企业经营成本（精选12篇）
企业经营成本 篇1
企业与顾客之间存在着密切的利益依存关系。企业的经营成本直接决定着企业能为顾客提供多大程度的满足, 并进一步影响着顾客购买成本的多少和既得效用的大小。就零售企业而言, 目前经营成本已不仅仅是采购成本、储存成本和销售成本, 而是从业态选择、购物环境营造、销售方式选择、售后服务水平等各方面对成本的形成和变化产生影响。随着时代的发展, 零售业经营成本会不断向两头延伸, 成本的构成范围将越来越宽, 成本结构越来越复杂, 构成比例也在不断地发生变化。这些都在影响着顾客成本和价值。
一、零售业经营成本分析
(一) 构成
根据成本性质, 可以把零售业经营成本分为两大类:营业类成本和管理类成本。
1. 营业类成本
主要包括采购成本、储存成本、销售成本、竞争成本、公关成本等, 这是企业从商品采购开始到销售出去为止的一个成本形成范围。企业往往认为, 成本领先就意味着市场领先了, 所以常常会压缩这类成本。其实成本领先者忽略了这样一个事实:从某种意义上讲, 企业少投入的部分正是顾客多付出的部分。因此, 企业在成本领先的同时, 必须具有自己的经营特色, 为顾客提供差异化的价值。
2. 管理类成本
(1) 经理管理成本。从会计核算角度看, 经理每天的管理工作, 也应计入成本。毕竟, 绝大多数经理特别是高层经理都是企业里最为资深的业务专家和管理专家, 这些专业技能人才对于企业而言本身就是一种智力投入。换言之, 经理在管理每位员工时消耗的时间和精力, 就是经理对每位员工的管理成本。反之, 如果员工自身的专业技术水平较高并且个人自律性和服从性都很强, 那么, 经理花在管理员工上的成本自然会低很多。
(2) 资产消耗成本。员工在企业工作, 自然要利用及消耗企业各类资源, 例如企业的周转资金、车辆、营业设备等。在正常情况下, 员工所消耗的企业资源, 应低于员工为企业创造的价值利润。但是, 有时也会出现一些不必要的浪费:一是由于员工自身技术水平不高而导致的浪费, 例如由于错误的市场判断给管理层错误的信息, 导致进货数量严重超出、周转资金积压, 并增加利息成本等;二是员工服务意识不强而带来的浪费, 例如得罪顾客、偷窃产品或赠品, 等等。
(3) 企业文化建设成本。从创立途径上看, 企业文化建立的方式有两种:一种是内在途径, 即通过企业内部的各项活动, 如设立组织机构、完善企业文化机制、优化企业内部环境、树立企业精神、完善自身机制等, 在企业内部形成有利于文化生长的“土壤”;另一种是外在途径, 即通过企业的对外活动, 向社会传递企业良好形象, 为企业文化的创设提供良好的外部空间。这部分的主要工作是塑造企业的外部形象, 让社会通过企业形象来了解企业, 偏爱企业。上述两个方面的工作都需要有所投入, 从而形成企业文化建设成本。
(4) 顾客流失成本。零售企业的顾客构成来源一般分为两类:一是吸纳新顾客, 二是维系老顾客。从成本节约的角度看, 企业应保持一定的“顾客保持率”, 即所谓的回头顾客。企业失去一个顾客可能意味着丢失了一批顾客。因为顾客在生活中与人交往, 离不开吃、穿、用、住、行等话题, 当有一个顾客对你这个企业表示不满意时, 可能会有一批人采纳他的意见, 结果便带走了一批顾客, 这是一种无形的损失, 并且是巨大的。特别是随着市场竞争的加剧, 广告的信任度在下降, 人们在作出购买决策时越来越重视亲朋好友的推荐。
(二) 经营成本的科学计算
企业在核算经营成本时, 不应只看表面花了多少钱, 而要重点考查投入产出率。例如, 租廉价的房子作为营业场所, 表面上看是节约了成本, 但营业环境的落后必然会导致员工工作情绪低落, 企业形象受损, 更会让新客户失去购买信心。特别是在管理类成本开支中, 经理往往不舍得在人力资源上投入更多, 而低廉的工资又吸引不来优秀的员工, 由于素质能力一般的员工本身价值贡献就很有限, 并且还会经常因为个人素质能力问题给企业带来各种损失和风险, 发生问题后企业还要投入更多的钱去弥补和抢救。相反, 高薪招募来的高素质员工, 虽然所要付出的人力资源成本高一些, 但这类员工带来的回报收益也高, 综合来看, 人力资源成本反而是很低的。
二、顾客购买成本分析
顾客购买商品的过程, 实质上也是一种投入产出的过程。而这种投入除金钱外, 还包括情感、时间、体力和精力等付出, 这些投入和付出构成了顾客的购买成本。
(一) 货币成本
顾客要获得自己满意的商品, 必须要付出货币成本。顾客货币成本大小受市场商品供需状况的影响与制约。商家的促销手段在某种程度上会影响顾客货币成本的上升。
(二) 情感成本
顾客购物消费, 不是简单地满足其物质需求, 更深层次上是为了满足精神需求。顾客对商品的满意、赞赏、褒贬都要付出情感成本。特别是顾客购物后, 发现商品存在缺陷或商家存在欺诈行为, 顾客的购物情感成本就会增大。
(三) 时间成本
顾客为了获得满意的商品, 常常需要货比三家, 通过网络、报纸等媒体获得更多商品信息。实际购买时还要多家进行比较, 反复权衡, 花费很多时间, 从而形成一定的时间成本。如果企业的经营策略到位, 便于顾客快速作出购买决定, 则顾客可以节省大量时间用于其他方面, 以创造更多的价值。
(四) 体力和精神成本
体力和精神成本是顾客购买商品时体力和精力的消耗, 包括企业缺乏必要设施而造成上下楼、携带等支付的体力及因对服务不满意而造成的精神损害等。
考量这四个方面的成本大小, 可以反映出企业的经营管理给顾客带来了什么好处和效用。许多企业只热衷于在商品价格上做文章, 认为商品品质好、价格低, 顾客自然就会乐于购买。许多顾客的投诉与抱怨均证明企业没有完全考虑顾客购物的非货币成本。
三、企业经营成本与顾客购买成本的博弈分析
在一定程度上, 企业经营成本和顾客购买成本是此消彼长的矛盾关系:如果企业努力降低经营经本, 带来的必然是顾客购买成本的上升;如果企业为顾客节约购买成本, 则自身必须增加经营成本。这个矛盾的调和, 就是寻找合适的途径, 将两类成本同时降低或达到两类成本之和最小的态势。
(一) 加强同行企业间的横向联合, 形成具有一定影响力的商圈
同一行业内的企业从选址到布货, 如果都能考虑到周围的环境因素, 做到与其他同类企业的经营融合或错位经营, 实现不是一个企业在为顾客服务, 而是一个集聚了多家同类企业的区域在为顾客服务, 则必然会在不增加企业经营成本的基础上, 节约顾客的购买成本。尤其是对于选购品, 更是如此。同时, 对于企业而言, 也是好处多多:一方面可以形成经营同盟, 稳定价格, 进一步锁定盈利空间;另一方面可以实现资源共享, 节省投入。如接送顾客的班车费用就可由多家企业共同承担。
(二) 构建经营成本与购买成本曲线模型, 锁定成本平衡点, 建立顾客忠诚度
面对日趋膨胀的信息量, 顾客购买的选择空间和选择机会越来越宽泛, 选择难度也越来越大。因此, 企业必须采取有效措施降低或平衡交易双方成本, 锁定顾客, 从而实现企业与顾客“共赢”:1.实行关系营销, 培育顾客好感;2.引导顾客参与, 培育顾客信任;3.降低顾客成本, 培育顾客忠诚。
(三) 优选合作伙伴, 构建客户联盟
这里所说的“客户”是指企业客户, 而非个人客户, 确切地说, 是指供应商。所谓客户联盟是指营销渠道中的零售企业和供应商为了实现共同目标而建立起的一种长期协作关系。客户联盟超越了传统的供求关系, 使供应商成为伙伴甚至成为零售商内部组织的一员, 从而大大节约企业的采购成本和储存成本。另外, 在客户联盟关系的背后, 存在着一种强大的支持性的企业文化。强大的文化背景由于拥有共同的信念以及合作、共同学习的行为方式, 能够弥补各自的缺陷, 从而建立起一种基于沟通和相互信赖的伙伴关系。因此, 客户联盟的存在可以大大降低零售企业的经营成本, 更好地满足顾客需求。
企业经营成本 篇2
企业要想达成既定的经营目标，就要采取有效的行动，制定有利于企业发展的制度，我们称这个过程为企业管理。为确保企业的快速发展，推动企业在日常经营中获取经济利益，能够让企业朝着好的方向发展，就必须对企业实行精细化管理。在竞争日趋激烈的今天，企业的对手不只是国内企业，还包括了国外企业，企业要想抓住这次经济大发展的机遇，在竞争中越挫越勇，那么实行精细化管理控制企业成本势在必行。不同的企业所处的行业可能有所差别，因此在管理体系上可能存在不同，但是对于所有企业而言，它们所处的经济环境是相同的：经济一体化的趋势日益加强，科技创新引领经济发展，互联网与金融相融合的态势加强。在这几类因素的影响下，企业面临的是一个更加现代化，竞争更激烈，更加注重创新的整体行业环境，为此，企业要对自身进行精细化管理控制成本，只有成本上得到控制，才能有更大的空间来实现企业的长足发展，获得更高的经济利益。
二、现代企业成本管理中存在的问题
1.不重视成本控制
很多企业在管理过程中，都会过分重视企业营销，希望企业销售额越高越好，但是却忽视了企业的成本控制问题，甚至有一些企业根本不进行成本的控制，严重缺乏成本管理的意识和理念，让企业很难实现经营与生产的统一，这种情况持续下去会导致企业经营过程中的大量资金产生不必要的浪费，久而久之，会使企业的成本大幅上升。
2.沿用老旧的方法进行成本控制
很多现代化企业目前都建立了成本控制以及分析考核系统，然而具体的方法仍然停留在成本核算和成本分析的方面，还有一些企业，尽管运用现代化技术设备进行成本控制，但是也局限在数据存储和计算层面，并没有利用好技术和设备进行科学预测。与此同时，还存在着一种现象，就是现代社会中的企业普遍不重视市场信息，处于信息不对称的局面中，也很难实现好的成本管理。
3.成本控制力度不够
我国目前的很多企业都是分析成本构成要素之后进行成本控制的，并不会对其他影响成本的因素进行考虑，为此，要从更深的层次考虑如何进行成本控制，比如通过对生产成本进行控制实现经营成本的降低。
三、现代企业运用精细化管理手段控制成本的手段
1.树立精细化管理控制成本的意识理念
建立科学有效的成本控制意识和理念是企业进行精细化管理的前提，因此，企业应该重视这种意识和理念的宣传和推广，应该在企业内部通过培训和宣传来促使每一个员工建立精细化管理控制成本的理念和意识。一方面，财务部门的工作人员应该意识到成本管理不是做好哪一个环节就能够做好的，而是要通过对成本进行预测、考核、核算以及分析对相关要素进行整体化系统化的控制，作为企业应该也从整体上来把握相关成本控制的精细化管理。另一个方面，企业的成本是要通过投入与产出相对比才能获知的，因此，在进行成本管理时，不应该只将成本作为唯一的审核标准，也不能认为只要成本在缩减就已经实现了成本控制，而是要在考虑成本的同时对增效和消耗进行协同考虑。
2.对精细化控制成本管理方法进行创新
要对企业进行精细化管理控制成本，不但是要从管理理念上进行创新，还要对管理方法进行更新。第一是要清楚如何对方法进行创新，一定要从企业的实际出发，强化监督财务预算报表的编制，建立健全预算管理条例体系，选派专人进行预算管理和监督，提升企业的预算管理水准；第二是要加强物资采购和仓储的管理与监督，在进行物资采购时，严格按照相关的管理办法来执行，对招标责任进行确认，要细化相关流程，按照操作流程规范招标，并且要加强评价机制和激励机制的建立，对奖惩进行严格的考核，并且建立详细的物资信息系统，加强物资的对标管理，及时做好清仓工作，加强对闲置物资的使用，减少因物资存放造成的资金占用；第三是要对管理方法进行创新，建立以企业实际情况为核心，以市场需求为导向的创新管理体系，并且结合现代高科技技术设备创新管理机制，对管理、技术和知识参与机制进行规范和完善，提高创新的能力，通过工艺技术的创新改进来进行成本的控制，实现生产成本的有效控制；第四是在现如今经济形势严峻，竞争性非常强的时候，要通过预算来进行生产，进行组织安排经营生产细化生产流程，减少生产成本的消耗，建立动态记账方式，调动员工的工作热情，提高他们的生产积极性，将浪费控制在最小的程度；五是强化费用控制，将非生产性支出控制在最低限额，建立奉行节约，克制浪费的制度体系，通过加强日常消费、职务消费台账的管理，来实现科学的财务成本的核算，并且对年度的财务指标进行预测和控制，防止奢侈浪费现象的发生。企业管理的核心就是成本管理，每一个企业都应该怀着开源节流的思想，节俭的打理企业，注重企业的实效，要精打细算，增加收入，减少开支，同时进行成本管理，建立以市场需求为导向的成本控制制度，形成科学的市场化制度，让每一个岗位都参与到管理中来，让每一位员工都成为企业的主人，进行节约企业的建设。
