经济时代企业经营

经济时代企业经营（精选12篇）

经济时代企业经营 篇1

2007年美国发生的次货危机,以及引发由此的国际金融危机,也导致我国中小企业发展环境发生了急剧变化,如何克服国际经济危机影响,特别是应对后经济危机时代发展环境的变化,进而谋求自身发展,是我国中小企业面临的主要问题。

一、我国中小企业跨国经营策略选择的必要性

首先,实施跨国经营策略是中小企业摆脱国内过度竞争,绕开非关税壁垒,扩展海外市场的重要途径。后经济危机时期,我国中小企业的生存发展面临更严峻的挑战:一是竞争压力更大,竞争对象更加强大。为克服经济对我国的影响,中国的市场必然会更加开放,将给予外国企业和商品以国民待遇,使得本来在市场竞争中就属于“弱势群体”的中小企业在失去政府保护后面临的生存竞争压力更大。二是国内市场被挤压。加入WTO后,国内市场供过于求的状况将会因为外国产品的进入更加严重,使中小企业原有的市场份额更加减少。

其次,实行跨国经营策略也可以使中小企业有效利用国外的资源和市场。一方面,在出口国当地生产和销售产品,可减少运输等出口费用,同时能够使产品更好地适应当地市场条件和消费者偏好;另一方面,可充分利用当地资源,降低自身经营成本,提高中小企业的国际竞争力。同时,实施跨国经营策略也是企业取得合理生产规模的必然要求。随着消费者对消费品的品位和对产品质量期望值的增高,产品生命周期日益缩短,企业研发费用迅速攀升,这就迫使企业走出国门,通过跨国经营保持创新产品的合理生产规模,使企业的研发投入获得良好回报。

世界经济区域集团化和贸易保护主义的发展也迫切需要中小企业走出国门。区域经济的发展,一般来说会对区域内国家和企业有利而对区域外国家和企业不利。这些集团内国家之间彼此削减关税限制,降低了商品和要素的流动成本,必然有利于增加相互的贸易机会,而对外筑起各种贸易壁垒,这在客观上就增加了非集团国家产品进入的困难。打破这种无形的束缚,向集团化市场渗透进入,实施跨国经营策略是最佳选择。尤其是发达国家形形色色的非关税壁垒,使发展中国家和地区产品的出口面临着严峻地挑战,只有采取直接投资和跨国经营方式,才能“躲过”种种壁垒,打入保护壁垒后的集团国家市场,并以“当地企业”的身份来分享壁垒后的自由贸易的利益。

二、我国中小企业跨国经营的现状

跨国经营可以使我国的中小企业摆脱单纯的地域界限,成长为面向整个世界的国际型企业。然而,我国中小企业正处在国际化经营的初级阶段,面临着很多问题。

首先,融资困难阻碍了中小企业的跨国经营。由于企业规模偏小,信用较低、风险较大,以及由于金融机构出于商业利益考虑等各种因素的影响,我国中小企业存在着日益突出的融资困难问题。融资渠道不畅,不能及时获得充足的贷款,中小企业很难进行有规模的对外投资,国际化经营步伐严重受阻。

其次,缺乏国际经营经验,中小企业在跨国经营中处于不利地位。企业进行跨国经营远比在国内经营复杂的多。由于历史原因,我国中小企业在上个世纪后期以前几乎没有跨国经营实践,国际经营经验几乎为零。中小企业由此而引发的问题较多。例如,由于缺少国际投资经验,中小企业在对外直接投资前做出的投资决策很可能是错误的或因准备不足而使国际化进程受阻。国际经验的缺乏还导致中小企业不了解国际商务中的必要手段,如减少缴纳税款、跨国转移资产和专有技术资本化等,而上述手段的采用本可使它们处于一种更有利的态势。

另外,海外投资企业管理机制不健全。由于受到传统管理机制的影响,海外企业的经营管理机制不能适应国际市场竞争的需要,存在着两种极端的管理偏向:一种是国内母公司对海外企业管得过多过死,严重束缚了海外企业的环境适应性;另一种是国内母公司对海外企业放任自流,不少企业由于缺乏母公司的支持而困难重重,不利于海外企业发展。

三、后经济危机时期中小企业跨国经营的本土化策略

“所谓本土化策略”就是指企业在海外经营时,从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面,使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例,使企业的一切经营管理融入到本土的社会中去。

(一)产品本土化

产品本土化的宗旨是当地市场需要什么样的产品,企业就开发什么样的产品。不同国家和地区的消费者对产品的需求由于各国社会价值观念、历史文化传统、尤其是经济发展水平等因素影响而呈现出各自不同的特点。因此,产品本土化首先要针对当地消费特征进行前沿追踪调研,然后生产和销售符合顾客具体需求的产品。

(二)文化本土化

文化是一个环境中人的“共同的心理程序”,文化是具有相同教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。文化差异对企业的跨国经营有着深刻地影响。因此,跨国企业的成功运行必须要妥善处理文化本土化问题。文化本土化就是要入乡随俗,并适当地融合于当地的文化。这样不仅有利于加强与当地消费者情感上的沟通,取得认可,而且还可以培养并保持竞争优势,经受得起瞬息万变的外部经营环境的考验。

(三)管理和人才的本土化

在我国企业跨国经营过程中,海外经营人才的缺乏严重制约着我国企业跨国经营的步伐。我国企业普遍缺乏熟悉东道国法律、精通业务、懂当地管理的复合型人才。目前,我国境外企业雇佣人员中大部分都是国内公司的外派人员,这些人员在国内一般都属于素质较高、业务能力较强的骨干,比较熟悉国内市场。然而一到国外,市场环境变了,加之语言、文化的差异,单靠外派人员根本无法打入当地市场,因此只能从事过去在国内的老业务,在华人圈里转,企业经营做不到国外主流社会中去。而实现人力资源“本土化”,直接聘用当地管理人员,一方面获得人才的速度较快;另一方面,这些人熟悉经营环境、了解市场需求,善于与本地的政府和有关部门打交道,这将有助于我国海外事业的快速开展。

实施人才本土化的关键环节是管理本土化。目前我国很多跨国企业对国外子公司的管理不力,其根源往往在于对当地人员的控制没有做好。管理过松,会造成当地人员的松散,工作效率低下;而管理过严,却又会限制住当地人员的经营积极性,丧失了实施人才本土化的意义。一般来说,通过企业文化等方面的建设,跨国企业可以通过“文化熏陶”等软性渠道来增加与海外子公司东道国经营人员的感情交流,利用他们的忠诚来实现对海外子公司的控制。通过他们,中国企业可以把母公司的战略与政策更有效地同当地实际情况结合,有利于跨国经营战略的实施。

四、结论

次贷危机所引起的国际经济危机,既对我国中小企业的发展提出了挑战,同时也为我国中小企业的发展提供了一个全新的发展机会。走出国门,谋求世界市场,正是这次经济危机给予我国中小企业的一次难得机会。因此实施跨国经营战略正是国内国际市场环境对企业发展的客观要求。

摘要：实施跨国经营策略,是我国中小企业摆脱国内过度竞争,绕开非关税壁垒,扩展海外市场的重要途径。目前,我国中小企业正处在国际化经营的初级阶段,在面对融资渠道不畅,海外投资企业管理机制不健全等诸多因素的同时,如何克服国际经济危机影响,特别是应对后经济危机时代发展环境的变化,进而谋求自身发展,是我国中小企业面临的主要问题。在后经济危机时代,我国中小企业应从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面,使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例,使企业的一切经营管理融入到本土的社会中去。

关键词：后经济危机时代,中小企业,跨国经营战略

参考文献

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[5]郝大江.基于要素适宜度视角的空间经济协调研究[J].财经研究,2010(1)

经济时代企业经营 篇2

摘要：在信息时代,全球经济市场环境、竞争方式的变化己是既成事实,信息技术革命带来的信息化浪潮不仅使信息产业迅速地成长、壮大,而且对所有的产业均产生了巨大冲击和影响,并带动了以信息经济为核心的新经济的浪潮。为了使我们的企业在新的经济环境中生存与发展,本文详尽分析了信息时代企业商业环境、产品与市场、信息资源、知识等成为企业最重要的资源要素,以及企业所面临的商业环境等企业战略环境发生巨大的变化。探讨信息时代战略发展将改变以往企业的竞争方式、价值观念、业务流程与商业流程等。并分析创新成为企业获取持续竞争优势的源泉,以及合作竞争作为信息时代的战略模式趋势给我们带来的种种变革。探讨我国企业在新的战略环境下的获取企业竞争优势,持续创造公司价值的企业战略。

关键词:战略；信息时代；经营理念

1绪论

1.1本文的研究背景

世界经济随着信息技术的发展和普及发生着翻天覆地的变化。美国著名未来学家阿尔温·托夫勒曾经预言:“电脑网络的建立与普及将彻底地改变人类的工作、生活、娱乐以及消费模式,而控制与掌握网络的人就是人类未来命运的主宰。”21世纪是新经济的信息化时代,21世纪的世界是信息技术广泛应用的世界。信息技术通过信息交换网络渗透到社会各个领域,将导致社会资源配置方式、企业生产及管理方式的重大变革。信息技术使世界越来越小,而互联网的发展又将使企业发展的空间无限扩展。随着信息技术的高速发展,知识与经济之间的相互渗透和作用越来越强劲,使得全球经济环境发生根本的变化。

信息技术以一股不可抗拒的力量,改变着以往的商业环境以及竞争方式,并导致企业经营方式和管理方式的变革。但是,并不是所有的企业都能敏锐地察觉我们所处环境的剧烈变化,也不是所有的企业都能成为新经济的弄潮儿。由于信息技术对企业的作用程度和方式不同,其效果也截然不同。随着信息技术作用程度的提高,作用效果在改善,风险也在加大。信息技术带来的不仅仅是企业商业环境、产品与市场、业务流程与商业流程等的变化,同时也将导致企业竞争方式、价值观念的变化以及战略逻辑的变革。

因此,在激烈的市场竞争中,企业面对信息技术带来的挑战和机遇决不能无动于衷,否则将被历史无情地淘汰。为了使我们的企业在新的经济环境中生存与发展,我们将进一步分析信息时代给我们带来的种种变革,我国企业面临着如何进行战略管理川及经营战略的选择问题,以及如何创造核心竞争力,最终达到持续创造公司价值的目的。

1.2世界范围内企业战略管理实践的发展趋势

世界范围内的企业战略管理实践随着时代的变迁发生着很大的变化。20世纪6压70年代,公司内部的业务组合管理占主流,是多元化经营思想迅速发展的时代。进入20世纪80一90年代,企业开始将资源集中于特定的业务,将焦点缩小到核心业务,减少浪费、提高效率,强调了核心能力的构建和业务重组。90年代以来，由于信息技术的快速发展,企业的商业环境发生了巨大的变化,一些大企业在这个时期轰然坍塌,而另一些却在制造着新经济的神话。与此同时最近几年,全球大企业之间的收购兼并、重组风起云涌。资产规模超过10亿美元的大企业之间的兼并件数是20世纪90年代初的6倍以上。企业价值链也因此而出现了解体和重构潮流。其结果便是使企业构建新的符合信息时代环境变化的企业战略,建立并强化企业的核心的竞争力,就是并购、重组后的公司专业化程度更高,在一个产业内竞争力更强,占据着一个产业内的持续的竞争优势。

1.3本文的研究意义

在中国进行改革开放二十年后,国民经济已发生了巨大的变化,大部分的商品出现了过剩,或者说出现了现实购买力的不足,进入了相对过剩的时期。大多数企业都在相互模仿和相互竞争。所有竞争者提供不是全部也是大部分相同的产品品种、花色及服务,他们利用相同的渠道、相互模仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏剧性的提高,但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利能力而遭受挫折。经营或管理代替了战略,他们离成功越走越远了。那些具有成本和质量优势的企业在获得十几年的成长和丰厚的利润之后,开始在价格战中减少赢利,经营日趋困难,即将成为过世的英雄。

总之,由于信息时代的到来,企业所面临的内外部环境均发生着巨大的变化,势移时易,企业的经营战略也必须因此而进行调整。因此,为了应对未来的企业竞争,我们很有必要对企业对其所面临的战略环境做细致的分析,最终发掘信息时代的市场机会并规避其威胁的持续发展的战略l6]。因此,研究公司的经营战略选择,对国内企业的持续发展有重要的意义。

2信息时代的企业战略环境

新世纪的世界是如此的令人心旷神怡,展现在人们的视野中的是一幅幅日新月异的画卷。以信息技术为主的高科技的发展正引起世界巨大的变革[5]。信息技术革命消除了信息瓶颈对企业发展的制约,使企业跨国、跨地区经营的信息与管理成本大大降低,同时,全球范围的竞争也日趋激烈[l“l。为了应对信息时代的巨大变革将给企业带来新的机遇与挑战,企业必须通过科学的分析与研究,寻求企

业在信息时代的战略发展方向。

2.1企业战略

2.1.1企业战略的含义

企业战略,是现代企业实施战略管理的基础。目前,关于企业战略的定义有许多种,人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事的业务范围的决策模式。随着企业战略管理理论的发展,根据其运用的范围,有学者把企业战略[s1分成两个层面,即业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的、可识别的市场构建可持续竞争优势的问题,或者说在一个选定的市场上进行持续经营的问题;公司层面的战略则[41是指一家多元化(也称多角化)经营公司的总体计划,是个在较长的时期内公司经营事业的选择与抛弃。

2.1.1战略分析与选择的一般方法

战略选择最重要的先决条件是分析、评价企业所面对的环境威胁与机会,以及企业自身资源所存在的优势与弱点[3l。评价环境威胁与机会的基本目的,是为了考察这个行业的总体经济吸引力。威胁程度低而机会程度高的行业,其总体经济吸引力更大;分析企业优势与弱点的主要作用,是考察企业在这个行业中所处的竞争地位。竞争地位处于优势的企业,可以取得高于正常的经济绩效。

VRJO框架是组织优势与弱点分析的主要工具。该框架建立在企业资源依赖理论(W七merfelt,1984)基础之上。VRIO分析得出的结果不同,对应的竞争意义和经济绩效也不相同。

2.1.2战略目标的确定与实施

成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。实际做一件事情(战略实施)总是比决定做这件事情(战略制定)要困难得多[4]!因为,“正确”的竞争战略选定后,只是意味着企业可以采用这些战略来消减威胁、利用机会以及利用优势、规避或者固定弱点。但企业采用这些战略究竟想得到什么结果,怎样来实现这个结果,竞争战略本身是无法回答这个问题的。这就涉及到战略目标的确定与实施的问题。根据环境分析和组织分析的结果,企业必须确定相应的战略目标,然后在战略目标的指导下,结合所选定的战略并有效地组织实施,才有可能使企业取得成功。

2.2信息技术革命与新经济

信息技术革命带来的信息化浪潮不仅使信息产业迅速地成长、壮大,也对传统产业产生了巨大冲击[5l。这主要表现为:以物质和能源为基础的传统经济转向以信息和知识为基础的经济的变化趋势,加快了世界产业结构的调整步伐,成为推动当代世界产业结构朝着现代化、高级化方向发展的决定性因素。传统工业在衰退,但还是具有很大规模;信息技术工业的快速发展,但尚未取代传统工业的地位。美国传统产业就是在这样形势下,进行着“脱胎换骨”的改造。

2.3信息时代的企业商业环境

随着信息技术革命消除了信息瓶颈对企业发展的制约,互联网使企业可以迅速跨越地区或国界传递信息,使企业跨国、跨地区经营的信息与管理成本大大降低[5]。这使得企业跨国、跨地区经济日趋普遍,全球范围的竞争也日趋激烈。世界市场已经有传统的相对稳定逐步演变成为动态多变的市场,企业之间的竞争也由过去的局部竞争演变成为全球范围内的竞争。

2.3.1信息时代对企业管理的深远影响

1、资源环境的变化对企业管理的影响

信息资源已成为即资金,人员,原材料的企业最重要的资源要素之[6]。企业的成长不再过分依赖于资金,物资等实物资源,而更加依赖信息,知识等无形资源。信息资源不同于实物资产和金融资产,它具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减三个特征。这些特征以及信息资源对企业的成长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。

2、技术环境的变化对企业管理的影响

高科技产业化进程的加快,一方面使得企业提供产品和服务的知识含量增加,这加大了企业提供产品和服务的难度以及企业生产经营和管理上的复杂性;另一方面,高科技又为管理的变革与发展提供了技术上的可能性和保证,虚拟企业、网上经营等新的组织及管理模式冲击着传统的企业管理方式。

