连锁门店经营

连锁门店经营（共12篇）

连锁门店经营 篇1

一、前言

连锁化店铺经营模式具有悠久的历史, 在现代商品经济中, 这种经营模式逐渐吸收了现代营销企业的管理形式和内部控制制度不断发展的模式。进入21世纪以来, 为了顺应大众对商品经营的需求, 也为了紧跟市场经济的发展步伐, 商品流通、交通运输、商贸金融、电子科技等行业都建立了连锁形式的经营结构。现代信息和互联网技术逐渐融入到连锁经营的结构体系中, 引发了连锁经营模式的变革。连锁模式最具代表性的体现方式是连锁化店铺运营结构与商品零售行业的融合。

二、连锁化门店经营模式的优势特征

1. 连锁化经营的店铺位置更为固定

按照中国当前实施的土地管理制度, 城市和村镇的土地都是国家的财产。当前我国对家居土地、工商用地、办公场地等六种土地实行批租政策, 其中作为商业用途的土地可以由商家使用四十年, 在四十年期满后, 商家仍然可以与政府部门协商续约, 因此连锁经营的店铺能够长期在固定的地点运营, 更容易被消费者接受。

2. 门店名号、运营方式、服务风格一体化

连锁化店铺运营模式在当代工商结合的产业结构中具有十分突出的典型性。实施连锁化的店铺经营模式, 能够使各个产业突破传统运营模式的局限, 从传统的购销一体转变为采购、销售分工合组的经营模式, 同时, 在连锁体系中, 总店旗下的各个门店都能进行统筹与核算, 提高了连锁企业内部管理的灵活性。此外, 连锁经营企业拥有统一的营销方案, 因此门店不再需要依赖营销人员个人的销售技巧来实现提高日润的目的。概括而言, 在连锁体系的各个门店拥有统一的店名, 能够为不同地方的消费者提供相同品质的产品与相同水平的服务。

3. 连锁系统中的门店具有统一性

当前, 社会上的各个生产行业都实施了连锁化经营, 在经济市场中, 无论从事于哪个生产产业的连锁企业都由总店、门店和产品运送部门构成。同时, 连锁系统中的各个门店在采购、销售、运输等方面都使用相同的管理制度, 商品的单价、提供服务的方式、宣传推广策略都具有统一性。同一个城市中的连锁门店以统一的形式采购货物、配送商品不但能够大幅节省运输费用, 还能确保商品的品质相同, 有效防范了以次充好的不正当经营行为。

三、连锁化经营系统中门店的典型功能

1. 加盟连锁企业的店铺在工作分配方面更具科学性

销售店铺要想提升管理效率、节约人力资源开销, 就必须对工作分配进行整合, 使分工更为科学。加盟连锁企业的店铺不但可以开展专业性的市场营销工作, 同时还能以分散形式进行定点营销。连锁体系中的各个门店广泛分布于全国各地, 从而构成一张完整、有序的经营网络, 充分体现了整体经营在市场营销中的优势。

2. 加盟连锁企业的店铺相互共享市场及管理资源

在连锁体系中, 企业下属的各个零售店铺并不是孤立无援的, 门店不但能够从总部获取资金与技术支持, 同时各个门店之间还能实现资源共享。比如, 同一个城市中的店铺可以互相交换销售信息, 掌握市民的消费动向, 而同一个省份中的店铺也可以互相交流营销经验, 统一实行推广策略。连锁结构中的各个零售店铺相互分享人力、技术、市场信息等资源不但能够增加连锁企业的经济收益, 同时还能提升内部管理效率。

3. 连锁化经营模式对物流服务的市场营销进行了整合

由于连锁体系中的店铺都受控于总部, 因此店铺的工作分配更为科学合理。在这样的前提下, 门店运用了集中型的经营管理模式, 实现了营销和物流的整合。比如, 连锁体系中的商品部门不但可以开展产品采购工作, 同时还能对产品进行配送, 而连锁企业的财务部门也同时肩负着审批资金和管理资金的工作。此外, 企业中的市场信息部门也同时肩负为总部收集消费者信息和发送推广信息的任务。

四、结束语

总之, 对于现代社会来说, 连锁化店铺经营模式是一种以总部为核心的快速、高校、灵活的商务运营模式。在连锁化店铺经营体系中, 大多数加盟店铺都必须接受总部的一体化管理, 这样连锁店铺才能完全发挥出自身的灵活性与机动性。为了加深大众对连锁经营的理解, 笔者在上文分析了连锁化店铺运营模式的优势特点以及实际功能, 现代生产行业为了在市场上获得一席之地就必须实施连锁化经营, 面向社会进行招商, 使生产产业能够实现全面升级。

摘要：连锁化的商铺经营模式是一种与现代商品市场相适应的经营方式。连锁经营指的是总店运用高效、灵活、机动性的营销管理策略对旗下多家零售门店实施管理和控制的运作过程。零售门店, 是现代连锁化经营结构的典型表现方式, 加盟连锁系统的商家在商品市场中具有更高的竞争力, 在资金、人力资源、运用机动性、物流等方面的条件明显优于其他零售店铺。为了提高大众对连锁经营模式的了解, 笔者在文中介绍了连锁门店的优势特征, 并分析了连锁化门店的独特功能。

关键词：连锁门店,连锁经营,特点,功能

参考文献

[1]王丽君, 王晓磊, 刘建利.论连锁经营管理的优势及其优势最大化策略[J].现代经济信息.2013, (21) :112-113.