3.建立精细化管理成本控制所需要的平台
现代化企业应该将管理的所有环节置于监控体系当中，这是进行精细化管理的重要手段，尤其是财政部门，要重视市场中相关资料的收集与整理，进而运用这些信息建立相关的反馈信息，运用企业内部的数据库系统，将这些有利于企业发展的信息进行共享，建立精细化成本管理所需要的平台是进行成本控制的关键一步，因此，企业内部应该对财务相关的科室部门进行整合，建立更加科学合理的组织结构。与此同时，企业还应该根据自身业务特点，分设一些小的部门来负责成本管理的细节和关键环节，比如企业生产经营过程中涉及的技术引进、生产设备更新、物资管理、成本分析、成本核算以及成本策划等各个方面，只有各个部门科室之间相互配合，才能够有效实现精细化成本管理。
四、结论
综上所述，对企业运用精细化管理控制成本是一个复杂的系统性工程，不能在一朝一夕之间完成，需要企业付出长久的努力。一个企业经营的目标就是盈利，因此，精细化管理成本控制也要以企业获利为目标，在管理的时候要在环境保护和资源节约的基础上用最少的成本获取最大的利润，只有对企业的成本进行精细化的管理，并且以市场为导向，进行科学的生产，企业才能够实现经济效益和社会效益的统一。
参考文献：
企业经营成本 篇3
关键词：风能；太阳能；降低成本；改善环境；社会效益；经济效益
在企业的生产经营过程中，煤矿既是能源供应企业，又是能源（尤其是电力）消耗大户，随着经济的持续快速发展，国家环保政策的深入推行，企业对能源的开发利用不断提出新的、更高的要求，比如能源利用的多样化，安全性、稳定性、能源本身的价格因素、环境保护方面的要求等等；如何能满足这些要求，巩固能源供应安全保障体系，逐步减少对传统、非再生能源的过多依赖，降低企业经营风险和成本，就是值得我们研究的课题。
近几年来，平朔矿区不断探索、归纳、总结，在“能源利用多样化”的实践过程中做了一些有意义的探索。
一、平朔矿区开发利用“风能、太阳能”资源的区位优势
（一）从周围地形地貌来看：矿区所在的朔州市位于大同断陷盆地的西南端，属北温带大陆性季风气候，西风为该地区主导风向，出现频率11%，冬半年西北风，夏半年多西南风和东南风，年平均风速2.5米/秒，4-5月风速最大，平均为3.5米/秒，历年8级或8级以上大风平均天数23天以上，最多大风日数50天，瞬间极大大风风速28米/秒，8月风速最小，平均风速为1.6米/秒，风沙、沙尘暴最多天数36天，每年平均沙尘暴天数10天左右。西北南三面环山，向东开口，其中，西部山地属于管涔山脉，北部山地属于洪涛山脉，南部山地属于恒山山脉，整个地势西高东低，植被较差，含水及阻风能力较弱；山地隘口众多，南部山地山口由西向东依次为：阳方口、上石碣峪口，大莲花山口，泉子沟口，八岔口；西部山地为小北岔口，北部山地由东向西依次为：腊壑口、赵家口、刘家口和其它一些小的隘口。特殊的地貌造就了本地区“三面环山、八面来风”“山体峡谷、隘口遍布“的特殊气候环境，而山体的峡谷和隘口，往往是气流的通道，其盛行风风向往往与峡谷、隘口走向一致，从而形成山麓地带盛行风风向为局部地域山谷盛行风风向所替代的现象，形成如赵家口一带盛行西北风、阳方口一带盛行西南风等现象。
（二）从地理位置、风能资源来看：平朔矿区正好位于风能资源较为丰富的朔城、平鲁二区交界风口谷地地区，矿区位于宁武煤田北端，为典型性的大陆季风气候，海拔平均高度1409.4米。根据现在的技术：距地面50-100米高度的风力资源都可以开发利用，该地区全年平均风速为2.3——4.7米/秒，最大风速为20米/秒，阵风最大为24米/秒，冬、春、秋季，主导风向为西风，次主导风向西北风、北风，夏季风向多为东南，风向稳定，风能资源良好，全年平均大风天数在35天以上，全年大于3米/秒的有效风速为2000——3600小时。
（三）从日照时间、辐射量来看：平朔矿区地处黄土高原，日照充足。全年日照时数为2600小时～3100小时，年日照率为63%～65%。属于中国太阳能资源较为丰富的Ⅱ类地区。，具有利用太阳能的良好条件，各月日照数以5月份和6月份最多，月平均281.9小时～284.2小时；11月～12月最少，月平均191.1小时～198.2小时。一日中，日照时数1月～2月和11月～12月每天平均6小时，3月和9月～10月每天平均7小时，4月和7月～8月每天平均8小时，5月～6月每天平均9小时，年平均接受太阳辐射量为137.48千卡/厘米2，其中5月、6月、7月3个月接受辐射量47.77千卡/厘米2。
这就意味着平朔矿区处于一个风能、太阳能资源都较为丰富的区域，具有上述两种能资源开发的先天优势。
（四）从政策法律来讲，国家已经意识到节约能源，鼓励开发研究利用风能等可再生清洁能源的重要性，制定了包括《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国节约能源法》在内的一系列法律法规：《节约能源法》中明确提出“国家鼓励 开发利用新能源和再生能源“从2003年5月 开始对风电实行增值税减半优惠；2013年国务院《关于印发能源发展“十二五”规划》中明确指出：要加快能源科技创新和结构步伐调整，加快发展风能、太阳能资源等其他可再生能源，以利于保护自然环境。并且将风能资源的开发利用列入经济发展战略规划当中，在政策、税收、激励机制上予以照顾倾斜，为开发利用风能资源铺平了道路。
（五）从技术保障角度来讲，现时风力发电技术日臻成熟，已可以做到：全面利用距地面50——100米的高空风能，小到启动速度为≧1.6米/秒的微风发电设备，大到装机容量300千瓦、500千瓦、1000千瓦的风电站在内蒙古、山东、浙江等一些地方已经投入使用。
二、开发利用“风能、太阳能”资源的意义
（一）可以大幅度降低对长距离电力输送的过分依赖，减少输电线路上的耗电，实现能源利用多样化，促进电力供应的长期性、稳定性和可靠性。
（二）可以有效抑制电力价格上涨带来的企业能源成本上涨。
（三）风电、太阳能项目见效快，工期短，拆卸、安装方便，便于迁移，项目建设只需要以周或月来计算，效果立竿见影。
（四）兼备集中或分散供电功能，技术成熟的大型供电系统或独立分散供电系统能够灵活适应集中或分散厂、矿、区域对电力供应的要求。
（五）大规模风电机组的运用可以有效减少乃至遏制风沙、沙尘暴等灾害。
（六）是实现节能减排、发展低碳、循环经济、促进可持续发展目标实现的需要。
（七）同时结合了风能和太阳能特点的风光互补型太阳能路灯，克服了环境和负载的限制，其互补性、实用性更强，光效、稳定性更高，适用范围更广泛、因而，在矿山道路照明、交通预警监控方面的发挥的作用更为突出。
三、平朔矿区及周边地区的探索实践
平朔矿区从2010年起，在“能源利用多样化”的实践过程中做了一些有意义的探索——如：安家岭露天矿在矿区道路交叉路口安装了以太阳能作为能源供电的“频闪慢行警示灯”，安太堡露天矿在矿区道路两侧，安装使用了以风力作为能源供电的“风力发电路灯”等，因其具有不受供电线路影响，不用开沟埋线，不消耗常规电能、可以直接就地安装等特点，而且当地风力、太阳能资源充足，受到了广泛欢迎，取得了明显的社会效益和经济效益。而矿区所在的朔州市，在国家清洁能源鼓励政策的支持下，其电网风电、光电发展迅速，境内的新能源发展保持了超常规态势，与晋能集团合作的平鲁区瑀丰败虎堡49.5MW、平鲁区高家堰一期49.5MW、朔城区牛家岭48MW、右玉县丁家窑总了山一期49.5MW等多个风电项目陆续上马，同时，平鲁5MW、右玉10MW两个光伏电站也正式并网发电，清洁能源的发展如火如荼。
四、不足之处
（一）装机容量及长期供电稳定性，还不能适应平朔矿区电铲等大型设备的需要。
（二）推广范围尚待进一步开发，如在未来几年中，在工业广场、矿区道路照明、矿区食堂用电、职工浴室热水器供热、饮水等领域中广泛运用风能、太阳能发电，以平朔矿区三个露天矿最近三年数据估算，每年大约可节约用电255万度-310万度。
（三）风电、太阳能设备属一次性投入，持续性产出、使用寿命长，但安装成本高。
企业环境经营成本管理探讨 篇4
目前, 大家对于环境的重视度日益提高, 企业是社会环境中相当活跃的一个主体, 和环境之间的互动数量频繁, 也最容易造成对环境的各种影响。所以, 企业要想实现持续健康发展, 就一定要重视环境经营管理, 贯彻和执行各种环境经营方针, 树立环境经营管理理念, 采取环境经营管理策略, 而环境经营成本控制管理就是该过程中的重要内容之一, 必须引起我们的关注。
二、加强企业环境经营成本管理的必要性分析
随着市场经济的不断发展, 我们大、中、小型企业的数量也越来越多, 生产经营涉及到的领域也越来越广, 生产规模越来越大, 这就势必会给社会环境带来更多的压力, 我们近年来对于企业环境经营管理的重视度越来越高, 在环境成本管理工作上也取得了一定的成效, 然而, 企业的环境经营成本管理控制仍然存在不少问题。 (1) 部分企业没有意识到环境成本控制的重要性, 没有重视产品设计阶段的环境成本控制, 给企业带来了很多资源浪费;生产工艺落后, 对原材料的利用率较低, 给企业增加很多外部成本, 造成企业环境经营成本居高不下。 (2) 没有建立完善的环境责任保险制度, 在污染产生的时候, 未能将赔偿责任进行科学贯彻落实, 导致单个企业的赔偿额度过大, 而其他相关单位人员却没有进行共同承担, 给企业带来较大的经济损失, 同时也不利于环境保护的切实开展, 不利于企业环境经营成本的降低。 (3) 对企业环境经营成本的外部审计力度不足, 未能建立健全外部环境成本审计机构, 对企业的环境管理工作的实施情况进行科学评估, 不利于监督和控制企业的环境经营成本, 无法提高企业环境经营成本的有效性。
三、加强企业环境经营成本管理有效性的措施建议
(一) 重视企业的产品生态设计
1. 进行产品需求分析, 在了解产品的性能特点和质量水平的同时, 重视产品的环保性能, 既要保证产品的质量良好, 功能齐全, 又要尽可能使其具备一定环保性能, 例如使用可回收或者生产过程环保的包装物。我们首先必须要进行全面的市场调查, 据此制定产品在各项具体需求上的目标值, 尤其要重点量化环保性能的相关指标。
2. 引入和推广绿色采购工艺, 在生态设计过程中, 我们必须要高度重视对绿色原材料的选购, 并对其进行科学设计。绿色材料指的就是那些既能符合产品性能要求, 又能与生态环境进行有效协调, 不会产生环境污染, 能耗低, 无毒无害的生产材料。在产品设计环节对原材料进行科学的选择能够有效进行污染预防, 尽量降低污染排放, 使产品在整个生命周期中对环境造成的污染降低到最小限度, 从源头上将企业环境成本进行有效的控制。
