建筑企业经营模式

建筑企业经营模式（共12篇）

建筑企业经营模式 篇1

建筑企业良好的企业经济效益和稳定的社会信誉是企业经营和管理的目的, 也是企业可持续发展的重要基础。人力资源的管理、计划经营的管理、企业文化的建设、成本的控制及管理、企业的薪酬福利的管理、工程和项目的管理等等方面的内容都成为建筑企业的生产和经营管理中主要包含的管理内容。一套有效的管理模式, 能够让企业稳步的向前发展并且盈利。追求企业长远的可持续性的发展是企业经营和管理的宗旨。

一、对建筑企业经营管理模式中的风险分析

建筑企业的经营和管理模式一直在摸索中不断前进。对建筑企业来讲, 风险的防范和控制是企业经营的一大难题。风险分析和评估是否到位, 将直接影响到建筑企业的效益。在此笔者谈谈企业经营模式中的风险分析:

1. 巨额款项拖欠导致的财务风险。

近些年来, 经济的不稳定, 金融危机的发生导致在建设领域中工程款项遭拖欠的问题比较严重。根据国家统计局相关的统计结果表明, 我们国家每到年末全国累计拖欠建筑施工单位的建筑工程款的总额度均超过亿元。建筑企业因为被巨额拖欠工程款项而导致银行利息负担太过繁重, 从而资金周转上出现了很大的困难, 心里压力过大, 坏账的风险很有可能发生, 这些因素都很严重甚至直接影响建筑企业的生存和发展。

2. 低价中标导致的利润风险。

环顾当下建筑企业和建筑市场, 行业竞争愈演愈激烈, 因而便有了低价中标模式的出现。虽然中到标, 但是建筑施工企业的经济效益有随着下降在近几年的工程实践过程中, 一类工程却三类取费早已成为司空见惯的现象。在这样的环境下, 一旦建筑施工企业缺乏有效的成本控制意识或是行之有效的得当措施, 也就不可能彻底走出因为压价让利因素而导致的困境, 在这种情况下潜在的利润风险是尤其大的。

3. 施工合同不平等而导致的履约风险。

随着建筑行业的不断发展, 建筑市场的竞争越来越激烈, 很多的工程和项目, 甲方则利用了这一点, 从其自身既得利益出发来迫使施工的建筑企业所签订的施工合同有失平等。譬如“垫资施工”已经成为投资方为了降低资金成本、转嫁建筑施工经营风险、榨取建筑施工企业利润的一个重要的手段。

4. 项目管理上缺失导致的效益风险。

大量的建筑工程实践表明, 建筑施工企业自身管理上的薄弱和管理机制的不合理, 很容易导致管理上的漏洞出现, 施工效率比较低下。事实也表明, 施工现场管理上的混乱是老牌的施工企业积累已久的弊端, 其引发的建筑工程成本风险也是相当大的。

二、建筑企业的经营管理要重在事前控制

古人云:“凡事预则立, 不预则费”。此道理对于建筑施工项目的经营和管理的事前控制仍然很适用, 对项目进行事前的控制和风险分析、风险评估是企业管理的核心要点, 对于整个建筑工程的经营和管理有着很最大的战略性意义, 又有大量的工程实践的经验表明, 事前的控制应当注意一下几个方面。

1. 建筑投标阶段的经营管理思路。

据通常情况看来, 建筑施工企业在投标的阶段并非就是最终能够中标的建筑单位, 但如果等到中标之后再去控制未免又有点为时已晚, 因而在投标阶段中的经营思路可以在日后中标过程管理及为事后的控制打下很好的基础。我国目前的过程建设的招标主要是采用“工程量清单报价”加上措施费用包干的这种形式。在工程总价变化较小的前提之下, 结合工作经验, 笔者认为在此阶段投标报价会是有章可循的:

(1) 在建筑招标工程清单无量的时候, 单价可稍调高一点;工程量不大但是在建筑施工期间或许会增加时, 应将项目的单价稍调高一些;如果工程量比较大, 不过在建筑施工期间也许会有可能减少时, 应将单价稍调低一点。

(2) 在建筑招标文件设置上, 施工的前期工程项目的单价稍作调高, 建筑施工后期项目单价稍调低一些。

(3) 对于特殊措施建筑项目在报价时应当紧密和投标施工方案相结合, 做到建筑项目项、量、价的计算准确, 确保其与市场价格能够相吻合。

2. 中标后建筑项目准备阶段的经营思路。在中标之后的工程准备阶段要做好以下几点工作:

(1) 合同是一个具体的建筑工程得到实施的开始, “好的开始等于成功了一半!”因而, 中标之后, 建筑施工的企业和业主好做好承包项目合同的谈判与签订显得尤其重要。

(2) 建筑施工企业确定合理的建筑项目经营目标, 应同时制定合理的管理思路和管理理念。实践经验表明, 这一阶段, 项目经理的核心作用是不可以忽视的, 其决策能直接关系到整个项目的效益。

(3) 在本阶段, 项目管理团队要进一步对各类风险的来源进行有效识别, 同时组织制订课操作的预控方案。

参考文献

[1]侯玉辉.浅议建筑工程经营风险及防范措施[J].现代经济信息, 2011 (18) [1]侯玉辉.浅议建筑工程经营风险及防范措施[J].现代经济信息, 2011 (18)

[2]江海强.建筑工程的风险管理探索[J].才智, 2010 (16) [2]江海强.建筑工程的风险管理探索[J].才智, 2010 (16)

建筑企业经营模式 篇2

一、2013年我公司生产经营情况

2013年我公司完成建筑业总产值2.02亿元，同比增幅为25%（与2012年相比，下同）；企业营业额2.02亿元，同比增幅为25%；施工面积16.39万㎡，同比减幅为51%；新开工面积6.37万㎡，同比减少48 %；竣工面积8万㎡，同比减幅为49 %。

二、2013年企业生产经营中存在的问题

1、工程项目因业主工程资金拖欠出现亏损。在当前建筑市场中，巨额垫资、融资、带资以及建筑市场普通采用低价中标，预算价下浮较高。增加了企业大量的财务费用，降低了企业的盈利水平。

2、工程材料成本比2012年有所下降，特别是主要材料（如钢材、木材、混凝土等）价格比2012年有一定幅度的下降。因2013年上半年的工程项目大多是去年下半年承接，但2013年上半年的钢材价格比去年下半年有所上升，这将会直接影响到企业的利润。

3、企业自主创新能力不强，劳务分包企业发展滞后，没有有效突破科技创新的瓶颈，拥有的还仅仅是常规技术。由于传统建筑业科技含量低，从而造成了企业处在成本高、消耗量大、产出率低、竞争力差的尴尬局面。

4、本市建筑业市场份额被挤占，没有市外市场份额。企业因资质等级不高，很难在大项目竞标中与市外建筑业企业相抗衡，缺乏核心竞争力和带动力，很难有实力与外来建筑业企业抢占市场。

三、企业经营规模的对策措施

1、依靠科技进步推动建筑业技术创新。建筑业要发展，科技进步和技术创新是关键。目前公司拥有的技术含量较低，科技进步和技术创新能力不足。要提高企业竞争力，就必须加大科技进步和创新力度，重视建筑技术方面的引进、开发和应用，提高工程技术的科技含量。

2、积极开拓新兴建筑业市场。公司在巩固以房屋和土木工程建筑为主的同时，积极构建以水电、市政、道路等专业承包为依托的产业平台。

3、提高企业竞争力，促进企业资质升级。以增强企业活力与竞争力为目标，提高管理创新能力，加强诚信建设，创建精品工程，不断提升企业品牌形象。在施工管理上，全面实施工程项目经理负责制，加强企业内部核算，降低企业管理费用和财务费用，从而不断提高企业在市场上的竞争力。企业资质等级对于企业的发展至关重要，它对能否接到工程项目起到很重要的作用。要不断加强管理，促进建筑业资质升级。

4、激励用人机制，全面提高人才素质。企业要根据自身特点，采取有效措施激励管理人员和技术人员的创新精神，不断提高员工的文化素质和技术水平，积极探索稳定高技术管理人才的任职制度和分配制度，主动吸纳各类建筑专业技术人才，为企业长足发展提供智力支持。

四、几点建议

1、规范各类收费，减轻企业负担。

2、加强工程款支付和工资保证金管理。

3、加大诚信企业扶持，规范招投标奖励。实行优质优价，鼓励工程创优。对获得“山阳杯”、“中州杯”“鲁班奖”的项目按不同比例给予奖励。

4、帮助企业提高资质等级。建设行政主管部门采取培训班、研讨会等形式。加强对建筑业企业的政策指导，及时协调解决和反映企业在资质申报、升级过程中遇到的困难与问题。

5、着力解决建筑企业“贷款难”的问题。

浅谈建筑施工企业经营 篇3

【关键词】建筑企业；经营；管理

随着市场经济的不断完善和发展，我国建筑工程的数量也在不断增加，但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑工程数量增多了，但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要，再加上投资压力的增加，这就给企业的生存和发展带来了很大的困难，所以，建筑施工企业一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力，从而促进企业的进一步发展。