3、市场环境的变化对企业管理的影响

市场环境的变化对企业管理的有两方面的影响:一方面,企业的顾客所需要的是产品、服务、信息的一体化,这要求企业围绕产品、服务、信息一体化展开竞

争;另一方面,市场竞争在经济一体化趋势下,更加激烈。激烈的竞争导致企业、供应商和顾客的合作不断扩大,合作竞争将成为企业新的价值取向和企业经营战略的新的核心。

2.3.2普遍存在的、可获得的信息的分配

由于全球的交流网络变成现实,现在随时随地都可以传送和接收各种信息,信息的获取、收集与利用比以往任何时候都方便而快捷[91。同时,铺天盖地的信息流给企业增加了新的挑战,由于有用的可利用的信息广泛存在,竞争优势从信息的分配的能力转向过滤信息与对信息的反作用的能力。这变成了对信息系统技术与知识和劳务的信息需求。

2.3.3技术变化步伐的加快

由于信息与交流技术的极大提高,技术与技术知识将经历快速,广泛的增长。由于我们对技术的认识的理解的深入,新的发展的加快,导致了观念、发明、与产品呈指数级的增长,技术的不断增长带来了对下一代来说是必要的技术知识的爆炸,这反过来增加了企业对满足顾客的期望的要求的越来越多的知识的复杂性与相互依赖性。例如快速工程与产品技术改变了对企业尤其是制造业不断增长的工作的柔性的地位,一些公司普遍的认为知识以每年20%的几率变得过时。技术的持续变化使生产力进一步提高,将减少了企业对劳务的需求。

2.3.4可获取的技术的迅速扩张

不仅仅是技术的发展的速度增加,而且技术的应用变得更加广泛。技术与科学的教育遍布全球,结果使得竞争的优势不仅仅依靠与先进的技术。当前的情况既是一个机会又是一个困境,广泛的可获得的技术提高了合作与全球化的能力,但是同时,如果要想在市场中站稳脚跟的话,就必须不断的更新公司技术能力。

2.3.5市场与商业竞争的全球化

以上所有的因素导致了真正的全球化的强劲的驱动力,不仅仅是交易的全球化,而且增加了财富,组织,和知识劳动者的全球化[9]。这种需求创造了巨大的机会,同时也增加了竞争的威胁。工业化增加了市场的购买力。许多发展中国家需要最先进的技术,希望成为全球化的供应商。

2.3.6环境责任与资源限制

全球化的发展增加了对环境的压力与对世界资源利用的紧迫的压力。发达国

家的15%的人口消耗了世界能量的50%,196个活着的诺贝尔奖获得者的99%发表联合声明说我们将很快达到利用世界资源的极限。随着发展中国家对资源消耗的增加,战略环境更有效的利用资源对人类的生存非常的关键。环境问题是一个征兆,但并不是我们需要的驱动力。尽量减少资源的利用,最大限度的再利用资源,在制造与产品过程中有意识的利用环保材料的重要性不断的增加。资源的反复使用与保持应用于各个商业功能和所有形式的资源的最好的实践,将会被认为是企业的不可分割的一部分。

2.3.7顾客期望的不断增长

资讯时代所创造出的市场,竞争极为激烈。十年风水轮流转,主导市场的力量己从制造商和零售商的手中[‘0],转移至消费者手中—消费者现在可以要求厂商按照他们的要求,定制他们自己的颜色的产品,尺寸,形状,并且满足特定需求的产品来量身打造产品和服务、价格、渠道,甚至是广告和促销方式。总之,信息化使企业以往不可移动的生产要素,如技术管理和管理信息相对地变得可移动,从而拥有了在全球配置资本、技术、知识和人力资源的可能和机会,这是信息化给企业带来的根本的变化。

2.4传统产业信息化的发展趋势

新经济时代中,微电子、计算机、光纤通信、传感器、软件工程、信息网络、人工智能等信息技术,正在成为决定经济发展的基本因素[5]。信息技术对于企业尤其传统型企业的冲击、影响是深刻而巨大的。

2.6.1信息化概念和基本内容

信息化是指利用现代电子信息技术等手段,通过提高自身开发和利用信息资源的智能,促进流程和模式转变,推动经济发展、社会进步和生活方式变革[7]。它包括经济信息化、社会信息化和认识信息化。¹经济信息化:行业信息化(金融电子化、电子商务)、企业信息化(CIMS、ERP)、农业信息化(精细农业)º社会信息化:政府信息化、城市信息化、社区信息化、数字地球»认识信息化的三大要点:信息化有层次,有阶段性,有风险。最容易局限在战略环境一个层次,混合到一个时间点。

2.6.2传统行业信息化的几大障碍和风险

但是,企业在进行信息化改造的过程中也面临着许多障碍和风险。“技术”障碍:信息化不是技术问题,真正的障碍不能归结为技术“理想”障碍:信息化是最混淆的事情,习惯用“理想”的眼光来要求,望而却步。要充分理解信息化是一个较长的过程。“效益”障碍:信息化是一项长期投资,直接效益需要慢慢呈现,无法急功近利。“领导”障碍:信息化是领导的事,没有领导支持的信息化是不行的。领导需要的不是技术方案,不是实施内容,而是理清信息化的三方面意义:领导者、组织本身、服务的对象。

2.6.3传统产业互联网转型的四路径

核心业务转化型(中长期):整体转型。适宜生产型企业转型(典型的BZB模式),如Dell、GE；相关业务互补型(短中期):平衡风险。适宜服务型企业和生产型企业BZc模式,如上海梅林;»外向业务投资型(短期):创业参与;¼业务参与型:充分利用其他互联网公司的渠道。

3信息时代的企业战略

由于信息时代的战略环境的巨大变化,信息技术以一股不可抗拒的力量,改变着以往的商业环境以及竞争方式。同时也将导致企业传统的竞争方式和低成本战略己经无法应对信息时代激烈的市场竞争[12]。

3.1竞争方式与核心竞争能力

信息技术彻底改变了企业的传统竞争方式。首先,它使企业与企业之间、企业面对中间商(如批发商)的竞争,逐步改变为直接面向消费者的竞争;其次,使企业从以往的以产品或服务设计与管理为中心的竞争,转变为以产品或服务营销为中心的竞争,最后,由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。以往,企业战略重心主要在于基本活动上的竞争,以追求成长,扩张、销售收入或利润为基础获得竞争优势,成功是无法长久维持。这样的公司在竞争对手面前日渐艰难。显而易见的原因是对最佳业绩的迅速传播。竞争者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素、满足顾客的方法。审视一下家电业的发展史和行业内企业趋同的行为和产品,竞争的危险性随着价格大战现在变得容易

辩认了。开创企业如长虹甚至也遭受了持续的低利润之苦,大部分企业日渐陷入自设的陷阱。如果要逃脱现在正毁灭其业绩的相互摧残的商战,企业将不得不去学习战略,确定公司独特的战略定位,并在差异化的一体化经营活动中创造核心竞争优势[15]。在信息时代,建立核心竞争力是企业保持竞争优势的源泉。

3.1.1核心竞争力的概念和特点

核心竞争力的定义是由普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争能力》中提出的,即核心竞争力(corecompetenee)是“组织中的积累性学识,特别是关心如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础[20l。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:¹核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本,从而取得更高而且长期的经济效益,实现企业价值最大化。º在竞争方式上,企业的核心竞争力具有独特性,难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力,使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。

3.1.2建立核心竞争力是企业在信息时代保持竞争优势的源泉

当今,企业之间的竞争己进入到全球化的信息时代,企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度,激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力,要求企业必须具备其对手无法匹敌的优势,要求企业必须建立独特的竞争优势。

在企业制定发展战略时,应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域,必须保证核心竞争力从现有行业向目标行业的有效转移。只有建立在核心竞争力基础上的企业战略,才能使企业不断保持优势,更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势,这是企业战略决策的核心。企业选择发展战略,不仅应该服从于企业的战略目标,而且还应该取决于核心竞争力与企业自身的资源、组织、能力、技术相匹配的程度,并使得企业的核心竞争力得到进一步加强,以形成和巩固企业在行业内的持续的竞争优势。

3.2从成本最小化到价值最大化

我们在产业中的定位通常有两个主要的策略:差异化战略与低成本战略。目

前大部分企业采用低成本战略,但是,实施低成本战略的企业往往缺少经营自主权,商品没有特色,公司间的经营没有差异,最终形成全行业的同一化。另一种策略是提高产品在消费者心目中的价值,而不只是依赖价格竞争,也就是发展差异化(differentiation)策略。

采用价值管理,能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上,将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策,从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念,并能深刻理解影响企业价值的关键性变量,将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标,以期在组织内部传达管理部门的期待目标。为客户创造最大价值的价值最大化的经营是“过剩经济”下的企业取胜之道。

3.3业务流程和商业流程的转型

在现今的现实世界里,顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质,等等……几乎没有一样是可以预料或保持不变的[71。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注,这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化,另一方面是这三股力量势头强劲,对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change),简称为“3C”。正是由于这三股力量的影响,企业家们必须寻求获得突破的新的业务流程和商业流程[9]。

3.4创新是企业高速成长的基石

创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业长盛不衰的源泉,是信息时代的核心,是企业高速成长的战略基石。技术创新包括产品创新,流程创新和市场开发活动的创新。产品创新是技术创新与市场创新的集成。产品创新是从市场需求出发,经历市场细分、确认用户需要、分析竞争对手、市场定位、产品定义、市场策划、产品策划、产品开发计划、产品设计、产品试制与试验、产品销售等一系列企业技术经济活动。

3.4.1创新的重要性

由于环境的不断变化,竞争变得越来越剧烈,始终站在时代浪尖上的创新能力变得越来越重要[20]。创新可以增加获利的机会,降低市场风险,形成新的利润增长点,有利于产品和产业结构的调整。º创新可积累核心技术和管理经验,增添公司快速反应能力,快速处理能力,以适应多边的市场。»创新有利于公司形成一种积极向上的企业文化,蓬勃向上的创新氛围,从而增强了员工的凝聚力,向心力和归属感。¼创新有利于七月形成合理的产业结构和核心竞争力,这样在满足人民日益增加的物质文化生活需要的同时,公司也可用核心竞争力去创造更多的顾客和市场,实现公司的盈利,从而使企业持续发展。

3.4.2企业技术创新的特征

企业技术创新具有不确定性、高风险性、比较优势性、超前性及复杂性五大特征: 不确定性:是指企业在技术创新过程中由于信息的不完备而导致决策困难和行为的不稳定性。

高风险性:主要是技术风险和市场风险。技术创新一旦失败会大大削弱企业的竞争优势。

比较优势性:技术创新在一定时期可能给企业带来较强的竞争优势和相应的经济效益。¼超前性:企业结合市场需求,根据有关技术的发展规律,进行一定超前性或先进性的企业技术创新,占领市场竞争的制高点。

复杂性:相对于企业常规的生产经营,技术创新具有一定的复杂性。技术创新的必要性在于适应经营环境新的变化:科学技术的飞速发展以及广泛迅速的传播、顾客需求的个性化和多样化、知识产权制度的不断完善、市场竞争的日益激烈、企业的持续发展都需要企业进行技术创新。

3.4.3企业技术创新的基本过程

在企业的创新过程中首先要探测环境的变化与机会,再据此做出创新的策略规划,并在企业中进行执行与应用,最后通过回馈与学习,累积经验教训,使得后续的创新活动能更有效的进行[18]。

探索环境变化与机会:探测并收集环境变化的有关信息,进行影响分析和对未来的预测,探讨其可能的演变与影响,在企业内外部的环境变化中,寻找创新机会，作为经营决策的参考。

策略规划:如何在众多的创新机会中,选择最适合进行(最有能力孰行并可能产生最大效益的)的创新项目。即将创新机会纳入战略规划分析中,结合企业的战略目标和核心能力,做出最终的评估与选择。

执行与应用:是创新的核心部分,包括从产品概念设计、可行性分析、产品雏形设计、试产、上市二等全过程。¼回馈与学习:如何在前述四项活动过程中,学习与累积经验教训,使得后续的创新活动能更有效的进行。

3.5信息时代的企业战略模式

自80年代以来,随着信息技术的高速发展,知识与经济之间的相互渗透和作用越来越强劲,使得全球经济发生根本的变化,表现为:一方面知识因素更高程度的参与溶入经济活动;另一方面,以提高竞争力为目的的经济活动中,知识取向不断增强,产品与服务的知识含量不断提高。当今,经济增长比以往任何时候都更加依赖于信息的生产、扩散和应用。信息技术为主导的新的经济形态—知识经济,以其旺盛的生命力预示着:21世纪将是信息时代。

3.5.1信息时代对企业管理的深远影响

信息时代由于资源、技术和市场环境的变化对企业管理的深远的影响。著名管理学大师彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,己不是产品之间的竞争”。我们理解到,中国加入WTO的核心本质是通过经济外环境的巨大变化来促使经济个体(企业)的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。

在新型的商业模式中,企业知识资本将跨部门共享,知识管理带来的开放平台和公共数据库信息流通,打破工业时代以来的组织功能界线[2l]。新组织模式起于知识经济下管理的共享概念,“管理的目的是为了沟通”,概念上终结了旧时代的管理逻辑。¼游戏规则的规避与保护。在“入世”之后,市场经济中的每类个体将各司其职,政府再也不会来管你,它当然再也不会来保护你,没有共同利益别人也根本不会保护你,只有自己保护自己。只有通晓新的游戏规则,或者在越来越兴旺的经济中介那里觅到合适的专业机构代为通晓,刁‘能做到自己保护自己。½极度降低企业成本,“e化”企业的管理。网络的出现,让信息的交流成本降到最低,结果改变人类思考的方式,造就一群高度擅用信息的知识管理工作者,从运输时代建

立的企业组织进化到网络通一讯时代的知识社群。

3.5.2合作竞争一信息时代的战略模式

具体来说,信息技术在推动企业现代化的进程,增强企业的竞争力,促其早日发展、壮大中主要表现在以下几方面:第一、扩大企业的外部环境。企业可以利用信息技术,创造传统形态上并存在的组件。第二、为企业提供商业智能技术。商业智能能够帮助企业发现更具价值的客户,帮助举办更有效的促销活动,帮助扩大市场份额等。因此,商业智能这一先进的信息技术可将企业所拥有的枯燥的数字转化为对企业的经营决策有用的信息,从而为企业的经营管理创新提供了巨大的推动力,为企业在激烈的市场竞争中占领主动发挥了巨大的作用。第三、提高企业的运营效率。在企业的生产流程中广泛应用信息技术,可以容易地实现产品设计自动化、生产过程自动化和生产设备智能化。企业管理中对各类资源都有相应的管理体系和管理手段,如有人力资源管理,生产管理,财务管理等。

确定合作远景时,应注意下列几个问题:a.合作远景的切实可行性;b.合作远景的阶段性;c.合作远景要有实践步骤;d.远景以及实现远景的途径是动态的。4)合作关系的切入点利益、亲密关系和合作远景在建立伙伴关系中,无固定的先后顺序,因企业和环境而异,可以根据实际情况选择任一要素作为合作的切入点。

3.5.3合作伙伴的选择

合作企业将是一个复杂的人,过程,系统支持,技术,整个公司集成,和扩展企业内部的合作伙伴的混合体[20]。合作伙伴选择的适当与否,直接关系到企业的合作竞争战略目标的实现。合作伙伴选择的适当,是日后合作竞争战略进入实质性阶段的基础;合作竞争战略是一个高风险的竞争战略,慎重选择合作伙伴是降低风险的最基本途径。

选择合作伙伴应遵循的基本原则

l)利益的潜力:企业应考虑在与另一企业结成伙伴关系后,能否创造出真正有价值的,在传统的交易或合作关系中无法实现的利益。这一原则是选择合作伙伴关系的最基本原则;2)趋同的价值观:主要看合作企业间是否对双赢达成共识。对产品和服务的品质的看法是否一致;3)选择合作企业时应考虑三个问题:合作企业对伙伴关系的态度是否真诚;合

作企业是否着眼于未来;交易的频繁程度;4)伙伴关系的目标与企业自身目标的一致性:主要是要有产业及产品发展方向的一致性,以及合作企业的市场地位与自身目标的一致性。

5)在选择合作伙伴的中,存在两个误区:一是认为任何一个有往来生意关系的企业都可以成为合作伙伴:二是以现有良好伙伴关系为基础来选择合作伙伴关系,但现有的良好关系对合作伙伴关系的选择并不具有直接的、必然的相关性。