3. 坚持绿色制造, 根据产品制造的顺序的先后, 我们可以将绿色制造划分绿色原材料的选用、绿色生产工艺的应用以及获取绿色产品这三个主要阶段 (1) 。要想顺利实现对企业产品的绿色制造, 我们就必须要注意采取各种技术手段, 选择节约能源、污染程度轻的产品制造工艺技术, 促进产品质量和性能的不断改进, 进而促进企业经济利益和环境效益的有效结合。同时, 对企业来说, 改变过去的产品制造思想, 推广应用绿色制造工艺, 强化企业内部生产与供应商之间的沟通协调, 把绿色观念植入到整个企业生产过程中, 有利于企业资源利用率的大幅度提高, 对企业的生产制造成本以及环境成本进行高强度的控制。
4. 对生产出来的产品进行绿色包装。因为企业在进行产品包装的过程中, 如果包装过度的话就会引起很大的资源消耗和浪费, 给环境和社会带来一些负面影响, 造成资源外部成本的产生, 而使用绿色包装就能很好地克服以上这些问题, 尽可能地节省产品在包装过程中耗用的材料和能源。此外, 绿色包装具备易回收、可进行再加工、可以进行循环利用等优点, 部分绿色包装物还能够自动降解, 品质好的一点的甚至可以当作一种原材料或者新能源来利用, 从源头上减少环境污染, 从根本上改变了产品包装物引发的外部成本问题。
(二) 建立健全环境责任保险
环境责任保险是投保人与保险人两者之间就环境责任缔结的合同关系, 充分地体现了责任社会化理论在环境侵权赔偿过程中的运用, 同时这也是现代法律学对当前社会的有效回应。环境责任保险不但可以提高企业抵御环境风险的综合能力, 还能有效促进企业的环境风险管理, 使企业在生产过程中的环境污染情况减少, 降低企业在环境污染方面进行赔偿的几率, 减少环境经营成本, 还能为环境污染事故中遭受损失的人员的合法权益提供保障。构建完善的环境责任保险制度可以为企业环境纠纷事项的有效解决提供途径, 我国现阶段的法律针对环境污染赔偿额度的上限规定过于低下, 单一的污染企业无法对受害者进行完全赔偿, 我们要建立和完善财务保证制度或者担保制度, 促进环境责任保险制度和行政补偿制度之间的有效结合, 促进环境损害赔偿走向社会化, 在减轻环境污染造成的损失的同时, 将赔偿主体进行科学扩大, 由多个企业、单位共同承担赔偿、消化赔偿, 降低单个企业的赔偿成本和赔偿压力。
(三) 重视环境成本审计
所谓企业的环境审计, 实际上就是外部独立审计单位针对企业对相关环境政策的遵守情况, 对环境保护措施的实施情况以及对环境控制政策的开展情况, 所进行的一种独立评估工作。环境成本审计就是企业环境审计工作中的一个重要内容, 环境成本审计就是指企业之外的独立审计单位针对企业某一个时期的环境成本进行确认、计量工作, 开展财务处理, 进行财务控制并开展环境成本披露, 这种评估工作具备充分的合法性以及公允性。环境审计机构针对企业的环境成本投入进行评估, 并提出自己的审计意见, 评价其投入是否有效, 也就是在企业审计报告年度内, 对其生产经营各项活动中发生的环境行为进行合规性评估, 审核其环境成本的科学性和合理性。对企业进行环境成本审计通常是为了强化企业在环境行为上的合法程度以及公允程度, 促进企业环境活动更加科学有效, 对企业的环境保护措施和相关政策进行合理程度方面的评估。同时, 强化审计机构针对企业环境成本认定进行的审计工作, 审核计算其完整程度, 对企业环境成本进行发生认定审计以及计量分摊认定审计, 并开展环境成本披露工作, 对其进行认定审计等等。外部独立审计单位要想保证审计事项符合已经制定好的目标, 同时保证其审计结论的科学性和客观性, 就必须要将具体审计过程与审计目标进行有效结合, 学会从复杂的企业信息当中筛选出有用信息资料, 比如企业会计记录数据信息以及其他支持性资料等, 以上这些可利用的信息资料就构成了审计证据。通常情况下, 审计证据是否充分和适当直接影响着审计机构最终作出的审计结论的合理性。其中, 审计证据的充分程度是指证据数量足够, 超过审计工作进行所需要的证据量的最小值, 通常跟样本数量之间具有关联性。审计证据的适当性质一般用来衡量审计证据能够充分地支撑审计结论, 证据与结论之间是否具备较密切的相关程度, 论据可靠程度是否足够。
四、结语
为了促进企业的可持续发展, 推动企业生产经营与环境之间的协调, 实现企业经济效益、社会效益和环境效益的有效结合, 我们必须要高度重视企业环境经营成本管理, 重视企业的产品生态设计, 从源头上减少环境污染, 从根本上改变产品包装物引发的外部成本问题。建立健全环境责任保险, 促进环境污染赔偿的合理化, 减少单个企业的赔偿成本。重视环境成本审计, 对企业相关环境管理活动的开展进行有效监督和严格审核。
摘要：文章在阐述企业环境经营成本管理中存在的问题的基础上, 提出了加强企业环境经营成本管理有效性的措施建议, 供大家参考和探讨。
关键词：企业,环境经营成本,必要性,措施
注释
企业经营成本 篇5
随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理( STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT)也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是我们这种外向型企业(注本公司的产品100%外销)受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的科学管理方法，经过3年多的实践检验，有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的，选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国电子元器件百强行列(排名20位，跃居第15位)。
一、项目选择的理由
由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长(与国际同行业先进水平相比)，缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性;而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视;基此，二者之结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法(SCM)入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。
二、策略性成本管理的基本原理
何谓策略性成本管理呢?策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理流程图如下：
策略性成本管理主要包括：
1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。
4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动;以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：
1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子。
2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。
3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果。
4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT)，从而赢得企业长期竞争优势。
5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。
三、策略性成本管理的方法步骤
以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯(NORTEL)、美国电报电话(AT&T)、德国西门子(SIEMENS)、瑞典爱立信(ERICSSON)等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切成本(COST)、品质(QUALITY)、服务(SERVICE)、准时交货(JUST IN TIME)四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满足交货期(JIT)?2.品质是否达到水准?3.服务是否满意?4.成本多少、是否合理?与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望?2.有无合理利润可获得?我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展，
在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。
四、策略性成本管理的经济技术效果评价
为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。
反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见，从20至20，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增;盈利则以年均约1.5倍的速度猛增;人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增;成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长;准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升;双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元(7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元)。在印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标(定性、长期和社会效益)方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高， 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。
五、策略性成本管理的创新特点和推广价值
策略性成本管理法(SCM) 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货(JIT)方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格-利润=成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本+利润=价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。我们的这种做法包括目前流行的准时交货(JIT)、总成本控制和灵活地应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会计，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范!