一、树立正确合理的经营目标和自我市场定位

这一点应结合本企业实际状况而定，要根据自身实力（人员力量，资金储备，技术力量，机械力量）确定盈利目标值。要做到在盈利目标下有所为有所不为，适合企业发展的工程项目就承揽，反之，则坚决放弃。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程虽然利薄但施工期短，业主信誉好， 建筑企业不妨去承揽。而有些工程虽然利厚但须垫资施工， 施工期较长，而企业又无太多的资金支持，这类工程便可以放弃，或者，自身力量强大完全可以垫资施工，也可承揽。总之，盈利目标值的设置要有可实现性。建筑企业要充分利用企业已有特色的企业文化及品牌，承揽工程时应扬长避短， 避险趋利，否则会造成企业整体战略的失误，从而影响实际盈利目标的完成。

二、健全和完善企业规章制度

企业要在改革内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

三、坚持遵约守信，强化合同管理

企业要面向市场，就要严格履行工程承包合同，按期保质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真对待国家工商行政管理局和原建设部制定颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正施工总承包企业中存在的专业分包工程从中渔利、劳务承包工程“以包代管”、“出卖证照”、“ 吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

四、强化施工现场管理

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任制和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

五、突出质量管理

企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。要认真学习GB/T19000《质量管理和质量保证》系列标准，掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。

六、增强核算意识，提高成本管理水平

企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》，强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。

七、加大科技投入，强化设备管理

企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业各级领导还要高度重视建筑机械设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造，提高企业的技术装备水平。

八、严肃纪律，从严治散

企业各级领导要严于律已，率先垂范，克服短期行为和畏难情绪；要按照企业经济责任制、规章制度和劳动纪律规范企业职工（包括经营者）的行为，依法行使好企业经营自主权，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。

九、树立企业良好风气

建筑企业经营模式 篇4

一、建筑企业经营管理模式风险

建筑企业的经营管理模式与其市场竞争力有着巨大的联系。建筑企业的经营管理模式落后于市场需求,会直接导致企业失去有效捕捉市场信息、提高技术水平的能力,更导致企业的市场竞争力降低,威胁企业在市场上的地位和生存能力。具体来讲,建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面:一是投标风险,参与投标的企业必然要承担投标风险其中包括为参与投标而花费的所有成本和以低价中标后牺牲的利润等。投标风险居高不下的原因除了项目本身的因素外,还有两个重要原因是企业缺乏对成本控制的意识和高层领导人本人对冒险投资的认可度。二是财务风险,建筑项目工期长,投入资金多,回收周期长,项目期内企业很有可能出现流动资金不足的情况,无法支持项目继续进行。为了避免这种情况出现,企业需要提前计算银行利息、坏账风险等。三是合同履约风险,部分建筑施工合同存在着不公平现象,导致建筑企业在施工中垫资情况的出现,使得建筑企业承担着较大的建筑负担,极易出现建筑工程项目管理风险。

二、建筑企业经营管理模式创新策略

基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析,我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。当今我国建筑市场竞争激烈,每一天都在发生变化,企业想要在这样日新月异的市场中保持住领先地位,就必然要采用科学的经营管理模式,减少风险,抓住稍纵即逝的机遇,立足内外环境,明确市场定位,扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。

(一)建筑企业经营管理思想创新

传统计划经济体制下,生产能力强的建筑企业具有更强的竞争力和生存能力。而随着市场经济改革不断深入,这种形式已经不复存在。在市场中,如果建筑企业无法做到不断创新,优化管理结构,那么企业的经济效益很快就会不复如前。为了在新经济形势下满足市场需求,建筑企业的管理模式要主动转变传统观念,摆脱计划经济体制的限制,坚持改革,以市场需求为发展方向,强化成本控制、风险控制和效益意识,在管理思想上达成彻底的转变。

(二)建筑企业经营管理内容创新

在新的市场环境下,建筑企业的工作内容已经不再仅限于工程建设,企业内还需要进行一系列的财务管理、施工管理、技术管理、人力资源管理等内容。除此之外,建筑企业要提高竞争能力,还需要强化市场分析、决策管理等多个管理内容。其中,如何在市场经济条件下对经营管理模式做出创新,也是不容忽视的一部分。具体来讲,建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面:一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变,把企业作为市场的一个“细胞”,将企业至于市场的大环境中,考虑企业在大环境中受到的市场影响因素,进而调整企业的管理措施,使企业能够及时适应市场环境的变化。二是建筑企业要与市场的对接,加强捕捉市场信息的能力,除了了解客户的需求外,还要及时掌握同行、竞争对手的生产和技术能力。另外,企业还要及时了解国家在建筑市场中的动向。三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位,将管理对象从实物转化为价值,创新经营管理对象,全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。

(三)建筑企业经营管理制度创新

建筑企业内的各个部门都需要建立起相应的管理制度,来约束部门的经营。要保证建筑企业管理制度的科学性,才能让内部经营管理模式有效的运行起来。科学的管理制度,能够约束和规范企业相关人士的工作行为。管理制度中的创新主要体现在引入了市场机制,使得企业有限的生产资本能够达到最大的生产输出,使企业的经济效益最大化。而企业科学的薪酬管理制度则让企业的员工收入和企业的收入挂钩,企业的生产质量也与员工利益有了切实的联系,使得员工能够更加自觉的关注工作的效率和质量,更加全神贯注的投入到工作中,发挥潜力为企业创造更多的收益,强化其在建筑行业的竞争地位。

(四)建筑企业经营管理体制创新

当今建筑市场处于买方占优的形式,建筑企业要取得竞争优势,就必然要保证自身的能力能够满足客户的要求。建筑企业必须坚持创新,用科学的方式将企业的能力充分发挥出来,把管理和改革紧密结合起来,建立全新的企业经营管理体制,实现建筑施工企业管理体制的创新。由于建筑企业的生产经营具有特殊的性质,经营管理体制的改革要充分考虑对企业、项目、劳务者着三个层次关系人的影响,换句话说企业必须要正确处理企业自身、项目经理部、施工队伍三方的关系。这三者都具有各自的管理团队,在管理对象、管理目标、管理方式上都有很大的差异,但他们的管理都必须要遵循市场经济规则,并为提高企业经济效益的目标服务。其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面,企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理,对项目的管理进行宏观调控,而项目管理则是一个直接的具体的管理过程,承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以,建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。

三、结束语

在如今激烈的市场竞争环境下,建筑企业要获得经济效益只靠生产是不行的,必须要做到勇敢创新,坚持改革。建筑企业经营管理模式的创新必须从基本观念的转变开始,更多的考虑市场因素,加强对价值的管理,用长远的眼光去思考企业的发展战略。

参考文献

[1]余洋.关于改善建筑企业经营管理模式的构思[J].经营管理者,2014

[2]高俊文.改善建筑企业经营管理模式的构思[J].现代企业教育,2015

建筑企业国际化经营之路 篇5

随着改革和对外开放的发展，20多年间，建筑企业的跨国经营国际化发展也日益发达，世界经济和国际贸易的繁荣，国际承包工程市场也在不时扩大。国际工程投资的途径也日益多样化，不只有政府投资，还有私人投资、混合投资和联合投资等。世界市场的准入和多边磋商机制等平等贸易条件，将进一步改善我国对外经贸发展的国际环境，为建筑国际化发展带来了更加广阔的市场前景。

中国经济融入全球经济一体化。对外承包工程是我国参与进入国际市场的重要方式，中国建筑市场将对外进一步开放，外国公司进入中国市场的同时，外国的工程市场也相应对中国更多的开放，一些国家消除市场准入方面的障碍。如韩国、日本建筑业市场相对比较封闭，过去，中国企业要进入这些市场非常困难，现在，可以根据市场互换原则，向这些国家提出市场开放要求，从而获得发展机会。

同时我国政府出于利用国内外“两种资源、两个市场”战略考虑，鼓励越来越多的企业积极走出去，开展资源合作开发和境外投资，也将给我国的对外工程企业带来更多的机会；国内有实力的工程公司获得对外经营权，进入国际建筑工程市场，从而也将促进对外承包工程业务总体规模的扩大。

经济全球化的表示是经济资源跨国界在世界范围自由、全面的流动。由于西方发达大国家具有强大的经济实力，占据主导地位。对于发展中国家来说，这样的经济全球化即带来了加快发展的机遇，也带来了可能被“边缘化”进一步拉大同发达国家之间贫富差异，或成为发达国家转嫁经济危机的牺牲品的尖锐挑战。市场竞争将更加激烈！目前，各国工程建设投资的来源更加多样，国际金融机构的投资增长缓慢，国际直接投资继续增长，私人资本对基础设施的投资明显增加。投资来源的多样化，使全球化建筑承包工程市场更趋多元。BOT或BOOT等运作方式已成为当今国际承包工程市场上重大招标工程中主要内容，这无疑为资金实力雄厚，综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了机会，同时，也为发展中国家中的资金匮乏的承包商欲突破原有的经营方式，广泛进入国际市场设置了障碍。