企业经营管理在经过了“产品经营”、“资本经营”两个阶段后,又发展到了“虚拟经营”阶段,这种经营方式是适应经济全球化和网络技术的发展及企业组织结构扁平化、柔性化趋势,以更好地应对日益激烈的国际竞争和瞬息万变的市场环境的产物。

4结论

企业要想适应这种环境,就必须掌握战略竞争的方法。在信息时代,全球经济市场环境、竞争方式的变化已是既成事实,信息技术革命带来的信息化浪潮不仅使信息产业迅速地成长、壮大,而且对所有的产业均产生了巨大冲击和影响,并带动了以信沪息经济为核心的新经济的浪潮。信息技术带来的不仅仅是企业商业环境、产沉.与市场,并导致企业所面临的商业环境等企业.咙略环境发生巨大的变化,同时也将导致企业战略逻辑的变革。本文详尽分析了信息时代企业商业环境、产况,与市场、信息、资源、知识等成为企业最垂要的资源要素,以及企业所而临的商业环境等企业战川各环境发生巨大的变化。探讨信息时代我国企业在新的战略环境下的获取企业竞争优势,持续创造公司价值的企业战略发展趋势,即改变企业以往的竞争方式,精心培育核心竞争力,创造最大价值作为企业的目标作为企业保持一长期竞争优势的根本战略,借助信息时代优秀的管理工具,实现业务流程和商业流程的转型,并通过创新,使创新以及合作竞争成为企业获取持续竞争优势的源泉。

参考文献

[1]肖怡.《信息时代商业企业管理改革与创新》.广东人民出版社，2002 [2]潘新平.《企业改革与管理创新》.神会科学文献出版社，2001 [3]赖茂生.《企业信息化建设和管理》[M].北京出版社，2004 [4]王群托.信息化与管理改革[J].管理科学通报，2003

[5]杨学山.《企业信息化建设和管理》[M].北京出版社，2005 [6]鲁兴启.互联网与企业管理创新[J].中国软科学，2004

[7]俞晓军.《信息革命与企业组织变革》[M].中国工业经济，2003 [8]菲力普·科特勒著 梅汝和 梅清豪 周安柱译《:营销管理》，中国人民大学出版社，2001 [9]斯蒂芬·哈格:信息时代的管理信息系统，机械工业出版社，2004 [10]王磊.信息化与管理改革[J].管理科学通报，2003

[11]杨学山.《企业信息化建设和管理》[M].北京出版社，2005 [12]周华星.互联网与企业管理创新[J].中国软科学，2004

身份特征时代的企业经营之道 篇3

从出生到死亡，组织形式在我们的生活中无处不在。在传统社会中，一个人独特身份特征的形成受到其所处的社会环境（家庭、出生地、种族、宗教）的影响。在一个有组织的社会里，个人身份特征也受到所参与组织的影响。

因此，公司也不再仅仅是一个工作场所，而是一个具有社交活动和情感的实体。公司可能在无意中已经成为个人和集体组织身份特征的提供者。这种变革给管理带来了新要求和新责任。

公司员工及股东通常会通过归属于某一家公司或购买该公司的股票来表现他们的自我意识，此时他们往往对公司的一些变化表示担心和抵制。在他们看来，这些变化可能会改变公司的本质。

全球化经营引发难题

大多数企业，尤其是一些中小企业都面临着环境的改变。它们以往都局限于或被保护在国内市场中，而现在它们的商品、服务和资本流动超出了国界。这一环境的变化为它们提供了新机遇，同时也带来了新挑战。全球化使公司能更自由地进入新的市场领域，但也引发了一些新问题，比如：它们究竟是谁？

麦当劳在美国之外的扩张，就是一个伴随着全球化而产生的商业机遇和身份特征挑战的绝佳例子。在法国，麦当劳经营着最大的快餐连锁店，它有一个由法国人组成的领导团队，连锁店归法国的总经销商所有，所有原料供应几乎都来自法国，并且员工也都是法国人。麦当劳（法国）公司比起那些生产和服务都来自法国之外的公司要更法国化，然而却被法国人以及法国媒体认为是一家销售“垃圾食品”的美国公司，甚至认为它对法国人的生活方式构成了威胁。

为了改变法国公众的认识，麦当劳（法国）公司的管理者向市场投放了大量广告，用以强调他们80%的采购进货都来自法国和欧洲，其采购惠及了成千上万的法国农民。尽管做了这些努力，但公司的身份特征仍然是一家美国公司。麦当劳（法国）公司管理者无法解决一个难题，即向法国公众解释，尽管麦当劳的商标是美国的，但麦当劳（法国）公司却是法国的。

在全球扩张过程中，面临挑战的并不只有麦当劳一家。中国公司在进入西方市场时也遭遇了政治和心理上的阻碍。最近大量的事例都表明，身份特征问题对企业而言有时是一种负累。联想在收购IBM个人电脑业务之后的5年里，继续使用IBM的商标制造和销售电脑。但是当联想取得为美国政府供应电脑的合同时，却引起了美国社会的强烈争论。持批评态度的人主要有这样一种担心，即中国设备会威胁美国的国家数据安全。

虽然全球媒体都在显著位置上刊登了中国海洋石油总公司收购美国能源集团优尼科的消息，但是中海油集团仍然由于中国国有企业的身份特征而被挡在了门外。就在雪佛龙成功收购了伏尼科几天之后，《金融时报》采访了时任中海油总裁的傅成玉，他表示公司无法改变由中国政府持有一半股份的企业身份特征。

尽管文化差异总被认为是导致并购失败的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征实际上对其有着更重要的影响。文化和身份特征并不是同一个概念。比如说，文化背景基本一致的两家公司合并了，但公司管理者和雇员在顾客导向、技术创新、企业家精神、为股东创造价值以及内部协作等方面都是一致的。

很明显，公司的身份特征就是区别于其他公司的重要标志。因此，尽管公司在文化层面表现出近似的价值观，但要对它们进行合并却是一件令人头疼的事情。文化层面的融合可能会掩饰企业身份特征在更深层次上的差异。

破坏性的创新之道

20世纪的一些行业，比如钢铁业、计算机业、通信业、金融服务业、零售业等的技术和营销在大变革之中结束的。在这些行业中，那些依靠传统技术或商业模式发展起来的企业都突然受到了新进入者的冲击。这些新进者有不同的价值观、目标、战略以及经营原则。

在传统的战略管理逻辑中，所有参与者都被假定为有相同的战略选择权，并且区分胜败的关键在于能否有效地完成自己的战略。但是这种逻辑忽略了一个显著因素，那就是公司身份特征影响着公司所要考虑和执行的战略方针。

比如在钢铁行业中，全球大型的综合钢铁公司几乎运用了所有可行的战略来安排生产经营，如公司合并、降低产能、退出低利润的细分市场以及流程创新等，然而它们却无法应对一种新的钢铁制造商——小型炼钢厂。这些小型炼钢厂的厂房通常很小，成本很低，因此它们能够以低得多的成本提供产品。

当前，对于一体化的大型钢铁企业而言，要想在与小钢铁厂的竞争中取得成功，它们就得变成小钢铁厂，否则只能退出钢铁市场。此外，它们不得不从根本上改变自己究竟是谁的身份特征。但由于改变身份特征比调整战略难得多，因此有的综合钢铁生产商要么破产，要么与其他的大型钢铁制造商联合起来降低成本，要么从根本上重组自己。

钢铁行业发生的一切同样也发生在了计算机行业中。在计算机行业里，生产个人电脑的制造商已经赶超了原来的大型计算机和微型计算机制造商。后者中的大多数要么已经破产，如DEC；要么重组成为服务提供商，如IBM和优利系统公司。和钢铁行业一样，计算机行业中的身份特征问题也是决定成败的至关重要的因素。另一个例子是照相机行业，宝丽来曾经是世界即时成像相机行业的领军者，但是由于它被深深地束缚于自己的即时成像相机生产商的身份特征中，最终走向了破产。

IBM的例子表明，破坏性创新并不一定会导致公司破产。企业能否在破坏性创新中存活下来，取决于在破坏性创新发生时高层管理者的判断力。这些管理者要能使他们的公司经受住深刻而痛苦的变革，进而在新的领域取得成功。那些没能觉察到破坏力的强度，以及那些对身份特征的惯性特征缺乏了解的管理者，将会使他们的公司在未来处于十分危险的境地。

身份特征营销法则

管理者必须掌握“身份特征营销”法则。比如，麦加可乐的快速成长给可口可乐公司和百事可乐公司带来了挑战。麦加可乐是由一个突尼斯律师于2002年在法国推出的一种苏打饮料。创始人希望为法国穆斯林提供除了可口可乐和百事可乐之外的另一种选择，同时保证将利润的10%捐给巴勒斯坦慈善机构，另外的10%捐给欧洲慈善机构。

只要这种新的苏打饮料没有被法国主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能买到，那么作为市场领头羊的可口可乐公司和百事可乐公司就不必为此担心，因为虽然它们被赋予了突出的身份特征，但只是在一个较小的客户群中流行。然而当麦加可乐在世界范围内迅速扩张后，竞争者们就不能再忽视它了。

麦加可乐公司最近将总部改设在了位于中东的迪拜，同时正在建设一个大型工厂。公司现在向64个国家销售各种软饮料，2005年在全世界共售出了10亿公升饮料。该公司创始人曾自夸麦加可乐已经成为继可口可乐和百事可乐之后的世界第三大饮料品牌。

麦加可乐的成功以及其他饮料品牌的不断发展已经迫使可口可乐和百事可乐重新审视它们在阿拉伯和伊斯兰国家的营销和广告战略。前可口可乐董事长兼首席执行官道格拉斯·达夫特也有意识地淡化可口可乐美国品牌的身份特征。因为可口可乐品牌已经成为穆斯林攻击美帝国主义的靶子。

一些私人的可乐品牌，包括麦加可乐在内，已经在一些地区迅速发展，并给可口可乐的经营带来了威胁。现在，可口可乐公司已经在它的销售和营销团队中提出了“本土化思考，本土化行动”的理念。与依靠亚特兰大总部创建广告主题相比，可口可乐当地办事处制作的商业广告要更胜一筹，因为它们更适合当地居民的品味和情感。

据说，除了制作适合当地的商业广告之外，可口可乐公司还通过定价权、信贷手段以及它足够大的销量和规模经济效应等方式来对麦加可乐进行反击。仅仅做到这些就足够了吗？从长期来看，答案将取决于这个新的竞争者能在多大程度上和多长时间内利用阿拉伯、伊斯兰国家的自我意识，通过强调自己与伊斯兰民族的产品具有种族一致性，将消费者从对手的品牌手中争取过来。

我们的观点是在面对基于身份特征的竞争威胁时，可口可乐和百事可乐以及其他主流企业必须学会如何与这些新的对手竞争。针对当地受众的商业广告活动是正确行动的一个步骤，但仅有这些是不够的。要更有效地应对这种基于身份特征的竞争，主流的市场参与者必须尝试创建一个品牌，要么使其固定在同一个身份特征上，要么对可供选择的理想身份特征起作用。

对于可口可乐和百事可乐来说，首要的战略是与当地的商业合伙人合作建立可供比较的品牌，这个品牌将会易于获得技术、专家意见和主流的零售渠道。第二个战略意味着在阿拉伯、伊斯兰国家要基于另一种社会身份特征进行竞争。比如，该品牌将会吸引更多的人，使人们认为这个品牌代表了现代化，而不是一种西方的生活方式。■

如何将身份特征作为竞争的优势

1、确信通过打造品牌而塑造的公司身份特征是真实的。

2、在面对不同的投资者时，要确保公司品牌的一致性。

3、不管是在公司内部还是外部，你都要认真地使自己的行为和决策与公司的身份特征协调一致。

经济时代企业经营 篇4

进入21世纪后, 企业的经营环境将表现出以下特点。

一是经济全球化特点愈发突出。近年, 因“9·11”、次贷危机等一系列事件, 美国经济衰退, 不少国家的经济受到影响。我国的商品出口贸易也在一定程度上受到影响。这是因为经济全球化, 各国之间的经济联系更加紧密, 贸易关系、生产关系、金融关系、流通关系、资产关系逐步融合在一起, 相互作用, 彼此联动。贸易壁垒被打破, 关税趋于一致, 游戏规则相同, 外资企业, 跨国公司逐渐自由进出, 各国企业共同利用同一个平台, 谁都不特殊, 谁也没有保护, 就看各家的真本事。

二是世界性的买方市场愈发突出。由于科技进步, 生产现代化和经济发展的结果, 商品越来越丰富, 销售越来越困难, 市场饱和或超饱和现象越来越普遍, 使世界性的买方市场矛盾愈发突出。

三是世界发达国家的经济已经进入了“电子商务”发展阶段。纵观欧美、日本等经济发达国家的发展轨迹, 可以说、已从重视生产转为重视销售, 又由重视销售转向重视物流。特别是电子商务兴起后, 商品的交易活动可以通过现代化的手段来完成。

2 准确把握企业的基本经营思路

改革开放以后, 我国出现了大量的现代化新型企业, 这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合, 紧跟时代步伐, 随时调整企业结构、产品方向。使国人钦佩, 令外国人惊叹。然而, 有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识, 留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等, 他们至今还远远不适应市场经济环境和做法, 显露出与新经济时代的不协调。还有些企业造假、掺假、卖假, 走私、贩私、五花八门, 无奇不有。什么办法都想, 什么手段都使, 就是不上正路。我们应该认识到, 在新时代、新经济社会里, 邪的、歪的终归走不通, 更不会长远, 企业只有靠自己的努力, 靠降低成本等办法维持生存, 求得发展, 这才是正确的选择。

第一, 着眼于高科技, 高附加价值产品的研制, 热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发, 追求短周期、高频度、见效快的产品价值, 注重品牌效应和企业诚信度。比如第一批手机新产品的问世时的价格, 与现在手机的价格要相差几倍, 甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝, 而通用产品, 价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”, 属奇特、新颖产品, 给企业带来了可观的效益。

第二, 通过规模经营, 降低成本, 加强市场竞争力。企业如果具有—定规模, 就可采取批量订货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用, 在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力, 其中, 规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮, 也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营, 产生规模效益, 这种倾向会越来越明显。

第三, 充分发挥本企业的核心竞争力, 实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法, 注重结盟、联合, 优势互补, 共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下工夫, 精益求精, 使有限的技能得到充分的发挥, 自己的“拿手”永远处于领先地位, 从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。

第四, 服务第一, 用户至上。新时代的企业经营方针之一, 是“服务第一, 用户至上”。用户打一个电话, 用计算机发一个指令或发一份传真, 企业就立即上门, 提供全程一站式服务, 中途用户可以查寻、追踪;在时间方面极力提高速度, 为用户争取时间。因为在信息化时代, 竞争异常激烈, 企业都在打“时间差”, 强调时间效益, 要求快节奏, 因此既保证质量, 又保持速度的服务, 也将是21世纪企业经营的新特点。

第五, 强化国民意识, 注重环保责任。新时代的新型企业, 不仅需要准确进行市场定位, 提升企业经营管理水准, 加强人才培养, 严格成本控制, 保持企业赢利, 而且需要不断增强国民意识, 履行环保责任。企业生产的产品, 在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害, 不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱, 也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发, 尽量为人类社会作贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校捐款等方式, 努力与周围居民融为一体, 树立良好企业形象, 取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。

第六, 在电子商务上狠下工夫, 挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段, 企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间, 于是纷纷把目光转向电子商务这一块尚未开垦的处女地, 力争在这里寻求出路, 创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。

3 电子商务是当今时代企业发展的新天地

目前经济全球一体化的快速发展, 但不能忽视其所在竞争环境的改变, 借由波特的五种力量分析模式来分析电子商务时代对传统企业环境所带来的竞争力量, 可以将它们分为以下几点:电子商务时代的新生力量、电子商务时代顾客的讨价还价的力量、电子商务时代供应商的力量、电子商务时代替代产品的力量以及传统商业时代竞争加剧的力量。

3.1 电子商务时代的新生力量

在电子商务时代的商业模式中, 由于技术的高速发展与进步, 很多新兴的行业迅速出现, 特别是虚拟经济与虚拟社会的产生。通过互联网进行的信息交流直接影响着传统的产业。如电子邮件逐步取代了绝大多数的普通信件的传统、即时通讯工具冲击着传统的电信产业、互联网媒体的传播也对平面传媒造成巨大的冲击。这股新生的力量部分冲击着传统商业甚至取代传统的产业经营模式。网络电话Skype以及即时通讯MSN的出现就是最典型的例子。面对这股新生的力量, 要想保持以往的获利能力, 必须加速学习和创新的能力并及时调整企业的战略经营方向。

