企业连锁经营模式

企业连锁经营模式（共12篇）

企业连锁经营模式 篇1

1 特许连锁经营企业物流配送概念

商务部颁布的《特许经营管理办法》中给特许经营下了这样的的定义:特许经营是指特许人将自己所拥有的商标 (包括服务商标) 、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许人使用, 被特许人按合同规定, 在特许人统一的业务模式下从事经营活动, 并向特许人支付相应的费用。这一定义给出了特许经营的本质特征, 即特许经营是利用自己的品牌、专有技术与他人的资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式。因此, 特许经营是技术和品牌价值的扩张而不是资本的扩张。物流配送:在合理的经济区域范围内, 根据连锁店经营的要求, 对货物进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业, 并按时送达指定地点的物流活动。配送是物流的一部分, 其功能的实现通常是以将物品的交付最终需求者而结束, 并且通常表现为较短距离的运输过程。因为特许连锁经营的自身特点, 物流配送是特许连锁经营企业的主要经营活动, 配送中心是一种物流结点, 它不是贮藏仓库的这种单一的形式, 而是发挥配送功能的流通仓库, 也可称作基地、据点或流通中心。配送中心的目的是降低运输成本、减少销售机会的损失, 为此建立设施、购置设备, 并开运营工作。因此, 物流配送被视为特许连锁经营企业的第三利润源。

2 物流配送系统

2.1 作用

它起到减少交易次数和流通环节、产生规模效益、减少客户库存、提高库存保证程度的作用。它与多家厂商建立业务合作关系, 能有效而迅速的反馈信息, 达到控制商品质量的目的。配送中心是现代电子商务活动中开展配送活动的物质技术基础。

2.2 组成

完整而健全的连锁物流模式包括以下几个方面: (1) 物流基础设施配置模式; (2) 物流作业方式模式; (3) 物流作业执行模式; (4) 物流情报流通模式; (5) 物流附加职能模式

3 特许连锁经营企业物流配送系统模式分析

3.1 特许连锁经营企业的物流配送模式建设及其运营方式不能适应形势发展

当前我国特许连锁经营企业的物流配送模式建设及其运营方式还不能适应形势的发展, 成为影响特许连锁经营企业进一步发展的主要障碍。

主要体现:在当前国内特许连锁经营企业物流配送模式的设计及运营过程中存在以下问题: (1) 配送资源的闲置与缺乏矛盾突出。配送中心在建设存在着追求自成配送体系的倾向, 重复建设现象严重, 应有的经济效益不能充分发挥。社会化的配送中心数量不足, 不能满足社会的需要, 不能适应快速发展的连锁经营的需求。大多连锁经营的企业没有能力建设自己的配送中心, 社会上的配送中心不适合自身的经营和发展需求, 这些“连锁”企业无法取得连锁所应有的经济效益。 (2) 配送规模小, 统一配送率不高。配送中心需要高资金投入, 回收期长。企业物流作业缺乏规范, , 配送中心只是为连锁企业充当存储商品的仓库和按规定简单送货的运输工具。配送中心设计达不到经济配送的规模效应要求, 配送成本高。 (3) 特许连锁经营企业物流配送模式设计, 不能很好的适应企业规模发展和外部需求及竞争环境的动态变化要求, 配送中心的现代化决策程度低。在没有在考虑特许连锁经营企业内在规模性要求的基础上, 决策各计划阶段的门店选址和配送网络模式通常效率较低。 (4) 配送中心的选址不合理。配送速度慢, 不能及时送货到达目的地。许多配送中心在店铺分散, 区域跨度很大的情况下进行配送, 运输距离过远, 成本居高。有的店铺相对集中但, 配送中心在远离店铺集中的地方进行配送。 (5) 功能不健全, 流程不合理。相当多的配送中心, 只充当着仓库与运输中转站的角色, 配送效率不高, 配送服务水平低, 供货及时性、准确性和经济性都受到影响。

因此, 特许连锁经营企业物流配送系统模式分析中包括三个基本决策要素:设施选址、库存控制策略及车辆路线模式分析。

3.2 特许连锁经营企业物流配送系统选址模式分析

选址模式应根据所研究问题背景的不同, 必须采用不同的研究方法。包括定量分析法:如重心法、运输问题法、成本利润分析法、加权分析法等, 以及数学模型分析法:如Baumol-Wolfe模型、CFLP模型等。

第一, 要分析门店所获市场份额, 并基于二倍数多级库存控制策略之上分析系统多级库存成本;第二, 综合考虑公司整体的运营成本和利润目标, 以单位时间内特许连锁经营企业配送系统能够实现利润最大化为最终目标, 建立数学模型, 分析连锁经营企业物流配送系统选址—库存集成规划模式。第三, 考虑配送终端——门店的选址, 要考虑交通运输、产业布局、货物流向人力资源等技术因素, 为连锁经营企业物流配送模式设计及运作提供决策分析。最后, 由于连锁经营企业具有规模性经济效应, 要根据城市规划和发展、产业政策、环保政策、土地政策、优惠措施等客观要求, 适应企业跨地区发展以实现市场的拓展的长远需求, 应该进一步研究多周期动态物流配送模式分析。

3.3 特许连锁经营企业物流配送系统选址、库存模式分析

当外部需求具有不确定性时, 系统库存成本的大小与设施选址分析将不再是相互独立的, 而是紧密相关的。因此, 对设施选址和库存分别进行单独分析将会导致系统总成本并不是最优的, 所以必须综合起来分析, 才能得到最优的结果。

第一, 当各客户需求变化相同且相互独立时, 物流系统库存成本随客户数量的平方根大小呈现线性增长。所以, 设施选址与库存之间的相互影响是求得结果的必要考虑。当高度非线性的设施选址与库存集成规划模型得到有效地求解后, 应该关注需求不确定情况下的设施选址与库存的集成规划问。第二, 各客户需求为泊松分布、配送中心采用逐一补货的库存控制策略的配送模式分析。通过将安全库存成本近似为分拨中心数量模型线性化后, 将设施成本设定为常数代入设施选址模型中。分析客户需求连续分布的配送中心选址模式, 进一步构建完全非线性的设施选址及库存模式, 以有效解决选址问题。第三, 在客户需求满足正态分布, 并且分拨中心采用连续检查库存策略的情况下, 此时的物流的配送模式的分析, 要建立考虑固定设施选址成本、运输成本、工作库存成本及安全库存成本的设施选址的模型, 代入原来的模型中推导, 并采用列生成算法求解, 以有效解决选址问题。也可以考虑运用拉格郎日松弛启发式算法求解该选址模式的分析。若采用配送中心交换、变量固定启发式规则和分枝定界算法对结果校准, 分析经验表明该措施会得到更为有效的结果。第四, 在考虑需求具有不确定性的连锁零售企业的配送中心选址模式分析时, 应分析库存成本的影响, 并通过完全枚举多种可能方案来确定最优模式。在分析随机需求条件下由单供应商、候选分拨中心和分销点构成物流系统的的选址-库存分析时, 考虑运用适合求解实际规模问题的拉格朗日松弛算法分析, 还应通过仿真实验验证模式的正确性和算法的有效性。

3.3 选址—车辆路线模式分析

由于实际物流系统的服务对象及所处的环境存在多样性, 可根据问题研究目标及特点进行相应分类。 (1) 根据研究对象范围, 可分为单阶段和多阶段模式; (2) 根据系统参数特征, 可分为确定型和随机型模式; (3) 根据可供建立的设施数量, 可分为单设施、多设施模式; (4) 根据对车辆有无容量限制, 可分为考虑车辆容量和不考虑车辆容量模式; (5) 根据是否考虑时间因素不同, 可分为静态和动态模式。共同化可以提高企业的应变能力、有利于企业有限资源的合理利用、可以提高服务水平和降低物流成本、可以提高物流企业的生产力。

4 结语

本文根据特许连锁经营企业物流配送系统的组织结构, 结合现实运营情况和经验, 针对当前国内外特许连锁经营企业物流配送系统的设置及运作中的突出问题, 从物流配送系统的选址、库存和车辆路线等关键决策因素出发, 为企业物流配送系统的规划和运行提供理论分析。首先, 分析了特许连锁经营企业物流配送系统选址模式, 并进一步分析了选址-库存模式;从制订特许连锁经营企业物流配送系统配送计划的角度分析了车辆路线模式;最后, 从集成决策角度出发对连锁经营企业物流配送系统选址-库存-车辆路线模式进行了分析。

实际应用中, 还要考虑配送中心的内部特性、配送中心承担的流通职能、配送区域的范围、配送货物种类、配送的专业程度、运营主体等具体情况。选址—车辆路线集成规划模式的进一步研究方向包括考虑不同客户需求概率分布和车辆旅行时间等随机因素的选址—车辆路线模式分析、考虑送达时间限制的选址—车辆路线模式分析、考虑时变系统参数的动态选址—车辆路线模式分析、在选址—车辆路线模式分析进一步考虑系统库存控制策略。

摘要：物流配送模式是特许连锁经营的重要组成部分, 随着连锁企业的发展, 其物流配送系统的运营成本是在总成本的组成中所占的比例越来越重要, 进而影响特许经营企业的利润。有效解决物流系统分析和设计中的配送中心选址问题, 可优化物流系统, 促使物流系统有效运作, 提高企业经济效益。因而, 特许连锁经营企业物流配送系统模式进行科学性、合理性的分析具有重要的理论价值及现实意义。

关键词：特许连锁经营,物流配送系统,模式集成与规划

参考文献

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企业连锁经营模式 篇2

一、从心出发谈经营

以心为本，重在“心”字，一切关注在于经营管理要从心出发，把心放在员工和客户的身上，它能为企业建立企业与员工、企业与客户之间互惠互利的关系。“以心为本”，这个概念中的“心”更多地借鉴了传统哲学和文化概念。古时候人们对思维和情感产生的机理不十分清楚，认为思想、意识和情感来源于心。人们常用“心想”或者“心说”来描述人的思维和意识活动。以心为本的经营首要条件是要建立仁爱之心。仁爱，是一种道德规范和人性的品格。人一旦具有“仁爱”之心，对他人和事物的看法与情感将会产生巨大变化。这里，具有仁爱之心并不是要求回报，而是以一种“无私”的心去关爱和帮助他人，珍惜他人和身外之物。

喜剧大师卓别林在其经典电影《摩登时代》中有这样一个镜头：羊群蜂拥而过，大群工人走进工厂，这暗喻工人命运和羊群一样。为了维持没有内容的生活成为机器的零件，为生产线所奴役，以精神与肉体的双重付出为代价。而到了高科技发展迅速，很多机器已不需要人来操作的今天，许多企业的员工处境仍与当时并无太大的差异。现代社会高节奏、高强度的工作、生活，令部分企业的员工心理处于高度紧张的状态中。富士康员工跳楼事件，到现在仍让我们痛心。忽视员工心理的健康问题，将使企业用人成本激增，也将令劳资关系缺少感情纽带和信任基础，进而导致企业与员工对立，管理者的管理难度增加。更为重要的是，员工忠诚度和满意度也将随之降低，难以调动其工作积极性。维持企业与员工的关系，不能只停留在薪酬体系上，应该从关心员工开始。员工都希望获得成长与发展的机会，比如被公司派去接受培训，还有就是一些非传统意义上的福利。最重要的是，员工希望获得授权以自主决断一些事情，希望自己做出的贡献能够得到组织的肯定与认同。员工的需求得到关心，获得安全感，创造力会更容易被唤起。

客户与企业的关系在很多人眼中，是一种买卖关系，双方通过实物或者货币进行交换以换取自己所需物品或者服务。而实际上，客户与企业之间的关系，是一种相互促进、互惠共赢的合作关系，是共同成长和发展的关系。客户的不同需要，能提升企业的服务意识，提高管理水平，完善企业服务体系，同时也能为企业带来丰厚的利润。尤其是优质的客户对于企业的作用，远非产生财务账面利润那么简单，还为企业的发展起到推动作用。随着市场竞争变得异常残酷，只有最先满足客户需求的产品才能实现市场销售。因此，企业管理不得不从过去的“产品”导向转变为“客户”导向，只有快速响应并满足客户个性化和瞬息万变的需求，企业才能在激烈的市场竞争中得以生存和发展。标准化和规模化生产方式不得不让位于多品种小批量的生产方式，企业管理最重要的指标也从“成本”和“利润”转变为“客户满意度”。提高客户满意度，要从关心客户开始。关心客户的需求，了解客户真正想要什么。

