挥作用。预算对于实际操作的结果没有一点的作用, 从而影响了企业管理水平的发挥。其次, 公路经营企业的一些高层管理人员在年底才考核预算管理的状况, 而不是定期的对其进行反馈, 使得个别预算指标的责任不明确, 影响了预算管理工作的深入开展。
三、公路经营企业实行预算管理的对策
(一) 加强预算管理的重视程度预算管理是信息社会对财务
管理的客观要求, 是用来分配企业的财务、实物以及人力资源, 以实现企业既定的战略目标。它并不是简单的指定财务部门完成预算的编制工作。这显然不是很利于处理好各部门之间的利益关系, 同时降低了预算编制以及预算管理工作的权威性, 造成各部门在实际工作中对预算工作并没有切实执行。因此, 公路经营企业的高层管理人员必须高度重视预算管理, 制定切实可行的预算方案, 共同将预算管理工作作为企业的核心工作来认真做好, 同时要求领导者具备一定的专业技术水平和管理知识, 能够对预算方案作出决策和考评。
(二) 保证企业人力资源高质量目前, 公路经营企业预算管理
信息系统是基于现代信息手段所实现的一种企业管理方式。从传统的预算管理方式过渡到未来的信息化预算管理方式, 并不是每个企业都能做好的, 它需要具备相应的人力资源力量的保证。公路经营企业在构建预算管理信息体系时, 不仅需要现代电子计算机技术、网络技术的应用, 还需要配备既懂得预算管理业务, 又懂得信息技术业务的管理者和工作人员。
(三) 提高预算管理编制的科学性
公路经营企业在编制年度预算时, 不能仅仅依据的是上一年度的营业收入情况对下一年度作出预测, 也不能依据公路的通行费收入预算为起点, 按照收支原则进行编制预算, 而应该全面收集数据, 进行系统分析, 建立科学的分析模型, 以便更好的指导预算编制工作, 使其在公路经营企业中充分发挥作用。
(四) 建立科学的预算控制考核体系
公路经营企业在建立预算考评体系的过程中, 必须结合预算计划进行设计, 体现公平、合理、有效地原则。其次, 就是充分发挥考核的导向、激励、护航、控制作用, 使考核有着较大的价值, 建立统一、清晰地考评制度。最后, 根据高速公路经营的特点, 不同的责任中心应该有不同的侧重点, 管理层应该以成本为中心来评价责任成本预算执行的结果。及时的对执行情况进行反映、考评, 对存在问题和执行偏差及时修正、调整。
(五) 建立预算管理的预警机制
预算管理作为一种管理机制, 目的之一就是建立有效的预算预警系统, 并且通过该系统作用的发生, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。
财务预算是一个全面而又复杂的系统工程, 除以上几点外, 公路经营企业在预算的过程中还需要强调事前预测和事中控制, 以及事后反馈。首先, 公路经营企业需要完善营运业务中各种原始记录、统计、计量、定额等基础工作。其次, 就是预算指标必须落实到各个职能部门的每一个责任中心。再次, 各执行部门需要检查自己部门的执行情况, 并且随时记录实际发生的数据, 经常将实际数据与预算对比, 从而达到控制的目的。
四、结论
面对目前激烈的竞争市场, 公路经营企业需要加强预算管理, 真正实现事前、事中控制。预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法, 在各个行业、各个领域得到了广泛的应用。为了提高公路经营企业的管理效率和经济效益, 我们必须实行财务预算管理。
参考文献
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