[2]邵雪伟.基于市场环境变迁的连锁经营机理演变分析[J].中国流通经济.2011, (08) :256-259.

连锁门店经营 篇2

一．连锁门店开业前的相关法律手续（开业前一个月准备）

连锁门店开业相关手续主要包括营业执照的申请、税务登记、发票领用和银行帐号的开设。

1.营业执照的申请步骤：（1）提出申请（2）盖章获得批准文件（3）受理与审核（4）交费与领取执照 2.税务登记：（1）税务登记办事程序（2）税务登记所需资料 3.发票领用:（1）普通发票领购手续（2）增值税专用发票领购手续

4.银行账户的开设

二：筹措资金（开业前一个月准备）

向总部申请资金方面的协助

三：店面的设计装修及货物的配置（开业前半个月准备）

既然是连锁企业，那么所有的门店就要有一个统一的门面，统一的装修风格。所以，对加盟店的设计，装修是至关紧要的。加盟店在与公司签订合同后，公司将会安排专门的设计师去实地测量，收集完整的装修数据。然后根据所测得数据，进行整体规划和设计并进行预算，加盟商可根据预算的结果，决定装修方式，但无论由谁装修，都必须按照《通讯电讯门店装修VI指导手册》的标准去做。

1.设计连锁店得装潢图纸设计，经由确定后执行

2.将墙壁、瓷砖按该连锁店的装修风格装修并将货架整齐的摆放好

3.最后是电脑的安装（pos采购、安装、系统安装调试以及pos机得系统录入,电脑信息录入）

4.监控设施系统的安装及商品的到位

5.大进货前3日服务器、PC机、打印机、价签机、条码打印机等与收货有关的电脑设备必须进入并连接、设置完毕并保证使用正常 6.商品的到位及商品的陈列（开业前三天）四：员工的招聘

1.店长一名，负责协助部门制定销售管理制度、规范销售管理流程，落实销售计划，组织市场调研和采价工作，分析部门销售和库存结构，灵活运用各种营销策略提高部门业绩，积极与商品管理部沟通，加强品牌管理，检查产品质量，负责卖场卫生安全工作，督促员工做好每日工作。工作时间：早上8:00——晚上9:00，全职（开业前一个月准备招聘）。女收银员四名，要求要会基本的计算机操作及日常货物的整理。认真负责,形象好。勤奋踏实，工作认真负责，良好的沟通能力。工作时间: 早上8:00——晚上9:00，倒班。男店员一名，负责填补货架空缺、举办促销活动时维持秩序、为顾客服务。保证安全、确定门店每天打烊后门窗锁好。工作时间：早上8:00——晚上9:00，全职（开业前半个月准备招聘，培训十天，最后敲定人员）。

2.员工排班表的安排（开业前一天）五：广告策划（开业前一个月）

在现代商战中，广告是必不可少的手段，同时，广告也是零售企业先声夺人的最有力武器。开业广告筹划是经营者根据营业方针的设定，并配合营业具体策略，在开业前所展开的一切宣传相关活动。因此，广告活动的内容包括开业日期、宣传主题、宣传标语、媒体的运用、企划活动的配合等等，针对消费者的宣传诱导，以塑造新店铺的形象。1.前期筹划

这是整个开业活动的基本计划，所以对于全盘进度的拟定，在开店一个月前能予以立 案，在开店前半个月前能加以定案，以便整个活动能够充分地准备与有效地展开。2.具体操作

最好在开业前五天左右展开，以便将整个开店信息告知消费者，使开店当日达到活动的最高潮，其实施的方式与内容可为公司员工对商圈内家庭的访问、各项广告媒体的运用、公共关系活动的展开、开店当日庆祝活动的实施、特别服务项目的提供等等。3.后期宣传

配合前述系列性的活动内容，达成开店盛况的持续，而推出的连续性活动，如文化活动、商品促销活动、服务性措施等，使整个开店宣传活动能获得预期效果。当然，整个开店宣传，就是针对人力、物力、财力诸项工作做有效的组合与运用，以求最佳效果的展现，塑造该店整体的形象。

六：经济可行性分析

1.投资估算：租店铺投资8万元，室内装修3万元，货架及其他设施4万元，入货16万元，雇佣员大约3万元，周转资金10万元。总投资44万元。

2.成本控制（每月）

租金1600元，人员工资大约5600元，按不同的级别不同的工资及奖金的分发，不可预见费800元。小计每月成本约:8000元。

3.营业额预测

月均营业额（元）12000 13600 14400 14400 季度营业额（元）36000 40800 43200 43200 小计：年营业额为163200元 月均营业额：13600元 4.盈利能力（月）营业额—成本=营业利润 13600—8000=5600元

年利润：5600×12=67200元

5.投资回收期

投资回收期:440000÷5600≈78.57个月≈6.5年 七: 如何切入市场

尽量接近顾客，引导顾客享受绿色产品，享受优质的服务和实惠的价格是本超市的当务之急，所以要采取以下措施做好宣传广告: 1.开业前期，通过广告公司发入大量宣传彩页，通告社区居民，到各小区内做电梯广告，到公共场所张贴广告。