二、“以心为本”的经营管理模式

“以心为本”的经营不是一个口号，只有企业真正落实，才能发挥其作用。其经营管理模式，可以总结为建立企业共同体和利他经营两个部分。在经营中建立于有利于员工的关系，有利于客户、社会的关系，甚至在经营中做出有利于竞争者的选择。“以心为本”本着“利他”的精神，某些时候会牺牲一部分利益，但最终能为企业带来更大的利益。

1、建立企业共同体

以心为本，首先在企业内部建立起相互信任、相互理解、心心相印、同舟共济、兴衰与共这样一种家庭式的命运共同体。经营管理者以大公无私的博大胸怀体贴、关爱每一个员工、视员工为家族的一员，把追求员工物心两个方面的幸福作为企业的经营理念，并坚定不移地加以贯彻落实;员工则把公司看做是自己的家，与公司同呼吸共命运，把为公司做贡献视为最高职责，愿意为公司的发展贡献一切;员工之间团结友爱，精诚合作，讲奉献，比贡献，不计较个人得失。换而言之，经营者向员工倾注关爱，员工向经营者报以忠诚，它是“爱”与“忠”的互换，心与心的结合。成就一番事业，除了要有一个坚定的正确方向以外，最重要的就是要赢得人心。拉近经营者与员工之间的距离，营造和谐氛围，改变劳资双方原有的那种对立的关系，让员工真正感到自己是企业的主人。如此一来，经营中的阻力，将会转变为无限的动力，全体员工都能自觉地遵守道德行为规范，遵守企业的经营理念，为实现企业的经营目标而努力工作。员工敬业精神的产生，会自然而然地增强企业的向心力和凝聚力。

员工的素质决定着企业的素质，拥有高素质的人才，企业才能持续发展。通过专业系统的培训，提高员工的个人综合素质，可以使新员工融入到企业的文化之中，可以使老员工补充新知识新技能，以跟上企业发展的步伐，能很好胜任工作的同时，创造更好的发展机会，更大限度地激发员工的潜能。提高员工对组织创新的认识，增强企业的生命力。培训让员工领悟到企业保持恒久生命力的惟一办法就是企业的不断创新和变革，否则就会被淘汰。培训中无论是增长员工的知识，还是提高员工的技能，抑或是改善员工的人际关系，都要培养员工适应环境变化的能力和不断完善自我从而实现个人全面发展的潜力。同时，可以让员工认可新观念，认同企业文化。对员工的培训与开发，在很大程度上就是要打破员工认同的固有观念，接受能够促进企业发展的新观念，可以使企业得到更好的发展。培训在提升员工素质的同时，能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，增强企业向心力和凝聚力，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象。

2、利他经营

“以心为本”的经营哲学认为，企业为了成功，必须同时兼顾员工、合作者、客户甚至竞争对手的利益，即“利他经营”。在企业内，对员工，经营者要维护在公司工作的所有职工以及他们家属们的生活;在企业外，对客户，企业要以客户至上，尽力做到让客户满意。企业制造出艺术般的产品，不但是符合客户的要求，更是为了超越他们所希望的。企业不断地研发出新产品是为了让客户使用之后获得更大的利益。对待同行业竞争者同样要保持“利他之心”，甚至为了帮助竞争者，而牺牲掉自己一部分的利益。利他之心是一种“御心”之术，为对方着想、体谅对方、容纳对方，换取的是对方的尊敬，让对方看到了诚心，奠定了双方诚信的基础，在相互信任的合作环境中，企业才能良性循环，实现双赢。以心为本的经营管理模式，已经深入众多企业家的心中，且得到很好的应用：

第一，以心为本经营哲学中的“利他”，在帮助客户、帮助对手以外，最重要的，是企业对社会的贡献。“利他”作为一种经营手段，为企业创造财富，再用财富去“利他”，去为社会做贡献，这才是“以心为本”的最终目的。我国许多企业现在纷纷致力于公益事业，用在社会上赚到的钱，回馈到社会中，为社会发展奉献出一份力量。

第二，有利于唤起行业良心。以心为本的经营，企业需要诚实守信，在经营中保持真实无欺的道德规范，保持良知，在行业中起带头作用，影响更多的企业诚实经营。

第三，以心为本的经营，是一个多赢的格局。员工在工作过程中，除了得到薪酬上的回报，得到企业的培养，还能在工作中获得自信，得到精神上的满足。员工的进步也能促使企业的成长。企业关心客户、回报社会也一样，不但客户和社会获益，同时也能树立良好的企业形象，形成多赢的格局。

大型连锁企业的特许经营模式研究 篇3

【关键词】特许经营模式；沃尔玛；超市现状；问题； 对策

一、特许经营的概念

特许经营（Franchise）是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。被特许者按照合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。与传统经营模式不同的是，特许总部对加盟者既有控制力，但又不防碍他们各自的自主性。

二、沃尔玛在中国发展概况

由美国山姆.沃尔顿先生建立的沃尔玛公司，经过长期的发展，已然成为家喻户晓的大型连锁企业。沃尔玛自1996年进入中国市场以来，一直推行其特有的经营模式和战略，在中国深受百姓喜爱，占据了一定的市场，并且其加盟店也在不断扩张。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店等。截至2016年7月31日，沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区以及包括4个直辖市在内的的168个城市开设了423家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。长期以来它始终坚持其独特的特许经营模式，用心对待每一位顾客，发挥企业自身优势进行经营管理，力致于提升其品牌形象。沃尔玛公司实施"农村包围城市"战略、"最低价"商品战略、"市场饱和"战略、"薄利多销"、"一站服务"、"直接采购，统一配送"等有效的经验模式，使它在激烈的市场竞争中仍占优势。

那么是什么样的特许经营模式使得沃尔玛能够在竞争如此激烈的市场中立足呢？

三、沃尔玛特许经营模式分析

1.合理的选址

选址对于连锁企业而言是至关重要的因素，地址在一定程度上决定了一个企业的发展前景。正确的地理位置能够带来更多的客流量和许多的潜在顾客，同时它也关系到经营战略及目标的确定，要综合考虑各方面的因素，依据这些因素明确企业目标及经营战略，并采取对应的对策。

在建设店面的初期，由于资金缺乏，沃尔玛通常选择在房租低廉的偏远小镇进行创业。因为小城镇存在零售业发展的空白，缺少竞争。这样一方面沃尔玛可以占有当地很大的市场份额；另一方面，因为小镇的一些农户自给自足，对生鲜和蔬菜的需求相对较小，而他们更多的是需要日常用品，因此可以节省了较多的冷藏设备购置费和冷藏费；另外，乡镇的店面租金和装修费用较低，也可以节省下一笔费用。但随着后期的发展和知名度的提高，沃尔玛的门店分布也产生了一些变化。从发展战略出发，在一些较为发达的大城市也陆续建立了新的加盟店。

2."最低价"商品的战略

价格通常是决定顾客选购商品的重要因素，它直接影响着生产者、供给者和消费者的利润最大化目标。在产品市场上， 价格上升， 可能会降低消费需求， 只有合理的价格才能最大程度上的吸引顾客。供尔玛企业之所以能在价格上形成优势是因为它实施了价格的三大战略。

（1）进货成本控制法。沃尔玛直接从供应商购进货，把供应商看作自己的第一个"车间”并注重与供应商建立良好的长期合作关系，沃尔玛从厂商直接进货，避免了通关第三方介入而产生的额外费用，因而使得沃尔玛产品的成本比其他超市的产品低，这就形成了价格上的竞争优势。它通过降低成本来实现利润最大化，也在产品定价上有更多的选择空间，使成本进一步压缩，实现了营销良性循环最大化。

（2）物流成本控制法。沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的配送系统，使沃尔玛每一家分店都能做到货物的供给和运送没有丝毫浪费，极大地节省了资金成本和仓储成本，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，极大的体现了物流、商流、信息流的优势互补。

（3）营销成本控制法。沃尔玛利用了最先进的信息技术使得物流运送效率非常高。通过互联网、物联网的先进技术与供应商实现资源和信息的共享，供应商可以通过沃尔玛内部的信息系统第一时间了解到它的近期发展情况及其库存和产品需求，为提高生产效率供应商会及时进行补货，尽量避免因缺货而造成的损失。并且，依赖高科技建立的信息反馈和物流信息管理系统，使得信息的传递和交流更加方便快捷，无论是产品的运输还是缺货断货信息的反馈都能在第一时间传达，在整体上提高了沃尔玛的运营效率。

3.特许人的挑选

沃尔玛有着严格的挑选特许人的条件，加盟商的经营理念和经营模式以及经营思路要与沃尔玛的特定条件相符，还要接受公司的价值观，并且加盟商需要具备一些特点：（1）对连锁行业充满热忱和信心。如果加盟商对零售行业感兴趣，愿意全身心地投入其中，并且要求具备一定的管理知识和技能。（2）有足够的资金。加盟商需要有1500万元的资金才能有能力加盟其中。（3）有丰富的行业知识。加盟商最好有丰富的工作经验，并且从事过类似行业的工作背景，这样对后期的发展也有一定的帮助，在培训员工和选择员工时能发挥其所长。并且在遇到突发状况时，有丰富的经验，能正确的处理问题，将风险和损失降到最低，避免对企业形象造成不好的影响。（4）诚实守信、勤奋工作、吃苦耐劳，并且听从上级安排，对市场敏感，对所在的行业的情况有所了解。

4.特许经营培训体系

沃尔玛对加盟商的培训非常严格，其涉及的范围也非常广。它要求每一名员工都有着良好的身体、心理素质，具备一定的专业知识和运营理念，并使他们的经营理念与沃尔玛的经营理念及企业文化相融合。要积极配合公司上层领导的工作，接受企业内部的每一次培训。同时企业内部也要进行有规律和无规律的双重检查形式，对门店环境、员工工作态度和服务质量进行检查。此外，总部也会经常派专业的工作人员对加盟商进行一系列的辅导和监督管理，也会组织加盟者到公司总部进行参观、实践和经营，让他们少走弯路，能在短时间内把沃尔玛超市经营的更好，迅速提高竞争优势。一旦发现问题也能给予加盟店一定的帮助和建议。同时聘请专职人员进行暗访，及时发现和反映起加盟店存在的隐患和漏洞，上报总部，以便总部能够针对具体问题进行分析和解决。

5.人性化的企业文化

企业文化作为企业竞争力的所在，它深深的影响着企业里的每一名员工。良好的企业文化能够营造和谐健康的工作氛围，对提高员工工作积极性和增强企业竞争力有着重要的影响。沃尔玛积极探索并建立具有自己特色的经营方式。首先确定了企业文化定位：“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，其次，沃尔玛非常重视对员工精神方面的鼓励，也十分强调平等和互相尊重。沃尔玛公司非常重视对员工品格的培养，企业里的每一位员工有着勤俭节约的精神，杜绝浪费，这样就可以在员工层面降低损耗成本。

6.品牌扩散

品牌的实质是知识产权，属于无形资产，它本身不会创造价值，但却能与其他资本相结合产生效益。为了促进特许经营体系的发展，企业应该有独一无二的特色品牌来形成竞争优势，只有有优质的产品和卓越的品牌才能有自己的经营特色。

沃尔玛通过了解顾客需求和喜好，建立“价廉物美”的品牌形象。也通过细分市场，建立一些新的品牌，进行市场渗透。沃尔玛根据市场需求并结合自身的特点，对其经营产品进明确的定位并且确立自己的目标，树立品牌核心价值，开发出具有企业特色的产品和有市场生命力的产品。

四、对中国超市的启示

1.我国超市存在的问题

（1）建店定位不准确

在我国大多超市选择在一、二线的大城市发展而忽视了小城镇。从消费群体和消费水平来看，我国农村人口已经多达9亿，而农民却缺少售卖日常生活用品的零售店，我国的大型超市应该在广大农村开设一些小型的、品质有保障的零售店，提高广大农村的市场占有率。