建筑企业的跨国经营要有内涵。因为中国的工程建设和施工管理方式与国外不同，难以得到西方监理公司的认可；设计水平相对落后制约了对外工程项目的档次。国际市场上技术要求新技术、新建材、新型建筑方式、新型管理模式和施工方法。价格竞争已不再是中标的主要因素，采用的技术、设备、资质、业绩、施工方式、管理方式等非价格因素的作用越来越大。雄厚的资金、高素质人才、高水平管理、先进技术等优势占据很大的权重。而这是我国所缺乏的。必需由施工逐步发展为设计、咨询等多元化领域的经营，这样才有利于降低综合利息和提高中标率。

对外承包工程市场地域分布广、项目类型复杂、涉及环节多、要求严、竞争十分激烈、风险大，掌握国际市场的状况和动态就显得优为重要。国际市场的宏观信息，包括各国、各地区的政治、经济、法律、关税、货币汇率、自然资源、风土人情、社会治安、语言环境等等。这些是选择、确定目标市场和营销策略的客观依据。国际建筑市场的中宏观信息。包括各国、各地区基本建设资料价格、建筑劳务价格、施工机械租赁价格、其他施工资源（如施工水电、通讯、场外辅助用地等等）以及交通运输和生活消费的价格等。这类信息是对某一地区工程投标报价的依据。国际工程项目的微观信息，包括某一具体工程项目的所在地、工程类型、工程规模、投资渠道、业主资信、中介人背景、可能的招标时间、招标方式、招标范围等。这类信息是选择、确定拟投标工程项目以及进行项目前期商务筹划的依据。

各国政府谈判，维护企业在项目所在国的合法权益；推动建立对外承包工程的金融和平安服务体系；提高我国企业的融资能力和抗风险能力；建立健全对外承包工程法规，完善保证工程质量的监管手段和措施；通过法律手段整顿经营秩序，建议公平竞争等。行业中介组织也应充分发挥自身职能，做好协调、指导、咨询和服务工作，协助企业在激烈的国际竞争中健康发展。国家有关部门要积极鼓励承包工程企业广泛开发和应用新技术，新材料，有关部门应按其使用比例相应制定分档次，有差别的鼓励政策；税收、资金等方面也要制定优惠政策鼓励企业以多种形式与专业院所联合，项目设计、咨询与施工等方面共同开发市场，提高企业的整合经营能力，经营方式上与国际快速接轨。

以原有老市场和对新技术、新资料应用水平要求较低的非洲，俄罗斯及中东国家，局部拉美国家为重点。积极尝试以工程，劳务，贸易与境外来料加工相结合的经营方式，借以提高经营水平、技术水平和资本实力。为进一步提高竞争能力，向欧美等发达国家市场挺进作好准备。承包工程企业要积极与石化、交通、电力、水资源工程、环保及工业制造等多种类型的科研院所实行多种形式与内容的联合，积极尝试设计、咨询与施工的一体化经营，不时提高企业的整合经营能力和承包工程的科技含量，降低综合经营本钱。科研院所与承包工程企业联袂参与国际市场又是一个学习与提高的过程，有助于加速拉近我国企业与知名承包商之间的距离。

企业要利用境外机构和互联网等渠道，广泛搜集信息，及时跟踪国际承包市场的变化特点和走势，加快对新技术、新材料的学习、研究与应用，有条件的企业要设立企业技术研究机构和企业战略研究机构。要根据市场的变化对企业的经营结构、市场结构、人才结构和技术结构进行动态战略调整。

战术上，应先确定立足点，以点带面，横向发展。以“少赚、不赚甚至微亏”原则，打入当地承包市场；再以此为立足点，建立当地办事处，进一步承揽当地承包工程，以弥补损失，实现效益；并带动机电入口、劳务输出和贸易往来。

发展对外承包工程事业上，目前我国海外工程公司不能回避的劣势：资金短缺。大型的境外承包工程，必需解决筹集资金问题，或联合资金雄厚的建筑企业组成集团，共同承建境外工程。但是联合的建筑企业绝对不能是挂靠企业。因为总利润并不高，层层分包往往导致施工队伍赚不到钱，从而引起的偷工减料、贻误工期将对我信誉和发展造成极大的影响。假如承揽到中小型的境外工程，可以籍此建立一支自己的队伍，这样才干真正拥有管理和技术的实力，才干真正实现效益和持续发展。

随着建筑技术不时发展和市场化水平不时提高，国际工程承包不再仅仅局限于工程施工和管理，已经延伸到投资筹划、项目设计、工程咨询、国际融资、设备推销、技术贸易、劳务入口、项目运营、人员培训、后期维修等诸多领域，成为国际投资和贸易的综合载体和附加值较高的一种国际商务方式。国际工程承包正从争夺传统的劳动密集型建筑市场，逐步转移到争夺能够带动外国或本公司技术与管理资源、建材或是机电产品入口的领域。

对外承包工程业务具有货物贸易、服务贸易和技术贸易综合载体的特性，发展的前景广阔、潜力很大，且能产生良好的经济效益和社会效益。成为国民经济新的增长点。建筑企业的对外承包工程和劳务合作是走出去”先头部队，虽然它主业是工程承包和劳务技术，但它视角和业务覆盖面是广泛的国际技术合作，通过中外合作的重要桥梁、信息渠道和具体组织者，对国内其他行业走出国门具有很强的带动作用。

关于建筑企业经营战略管理的研究 篇6

【关键词】建筑企业 经营战略管理 方法

一、战略管理

战略管理是指对一个企业或组织对其具有全局性和长远性影响的决策艺术和管理艺术。企业或组织的发展方向、目标和政策都在战略管理的框架下发生作用，是企业或组织取得优势地位的有效手段。战略管理作为一种有效的工具和手段，清华大学经济管理学院教授认为战略管理必须有下面几项原则：统一领导与指挥性、适度合理性、权变性原则，还认为有五种发展模式：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。只有重视组织的战略管理才能有更大的突破和长进，它关系着组织和企业的寿命，对战略管理的系统性和全面性研究，对于内化成我国自身的战略管理具有重大的意义。

二、建筑企业经营管理中常见的问题

（一）管理理念陈旧，管理方式落后

在经济全球化背景下，中国建筑企业面临更广阔的市场空间，开拓国际市场、参与国际竞争的主动性、积极性日趋增强，这对建筑企业管理的包容性和多元性在广度和深度上提出了更高的要求。建立灵活的、广维度的、包容性强的管理机制体制势在必行。然而现在国内的建筑企业尤其是国企建筑企业还多是沿袭传统的管理理念、管理模式，管理行政化、模式化，产权单一、责权不明，管理呆板滞后，缺乏管理的积极性和创造性，管理效率不高……这些都不能有效地适应市场对建筑企业的要求，对建筑企业融入国际市场起到了明显的制约作用。

（二）项目管理混乱，资源分配失衡

项目管理混乱，主要表现在项目招标环节的混乱。目前，工程投标多是进行价格恶性竞争，有些招标单位违背对投标价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，忽视投标公司企业的实力、方案，标由低价者得，竞标单位企业为了中标，迎合投标单位的要求，甚至不择手段实行恶性价格竞争，甚至一些建筑企业从事“标进投出”业务，做项目的“二掌柜”，将招标得到的项目，再转包出去，增加了终端建筑企业与项目初始招标单位之间的中间环节，造成了项目资金的流失。竞标“唯价是图”，一方面造成了优良的项目建筑规划、优秀的建筑资源与项目的失之交臂，导致建筑资源优化配置的失衡；另一方面，建筑企业为了满足招标单位低价的需求，需要调动大量的额人力、物力、财力为节俭“成本”出走奔波、绞尽脑汁，是建筑企业内资源分配失衡，建筑企业偏离正常的发展轨道，最终必然被市场所淘汰。

（三）成本管理粗化，资源浪费严重

企业可持续发展的关键是实行利润的最大化。降低成本，实现资源的合理使用是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多建筑企业，尤其是国有建筑企业，成本管理粗话，资源浪费极为严重。主要表现在以下几个方面：建筑企业以包代管、重包轻管，缺乏对项目成本的科学预算、成本分析，使项目成本控制流于形式；建筑企业必要的监督机制，权责不明，监督不力，容易出现肥了个人、瘦了企业，或畏首畏尾、难以施展等问题；#缺乏行之有效的成本管理核算体系，简单凭票报销，先用后抱，企业员工成本观念单薄，资源浪费严重。