2.开设一些购物券和一些会员卡，从中得到优惠。3.在节假日开展优惠活动，及回报老顾客活动。八．经营目标

1.根据市场预测，开业后尽力完成日均净盈利400元左右，月盈利12000，年盈利达13万元左右。开始一两年先稳定市场，打出名誉和信用度，稳定客户稳定营业额，稳定连锁企业动作机制。

肉品连锁：门店盈利是个坎 篇3

是继续坚定不移地将开店模式走下去，还是回过头来屈从于传统经销商或KA卖场?许多肉品企业游离不定，六神无主。

开店模式为何乏力

1．对渠道控制力的认识存在误区。

增强渠道控制力的基础，并不是让渠道成员在企业规范管理之下更听话，而是在规范管理之下，帮助他们获得满意，甚至是超越期望的利润，从而产生忠诚。

而开店失败的大多数企业，都把主要精力都放在了对店内的肉品业务管理上，忽视了店面整体盈利能力的有效提升。没有盈利，自营店难以为继，加盟店阵前倒戈就很正常了。

2．忽视7顾客也是渠道的组成部分。

来自顾客的认同才是厂家渠道控制力的外部源泉。反观开店失败的企业，都没有真正落实对顾客的关注。更多的宣传推广似乎只是为了招加盟商，而对目标消费群体采取行动少，对其消费行为特点研究少。

我们看到，一方面厂家不帮门店做选址论证，另一方面，终端店购物氛围差，或媒体化表现不佳，消费者难以有冲动产生购买行为，导致门店盈利差。

5．企业还没有真正找到成功的开店模式。

连锁店拓展就是为厂复制成功模式，但一些肉制品企业在商业策划、选址及商圈分析、商品结构及采购、配送模式、店面设计装修、加盟培训、门店维扩、业务员管理等方面缺少经过实践检验的成功运作模式。

现实中，叮以看至厂家指导的门店选址只是在凭印象操作。它们不管加盟店内有没有进销存统计台账和品类财务贡献分析，更不能确定目标顾客特征等等，又如何保证盈利！

4．总部自身的管理方式粗放而低效。

我们调研中就有加盟店主抱怨：“本来周末可以多卖点，但偏偏又会断货。”专卖店没有货卖，如何盈利，如何稳定消费者?仅仅对于土营的肉品来说，总部管理都没到位。

提升门店盈利水平才是硬道理

提升门店赢利能力。至少要考虑毛利与销量两个因素。肉品店的销量可能没有流通渠道多，但13％以上的毛利要比传统渠道高，这种高毛利来自品牌资产的变现。因此你只能考虑如何通过多销售高毛利的商品来提升盈利能力。

1．从消费者的角度给连锁专卖店定准位。

专卖店目标顾客一股都是高端消费群，他们相信专业、求放心、要面子、图力便，价格不是第一考虑要素，针对他们的零售模式要有其自身的特征。例如：用什么形式告诉他们你的专业?怎样显示你的便利?如何满足他们对于“品味代表生活层次”的虚荣心?

2．要切实做好加盟程序中“选址及商圈分析”环节。

这里不再赘述。

3．优化商品结构，提高商品的附加值。

能支撑加盟店的商品，或是利润高的单品或服务，如品牌服装，或是商品结构专业而乍富，如音像店。肉制品企业如何设计自己的产品结构?这就要看顾客群的消费行为——他们进店后除了肉还想买什么?这就是很值得研究的问题，

4．提高店铺品牌的美誉度。

这除了要求企业加强区域媒体广告和公关活动之外，更要加强店铺生动化建没。从门店硬终端(店址、设施、设备)和软终端建设(门头、橱窗、店内墙面广告、陈列、人员礼容、服务态度、促销等)两方面人手，加强店员与顾客的一对一沟通，用热情接待、介绍产品、征询建议、适度赞美、消除异议、礼貌送别等，增加顾客对品牌卢生良好而持久的印象。

连锁门店经营 篇4

据权威调查显示,近几年我国烘焙业一直保持在10%以上的增长速度,2008年已经达到718亿的产业规模。据相关机构预计,2013年烘焙行业将会达到1300亿元人民币的产业规模。专家甚至预测未来30年烘焙市场仍将保持持续发展的态势,二三级城市的烘焙市场容量的增长速度可接近30%,中国烘培业迎来了灿烂美好的时代。目前为止,虽然我国已基本形成了品牌化、规模化的优势,但真正实现品牌化连锁的本土烘焙企业屈指可数,拥有绝对优势的全国性领军品牌始终没有出现在全国市场,需要各烘培连锁行业拿出自己“玩转”全国市场的绝对优势。

1 中国烘培业基于连锁门店经营的SWOT分析

1.1 外部环境竞争优势

1.1.1 人力资源充足

俗话说“人多力量大”,人既是生产者又是消费者。我国人口多可以为烘培业的发展提供充足的劳动力,并且随着我国经济水平的不断提升,人们消费能力的提高和观念的改变,促使消费需求的增加同时也带动了生产的增加。