（2）忽视消费者利益

我国一些超市与供应商之间主要是恶性竞争型关系，供应商给零售商拿回扣，供应商要求零售商做广告宣传，这些都将导致供应商抬高价格，而零售商为了赚钱也千方百计地变相提价，最终则把竞相抬价的商品高价格的后果全部由消费者承担。此外，我国不少大型超市丧失企业准则，不能真正地严把质量关，致使许多不合格商品进入中国市场，这些做法会严重损害了消费者的权益，也必将导致品牌形象大打折扣。

（3）企业文化建设不足

与沃尔玛相比，我国大型超市更注重经济上的盈利追求，而企业文化的建设往往被忽视。事实上，真正能够调动人的积极性，使员工能够视企业为家，在和谐、平等、友好的环境中工作是企业良好的企业文化，只有企业文化优秀才能使人工效率得到提高，所带来的间接经济效益将是无可限量的。

2.相应的对策

（1）转变建设店面观念

目前国内大型超市主要服务北上广深等中心城市，并且还有外资零售企业的竞争，对于中国大型超市来说，应当寻求在我国的中小城市落足。例如，在二线或者农村建设一些小型的超市。随着人们收入的增长，一线城市将成为零售商最大的市场。所以，各大零售商应该积极开拓二、三线城市的市场，提升市场占有率，逐步将自己的店面扩散到每个城镇甚至农村。

（2）改善供应管理的信息沟通

具体步骤有三步：首先，通过对供应链管理系统的了解，要在组织结构实现创新，消除各部门功能与企业之间的差距。其次，高效而有效地协调企业当中各部门之间的功能，消除部门与部门之间的隔阂。同时，及时更新信息动态，现代商品流通技术推广通信技术和电子信息技术，实现信息化管理的技术改造。最后，零售商可以利用信息技术来使制造商，供应商，超市，配送中心共享库存情况、生产能力、销售状态等信息，最大限度地满足消费者的需求。

（3）企业文化建设

我国的零售超市应该积极探索并建立具有自己特色的经营方式。要有自己企业的特色文化，让所有员工都自觉去执行、去遵守，使员工和管理层共同构建企业文化，推动企业文化不断发展，从而为企业造就独一无二的企业文化。

企业可以通过一些企业活动让员工融入其中，例如每天早上或者下班时间都进行一些独具特色的口号舞蹈，让员工真正地、发自内心地体会企业文化。当然，这些活动基本是通过管理层一些组织来实现的，目的就是通过宣传让企业内部的人知道，让员工心里清楚，最终使这种理念成为员工和管理层一致认可的规则甚至是信仰！企业文化中推崇“尊重个人”、“顾客服务”、“追求卓越”的3个基本准则。

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物流企业的经营模式 篇4

物流模式发展趋势

物流模式的基本特征包含两个方面:具有高度的理论性;将经验推广应用于实践。模式具有一定的局限性, 需要在一定的条件下才能实现。现在从发展趋势看, 物流模式有四个特点:一是全球化。信息技术的发展, 使信息资源的共享成为大的潮流, 因此物流模式也逐步显现为全球化。二是环保化。物流会给环境带来一定的负面影响, 包括车辆噪音、尾气排放、大量废弃物处理等, 与现代社会的环保主题相冲突, 因此追求环保也是新的发展趋势。三是技术化。科学技术的发展日新月异, 渗透到物流企业的各个方面, 如存储保鲜技术、科学配送技术、包装技术等。四是第三方物流普遍化。第三方物流作为提供中间信息及其他技术的机构, 能够有效降低物流企业的成本, 达到共同合作, 互利双赢, 因此, 这类机构的发展也很快。

物流企业的主要经营模式

1.专业化经营模式

据调查, 物流企业的工作主要集中于基础项目, 因此, 做好基础性物流服务, 是保证企业有一定客源, 或者吸纳更多的客户, 提高市场占有率的基础条件。经过长时间的发展, 物流业呈现出专业化的趋势。专业化经营模式的主要特征是:

(1) 服务对象广泛化。物流企业不可能为单一对象服务, 要根据受众的行业特性、服务要求、行业需求、市场行情及周期性等, 进行全面调查, 准确的把握市场定位, 并制定出适合自身的服务计划方案, 或侧重于电子产品, 或侧重于药品物流, 或侧重于钢铁物流、服装贸易物流、家电物流、汽车产业物流、民生物品物流、石油物流、生活日用品物流、书籍文化用品物流等……物流服务对象的广泛化及针对性已成为现代物流企业的共识。

(2) 服务功能多样化。一般来说, 物流企业功能较为丰富, 包括仓储选择、仓库管理、库存、订货、搬运、外包装、货物运输等, 根据客户需要, 在上述功能中选取服务项目, 满足不同客户的要求。

(3) 专项服务。该服务的针对性较强, 一般不以某一个行业为标准, 而是针对某一个项目, 如展会物流, 包括展览会、博览会;建设项目物流, 如水电站、变电站项目、体育馆建设、公路桥梁工程等;公共活动物流, 有运动会、大型体育赛事等等。先对项目的规模、特点、性质、形式等进行全面了解, 再进行服务方案的制定。专项物流服务, 涉及到许多行业、各个领域及项目的各个环节, 对于物流企业的组织能力及经验是极大的挑战和考验。

2.联盟经营模式

物流联盟的经营模式, 是指多个物流企业既独立又互补, 形成共同承担风险、收益共享、互惠互利共揽业务的一种经营组织模式, 按照其组织形式的不同可以分为横向物流联盟、纵向物流联盟及混合性物流联盟。

(1) 横向物流联盟。该类联盟一般是由主打服务方向不同的多个企业, 签订合作协议, 在互相合作中进行合理运作。其主要形式为三种:一是平行联盟。处于物流过程中不同环节, 但合作关系处于平等地位的企业联盟。按各自特色做好分工, 如某个物流企业的专项功能为仓储保管、库存管理或加工包装等, 另一物流企业的主要服务方向为货物装卸、运输、配送, 两者可以分工合作, 为客户提供完整的服务, 最终形成利益的共享体。二是异类联盟。主要是指资产性物流企业和非资产型物流企业构成的联合组织。资产型物流企业的优势在于拥有完善的设施及丰富的硬件资源, 如仓库、车辆、场地等, 其缺陷在于信息化程度不足及人员素质不高, 而非资产型物流企业的优势在于掌握的物流信息丰富, 信息的收集及整理能力强, 但是缺少硬件设施作为后盾, 因此两者可进行优势互补联合, 形成一个功能全面的联合体。三是发散性联盟。这种组织形式较为特殊, 一般以一个大型物流企业作为核心, 吸纳其他小企业进行各项物流活动, 发挥大型企业的核心优势, 也带动各个小型物流企业的功能完全发挥出来, 合理分配客服资源, 因此不会在小企业中形成恶性竞争, 保证一定范围的行业良性发展。

(2) 纵向物流联盟。此种联盟是指联盟成员中生产、销售企业不直接参与物流活动, 而是通过成员中独立的物流企业提供的各项信息来了解各种物流情况, 并据此从整体上调节物流计划, 中间的实际环节是由第三方物流企业完成。第三方物流负责完成各种实际运作, 如储存、货运、初级包装、装卸货物、搬运等, 最后把货物送至客户指定方位。该模式的优势在于可以直接降低联盟中的物流企业成本, 也为第三方提供了较为充裕的货源和指导。物流企业与物流劳务企业在相互联合的同时, 各尽所能, 各取所需, 互惠互利, 形成和谐的合作关系。该模式在发达国家被广泛采用, 在中国尚未形成系统。我国物流企业应积极寻求与货主企业结成该模式的联盟。货主企业负责进行物流系统及具体过程的设计, 物流企业则负责活动, 两者的责任和分工要明确。双方在这类活动中不断交流、相互合作, 为客户提提供全面周到的服务, 共同发展, 形成“双赢”的局面。

(3) 混合物流联盟。是指在物流过程中, 处于平等地位的企业与上下游的企业相联合, 组成以第三方物流机构为基础形式的组织联盟。该联盟中, 既有平行功能的企业, 一般是相同行业中有业务类似的物流需求的中小型物流企业, 又有纵向深度上下游阶段的企业, 结构较为混杂。该联盟通过某一个或者多个物流企业构成的第三方物流机构的协商, 统一采购、统一配送、合理的调配, 形成共同参与、相互配合、互相信赖、风险公担、利益共享的稳定合作体。它能够有效的降低联盟成员中非物流企业的经营成本, 使之将战略方向放在经营商, 联盟的所有成员都承担相应的经营风险, 大大的弱化了风险的威胁, 使联盟成员能够得到更好更快的发展。

物流企业经营模式的完善

现代电子商务的广泛应用, 为客户提供了许多便捷。但是高效便捷的实现需要有中间物流企业来“一担挑两家”。因此物流企业的发展可以与电子商务相结合, 也可以将物流的模式更加完善, 加强上下游的衍生服务, 向顾客提供全面、优质的服务, 增加物流活动的附加值, 以适应不同层次客户的各种需求。

小议医药连锁企业会计核算模式 篇5

1.容易产生管理盲区。在售价核算情况下，财会部门只能获得库存商品总额的信息，库存商品明细账由各柜组具体核算并按售价记账(大多数企业不记进价)，因此就形成了一个管理盲区。商品短少时虚报数字，用调整商品的账面售价来弥补总额;出现商品溢余时，则设法隐瞒不报，乘机侵占企业财产。

2.误差较大，毛利核算不准确。售价核算中的毛利不能按单品销售所产生的毛利之和计算，而是通过商品综合差价率结转成本得到。由于综合差价率是商品的进销差价同进货售价金额之比的加权平均数，受商品当期进货品种的影响很大，因此它不能如实反映进销差价率及毛利，只是一个近似数。而且，运用综合差价率公式计算商品毛利时必然产生误差，在医药市场竞争激烈的今天，再利用这个公式来计算商品削价时的毛利，浮动幅度很大，差异惊人。

3.盘点工作难度大，且存在一定漏洞。每月盘点需要长时间准备，抄写商品名称、编号、单价、数量、金额，然后进行金额计算，再汇总金额，制成盘点表。这种盘点结果的可靠性很差，若要进行复核，工作量太大。由于售价核算中的盘点只需通过售价总金额来核对商品的数量，并不核算到单品，而实物负责人(柜组)只对商品售价总金额负责，因此当柜组盘点结束计算出数据后，如发现同实物总金额账有差额，柜组害怕包赔损失或不想上报溢余，往往不是采用复盘的办法，而是暗箱操作，采取调整商品数量的办法来增减库存，

这样就必然造成库存的不实，出现管理漏洞，而这种不实又是很难被发现的。

4.商品调价时需进行相应会计处理，不适应企业灵活经营、差异化竞争的需要。在医药零售市场竞争异常激烈的今天，要在市场竞争中取得胜利，必须采用积极灵活的定价策略。频繁的调价需要手工清点商品的数量，然后计算出这些商品的库存差价，再进行会计调整。这些工作需要时间长、效率低下，不能对市场的变化作出快速反应。

此外，在价格战愈演愈烈的情况下，对商品售出时折扣的统计也要花费会计人员很大精力。

如何克服售价核算的缺点呢?笔者认为，解决办法是采用进价核算法。

医药连锁企业一个共同特点是：商品种类繁多，对药物批号及有效期的要求高。如果每一次进出货均需就单品填制会计凭证、登记明细账、对每个单品计算进货成本、对每一单品的销售进行对应的销售成本的结转，显然靠人工是无法完成的，因此实行进价核算法的重点工作就是要建立商品资金流、物流的信息集成控制系统。它是对库存商品的明细分类核算，对库存商品按品名、规格或等级分户，用实物数量和进价金额两种量度反映和控制其进、销、存情况，在账簿记录中形成永续盘存信息。在进价核算法下，当遇到商品调价时，财务人员无需做相应的商品价值的调整，因为它只对销售额产生影响而同成本无关，自然也减少了核算的工作量。

在核算方法转换过渡期，可将进、销、存系统提供的数据作为三级账，以会计分类账作为二级账，将二级账与三级账建立起切实的统驭关系，以此作为进价核算的基础。

企业的经营模式从哪里来 篇6

这个问题，可以从我们这一讲讨论的企业经营模式的构建和发展中去寻找答案。

经营模式的三个层次

一般而言，企业会从“产品”层面，逐渐走向“企业”乃至“产业价值链”层面展开经营或竞争，与此相对应，企业营销职能及其营销战略活动也需要升级，从“深化客户联系”到“强化市场地位”和“控制产业联系”，阶段性地促进企业在不同层面上形成经营模式。不妨把不同层面上的经营模式，区分为产品经营模式、企业经营模式和产业经营模式。