三、加强建筑企业经营战略管理的措施

（一）加强学习，深化建筑企业管理者的战略管理意识

企业上层管理者的思想观念决定了整个企业的发展水平。作为建筑企业的管理者，应该加强学习，解放思想，与时俱进，不断更新自己的思想观念，时刻保持战略管理理念的前瞻性和预见性。确保在综合分析和考虑企业内部条件和外部环境的基础上，用创造性的思维谋划企业未来，清晰的描绘企业未来发展方向。要想成为一名优秀的企业管理者，不仅需要具备较强的管理能力和较丰富的管理经验，更重要的是具有创造性的管理思想，具有长远的战略性的发展眼光，统筹全局，将企业发展推向一个更高的平台，而不是一味的追求眼前利益和粗放式的资本原始积累，而错过一次又一次的发展机遇。

（二）构建信息系统，实现节点联动

企业在对自身的组织结构进行合理优化以及布局完物流网络之后的工作思路就是要构建企业的信息系统，搭建先进、科学、实用的大型信息资源平台，并持续不断地对其进行维护和完善，可以实现企业信息资源的共享，同时有利于获取市场上相关的信息资源，来提高企业应对市场变化以及经营风险的能力，对于实现企业物流一体化节点联动具有巨大的帮助，使企业取得更好的发展，创造更好的经济效益。

（三）注重各项成本支出管理

建筑企业的最终目的在于使用最小的成本获取最大的规模效益，建筑产品的价格已经确定，那么成本便是决定最终效益的关键因素。利润空间的打开和完成经营指标必须做到通过使用各种经营管理手段降低施工成本，对成本进行有效控制。需要注意的一点是：在实行成本最低化原则时要注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，切忌片面追求低成本而降低工程标准。经营管理的实质就是“开源节流”，合理控制成本，获取最大规模效益。每一个建筑企业都有其自身的特点，经营管理过程中要根据企业的自身情况，从设计、采购、进度、质量、安全、所耗费用各方面准确控制各项成本，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告和有关资料数据，与计划相对比，来改善经营管理，降低成本，提高经济效益。因此，成本管理在经营管理中占据重要地位。

（四）注重施工安全管理

工程施工過程中一旦出现安全事故，势必增加工程成本，影响企业声誉，对整个工程的顺利进行产生影响，这就要求建筑企业在经营管理中做好安全文明施工的管理。在建筑企业施工过程中，要严格遵守安全生产方针以及相关的规章制度进行管理。要求管理人员对施工过程的每一个细节进行严格把关，要求施工人员重视安全施工的重要性，建立健全安全的施工体系，让安全文明施工落实到具体，重视起安全管理在经营管理过程中的作用，这样才能保证建筑企业经营管理的顺利进行。

四、结束语

经营管理工作作为建筑企业管理的核心部分，直接关系企业的生存和发展，因为其管理要素多、管理要求高，这也对该项工作提出了较高的要求，建筑企业应该从管理人员、质量、工期、安全、制度和考核各方面着手对企业进行严格管理，不断补充、充实和完善管理机制确保建筑企业经营管理的更快更好发展。

参考文献

[1]郭成恒，黄昌富.建筑企业战略管理实证研究——以某中小型制造企业为例[J].企业经济，2014，07：43-46.

[2]陈岩.加强企业战略管理，增强企业核心竞争力[J].经营管理者，2014，20：38-39.

建筑企业经营模式 篇7

一宏观调控下行业整体发展情况

(一) 一线城市房地产业情况

在北京、上海等一线大城市, 房地产企业早已经感觉到了危机, 而这种危机可以追溯到2007年国家宏观经济调控的攻坚阶段。当时的房地产调控其实已经有了一些效果, 但随后发生的2008金融风暴, 让宏观调控的努力付诸东流, 4万亿的经济刺激, 使得地方政府和地产企业都大力投入到基础建设中来, 以期达到通过房地产带动其他相关产业的目的。为此, 地方政府还背上了大量的债务, 并最终导致2011年的开始的严重的通货膨胀, 中国经济面临了新的问题, 这个时候, 国家再次出台了房产调控政策, 希望通过限购、增设房产税等措施打压地产市场。调控中, 当然也有一些政府不愿意看到的情况, 实体经济受到影响、地方财政收入减少等等, 但是目前, 政府仍然愿意放弃一部分利益来维护市场和社会的稳定。

(二) 政府项目情况

金融危机时, 政府项目大量上马, 地方政府为此债台高筑, 并最终导致通胀, 原本回款率不错的政府项目, 如今也面临挑战, 不再被认为风险小, 很多建筑企业承接政府项目时, 态度也开始谨慎。

(三) 保障性住房情况

政府在严厉的房产调控政策下, 仍要保持房地产行业的健康发展, 这就需要大量建设保障性住房。保障性住房的建设可以在解决低收入家庭住房困难问题的同时, 带动投资和消费, 保证房地产业不会受到调控的巨大冲击。而且保障性住房投入市场以后, 房价会逐渐回归到一个正常合理的水平上, 普通民众能够通过贷款买得起房, 这个时候, 国家会放松地产政策, 把调节房价的任务交给市场, 让房地产市场真正健康运行。

二影响企业改革意愿的因素分析

现阶段影响企业经营模式改革的因素很多, 通过使用一些企业管理软件, 分析企业特征变量与经营模式改革意愿之间的关系, 得出了四个影响企业改革意愿的主要因素。

(一) 企业资质

企业的资质越高, 面对宏观调控时, 越能抓住机遇, 改革经营模式的意愿也越强烈。愿意改革的这类建筑企业, 往往是一些经营情况良好, 规模较大的建筑业骨干企业, 他们顺应经济周期和政策调控的能力比较强, 能够主动的调整好经营模式, 提前预防一些问题的发生, 所以在受到宏观影响时, 往往改革意愿强烈。

(二) 企业经营满意度

建筑企业对自身经营环境越满意, 想进行改革的意愿就越小, 现在的建筑施工企业, 随着政策的越来越紧, 经营环境越来越恶劣的情况下, 希望改革的意图也会变得强烈。在满意度中, 有以下几个方面是影响经营满意度的因素。

1.行业竞争。

房地产行业多年以来一直是在高速发展, 产生了大量的建筑施工企业, 当国家出台调控政策时, 建筑施工市场的份额也相应减少, 在僧多肉少的情况下, 企业面临更强的竞争环境, 不正当竞争变多, 竞争无序, 使得一部分企业开始考虑转变经营模式。

2.经营风险。

企业为了获得施工业务, 往往会使用一些给自己造成风险的手段。企业经营风险主要包括:投标报价的风险、合同风险、垫付资金的风险、建材价格的风险等等。这些问题不改善, 企业的经营风险就很大。

3.政策支持。

在建筑企业的经营活动中, 政府的支持对企业的发展非常重要, 政府只有创造出良好的经营环境, 让企业安心发展, 企业才能健康成长, 尤其是在宏观调控的大背景下, 企业改革的意愿很大程度上取决于政府对此的态度。

(三) 资金实力

企业要进行经营模式的改革, 资金是必不可少的。资金实力越强的企业, 越愿意进行改革, 因为他们的抗风险能力越强。国家收紧银根, 让自己面临了资金紧张的局面, 这也直接制约了建筑企业, 尤其是中小型施工企业的改革进程。

(四) 信息化水平

在信息社会, 信息化已逐渐成为企业管理的重要手段, 只有快速及时的获得市场信息, 才能做出合理应对, 增强企业盈利的能力。在信息化发展水平高的企业里, 绝大部分都认为企业经营模式改革是十分必要的。

三企业应对宏观调控的短期和长期策略

(一) 短期规划

1.控制新项目。

接项目时要做好投标报价, 亏本的项目绝对不能接, 在保证一定的经营规模的情况下, 把好项目准入关, 从源头杜绝亏损。

2.加强清收工作。

对应收款项要及早的催收, 减少拖欠问题, 做好在建工程款回收的履约工作, 尽可能提高在建工程款的回收率, 完成每年的回款目标和清收任务。

3.加强内部风险控制。

对风险较大的项目要及早的列出来进行管理, 对项目资金的使用情况进行梳理, 收款计算要专门落实, 对存在资金隐患的项目做出风险预警, 做好企业内部的监督控制工作。

(二) 长期规划

1.控制成本, 提高产值利润率。

企业项目的管控要由粗放型向集约型发展, 在将成本管理做好的基础上来压缩管理成本。这样做既能满足企业内部市场的需要, 达到全面覆盖, 又能拓开外部市场, 增加赢利点, 否则企业就会做得多亏得多。

2.加强工程质量预控, 提高工程质量。

质量是企业生存的保障, 只有提高工作人员的质量意识, 加强材料的把控, 完善施工水平和质量管理体系, 建立严格的质量问责制度, 坚持各工序的互检, 才能最终把好质量关。

3.做好技术创新, 提升企业竞争力。

随着建筑科技含量的增加, 施工难度也随之加大, 工程对施工企业技术创新的能力, 要求越来越高, 这种情况就需要建筑企业制定长效机制, 加大自主研发的投入力度, 促进技术的积累转换, 提高自主知识产权的质和量, 增强企业核心竞争力。