3.2 电子商务时代顾客讨价还价的力量

电子通讯是电子商务时代的亮点, 也正是这一点让人与人之间的沟通时间缩到最小, 让信息的传递与交流也成为瞬间。因此这种信息的即时沟通很容易打破地域之间的差价优势, 也让顾客及时掌握着不同区域之间的价格优势, 从而增强了顾客的讨价还价的能力。最终让商业经营者的利润空间下降。网络论坛上出现的汽车团购等现象, 打破区域限制提高了讨价还价的能力就很好地说明了这一点。面对顾客的讨价还价的力量, 要想保持较强的获利能力, 只有不断在产品的差异性上下工夫, 从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式, 扩展赢利的空间和渠道。

3.3 电子商务时代供应商的力量

电子商务改变了很多的竞争方式和经营模式, 然而供与求的关系似乎无法改变, 一个良好的社会供应链体系必定隐藏着一定的商业规则“有求有供、有供有求”。因此, 行业内的讨价还价能力实际上也是一种动态的讨价还价的关系。当顾客的讨价还价能力达到一定的极限时, 供应商要保持赢利水平, 必然会对产品本身进行改造来节省成本, 从而刺激整个供应链上的企业的发展。对于像Wal-Mart、DELL等世界五百强的公司这种力量显得更为突出, 要想成为他们的供应商, 需要诸多条件和要求。面对供应商的能力, 必须加大创新的力度, 一方面提高产品的质量, 另一方面提高产品的差异性。

3.4 电子商务时代替代产品的力量

互联网络以及电子通讯的出现, 将人们的眼球的空闲时间利用到了极限, 同时也改变了人们的工作和生活的习惯。特别是对于都市白领阶层, 无论是理财、购物, 还是休闲娱乐, 都与互联网发生着或多或少的联系, 电子商务不仅影响着人们的工作, 同时也改变着传统的生活习惯。即时通讯软件通过互联网改变了人们沟通的方式, 也拉近了人与人之间的距离;又如看电影由传统的电影院改为在电脑里面通过互联网, 这种方便性和随意性在无形中成为电影院及传统的音响租赁产业的替代产品;面对这种情况, 只有提供附加的独特的服务才能有机会在夹缝中生存。

3.5 传统商业时代竞争加剧的力量

电子商务的出现打破了传统的时间与空间的界线, 让竞争的区域由局部转向了更大的范围, 将传统的竞争区域又一次扩大到互联网络。信息技术的飞速发展、物流体系的不断完善、银行支付以及网络安全体系的逐步健全, 让B2B、B2C甚至C2C越来越走近普通百姓的日常生活。电子商务也改变了经营与竞争等多方面的法则, 但并没有改变企业发展状态的理由。因此, 核心产品的附加值成为了企业普遍使用的竞争武器与工具。

总之, 在电子商务条件下, 企业可成为利用信息资源的最有效的组织形式, 增加企业收入来源、降低企业经营成本、加强与伙伴合作沟通能力;这也是企业走向壮大的必由之路。在虚实相结合的经济全球化、消费个性化环境下, 在电子商务下的企业可以大大增强市场适应和创新能力, 大大提高自身经济活动的水平和质量。

参考文献

[1]杨玉华.谈企业的经营管理在企业经营中的作用[J].民营科技, 2008 (7) .

[2]黄品奇.创新性企业发展战略研究[D].天津:天津大学, 2003.

经济时代企业经营 篇5

一、虚拟经营的形式

虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：

1.业务外包

企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

2.特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员(尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位)。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。

3.战略联盟

若干企业(包括不同国家的企业)为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活;联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性;一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源;共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。

二、虚假经营兴起的背景

虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：

1.生产社会化向空前的深度发展

生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素(资源)在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力(含人才)、生产资料(含环境条件)、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要(也不可能)在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务(同时亦承担相应风险)，只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。

2.市场竞争日益趋向合作化

市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的.竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。

3.生产分散化成为重要趋势

从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择;而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场(顾客、需求)导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地(包括国外)产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。

从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有

的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。

4.管理手段信息网络化、高效化

信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为发布信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。

三、虚拟经营对新时代企业发展的启示

虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：

1.“不求大，但求强”――不要片面追求规模大，而要努力追求实力强

传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志;“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么?就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高(如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模)。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。

2.“不求全，但求精”――对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效

传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。

将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业;利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业;在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。

3.“不求广，但求专”――对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势

在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”;尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。

企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞

争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。

4.“不求所有，但求所用”――对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权

按照扩大资本规模的传统企业发展思路，除考虑加快资本积聚外，主要考虑资本集中，通过企业合并、兼并或购并，使自己迅速拥有有更多的资本，从而将更多的资源占为己有。资源、财产的所有权及其数量对于企业主至关重要。但是在现代产权交易、流动和所有权与经营权的分离日益普遍、经常，现代经济资源中越来越重要的人力资本，知识产权等一般属于个人所有或被合法垄断的情况下，资源、财产的经营使用权越来越显得比所有权更实用、更有意义，保持所有权往往比持有使用权风险大得多。对企业家而言，不论负债经营、租赁经营，还是承包经营、虚拟经营，只要能运用好经济资源，带来理想的经济效益就行，至于资源究竟属于谁所有，有多少资源属于本企业所有并不很重要。这同企业家雇聘劳动者只是“租用”了其劳动力，但意在获取其创造的剩余价值是一个道理。资源、财产的所有权或经营使用权只是创造效益的前提和手段，为所有者和经营使用者带来效益才是目的。因此我们应当打破过去那种对生产资料所有制的狭隘理解和迷信，淡化所有权观念，强化使用权观念，面对现代各种各样的有形和无形的资源，把注意力从取得、保持所有权转移到取得并充分利用使用权上来，力求以企业实际效益的不断增长实现企业的真正发展。

新经济时代企业创新 篇6

【摘要】 创新是中国企业发展的一个重要课题,但是,中国企业长期以来创新不够,企业的管理水平还较

落后。知识经济给中国企业带来巨大机会,也给中国企业带来更大挑战。要求中国企业必须创新,才能适应环境的变化,才能得到持续稳定发展。

【关键词】 知识经济;企业;创新

一、企业首先要进行观念创新

观念创新是企业创新的先导,谁首先转变观念,谁就会抓住时代变化的机会,这是无容置疑的。因为思路决定出路,没有创新的思维,便不可能有创新的行动和方法,没有创新的方法不可能解决新问题,观念陈旧,抱残守缺,企业的一切创新将无从谈起。

(一)要具有知识价值观念

随着科技的进和发展,知识的价值越来越被人们所重视。在知识经济社会里,创造财富的力量已不完全在于机器、设备、原料,而在于一种更有效的因素—知识。知识的价值更有效、更直接的体现出来。不尊重科学、不尊重人才、不尊重知识的企业,其在激烈的市场竞争中难逃失败的厄运。

(二)人力资源观念

在知识经济社会,传统的人事管理将向人才开发管理发展。人才开发管理除具有人才资源可开发的特征外,更加注重人的智慧、技艺能力的提高与人的全面发展,尤其是人的智力资源的开发。现在企业的发展,不仅需要一定素质的劳动者,而且需要超出常人的高素质的综合职能,它使用丰富的人才资本优势转化、代替物质资本、自然资源内核技术的优势,因此,企业要把智力资本的投资看作是一本万利的事情,看成是未来制胜的法宝。

(三)新的竞争观念

知识经济时代是全球经济一体化的时代,所以企业要有:1.全球意识的国际经营和竞争观念。2.合作共赢的竞争观念。

(四)可持续发展观念

企业的可持续是企业存在的本质要求。企业发展应当是可持续性和阶段性的,因而,企业内部支持发展的各种要素也应当是具有可接替性、可继承性、可发展的梯队结构。就现实而言,保持企业可持续发展的核心要素是企业的管理能力,因此,企业应在管理能力上下功夫。把提高企业的管理能力放在首要位置。

(五)企业应具有建设企业文化和企业形象的观念

1.致力于企业价值观的塑造。因为企业文化的核心是企业精神。企业精神的核心是企业的价值观。没有正确的价值观的企业就像没有正确方向,没有正确的方向企业就无从向前发展。

2.格外突出企业的气质个性。在国内外市场竞争日益激烈的情况下,企业的经营没有特色,产品没有特性,管理没有气质,不能使消费者感知到企业与其他企业的差别,很难立足于国内外市场之林的能力。

二、知识经济时代,企业应进行思维模式创新

企业在重视观念创新的同时,要注意思维模式的创新。管理者常常会陷入把他们组织的产品与他们的客户期望的最终产品混为一谈的思维误区。这就是“任务驱动型”的思维模式。

(一)任务驱动型的思维模式

观察表明,相当多的管理者的思维模式完全是“任务驱动型”的。他们的注意力几乎完全埋头于他们不得不做的事情上,如为了保证业务正常运行,管理者常常在如何改进质量,消除进度,尽可能改善计划业绩和使用新技术,重视这些问题对成功固然至关重要,但同样重要的是要保证产品不但适用于客户,而且是最佳解决办法。调查表明,客户对自己提供的产品很满意,但这并不一定说明是否还有别的产品、服务或其他方法可能更好,只有充分理解“客户结果”导向的管理者才着力收集有关信息。对客户来说,产品和服务只是显示这些最终目标的一系列步骤而已。因此,如果对这一事实没有充分认识,任何聪明的努力将只能是仅仅集中于提高现有产品的生产率上,而忽略了其他战略选择的考虑。如果一个企业组织不能以最恰当的方式满足客户的需求,那么要使其产品和服务达到国际的最佳效益是不可能的。这往往是起因于试图提出一个想法解决一个问题而采用的思维方式即任务驱动型思维模式。陷入这种思维模式后,管理者对战略问题的思考开始于同客户需求相关的笼统的计划目的,根据管理原则,他们首先制定一个目标说明,有许多管理者懂得需要这种说明的重要性,而且他们根据有效的结果指标来做这个说明,但他们的失误在于没能把笼统的目标说明细分成一套详细的结果业绩指标,相反他们直接思考战略。

为计划设定一个有效的笼统的客户结果导向的目标,但没有给出详细的结果目标,这是一个根本的错误。任务仅仅以笼统的目标说明为基础,没有详细的说明要解决的问题,就开始制定战略,给出了完成的任务,这是第二个根本错误。同样,也没有以目标为基础的结果业绩指标。在这一阶段时间后,对业绩进行评估,评估的依据仅是任务指标,即项目或任务是否按照时间进度,是否在预算内,是否达到产出量,产品是否符合既定目标等等。这种评估反映不出计划是否以最优的方式达到了客户期望的结果。如果评估结果认为满意(但这种评估实际上只是根据部分必要指标进行的),该计划不变,计划继续实施。若评估不满意,可以采用下面两个方法中的一个,管理层或者向上级要求更多的资源投入,或者要求与练功更加努力。但这些新增资源和、或仍然是根据既有的计划、战略、任务进行投入。管理层已经假定现有的战略和任务的达到目标(解决客户问题,满足客户需要)的最优方法。这样假设是否有问题无人质疑,一旦假设错误,整个计划必然失败。采用上述这种思维模式的管理者往往限于某个思维的误区而不能自拔。思维没有了逻辑性,思考结果的质量就会下降。

(二)“结果导向性”的思维模式

任务导向行的思维模式将会阻碍管理者深入思考先行的战略计划,从而严重限制管理者透彻了解战略选择的功能,而客户导向结果的思维模式将会自动的促使管理者深入研究政策和计划的创新。要在逐渐全球化的经济生活中,成为一个成功的管理,需要的不仅仅是如何降低成本,还需要有创新和冒险精神。以便能及时调整自己的产品、服务以适应新的需要,或者懂得适时地改变战略,没有这些本领,竞争者就会将你击败,把你变成中等待的客户。暂时毫无疑问,所有管理者偶尔都能产生一些新想法。对未来的发展来说,光有这些偶尔随机产生的新注意是不够的。如果像IBM副总裁估计的那样,发展新业务的成本是维持已有业务的3～5倍,那新想法只有被搁置了。在竞争如此激烈的不能理解“客户期望的结果”的管理者,在组织中无法长期身居高位。要想在高层站的住脚,管理者需要一个确保他们能够一致性的检验自己的所作所为是否很有效的系统。这就意味着他们能从“任务驱动型”的思维模式中跳出来,避免与之相联系的那些错误,采用一种把注意力集中在客户上,能自动的指出何时应当对计划进行调整的思维方式。我们把这种思维模式称之为“结果导向型”思维模式。“结果导向型”思维模式要求:从客户的角度出发,弄清基本的问题、需要或愿望。做一张详细的所期望的结果指示、结果目标清单(即说明从客户的角度看,问题已经在多大程度上得到了解决。或者愿望、需要已在大多程度上得到满足。)找出那些期望结果尚未达到的结果指标。列出所有可能影响该结果指标业绩表现的因素(先不要假设哪些因素是最重要的)详细分析与每个因素相关的具体问题。给出对策,制定、调整相应的项目和任务指标。(建议先进行某些实验)为你的改革和主要的正在继续采用的战略、项目、任务确定实施中的操作目标—如时间、预算、产出、质量目标。(利用MIS(管理信息系统)得到的结果),判断所提供的对策在多大程度上是、使相关得结果指标的情况得到了改善,评估项目、任务的表现是否达到了既定的目标。检查主要问题在多大程度上得到了解决。

三、要进行制度创新

制度创新是企业创新的必须。企业创新是一项系统工程,除了观念创新、思维模式创新以外,还要在制度上创造一种全新的土壤,使各项创新活动得以有效进行。对于我国大多数企业来说,制度创新显得非常迫切和关键。因为几十年来与计划经济体制相适应的企业制度已经成为严重制约企业技术创新、产品创新、市场创新的桎悎。正是由于中国企业缺乏完善的企业创新制度保障,所以许多企业有优良的资源条件,却不能够脱颖而出。制度创新是一个动态概念。需要企业在改革中畅行,在创新中改革,不断调整企业的知识结构、权责关系、运行规则、管理规章等制度要素,是企业制度满足企业内部一系列创新的要求,迎接知识经济的挑战。企业管理既体现社会化大生产的客观要求,又体现社会主义市场经济的客观要求,管理者的素质高,管理的组织机构合理,管理制度健全,管理方法科学,管理手段先进,能最大限度地调动企业全体职工的积极性,提高工作效率和生产效率,使企业取得较好经济效益。

四、要进行技术创新

(一)明晰产权,建立现代企业制度。只有明晰产权,才能使不同产权的拥有者与其相应的责、权、利紧密结合,从而带动起各方技术创新的积极性。同时运用激励机制,把委托代理人的经营绩效与其收入紧密挂钩,承认他们的人力资本,鼓励他们进行技术创新,把企业的命运和个人的命运联系在一起。

(二)体制改革,完善中介服务组织。我国科技体制改革的去向应是市场化,即把科学技术研究院所全面或部分推向市场,是他们以市场信号为导向,向市场提供的适用的应用成果,同时还必须把科技创新的主体,转向市场导向型,使企业成为科技创新的主体。

加快企业进入市场的步伐。企业进入市场实际上确立企业主体地位,使企业成为真正的企业法人,依照市场规律求生存和发展。只有这样,企业有压力进行技术创新,也只有这样才能获得技术创新的收益,从而激励企业进行技术创新。

(三)加大技术开发投入,完善知识产权保护。一是通过预算提高技术创新开发研究的支出在财政支出中的比重,二是企业和其他非政府组织,应增加对技术创新的投入。三是银行和其他金融机构组织应设置技术创新的贷款业务或风险性投资银行增加技术创新的投入。

五、要进行产品创新

产品创新是企业创新的载体,企业创新的内容广泛,但最终落脚点是企业的产品创新。管理创新、技术创新等最后都以产品创新为载体进入市场,接受检验,所以产品创新多企业的发展至关重要和有意义。特别是近年来人们环保意识的日益加强,资源的日益紧缺,使绿色产品观念日益流行,在知识经济时代里,不但产品创新成为企业之间竞争的焦点,而且企业要围绕节能、环保、多功能、微型化等为特点的绿色产品创新而展开角逐,绿色产品创新为知识经济时代产品创新提供广阔的空间。

六、要进行市场创新

市场创新是企业创新的归宿。企业的各种创新都以满足市场需要为最终落脚点,企业创新的效果也必须有市场来检验,所以市场创新是企业创新的归宿。企业要有创新意识,二是要分析市场机会;三要掌握市场创新的基本方法和手段。