产品经营模式

市场初起时，成长速度很快，空间也很大，企业完全可以依靠适销对路的产品，维持再生产循环。如果市场趋于阶段性的饱和，加上企业产销规模逐渐增大，就必须依靠营销，建立或强化市场交易的基础，构建“产品经营模式”。

当年中化国际就是这样，从跨国公司进口化肥、农药、地膜等农资产品卖给国内经销商，随着规模逐渐做大，混乱和失效随之发生，主要是难以保持供需平衡，每年营业额不小却见不到利润，只挣下一堆存货。于是，中化国际借助于营销手段，组建流通网络，规范产品的流量、流向和流速，奠定交易基础，形成其产品经营模式。

企业经营模式

随着规模进一步扩大，供需矛盾突出与竞争压力增大使利润随之消失，企业必须在更高的层面上构建“企业经营模式”。丰乐种业就是这样，随着产销规模不断扩大，库存越来越大，如果不降价促销，势必威胁到现金流量的中断；如果降价促销，必然影响盈利水平和品牌地位，还会引发价格战(价格战只会对中间商有利，对“扩大市场容量、提高销售业绩和平衡产需期量”意义不大)。于是，丰乐种业采取了有效的营销举措，围绕着种植农户的需求建立“丰乐岛”——“丰乐岛”有5大功能：种子检验、土地含量测量、田间种植指导、病虫害防治和农作物销售信息反馈——帮助农民提高收成，以稳定或控制农民及其需求，俗称“市场扎根”。然后，通过集聚和控制最终客户，控制稳定增长的需求量，反向控制经销渠道和零售网络，形成企业经营模式。

企业经营模式最主要的特征就是：通过市场扎根，打通生产领域、流通领域到消费领域的全过程，确立企业在外部“产业联系”中的地位，或者说形成企业经营的生态环境。

产业经营模式

随着供求关系逆转，“效用递减和竞争加剧”双重因素威胁着企业命脉，出路在于超越竞争对手。在这个阶段，企业的目标不能停留在生产适销对路的产品上，不能满足于提高产品的性价比、提高市场地位和市场份额或现金流量。企业要站在更高的层次上，在更大的范围内，努力控制、整合或占据行业内的关键资源、稀缺资源或优势资源，构建“产业经营模式”。同时，通过整合资源，控制产业价值链的关键环节，从根本上铲除竞争的威胁，至少使竞争者的跟进变得困难，从而主导价值创造的全过程，主导生产、分配、交换和消费。

当年，中化国际非常清楚，要想规避WTO后跨国公司的竞争威胁，最有效的方式就是借助于资本的力量，收购丰乐种业，控制一条完整的产业价值链。中石油和中石化也是这样，沿高速公路大规模布局和扩张加油站网络，控制有限的关键资源，控制从油井到加油站一条完整的产业价值链，控制未来几十年的现金流量。换言之，通过市场扎根，确立了“产业经营模式”，从根本上铲除了竞争对手构建价值链的基础、条件和机会。这如同英特尔和微软通过“技术扎根”，控制价值链、铲除竞争威胁一样。相比之下，中国的汽车业就没有那么幸运，至今没有一家企业走上产业经营的道路，而产业内的关键资源正在被各品牌企业逐一瓜分，尤其是终端4s门店，前景不容乐观。

企业靠规模化经营的“模式”挣钱，在规模化经营的模式中有两个支撑点，一是生产效率，二是市场范围，两者构成互动的结构性关系——依靠生产效率的提高，进一步拓宽市场，依靠市场范围的拓展，进一步提高生产效率——维持着企业价值创造过程的良性循环或“价值循环”，使产品能够持续地通过生产和流通过程，进入消费领域。只要这个循环能够持续，企业的生命就能持续，利润或财富就能积累。

营销职能及其营销战略活动，最终的落脚点就是强化经营模式，而不是促进产品销售、寻找产品销路、提高销售技巧或改变销售方式。如果市场营销不能落脚在经营模式上，就不能作为企业的一种投资行为，而只能作为一种产品销售的费用开支，伴随着产品的流通或交换而付诸东流。

发育模式的四项活动

构建经营模式不是一蹴而就的事情，也不是一劳永逸的事情，需要依靠市场营销职能，奠定交易基础、谋求市场位势、整合产业资源、培育关键功能，不妨把这称作“发育经营模式的四项营销职能活动”。

奠定交易基础

在经营模式构建上，本源的命题就是确保“交易活动的持续”，使上一笔交易和下一笔交易联系起来而不是“一锤子买卖”。

单凭生产领域的优势和产品性价比的优势，很难维持交易活动的持续。当年的亨利·福特尽管意识到“大量生产必须以大量销售为前提”，意识到离开了大量销售的前提，规模化生产效率不是财富而是灾难，但福特当时并不懂得构建经营模式，依靠模式谋求发展和积累财富，也不懂得建立营销职能，促进“生产效率和市场空间”之间良性互动，只是单纯地围绕生产领域下工夫，以为通过提高效率、降低售价、提高产品性价比，就能建立大量销售这个前提。但是，随着竞争对手介入和市场消费变迁，这位名噪一时的“美国英雄”及固定流水生产线，几乎一夜之间成为世人讽刺的对象，曾经风靡全球的T型产品被讥为“咖啡磨碎机”、“泥水塘里的蹦蹦车”。后来，福特以及整个汽车业才懂得“厂商结盟”是持续较易的基础。

交易活动的持续，只能建立在人与人之间的关系上，因此必须深入到“企业和客户”层面上，在产品的交易过程中寻找共同利益的结合点，寻找为客户作贡献的机会，强化交易双方的信任关系，这是经营模式构建的起点或突破口，也是营销活动的要害。

当年王永庆为了把大米生意做起来，每天坚持挑灯夜战挑拣大米，坚持卖干净的大米，付出了很多辛苦但生意并没有太大起色。后来他在偶然中找到了突破口，这就是通过“送米上门”，方便各家各户，建立信任关系，

同时掌握各家各户的人口数据，包括大米的需求数量、采购周期和工薪日。依靠这些数据，实施大米配送，直接占据各家的米缸，奠定持续较易的基础，生意就滚动起来了。说句戏言，就是“赚钱赚到家”。

不幸的是日本人侵占台湾中断了王永庆的事业，不然他最初的经营模式还能进一步演绎。比如开个碾米厂，提高大米的品级，扩大盈利空间，据此扩大市场份额，整合零售门店网络，进而凭借稳定增长的客户关系和现金流量，经“订单农业”建立“公司+农户”的模式，走农业产业化的扩张道路。不过，王永庆的本事并没有被费掉，战后东山再起，迅速构建了一个企业帝国，就是著名的台塑企业。

谋求市场位势

构建和发展经营模式，需要借助于市场营销活动，产生杠杆效应，迅速集聚客户，形成强有力的市场位势和经济动力，包括利润空间和现金流量。从这个意义上说，市场是经济动力的源泉，而不只是贡献或服务的对象；企业应该“以市场为动力”，而不仅仅是“以市场为中心”。企业市场营销要着眼于战略机会，谋求市场的位势，所谓“谋势不谋子”。这是“市场营销”与“产品销售”的根本区别。在供求关系逆转的情况下，事情更是这样。

有一位渔网推销员就是这样想、这样做的。一般做生意，都是“低价进，高价出”，赚取中间差价或利润。有一位渔网推销员，却是“平价进，平价出”，不加价直接把渔网卖给渔民，以此吸引广大渔民签订长期购销协议，达到锁定市场的目的，反过来，再借助于“市场的动力或位势”，倒逼上游各家生产企业展开竞争。生产企业间竞争的结果，就是按这位推销员的要求“降价让利”。这位推销员仅仅通过简单的转换或创新，既挣到了钱，又确立了在上下游之间不可替代的市场地位。

这位渔网推销员的挣钱模式，后来居然出现在国美、苏宁、大中、永乐的经营实践中。这些家电经销商随着销售规模逐渐做大，发现边际利润率不断下降，于是采取了大胆的营销战略举措，乘那些家电生产企业还没有清醒过来，大规模降价放量，吸引消费者，迅速扩大市场容量，迅速扩张店铺网络，确立廉价折扣商店的品牌地位，控制了局部市场足够大的现金流量。这些经销商非常清楚，这是千载难逢的战略机遇。只要现金流量增长快于经销成本和费用的增长，或只要销售收入大于成本费用，就能维持整体的运营和网络的扩张只要迅速扩大销售规模，就能不断倒逼上游生产企业降价让利，包括延长结算期、降低结算价，就能不断以生产企业让渡出来的资源和条件，继续扩张网络，继续倒逼厂家降价让利。最终，这些家电经销商形成了“企业经营模式”，阻隔了家电生产企业和市场的联系，在上下游之间确立了自己的生存和发展空间，以及不可替代的竞争地位。

随着上游生产企业的利润空间锐减，这些家电经销商或流通企业已经无法继续“挟天子以令诸侯”，无法继续通过控制市场倒逼厂家。产业价值链各个环节的利润空间都已经很薄，加上供求逆转、需求饱和、竞争加剧等因素的相互作用，他们只能寻找新的战略性的出路，即在更大的空间范围内，构建新的经营模式，进一步提高产品的生产性和交换性。

所谓“生产性”，就是缩短生产和流通周期，提高响应市场变化的速度，减免产销全过程各环节的存货，减少存货转化为货币的机会损失和运营成本。所谓“交换性”，就是打通“技术开发、产品开发、概念开发和市场开发”的全过程，强化产品寿命周期的管理，提高适应市场需求预期变化的能力。换言之，他们要借助于资本运作的手段，整合产业内的关键资源，培育OEM和ODM的关键功能，重构新型的厂商联盟体系，走沃尔玛、玛沙、ZARA、宜家或日本综合商社的道路。

这样，对于文章开始提到的问题我们可以找到一个答案。国美的购并行动有利于其经营模式的进一步提升，可以肯定它未来的战略自由度更大，不妨趁势发育OEM和ODM的能力，反向整合上游企业，迫使上游企业的生产流程倒置过来，转变为备货式生产方式，构建完整的产业价值链，以确立不可动摇的市场竞争地位。

整合产业资源

一般而言，竞争会使所有者破产，使经营管理权转移，但技术基础、优良资产、生产能力和专业人才会继续留在产业内，这些都是不可多得、难以短期形成乃至不可再生的稀缺资源。对上述流通企业来说，完全可以借助资本的力量，进行产业结构重组，迅速重构价值链，提高产品生产性和交换性，壮大现金流量，减免竞争的不确定性，重建产业基础等。这些，也恰恰是资本市场或投行业务感兴趣的地方或机会所在。

中国诸多企业，由于不能在更大的空间范围内整合产业内积淀下来的资源，提升经营模式或构建“产业经营模式”，又迫于竞争压力和利润锐减，只好不断转移资金，捕捉现金流量，成为现金流量依赖型企业，走上了不相关多元化或多角经营的道路，走上了“以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱，多元化全面发展”的不归路，美其名曰“企业集团”，实际上是“个体户的集中营”。

从理论上说，任何企业都有机会和能力整合产业资源，培育产业经营模式。日本八大综合商社中的蝶理，就是典型的一例。二战后，蝶理还只是一家普通的经销商，受石化行业的龙头老大东丽的邀请，专门分销东丽的化纤产品，类似中国家电制造业老大与经销商的关系。有一件事情改变了东丽和蝶理的关系，使蝶理迅速发展成为综合商社，并控制一条完整的价值链，从化纤，到纺织、印染、成衣、分销和零售，而东丽则始终被封杀在化纤生产领域，被挤压在整条价值链中利润最薄的环节。

这件改变蝶理命运的事情其实很小，就是在流通渠道中出现了假冒东丽品牌的伪劣产品。蝶理和东丽协商决定，由蝶理向用户提供赔偿。蝶理顺势向东丽提出一项无法拒绝的请求，主要是在流通过程中，对品质控制、商标管理、价格管理和物流管理承担完全的责任。按照责权对等的原则，承担责任者终将获得相应的权力，不久蝶理就获得了流通过程的管理权，控制了东丽产品的流通过程，包括价格决定权、自主交易权和商标使用权，导致价值链下游的企业只认蝶理，不知东丽。