4.完善信息化建设, 增强管控能力。

信息化建设是一项基础性、长期性的工作, 只有将信息技术和先进管理理念结合起来, 收集处理企业信息, 才能提高经济效益;只有获得准确的市场数据, 企业才能发挥经营优势, 提高管理水平。

四可行的改革模式

(一) 市场渗透模式

它要求建筑施工企业充分发挥施工总承包的竞争优势。企业除了进行国内市场的开发, 还可以做国际市场。这类建筑施工企业资金实力本来是比较薄弱的, 在国家宏观调控、银根紧缩的情况下, 企业就更难获得资金, 无法进入新领域。但这部分企业还是有一定的技术、人才等方面的较强竞争优势, 所以, 这些企业可以集中资源, 开拓施工总承包市场。

(二) 一体化模式

在技术、人才、资本实力等方面条件较强的企业, 可以进行一体化经营模式的改革。一体化模式分两种:一是横向一体化经营模式, 也就是利用自身资源优势, 通过兼并或收购其他一些资金短缺、市场萎缩的建筑企业, 提高市场占有率, 扩大经营规模, 让企业较快的发展。二是纵向一体化, 就是以建筑业为核心, 分别向上下游, 即预制件、配套设施等产品以及房地产、物业管理等领域发展, 形成一业为主、多种经营的格局。

(三) 多元化模式

目前选择多元化经营模式的建筑企业比较少, 因为这种模式要求企业自身的实力非常强大, 并已经完成了一体化经营改造, 但这种模式可以作为企业战略发展的目标。多元化模式的企业抗风险能力较强, 国家的宏观调控对其的影响不会很大, 企业可涉足制造业、医疗、教育、服务等各种产业, 采用多业并举的策略。

(四) 专业化模式

区别于大企业的发展模式, 中小型建筑施工企业由于资金、技术、人才等各方面的条件限制, 走专业化发展模式是更恰当的。企业可选择钢结构、地基基础、装饰等热门专业发展, 走精品、特色的发展道路.这样就可以避免与实力雄厚的企业产生竞争, 还能在企业现有技术和施工水平的基础上开拓新市场。

五结语

在当前国家实行宏观调控的形势下, 企业必须要做到提前预测、主动调整, 目前中国建筑企业经营业务不稳定, 管理环境多变, 资金的调配复杂, 建筑企业只有采取结合自己的特点, 采取适当的经营模式, 才能在高压下获得发展。

参考文献

[1]郑健民.宏观调控下浙江建筑企业经营模式改革探析[J].宁波大学学报 (理工版) , 2006, 19 (3) :409-413.

论建筑企业的品牌经营 篇8

1.1 竞争促进企业实施品牌经营

品牌是一种错综复杂的象征, 是产品或服务属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。就内在规定而言, 品牌是员工和客户对企业及其所提供产品或服务的认知度、美誉度和忠诚度, 品牌体现了包括企业文化在内的产品或服务的个性化。

在经济全球化背景下, 企业竞争往往有两种表现形式:一是同质竞争, 二是异质竞争。同质竞争表现为同一行业企业在同一维度进行竞争, 表现为参与竞争企业产品趋同、销售手段趋同, 因此, 同质竞争又是一种零和博弈。异质竞争, 也就是战略竞争, 要求企业与竞争对手区分开来, 有真正的创新, 是一种非零和博弈, 这也是跨国承包商所推崇的竞争形式。从企业竞争的三个层次看, 企业价格质量层次竞争和规模层次竞争都属于同质竞争, 只有品牌竞争才是真正属于异质竞争或战略竞争。品牌竞争现已成为企业竞争的最高形式。

1.2 品牌经营为企业创造巨大价值

强势品牌能占领更多的市场份额。扎实的品牌经营是企业占领市场份额的最有力武器之一。80/20市场法则告诉我们:20%强势品牌占有80%的市场份额, 而80%弱势品牌只能得到20%的市场份额。 其次, 强大的品牌能经久不衰。精心维护和培育品牌能使公司经营保持长久不衰。再次, 强势品牌可以跨越国界和文化, 使企业成为国际大品牌公司, 拥有强大的全球市场, 并且在逐渐开拓新市场的过程中, 成功地开发强大的分销渠道。另外, 强大的品牌能激发职工的忠诚度和发挥职工能动性。一流品牌的声誉和形象不仅能吸引优秀的员工, 而且能激发高昂的士气和忠诚。

1.3 品牌经营是建筑公司进入国际市场的必然选择

中国市场经济进程经历了广告力时代和营销力时代。随着众多国际品牌纷纷进入中国市场, 中国的市场经济也进入到了品牌力时代。尤其是中国的建筑企业, 面对世界品牌的强大竞争压力, 更应该加强品牌意识, 从而奠定建筑企业品牌运营的基础。实施品牌经营战略是建筑公司顺利进入国际市场的必然选择。

2 我国建筑企业品牌经营现状分析

2.1 缺乏品牌经营战略意识

从目前的情况来看, 尽管大部分建筑企业已开始重视品牌建设, 但多数对品牌的基本概念和内涵的准确理解还存在偏差。常常仅仅简单地把塑造品牌理解成创名牌;把经营品牌等同于设计一套具有国际感、时代感、漂亮的VI/CI (企业形象识别/企业视觉识别) 标识;或者把做品牌简单理解为投入巨资在强势媒体做广告。

2.2 缺乏战略性品牌管理与规划

多数建筑企业都没有聘请外部品牌战略咨询公司或内部管理人员进行过品牌战略规划, 也没有建立起一个相应的使用监督管理和维护品牌的责任机制, 对品牌经营进行近期规划或者远景规划。与国外建筑企业相比, 缺乏战略性品牌管理和规划。

2.3 缺乏品牌经营战略管理人才

尽管许多建筑企业内部有很多懂得做广告、策划、销售的专家, 但他们大多不具备深入的品牌战略管理理论知识, 也不具备品牌战略规划和管理的实际经验, 更缺少与世界战略品牌管理咨询公司的联系与合作。国内建筑企业缺乏能够在宏观上把握品牌优化组合、能够完整规划品牌发展战略、并使之走向世界的战略品牌国际化管理人员。

2.4 缺乏内在统一的品牌经营体系

我国品牌经营在国内建筑企业中还处于粗放阶段, 各建筑企业中缺乏系统的、相对统一的品牌经营体系。一方面, 由于历史原因, 母公司与下属子公司、设计院很多并非因为市场原因才走到一起, 后者在所在地往往拥有更为强势的地域性品牌, 这些地域性品牌在当地市场认同度甚至高于母公司品牌;另一方面, 这些地域性品牌与母公司品牌之间缺乏实质性互动, 不能形成一个统一的品牌体系, 造成品牌载体模糊。

2.5 客户关系管理体系还不完善

任何品牌价值, 最终都可归纳到客户对企业及其产品的忠诚度层面上来, 即企业提供产品或服务的市场占有率上来。目前, 相当多的建筑企业在具体项目运作上都存在着下属企业滥用的情况, 使得业主很难理清其品牌的真正企业载体;另外, 由于品牌的内涵与外延不明, 使得许多业主对企业品牌产生了误解。

3 对品牌经营战略的建议

(1) 把经营品牌作为战略的重要内容。

首先, 尽快制定战略性的品牌经营策略。没有科学合理的品牌经营策略作为指导, 就不会有科学合理的品牌经营措施。 其次, 提高决策层的品牌意识。企业的决策层, 一定要从观念上、管理上、经营上改变过去的企业运作常规, 将品牌经营作为企业运作的中心, 全力打造强势品牌, 将企业的核心理念予以推广, 以此推动企业品牌管理体系的改革。 再次, 塑造具有核心价值内涵的企业品牌。要科学地设计好自己的品牌战略蓝图, 必须通过自我分析、竞争者的分析和消费者的分析, 找准自己在本行业中的定位, 清楚企业在消费者心目中的形象特征, 对品牌个性以及想要在客户心中占据独有位置进行精心选择, 以建立不同于其他竞争对手的差别化优势。

(2) 建立统一的品牌保障体系。

首先, 成立专门的品牌管理机构。品牌责任归属和组织运作不清, 是当前相当多的建筑企业在品牌经营中所遇到的难题。要解决这一问题, 可以考虑成立专门的品牌战略管理委员会, 将营销业务、传播功能有机结合起来, 制定清晰的品牌战略的决策与实施、执法检查的流程。与此同时, 在企业系统内部, 则要建立品牌管理、监督、检查机制, 保证品牌政策严格有效地落实、执行。从企业战略高度来塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度。 其次, 梳理并建立统一的品牌体系。针对大型建筑企业与其自身的子公司、分公司之间品牌载体模糊的问题, 可以考虑将下属的某些工程局、设计院、子公司、分公司所拥有的地域性品牌纳入到母公司这一大旗之下, 进行统一管理, 用统一的、鲜明的、规范的、标准的品牌形象对接业主。最后, 将企业的名称和形象标志予以注册。国内建筑企业将自己的品牌作为注册商标就可以寻求法律的保护。受损的企业对于自己CI形象被剽窃、企业名称被滥用的情况, 也就有法可依。