参考文献

客户经济时代的质量经营观 篇7

质量经营的概念

质量经营发源于日本。它是在全面质量管理的基础上发展起来的一种现代经营理念和管理战略, 但它又不是延伸原有全面质量管理的技术和方法, 而是以质量文化为主导, 以行为科学为基础, 以无缺陷管理为出发点, 以优化质量、功能、成本结构、提高质量效益为前提, 以顾客满意为目标, 以质量体系为保证的经营方式和经营战略。它是对全面质量管理理论与实践的拓展, 是质量效益型的企业管理, 是企业经营管理思想的一场革命。这种经营管理思想革命是企业质量管理思想和实务的核心和精神支柱。

企业的生产经营和资本运营活动从本质上看就是质量效益的经营活动。就产品和服务质量乃至资本运营质量而言, 都取决于企业生产经营和资本运营过程中的工作质量, 而工作质量无疑取决于企业整个经营管理系统的整体质量水平, 包括管理质量水平和决策质量水平。

现代质量经营是一种集聚各种质量管理理论与实践精华的新质量经营体系, 它标志着质量管理进入到了一个新的发展阶段。从“质量把关检验”到“制造过程的质量控制”、“全面质量管理”进而到“质量经营”, 它们并非是简单的演进形态, 它实质上反映了企业经营思想观念的变化和经营机制的变化。因为, 质量和经营息息相关。今天, 离开经营空谈产品质量和质量管理已经没有意义。一个成功的企业, 它的质量管理总是紧密结合经营环境的变化和消费者需求的变化, 总是紧密结合企业细分市场后确立的目标市场定位, 根据这些要素把质量管理的重点放在解决经营中的难点和问题上。质量管理围绕经营活动和质量效益优化而展开, 为实现经营战略目标服务。质量经营对企业的各项管理、技术活动有着重要的影响, 它带动和促进着整个企业素质的提高。

客户经济时代下的质量经营, 是一种要求企业在经营管理活动中以顾客为中心, 以创造利益相关者价值最大化为目标的经营模式, 实际上是把追求客户满意、客户赞美和客户忠诚的产品质量、服务质量作为经营理念的核心, 将其融入到企业的发展战略、文化、资产经营、产品开发和生产、市场营销的全过程, 成为企业各个经营管理部门和全体员工的一种信仰、一种哲学、一种习惯乃至一种生活方式。质量经营与质量管理的比较:

1. 质量管理侧重提高产品质量和服务质量;

质量经营则注重从质量意识和质量教育入手, 改革企业风尚, 促使全员树立正确的质量道德观念, 建设质量文化, 树立质量精神, 提高企业的质量形象。

2. 在技术管理方式上, 质量管理偏

重于产品的符合性质量, 即内在质量特性和外部质量特征;质量经营则强调质量特性、特征 (内在质量) 与精神质量 (外显质量) 的融合统一, 注重产品的文化含量和审美质量, 使之相得益彰。通过体现产品的文化内涵和美的形式而增值。

3. 在管理对象上, 质量管理以产品质量、工序质量和工作质量为中心;

质量经营则强调以人为中心, 通过对人的行为管理和激励, 促使全员正确地工作来保证质量的改进和提高。

4.在管理重点上, 质量管理侧重于产品和服务质量本身;质量经营则侧重于质量的经济性、效益性, 注重在保证质量的前提下, 降低质量的成本, 提高质量效益。方法是通过将质量成本数值化引起经营者的关注, 从而加强质量成本管理, 以质量效益为中心来持续地改善产品质量和服务质量。

5.在管理的方法上, 质量管理侧重于维持性质量保证的检测控制, 全面质量管理侧重于质量改进, 而质量经营则着眼于持续性质量突破, 实现质量领先, 从而提高质量竞争优势。

6.在市场营销和顾客满足上, 质量管理侧重于产品和服务质量本身的满足和推销;而质量经营则从经营的角度, 以质量营销为出发点, 着眼于品牌、形象等无形资产的建立, 以顾客满意为目标, 开展全方位的质量营销。

如何实施质量经营

1.制定有效的质量经营战略。质量经营战略就是把依法进行的质量管理充分地溶于企业的经营、生产、技术和服务等每个活动之中, 也就是确立以质量为中心, 依靠完善的规章制度实施的全部经营管理的新观念, 以实现对设计质量的保证、持续改进和提高, 推动企业获得长期稳定的发展。

2.确立质量第一、顾客满意的经营思想。客户经济时代三种趋势形成的合力使消费者的权力越来越大。首先, 市场上产品短缺的现象被货源充足所取代。其次, 消费者对市场行情越来越清楚, 消费者可以通过信息技术对各种产品进行反复比较, 搜寻出自己最中意的产品或服务。再次, 技术上的突破使产品生命周期大大缩短, 更多的产品迅速转化为商品。这三个因素都使得消费者的权力不断加强。而一个产品的质量只有在使用过程中才能体现出来, 所以, 对质量唯一有发言权的是用户, 只要用户满意, 则说产品质量高;用户不满意, 再好的产品也不能说质量高, 或者说这种高质量是无任何意义的, 因为没有市场的产品是谈不到质量的。

3.确立并实施质量方针和质量目标。在制定有效的质量经营战略基础上, 接下来就是要确立明确的质量目标。21世纪是质量世纪, 市场竞争将越来越激烈, 在市场竞争逐渐形成全球一体化的形势下, 企业要在21世纪市场竞争中取得胜利, 就必须以生产“世界级质量”产品和全方位优质服务, 来达到用户满意或用户完全满意。这样的质量经营体系, 才能作到高瞻远瞩, 卓越超前, 才能使企业立于不败之地。

4. 建立系统有效的质量管理和保证体系。

要正确实施质量经营, 就必须有一套行之有效的质量管理和保证体系。建立可持续发展的质量管理和保证体系, 为实现全面质量管理提供了十分有效的手段, 可以促进企业机制有效运作, 减少内部成本浪费, 帮助企业适应市场, 更好地为用户服务, 满足用户的需求和期望, 从而提高企业核心竞争力。一套全面的、完整的、详尽的、严格的有关质量管理和保证体系, 要求企业从组织机构、人员培训、产品寿命周期、质量控制等活动都必须适应质量管理的需要, 使供方能够以最低造价确保长期、稳定地生产出质量好的产品, 使需方建立起对供方的信任。同时质量管理和保证体系还有助于企业突破国际贸易技术壁垒障碍, 提升企业形象, 拓展国际通路。

5. 以人为本, 开展以质量效益为中心的持续性的质量改进活动。

人的能力是确保质量的关键, 管理必须把目光集中到人的能力上来;也就是坚持以人的能力作为实施质量管理的立足点。坚持“能本质量管理”, 尊重知识, 尊重人才, 使各类人员各展其长, 各司其职, 各显其能和各献其功, 真正作到人尽其才, 才尽其用, 确保质量不断提高, 按照质量经营的道路稳步前进。随着客户经济时代的到来, 按照以人为本的要求, 对员工不断加强岗位培训, 抓好质量教育工作, 提高员工的素质, 这是企业的一项战略性任务。

6. 围绕质量效益进行系统化的质量管理。

实施质量经营要求企业以质量为核心, 进行全面系统的质量管理, 即进行全面质量管理 (TQM) 。它不仅要求质量管理部门进行质量管理, 还要求从企业最高决策者到一般员工均应参加到质量管理过程中。质量控制活动应包括从市场调研、产品规划、产品开发、制造、检测到售后服务等产品寿命循环的全过程。全面质量管理的基本特点是, 全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、全面提高经济效益。所谓全员参加, 意味着质量控制由少数质量管理人员扩展到企业的所有人员;所谓的全过程, 是指将质量控制从质量检验和统计质量控制扩展到整个产品寿命周期;全面运用一切有效方法, 是指应用一切可以运用的方法, 而不仅仅是数理统计法;全面控制质量因素, 意味着把影响质量的人、机器设备、材料、工艺、检测手段、环境等全部予以控制, 以确保质量。

7. 挖掘质量文化。

经济时代企业经营 篇8

在全球经济低迷的背景下, 我国企业怎样才能在危机时代度过难关得以持续经营呢?稻盛和夫经营之道或许能为我国企业经营提供一些经验和启示。

一稻盛和夫的企业经营策略

被誉为“当代松下幸之助”的稻盛和夫是日本的“经营四圣”之一, 他27岁创办京都陶瓷株式会社 (现名“京瓷”) 、52岁创办第二电电企画株式会社 (现名“KDDI”, 是日本第二大通讯公司) , 一手打造了两家世界500强企业。他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹, 带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机, 深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。2010年又临危受命, 接掌日航CEO帅印, 同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。并成立“盛和塾”, 以培育新时代经营者, 其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。

1.“敬天爱人”与“利他”的经营哲学

“敬天爱人”和“利他”是稻盛哲学的圭臬。“敬天爱人”是京瓷的社训, 是稻盛和夫先生一生最为信奉的经营哲学。“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》, 这里的“天”是指客观规律, 也就是事物的本性。所谓“敬天”, 就是按事物的本性做事。而“爱人”, 就是按人的本性做人, 人都是自己的同胞, 以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。这里的“爱人”就是“利他”, “利他”是做人的基本出发点, 利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”, 以“他人”为主体, 自己是服务于他人, 辅助于他人的。

对于企业来说, 就是要“利他经营”。这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”, 全心全意为客户服务。只要为客户创造了价值, 企业也就可以从中分享价值。做人应该做正确的事情, 把员工放在首位, 这就是稻盛和夫对“敬天爱人”的诠释。稻盛和夫相信, 所谓经营只能是经营者人格的投影。因此, 只要具备做人的正确的判断基准, 就一定能在经营实践中有效发挥他的作用。企业的利他行为可以协调、缓解利益各方矛盾, 而且可以给企业赢得更好的荣誉, 建立良好的形象, 增加更多的获利机会。

2. 阿米巴经营法则

阿米巴又称变形虫, 最大的特性是能够随外界环境的变化而变化, 不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理, “阿米巴经营”将企业划分为“小集体”, 像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”虫——以各个“阿米巴”为核心, 自行制订计划, 独立核算, 持续自主成长, 让每一位员工成为主角, 全员参与经营, 这样既提高了员工的成本意识和经营头脑, 又提高了员工的职业伦理和个人素质, 将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。阿米巴经营提示我们只有以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队, 这才是可以创造的无限附加值。将员工的发展放在首位, 是稻盛和夫最大的秘密, 也是“阿米巴经营”的最大成效。

3. 十二条经营原则

稻盛和夫坚持以“将正确的事情用正确的方式贯彻到底”为准则, 提出了十二条经营原则。也即:明确事业的目的与意义;设立具体的目标;胸怀强烈的愿望;付出不亚于任何人的努力;追求销售额最大化和经费最小化;定价决定经营;经营取决于坚强的意志;燃起斗志;拿出勇气做事;不断从事创造性的工作;以关爱和诚实之心待人;保持乐观向上的态度。

十二条经营原则是稻盛和夫对自己的经营实践进行深入思考的产物, 也是稻盛先生创建两家世界500强企业的行动纲领。稻盛先生认为, 经营成败取决于经营者的行动。有人说经营是一门技巧, 有人讲经营是一项艺术, 这类说法当然都有它一面之理。从经营十二条看, 经营与经营者的人格、意志、精神力之间的关系更大。与其说经营是技巧, 是艺术, 不如说经营更是一种哲学。

4. 六项精进

“六项精进”指的是:付出不亚于任何人的努力;要谦虚, 不要骄傲;要每天反省;活着, 就要感谢;积善行、思利他;忘却感性的烦恼。

人们常说:经营战略最重要, 经营战术不可少。但稻盛先生却断言:“除了拼命工作之外, 世界上不存在更高明的经营诀窍。”在他看来, “六项精进”是搞好企业经营所必须的最基本条件, 同时也是度过美好人生必须遵守的最基本条件。

从“佛道”到“人道”再到“商道”, 稻盛和夫悟出了人“活着”的最高境界, 当然也掌握了企业经营成功的诀窍。将企业家的人格修炼放到企业所有经营要素的最高位置, 是稻盛企业经营思想与理念的中心。而影响企业家人格修炼最重要的因素便是思维方式, 稻盛和夫的思维方式体现在他的经营哲学上面, 融汇了正确的为人准则、经营者遵守的经营规范等, 同时也深入员工及经营者内心。他强调敬天爱人与利他, 强调员工幸福为第一目的, 使用成功方程式 (人生×工作结果=思维方式×热情×能力) 来进行自我衡量, 看似简单的经营哲学融入到先进创新的管理手段中, 创造出稻盛和夫的一个个经营奇迹。

二中国企业在经营管理方面存在的问题

1. 部分企业经营诚信缺失

我国企业经营中的诚信缺失问题这些年愈演愈烈, 社会的无赖现象日益膨胀。一些企业经营不讲诚信, 互相欺诈, 用假冒伪劣产品坑害消费者的情况时有发生。如频频曝光的染色馒头、瘦肉精、牛肉膏、三聚氰胺事件等食品安全问题, 已经引起了人们对于食品安全乃至产品质量的高度重视和警惕。据中新社报道, 中国国家工商行政管理总局副局长王东峰2012年2月9日上午在全国工商系统消费者权益保护工作会议上披露, 2011年, 全国工商系统共查处销售假冒伪劣商品案件10.23万件, 案值12.76亿元人民币。市场经济是信用经济, 市场经济越发达就越要求诚实守信, 这是现代市场经济的基石和标志, 但是近几年频现的不诚信行为已经使得整个社会诚信链条相当脆弱, 如果再任其蔓延下去, 必将影响我国的社会主义市场经济的良性运行。

2. 企业短视, 缺乏长期经营的战略目标

有相当大一部分企业一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长, 而并未认真思考过“百年企业”或“常青基业”的问题。有的企业即使制定了战略目标, 但由于战略目标的不切实际, 最终可能也将变为一纸空文。有些企业发展的中长期思路与市场竞争格局十分不合拍, 只是按照原有的老一套, 完全没有创意性的改变, 投入后起不到四两拨千斤的效果。企业的这种短视已经造成了严重的后果, 一方面, 企业自身得不到更好的发展, 长期低效导致过早破产, 另一方面, 资源、环境等没有得到有效的保护。所以说, 我国企业在发展中普遍存在的短视现象已经严重地制约了企业自身的长期发展和民族经济的整体进程。如果企业不能最大程度地消除这种短视现象, 将会给自身、给民族、给国家带来不可估量的损失。及时有效地克服企业的短视观念和短视行为是当前刻不容缓的事情。

3. 管理体制不健全

管理是企业的永恒主题, 但近几年来, 这项工作在企业中受重视程度有所减弱。过去几乎每个企业都有专职的企业管理部门, 现在, 很多企业的管理工作分散在各个职能部门, 缺乏一个统筹协调和落实企业管理改善和管理创新的部门, 也缺乏激励企业持续进行管理改善和管理创新的机制。

除了没有统一协调的部门外, 很多中国企业也没有一套规范系统的管理制度。大多数企业是被动反应型的, 他们或者会随着新问题的出现采取一些新的措施, 但是这些措施并没有进行深入研究;或者盲目地去仿效其他企业新管理制度, 却很少考虑新制度与原有制度之间的逻辑关系, 以及新制度是否适应本企业的实际情况等。管理制度不规范就会导致以下情况出现:管理制度执行不严;管理不到位, 执行力差, 有令不行、有禁不止;管理粗放, 尤其是企业现场管理混乱, 效率低下, 资源流失严重;缺乏计划性, 工作随意性大, 没有长远打算, 运作秩序混乱。

4. 浓厚的人治色彩

人治色彩浓厚是中国企业的管理中最突出的特点。无论是国有企业, 还是私营企业, 经营者本人的领导权威影响极大。甚至有一些企业到了对经营者决策无人敢于置疑的程度。很多企业决策只凭个人直觉和经验, 缺乏深入的调查研究和预测, 缺乏健全的决策支持系统。

在一个企业中, 影响企业战略的最重要的因素之一就是领导层的不稳定。不同的人上台就可能有不同的目标, 这个企业的发展方向和目标很容易变动。尤其是国有企业领导层频繁更换, 每一任领导来了都有自己新的战略, 执行层无所适从, 后任领导很可能把前任领导的战略否定了。发展的过程中缺乏积累, 这在某种程度上, 加大了企业经营的风险。

浓厚的人治色彩是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。面对复杂多变的国际和国内经济环境, 人治将很难保证企业的顺利发展和在激烈竞争中胜出。