1.1.2 资源充足,原料丰富

我国地大物博,自然资源丰富,自己的原料市场庞大突出,又与世界各地交流买卖,使国外各种原料都能在中国市场上买卖,使得烘培企业更加便利地采购原材料,以备烘培各类食品的需求,减少了人力物力的投入。

1.1.3 政府支持和良好的产业政策

烘焙连锁行业有利于我们农业的发展,烘焙业所需的原料促进农业结构调整,为农民增加收入和提供就业岗位,推动了农业现代化的进展,是国家扶持的重点行业。因此,国家出台了多项良好的产业政策和行业法规,为其创造了优越的发展空间。

1.1.4 经济的发展改善了交通设施

随着我国经济水平的不断提升,促进了我国运输行业的不断发展,逐步完善了我国高铁、航空等运输基础设施建设,极大的提升了全国各地的交流,提高了交通运输的效率和速度,为烘培企业减少了人力物力的投资为其创造了有利的条件。

1.1.5 连锁门店经营模式逐步完善

中国烘培业的发展和连锁门店经营密切相关,展眼望去全国各地的烘培业主要是以连锁店的模式经营,随着近年来不断探讨和发展,连锁门店经营模式,逐步形成完整的体系经营,有利于烘培业的快速发展。

1.2 外部环境竞争威胁

1.2.1 外资品牌抢占市场

近年,面包新语食品集团、巴黎贝甜、台湾85度C等海外烘焙连锁品牌大举进入中国市场,迅速在国内一、二线城市建立了上百家的连锁店,并开始向三四线城市扩张,这样的外部竞争压力使国内烘焙连锁企业困难重重。

1.2.2 产品同质化严重,缺乏新意

根据笔者的调查和分析,目前中国市场上很多烘焙食品在种类、配料、口味以及包装等方面都趋于同质化。从种类来讲,创新速度比较缓慢,没有突出的创意,相互抄袭但没有创新。从配料来讲,配料原始单一,就是传统的以牛奶、面粉、鸡蛋为主要原料,没有精细化。从口味来讲,目前市场上70%左右的烘焙食品是甜味,仅仅有30%左右的产品是原味或咸味。从包装来讲,我国烘焙食品的包装大多以塑料袋、纸袋为主。放眼望去,食品货架上的烘焙食品在外表上趋于一致,没有任何设计特色,缺乏文化的内涵。

1.2.3 商家的商誉问题

食品工业是涉及人们身体健康的重要行业,目前由于个别企业的不正当竞争为追求利润,让产品更畅销,在生产中违法使用各类非食品添加剂,例如“三聚氰胺”、“黄曲霉素”等,严重打击了消费者对本土烘焙业的信心,促使国家制定《食品安全法》等众多相关法律法规,使新进入者需面对越来越高的食品安全标准的要求,部分投资者将因经验不足而无法在该行业立足。

1.2.4 劳动力成本飙升和生产成本的提高

随着社会的发展,经济水平的不断提升,人们意识观念的提升,劳动力成本将不断上升,以及烘焙生产所需的砂糖、花生油、面粉等基本生产资料价格的大幅攀升,使企业生产成本增加,使得烘焙行业总的运营成本增加。

1.2.5 缺乏对消费者的定位

目前市场上的烘培连锁企业对消费者的定位都是一视同仁,不管男女老少都是一样的,并不区分他们之间的不同,例如一些女性消费者为了保持身材而拒绝甜品,因此会减少了部分市场份额,但是烘培企业并没有出台专为女性服务的烘培食品。

1.2.6 连锁发展受到管理体制方面的制约

我国在经济管理体制上长期受行政区划和部门分工的影响,在发展连锁经营上受到各种制约。例如,由连锁企业总部投资开办的直营商店,在增值税缴纳方面出现一些问题,在开办总部要交,店铺所在地也被要求开缴纳。这势必造成连锁经营跨地区跨行业经营的困难,同时由于管理上的原因,使得发展连锁经营网点手续繁杂。

1.3 内部优势

1.3.1 专业化的烘培培训

烘培常用工具的使用、基本原材料的认知和配比,以及多样化烘培的手法都会影响到烘培食品的销售,企业内部以及一些高校开始注意到烘培专业知识的重要性,于是企业内部渐渐对员工以及一些特许经营加盟者开展一系列系统化、规划化的培训,逐渐形成一套培训体系与方法。其次由于市场上对高专业水平烘培师人才的需求,越来越多的高校也将烘培业列为专业课程,使得更多的人能得到更加专业化的烘培知识。

1.3.2 烘培行业的规模化

烘培业自引进中国经历了风风雨雨,历经磨难,尽管在各类竞争中仍处于劣势,但本土的烘焙业也具有一定的规模,在国人心目中占据了一席之地。

1.4 内部劣势

1.4.1 企业内部培训管理不到位

烘培从业人员素质低,没有得到良好的培训,从而使得在制作烘培食品时,没有规范的使用原材料。其次由于管理不到位,难免出现烘培人员投机取巧,使用不恰当的手法,或者其恶劣的习惯,导致烘培食品的品质得不到保障。