(3) 实施和完善客户关系管理。

首先, 企业实施客户关系管理, 可以加速企业对客户的响应速度, 帮助企业深入挖掘客户的需求, 为企业的决策提供科学的支持。其次, 建筑企业通过客户关系管理系统的实施, 将有助于形成统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力。

4 结束语

在竞争日益激烈、市场环境复杂多变的今天, 建筑企业要想取得长期生存和发展, 必须要有品牌意识, 重视品牌经营战略。一个企业品牌形象的建立, 是一个有意识的经营过程, 要创造一个有影响力的品牌, 需要企业长期投资、努力经营, 它也是一项高回报的投资。对我国的建筑企业而言, 要着眼于世界和未来, 实施品牌经营战略, 为明天而战, 使自己立于不败之地。

摘要：建筑企业实施品牌经营是应对国际化市场竞争的重要策略。通过论述我国建筑企业实施品牌经营的必要性, 并根据目前建筑企业品牌战略的现状, 对如何实施品牌经营战略提出建议, 以期对建筑企业有所借鉴。

关键词：品牌经营,国际化竞争,战略

参考文献

[1]张文松.企业战略能力研究[M].北京:科学出版社, 2005.

物流企业的经营模式 篇9

物流模式发展趋势

物流模式的基本特征包含两个方面:具有高度的理论性;将经验推广应用于实践。模式具有一定的局限性, 需要在一定的条件下才能实现。现在从发展趋势看, 物流模式有四个特点:一是全球化。信息技术的发展, 使信息资源的共享成为大的潮流, 因此物流模式也逐步显现为全球化。二是环保化。物流会给环境带来一定的负面影响, 包括车辆噪音、尾气排放、大量废弃物处理等, 与现代社会的环保主题相冲突, 因此追求环保也是新的发展趋势。三是技术化。科学技术的发展日新月异, 渗透到物流企业的各个方面, 如存储保鲜技术、科学配送技术、包装技术等。四是第三方物流普遍化。第三方物流作为提供中间信息及其他技术的机构, 能够有效降低物流企业的成本, 达到共同合作, 互利双赢, 因此, 这类机构的发展也很快。

物流企业的主要经营模式

1.专业化经营模式

据调查, 物流企业的工作主要集中于基础项目, 因此, 做好基础性物流服务, 是保证企业有一定客源, 或者吸纳更多的客户, 提高市场占有率的基础条件。经过长时间的发展, 物流业呈现出专业化的趋势。专业化经营模式的主要特征是:

(1) 服务对象广泛化。物流企业不可能为单一对象服务, 要根据受众的行业特性、服务要求、行业需求、市场行情及周期性等, 进行全面调查, 准确的把握市场定位, 并制定出适合自身的服务计划方案, 或侧重于电子产品, 或侧重于药品物流, 或侧重于钢铁物流、服装贸易物流、家电物流、汽车产业物流、民生物品物流、石油物流、生活日用品物流、书籍文化用品物流等……物流服务对象的广泛化及针对性已成为现代物流企业的共识。

(2) 服务功能多样化。一般来说, 物流企业功能较为丰富, 包括仓储选择、仓库管理、库存、订货、搬运、外包装、货物运输等, 根据客户需要, 在上述功能中选取服务项目, 满足不同客户的要求。

(3) 专项服务。该服务的针对性较强, 一般不以某一个行业为标准, 而是针对某一个项目, 如展会物流, 包括展览会、博览会;建设项目物流, 如水电站、变电站项目、体育馆建设、公路桥梁工程等;公共活动物流, 有运动会、大型体育赛事等等。先对项目的规模、特点、性质、形式等进行全面了解, 再进行服务方案的制定。专项物流服务, 涉及到许多行业、各个领域及项目的各个环节, 对于物流企业的组织能力及经验是极大的挑战和考验。

2.联盟经营模式

物流联盟的经营模式, 是指多个物流企业既独立又互补, 形成共同承担风险、收益共享、互惠互利共揽业务的一种经营组织模式, 按照其组织形式的不同可以分为横向物流联盟、纵向物流联盟及混合性物流联盟。

(1) 横向物流联盟。该类联盟一般是由主打服务方向不同的多个企业, 签订合作协议, 在互相合作中进行合理运作。其主要形式为三种:一是平行联盟。处于物流过程中不同环节, 但合作关系处于平等地位的企业联盟。按各自特色做好分工, 如某个物流企业的专项功能为仓储保管、库存管理或加工包装等, 另一物流企业的主要服务方向为货物装卸、运输、配送, 两者可以分工合作, 为客户提供完整的服务, 最终形成利益的共享体。二是异类联盟。主要是指资产性物流企业和非资产型物流企业构成的联合组织。资产型物流企业的优势在于拥有完善的设施及丰富的硬件资源, 如仓库、车辆、场地等, 其缺陷在于信息化程度不足及人员素质不高, 而非资产型物流企业的优势在于掌握的物流信息丰富, 信息的收集及整理能力强, 但是缺少硬件设施作为后盾, 因此两者可进行优势互补联合, 形成一个功能全面的联合体。三是发散性联盟。这种组织形式较为特殊, 一般以一个大型物流企业作为核心, 吸纳其他小企业进行各项物流活动, 发挥大型企业的核心优势, 也带动各个小型物流企业的功能完全发挥出来, 合理分配客服资源, 因此不会在小企业中形成恶性竞争, 保证一定范围的行业良性发展。

(2) 纵向物流联盟。此种联盟是指联盟成员中生产、销售企业不直接参与物流活动, 而是通过成员中独立的物流企业提供的各项信息来了解各种物流情况, 并据此从整体上调节物流计划, 中间的实际环节是由第三方物流企业完成。第三方物流负责完成各种实际运作, 如储存、货运、初级包装、装卸货物、搬运等, 最后把货物送至客户指定方位。该模式的优势在于可以直接降低联盟中的物流企业成本, 也为第三方提供了较为充裕的货源和指导。物流企业与物流劳务企业在相互联合的同时, 各尽所能, 各取所需, 互惠互利, 形成和谐的合作关系。该模式在发达国家被广泛采用, 在中国尚未形成系统。我国物流企业应积极寻求与货主企业结成该模式的联盟。货主企业负责进行物流系统及具体过程的设计, 物流企业则负责活动, 两者的责任和分工要明确。双方在这类活动中不断交流、相互合作, 为客户提提供全面周到的服务, 共同发展, 形成“双赢”的局面。

(3) 混合物流联盟。是指在物流过程中, 处于平等地位的企业与上下游的企业相联合, 组成以第三方物流机构为基础形式的组织联盟。该联盟中, 既有平行功能的企业, 一般是相同行业中有业务类似的物流需求的中小型物流企业, 又有纵向深度上下游阶段的企业, 结构较为混杂。该联盟通过某一个或者多个物流企业构成的第三方物流机构的协商, 统一采购、统一配送、合理的调配, 形成共同参与、相互配合、互相信赖、风险公担、利益共享的稳定合作体。它能够有效的降低联盟成员中非物流企业的经营成本, 使之将战略方向放在经营商, 联盟的所有成员都承担相应的经营风险, 大大的弱化了风险的威胁, 使联盟成员能够得到更好更快的发展。

物流企业经营模式的完善

现代电子商务的广泛应用, 为客户提供了许多便捷。但是高效便捷的实现需要有中间物流企业来“一担挑两家”。因此物流企业的发展可以与电子商务相结合, 也可以将物流的模式更加完善, 加强上下游的衍生服务, 向顾客提供全面、优质的服务, 增加物流活动的附加值, 以适应不同层次客户的各种需求。

快递企业经营模式亟待转型 篇10

首先, 从快递业的发展趋势来看, 走向产业集中是必由之路, 这也是国家邮政局近几年来不断地出台诸如《快递服务》标准等各种法规的目的之一。特别是《快递企业等级评定管理办法 (试行) 》 (以下简称“办法”) , 其实质上成为了针对加盟制快递企业的“紧箍咒”。

第一集团军的EMS和顺丰, 一个是国企, 一个是做直营的民企, 后者已经成为优质快递的代言人, 深受消费者信赖。而第二集团军的圆通、申通、韵达和中通, 并没有形成差异化竞争, 而且服务质量参差不齐, 快件延误、破损、遗失事件频发, 消费者怨声载道, 却也无可奈何。正是在这种情况下, 国家邮政局才出台了办法, 逼迫这些企业作出改变。如何改变?办法规定, 快递企业的规模和服务能力必须达到要求。从国家邮政局层面看, 这是对快递业发展方向的引导, 而对企业来说, 则意味着诸多压力, 其中最主要的压力就是加盟模式的转型。按照办法的规定, A型企业自营网络需覆盖全国25个以上省 (区、市) , 这便是加盟制快递企业面临的最大难题。