6. 不注重对员工的培养, 缺乏行之有效的激励机制

近年来, 中国企业不仅很难留住人才, 而且在招聘市场也很难与外资企业抗衡。究其原因, 就在于企业内部缺乏激励机制。除了受现有资源限制对员工的物质激励不够, 导致中国企业缺乏吸引力外, 一个很重要的原因就在于大多数企业只会用人而不会培养人。对员工培训投入的差别是中外企业的人力资源管理最大的区别。外资企业的培训完善而系统, 并且与企业文化、企业发展的实际密切相关。由于将员工视作最宝贵的人力资本, 外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训, 似乎多为应急或被动式的, 企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待, 而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系, 更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明, 我国有30%以上的中小企业的员工培训费用在10元以下, 将近20%的企业在10~30元之间。

即使有部分企业已初步建立了一套内部激励机制, 激励效果却并不理想。作为现代企业管理首要考虑的问题, 激励效果极大地影响了团队和个人的工作积极性和创造性。激励效果不佳主要反映在以下几个方面: (1) 在确定薪酬水平和结构之前, 由于没有进行科学的论证和分析, 就无法确定岗位的真正价值。在评价员工对企业贡献时, 由于没有科学公平的依据, 就会产生很多不公平的现象。 (2) 激励机制中长期激励与短期激励结合不够。如只有极少的高层管理人员收入中有长期性激励收入 (股票、股票期权、虚拟股权等) , 而在经营者收入结构中, 长期性收入占的比例很小。这在一定程度上挫伤了经营者的积极性, 导致他们的短期导向行为发生, 因而损害公司的长远利益。 (3) 由于薪酬体系与绩效管理体系脱钩, 员工的努力得不到应有的回报。

三危机时代稻盛经营之道对中国企业经营的启示

2008年金融危机后, 日本是率先起来反思的国家。追根溯源, 稻盛和夫等日本企业家在中国宣讲的东西, 大部分都是中国传统文化里的内容。他们的经营成功, 恰恰说明我们中国企业丢了自己的经营之根。稻盛和夫成功的哲学实践和哲学理念就是要做正确的事和正确地来做事。稻盛和夫为目前中国企业运营面临的各种问题开了药方, 即“回归原点”。希望各个企业结合自身实际, 从中获得启示。

1. 发挥利他思想, 树立正确的企业价值理念, 积极履行社会责任

在人格理念中, 稻盛和夫的“利他”思想是特别鲜明的一个旗帜。很多人觉得利他和创造利润有矛盾, 但实际上, 经营企业需要追求利润, 不能为追求利润而不择手段, 这样追求利润就与利他思想的目标一致。企业发展不仅要强调利他, 同时也是要强调利润。尽管稻盛和夫没有把利润当成企业发展的首要目标, 而是把利他当成首要目标, 但利润却会滚滚而来。例如, 福耀玻璃集团董事长曹德旺在2011年5月把自己的股票捐出来成立了慈善基金会, 他用互赢的理念共享, 分出股票的一半送给大家, 向社会各界表达感谢。整个事情体现了企业的美誉度和信誉度, 更进一步提升了企业的凝聚力。稻盛和夫认为, 尊重人, 施舍人, 帮助人, 那么你就会得到别人的帮助, 别人的尊重, 别人的爱, 利他的利润就会来。在任何一个时代, 我们都渴望企业家是一个拥有高尚人格的人, 无论是稻盛和夫的理念也好, 或是像曹德旺先生这样一批企业家的实践也好, 都在强调人格的高尚, 是做企业的一个重要的准则。

近年来, 我国食品安全和药品质量的问题等社会问题日益突出, 产品安全问题的频现, 暴露了我国企业责任的缺失。因此, 我们需要新的商业文明来营造一个和谐发展的社会。积极履行社会责任, 不仅关系到企业自身的可持续发展, 也关系到全社会的可持续发展。加强企业社会责任工作是顺应剧烈变化的国际经济形势的迫切需要, 是贯彻落实科学发展观, 加快转变发展方式的重要举措, 是企业做强做优成为国际竞争力世界一流企业的内在要求。

许多中国企业的未来发展, 将要进行的转型重点是必须树立起正确的企业价值理念。面临企业转型, 经营者以私利私欲来判断, 还是以正确的价值观作为考量因素, 结果将会迥然不同。西方的管理哲学更多的是把企业当成一个机器来运作, 而稻盛的哲学则是强调把一个企业作为一个有机的生命体来经营。对于整个中国企业乃至对整个中国社会, 稻盛和夫的价值理念对解决企业和社会中的核心的“心”的问题, 灵魂的问题十分重要。如果说德鲁克和GE公司的管理在20世纪90年代对我们有很大启迪的话, 在当前低迷的全球经济背景下, 稻盛和夫的思想和理念对于中国企业的启示可能更为重要。

2. 重视员工, 建立有效的激励机制

稻盛和夫的企业有五大目标:一是追求员工及其家庭的幸福;二是为了协作商的员工及其家庭的幸福;三是为了客户;四是为了社区;五是为了股东。追求员工及其家庭的幸福被排在了第一位, 这样的目标序列, 很大程度上代表了稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。首先, 员工心甘情愿工作, 当然就能更好地回报客户, 员工感到幸福, 社会也会和谐。让员工开心、幸福, 这样员工才会发自内心地拼命工作, 进而公司业绩自然也能随之提高, 同时股东的回报得以增加。所以, 创建让员工幸福的公司是最重要的, 最根本的就是让员工在这个公司工作感到自豪。其次, 领导人要有高尚的人格, 正确的理念, 要与员工一起共有。公司上下都有优秀的人格, 公司经营就一定会顺利。最后, 在推行企业价值观时, 不太容易让所有员工能够认同价值观, 而把员工们可能都关心的“大义名分”放在价值观的首位, 他们就更容易接受。那就是, 不是为了提高股东利益, 也不是为了提高客户利益, 而是将实现公司员工物质和精神两方面的幸福作为公司的经营目的。总的来说, 只有将追求员工的物质和精神两方面的幸福放在首位, 而为了实现这一目的, 就必须形成员工至上的价值观, 这样才能创造出更优秀的业绩。而优秀的业绩正是实现员工幸福的必要条件。

员工在企业的经营中起着举足轻重的作用。对于企业来说, 要想吸引人才或是留住人才, 就要建立一个有效的激励机制。除了在物质方面进行奖励外, 更重要的是培养人才。企业务必要建立一套与企业自身文化、发展相适应的制度, 将员工培训作为投资, 对员工进行完善而系统的培训, 从而建立员工与企业间的归属关系。与此同时, 企业在确定薪酬水平和结构之前, 必须要进行科学的论证和分析, 确定岗位的真正价值, 防止出现不公平现象。而且, 薪酬体系与绩效管理体系要挂钩, 使员工的努力得到应有的回报。要注重人文管理, 强调员工心灵深处对企业价值观的认同。国内企业可以根据稻盛先生开的药方, 从古代先贤的管理思想中寻找可以为我所用的思想精髓, 积极探索建立一套科学、合理的选人、育人、用人、留人机制, 从源头上解决当前遇到的人力资源瓶颈问题。

3. 建立科学的企业管理体制, 制定明确而具体的企业发展战略目标

企业战略是为了求得企业的生存和长期稳定的发展, 为不断地获得新的竞争优势, 根据其外部环境及内部资源和能力的状况, 对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略是企业中各种战略的总称, 包括发展战略、竞争战略、定位战略、营销战略、技术开发战略和人才战略等。这些战略基本属性相同, 都是对企业长期性、整体性、基本性的谋略。在这些战略中, 发展战略是企业发展可持续发展的灵魂与纲领。企业的战略目标不同, 竞争战略、营销战略、技术开发战略和人才战略也会不同。

企业应根据自身实际情况建立一套规范系统的管理制度。应根据不断出现的新问题, 制定新的策略。在制定新策略前, 一定要进行深入探究, 多方考量, 要使新制度与原有制度之间有一定的逻辑关系, 并考虑新制度是否适应本企业的实际情况。同时, 要根据企业自身情况, 不能盲目仿效其他企业的新管理制度。企业管理制度的制定不能仅靠经验主义, 使制度规范流于形式。而需在计划、组织、领导、控制等各方面都形成成套的科学、规范的制度和程序, 使企业像一部高效运转的机器, 实现部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序的程序化, 人才、资金、物资、时间等资源利用的科学化。

企业目标设定重点在于明确, 而不在于多么长远。因为即使设立了长期计划, 期间必有超出预想的市场变动, 甚至发生不测事情, 计划本身就失去了意义。或者需要向下修正, 或者不得不放弃。企业要设立具体的目标, 所设目标随时与员工共有。销售额和利润都要建立明确目标, 并用具体数字表示出来。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确, 即目标不是全公司的一个抽象数字, 而是要分解到各个部门的详细目标。最小的组织单位也必须有明确的数字目标, 而且每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。所谓时间上明确, 即不仅设定年度目标, 而且要设定月度目标, 使员工们明白自己每日的工作任务。这样, 每位员工努力完成任务, 各个部门就能达成目标, 公司整体目标也自然达成。另外, 只有目标明确, 目标才可以与员工共有, 如果目标不明确, 即经营者不能指明公司的前进方向, 员工就会无所适从, 各行其是, 结果力量分散, 就无从发挥组织的合力。

摘要：日本著名实业家稻盛和夫引领稻盛经营理论, 倡导稻盛经营哲学, 领导自身企业在国际市场中站稳脚步, 取得了很大的成功。本文详细阐述了稻盛和夫敬天爱人与利他的经营哲学、阿米巴经营法则、十二条经营原则、六项精进等经营理念。针对我国企业在经营所存在诚信缺失、人治色彩浑厚等方面的问题, 提出我国企业应从稻盛和夫理论中学到更多的经营理念, 可以平稳通过危机时代, 从而得以健康发展。

关键词：稻盛和夫理论,企业管理,启示

参考文献

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经济时代企业经营 篇9

2010年我国经济同全球经济一道进入了后危机时代, 世界经济的发展格局和增长方式都进行着深刻的调整, 其主要特征表现如下:

(一) 发达经济体进入中长期的低增长通道

美、欧、日等主要发达经济体的经济趋同趋势愈发明显, 从中长期来看, 他们的增长速度维持在一个比较低水平上, 进入了一个中长期的低增长通道。

(二) 全球贸易与产业将进入“再平衡阶段”, 同时也推升了贸易保护主义

本次危机以来, 欧美等发达国家开始反思全球化给自身带来的弊端, 正在重新调整自身的定位和角色, 其重要的举措就是要“再工业化”要重归实体经济。同时, 为促进本国就业、保护市场和企业, 推行贸易保护政策。因此, 后危机时代全球贸易与产业将进入一个“再平衡阶段”。

(三) 全球流动性宽松

为应对危机, 各国普遍采取了宽松的货币政策, 美国已实施了多轮量化宽松货币政策, 欧洲和日本为了应对自身的危机也采取过度宽松的货币政策。过度宽松的货币政策, 虽然能在短期内抑制危机阻止经济下滑, 但从中长期来看却带来了全球流动性过于宽松。

(四) 全球新能源与低碳经济转型势在必行

能源是一个关乎国家安全的大问题。新的能源技术也将对各个大国的能源供应结构和能源安全起到重要的作用。同时, 各国都在寻求经济增长与温室气体排放同步下降的低碳发展模式, 以应对全球气候变暖等重大环境问题。

后危机时代, 中国经济和全球经济都面临着这些新的重大趋势, 只有把握好这些新的重大发展趋势, 在面临挑战和机遇的当前, 才能看清形势、克服困难和抓住机遇, 谋求更好的生存发展之道。

在世界企业都面临着后危机时代国际市场竞争的大环境下, 我国企业, 尤其中小企业也不可避免的面临着机遇与挑战, 当前, 只有认清后危机时代我国企业所面临的种种问题, 我们才能在这样一个特殊的转型历史时期, 抓住机遇, 更好地发展自己。

二、后危机时代我国中小企业面临的困境

“十八大”明确了整个中国的经济、社会目标:全面建成小康社会;全面深化改革开放;首次提出“城乡居民人均收入”10年翻番;文化软实力显著增强;人民生活水平全面提高;资源节约型环境友好型社会建设取得重大进展等。

结合后危机时代的环境特征, 经济平稳增长, 发展方式加快转变将是从我国在后危机时代所呈现的主要特征, 由此来看, 我国已进入了一个“经济大转型时代”。该转型时期, 潜在增速和正常增长区间会有3%-4%水平的下降。10%以上的增速在该阶段上属于经济繁荣时期的水平。因此, 我国经济的其主线是“转变经济发展方式, 由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变, 由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。”当然, 在此转型的过程中, 我国中小企业也不可避免的面临了如下问题。

(一) 开源不畅甚至破产问题

调查显示, 为应对危机, 目前中国中小企业有以下三种主要方式:一是计划收入多元化或开辟新的收入来源, 二是减少成本开支, 三是收紧现金流管理。但是, 据中国社科院的调研报告显示, 我国有40%的中小企业已经在金融危机中倒闭, 还有40%的企业在生死线上徘徊。这说明企业普遍存在开源不畅, 甚至破产问题。

(二) 成本增加问题

该问题主要体现在劳动力价格、原材料和能源价格的上涨上面。

劳动力价格将持续上升。据一些学者研究表明, 中国的劳动人口增长拐点和“刘易斯拐点”的双重影响下, 中国企业的劳动力用工成本将持续上升, 这个过程将持续下去, 使得中国企业的劳动力成本优势丧失。

原材料和能源的国际市场价格将持续高位震荡, 在过去十几年, 能源和原材料价格的上涨幅度很大, 在全球流动性宽松的背景下, 价格将维持高位震荡。同时, 做为生产资料的土地供给的限制也将造成企业成本的上升。总之, 中国企业不得不承受高价生产资料带来的成本增加。

(三) 需求减少, 尤其是外需减少的问题

全球贸易与产业的“再平衡阶段”和贸易保护主义, 将导致出口受到很大的抑制;需求的减少将是中小企业长期面临的问题。

三、面对困境和机遇, 中小企业的应对之道

在我国, 我国中小企业已达4200万户 (包括个体工商户) , 中小企业约占企业总数的99%, 产值占国内生产总值的58%, 出口创汇占68%, 上缴税收占48%, 提供了75%的城镇就业机会, 可以说中小企业是国民经济的活力和源泉。

历史经验表明, 每次经济危机之后, 必然出现全球经济发展方式的转变。这次危机带来重要启示是:企业应更加注重资产管理, 努力降低资产运营风险。在后危机时代, 中小企业应该将经营管理理念从以生产为导向转变为以财务为导向;在此基础上把握经济大转型时代出现的机遇, 积极响应国家号召, 制定相应的战略和对策, 顺势而为。针对文章第二部分提出的问题, 笔者试图提出以下几点措施:

(一) 转变经营管理理念——以财务为导向的资产经营管理理念

在市场经济体制下, 企业生产经营就是对企业资产的经营。在后危机时代, 企业需要进一步转变经营理念, 实现从传统的偏重生产经营向更加注重资产管理的转变, 通过有效控制价值链环节来实现资产的保值增值, 把管理重心转移到以财务为导向的资产经营管理上来。具体来说做好如下几个方面的工作:

第一, 基于现金流管理的资产经营管理。企业要从全局高度来对待现金流管理, 将现金资产与企业总体价值增值结合起来。通过现金流管理增加经营现金净流量, 创造企业价值。通过现金流管理提高资金使用效率, 提升企业资产管理水平。通过现金流管理提高企业支付能力和抗风险能力, 保持企业持续稳定的经营。

第二, 基于资产规模扩张和优化配置的资产经营管理。资产规模通常决定着企业规模, 通过生产经营杠杆来推动资产规模扩张, 提高净资产收益率。通过资产规模扩张来降低成本优化产品布局, 提高规模经济效益。将资产规模扩张与技术创新和改造相结合, 提高企业技术要素贡献率。通过权衡好企业各项资产的风险与收益, 优化资产配置结构, 实现企业资产的最优化。

第三, 基于资产效用和效率提升的资产经营管理。提高资产使用效用, 就是要将各项资产投入到能产生最大效益的地方去。提高资产使用效率, 就是尽量避免资产的闲置与浪费。企业通过提高资产使用效用和效率, 优化价值链上的各个环节中的资产匹配关系, 从而提升企业整体经营管理水平。

3.2.以战略为中心的成本管理——基于价值链供应链的全面成本管理

应对开源不畅, 最为有效的措施就是节流, 而企业成本控制的节流效果, 很大程度上决定企业彻底摆脱危机的能力。同时, 对企业的产业结构、组织结构、产品结构进行优化调整, 实现成本效益最优, 也增强了企业在后危机时代的竞争力和发展后劲。