综观我们率先运用策略性成本管理法(SCM)得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何我公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业学习、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。
表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比较
管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们历来都非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方法方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理!
六、对巩固和发展策略性成本管理的打算
黑茶经营：小成本换来大效益 篇6
慧眼选择黑茶品质
饮酒界有句俗话，叫做“酒是陈的香”，而饮茶界也是如此，茶是陈的香，尤其是金花黑茶，制作的时间越久，在市场上的价格就越高。原料存放10年以上的金花黑茶，通常经过了筛分、拼配、高温蒸软、杀菌、手工压制和干燥等工序加工而成，松紧均匀，金花茂盛，香气纯正，滋味醇和甘洌，汤色红浓明亮。随着存放时间的延长，金花黑茶独特的陈香醇味越来越突出。然而，存放10年以上的精品高档黑茶因为价格高昂，市场上通常很难买到，目前比较走俏的是存放2～3年的金花黑茶，价格也是年年水涨船高。
理性选择茶店位置
黑茶属于一种特殊商品，除了黑茶本身的饮用保健功能之外，还体现着它外在的文化艺术价值。很显然，位置的选择要根据黑茶的特性来决定。
选择一：繁华商业中心。繁华的商业区域商业氛围浓厚，客流量非常密集，购物品位和层次复杂，购买频率很高，消费者大多有较强的品质需求，但这类区域的铺面通常房价或租金费用比较高，同行之间的竞争尤为激烈，所以经营者在进入这类区域之前必须仔细考虑。
选择二：宾馆饭店区域。宾馆和饭店向来是商务旅客和旅行者居住的地方，这些群体大多不带茶叶，所以崇尚于随时随地购买。同时，为了返回家乡后走亲访友，在商务出差地域和旅游地域买上一点黑茶作为特产捎回去，也是一种相当高雅的礼尚往来。另外，饭店为了招待客人，经常需要购买茶叶，毕竟请客上茶是中国人的传统礼节。
选择三：交通要道区域。交通要道虽然并不一定属于商业区域，但是这些地方人口流动量大，主要是能吸引顾客，长期开设黑茶门店，可以有效形成较高的回头率。
选择四：居民聚居区域。以黑茶为代表的茶叶是居民生活消费的必需品，选择大型的居民区和高档物业社区来开店，风险较小，只要黑茶经营者针对不同居民层次来决定茶店经营风格，那么就可以做出适销对路的生意。
选择五：集贸市场。集贸市场是居民每天采购蔬菜肉食和副食品的必来之地，集贸市场的客流量之大是人所共知的。但消费者大多数是购物好手，善于讨价还价，并且要求黑茶的价格实惠，所以，选择在集贸市场开黑茶门店的经营者，可以经常采取优惠方式来促进销售。
合理配备黑茶品种
经营黑茶门店，品种一定要齐全。同为湖南黑茶销售，却有很多厂家的不同品种，其中有的品种名气大，有的品种却是刚刚起步。消费者对黑茶的要求五花八门，低端消费多为冲泡品尝，中端消费多为功夫品茶，高端消费除了斗茶话茶之外，还要用于公关送礼。作为经营者一定要适应市场需求，尽可能让各类品牌的黑茶品种齐全，在确认自己经营的主要黑茶品种外，也要适当地展示一些初出茅庐的黑茶品种。
细算制定黑茶价格
经营黑茶，茶叶的销售价格非常值得经营者思考和衡量，价格太高，经营者的利润有了保障，却使得消费者望茶兴叹。现在的黑茶市场竞争激烈，不同地区的茶店价格高低不均，难免引起恶性竞争。经营者一方面要确保黑茶的质量过硬，一方面又要制定合理的售价，在进货成本价的基础上计算出合理的利润，再参考一下市场定出一个合理价格。
用心布置茶店陈设
首先是分类。比如茶饼区，可以盛放百两茶饼和千两茶饼；茶条区，可以盛放十两茶条，或者精致小巧的金条茶；茶砖区，可以盛放外形呈长方体的砖形黑茶；又如极品黑茶区，可以盛放诸多价格高昂的优质极品黑茶；再如茶具区，可以配套盛放一些紫砂壶、茶盘、茶杯等古香古色的茶具，当然主要是起点缀作用，烘托黑茶的品位。
为了让消费者一目了然，有必要在各个茶区配置好各种品牌和形状黑茶的简介，包括产地、品位、特点等。陈设需要的是整体的布局，要根据黑茶门店的整体环境，将茶叶、茶具以及各类相关产品与店内店外的风格巧妙结合起来，使陈列的商品协调一致，井然有序，让顾客能够产生一种流连忘返的感觉。
循序渐进开拓业务
初次经营黑茶门店，肯定需要扩大知名度，积极稳妥地开拓业务，毕竟酒香也怕巷子深。所以，广告宣传和促销对经营者而言是必不可少的，磨刀不误砍柴工，经营者有必要拿出一部分资金用于广告宣传的费用，利用电视、报纸等媒体宣传自己的门店和产品，或者音质DM单页广告上街发放，多做各式各样的促销，尽可能地给消费者以优惠，并搭配赠送各类与黑茶有关的礼品，如茶具、茶书等，先以低价的方式将市场做起来。
企业经营成本 篇7
目前, 我国大部分生产型企业所使用的成本核算方法均是以产品为依据, 对于简介制造费用的分配, 也都是依据单位产品的资源消耗与占用情况。这一核算方法导致成本与费用的相关性大大降低, 从而导致企业决策失误。而作业成本法是以作业为基础的成本核算方法, 作业提供的不仅是会计信息, 而是在生产经营过程中直接消耗企业资源的作业提供的生产经营信息。
二、作业成本法与传统成本法的区别
(一) 成本的计算对象不同
传统产品成本核算仅仅以产品和劳务为对象。作业成本法下的核算对象包括作业、作业中心、产品和劳务、顾客及市场。
作业成本法的核算对象是作业, 作业是直接消耗企业资源的生产经营行为, 不再是对消耗资源的简介分配。此外, 这种作业还可以为作业管理提供详细的作业信息。作业管理中心可以根据作业来归集产品的成本, 也可以根据作业的发生情况设计考核标准, 进行规范化管理。通过研究作业, 可以更加准确的计量为顾客提供的产品和劳务并揭示为其付出的代价。作业成本法将作业的成本分配到导致作业的相应市场, 反应开发美中市场的成本, 揭示每种市场的盈利能力及开发能力。
(二) 成本的归集标准不同
对于间接费用占产品成本比重较小的企业来说, 制造费用的分配选择何种成本核算方法并不重要, 但是间接费用所占产品成本的比重大、产品种类多的企业必须谨慎选择适当的分配标准。
传统的成本核算方法是将间接费用依据人工工时或机器工时或生产产品数量进行分配, 假定这些可以量化的因素与间接费用线性相关。但是在许多情况下, 间接费用的发生于人工工时、机器工时、生产产品数量是没有直接关系的, 间接费用的发生与之并没有线性关系, 所以这种分配方式并不能准确地将间接费用进行分摊。
作业成本法则是以作业为尺度, 企业资源的耗费、成本的发生取决于作业, 作业成为承担生产经营耗费的唯一因素, 也成为产品成本结构和成本金额的最终因素。除此之外, 作业还可以成为企业衡量产品成本与产品价值是否平衡的依据, 可以通过产品消耗的作业来揭示产品的实际资源占用情况, 提供了产品改良的方向。企业通过成本动因, 可以削减低效甚至无效的作业, 加强高效高收益的作业, 减少浪费, 优化资源配置。
(三) 成本分配的步骤不同
传统成本法的核算步骤如下:第一步, 归集制造费用并分配到各生产部门;第二步, 将归集的生产部门总费用分配到各产品上。对间接费用的分配采取两个步骤:首先按单一的业务量标准, 汇总期间费用;然后按照可量化的作业量, 如直接人工、产品产量、机器工时, 将已归集的期间费用分配到产品或劳务。
作业成本计算是一个以作业与资源间因果关系为分析依据的资源流动过程, 而不仅是成本的分配过程。首先, 需要确定的是成本核算的对象, 判断分析与这些成本对象相对应的成本作业, 然后归集完成作业付出的代价———资源, 依据成本动因, 求得成本对象消耗的作业。其次, 根据资源动因, 求得作业消耗的资源, 再将作业分配到成本, 这样就完成了资源到成本对象的流动过程, 这一过程为企业提供了准确的成本信息, 这一成本信息是直接与生产经营相关的。最后, 作业动因、资源动因的确定不只是依赖财务信息, 还需要更多的非财务信息, 如设计、制造、运输等环节的支持, 需要企业掌握每一个环节的资源耗费因素与作业耗费因素, 因此作业成本法需要的是企业全面配合、整体运作, 在这过程之中, 可以揭示出生产经营各环节的效益与效率问题。
(四) 业绩评价不同
业绩评价是考评作业满足顾客需求的价值。顾客在这其中获得的价值越高, 也就说明了作业越有效。因此可以据此将作业分为增值作业与非增值作业。增值作业是指有利于增加产品价值, 提高顾客对于作业的满足度, 这种作业会使顾客更加倾向于选择该种产品或劳务, 企业所提供的产品或劳务更加符合市场需求, 也使自身更加具有竞争优势。竞争优势是由该作业带来的, 作业的发生会增加产品的成本, 但是却可以带来更大的收益。非增值作业是指作业的发生并不能够提高顾客的满意度, 甚至会降低顾客的满意度, 这样的作业是产品的“累赘”, 是不必要的作业。作业成本法揭示了各个环节的作业耗费情况、资源消耗情况, 给企业以依据, 保持或增加增值作业, 减少或消除非增值作业, 使资源在流动过程中最大程度地保证其有用性、高效性, 优化资源配置, 从而增加企业整体的盈利能力。
三、传统成本法与作业成本法的影响差异
(一) 传统成本法和作业成本法在决策制定中的比较
根据两种核算方法的特点, 传统成本核算方法提供的是会计信息, 而作业成本法提供的是全面的生产经营信息。生产部门制定的决策主要是取舍不同的生产程序、产品类型, 决定产品数量, 销售部门制定的决策主要是考虑不同产品的销售策略、市场分析及产品的定价。作业成本法恰恰能够提供各部门所需的信息。作业成本管理比传统的成本管理在组织中能起到更加全面的作用。
(二) 传统成本法和作业成本法在企业外购决策中的比较
在一个先进的制造环境和使用作业成本法的环境里, 构成相关成本计算分析基础的概念保持了其一贯的正确性。决策分析的目标是确定与决策相关的成本和效益。作业成本法应用环境的不同之处在于决策制定者决定何种成本与决策相关的能力。
作业成本法提供的数据在辨别何种成本可以避免时, 具有更高层次的能力。传统分析依赖于传统的、以生产量为基础的制造成本计算体系。该体系把所有的间接费用都联结起来, 通过一种单一的、以生产量为基础的成本动因进行分配 (如直接人工工时) 。但是, 这种分析过于简单地忽略了一个问题, 即所谓的固定成本在适当的成本动因之下已不再具有真正固定成本的意义了。更为精确的作业成本法可以更好地抓住事实, 更好地辨认能够因购买决策而避免的附加成本。