由此，蝶理利用东丽的优势资源和产品，大规模整合流通渠道，构建了“实体分销网络”，引发了流通领域的一场革命。所谓“实体分销”，就是在指定的时间，以指定的价格、品种、花色、规格和数量，送到指定的客户手中。蝶理依靠实体分销网络，进行门对门配送，消除中间交易环节，进一步提高产品的生产性；打通国际、国内两个市场，形成进口、出口双向高速通路，形成全球配置资源的优势；打通市场终端消费，以OEM和ODM方式，组织全球技术和产品资源，进一步提高产品的交换性。

有意思的是，综合商社控制了市

场，控制了产需关系，抑制了恶性竞争，有效地规避了集约化投资的风险，为深化产业结构和业务结构赢得了时间和空间。比如，日本钢铁业在综合商社的保护下，进行大规模集约化投资，包括大容量高炉、顶部吹氧和连铸连轧，加上综合商社全球采购铁矿石和焦炭的能力，极大地提高了产品的生产性。日本钢材的到岸价格比美国低15％，把美国匹兹堡钢铁基地逼入了困境，不得不寻求政府非关税贸易壁垒的保护。

培育关键功能

业务结构或结构化的业务活动，是经营模式的本质特征，也是经营模式强弱的内在依据。经营模式的发展，本质上就是业务结构的深化或演变。深化业务结构是一个循序渐进的过程，不可能齐头并进、一步到位，它需要从成败的关键环节或功能人手，遵循业务内在的逻辑，逐渐予以强化。所谓“成败关键环节和功能”，主要指那些促进“生产效率”和“市场空间”良性互动的业务环节及其功能性活动。

宜家从掮客生意转向店铺业务的时候，意识到成功开店的关键就是“客流量”，于是扩大营业面积，达到47000平方米，以庞大的体积及其“存在感”吸引客户。毫无疑问，要想真正在客户心中确立品牌或“存在价值”，关键在于：第一，要进行大规模的组货，充实庞大的营业面积，提高单位面积的成交量；第二，要不断调整库存结构，符合目标客户的需求结构，在不断增加品种数量的同时，维持畅销品种的比例；第三，要引导消费、方便采购，以免客户挑花了眼，被琳琅满目的商品所淹没。

宜家非常清楚，构建经营模式的着眼点，就是培育关键业务功能，促进这三组不同的业务活动形成良性互动关系，这就是“商品目录设计”。换言之，有了“商品目录设计”的功能，就可以根据商品目录清单，对每天的营业数据进行统计分析，弄清楚各品种的实际销售速度，弄清楚畅销和滞销背后的原因，以及目标客户群的需求结构和特征，进而按照预期的库存结构制定采购方案，并把商品目录转化为导购指南，引导和方便客户采购。随着这三组经营业务活动正常运行，宜家的品种数和畅销品种比例会稳步增加，客流量和单客成交量也会逐渐增加，形成所谓“生产效率”和“市场空间”之间的良性循环，形成有效的经营模式。

随着门店经营模式的形成，宜家从“商品目录设计”延伸到“商品设计”、“家居设计或整体设计”，培育出“新产品概念开发”的功能，以及ODM的功能。这样就把市场需求有效地传递到研发和生产领域，形成宜家独特的产品和家居风格，提高了产品的“交换性”。同时，可以大幅度降低产品的生产成本、流通费用和门店开支，提高了产品的“生产性”。伴随着这个过程，宜家不断复制门店及其经营模式，进而借助于资本杠杆，整合产业内的关键资源，控制生产工厂、工艺技术、材料技术、设计人员和森林木材，控制了一条完整的产业价值链。

企业连锁经营模式 篇7

百胜全球餐饮集团——世界最大的餐饮集团, 旗下拥有包括肯德基, 必胜客, 塔可钟, 艾德熊及LongJohnSilver’s五个全球著名餐饮品牌, 在全球多类连锁餐饮领域堪称典范, 其经营规模和品牌影响力稳居中国餐饮业之首, 在中国的第一品牌是肯德基。

1.“CHAMPS”冠军计划——肯德基全球推广的标准化服务方案

在肯德基, 没有任何一件事情是随意的, 所有的事情都有一个标准。如此详尽且可操作性极强的细节让每位员工都感受到企业莫大的凝聚力和自己背负的责任感, 也正是这种严格的标准化服务造就了今天成功的肯德基世界。

(1) 整洁优雅的环境。从擅长烹饪的中国人手中攫取市场份额, 依靠的不仅仅是标准化或美式食品本身的品质, 更因为它那色调明快的装潢, 轻柔悦耳的音乐, 窗明几净的店堂和文明体贴的服务。在任何一家分店里让顾客感受到的是一种精神享受, 一种品位的象征。服务生要遵守标准化清洁制度——“随手清洁”及“四步清洗法”, 比如楼梯都是蹲下用小毛巾先放洗涤剂擦, 再用清水擦。

(2) 真诚友善的接待。以101%的顾客满意度为服务宗旨, 这1%就是要超出顾客期待接待和服务。比如:为给携带婴幼儿的父母提供儿童座椅, 开辟有儿童天地, 主动为看上去身体不适的顾客递上热水。

(3) 准确无误的供应。为了做到这一点, 在顾客点餐之后, 服务员会复诵顾客点餐内容, 并且在备齐餐品之后双手轻抬餐盘向顾客一一说明, 收款和找零时也会大声复诵确认。

(4) 维持优良的设备。所有网点的内外装修都按统一的七套图纸进行, 无论店开在哪里都有统一的装修形象, 餐厅设备呈系列化, 收银机价格比一般的要高出不止十倍, 因为它可以为经营者提供详细的销售信息, 以发现问题或提出改进。

(5) 保持稳定的质量。从对采购鸡的高要求, 到特别香料调配及独特工艺的烹制, 确实让人无可挑剔, 按科学计算进行拌粉和烹炸, 共有11种香料配方, 用特制的自动高速气压炸锅进行操作, 使产品独具风味。比如, 制成后超过一个半小时的炸鸡, 超过10分钟的汉堡包, 半个小时后的咖啡等都会被毫不犹豫地扔掉。

(6) 快速迅捷的服务。这个要求作为一个整体的概念, 包括点餐, 交易和备餐三个环节, 要求在一分钟内完成, 并遵循“服务五步曲”。为了保证“快捷”的名副其实, 肯德基实行了许多行之有效的办法。

2. 非凡策略

促销有四大手段:广告、公共关系、营业推广、人员促销。在市场拓展方面, 肯德基进行了大量的宣传策划:广告攻势——肯德基体坛精英;在上海适时适势适地的推出首家“K-咖啡”;拓展具有中国特色的早餐市场;设计“新年套餐”;举办“儿童生日餐会”;定义“白手套奖”的公共宣传;丰富多样的促销组合, 定期发放的优惠券多种形式的公益营销营运管理。

3. 营销管理

肯德基的营销管理倾向不带“个人主义”色彩的标准化, 它奉行:“就是这个味道, 想吃你就进来, 不想吃你就不进来”, 并重视开发儿童市场。加强技术研发, 不断推陈出新, 不断研发新菜单, 尝试引进新菜单, 菜单创新本土化。神秘顾客制度”——监督管理成为餐厅终端的重要武器。招募与肯德基无关的人员进行培训, 没有时间规律地随机抽调到各餐厅按总部的标准进行评分考核, 结果会定期从上一级部门向各餐厅传达。与众不同的管理特色昭示企业管理的成功。

4. 人本文化

餐饮企业也应有人本文化的管理。激励、培训, 共同的价值观是人本文化管理的重心。肯德基人本文化的管理从三方面着力: (1) 激励文化:方法各有千秋, “星光墙”用来表彰员工, “鼓励认同卡”用来传递同事之间的鼓励和感谢, 对增强团队合力及企业凝聚力非常有效。 (2) 群策群力共赴卓越:不仅企业要成长, 个人, 连同协作厂商, 合作合资伙伴都能有机会成长, 通过沟通, 彼此积极配合共同努力, 达到整体绩效大于个体绩效的结果。 (3) 注重细节:以“不惜任何代价地把所有的工作标准化到每个微小的工作细节上”为原则, 以实际行动证明它做到了, 并在一如既往地继续。

二、创新国内餐饮企业的经营观念和连锁经营模式革新

1. 建立和发展餐饮集团是一个可取途径

西方快餐方兴未艾, 已经形成了强劲的内在潜力。我国也必然克服体制上的制约, 以直营连锁, 特许连锁, 加盟连锁或自愿连锁等形式, 形成品牌性强的连锁餐饮集团。

2. 科学化将引导餐饮业的主流

形成以电脑网络及计算机控制程序为生产和销售的科学化餐厅, 进行全方位服务以及增强厨房的透明度, 如“全聚德”烤鸭店, 上海“绿波廊”已经领先一步, 又如天津的“集贤”大酒店推出了“厨房实况监视”, 颇具成效。推销健康食品, 增添“合理改变菜单”或“增加健康食谱”的服务, 设计各具特色的营养餐。引进健康信息, 搭配原料, 借鉴西方理论, 进口“科学”产品;引进先进机械, 以机械生产逐步代替手工制作, 制作标准化产品, 尽量减少食品污染。

3. 进行差异化定位, 倡导错位经营

国内餐饮企业有必要在产品科学化基础上大力实行概念营销, 如健美食品、绿色食品、营养食品。随着人们生活水平和生活质量地提升, 个性化消费日趋明显。对社会消费品的不同需求, 更加注重产品和服务的附加值。这体现在餐饮行业市场上, 就是饮食消费已经从单纯的填饱肚皮、饱口福开始转变为吃口味、吃文化、吃营养、吃健康的多感官享受。人们这些餐饮消费习惯的改变, 必然要求企业差异化经营。而目前的“同质化”的现状显然与此背道而驰。餐饮业要摆脱“同质化”竞争的困扰, 重新进行市场定位将是一个明智之举。这就要求重新对所在餐饮市场需求进行调查, 对消费心理和消费结构的变化进行分析, 并对市场发展趋势作出预测。结合本企业自身的强项, 在整个餐饮市场中重新定位自己的角色, 形成自己的核心竞争力。同时也要不断对自身的经营进行扬弃和调整, 不断推出新的经营形象和产品特色, 密切关注消费需求的变动, 使之和市场脉搏一起跳动。走出一条与众不同的个性化经营之路

4. 树立理念, 铸造品牌

麦当劳和肯德基作为快餐世界的两个“巨无霸”, 成功的秘诀并不仅仅在于统一的口味和标准化的服务, 打造品牌, 树立核心经营理念也同样重要。发展得好的餐饮业, 从题材选择、市场定位、形象包装到菜肴设计, 都有各自鲜明的个性和特色。比如:著名的“巴国布衣酒楼”从它开业伊始, 就确定了以川东民风民俗菜为主题, 并围绕着主题突出了川东农家大院及乡村风情的装修特色。菜肴则以干香、辛辣、味厚、朴实的特点, 去体现巴人粗犷、淳厚、豪爽、好客的民风。而“乡老坎酒家”却侧重倡导个性鲜明的川西乡土文化, 以“土”为特色, 从菜品到盛具都极力表现川西坝子浓郁的食风, 以其地道的川西乡土菜和浓郁的乡土气息独树一帜。名闻遐迩的成都“飘香川菜馆”以菜式精美、风味独特、盛具精致、环境优美、格调高雅的整体形象, 成了蜀都川菜的翘楚。而“少坤甲鱼馆”则因纯朴质美的川西农家风味菜而迅速走红, 成了远近闻名的乡村风味名店。同是以烹制螃蟹菜肴蜚声蓉城的“钟氏香辣蟹”和“老房子辣螃蟹”可称得上是各有特色。一个开创了海鲜川烹的先河, 这种滋味醇厚、韵味无穷的钟氏香辣蟹, 如今在成都几乎是家喻户晓;而“老房子”则是在汲取民间滋养、秉承川菜传统的基础上大胆创新, 这里用螃蟹为主料烹制的菜肴, 以其品种多、创意新、口感丰富而名传锦江。品牌意识增强还表现在同业相互竞争态势中。发展得好的餐饮业, 从题材选择、市场定位、形象包装到菜肴设计, 都有各自鲜明的个性和特色。