以财务为导向, 就是通过有效配置和控制价值链的各环节来实现资产的保值增值, 所以, 企业要把管理重心转移到资产经营管理上来, 而以成本管理为核心的资产经营管理方法, 正是在后危机时代企业生存之关键举措, 它能为企业发展的夯实基础。同时, 以成本管理为核心的资产经营管理方法也要求企业应将成本管理提升到战略的高度。以战略为中心的成本管理需要树立的观念和方法如下:

第一, 以追求资产增值为目标的成本管理。企业的战略制定与实施必须考虑企业在成本方面的承受能力。要以资产增值为目标, 实施成本管理, 要转变单一控制成本的思路, 比如研发费用增加、技术改造成本、市场拓展成本等。虽然从短期来看增加了成本, 但从长远来看却能实现成本效益原则, 实现资产增值, 这才是成本管理战略的要义。

第二, 基于成本效益分析的成本管理。降低成本、获取成本优势需要合理的事前计划, 需要对生产经营的各个环节进行成本效益分析, 需要运用多种成本控制措施和手段, 需要协调生产经营的各个环节。

第三, 基于价值链供应链分析的全面成本管理。从企业战略出发, 企业的运营及成本管理, 应该着眼于产品价值形成的整个价值链和供应链上。对整个价值链供应链的各个成本对象及相互之间的关系进行统筹规划, 对整个价值链供应链进行成本优化, 实现价值链供应链上的企业及其战略合作伙伴的多赢格局, 而不是单一环节的成本管理模式。

(三) 把握经济转型的节奏, 抓住转型时期的机遇

在中国经济大转型时代, 中国经济长期平稳较快发展的动力源泉所在就是“城镇化”。

“城镇化”是我国今后很长一段时期的最大内需潜力所在。我国城镇化率刚刚超过50%, 明显低于发达国家近80%的水平。差距意味着潜力, 在未来二三十年里, 如果城镇化率的提高能保持当前水平, 每年将有1000多万人口转移到城市, 这必然会带来劳动生产率和城市集聚效益的提高, 带来城镇公共服务和基础设施投资的扩大, 带来居民收入和消费的增加, 为农业现代化创造条件, 从而持续释放出巨大的内需潜能。

在中国经济大转型时代, 中小企业要把握好节奏, 抓住转型时期的机遇, 制定和实施相应的策略, 顺势而为。具体说来, 有以下一些策略:

第一, 开发国内市场和价值链升级策略。中小企业, 尤其是以外贸导向型企业, 要转变发展战略, 重视国内需求的开发。不同产业链环节的附加值不同, 中小企业应该遵循价值链升级原则, 从产品价值链流程入手, 循序渐进, 提高资源的配置效率, 摆脱锁定在价值链低端的困境。

第二, 产业转移策略。中国是一个大国, 东中西部经济发展很不平衡, 当沿海地区生产成本上升导致一些制造业失去竞争力时, 企业就有可能向中西部地区进行梯度转移。如果利用好这种地区经济发展不平衡而带来的产业梯度转移, 可以规避企业生产成本的上升。

中小企业要积极利用好国际国内产业转移和结构调整的机遇, 一方面积极承接发达国家的产业转移;另一方面, 要积极利用国内各地区间发展的不平衡性, 积极推进国内区域间的产业转移。

第三, 积极参与城镇化建设策略。城镇化带来城镇公共服务和基础设施投资的扩大, 带来居民收入和消费的增加, 从而持续释放出巨大的内需潜能。因此, 中小企业应该积极投身到新型城镇化建设中去, 选对产业, 找准定位。

第四, 积极参与发展现代农业与战略性新兴产业等策略。在中国经济大转型时期, 国家将会大力支持对未来经济发展具有导向性的战略性新兴产业和促进新型城镇化建设相关的现代农业等相关产业发展。对于抗风险能力相对弱的中小企业参与战略性新兴产业的最好策略是积极实施做小做精战略, 立足于产业链的一个环节做精做深, 形成不可替代的竞争优势。更多的中小企业要以大企业为依托, 参与产业链上的分工, 并与大企业一道形成产业集群。现代农业是一个门类齐备并且分工明确的产业价值链。该价值链广泛涉及现代科学技术、现代工业提供的生产资料以及科学管理方法。现代农业的发展必将需要大量的中小企业在其中发挥作用, 也同时为中小企业提供了大量的机会。

摘要：美国次贷危机后, 全球经济触底回升震荡, 直至下一轮增长到来前的这个阶段, 全球经济已经摆脱大幅下挫的局面, 从目前经济形势来看, 虽已趋于平稳或小幅震荡, 但是仍然面临诸多不稳定因素, 世界经济由此步入了后危机时代。本文将分析后危机时代中国的经济特征, 试图为我国中小企业在后危机时代中的生存、发展提出合理化的建议。

经济时代企业经营 篇10

后金融危机时代简述

1.后金融危机时代的发生背景

2008 年, 美国的“次贷危机”相继引发了地产泡沫、股市泡沫, 进而在全球范围内引起了经济衰退和消费者的恐慌心理, 各国经济状态萎靡不振。从经济衰退时起至经济明显复苏回升之前的这段动荡时间, 被称为后金融危机时代, 其周期长短没有确切答案。各国政府和企业都在努力采取各项措施稳定本国经济, 以期将金融危机的损害降到最低, 从2009 年下半年开始经济下滑趋势受到遏制, 一些国家开始出现经济回暖现象。

2. 后金融危机时代对我国企业的影响

全球的经济发展都在“次贷危机”后遭受了重创, 很多国家经济增长明显放缓, 甚至出现了负增长现象。后金融危机时代对我国经济的影响最为显著的体现在GDP增长率。2007 年我国的GDP增长率为13%, 全球金融危机爆发后2009 年GDP增长率降至8%。尽管保持了8%的经济增长率是可喜的, 但是由于我国具有较大的出口额, 而且在当时的年度出口商品中, 低附加值的工业产品占了贸易总额的很大比例。虽然GDP增长率为经济发展注入了动力, 但依然不容忽视经济危机后出现的企业利润下降、外贸公司倒闭、就业率下降、企业生存压力加大的情况。

后金融危机时代对我国企业的影响依然是负面的, 企业如何在金融危机的大背景下缓解冲击, 平稳度过后金融危机时代的重重困难, 如何制定经营管理策略, 对企业提高经营管理水平是极大的挑战。

后金融危机时代我国企业经营管理存在的问题

目前, 我国企业的经营管理观念正处于转变的关键时期———从传统管理模式向现代化企业管理模式转变。但是, 在后金融危机时代, 我国企业存在着很多不利因素, 面临着诸多困境。例如, 企业生产规模与经营情况不匹配、资金存在缺口、融资困难、生产设备低于国际同类生产企业水平、产品竞争力较弱、纯利润率较低等问题, 严重阻碍了企业摆脱金融危机的影响。

1.企业管理方式较落后

我国企业尚未完成从传统管理模式向现代管理模式的过渡, 因此企业在管理手段上依然明显低于国际先进管理水平。由于企业经营管理模式落后, 在市场综合表现中企业呈现出竞争力不足、应对市场变化能力差等问题。金融危机爆发后各类问题集中体现, 企业利润急剧下降, 甚至导致停产、倒闭。

2.企业管理人才缺乏

充足的人才储备是企业发展的关键因素。金融危机的到来加剧了企业间的竞争, 其中就包括人才的竞争。企业研发能力、创新能力和竞争能力的提升都要依靠人才竞争来支持。在后金融危机时代, 我国企业普遍暴露出优质人才的缺乏和使用不利现象。随着全球经济进一步复苏, 我国经济也将随着发生变化。要想抓住宝贵机遇让企业的发展更上一层楼, 就需要企业将吸引人才、培养人才和管理人才的能力不断提高。金融危机的直接影响体现在利润方面, 但是企业不能为提升利润而忽视对人才的投入。我国很多企业在全球同行业中尚处于起步阶段, 存在管理经验不足、管理知识薄弱、管理方法单一等问题, 管理水平的发展跟不上企业发展的脚步是我国企业的共性问题。

3.企业管理创新力度不够

企业的经营管理理念直接影响企业经营管理策略的制定, 因此在新的经济背景下就要有新的管理运营模式。我国企业长期以来一直采用粗放型的管理方式, 这种管理方式在经济不景气、企业利润率下降的情况下缺点日益凸显。经营管理是与企业内部所有部门和企业实施的所有项目都相互关联的, 而在传统的企业管理模式中, 财务、人力、项目开发、生产过程等与企业管理区分的较为明显, 这样的管理方式不利于企业内部信息的及时交流和资源的统一调配。在后金融危机时代, 如何加大企业经营管理创新力度、节约各项管理成本、保障企业稳健运行, 是企业渡过经济困难时期需要思索的重要问题。

后金融危机时代我国企业经营管理的策略

1.更新观念, 建立高效的管理制度

经营管理理念是企业管理的基础, 对企业的发展至关重要。无论员工还是各个管理层, 都应该对现代管理理念有最基本的了解, 管理者应正确认识企业管理制度, 并树立正确的企业管理观念。建立科学的管理制度是从根本上解决企业发展问题的重要手段。

(1) 更新员工的观念。后金融危机时代同时也是知识和技术更新速度不断加快的时代, 要在企业内部更新管理观念, 需要从更新各部门员工的观念做起。企业要鼓励各部门员工在工作中做到与时俱进, 了解所处行业的最新发展情况, 把握发展动态, 及时补充最新专业知识。以销售部门为例, 在后金融危机时代消费者的消费观念和消费心理会发生转变, 由金融危机前的冲动型购买行为较多, 转变为更注重产品的功能、耐用性、性价比等主动搜集产品信息的理性消费行为居多。销售部门应根据新形势下的市场需求, 分析消费者的消费行为, 配合其他部门, 制定适宜经济状态的营销策略和促销手段, 将营销重点放在产品本身, 简化产品包装, 使产品亲民又不失品牌形象, 迎合消费者信心低沉的心理, 提高产品市场份额。

(2) 建立高效管理制度。企业的管理制度是一个完整的管理系统, 包含生产经营的所有部门和环节。因此要使每个员工都有具体的责任担当, 形成良好的互相监督、互相帮扶的管理模式。一是完善管理决策体系。企业要在熟悉法律法规和相关行业规定的基础上进一步分析市场环境, 完善决策机制, 尽量缩减决策传导过程, 提高决策制定、执行的效率, 降低时间成本和人力成本。二是完善沟通机制和渠道。企业在运行过程中经常要与外部进行联系和沟通, 其中包括政府部门、金融机构、供应商, 企业应细分对外沟通结构, 形成与外部的良好沟通。例如, 与银行等投融资机构的高效沟通可在后金融危机时代争取到更多资金支持, 帮助企业渡过特殊时期。

2.人力重组, 优化资源配置

受金融危机的影响, 我国很多企业都面临经营困难, 为了缩减经营成本, 有些企业采取了裁员、降薪、增加临时工雇佣数量等方式。但是后金融危机时代是企业抓住经济变化形势的重要时期, 这种方式不能继续使用, 因其会导致员工工作主动性下降、优秀人才流失。企业可通过对人才进行重组, 合理配置人力资源, 实现人才的充分利用, 让企业和人才形成相互依赖、同心共进的双赢局面。

(1) 建立员工职业规划体系。对员工的短期工作目标和长期工作规划进行合理设定, 让员工从入职开始就树立明确的前进目标, 并设置相应的考核评估机制, 发挥员工的主观能动性。给予员工自身价值提升空间, 形成人才不断优化的状态。

(2) 充分发挥员工个体的才能。企业应注重团队合作和个人工作的有机结合。团队力量的发挥不是个体力量加和的结果, 而是需要团队内每个成员人尽其用, 领导者、执行者、沟通者都在团队中发挥着不可或缺的作用。企业管理者需要根据员工的个体情况, 为其安排合适的职业角色, 充分发挥员工的才能。

(3) 提升员工职业能力和素养。员工的知识和技能要随着行业发展不断更新和提升, 企业可以适时组织员工进行培训学习。可根据企业的实力和发展战略制定合适的培训计划、培训规模、培训内容和期望达到的培训目标。

3.节约成本, 强化财务制度

企业的财务管理工作不是营利性工作, 但却在很大程度上影响着企业的整体收益, 它是企业经营管理水平的体现。

(1) 企业的每个项目能否实施、如何实施, 要经过财务部门的严格评估和预算, 衡量每项决策的资金投入和风险情况。管理者在追求利润的同时也要注意企业对经营风险的承受能力和生产经营成本的控制。

(2) 随着经济逐渐复苏, 会涌现出新的机会和市场, 但同样也伴随着新的财务风险, 因此企业需要专业的财务管理团队和完善的财务管理制度, 实现财务工作各个环节的精细化、标准化, 不断提升财务管理水平。

(3) 财务管理是实现成本控制的重要手段。严格的财务管理制度和资金流通约束机制可对企业财务情况进行全面监控, 掌握资金使用和财务运行信息, 降低不必要的成本支出, 提高资金的使用效率。

4.改革创新, 制定适宜的管理策略

后金融危机时代, 企业间的竞争更为激烈。企业为了保持市场份额和市场竞争力, 需要在管理策略的制定方面不断改革创新, 为企业长足发展打下坚实基础。管理手段创新、生产研发技术革新、营销模式创新等都是企业应对后金融危机时代的机遇和挑战所必须采取的措施。企业应不断掌握信息, 研究新的经济情况, 学习国外优秀企业的管理经验, 探索适于我国国情和企业自身情况的管理策略, 提升企业的综合竞争力和抵御外部经济风险的能力, 使企业在激烈的市场竞争和恶劣的经济环境中仍能发展壮大。

参考文献

[1]毛一宁, 王露婷.试论后金融危机背景下的我国企业经济管理[J].时代金融, 2015 (3) :101-103.

[2]李嘉琪.后金融危机时代我国企业管理应该注意的问题[J].决策咨询通讯, 2010 (4) :78-80.

[3]徐风林, 莫良元.后金融危机时代我国中小企业管理模式研究[J].重庆电子工程职业学院学报, 2011 (2) :14-17.

经济时代企业经营 篇11

为了进一步提高企业的经营效益，要构建一套既行之有效又科学合理的管理体系，需要企业的所有部门共同研究分析和论证，进一步提高管理效率，加强对各部门管理人员的相应培训，最终达到企业管理水平，增加经营效益的目的。

一、将企业的资金作为经济管理的第一要务

1、加强对企业资金的管理力度。所有企业的经济管理都离不开对资金的管理，是衡量企业经营活动一个重要指标，企业尤其如此。因为这类企业涉及到生产资料和范围极广，没有足够的资金根本无法保证生产活动顺利进行。所以，在企业内有必要对资金进行科学管理，不断优化资金的配置方式，最大限度地提高资金的利用效率，减少资金浪费，从而达到增强经济效益的目的。同时，对企业的资金进行科学管理，还能保证企业有足够的经济基础参与市场竞争。

2、重视对资金运行方式的管理工作。之所以要对企业进行经济管理，最主要的内容就是制定一个合理的资金运行方案，将企业经济活动中所产生的费用控制在最小范围内，从而增加资金流通的速度，提高资金的利用效率，实现增加经营效益的目的。但是有必要澄清一点，重视企业的经济管理工作，并不是要以相关的管理部门为主体，而是指企业内部的所有部门及员工都要树立对资金运行进行管理的意识，对资金使用进行科学规划。

3、做好企业的经济预算工作。在对企业的经营效益采取经济管理手段进行干预时，还有必要在企业内部定期对企业经济活动所需要的资金费用进行预算。为了保障预算工作顺利开展，就需要企业的财务部门根据企业资金状况，结合企业发展的实际情况，制定出符合实情的盈利计划，然后在计划执行的过程中，根据执行情况进行预算核对，发现问题应及时指出，保证企业发展方向的正确性。

4、加强对成本的控制力度。成本控制是企业经济管理中的重要内容之一，它的主要作用就是对各个部门的费用信息进行调节。这样就可以将企业内部具有较强市场竞争力的产品进行合理拆分，并且要求所有的部门必须认真贯彻落实，在全体成员的共同努力之下，利用各种管理方式来加强企业的成本控制，将企业经济活动所产生的成本费用控制子在最小范围内，节约资金，提升企业的核心竞争力。

5、完善收支管理制度。在经济管理活动中，要不断完善企业的收支管理制度，只能建立一个基础性账户，这样就有助于预防分散企业资金等非法经济活动的发生。同时，企业所有收入和资金支出状况都应该集中体现在一个账目报表中。如果发现个别部门或者是个人对企业的资金运行进行干预或者未经许可私自动用资金，都应该给予严厉惩罚。另外，企业的所有的收支情况都要经过相关负责人的批准，其他员工无权干涉。