其次, 随着快递业未来业务量的持续增长 (这个业务量是由市场自发推动的, 而不是这些企业通过对品牌、市场和人才战略等各个要素的运作获得的) , 我们会看到, 在未来3~5年内, 那些加盟转直营的步伐走得快的企业将会获得很大的优势, 即通过加盟向直营的转变, 使服务质量实现可控。作为消费者, 关心的当然是服务水平, 服务水平的高低是由服务能力的高低决定的, 而直营模式是快递企业提升服务能力与服务质量的关键。

因此, 从这个角度来看, 直营是快递企业转型的必由之路, 即使再痛, 也要走下去。当然, 并不是说要搞“一刀切”, 全部实行直营, 在经济发达的地区或城市可以采用直营, 而且必须直营;在经济欠发达的地区或城市可以考虑加盟, 而且只能加盟。

笔者认为, 在未来的发展中, 快递企业应该采用直营与加盟相结合的模式。不过, 如果在加盟向直营转变的过程中, 企业的人力、物力和财力以及管理能力跟不上转型步伐的话, 效果可能适得其反。因为加盟向直营模式转变不是仅仅变更法人身份, 关键是管理要跟上。当前一些快递企业在由加盟向直营转变过程中往往因管理能力欠缺而遭遇滑铁卢;有些企业虽然将一些加盟点变成直营公司, 但是由于缺乏有效管理, 服务质量每况愈下, 市场份额也同步下滑。

再次, 从表面上看, 快递行业的发展欣欣向荣, 但实际上有些企业内部危机重重, 尤其是加盟制快递企业正面临人才严重匮乏的发展瓶颈。但是不少老板却不以为然, 以为仅靠那些当年一起打江山的老将们就足矣, 尽管也会引入一些新人, 但有时候新人仅被当作“花瓶”。时代不同了, 老板们也应该换换脑子了, 特别是那些故步自封、刚愎自用的企业家, 不要等到企业倒闭的那一天才清醒。

[微观点]

我国零售连锁企业经营模式探析 篇11

【关键词】零售连锁企业  经营模式  探析  美邦服装

一、探析的背景和意义

（一）探析的背景

零售业处于产业链的中游，连接着上游的生产企业和下游的消费者，连锁经营的形式在全世界得到了快速的发展，零售连锁经营的商业模式已成为一种大趋势。近年来，连锁服装店逐渐成为我国零售商业的主流之一，美邦服装连锁公司作为现代零售连锁企业，面对激烈的市场环境，要形成自己的竞争优势，获得一定的市场份额，就需要及时发现企业经营中出现的问题，结合内部和外部环境的条件来客观分析服装经营的现状，不断提升发展自己连锁经营中的竞争优势以赢得消费者的认可。

（二）探析的意义

零售业作为商业的重要一部分，它的存在和发展影响着国民经济和人民的生活。连锁经营模式的产生对零售业的发展有很大的推进意义，它的应用使得零售业能更好的适应社会发展和满足消费者的需求，逐渐在零售业发展中占据重要地位，因而零售业在快速发展过程中运用连锁经营的经营模式是其发展的必然。因而，企业要在充分理解连锁经营本质和特点的基础上，灵活运用连锁经营模式，同时结合企业自身的特点才能够发挥这种模式带来的效益和优势。

二、关于连锁经营

（一）连锁经营的概念和基本特征

连锁经营是一种经营模式，商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。

连锁经营基本特征：经营理念统一，企业识别系统和经营商标统一，商品和服务统一，经营管理统一。

（二）连锁经营模式类型及比较

（三）连锁经营发展趋势

我国连锁经营真正进入规模的发展已经好几年了，连锁已成为主导形式，发展的整体势头较好。一是连锁经营在零售领域，批发领域，生产以及服务行业中不断发展。如在零售业中，连锁经营迅速从超级市场向便利店，购物中心，家居中心等业态发展，业态不断丰富化;二是连锁经营的方式也从超市连锁拓展到了其他领域和行业中，如美特斯邦威专卖店连锁等，呈现行业多样化的现象;三是近几年来，我国连锁经营迅速发展，得益于电子商务的发展，因而，随着科技进步，连锁经营手段将更趋于电子化。

三、美特斯邦威服装企业综合概况

“美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌，主要研发，生产，销售“Meters/bon we”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰，目标消费者是16～25岁活力时尚的年轻人群，打造一个青春活力的领导品牌。

1995年美邦在温州开设第一家专卖店，正式进入服饰连锁专卖零售行业。2012年，美邦服饰入选21世纪“领袖50”中国上市公司排行榜，其品牌拥有直营店铺近700家，加盟店铺3500多家。

四、我国零售连锁企业经营模式分析

由于网络和移动购物的崛起，我国零售企业转变经营理念，寻求新的经营模式。2014年起众多零售企业以电商为基础，将发展O2O作为重点，大力发展线上业务，转型为线上线下全渠道融合的经营模式。

中国纺织服装，服饰业主营业务收入（亿元）

中国纺织服装，服饰业主营业务收入年增长率

五、我国零售连锁企业建立经营模式的必要性

我国零售连锁企业在发挥规模效应的同时由于连锁门店经营模式的不成熟而产生多种问题，对市场的变化缺乏很强的应变能力，总部和门店都需要建立一套必要的经营模式来进行指导和运作;再者，零售连锁企业竞争激烈更多的指发生在内资同外资以及不同零售业态之间的竞争。外资企业以其高度成熟的经营管理模式在我国进行零售倾销战略，同本土企业相比保持了较高的利润水平。基于多样的竞争形势，对我国零售连锁企业的经营模式提出了更高的要求。

美邦建立经营模式的必要性。美邦在发展的进程中，先后启用多位当红明星作为代言人，明星效应使美邦知名度提升很快，但是其品牌内涵却始终没有体现，当名人效应消失后，其品牌价值也随同消失，因而人们对美邦也会快速淡忘，“虚拟经营”的模式使得美邦丧失了对自身品牌价值内涵的认知度。而后，美邦也认识到在电商冲击下重新建立一套经营模式的必要性，因此美邦先模仿了ZARA成功的经营模式，但因为自身品牌内涵的缺失而只学到了ZARA模式的表面，又向优衣库学习O2O模式，结果也没有改变自身的窘境。

因此，美邦只有真正认清了其创造的品牌的价值和内涵，并在此基础上探索出适合美邦的独有的经营模式，才有可能走出目前的困境。

六、美邦连锁经营模式理论研究

（一）美邦连锁经营模式及优劣势分析

1.连锁经营模式。在销售端，美邦长期采取直营店与特许加盟店相结合的连锁经营模式，借助加盟商的资源对市场进行渗透，同时采取“虚拟经营”的经营模式走生产外包的路线，将品牌与设计的核心业务掌握在自己手中，而将一般业务外包给其他协作企业，这样不仅了掌握核心环节，并且通过外包生产也大大节約了美邦的各项成本。

2.优势分析。采取加盟店的经营模式克服了美邦扩张企业带来的资金不足问题，利用加盟商的资源来生产自己的连锁品牌产品;采取“虚拟经营”的模式掌握了品牌和设计的核心业务，同时免去了自己生产产品的基建费用和固定资产费用，降低了产品成本和投资的风险，并且利用“虚拟库存”可化解上下游的库存风险，增加产品的投放速度。

3.劣势分析。首先，众多新型营销模式的产生以及随着美邦加盟店的扩张，其“虚拟经营”的模式不再具有优势，靠外包生产的“虚拟经营”模式从本质上影响了美邦产品的品质：美邦虽然掌握了核心品牌和设计，却对游离在外的生产和销售无法掌控，因而其对自己的品牌缺乏认知;其次，美邦长期采用加盟店的模式，其订货制的主动权实际上掌握在加盟代理商的手中，这样加盟商因为承担风险就大量获得爆款，结果就形成了数量极多街服而缺少个性化。

（二）结构设计

美特斯邦威企业扩张主要采用的手段是依靠特许加盟店为主，直营店为辅的连锁经营模式，所以采用“多种连锁形式”的结构，而美邦的“虚拟经营”模式则主要依靠强大的IT系统，该系统包括面向整个产业链上下游的ERP系统（由总部指挥着整条供应链，实现对上游生产商和下游专卖店的全流程掌控），内部管理系统和专卖店的信息系统，这样直营店和特许加盟店的代理商则可以通过电子商务网站向美特斯邦威总部进行定货，总部再通过该系统向生产商定货，这样一来，信息系统便成整条供应链的核心，连接着上下游，从而形成美邦的“虚拟经营。