1.4.2 技术的创新落后和生产设备的古板

目前国内的烘培连锁企业的生产技术仍保持传统的烘培技术,没有任何新技术的使用和推广,由于引进国外设备昂贵,我国烘培生产设备古板、不耐用、维护的成本高,却没有意识到开发自己的新设备。

根据以上分析,中国烘培业仍面临着严峻的挑战,需要各个企业不断的自我升华。

2 烘培行业基于SWOT分析的“玩转”经营

2.1 嘉兴美丽家的“玩转”经营

2.1.1 同质化的破局之路

面对烘培业的同质化,美丽家根据自身情况整理出一套本企业产品细分、市场定位细分和企业理念细分的策略。

从产品细分来说,美丽家有更细化的产品定位。针对不同消费能力、不同年龄的消费者,烘焙企业可以推出特色迥异、不同类别、不同功能的烘焙产品。针对怕胖的女性消费者,美丽家推出好吃又减肥的套餐,例如苦瓜蛋糕和去脂酸奶套餐;针对糖尿病患者,美丽家推出完全不含蔗糖的小型点心等。在原料上,美丽家根据嘉兴地区人们的生活特色选用除了原有原料外增加了本地的特色食品“鱼松”,深受嘉兴地区消费者的喜爱;在口味上,除了甜味、咸味和原味以外,美丽家扩大口味涉及面,推出不同国家、不同地域风格的创新口味;在包装上,美丽家根据嘉兴鱼米之乡的特色,推出花样百出的包装,例如双鱼戏水的包装等。

美丽家知道产品的细分终究以市场策略的细分为基础,以企业的品牌定位为主导。同时也明白产品直接受众是消费者,所以,美丽家在品牌文化和产品设计中融入更多嘉兴本土的内涵。

2.1.2 抛弃传统的直营连锁

美丽家明白直营连锁固然有其优势,总店对分店拥有所有权和经营权,可以统一一切,但需要庞大雄厚的资金作后盾,以支付建立分店所需的庞大资金,如购地费、建设费等。因此,美丽家发展自由连锁、特许连锁,与一些超市或百货商店广泛合作,例如,与戴梦得超市合作设立美丽家食品柜,也和一些社区小型超市合作,减少资金的大量周转。

2.1.3 以钱换技术,以技术创技术

为了创新,为了发展,美丽家有专门的研发部门从国外买进新技术、新设备,以这些技术、设备为基础,其技术人员攻克难关,创造出自己独有的生产线路和生产设备,例如美丽生产线路等。

2.2 福建达利园的“玩转”经营

“达利园法式软面包,面包就要达利园”这一广告词早已家喻户晓、深入人心,福建达利园食品集团有限公司作为一家集食品研发、生产、销售为一体的大型集团化企业,其集团下的连锁门店遍布全国,可谓是全国食品工业的龙头产业,自然达利园这一品牌被称为是中国最具影响力的糕点烘培食品品牌可谓是当之无愧。那么为什么相比于其他烘培连锁店,达利园能在市场上拥有如此的影响力,能“玩转”烘培行业的经营?

2.2.1 人多力量大

俗话说得好“人多力量大”,达利集团的员工多达30000多名,而且在全国各个地区都设有子公司以及连锁门店,销售网络遍布全国,对市场的占有率极高。

2.2.2 烘培业的理念领先

众所周知,烘培业是来源于西方国家,任何产业的发展都应该基于文化的起源,在其起源上加入新的元素使之发展,打造属于自己的品牌,达利集团也是如此,例如达利园面包,集法国的浪漫和美味于一身,带着国外舶来品德时尚气息,保留了地道的法国味,在此基础上又融进了传统面包的特点,恰恰好的符合了现代年轻群体的时尚消费潮流,怎么能不让人喜爱呢?

2.2.3 创新品牌

2002年,达利集团提出了一个全新的产品概念——蛋黄派。“派”是达利集团在国内最先提出的产品概念,基于这一产品概念,达利集团自己创新与推出了蛋黄派、巧克力派等新型的品牌与产品,在食品界里掀起了一股“派”热,创新是以一个企业发展最基本需要具备的因素,创新是生产力和动力。

3 结语

经过多年的发展,我国烘焙业规模不断扩大,产品结构日趋完善,创新产品形式多样,规模经济效应的逐步显现等,但与国外烘培行业相比,我国烘焙产业的发展水平明显低下,生产技术落后,生产设备陈旧,尤其是连锁经营理念存在很大的差距。需要自我不断的完善,根据市场上的情况好好地去“玩转”市场,让中国烘培业屹立不倒。

参考文献

[1]张守文.国内外烘焙食品市场预测及行业发展趋势[J].粮食与食品工业,2000(2).