(三) 传统成本法和作业成本法在企业定价决策中的比较
定价决策主要受到产品成本和市场需求的影响, 不考虑其他影响因素, 产品成本是价格的最低水平, 产品的成本越低, 制定的价格也就越低。
对于企业而言, 在一定时间内改变客户的需求或市场竞争激烈水平是很难的, 只能从自身角度出发, 也就是降低价格下限。这需要企业精确地计量产品的各项成本, 如果高估了产品的成本, 使得价格的下限较高, 那么在市场竞争中企业的竞价空间就会很小, 从而削弱了产品的竞争能力。如果低估了产品的成本, 使得价格的下限过低, 那么在市场竞争中, 虽然通过竞价策略, 产品的市场占有率扩大了, 但却可能并未真正的获得利润, 出现产品的销售量越高利润越少甚至是亏损的情况。
由于作业成本法并不是按照各种产品的工时分配间接成本, 而是根据各个产品消耗的作业量、作业消耗的资源价值来分配产品成本, 这样使得产品成本更加真实。企业获得的成本信息越真实, 对于价格的制定越有保证, 可以有效避免因价格制定的不得当而造成的损失, 如因可以接受的交易价格未接受而没能获得这部分利润, 或者接受了本不能接受的价格, 造成了实际利润的减少。
四、结论
传统成本计算法与作业成本计算法在成本的计算对象、成本的归集标准、成本的分配步骤、业绩评价上的不同, 导致了两种成本核算法提供的成本信息不同。企业可以根据自身的经营水平、产品服务种类、市场环境、管理者的经营管理水平等影响企业经营管理的因素, 选择适合自身的成本计算法, 以获得具体的成本信息, 有利于企业做出正确的经营决策。
本文根据不同成本核算法则提供的成本信息, 主要讨论在外购决策和定价决策中的不同。通过对比, 作业成本法能够提供更加真实的成本信息。但由于作业成本法的步骤较为复杂, 在使用过程中需要的不只是会计信息, 而是要全面了解各步骤、各部门的情况, 所以使用作业成本法将为企业带来一定成本, 并且可能会使企业的组织结构发生一定变化, 因此在传统成本核算方法与作业成本法进行比较之后, 企业应该根据自身的实际情况选择更为适合的成本核算方法。
摘要：高新技术在生产工艺上的应用逐渐增强, 极大地改变了产品成本的结构, 企业为获得市场份额增强了产品的多样化和顾客化, 使得传统的成本计算方法越发不适应现阶段的管理, 企业愈发认识到成本核算对于企业长期稳定的作用。不同的核算方法所提供的成本信息不尽相同, 这些成本信息直接影响到企业的经营决策。因此, 核算方法的选择对于企业的生存发展至关重要。新的市场环境、技术条件、管理水平催生了更加适应现实条件的核算方法。文章主要就传统成本核算方法与作业成本法提供的不同成本信息进行比较, 研究不同核算方法对于企业经营决策的影响。
简议成本指标与企业生产经营决策 篇8
一、成本对企业经营决策的意义
面对千变万化的经济形势和纷繁复杂的竞争环境, 现代企业在生产经营的每一个环节都必须经过科学的预测和正确的决策。生产哪种产品、生产多少, 生产工艺选择, 产品定价短等短期经营决策时时都在发生。决策分析在其他非物质条件相同的情况下, 以经济效益的高低为主要标准, 从诸多方案中选择出一个最佳方案, 其中最直接的决定性因素就是成本指标。因此, 不论进行何种决策, 采用何种决策分析方法, 成本问题必定要涉及, 成本的大小会直接影响决策结论。
实务中, 决策方案涉及的成本指标和内容多种多样, 有些成本与决策有关, 有些成本与决策无关, 掌握详尽的成本资料和多种决策分析方法, 甄别成本资料与决策的相关性, 科学计算、分析不同决策方案的成本指标和经济效益, 并对此进行正确的比较评价, 是决策过程中的重要环节和内容。
二、企业经营决策中常用的成本概念
1.机会成本与估算成本
(1) 机会成本
机会成本, 也称机会损失, 是指在决策分析过程中从各备选方案中选取最优方案而放弃次优方案丧失的潜在收益。当企业的一项资产可以同时用来实现若干职能时, 就会产生机会成本。也就是说, 将资产用于某一方面带来的所得, 是建立在放弃其它投资方案的机会的基础之上的。被放弃的方案可能获得的收益, 便是选择本方案的机会成本。一般而言, 机会成本应从最优方案的收益中得到补偿。
(2) 估算成本
估算成本又称假计成本, 是机会成本的一种特殊形式。凡是与某项经济活动相关联, 需要假定推断才能确定的机会成本就是估算成本。与机会成本相同, 估算成本既不是企业的实际支出, 也不记账, 只是使用某种经济资源的代价。作为机会成本的替代, 估算成本在企业方案优选中经常使用。
2.变动成本与固定成本
在管理会计中, 企业的成本总额与业务量之间的依存关系被称为成本性态。通过成本性态分析研究成本与业务量之间的规律性联系, 有利于企业进行成本预测、成本控制和成本差异分析等工作, 为企业预测、决策优选提供重要的思路和参考依据。变动成本与固定成本就是在此基础上分析得出的。
变动成本是指在相关范围内, 其成本总额随着业务量的变动而呈线性变动的成本, 而固定成本则指在一定期间和一定业务量范围内, 其总额不随业务量变动而变动的那部分成本。对于企业发生的各项费用, 构成产品成本的直接人工费用、直接材料费用都是典型的变动成本, 会随着产品的增加成正方向变动。而管理人员工资, 办公费, 广告费以及固定资产折旧等, 跟产量无关, 都属于固定成本。固定成本通常是固定数额的沉没成本, 如果数额可以由管理当局根据经营需要斟酌决定, 则称为酌量性固定成本, 比如广告法、员工培训费等;如果管理当局不能根据自己的意志确定并改变其发生数额, 则称为约束性成本, 如固定资产折旧费、保险费等等。
3.差量成本与边际成本
(1) 差量成本
差量成本, 是通过计算备选方案之间的预计成本之差来进行决策的成本指标。如方案A的预期成本为C1, 方案B的预期成本为C2, 则差量成本为C1-C2, 它可以为差量变动成本, 也可以是差量变动成本与差量固定成本之和。主要取决于两个方案的产量变化范围以及相互之间是否有追加专属成本。
(2) 边际成本
边际成本, 指的是每一单位新增生产的产品带来的总成本的增量。边际成本是企业管理决策中十分常用的指标, 在分析产量、成本、利润优化问题中显示了绝对优势。从成本曲线图上看, 边际成本是总成本曲线的在各点的切线斜率的变化轨迹, 当它与平均成本相等时的产量可使企业的平均总成本最低;另外, 根据边际收益递减规则, 当边际收入与边际成本持平时, 产量最优, 企业利润最大, 此时无论增加产量还是减少产量都会造成利润的损失。边际成本的这些重要特性都决定了其巨大应用价值, 在经济与管理领域普遍采用。
4.付现成本与沉没成本
付现成本, 即需要用现金支付的成本, 又称为现金支出成本。现金是在企业经营中扮演着十分重要的角色, 资金流断裂会直接导致企业破产。因此现金的限制是决策中不得不考虑的方面。沉没成本指不因决策变化而变化的成本。一般是由过去经济事项造成的、已经支付且无法因当前决策而改变的成本。其决策无关性主要体现在:一, 过去已经发生;二, 无论未来决策如何, 其发生额都不会改变。它代表过去的支出, 不应作为决策时考虑的因素。
5.共同成本与专属成本
共同成本指应由几个备选决策方案共同负担的成本, 一般表现为固定成本的形式。与之对应的专属成本则指仅仅归属于某一特定决策方案的固定成本。有时候某些方案会造成企业资源和生产能力的欠缺, 那么必须增加相应的设备装置器具, 因而发生一些固定成本。这些开销便是该方案的专属成本。专属成本会造成备选方案总成本的增加, 在决策过程中应注意区分计算, 以准确计算每个方案的成本数据, 科学决策。
6.可避免成本与可延缓成本
(1) 可避免成本
可避免成本指与决策者的决策直接相关联的成本, 即某项方案被采纳, 该项成本就会发生, 若该项方案不被采纳, 这部分成本就可以避免。一般情况下, 变动成本和酌量性固定成本都是可避免成本, 其发生与否、发生多少完全取决于管理者的决策。
与可避免成本相对的, 不会因为管理者的某项决策结论或行为而改变的成本, 就称为不可避免成本。约束性成本均为不可避免成本。
(2) 可延缓成本
当企业的资金有限, 财力不足时, 可以推迟执行选定方案而不影响企业全局, 那么这个方案有关的成本也可以推迟发生, 被称作可延缓成本。与可延缓成本相反, 如果方案一旦选定, 就必须尽快实施, 否则就会丧失实施价值, 或给企业增加成本或带来严重的经济损失, 那么这种方案相关联的特定成本就叫做不可延缓成本。决策者应严格鉴别方案的可延缓性, 尤其当决策受到当前经济状况的制约, 方案设计、考量时应适当分析成本的可延缓性, 以便做出正确决策。
三、成本分析方法在经营决策中的应用
基于对上述成本指标的理解, 实践中总结出一系列考评各备选方案成本效益的分析方法, 能有效将成本概念与企业生产经营决策紧密结合起来。
1.贡献毛益分析法
贡献毛益是管理会计中常用的决策分析指标, 与财务会计中的毛利指标有一定的相似性。贡献毛益是在销售总收入中扣掉产品总变动成本之后计算得到的数额, 可分为单位产品贡献毛益和贡献毛益总额两种。贡献毛益是反映产品盈利能力的重要指标, 在各方案均不存在专属成本的时候, 可以直接比较各备选方案贡献毛益总额的大小或比较单位小时贡献毛益大小进行决策。贡献毛益总额或单位小时贡献毛益越大的方案越优。
如果某方案存在专属成本, 则应计算不同备选方案的剩余贡献毛益, 即从贡献毛益总额中扣减专属成本后的余额, 并根据剩余贡献毛益的大小进行正确决策。对于资源受到限制的决策项目, 可利用单位资源的贡献毛益指标的高低轻松化解问题, 判断优劣。
贡献毛益分析法既适用于各备选方案固定成本相同, 也适用于有追加专属成本的项目选择, 简便、易行、有效。即使在处理企业资源存在一定限制的情况下方案优先排序的问题也能游刃有余, 在企业短期经营决策中被广泛采用。
2.差量分析法
短期经营决策评价的实质就是通过比较各个备选方案中的预期收入和预期成本, 从中选择最大收益的过程。差量分析法是利用差量成本与差量收入的计算, 进而比较差量损益的高低, 确定最优方案的方法。具体计算公式如下:
如果:差量收入 (方案A收入- 方案B收入) > 差量成本 (方案A成本- 方案B成本)
即, (方案A收入- 方案B收入) > (方案A成本- 方案B成本)
公式变形得到:
(方案A收入- 方案A成本) > (方案B收入- 方案B成本)
即, 方案A损益> 方案B损益, 说明方案A优于方案B, 反之, 方案B优于方案A.