5. 完善内部管理, 发挥连锁优势

(1) 苦练企业内部管理, 不断完善样板店运作模式。要解决企业规模和管理的矛盾, 首先在企业发展的初级阶段, 即注重练就企业的抗风险能力。起步时应稳扎稳打, 集中资源, 缩短战线, 待成熟后再拓展新的连锁区域。其次在企业发展阶段中要保证样板店的运作模式能够被成功的复制和推广。连锁企业建立自己企业的样板店是扩张的根本, 没有直营门店作为样板店, 企业的宣传必然会成为空中泡沫。将自己经营成熟的门店交给别人, 把自己成功的经验传与别人, 才能在与许多中小型企业共赢的过程中获得快速成长。

(2) 中心厨房为保证连锁店原料质量稳定, 最佳方式是建立原料基地。首先要拥有自己的专业原料生产基地和厂家, 在原辅料达到规范的前提下, 分店的产品才有统一的保证, 产品质量才可能达到稳定一致。对于一些特殊产品, 可以指定厂家进行特殊加工。由于进货量大, 可以对原料的规格标准、质量要求、运送方式等做出全面规定, 保证原料新鲜优质。集中进货使原辅料的质量受到中心厨房和分店的双重验收、鉴定, 为生产制作统一优质的菜品提供前期保证。

(3) 产品组合中将标志化和多元化相结合。中餐特性决定连锁经营只走单打独斗的路子是不够的, 无法真正满足市场需求。餐饮连锁企业在设计产品组合时, 应将标志化和多元化相结合:除了必须经营总部推出的“招牌”菜外, 各连锁店可以在一定程度上各显神通。

(4) 完善技术保密控制机制。餐饮连锁企业总部既要传授给连锁店必需的技术, 又要避免连锁店在掌握了技术之后, 改头换面, 另起炉灶, 破坏连锁, 影响品牌的问题出现。为了避免技术流失, 餐饮连锁企业要向国际著名的快餐经营者肯德基认真学习技术保密控制手段, 不但要制定商业保密协议, 从制度、法规上逐步完善对技术的保护, 而且借鉴成功企业的控制经验, 将一些核心技术, 比如调料汁, 完全由连锁总部掌握。

6. 把握好业务发展速度和人员培训工作的平衡点

餐饮连锁经营企业应完善自身的人员培训体系, 建立一个高质量的培训系统。通过积极引进专业人才, 以及建立三级人才培训机制, 有计划、有目的的进行专业化教育培训, 有效地提高了团队素质和专业化水平, 较好地解决连锁业务拓展和专业人才匮乏之间的矛盾。对于业务发展太快而人才培训相对滞后的企业, 则须把握好业务发展速度和人员培训工作的平衡点;宁可牺牲一点经济效益, 也不能降低人员的专业技术水平。

7. 保持民族特色, 不断创新产品

在中国, 洋快餐的经营者们, 面对中国人的传统的饮食习惯, 在热卖洋快餐的同时, 又卖起了中式快餐, 开始了洋餐饮的本土化拓展, 并且其产品款式的创新仍不断开发, 这种创新, 在很大程度上是围绕着中国人的饮食习惯, 吸收中国的饮食文化。而中国消费者民族性极强的消费心态, 使中国餐饮市场形成了相对稳定的民族个性。正如绝大多数人宴请亲朋好友, 都会选择中国风味的餐馆, 原因也就在于此。中国餐饮企业的经营者更应在中国风味菜点的创新上下功夫, 保持民族饮食风格, 不断变化菜品款式, 迎合消费者的需求。

8. 争取当地政府足够支持

餐饮业崛起的原因还有很多, 比如近几年经济大环境变得宽松, 独特的人文环境, 丰厚的历史文化沉淀及面食烹饪的丰富内涵, 以及当地有一大批知名餐饮企业勇于探索和创新, 等等。不过还有最重要的一点, 那就是当地政府的大力支持。尤其是一些第三产业发达的地域, 应该将餐饮业作为单独的支柱产业来对待和扶持, 这会从根本上改变了历来餐饮服务业从属于其他部门的配角地位, 并使它成为了地方经济中的一支活跃的生力军。

摘要：中西方餐饮文化之间存在着重大差别, 这些差别深深地影响着人们的饮食行为、饮食选择、对待饮食的要求。而这些要求的不同, 会造成经营中餐的连锁企业和经营西餐的连锁企业, 在企业战略选择、经营策略选择、具体餐饮内容选择、广告宣传上有着重大的不同。生搬硬套地挪用西方餐饮企业管理的经验和方法, 一定以失败而告终。所以借鉴不是照搬, 需要创新发展。

关键词：连锁经营,模式,借鉴,创新

参考文献

[1]孙佩红:国外组合零售的成功经验及启示.《经济师》, -2005 (9) -185-185

民营快递企业经营模式分析 篇8

一、品牌化经营模式

一个企业或品牌的成功总是因为建立并维持了一种或者几种的竞争优势。在快递快递行业也不例外，例如，D H L和FEDEX之所以能成为全球最具竞争力的国际快递公司，主要在于他们的专注。根据企业管理战略大师迈克尔·波特的理论：企业赢得竞争优势的竞争战略主要有三种，即：具有差异性;成本领先;或者专业化。而DHL和FEDEX的竞争优势就在于专业化。专业化就意味着专注，但专注并不意味着专一，在公司发展的初级阶段，为了更好地支撑专业化，分散投资风险，公司需要发展相应的多元化业务来创造更多利润，为专业化提供经济保障或动力支持。而一旦公司发展到一定程度，就必须考虑专业化的问题，这就是品牌化。就像在国内提到“网上搜索”人们就会想到“百度”，提到“中国名酒”就会想到“茅台，五粮液”，因为它们专业，它们是品牌。而现在快递行业也是如此，如果在上海提到“快递”，很多人自然会想到“申通”，“圆通”这些快递企业。

民营快递企业要做大做强也必须走品牌化的道路。树立企业品牌一个关键问题就是专业，在同样的情况下，如果我们做的更专业，客户就会选择我们。国内民营物流快递业在品牌化和专业化的发展中已经取得了一定的成绩。一些民营快递快递企业已经初步实现了品牌化经营，例如华宇物流和申通快递就已经在品牌化经营方面形成了自己的优势。华宇在国内同行中率先提出了品牌的理念，10年来“宇华快递，服务领先”，“上门提送，免费服务”成长为国内物流快递界的知名品牌。而申通喊出了“客户的满意，申通的追求”的口号，一直注重提高自己的服务水平，短时间内实现了跨越式的发展。

二、差异化战略经营模式

我国民营快递企业发展中体现出的另一条经验是差异化战略，它也符合企业蓝海战略的特征。快递企业提供的产品本质上是服务，而对服务的需求相对于对产品的需求而言，更需要个性化和差异化。民营快递企业一般具有规模小、管理层次少、机构扁平和运作方式灵活等优点，因此其业务范围大多是区域性的，这也便于将所有的资源集中在一个范围内更好的发挥作用。这要求民营快递企业能够为本区域用户提供个性化和差异化的服务，包括服务内容差异化和服务意识和能力的差异化。

差异化战略要求快递企业在提供传统的运输、仓储等产品的同时，向客户提供增值服务。例如，将快递的基本功能进行延伸，在配送方面的延伸服务可以包括集货、分拣包装、配套装配等。而事实上许多快递的增值服务部分被忽略了。如果民营快递能够挖掘这些潜在的服务需求，实质上就是提供了差异化的服务。而民营快递企业的区域性特征及灵活的管理运作方式，使其在提供增值服务方面具有了一定的优势。

服务意识和服务能力的差异化主要是针对与国有快递和外资快递公司的竞争而言的，当前我国一些大型国有快递企业，由于长期的垄断经营 (如中国邮政) ，缺乏竞争意识，工作效率低下和服务意识差成为普遍现象。难以让客户满意。而一些外资快递企业在提供服务方而，由于文化和地域上的差异，要实现本土化运营，也还需要一定的磨合时间。而民营快递企业对区域内客户的需求十分了解，这为民营快递企业提供差异化服务提供了机会。许多民营快递企业都十分重视差异化服务意识的培养，例如，建立客户中心，负责协调客户关系，处理客户投诉和建议。

三、促进民营快递企业发展的建议

首先，当前我国快递业正处于快速发展时期，企业发展模式的选择首先需要企业去发现、去挖掘潜在的市场，进行准确的市场定位。民营快递企业在制定发展战略时，应进行详细的市场调研分析，制定中长期的快递差异化战略，且这一战略应体现企业在未来现代快递市场竞争中的地位和企业的发展方向。在提供快递服务上，依托自身优势进一步延伸快递的功能，提高快递服务的附加价值。

其次，民营快递业要树立收益取决于诚信的理念。快递企业要想做大，做强，就必然要求其能为客户提供更加优秀的服务，民营快递企业要靠诚信、信任支持，以客户为关注焦点，向客户提供满意的优质服务。同时树立良好的快递诚信度，将有利于本企业获得更多的快递收获。可见民营快递不但要诚信，还要长期坚持下去，这业是企业快递发展的关键。

第三，民营快递要进一步发挥民营机制的优势。民营企业所有权和经营权的一体化导致民营企业重视经营绩效，因此民营企业在成本控制、市场运作、经营管理都采用了经济实惠模式。采用管理者的经营与分配成果直接挂钩的经营模式，有利于民营快递企业不断改善经营管理和提高服务水平。所以民营企业在发展过程中要继续发挥这一机制的对经营管理者的激励作用。

摘要：经济的高速发展离不开快递行业的支持, 我国民营快递行业经过十几年的发展, 从起初在夹缝中艰难的成长, 发展到现在与外资、国有快递行业三足鼎立的局面。但民营快递的发展并不是一帆风顺的, 在发展经营模式上还存在缺陷和不足, 这严重限制了民营快递行业的进一步发展。本文对民营快递业的发展经营模式的分析对于规范民营快递的发展道路具有现实意义。

关键词：民营快递,经营模式,三足鼎立

参考文献

[1]、吴清一.物流管理[J].北京:中国物资出版社, 2003.

[2]、秦言, 李理.中国物流业服务竞争[M].北京:中国计划出版, 1999.

电力企业的经营模式评价分析 篇9

1.1 概念认识不清

全面预算管理则是现代市场经济的产物, 而在传统的计划经济模式下, 电力企业集团作为传统的垄断行业, 市场经济大潮的冲击相对比较弱, 企业的生产大多主要考虑安全生产, 并没有将全面预算管理这一现代企业管理模式放在心上, 即使有企业采用这种模式, 也仅仅关注企业内部经营和预算, 使预算目标很容易脱离实际而需要不断地修正或者无法执行。

1.2 组织机构设置不到位

目前全国很多电力企业集团实施全面预算管理, 存在组织机构设置混乱的问题特别是预算管理委员的建立和推广仍处于萌芽状态, 这就使得企业集团的董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现, 董事会无法对每个层次部门 (包括总经理) 的权责利进行有效控制, 消弱全面预算管理对企业集团的整合作用、资源配置作用及控制作用。

1.3 预算的执行力度不强

部分电力企业集团中的预算负责机构反映在不同部门预算并在编制中发挥作用, 在执行过程中作用不大, 预算有时对各类生产经营活动未发挥引导和控制作用尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析, 对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。每年只进行一次差异分析, 这种分析最多只能起到事后评价的作用, 事中控制作用较差。至于对预算执行的实时控制, 都无法真正做到。

1.4 预算应变能力不足

按企业业务类别划分的预算项目, 因业务性质不同, 其可控性也有较大差异, 对所有预算项目都按预算指标实现刚性控制, 在某些方面预算控制就会成为业务发展的障碍, 背离企业整体经营目标, 违背了企业选择全面预算管理制度作为企业管理系统的本意。又要坚持预算的刚性, 又要赋予其一定灵活性, 成为目前电力企业集团难以两全的问题。

1.5 预算的激励作用不够

企业集团全面预算执行效果的好坏不仅仅在于认识到位和执行的力度, 还在于最终的考核和激励手段, 考评和激励是全面预算管理中的重要一环。但是目前在大多数电力企业集团中, 很多职工对预算的执行或者调整漠不关心, 没有调动起职工积极性, 很多企业集团预算执行的奖励惩罚机制不完善、约束不严, 存在走过场、形式主义的问题, 对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