连锁门店运营系统目录 篇5

《营运手册》的制定是基于公司全局和未来的发展，通过建立完整有序的管理机制，建立综合配套的一系列规章制度和操作标准，通过建立共同标准，推行量化管理、表格管理，促进***在管理上上台阶，全面提高经营管理水平。《营运手册》对于创建一流的连锁零售企业，有着重要意义。

《营运手册》主要以店铺营运为中心进行编写，同时，她也是贯彻***超市的载体，是***发展史上的创举，是***超市走向规范化管理，参与激烈市场竞争的重要标志，是***未来经营与发展的基本法。

《营运手册》是***集体智慧的结晶，是公司核心的商业机密，知识产权属于***市场管理（深圳）有限公司所有，公司总经理室授权《营运手册》推广小组解释，推广小组完成使命后授权人事行政部解释。

由于时间关系，《营运手册》中仍有一些不足之处有待完善，欢迎大家提出宝贵意见。

****市场管理（深圳）有限公司

2001年9月

目录

一、门店理货工作手册

二、门店商品管理手册

三、门店收银工作手册

四、门店顾客服务手册

五、门店防损工作手册

六、门店财务管理手册

七、门店安全管理手册

八、门店卫生管理手册

连锁门店经营 篇6

关键词：连锁门店；“教学做”一体化；教学模式

连锁门店开发与设计是高职类连锁经营专业的核心课程，通过探索该课程的教学模式，提升人才的专业技能与素养，适应社会需求培养专业人才是推进大学生创新创业的题中之意。

一、高职类连锁门店开发与设计课程的特点

高等职业教育的特点就是培养具有较完备理论知识和较高实践能力的应用型人才。因此，课程教学不仅注重理论知识的掌握，更突出实践性、开放性和职业性。

连锁门店开发与设计课程内容主要包含连锁门店开发策略与流程认知、门店商圈调查与选址分析、门店外部设计、门店内部环境设计、商品陈列设计、连锁门店开发推广与开业准备等方面知识，涵盖了原理和应用两大部分。通过该课程的教授，一方面使学生掌握有关连锁门店开发与设计的理论知识，另一方面使学生具备连锁门店开发与设计的基本技能，具有调查、组织、沟通、领导和创新等专业素养。

二、基于“教学做”一体化教学模式的构建

结合高职教育的要求和课程的特点，笔者认为高职类连锁门店开发与设计课程的教学应坚持理论性与实践性相结合的原则，依托校企合作突破传统教学组织形式，从教授主体、教授场所、教授内容、教授形式、考核方式等多方面着手，建立“校内校外双师制、课内课外同学习、理论实践相结合、团队个人共考核”的“教学做”一体化的教学模式。

1.教学目标

该课程的教学目标，一方面是让学生掌握连锁门店开发与设计的流程及相应的内容，另一方面要求学生能将理论知识运用于实践。教学过程中，要将“教学做”一体的理念融合在课程各个阶段各个流程中，教师教的同时学生做，边学边做，体验、运用相关知识。

2.教学内容

教学内容设置主要以连锁门店开发与设计的流程为主线，将内容划分为门店开发策略与流程认识、商圈调查与分析、连锁门店选址、连锁门店投资计划、连锁门店外部设计、连锁门店内部环境设计、连锁门店商品陈列设计和连锁门店开发推广与开业准备等八大块内容。

3.教学主体

校内教师具有良好的理论功底和丰富的教学经验，但是缺乏真正的实践经验。而连锁门店的开发与设计课程具有较强的实践性，与企业生产经营实际联系紧密，可以说是一门十分接地气的课程。为了更好地实现理论与实际相结合的教学理念，在教授主体上打破单一化，依托校企合作，聘请校外具备连锁门店开发与设计经验的企业人员作为课程教授主体之一，实现校内校外的双师制。在教学内容的安排上，校外教师承担较强实践性的内容，校内教师讲授较为理论性的内容。

4.授课场所

配合校内校外双师制，充分利用校企合作资源，将上课地点由固化的教室课堂延伸到企业课堂，实现课内课外共学习。由于课程的实践性，传统的教室课堂无法全面、直观地展示教学的内容，通过企业课堂，使学生置身于现实中的连锁门店现场，身临其境，真实直观地理解课本知识，并加以观察运用，极大地增强了学生的感官体验，提升了学习效果。

5.教学设计

在教学组织设计中，从整体入手，对连锁门店开发与设计的相关内容进行系统化设计，使团队合作和个人学习相结合，实现教、学、做一体化，注重实践性、过程性、互动性和系统性。

（1）组建调查团队。首先，通过班主任、任课教师等对所教授班级学生的学习积极性、团队性、沟通能力等方面的信息进行收集。然后，将学生分成不同的梯队，从不同的梯队中随机选出成员组成4～5人的团队，作为该课程的学习团队。该组建方式避免了由学生自由组队造成的团队水平参差不齐和“小团体”等现象。

（2）确定调查对象。就学校所在的城市，每一个团队根据自己的兴趣选择一家连锁门店作为本队调查对象。连锁门店的调查包括团队调查和个人调查两部分。在每一调查阶段，每个团队都要提交相应的调查成果。所有内容调查完成后，学生基于团队调查成果的基础上完成一份完整的门店开发与设计调查报告。

（3）调查结果评估。各团队在不同阶段的调查成果作为阶段考核内容，最终纳入团队调查总成绩。个人调查报告作为个人学习考核的主要内容。此外，教师将一些阶段成果的汇总情况作为课堂教学内容，实现教学做的同步进行，加强对团队学习的监督和考核，提升团队成员的参与性。