差量分析法可应用于企业的各种经营决策过程, 如产品品种决策, 半成品、副产品是否进一步加工的决策, 亏损产品是否停产或转产的决策, 零部件自制或外购的决策, 不需用固定资产出租还是出售的决策, 是否追加订货的决策等等, 范围十分广泛, 应用价值很高。
3.盈亏临界点分析法
盈亏临界点分析法, 又称量本利分析法。通过计算成本无差别点的产量, 即使得两方案总成本相等的产量, 确定不同备选方案所具有的产量优势利润区域。然后根据决策产量所处的具体位置, 选择利润较大的备选方案。实践中, 不同的备选方案其预期固定成本总额和预期单位成本均可能不同, 但在一定的业务量 (产量) 点上, 不同的备选方案的总成本却可能相等。当备选方案之间存在这种相互关系的时候, 也即各备选方案的成本直线在坐标系内有交点时, 可以采用量本利分析法进行决策。当业务量 (产量) 低于无差别点时, 选择固定成本总额较低而单位变动成本较高的方案, 当业务量 (产量) 高于无差别点时, 选择固定成本总额较高而单位变动成本较低的方案, 这时可以保证所选方案的利润最大化。
对于只涉及成本, 不涉及收入成本型方案的选择, 如外购条件发生变化时零部件的取得方式决策, 产品生产工艺的选择, 零件自制还是外购的决策等, 均可采用量本利分析法。
4.边际分析法
在最优化管理决策中, 如企业产量多少能实现最大利润, 投入要素如何组合成本最低等问题的决策中, 最常用、最简便的方法就是边际分析法。
边际分析法扎根于数学之中。从前述边际成本的定义可知, 计算边际值就是利用微分学计算因变量的一阶导数, 或对包含两个以上自变量的函数计算每个变量的偏导数。
在无约束条件下, 只有当边际收入等于边际成本时, 业务量才达到最优, 此时利润最大。
当某种资源有一定数量限制的情况下, 确定资源的最优分配方案也可以采用边际分析法。此时, 当各种资源使用方向上每增加单位业务量所带来的边际效益都相等时, 业务量的分配能带来总效益最大;当各种资源使用方向上每增加单位业务量所带来的边际成本都相等时, 业务量的分配能使总成本最低。
边际分析法在各分厂产量的分配决策, 广告费用在各媒体的投放决策等问题中被广泛采用。
摘要：管理会计中的成本指标在企业经营决策中起到十分基础的作用。文章从与决策相关的成本指标的解读入手, 简要概述企业短期经营决策中常用的四种决策分析方法, 旨在为加强企业内部管理提供一定参考。
关键词：成本短期决策,边际贡献,毛益
参考文献
[1]经营决策, 互联网文档资源:http://wenku.baidu.com/view/c770b26d561252d380eb6ea5.html.
企业经营成本 篇9
如何提升经营效益, 实现企业的健康发展, 是摆在铁路人面前的一道难题。笔者认为, 提升经营效益无外乎要走两条路, 一是要“开源”, 二是要“节流”, 由于上文提到的原因, “开源”有一定的局限性, 下面就从“节流”方面阐述一下自己的看法, 也即如何强化铁路企业的成本控制。
多年来, 铁路企业的成本管理一直实行的是计划体制, 生产经营靠行政命令, 参与市场化程度低, 管理理念不够先进, 虽然近年来在成本管理方面采取了一定的措施, 如实行了全面预算管理等, 但由于整个行业管理模式未实现根本性转变, 成本管理仍然存在着诸多问题, 需要深入进行探讨。
一、铁路企业目前在成本管理中存在的问题及分析
(一) 预算管理的责任主体不够明确
铁路局作为独立法人, 主要有机务、工务、电务、客货运等业务处室以及综合管理部门组成, 其生产经营活动主要涉及安全指标、工作量指标以及财务收支指标。业务处室主要关注安全指标以及工作量指标, 对财务收支指标不太关注, 而计划、财务部门主要关注财务收支指标, 对安全指标以及工作量指标的关注程度就略低一些, 且在相互沟通协调方面存在一定的难度, 有时会出现意见不统一的情况, 由此形成安全、生产和效益三者之间的权利主体不一致, 预算管理责任不明确, 无法实现预算责任的准确落实, 造成某些支出无法落实款源。
(二) 企业管理者的经营意识还有待于进一步增强
1、企业管理者经营观念淡薄。
一直以来, 铁路企业视安全生产为首要任务, 而对企业的另外一个追求目标-经营效益重视不够。企业管理者将大部分精力放在了安全生产上, 机构设置也以安全、业务部门为主, 对经营管理倾注精力不足。近年来, 基层站段又进行了大规模整合, 有的基层站段员工达到了近万人, 实现了所谓的“做大做强”, 但企业管理模式未得到相应转变, 资产管理以及成本管理水平跟不上, 企业一边在喊节支降耗, 一边却在做一些重复投资, 甚至存在闲置浪费现象, 投资效益不高, 企业的规模效益未得到充分发挥, 成本支出居高不下。
2、企业管理者受短期行为制约。
基层站段作为主要的成本支出单位, 由于种种原因, 其领导者的流动性较强, 为了突出其任职期间的工作业绩, 追求短期行为, 对企业的长期发展关心少, 投入不足, 不注重长期效益, 往往造成诸多遗留问题, 给后任的管理者造成了一定的困难, 甚至会加大后期投入。另外一个领导者一个管理模式, 企业政策的制定与执行缺乏长效性, 企业的经营理念、员工的经营意识无法系统形成, 长期效益发挥不出来, 对企业的长远发展也形成了不利。
3、对企业管理者的考核导向存在偏差。
当前铁路企业的考核导向存在“重安
全、轻经营”的思想。在铁道部的经营业绩考核办法中, 虽然经营指标和安全指标均作为否决性指标, 但真正起决定性作用的否决性指标是安全指标, 至于经营指标未完成则可通过超支分析、情况汇报等争取上级的理解, 由此领导者当然会遵循“两者相权取其轻”的原则, 以安全生产为主, 而忽视经营管理。
(三) 安全生产与成本效益的平衡点难以把握
铁路企业的安全生产必须以大量的成本投入作为保证, 这就与追求经营效益形成了矛盾, 现以工务系统为例, 对其安全生产与成本效益之间的矛盾进行分析。铁路各系统中, 尤以工务系统的安全为重, 万里之行, 始于轮下, 线路状态不良, 安全生产就无从谈起, 但目前对工务某些投入所达到的安全效果的评估却不好给出一个定论, 简单说也就是“投入到底值不值”、“到底需不需要这么多投入”、“少投入一点会不会也能保证安全”?不同的部门可能会有不同的答复。当前铁路的安全管理模式是“一人有病, 众人吃药”, 一个地方出了问题, 其他地方都要进行认真自查, 举一反三, 从安全管理角度讲, 这一点无可厚非, 但由此也造成某些时候安全防范力度过大, 投入过多, 缺乏科学性, 也使得企业无法测定出合理的日常支出定额, 给预算管理带来了难度。当前的问题就在于, 对设备病害是否应该投入、怎么投入, 投入多少, 操作上存在分歧, 上下级之间、不同部门之间存在意见不一致的情况, 由此可能会造成过度投入, 安全冗余度过高, 无法在安全生产与成本效益之间形成平衡点, 也无法真正落实预算管理责任。
(四) 业务预算与财务预算的衔接存在问题
在当前的预算管理体系中, 存在着业务预算与财务预算脱节的情况。按照全面预算管理的有关要求, 预算指标体系应该做到业务指标与财务指标衔接一致, 业务部门下达的年度和专项工作计划要有预算内财务资源保障, 财务预算中主要业务支出应该与业务部门沟通一致, 但在实际执行过程中却存在着比较大的困难, 财务预算按照“以收定支、收支弹挂”的原则编制, 而业务预算却是根据设备状态按照一定的技术标准编制, 收入的增减与设备投入没有稳定的比例关系, 由此形成了财务预算与业务预算的较大差异, 在预算下达时, 双方沟通、协调不一致, 满足了财务预算要求, 则不能满足业务预算, 满足了业务预算要求, 则不能满足财务预算, 由此也造成了业务预算难以根据财务预算进》一步细化的问题, 在预算执行过程中存在“两张皮”现象, 财务预算的控制作用无法得到充分发挥。
二、对成本管理中存在问题的思考与探索
(一) 必须牢固树立成本效益观念
在市场经济条件下, 企业的生存与发展必须以良好的经济效益为前提, 作为特大型中央企业, 作为企业法人, 铁路企业同样也不例外, 各级领导者、各个部门必须牢固树立成本效益观念, 为此, 要在制度上予以保证, 要建立起上下级之间、同级各部门之间的沟通协调机制, 实现各项技术规章、管理规章衔接一致, 实施先有预算、后有支出的联合审批制度, 做到安全、生产、效益的有机统一, 向精细化管理要效益, 只有这样才能实现企业的健康发展。
(二) 深入研究成本质量理论, 制定科学的成本效益评价体系及经济性的作业标准
要对现有的铁路设备安全评价体系进行修正, 摒弃只重安全、不讲投入的传统观念, 融入成本质量理论, 制定科学的成本效益评价体系及经济性的作业标准, 在保证生产安全的前提下, 力争做到投入最小, 防止过度投入, 重复投入、投入回报率偏低。既要着眼于长远发展, 科学进行长期投资, 又要解决好当前问题, 处理好两者的辩证关系, 努力找到安全生产与成本投入的平衡点。要结合当前社会发展水平, 建立起与之相适应的运输体系, 不盲目追求高速度、舒适度, 注重投入产出效益, 实现企业的和谐发展。
(三) 建立更加科学的预算管理体系
1、要深入现场一线, 采集客观数据, 制定出更加科学的成本支出定额, 提高预算编制的合理性和准确度。深刻剖析当前在预算管理工作中存在的问题, 建立严格一致的业务预算与财务预算, 提高企业的预算管理水平, 以预算为导向, 配置企业资源, 控制成本费用, 实现经营目标。
2、制定更为严格的预算责任考核体系。预算责任的落实必须以严格的考核体系作为保证。预算责任考核体系的制定要细化, 既要纵向划分, 又要横向划分, 形成一个层层牵制、环环相扣的考核体系。纵向划分既包括铁路局、站段之间责任的划分, 也包括站段内部车间、班组等各个层次的划分;横向划分主要是在平行各部门之间的划分, 按照不同的分工, 负责不同的预算项目。对成本支出按照事前、事中、事后三个时间段依据对应预算进行控制, 即实施前有预算保证、实施中有预算监控, 实施后不超预算, 从而实现全程监控, 达到预算控制目的。对超预算的责任部门或个人, 坚决按照有关制度进行考核, 保证预算考核的严肃性, 使预算责任人真正把预算管理融入到日常工作中。