（三）管理分析

1.产品管理。在产品的存货管理上，美邦主要实行存货的供应链管理，利用IT系统将经营过程中的有关各方供应商，加盟商和分销商纳入到一个供应链中，形成一个“虚拟经营”，美邦与多数加盟商签订订货合同，对存货管理采用订货会的模式，通过订货会，美邦展示设计的服装款式，各加盟商通过IT系统报出自己要购进的款式，进而美邦将获得的加盟商的订货信息整理后交给厂商生产，最后再由直营店和加盟店对产品进行销售，直面顾客，实际上美邦对加盟商产品的销售管理没有进行直接的监管;在设计上，美邦一向将设计品牌的核心业务掌握在自己手中，美邦拥有自己的一批高水准的设计队伍与意大利，法国等知名设计师开展合作，每年设计千种款式;在生产采购上，美邦采用“虚拟经营”模式，将生产和采购都外包给其他协作商，协作商根据美邦的要求进行定牌生产。

2.物流管理。美邦以“虚拟经营”为主，将物流有限度外包给第三方物流公司，并运用计算机信息网络，将信息，运输，仓储，库存，装卸搬运和包装等物流活动综合成一种集成式管理，以此与物流企业保持联系。由第三方物流公司参与辅料与成衣的运输，同时美邦建立自己的物流部门即监督及整合系统进行管理。

（四）连锁经营策略

1.连锁经营模式设计。美邦在努力模仿其他企业成功的经营模式却又屡遭惨败中凸显出的关键问题是美邦模仿的只是其他企业经营模式的表面经营，并没有触及到美邦本身的运营，供应链和自身品牌文化等方面。

美邦正在向O2O模式转型，在转型过程中，首先美邦需要清楚自己品牌的文化和内涵，避免走单纯“明星效应”路线，如ZARA一样选择能代表其品牌特点的事物做代言;然后美邦继续走其中低端品牌路线，将目标锁定在占据互联网大片席位的“90后”青少年和都市成熟“80后”上，学习ZARA的精益化供应链管控，将自己目标的品牌做大;在认清自身特点的前提下借鉴优衣库的经验，并推陈出新建立适合自己的O2O平台，挖掘目标消费者精神层面的需求，打造自身的核心竞争力。

2.商品营销策略。美邦在做营销规划时，可以考虑4P行销。在价格方面，美邦根据其目标顾客的定位设定价格，由于其目标为“90后”与“80后”，所以价格走中低端路线可以提高销量，这样也有利于打开网络销售;在产品方面，根据美邦总部的产品定位，做产品行销企划，增加信息获得量，学习ZARA及时获得时尚信息的灵敏嗅觉，缩短新产品的更新周期，用新款吸引目标顾客的眼球;在促销方面，要主动出击，不能“守株待兔”，例如服装促销，可以利用会员信息进行创新促销，也可以重新打造有范APP，在线上推出各种吸引流量的活动，从而吸引顾客到实体店消费等;在渠道方面，由于美邦连锁店属于最终通路，直面顾客，必须对目标市场设定通路类型，做好精益供应链管理。

参考文献

[1]李胜利.连锁经营加盟一本通[M].北京：企业管理出版社，2014.5.

[2]国际商业管理集团.总部有多强大，门店就能走多远[M].北京：企业管理出版社，2014.1.

[3]徐偉.玩转连锁专卖[M].北京：中国财政经济出版社，2015.2.

[4]楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[N].杭州：浙江商业职业技术学院，2014.2.

建筑企业经营模式 篇12

关键词：建筑企业,管理创新

随着科技的发展, 国内外经济的不断变化, 特别是国际工程承包市场的进一步开放, 建筑企业之间的竞争已经越来越激烈。这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上, 更是体现在经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地, 必须与时俱进, 在实践中不断创新, 将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中, 提升经营管理创新能力, 提高企业竞争力, 以适应生产力发展, 适应市场经济的需要。

1. 经营管理创新目标

(1) 项目优先, 打造形象。

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象, 是展示建筑企业资本的载体, 建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后, 根据工程的具体情况和专业特点, 要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源, 选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量, 应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新, 创优质工程, 打造企业良好形象。鲁班奖、白玉兰奖、扬子杯奖不仅是荣誉的象征, 更是建筑企业对外形象名片。此外, 在工程项目的准备、实施过程中, 建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践, 以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时, 要善于摸索和总结, 以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法, 提高项目管理水平。

(2) 企业做强做大, 提高竞争力。

随着科技的发展, 建筑技术不断在提高和改进, 工程规模越来越大, 质量要求越来越高, 企业要做大做强较难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外, 还要不断创新, 在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色, 创造自己的品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标, 拓宽业务范围, 以某一专项为主营方向, 承接更多的有挑战性的工程项目, “做大”和“做强”相结合, 认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势, 找准适合的目标, 调整经营方式和管理方法, 不断提高自己的经营管理能力, 提升企业的竞争力。

2. 经营管理创新措施

目前, 就国内建筑市场来说, 挑战多于机遇, 要实现自身创新目标的实现, 必须采取有效的经营管理创新措施。

(1) 管理理念创新。

建筑企业为了确保其业务工作有效地进行, 必须提高经营管理能力和水平。经营管理活动是实现企业目标的重要手段, 对于建筑企业来讲, 科学技术越先进, 对管理的要求就越高。面对现今建筑市场, 建筑企业的经营者尤其要意识到这一点, 结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念, 以管理的理论原则和基本方法为基础, 进行管理创新。

随着科技的发展, “无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受:虚拟的办公室, 大家通过互联网络, 在企业内部形成一种“无为管理”, 使人人都是管理者, 信息传递更迅速、直接, 管理更具效率。此外, “危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危, 高瞻远瞩, 严格要求自己, 从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。

(2) 管理体制创新。

为符合社会化大生产要求, 适应市场经济的发展, 我国建筑企业改制后, 都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层 (企业层次) 、管理层 (项目层次) 、操作层 (劳务作业层次) 三者的定位和关系, 确立有限责任制度, 建立企业法人财产制度, 形成科学的法人管理结构, 项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构, 而是将其视为企业的分公司, 建立项目管理责任制和项目成本核算制, 从经营和财务两个方面双管齐下。企业内部要有完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制保证项目经理责任制的落实。这样不仅能体现建筑企业作为工程项目部的投资主体, 追求其最大利润, 又能促使项目部自主经营, 自负盈亏, 激励项目部各成员齐心协力, 加强项目部的建设, 为全面完成企业的目标做贡献。

(3) 管理方式创新。

随着经济和技术的发展, 工程项目的投资规模越来越大, 技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平, 进一步简化生产关系, 减少管理层次, 可以采取直接管理、全权承包和项目挂靠等方式, 加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目, 必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点, 不同的社会环境和利益相关者, 随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目, 要灵活机动地采用与之适应的管理方式, 特殊情况特殊对待, 在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中, 不断完善目标管理, 推进精细管理, 加强标准化管理, 实现常态管理, 确保工程项目目标的实现, 最终提高建筑企业的竞争力。

(4) 技术创新。

技术创新是建筑企业提高企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比, 建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业, 由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响, 建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新新资源, 大力开展产学研相结合, 借鉴一般企业的技术创新模式, 建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备, 在消化、吸收的基础上加以改进, 进行二次开发;选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究, 开发新的服务产品, 为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下, 建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小。建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题, 本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体, 才能促进企业技术创新能力的提高, 只有掌握了相关的核心技术, 才能占领相应市场, 使企业立于不败之地。

(5) 企业文化创新。

一个企业, 不只是一个赚钱的机器, 还是一个文化的群体。每个企业在成长和持续发展的过程中, 都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等, 是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统的工程, 是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此, 尊重知识、尊重人才, 为优秀人才提供和谐、稳定并能展现其才能的良好发展环境, 更重要的是对员工有持续的教育和培养计划, 不仅拓展和丰富他们的专业知识和技术能力, 而且倾注一定的精力在敬业精神和专业道德的教育上, 提高员工的综合素质, 是建筑企业“以人为本”“团结、诚信”企业文化的基石。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化的特点, 对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大;同时要重视企业文化交流, 学习和借鉴别人的企业文化思想, 在吸收同化的基础上作出具有创新精神的符合自身企业经营发展的文化特点, 并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广自己, 以期能推动和促进企业持续稳定发展。

3. 建筑企业经营管理创新注意点

建筑企业经营管理创新有两个方面的特性:时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展进程同步外, 还需要一个尺度, 不要追求完美和一次到位, 在具体执行时可根据目标和实际状况, 边执行边及时修改。切忌照搬、照抄, 人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境, 有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同, 即使规模、资质相同, 但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异, 对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此, 别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式, 应重实用。

4. 结束语

创新作为时代进步的动力, 已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分, 是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新, 与企业所处的内外竞争环境相一致, 努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式, 以适应生产力的发展, 适应市场经济的需要, 以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

参考文献

[1]于海军, 王宁, 程晟.我国企业管理创新体系的构建[J].技术与创新管理, 2009 (4) .

[2]邬广松.企业技术创新对策与战略思考[J].市场周刊:理论研究, 2008 (4) .

[3]黄文越.建筑工程项目施工管理创新的必然性[J].建设科技, 2005 (18) .