6、制定合理的经济发展方案。企业在对企业的资金进行经济管理时，也不能忽略经济方案的制定。企业的管理者都了解制定经济发展方案的重要性，为下一阶段的工作开展提供指导，提前制定各种问题的解决方案，提高企业的风险抵御能力，便于对企业进行更有效的经济管理。

二、提高经营效益，加强管理力度

1、与日常经营相结合

在企业的管理制度当中，日常经营活动与经济管理相结合，经济管理在各个日常经营的环节中都体现着重要作用，要加强资金预算以弥补经营活动中的不足，对存在缺陷的环节要合理并科学的使用资金来进行弥补，以减轻供应资金压力，确保正常的企业经营运行。

2、促进资金的增值，体现经济监督

经济监督的管理作用要充分并全面的体现，要构建并完善法人制度体系，保证资金的升值，在经济市场中企业要想站稳，那么就应该构建并完善绩效管理体系，构建一个开拓创新、团结友爱、严肃认真、活泼积极的领导小组，对监督管理工作要进一步强化，将监督的意义充分体现，对相应人员的行为进行制约，反对腐败，高度的责任感是所有经济管理工作人员所必须要具备的，要制止违反相关制度的行为，同时向上级及时汇报，在确保工作人员合法利益的同时，要坚守职业道德，做到对资金管理负责。

3、优化经济配置，强化资金管理

在企业的经营中，从预算开始流通货币形态的资金，经过生产、完工以及结账等环节，然后到回收在利用，形成一个逐渐增大的良性循环，不仅企业的经营效益得到了提高，同时也达到了可持续发展的目的。

4、对企业盈利进行科学分配

如何科学合理的在经济管理过程中进行企业所获得的配置规划，对企业的多个方面都存在着重要的影响，盈利的分配能够激发工作人员的积极性，对各部门的利益进行有效协调，盈利的分配充分的体现出了杠杆的作用，对于企业的发展有着非常重要的现实意义。

当前，一大部分企业所实施的原则都是按劳分配原则，这主要是受到了自然经济规划的影响，但是对于职工的积极性，平均分配并没有起到积极的作用，却让工作人员产生了能过就过的想法，造成了一部分国有企业经营不善，陷入你摊，经济管理的具体内容难以运行。在改善盈利的分配方面，企业的相关的管理人员或者决策人员，可以设置年薪制分红或者是股票期权等，将杠杆的调节控制作用进行充分的体现，要科学合理的对盈利进行分配，促使企业的各个方面都能够保持在一个平衡的状态，达到更快更好的促进企业发展的目的。

综上所述，我们得出，要想全面体现企业经济管理的引导效果，如果只是依赖相关工作人员对经济成本进行核算、设计资金计划方案来控制支出，就不能达到增加企业经营效益的目的。因此，建立一个超前、科学、合理、可行以及有效的经济管理体系，企业财务部门就应该与其他部门一起分析研究论证，实施管理对策，全面提升企业员工的整体素质，采用先进的计算机信息管理系统来进行经济成本分析、资金核算、经济控制、投资规划等，提高经济管理工作效率，还要加强对经管人员各方面的培训工作，最终提高企业的管理水平，增加企业的经营效益，为企业的发展作出贡献。

参考文献

[1]马晓莉，高圳堤.财务管理工作问题与对策[J].经济技术协作信息，2009（10）.

[2]耿丽丽.利用财务杠杆提高企业经营效益浅析[J].财经界，2012（10）.

（作者单位：河北省石津灌区管理局）

经济时代企业经营 篇12

1.1 管理信息化是跨国企业文化管理的有效载体

企业管理的最高境界是形成企业文化,跨国企业管理的难点就在于文化管理,企业管理成功与否取决于文化管理是否到位。文化管理的价值在于通过管理,实现“用信仰凝聚人心、用制度规范行动、用标准形成习惯,用习惯打造文化”的目的。这里的信仰与宗教无关,是指实现企业价值和个人价值的一种共同追求。卓越文化是指能够得到社会大众和企业员工普遍认同的一种“使命感、责任感”,一种超越文化差异的核心价值观。卓越文化是企业管理的最高境界,卓越文化的载体是“管理信息化”。通过管理信息化,将企业的战略目标、管理要求、业务标准、行为准则、道德规范等以规范化文件的形式记录下来,颁布执行,并在执行过程中设置相应的组织机构和人员,按照道德规范、管理要求、业务标准、行为准则等实施企业战略,践行核心价值观。同时采取必要的措施(如检查、审计、信息系统固化等)对实施过程进行监控,对实施结果进行考核和奖惩,以确保执行过程符合企业发展战略,符合企业管理要求。只要企业的战略目标正确,核心价值观符合大众期盼,信息化系统匹配,日复一日标准化的经营管理实践,必将使每一个企业员工养成良好、和谐、一致的工作习惯,弥合不同背景的企业员工的文化差异,进而培育出卓越的企业文化,创造出卓越的企业价值。

1.2 管理信息化与企业文化价值实例

当今世界公认的能源行业巨头、百年企业壳牌,从一个跑运输的投机公司,发展成为一个跨国经营的垄断者,最终成长为受世人尊敬的“国际能源和石化产品集团”,其经营目标是“以对经济、社会和环境而言可行的方式,满足社会目前和未来的能源需求”。这个目标体现了壳牌公司博大的胸襟,以及使命感和责任感。为了实现这个目标,壳牌在世界各地招募了庞大的经营团队,在80多个国家和地区雇佣近90 000名员工。这些员工来自不同的民族和家庭,拥有着不同的文化背景。壳牌认识到这些员工是“壳牌实现战略目标的关键所在”,因此提出要“营造尊重个体差异的工作环境,并向员工提供表达关切的渠道”,要求每一位员工按照“诚实、正直和尊重他人”的核心价值观行事,遵守相关法规。这一核心价值观弥合了拥有不同成长背景的壳牌员工文化差异,使他们在壳牌打造的经营轨道内,向着“为人类提供能源”的目标共同努力。核心价值观代表着壳牌管理层对壳牌企业所有员工的管理要求,为了确保这一要求被不折不扣地贯彻执行,壳牌制定了一套精细化管理制度:《壳牌商业原则》、《员工行为准则》和《道德准则》,并采用信息化手段将所有制度固化到业务流程中,帮助员工养成自觉遵守公司制度的习惯,从而实现企业核心价值,确保企业核心利益。壳牌所有的商业活动、管理活动、体制调整都是围绕着战略目标、核心价值观和三大制度展开的。战略目标、核心价值观、三大制度,以及与时俱进的体制机制、人才保障是壳牌实现基业长青的秘诀。

世界著名的石油公司———BP公司,是世界上最大的石油和石化集团公司之一。BP公司的核心价值观是:追求业绩、锐意进取、不断创新、绿色环保。在世界任何国家,BP都希望能基于每个人的能力和工作需要而录用到最优秀的人才,并被社会认同。为此BP紧跟时代步伐,创造了一套以信息网络为基础的经营管理体系(OMS),能够帮助员工通过经营管理体系仪表盘,浏览集团、部门和本地战略业务单元(SPU)的管理内容,通过各种经营要素的组合,使员工迅速获得与本岗位有关的经营管理信息,同时根据岗位授权下载获得经营管理体系的内容———“my OMS”,经营管理体系导航仪的作用就是“帮助每个人找到自己的解决办法”,见图1。BP利用信息化手段为员工提供了一个具有多元化与包容性的工作环境。经营管理体系(OMS)手册还介绍了BP集团的基本强制性工作要求,为当地战略业务单元(SPU)制定分项经营管理体系建立指导性原则。手册中的部门要素作为集团要素的补充,更加详细地阐述了工作中“什么是最好的”的概念。手册还介绍了经营管理体系推荐实施方法,以便推广使用现场获得的经验。事实证明,这些推荐的方法是保证可持续经营管理的关键因素。在BP公司这样的企业文化氛围中,每位员工,不分种族与性别,都可以充分发挥自己的潜能与优势。

BP公司的例子充分说明了标准化制度体系建设的重要性,更加重要的是BP公司通过信息系统固化和生产实践,实现了管理要求落地,弥合了员工文化差异,同时通过成效改进循环使管理体系不断得到优化。先进的管理体系为BP公司创造了巨大的经济效益,即便经历了墨西哥湾深水地平线那样的灾难性事故,BP公司也成功渡过难关,保持住了世界一流油公司的地位。

青岛海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过8万人。海尔是中国企业做大做强、走向世界的成功典范。海尔成功的秘诀就是“创新”。以观念创新为引导,以制度创新为手段,实现技术创新、产品创新的效果,以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的战略目标。海尔成功之后,编撰了一部《海尔管理模式全集》,这本书从九大方面的管理模式(战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式、资本运营模式)归纳总结,系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式,并在每篇的最后都附有针对本篇模式的哈佛观点的论述,与海尔的管理思想相得益彰。通过研究海尔管理模式,我们发现,海尔管理模式的实质就是文化管理,是海尔在二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展,不断延伸到新的国家、新的地区,不断影响着新的民族、新的人群。2013年,青岛海尔为顺应世界互联网经济发展新常态,大胆创新,将公司拆分为2 000余个“自主经营体”,各经营体共享青岛海尔财务与资金管理信息平台,按照市场规律开展竞争与合作,开创了新时代企业卓越管理和运营的新模式和新典范。

2 成功企业的管理方法

企业管理成功的例子不胜枚举,但成功的企业有一个共同特点,那就是:

清晰可行的战略目标+跨越文化的核心价值观+标准化信息化制度体系+高效配套的组织及运营+符合市场需求的核心技术。

他山之石,可以攻玉。成功企业的模式不可复制,成功企业的经验不可照搬,但成功企业的理念可以学习,成功企业的方法可以借鉴。开展精细化管理,打造卓越文化,需从以下几个方面狠下工夫。

2.1 开展情景分析,研究战略目标,制定战略组合及规划

对市场进行广泛深入分析,对社会经济中长期发展进行情景分析,在情景分析的基础上制定务实的企业发展目标,并逐级分解细化,形成公司发展规划,从经营、管理、文化、利益相关者等各个方面开展分区域、分类、分项的战略组合研究,不但要制定战略目标,更要制定实施策略,研究并提出战略实现的方法、途径。研究战略实现的保障条件,将战略目标细化为一个个易于实现的岗位目标和活动,为实现企业目标和员工个人价值指明方向。

2.2 开展对标分析,建立标准化制度体系,开展精细化管理

按照企业发展目标,开展对标分析,分析企业内外部管理要素,寻找差距及管理短板。通过开展对标分析,研究制定出一套以标准化精细化管理制度为核心的规范性文件体系,包括分级分类权责清晰的管理制度、精细化可实施的工作标准、工作手册(含工作方法、工具推介),这些规范性文件不但代表公司精细化管理要求,也将清晰地告诉各级管理人员及员工,能够通过什么途径、什么方法、使用什么手段、什么工具完成本职工作,以及最终提交的工作成果应该达到什么标准。对项目经理,要立足项目合同,编制项目操作手册,告诉项目经理应该履行什么职责、承担什么义务、负责哪些报表、维护哪些关系、提交什么报告、完成什么业绩?业绩突出有什么奖励?业绩不佳有什么惩罚?一切管理要求都在明处,看得见,摸得着,管理必须精细化才有生命力!

2.3 研究配套机制,优化组织架构

公司组织架构的设定是为了保障运行机制和制度的实施,为了保障企业核心价值观的贯彻执行,因此组织架构的设定必须建立在精细化战略和管理基础上,因时因势因人而定。而组织架构的优化是为了提高企业运行效率,降低企业运行成本,满足精细化管理要求。当管理要求发生变化时,组织架构随之调整,即必须先明确管理要求,再进行组织优化。精细化管理需要精细化的组织架构进行配套支撑。我们可以学习台塑集团,将行政管理与技术管理分成两条主线,采取总工技术负责制,经理行政负责制。进一步明确权责,并研究优化技术岗位薪酬待遇标准,明确技术岗位职责权限,切实发挥技术人员的创造力,同时简化行政管理人员的业务,使管理人员有更多的时间思考管理问题。

2.4 强化信息系统建设,保障制度执行力

制度就是企业的规矩,是企业经营管理的标尺,制度体系的健全与否代表了一个企业管理水平的高低,制度贯彻执行的质量代表了企业各级经营管理人员的执行能力。因此在精细化管理要求确定后,系统开展全面制度检查监督和考核,是企业质量管理的核心工作,严格、认真的监督检查是管理精细化的必要手段。对公司精细化管理要求日复一日的遵守和实践,将引导、规范全体员工形成良好的工作习惯,最终打造出公司的卓越文化。企业需要一流的制度,更要有一流的执行力。执行力来自于员工素质和对制度的敬畏。从前培养素质和守规矩的习惯是靠师傅的手眼相传,所谓严师出高徒,现在对小企业和小团体依然有效,但对大企业则远远不够。大企业里师傅多,让师傅守规矩是关键。办法就是系统约束,强制执行,绩效考核,检查审计。综合信息系统是制度强制执行的有力保障,当今时代,一流的企业必然具备一流的信息系统,原因在此。

对于立志成为一流的企业来说,培育和打造卓越文化是必不可少的一项成就,是必须要越过的一道“坎儿”。俗话说:三流的企业输出产品、二流的企业输出服务、一流的企业输出思想;而在企业管理方面,三流的企业管理靠经验,二流的企业管理靠制度,一流的企业管理靠文化。而卓越文化是通过企业全体员工对先进制度及核心价值观日复一日的践行而形成的一种行为习惯。文化是否卓越,取决于制度是否科学、执行是否到位。通过开展精细化管理,形成标准化、规范化制度文本,再通过综合信息系统固化和线下制度审计,实现双线保障,确保制度得到有效执行,进而逐步形成卓越企业文化,这是实现管理现代化、国际化的必由之路。

3 创新思维,打造企业可持续发展能力

在实现管理信息化,打造卓越企业文化的同时,还应该坚持思维创新、技术创新、理论创新,顺应时代发展潮流,抢抓机遇,努力实现企业价值最大化。在目前世界经济发展形势下,互联网思维已成为企业进步的新动力,核心技术、利益共享、加上互联网思维将为企业打开广阔的发展空间。有技术、有思想、有朋友的企业将有能力构建一个世界范围的合作互联网,实现企业发展的终极目标。

3.1 高度重视技术创新,打造公司可持续发展能力

首先要创新思维,充分利用已经具备的市场优势,在世界范围内吸引高新技术企业加盟,在科技领域探索开展“混合所有制”,使技术的研发和应用完全走市场化道路,甚至可以在资源所在地成立合资公司,在经济发展低潮期并购一些具有专业技术特长和专利技术的高科技小微企业,弥补公司技术创新能力方面的不足,在实现技术为我所用的同时,扶持具备核心技术的合资公司逐步做大,适当的时候可以将科技公司股份在市场上转让,获得收益,确保企业效益最大化。

3.2 重视并开展利益相关者研究,建立广泛的战略联盟

利益相关者管理是国际化公司高度重视的一项业务,对利益相关者进行深入分析,制定相应的管理对策,是大数据时代给予企业经营者最大的便利。互联网技术使利益相关者有条件结成更广泛的同盟,有条件使个人利益与公司利益高度一致,同时吸引更多有实力的个人和机构,加入利益相关者的行列,将共赢进行到底。

3.3 顺应互联网时代的发展趋势,开展世界范围的混合经营

跨国经营企业应该进一步转变观念,抓住与企业业务相关的一切机会,打造“互联网+企业业务信息平台”,将平台运作过程中遇到的一切资源和机会都充分利用起来,吃干榨尽。在世界范围内开展全方位混合所有制经营,以资源国的发展需求为市场开发的出发点,以效益为目标,构建一个世界范围的合作互联网。在实行出口限价及外汇管制的国家和地区,成立深加工企业,将限价产品转变为非限价商品,既可以增加吸引投资,又可以解决剩余劳动力问题,这样做的好处是可以将业务发展空间无限拓宽,将经营风险有效分散,并保障主营业务持续健康发展。

管理的本质在于实践,而管理实践又需要源源不断的思维创新提供活力,在当今信息大爆炸时代,管理的价值就体现在创新思维对信息的驾驭上,体现在文化实践对企业高效管理的自动化保障上,体现在执行力对管理效率的贡献上,企业价值提升与管理价值的提升息息相关。

参考文献

[1][美]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2013.

[2]杨桦,李大勇,徐翌成.资本无疆[M].南京:江苏人民出版社,2013.

[3]Martin Klubeck.量化——大数据时代的企业管理[M].北京:人民邮电出版社,2013.