铁路运输企业作为国民经济的基础性产业, 要真正转变经营观念, 提升经营效益, 是一个复杂而庞大的课题, 任重而道远, 但笔者认为只要能切中要害, 对症下药, 科学实施, 就一定能实现经营效益的提升。
摘要：近年来, 随着社会经济的快速发展, 物价水平、劳力成本均有大幅提高, 但铁路企业的运输收入并未相应快速增长, 铁路企业的经营形势比较严峻, 如何提升铁路企业的经营效益, 是当前急需解决的问题, 本文从强化成本控制着手, 对当前企业在成本管理中存在的问题进行了剖析, 并就如何解决这些问题进行了讨论。
企业经营成本 篇10
一、经营成本控制现有问题
虽然部分企业已经采取了有效的经营成本控制方案,但是受到传统管理观念的影响,企业经营成本控制仍然存在一些问题。这些问题导致成本控制无法发挥出全部的作用,影响了企业的平稳发展,为了了解成本控制工作中存在的问题,可以从三个方面进行分析:
(一)企业经营成本控制意识较弱
目前,企业在进行经营成本控制过程中存在的主要缺陷,就是企业内部并没有认识到经营成本控制的重要性。大多数企业内部员工认为,开展经营成本控制工作,主要由财务部门与管理部门配合,并不会涉及到自己的部门。但是这种观念是不正确的,企业为了实施经营成本控制,不仅需要由财务部门和管理部门共同开展,还需要企业内部的每位员工积极配合,共同实现企业经营成本的控制与管理。
(二)企业经营成本控制力度不强
除去因为企业认识不足的情况外,在进行经营成本控制时,管理力度不足也是影响经营成本控制效果的重要因素。我国企业出现经营成本控制不足的现象可以从日常工作得以体现,在企业生产的过程中,材料购买价格波动较大,而企业无法购买到价格合理的材料,则是经营成本控制力度下降的主要原因。企业项目部作为企业购买生产材料的核心部门,大多数企业并不会制定针对性的经营成本控制计划,加上企业项目部不了解实际市场价格,无法准确把握价格变化情况,就会导致企业购买到较贵的材料,使企业生产成本上升。
(三)企业经营成本控制实用性差
在企业经营成本控制过程中,主要还包括成本控制实用性差的情况,影响了企业的正常发展。由于我国大多数企业并没有采取合理的经营成本编制计划,或者采取了成本控制编织计划,但是进行控制管理的人员主要以技术人员为主。这种情况都会导致企业经营成本控制效果下降,而且在分析企业项目可行性阶段,企业经营成本控制工作并没有融入其中,缺少有效的管理方法。
二、优化企业经营成本控制措施
从企业经营成本控制的问题出发,可以了解目前企业发展面临的挑战。为了提高企业在社会竞争中获得的效益,解决企业未来发展可能遇到的阻碍,根据实际问题,提出了以下优化措施:
(一)加强经营成本控制意识
为了加强企业的成本控制管理效果,必须加强企业每位员工对经营成本控制的认识,帮助员工了解自身与成本控制的关系。为了提高成本控制意识,需要转变企业部门的管理意识,因为企业经营成本控制不仅包括财务部门与管理部门的合作,还需要其他部门共同进行合作,通过有效的协调与管理,才能使企业经营成本得到有效控制。企业需要重视经营成本控制工作,根据成本控制情况采取有效的管理措施。在出现问题后,可以由员工或部门主管第一时间发现问题,并以此为依据,制定出相应的方案来进行处理。从而使企业经营成本控制水平得到有效提升。
(二)加强经营成本控制力度
加强经营成本控制,也是提高企业核心竞争力的有效措施之一。为了提高经营成本控制效果,必须加强成本控制管理的力度。项目部作为企业采购生产材料的部门,在购买材料时,需要充分了解市场材料的变化情况,争取使用最少的成本选购质量最佳的材料,通过控制生产材料质量,可以有效降低项目整体成本,避免企业出现资金浪费问题。而且,作为企业仓管部门,需要定期检查生产材料质量,并且对已经使用的材料进行维护,降低材料储存过程中出现的损耗,使材料利用率上升,从材料控制上降低企业经营成本。
(三)完善企业经营成本控制体系
为了实现企业经营成本的有效控制,必须以一套专业的成本控制制度为核心。为了建立完善的管理制度,需要编制出经营成本控制计划书,将经营管理过程中涉及到的内容进行综合编制。由于经营成本控制过程中会涉及到企业经营项目成本与可行性判断,所以在进行管理的过程中,需要制定有效的问题处理措施,使企业在面临不同问题时,可以快速进行处理。而且,为了保证企业经营成本控制顺利进行,企业必须重视成本消耗要求,对比实际消耗要求与计划消耗要求的差别,找出其中存在的不同影响因素,使企业经营成本得以降低。
三、结束语
在微利时期下,企业为了提高生存能力,必须强化核心竞争力。根据经营成本控制过程中存在的问题,提出有效的优化措施,帮助企业提高成本控制水平,获得更好的经济效益,并且为企业未来发展,营造出良好的发展空间。
参考文献
[1]张芳芳.微利时期下企业经营成本控制浅谈[J].网络财富,2010
[2]马欣.浅谈微利时期下企业成本管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计,2011
[3]姬小红.浅谈微利时期下企业的成本控制模式[J].会计师,2010
企业经营成本 篇11
【关键词】新常态；医院；经营成本；核算
在新常态下，为营造自身良好的生存环境，增强医院的发展动力，医院必须从自身经营管理入手，切实加强医院经营成本的核算与控制，真正提升医院财务管理综合水平，为实现可持续发展奠定坚实可靠的内部基础。
一、医院实行成本核算与控制的必要性
医院实行成本核算与控制，首先能够显著提高医院财务管理水平，为医院经营决策提供良好的数据支持。在成本核算与控制下，医院可以获得更为精准的成本信息，更为准确地了解资金动向，并根据财务预算做好经营战略的制定和调整，这将极大地促进医院经济管理水平的提升，提高医院的综合竞争力。
医院实行成本核算与控制，还能够促进医院综合服务水平的提高。医院加强成本核算与控制，可以更好地协调建设成本和人力成本，加快医院整体医疗设施的更新，为患者提供更为优质的医疗服务，从而塑造出良好的卫生形象。
二、医院经营成本核算与控制的主要问题
1.核算观念滞后
目前，国内医院普遍存在核算观念滞后的问题。我国多数医院都属于公立医院，医院的各项支出主要依赖于政府拨款，这导致医院对利润和成本的关注程度不足，严重缺乏财务管理意识。许多医院的财务部门主要负责账务的统计和管理，预算管理意识欠缺，财务人员对于经营成本核算方面的经验严重不足。而医院管理层的成本核算意识也较为淡薄，严重阻碍了成本核算与控制工作的开展。由于缺乏对成本核算的重视，医院管理层更倾向于通过外延扩张的方式实现收入的增长，但这种利润增长方式会给医院的服务和经营发展造成了极大的约束和限制。合理配置和利用资源，降低成本才是当前医院应首要完成的任务。
2.核算方法落后
当前医院的成本核算方法非常落后，且医院管理者和财务人员对成本核算的底数不清，导致医院成本核算完全流于形式，程序化现象非常明显。许多医院认为成本核算就是事后工作，仅对成本支出进行简单的核对和统计，导致成本核算与控制工作失去意义，目标与结果产生巨大偏差。
3.核算范围不明晰
医院成本核算范围的不明晰，造成医院成本核算价值大大降低。医院成本核算与控制的范围应该包括医院运行过程中各个方面的成本支出，贯穿于医院的财务管理全过程，这样才能为医院经营发展提供可靠的财务数据。然而，目前医院的成本核算范围并不明确，造成成本控制与核算结果非常混乱，大量资金无端流失。
三、新常态下医院加强经营成本核算与控制的有效方法
1.建立健全成本核算制度
加强医院经营成本核算与控制水平，必须要建立一套完善的成本核算制度。首先，医院必须加强对新医改形势的判断和分析，转变原有的经济管理观念，提高医院全员成本控制的意识。其次，医院要将财务管理重心从传统的会计工作转向财务管理，纳入到医院管理的长效机制当中。再次，医院必须明确财务管理部门的岗位职责和奖惩制度，对于成本控制效果显著的个人和部门予以奖励，对于工作质量低下的部门予以警告和处分，以真正提升医院成本核算的综合水平。
2.加强人才队伍建设，改进成本核算方法
优秀的人员队伍对于医院经营成本核算与控制至关重要。医院首先要加强对优秀财务人才的引进，通过与专业院校和第三方机构的合作，以寻求更多成本核算知识、经验丰富的专业化人才，切实提升医院经营成本核算与控制水平。其次，医院必须加强对财务人员的培训工作，制定详细的财务培训计划，并将培训考核纳入到绩效考核当中，切实保障培训质量和效果。再次，在医院日常运行过程中，还应该加强对先进成本核算方法的引入，做好与优秀企业之间的交流与学习，积极汲取优秀企业的成本核算方法，充分保证医院财务管理质量。
3.控制人力成本，提高支出效率
薪资福利是医院重要的成本支出项目，医院应该予以特别重视，强调人力配置的合理规划，降低人力成本，保证医院更高的收入和利润空间。特别是随着社会的快速发展，人力成本越来越高，医院应对人力成本支出总量和比例进行严格控制，严格控制从基层到核心层的人员经费支出，采取择优上岗、削减空闲人员等方式，在保证医院正常运行的情况下节省人力费用。
4.确定核算范围，提升核算实效
在新常态下，医院经营成本核算应该向全员成本核算的方向转变，医院成本核算的范围也应该包括房屋成本、采购成本、人力成本、资金成本和水电成本等，以真正加强对各方面的成本核算与控制，最大化发挥经营成本核算的价值。医院成本核算与控制应该形成全过程控制的观念，加强事前、事中和事后控制，明确医院每个员工的责任和成本指标，充分发挥全员力量来推动医院成本核算与控制工作，真正满足医院的经营和发展需求。
四、总结
医院必须加强对成本核算与控制的关注和重视，进一步加强资金成本流动的监管，通过全面的成本支出控制来加强医院的经济管理效果，促进医院财务管理的秩序化、科学化和高效化，为医院的未来经营和发展奠定更为坚实的基础。
参考文献：
[1]海洋.公立医院成本核算中存在的问题及其对策分析[J].价值工程，2012（24）.