2 实施全面预算管理模式存在问题的解决对策

2.1 正确理解全面预算管理的概念

电力企业集团的决策者应该放远目光, 将眼光盯住市场, 真正做到根据市场来对企业发展进行合理规划, 防范市场的风险。通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合, 实施全面预算管理。在企业集团内部, 要真正树立和贯彻全面预算管理的理念, 由于电力企业集团全面预算管理涉及到生产经营活动的方方面面、各个环节, 而这些方方面面、各个环节的工作是企业集团不同部门和个人分担的。因此集团要让全面预算的理念深入人心, 让每一名管理者和企业员工去知晓和了解, 动员全体员工都要积极地为实施全面预算管理献计献策, 直接或间接地参与全面预算管理的全过程, 这样的全面预算管理才是最有效的。

2.2 完善企业集团治理结构

针对上文所述, 部分电力企业集团全面预算管理组织机构设置混乱, 预算执行没有力度、形同虚设。重要的原因就在理企业集团缺乏真正有效的法人治理结构, 远远没有达到现在企业企业要求的“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求, 使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度保障无法将权限进行合理的划分与制衡。针对这种情形, 电力集团首先在企业内部建立起有效的董事会、监事会、经理人员相互制约的权利制衡制度, 从而为全面预算管理的实施提供有效保证。

2.3 推广和吸收先进的预算管理技术

针对电力企业集团管理水平和预算编制技术相对滞后的状况, 电力企业集团要居安思危, 应该积极探索增强企业预算技术水平和能力的措施, 例如企业集团可以多与研究机构、科研院校进行合作, 以合作办学或者校企联合的方式, 不断从社会上汲取先进的技术和经验, 为我所用。另外还可以与同行业预算管理做的成功的兄弟企业那里取经, 加大交流力度, 互相介绍和学习在全面预算管理中的经验。

2.4 注意员工素质的培养

全面预算管理的有效执行离不开人因此电力企业集团要想建立起完善的全面预算管理模式, 就必须培养、引进、选拔高素质的人才。企业集团要定期的开展培训活动, 对企业的财务工作者进行培训, 培训人员可以是其他行业有丰富经验的会计师, 也可以是高校的相关专家学者, 从预算理念、经验、前言的东西到预算的具体技术对企业员工进行培训, 使各级人员能够跟上时代的发展。还可以从社会上请进具有较高知识水平和实践技能的财务人员加盟企业, 开展全面预算的编制和控制工作, 当然一定的激励手段也是必不可少的, 电力企业集团要建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度, 激励每一位员工为实现企业集团的预算目标而努力奋斗。电力企业集团在全面预算管理中不仅要激发员工的积极性和热情, 而且要建立一种与之相适应的互相关心与帮助、彼此尊重与信赖的有利于预算管理开展的环境, 让员工切实感到自己执行的预算是“我们自己的预算, 而不是领导强加给我们的”。

3 结语

电力企业集团全面预算管理要刚柔相济。预算的硬约束好比螺丝钉, 人本管理好比润滑油, 二者相互结合, 使全面预算管理机制高效运行, 真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安, 方能促使经营目标顺利实现。

摘要：全面预算管理是企业财务管理的重要一部分, 实践证明, 全面预算管理将有效地组织起电力企业集团内部各项资源, 来对付外竞争激烈外部市场, 这一点对电力企业集团的作用也是明显的, 它可以在电力企业集团内部凝聚成强大的聚合力, 充分发挥企业集团的竞争优势来构建核心竞争力。鉴于此, 本文对电力企业集团全面预算管理模式进行了探讨。

关键词：全面预算管理,电力企业,问题

参考文献

[1]杨雄胜, 等.中国企业预算管理现状的判断及其评价[M].会计研究, 2007.

[2]黄之骏.企业集团如何进行全面预算管理[M].中国集团经济研究, 2007.

[3]苏武康.中国上市公司股权结构与公司绩效[M].经济科学出版社, 2005.

回收物流企业主要经营模式分析 篇10

1 回收物流概述

1.1 回收物流定义

我国国家标准《物流术语》(GB/T 18354—2006)中回收物流(Returned Logistics)的定义:回收物流业成为逆向物流,是指物品从供应链下游向上游的运动所引发的物流活动。包括不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。

在社会化商品流通过程中,从生产经过流通再到消费者是商品的正向流态。在这个流通体系中,在每个环节都会形成不同程度上的生产或消费过程中的副产物,这些实体副产物都要从商品的正向流态过程中分流出来进行妥善处理,如果处理不当,往往会影响整个生产环境,甚至影响产品的质量,占用很大空间,造成浪费。

1.2 回收物流的社会意义

随着社会经济的快速发展,物流资源的紧缺问题凸现的更加严重,有效的回收利用生产、流通和消费过程中的废旧物料,提高物料利用率和价值的转换水平,相当于利用了社会的潜在资源,在很大程度上缓解资源的紧缺矛盾。从企业角度分析,回收利用废旧物料比原始性开发具有更好的经济效益,在重新循环利用过程中再加工的成本大幅度降低,有效增加企业生产效益。同时,合理科学的物品回收过程,可以有效地保障生产、生活环境不被污染和破坏。

1.3 回收物流模式选择的重要性

1.3.1 增强回收物流业务的稳定性

企业选择适合于自身行业特点和业务需要的回收物流模式,有利于及建立稳定的回收渠道,拓展业务范围,促进物流市场细分化、体系化,使回收物流更好的服务社会。

1.3.2 能够提高企业竞争能力

恰当的回收物流模式更能够使企业面对物品回收做出快速反应,及时处理满足客户要求。特别是生产企业,面对顾客退货现象,设有宽松的退货政策或退货处理渠道,及时消除顾客后顾之忧或减少供应链商户的经营风险,都有利于赢得顾客的信任、改善供需关系,从而增加竞争优势。特别对于时效性强的产品,退货策略所带来的竞争优势更加明显。

1.3.3 有利于提高物品回收效率

根据企业自身组织特点和回收业务的开展情况,合理选择回收物流模式有利于回收体系建设,强化回收过程管理,提高物品回收效率。同时,也会刺激生产企业进一步控制退货回收物流的比例,保证商品流通的安全、稳定性。

1.3.4 有利于降低回收成本

在不同的回收物流经营模式下,对回收物品再加工循环利用的程度不同,其可利用价值和回收收益差别明显。根据企业的回收对象和回收物品处理技术水平,选择合适的回收物流经营模式,有利于降低回收成本提高回收效益,避免了盲目回收、无效益回收。

2 回收物流企业主要经营模式

2.1 企业自营回收物流

根据执行物品回收的企业在供应链和市场中的角色不同,大致把企业自营回收物流分为渠道自营回收物流、企业部门回收和子公司协助回收。

2.1.1 渠道自营回收

渠道自营回收物流是指在商品的正向流通过程中,各渠道商家参与的物品回收过程。根据他们实际回收业务的开展和回收目的不同,又分为供应商回收物流、中间商回收物流、制造商回收物流。

中间商回收物流是代表制造商或上游企业把不能满足市场要求的商品、退货商品和可再利用废旧品进行回收。

供应商回收主要是因自身原材料供应不符合下游企业需要,或回收物品能够循环再利用制成原料而主动的回收过程,主要以满足原料供给、节约成本为目的。

制造商回收主要对象是退货成品、可再加工的废旧品,主要以生产加工、完善商品价值功能、满足顾客需求为目的。商品招回是生产企业特有的回收物流现象。

2.1.2 企业部门回收

随着回收业务的增长,企业成立专门的回收物流部门或业务小组,主要从事处理本企业自身在生产或销售过程中形成的物品回收业务。

2.1.3 子公司协助回收

企业成立专门从事回收物流业务的子公司,独立法人、独立经营和核算,协助集团公司从事生产加工所需的可再利用物品的回收。子公司可对外开展回收业务,但回收物品仅供本集团公司循环再利用。

2.2 第三方回收物流

第三方回收物流企业是指专门从事物品回收的企业,它是回收物流专业化、规范化发展的需要,也是市场发展的必然产物。第三方回收物流企业的又根据业务的类型不同可分为:行业回收物流企业和综合回收物流企业。

行业回收物流企业主要是依托某个特殊行业或资源,从事物品的回收业务。行业回收物流企业又根据依托行业和对回收物料技术处理能力分为对口回收物流企业、专业回收物流企业。对口回收物流企业主要从事对某一类商品或系列产品进行回收,服务对象明确、稳定、单一。譬如,专门为造纸厂提供废旧回收品做原材料的回收物流企业,只从事纸质类产品或包装物料的回收。专业回收物流企业主要是在某一领域或产业进行专业化物品回收业务,具有针对性强、技术含量高等特点。譬如,专门从事对集成电路板、电子元件等物品回收的企业,主要采用电解技术从回收品中获取新的原材料。

综合回收物流企业不依托任何行业,能够回收任何没有特殊要求的安全的废旧物品,具有技术应用能力低、回收品种类繁杂、量化规模明显等特点。综合回收物流企业业务面广,主要从事低价值物品的回收和初步的物品价值分类,是目前回收物流行业中占据比例最大的一种业务经营模式,也是社会化回收物流产业化的重要表现。

目前,社会上第三方回收物流大多从事回收物品的分类、汇集、拆解、简加工、直接再利用等作业,把回收物品按照可利用价值检测分析结果进行归类整理,并分别向生产企业、原料加工企业等按照价值分类和需要进行输送,其自身一般不具备深加工或生产能力。

2.3 政府回收物流

政府回收物流主要指各级政府参与主导的社会化回收物流体系建设和运营,主要以生态环境保护、资源节约、循环再利用为终极目标。根据现实运营分析,政府回收物流主要分为全公益性回收物流、政府指导企业回收物流。全公益性回收物流是由政府建设的社会废旧物品回收体系,主要侧重在城市生活废品回收方面。政府指导企业回收物流是政府重点扶植部分回收物流企业,给予政策优惠和指导,建立起综合业务能力强、回收物流技术水平高的行业回收物流企业,开展回收业务。

2.4 联合回收物流

联合回收物流主要是指企业间相互联合,共同从事对某类物品的回收业务开展。建立联合回收物流业务的企业,大多是企业间生产产品相同、相近,或具有共享的回收经营渠道。

3 回收物流企业选择经营模式应考虑因素

3.1 回收对象

企业开展回收物流业务首先应明确回收对象,结合企业自身经营能力,根据计划回收物品的类别或归属选择适合业务发展需要的经营模式,使回收业务开展具有针对性,有利于企业回收体系的建立。

3.2 回收物品处理技术

回收物品处理技术水平的高低,将直接影响企业对回收物品循环再利用的程度和回收物流企业效益。从经济价值角度分析,废旧物品的循环利用对技术要求较高的多为第三方回收物流企业进行专业回收处理。回收物流企业根据自身回收物品处理能力,选择恰当的回收经营模式有利于促进专业化第三方回收物流体系的不断发展和完善。

3.3 回收渠道

能否构建或依托完善的物品回收渠道,是回收物流企业选择合适经营模式或顺利开展回收业务的又一重要因素。一般来讲,企业自营回收物流渠道主要依托商品正向流通渠道,第三方回收物流企业的回收渠道主要依托社会化回收体系。

3.4 回收政策

随着国家对回收物流的不断重视,相关回收物流制度、循环经济发展政策陆续出台,不同的回收经营模式受到的约束和优惠程度差异明显。了解、熟悉国家相关回收物流政策更有利于选择适合企业自身发展的回收物流经营模式,遵循国家宏观调控,依托产业政策又好又快的开展回收物流业务。

总之,随着回收物流的快速发展,鉴于回收对象的复杂性,其经营模式也变得更加复杂起来。同时,随着网络技术的不断发展,依托电子商务平台交易的广度和深度的不断扩大,回收物流业务也呈现出许多更新的业务经营模式,如网络废旧商品交换、租赁等业务,也逐渐形成特色,丰富着回收物流领域不断的充实和发展。

参考文献

[1]田亚明,顼玉卿.我国电子废弃物回收逆向物流模式分析[J].中国商贸,2010,08.

[2]常香云.企业逆向物流回收处理若干关键问题研究[D].同济大学,2007.

[3]张永.第三方物流企业物流结点布局方法研究[D].东南大学,2006.