6.考评体系

连锁门店经营 篇7

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度, 一般是指经营同类商品和服务的若干单体企业, 以一定形式组成一个联合体, 通过企业形象的标准化, 经营活动的专业化, 管理活动的规范化以及管理手段的现代化, 使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对的简单化, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营。连锁经营就是在核心企业连锁总部的领导下, 采用规范化经营, 实行共同的经营方针, 一致的营销行动, 集中采购和分散销售相结合, 实现规模化效益。连锁经营具有以下四个鲜明特征:第一, 经营理念统一;第二, 企业识别系统及经营商标统一;第三, 商品和服务统一;第四, 经营管理统一。

2 连锁门店的形式

从连锁经营方式在商业领域的应用情况来看, 其组织形式是由一个总部和众多分店所构成的一种企业联合体。在连锁企业中, 门店是连锁企业基层单位的主体, 其主要的职能就是商品的销售与服务。

连锁企业的门店按照连锁的业态划分, 主要可以分成:直营连锁门店 (又称正规连锁) 、加盟连锁门店 (又称特许连锁) 。

2.1 直营连锁门店

直营连锁又称正规连锁, 是指总公司直接经营的连锁店, 即由公司总部直接经营、投资、管理各个门店的经营形态。总部采取纵深式的管理方式, 直接下令掌管所有的门店, 门店也必须完全接受总部指挥。

2.2 加盟连锁门店

加盟连锁又称特许经营连锁, 是指总部与加盟店签订合同, 授权加盟店在规定区域内使用自己的商标、服务标记、商号、经营技术和销售总部开发的商品, 在同样的形象下进行销售及劳务服务。总部对加盟店拥有经营权和管理权。加盟店则拥有对门店的使用权和收益权, 加盟店具备法人资格, 实行独立核算。

一般情况下, 总部和加盟店签订合同, 加盟店按一定比例付给总部特许权使用费, 在会计核算上, 加盟店以管理费列支, 总部将收到的特许权使用费计入其他业务收入。

3 门店经营的特点

门店也叫卖场, 是连锁企业展示、陈列和销售商品的场所。表面上看, 门店和传统的零售商店没有什么区别, 都是广大消费者购买商品的场所, 但从连锁企业门店经济运行的实质看, 它与传统零售商店有着本质的区别:连锁企业门店是整个连锁企业对商品的购、销、调、存实行专业化分工和管理中的一个环节, 门店只负责商品的销售, 其他环节与门店无关。连锁企业门店的特征如下:

3.1 销售的最大化

门店作为整个连锁企业专业化协作的一个环节, 其主要任务就是不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中, 实现连锁经营的统一化。门店的营运必须根据总部制定的运营标准, 从各项的基本事务着手, 按部就班地组织日常经营活动, 最大规模地扩大销售。

3.2 消耗的最小化

提高门店的销售额, 似乎是每个门店努力的目标。但是不管提高了多少销售额, 如果不严格控制门店各种环节的损耗费用的话, 那么门店可能只有很低的利润甚至没有利润乃至亏损, 所有的努力都是白费。因此, 损耗的最小化同样是提高经营业绩的一条重要途径, 同样成为门店营运和管理的主要目标。

3.3 经营标准化

一家连锁企业往往有几十家, 甚至上百家门店。为了确保数量众多的门店能紧紧围绕总部的目标开展自身的经营业务, 必须对门店统一的规划和安排, 对所有门店实行专业化分工的基础上的集中管理, 对所有门店制定统一的管理模式和统一的业务标准。连锁企业总部是决策中心, 门店则是业务现场。门店根据总部制定的营运管理标准, 实施具体的业务化程序, 尽可能扩大销售规模。

4 门店主要业务的处理

4.1 门店收货业务的处理

在连锁企业的专业化分工中, 商品采购集中在总部统一进行, 由配送中心负责商品采购, 门店的主要功能就是扩大商品销售。

收货作业只反映总部的内部经济往来关系, 不涉及与供货单位之间的货款结算关系, 也不涉及现金的流出, 所以既不需要组织商品采购的核算, 也不需要设置和核算应付账款。

门店进货环节的第一步是发出订货单订货。门店应当根据销售的需要随时订货, 做到勤进快消, 并尽可能少的存储商品。所以, 在实际工作中, 总部配送中心, 每天都可以给门店配送商品, 门店每天都要在总部统一规定的时间范围内发出订货指令, 每个门店都要确定一个相对固定的运货时间。如果门店订货指令的发出超过了规定的时间范围, 总部配送中心会将次订货作为逾期订货处理, 其送货时间推迟一天, 这就有可能对门店的销售造成影响。验收商品是门店进货环节的重点, 主要包括单据的审核和实物的验收。

月末, 门店会计人员收到总部财务部门转来的、有配送中心不同仓库签发的转账通知书以后, 根据有关原始的单据核对无误后, 编制会计分录借记库存商品——ⅹⅹ类 (进价) 、贷记总部往来——商品调拨 (进价) 。

由于加盟店具备法人资格, 实行独立核算, 所以, 加盟店从总部配送中心调入商品意味着商品产权的一种转移, 总部配送商品相当是销售商品, 加盟店相当是商品的采购。所以总部在对加盟店配送商品时, 还要另向加盟店开具销售商品的专用发货票, 同时编制“加盟店收货增值税汇总表”, 作为总部缴纳增值税的依据。