企业经营成本 篇12
企业在成本管理时,首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石,是实施成本控制的“标准”,是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分企业成本控制没有落到实处,只是在喊口号、流于表面形式,成本并未真正得到有效控制。如消耗过大,工时定额不准,费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先,完善定额标准:(1)人力资源部门组织修订和完善工时定额标准(如计件工资标准);(2)相关部门要组织修订和完善各项消耗定额(如损耗定额);(3)运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额(如车辆的运行);(4)企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度(流程不宜太多而在于精准适用)。(5)财务部门要组织成本科目及明细的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。(6)信息系统要能提供全面准确的数据,为各部门制定标准时需要的数据分析提供强有力的数据支持。
2 努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中,企业应从降低采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存、消除牛鞭效应、合理解决因不可抗力导致的滞销商品八个方面,来努力降低总的运营成本。
(1)控制采购成本;
(2)控制质量成本;
(3)控制销售成本;
(4)优化工作流程;
(5)减少库存;
(6)减少资金占用;
(7)消除“牛鞭效应”;
(8)国家政策法规、气候等不可抗拒的因素(凉夏,暖冬等)造成销售任务成为泡影而导致积压库存等。
3 根据经营目标,倒推分解,将成本目标落实到各层
根据企业确定的目标体系和经营目标,并结合各业务板块的实际情况,倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先,各部门不能只有一个总的奋斗目标,要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本,落实到各有关成本中心,将压力传递到部门、班组、个人,真正做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”;其次,各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络,确保逐级目标的实现;第三,各部门在目标成本的制订中,即要考虑自身的内部情况,又考虑企业的外部环境,合理选择正确的标杆,制订出最佳的目标成本;第四,凡是成本降低方案,无论大小,均要求量化成本降低目标。
4 充分调动员工的积极性,确保成本控制有效进行
要使成本控制真正发挥效益,还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此,企业应建立“人人节约、人人有奖”,“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求,完善绩效评估制度;其次要完善收入分配制度,加强组织激励,确保成本控制有效开展;第三,建立“成本控制”个人奖励基金,加强个人激励,调动全体员工的积极性。
5 针对我国药品传统物流模式的缺陷,结合国外实施JIT的成功经验
在医药物流领域建立起供应链管理后,也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后,就有可能实现JIT模式。
医药经营企业与医药供应商通过信息共享平台,实现信息的及时传达。配送中心可以在信息共享平台上了解门店各药品的存量以及需求情况,从而作出供应决策;门店也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台,配送中心便能在恰当的时间、地点,以恰当的数量、质量提供恰当的药品给门店。这样,一方面有利于配送中心根据门店的需求及时调整生产或者库存;另一方面,由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院或药房的,各门店便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。
6 如何解决好“快配”服务与物流成本的矛盾6.7物流成本分析
“快配”的实质,就是医药批发企业以最快的速度将药品准确地送达下游零售门店或客户处。在这一过程中,以遍布城乡的社区药店、卫生院、私人小药房等为代表的“第三终端”成为了快配的主要客户群,决定了医药快配模式具有客户分布范围广、单笔订货货值低、物流作业量大琐碎、配送时效性要求高、资金回款难度大等难题。
6.2快配模式和中国医药行业的特点决定了医药快配企业的
物流成本主要是人工成本和运输配送成本两大块
(1)人工成本。由于医药快配企业的客户有很多小客户,每次订货量都不多、货值也较低,因此销售达到一定规模的医药快配企业仓库人员,每日的主要工作就是散件药品的出库。以我曾管理的某医药物流中心为例,该企业每天日销售额平均在30万人民币(高峰可达50万),其中散件药品的出库量占到每日药品总出库量的73%,而5000元以下的小额出库单的比例更是高达43%。在这样的医药物流中心,药品的拣选出库、复核、拼箱、装车全靠人工作业,需要大量的人力资源。
随着企业销售规模的扩大,人员数量还会不断增长(先进的信息化仓库投资更大),员工的工资性费用成为这类医药企业物流成本的主要构成。根据地区差异,如果医药快配企业的物流管理水平较高,物流员工(验收、库房、订单、运输配送)的人工成本控制在含税销售额的0.3%~0.45%左右是比较理想的,如果超过含税销售额的0.45%则需要进行物流诊断分析原因。
(2)运输成本。在怀化这类医药市场比较发达的二级市场,医药快配企业在配送半径200公里之内实现含税快配销售额达到1~2个亿即可以养活企业,实现同规模的销售需要投入更多的物流资源。那么对医药快配企业而言,要想持续抢占终端市场,做大销售规模,首先需要做的就是拥有既能保证配送时效,又能配送较远距离的物流网络。对运输能力的倚重,决定了运输成本是医药快配企业物流成本的主要部分。
但是,随着市场竞争的加剧,二级、三级配送网点对医药快配销售越来越重要,物流网络的建立既能优化物流管理、支持销售,也需要物流成本的投入。而且,因各家企业的管理模式、主要面对的市场不同,很难以同样的标准去衡量不同的医药企业。但是,对医药快配销售而言,运输成本(包括自营车辆和委托运输费用)控制在含税销售额的0.4%~0.6%是完全可以做到的。
(3)流程优化控制人工成本。对医药快配企业而言,如果仓库是平面单层库房(面积不低于6000平方米),每日销售的药品品规在12000~16000笔左右、月含税销售额在5000万~6500万之间,则仓库作业人员(包含验养、保管员、发货员、复核员)不超过140人对物流成本的控制是比较理想的。
具体而言,如果是成熟的医药快配企业(如以快配为主、年销售超过5亿),而且库房是单层大库,则仓库管理宜采用“整零分开”的管理策略,整散件库区可以相对设置,根据剂型将散件库区分成不同的小区,实行“定人定区”的发货。对出库流程的设计,可以考虑采取集中打单、分库区同时拣选出库、复核员移动复核收货并行的模式。但是对于快配销售仅占总销售极小的比例,每日散件药品出库量在十几万规模的企业而言,仓库不适宜采用“整零分开”的策略,整散件药品合并存储有利于降低人工成本。
根据以往的实践经验,只要流程设计先进、库房条件和信息系统支持、人员培训与绩效考核合理,140人的配置完全可以支持近8个亿的年快配销售规模。
(4)外包模式降低运输成本。对医药快配企业而言,药品配送是管理难度最大、费用控制最难的环节,很多企业对运输成本的控制很难尽如人意,对医药快配企业而言,最好的方法是将车辆和运营费用包给驾驶员个人,根据驾驶员的工作量(配送家数、药品件数、配送里程)和驾驶员进行费用结算,双方以契约的形式合作。如此一来,驾驶员会对运输成本进行合理的控制、会更加积极地做好药品配送工作,以提高自身的收益,而企业在管理上既省心、在费用控制上也会有比较明显的进步。如果运营效果好,企业可以结合仓库的作业流程,将复核员、送货员的使用与费用都包驾驶员(分线路),这样总的物流成本将会进一步降低,作业过程中的货损、货少等差错事故也会有较为清晰的责任划分,对企业而言是大大降低了管理难度,总的说来,医药快配企业的物流成本控制在含税销售额的1.2%以内是比较理想的。
总之,企业物流成本的降低即是企业物流总成本的降低方可有效,它是一个长期的全面性的企业全员参与的工作,需要企业从最高层到最基层的每一位支持。在顾客需求多样化、个性化、理性化、差异化趋势日益明显的当今经济社会,显然,重新整合企业的物流职能,降低其物流成本,要比改进企业的销售职能,提高销售收入要容易得多。因此,企业要想适应不断变化的市场需要,提高其核心竞争力,必须适时、有效地整合其物流资源,通过适合于企业自身的积极有效的途径,提高物流和供应链效率,降低企业物流总成本。
参考文献
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