企业连锁经营模式 篇11

关键词：绩效考核模式；企业经营业绩

随着市场经济的迅速发展，尤其随着全球经济一体化和信息科技的高速发展，竞争日趋激烈，很多行业以往的垄断状态都不复存在，企业面临着生存和发展的压力。因此对任何一个企业来讲，只有保持经营业绩的持续增长才能持续发展。如何保持经营业绩的持续稳定增长，成为了企业管理者必须面对的课题。通过技术和产品的创新，通过推行精益管理并进而降低企业运营成本，通过经营管理方式转变等，都能为企业的发展注入活力；其中，绩效考核作为一种战略管理手段越来越被企业管理者者重视。在企业的经营管理活动中发挥着极其重要的作用，是企业保持和增强核心竞争力的最有效手段之一。

一、绩效考核的涵义

对于绩效考核的涵义，学术界的研究观点很多。本文中的绩效考核是指企业为了实现生产经营和提升企业管理水平的目的，特定的考核主体根据企业的制度标准和评价指标，采取测量和实验的方法等方法，对为企业工作的各部门的员工的工作行为和工作结果进行评价和判断的过程。其目的是为了增强企业的综合实力，提高企业的核心竞争力。

二、绩效考核的作用

（一）绩效考核能促进企业战略目标的实现

绩效考核发展至今，已经演变成为一种战略实施工具。根据企业的发展战略确定绩效考核目标，并按照组织架构、业务流程、部门职责将目标层层分解，分层次细化为公司层面的指标、部门层面的指标、员工层面指标，最终落实为每个岗位的职责和每位员工应承担的责任，也即确定了每个部门和每位员工的绩效考核指标；以此为基础，按照一定的周期，对部门和个人的绩效考核指标完成情况进行评估、评价，并进行反馈与面谈，及时修正工作中存在的问题，最后实现企业的战略与个人发展的完美结合，使企业进入良性循环。

（二）绩效考核促进人力资源管理水平的提高

绩效考核是一个闭合的循环管理系统，。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用，是绩效管理产出效益的重要环节。绩效考核给员工提供与管理者沟通的机会，有利于改进组织和个人绩效；绩效考核是薪资或绩效奖金调整、职务调整、员工培训的重要依据，有利支撑人力资源各项工作的开展。

三、绩效考核的基本流程

一般来讲，绩效考核包括制定组织计划，选择绩效指标、实施组织绩效、反馈绩效结果以及改进未来绩效五个环节。这五个环节紧密相连，有效配合，要整体发挥作用才能保证组织绩效目标的实现。实行绩效的过程包括领导者考察部门和员工任务执行过程和执行情况、对员工进行访谈，记录和总结绩效反馈信息，评价结果沟通达成共识绩效、结果应用员工晋升、薪酬调整、职业发展规划、考核和审定员工工作绩效，提出绩效改善措施和意见等等绩效管理的循环计划。

四、如何设计有效的绩效考核模式

对企业来讲，要设计科学有效的绩效考核模式，确保绩效考核落到实处，那么在设计绩效考核模式时，要遵循以下三个原则：

（一）考核模式要公平客观

无论是在考核模式的执行阶段，还是在考核模式的设计阶段，都要确保考核模式的公平客观性。

1.在设计考核模式时，要确保考核模式以客观事实为基础。从确定考核模式推行的目的、考核模式的构成，到考核模式的推行计划，都要尊重客观事实。

2.考核模式要做到结果公开、注重反馈。考核模式的设计过程一般采取自上而下的方法，主管部门设计出的考核模式要广泛征求被考核部门意见，尤其对于绩效考核指标，要根据反馈意见进行修正。考核模式的整个设计及推行过程都需要根据企业的发展、员工的反馈进行持续的改善。

（二）考核模式要具有可行性

很多企业的绩效考核未推行成功，很重要的原因在于考核模式面面俱到，但是核算过程复杂，核算结果多样化，导致为了考核而考核，而最终夭折。

（三）考核模式要具备发展性

考核模式并不是一成不变的，也是根据企业的发展，结合员工素质、基础管理等资源禀赋进行调整。

1.考核模式要着眼目前，兼顾长远。考核模式作为一种管理措施，要注重对企业目标的引导，不论是当期战术性目标，还是长期战略性目标。很多企业设计的绩效考核模式，过分看重短期目标，比如某些处于成长期的企业对成本的控制，从业务招待费、办公费等可控管理费用指标，都实行"一刀切"，结果是挫伤员工的工作积极性，结果可想而知。所以，要综合考虑短期目标和长期目标。

2.考核模式要随企业的发展而调整。企业在创业期、发展期、成熟期、衰退期的不同阶段，所实施的考核模式会存在差异。比如，在创业期的考核模式会侧重于业绩增长和研发投入的引导，在发展期会侧重于业绩增长的引导，在成熟期和衰退期则会侧重费用控制的引导，企业要视企业发展状况调整考核模式。以考核模式的原则为引导，企业在绩效考核模式的设计过程中，要考虑企业发展战略、企业发展阶段、企业管理水平等因素

总之，企业要建立适合自身发展的绩效考核制度，并在发展过程中不断改进，使其能促进企业业绩的不断提升，这样的绩效考核模式才是科学有效的考核模式。

参考文献：

[1]邓子云.论绩效考核系统的设计与实现[J].管理科学文摘，2004.7.

[2]姚磊.我国企业绩效考核的现状及对员工激励的影响[J].2009.4

企业电子商务经营模式研究 篇12

1 两种企业经营模式的特点与比较

1.1 多元化经营模式的特点

多元化模式是指企业同时经营两个以上行业,提供基本经济用途不同的各种产品或服务进入不同市场的企业经营模式,它是企业发展到一定阶段,为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。

多元化模式的优势包括:可使企业获得更多的市场机会,充分运用企业各种资源实现多种业务整合,充实系列产品结构或丰富产品组合结构;多元化经营比较灵活,能迅速地从不良业务中退出,从而有效地规避、分散或减少“过度专业化”风险;此外,实施多元化模式的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道,以及管理经验和物质资源,为市场提供多样化的产品或服务。

多元化经营模式在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外,美国的杜邦、通用电器、菲利普、莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化模式取得了较大的经营业绩。近年来,我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。

多元化模式的弊端也是显而易见的,主要有以下三点:

一是管理难度增大。尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时,企业原有的管理理念、模式和经验可能难以奏效,使协调各种关系的成本提高,并可能造成组织结构不稳定,增大经营失控的风险。

二是资源分散。企业资源与资金被分摊到多项业务中,这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来;另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题的。

三是影响CIS策略的有效实施。实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业,多元化经营后,多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。

1.2 专业化经营模式的特点

专业化模式是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初,美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E.Porter)从企业竞争模式的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争模式,其中之一就是专业化模式。波特的专业化竞争模式指企业主攻某一特定市场,以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的,因此经营模式与竞争模式是密切联系在一起的。

专业化经营模式的优势在于:企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域,从而开发培育出具有竞争力的产品;便于企业整合模式的运作,实现规模化生产,取得行业内的成本优势;有利于CIS模式的贯彻实施,使企业品牌与产品的有机融合。

从竞争的角度看,企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的模式对象服务,从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果,可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化模式也有不利的方面:由于企业业务集中于某一领域,因此,可能失去其他一些市场机会;这一模式的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标,通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地,由于市场竞争程度的日趋激烈,对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营模式的核心产品;专业化容易形成较高的退出壁垒,当发生经营危机时企业会因难以退出,而陷入“过度专业化”的危机;由于经营领域较集中,一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥,另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地,钝化其对市场变化的反应。

1.3 企业选择经营模式的基本原则

企业都在寻找自己的盈利模式,电子商务网站都在为盈利而奋斗。一些企业选择了多元化的经营模式,另一些企业则选择了专业化的经营模式。在某些条件下,专业化经营使企业获得成功;而在另一些条件下,选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下,即使是相同的选择也可能出现不同的结果。

企业选择何种经营模式很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。

首先,采用专业化还是多元化模式,与企业所在国的市场经济发达程度密切相关。从欧美日等国企业的成长历史可见,欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营;从50年代开始广泛采用多元化的经营模式,企业迅速成长;进入80年代,国际市场的竞争日趋加剧,同时随着多元化程度的增加,企业发生风险的可能性增大,多元化的弊端开始凸现,并为广大企业所认识,实行多元化经营的企业逐渐减少;近几年来,互联网的发展加速了全球经济的一体化进程,欧美企业纷纷清理非核心业务,通过网络重新整合企业资源,专业化经营模式越来越受到企业界的青睐。当一国市场经济处于发展时期时,企业多采用专业化经营模式;当市场经济发展到较发达程度时,企业多采用多元化经营模式;而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时,企业又多转向专业化经营模式。

其次,采用专业化还是多元化模式,与企业所处行业的生命周期相关。一般而言,处于行业生命周期成长期的企业应采取专业化经营模式;处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化;而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。

最后,采用专业化还是多元化模式,与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营模式。其一是原有业务的发展空间变小,竞争越来越激烈,而此时已寻找到新的发展机会,这时选择多元化经营是必要的;其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营,反之,若企业经营资源不很充裕,应实施专业化经营模式;但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营,也可以继续专业化经营。如何选择,应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕,最好采用专业化经营模式。其三是有较高程度的原有资源可迁移,即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常,可迁移度越高,多元化的成功率也就越高;反之,可迁移度越低,多元化成功率也就越低。

2 专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略

专业化经营是电子商务发展的现实需要。价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现,积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息,这便是信息的自我累积增值。上述过程将导致更多的信息产生,人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多,这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络,因此信息便成为网络经济的核心资源,网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律,它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑,以商流、资金流和物流为实质运作客体,并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此,在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务,充分发挥信息的边际效用递增特性,以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式。

目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说,正确认识所处的经济环境和所在行业的状况,选择讲求实效的商业模式,制定切实可行的经营模式和策略,坚持做下去,一定会取得成效。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡,以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721,也开始盈利,它们的成功之道并不神秘,就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域,没有摇摆,也没有变换商业模式。此外,纵观电子商务短短几年的发展历史,不难发现,B2B和B2C电子商务市场的交易额相比,前者的规模和增长速度远大于后者;而在B2B市场中,垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。

在信息时代,尤其是电子商务发展的初期,“专业化”可以说是企业竞争甚至是生存之本,专业化经营模式应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本模式。

3 企业在制定和实施经营模式过程中应注意的几个问题

3.1 理性选择经营模式

回首我国电子商务的发展历程,从概念炒作到照搬模式,从风险投资到海外上市,许多企业栽在盲目跟风上。伴随着“多元化”成为热点,从事多元化的企业也日益多起来,家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业;而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。企业在确定经营模式时,决不能盲目跟风,无论采取多元化或是专业化经营,都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力,务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持,并在市场上转化为相应的竞争优势。

3.2 遵循电子商务环境下的市场规律,注意调整和完善经营模式

企业的经营模式不是一成不变的。相反,经营模式的制定和实施,是一个不断进行调整和完善的过程,甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。电子商务企业要生存和发展,只能是顺应市场的需求,因势利导,而不应当去做一些超越现实的事情。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格(H.Minzberg)教授指出:模式是塑造出来的,而不是制定出来的。市场无定式,经营无常规,如果企业能制定出一个切合实际的经营模式,再按照上述原则贯彻实施,成功就只是时间问题了。

4 结束语

如前所述,无论哪一种经营模式,都有其特定的适用范围和应用方式,在国内外都有不少成功的范例,因此,专业化经营是电子商务发展的现实需要。专业化经营模式应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略,并不意味着否定多元化模式的作用。随着电子商务的发展,其环境的改善和企业经营管理水平的提高,多元化模式必将发挥其应有的作用。随着信息技术的发展,利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营模式。

摘要：选择切实可行的经营模式,以提高企业的市场竞争力,对电子商务环境下的企业经营是至关重要的。本文在比较两种企业经营模式特点的基础上,分析了当前电子商务的现实环境,提出专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营模式,并对企业选择电子商务经营模式中应注意的若干问题进行了探讨。

关键词：经营模式,电子商务,企业

参考文献

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[2]丁乃鹏,黄丽华.电子商务模式及其对企业的影响[J].中国软科学,2002.

[3]白锐.论专业化与多元化经营战略的选择[J].北京:煤炭经济研究,2002,(2).

[4]吕迎春.从电子商务模式看中国电子商务的发展[J].理论月刊,2004,(08).

[5]李键等.中小企业电子商务发展对策研究[J].企业经济,2004,(12).