月末, 加盟店将总部转来的单据与本门店编制的相关凭证核对后, 作会计分录借记库存商品——ⅹⅹ类 (调拨价) 、贷记总部往来——商品调拨 (调拨价) 。

4.2 门店收银业务的处理

门店销售主要面对的是最终消费者, 所以收银台主要收取的是现金, 但也有相当部分的销售收入是准现金, 即支票、信用卡等。此外, 门店收银还涉及不同人员之间的经济关系, 例如:收银员同门店财务人员的现金解缴关系, 同一收银岗位不同收银人员之间的交接班关系等等。所以连锁企业应当设计一套合理的控制程序, 保证总部及时回笼现金。

在连锁企业中, 为不影响商品销售的找零工作, 门店一定要有足够的零用金。零用金是专门用于收款找零而准备的现金, 这笔现金永远沉淀在门店中, 不用上缴总部, 但总部必须对这笔零用金进行控制和管理。

总部一般采用备用金的形式对门店的零用金进行控制和管理。先根据每个门店的不同销售情况确定零用金的定额, 然后按照确定的定额一次拨足零用金。零用金的定额可以根据不同门店销售情况的变化作相应的调整。划拨给门店的零用金和门店在商品销售时收取的现金必须要分开管理, 不能混淆。

当总部财务部门向门店划拨零用金时, 填写“零用金划拨单”, 并通过开户银行将款项转入到门店所在地的开户银行, 相关业务处理, 借记基层往来——ⅹⅹ门店, 贷记银行存款;门店收到零用金时, 借记银行存款, 贷记总部往来——零用金;门店从开户银行领用零用金时, 借记库存现金, 贷记银行存款。

4.3 门店销货业务的处理

连锁企业的门店一般要选择一个固定时间, 对当天的销售收入做总的结算, 计算出当天的销售收入总额。

作为直营门店, 完成了当天销售收入总结算以后, 门店财务应根据实际清点情况和审核以后的有关凭证进行相关的业务处理, 借记银行存款, 贷记主营业务收入、应交税费——应交增值税 (销项税额) , 月末结转已销商品成本时借记主营业务成本, 贷记库存商品;定期将销售收入、销售成本结转到总部, 分录借记主营业务收入、应交税费——应交增值税 (销项税额) ;贷记总部往来——营业收入;借记总部往来——商品销售成本, 贷记主营业务成本。

具体而言, 加盟店划转给总部的款项中, 必要的费用包括应当收取的商品调拨款、加盟店应当缴纳的加盟费、总部拨给加盟店的包装物费用等, 加盟店划转到总部的款项扣除相关费用后的余额与总部的往来账户进行冲减。会计分录, 借记总部往来、销售费用, 贷记银行存款。

参考文献

[1]董惠良.连锁企业会计核算[M].立信会计出版社, 2007.

[2]刘星原.连锁企业经营与管理[M].中国商务出版社, 2008.

连锁门店经营 篇8

高职教育必须充分发挥教师在教学与实训指导过程中的主导作用, 并且加强调动学生的学习积极性与主体作用, 才能有效实现“教学做”一体化教学模式, 搭建教师与学生的互动交流平台。重庆工商职业学院连锁经营管理专业教学团队正是坚持这一教学理念, 努力践行将教中学、学中做的“教学做”一体化教学模式, 并将其贯彻到教学中去, 实现理论与实践相互融合。

2 基于工作过程的“连锁门店运营管理实务”课程开发设计

“连锁门店运营管理实务”课程以“工学结合”为教学理念、以“基于工作过程的课程开发”为指导, 按照“全程实施项目教学、立足中小零售门店、面向大型连锁超市、提升就业创业能力”的总体设计思想, 邀请行业专家对连锁企业门店运营管理所涵盖的岗位群进行工作任务和职业能力分析, 并以此为依据确定本课程的学习任务和课程内容。针对培养“门店运营和管理”这一核心能力, 按照学生从初学者到专家的职业成长规律, 由简单到复杂设计学习模块, 在理论实践一体化的教学环境下实施模块教学, 让学生在工作中学会学习、学习中学会工作。

2.1 以工作任务为导向重构课程内容

以学生为主体, “教、学、做”融合, 充分利用校企合作优势, 按照“全程实施项目教学、立足中小零售门店、面向大型连锁超市、提升就业创业能力”的总体设计思路, 实现连锁经营管理专业人才职业能力递进培养。基于连锁企业门店的人才需求以及岗位素养与能力要求, 选取教学内容, 构建基于工作任务的教学体系;共同开发体现连锁行业发展方向与职业标准的校企合作开发讲义及相关教学资源包;运用现代教育教学技术, 基于职业能力形成的规律, 创新整合参与式、互动式等多种教学方法, 共同设计、组织与实施课程的教学。

2.2 设计工作情境, 工学结合开展教学

本门课程共设计八个学习情境。学习情境一, 从连锁企业门店运营管理的目标作为出发点, 学会门店运营管理标准的制定、展开与实施, 从而分析连锁企业门店运营手册各项作业岗位的工作职责。学习情境二, 分析门店卖场布局与设计的意义和原则, 认知门店卖场内境设计与外观设计方法, 为后续门店运营各项岗位的作业规范操作奠定理论基础。学习情境三至学习情境七, 以连锁企业门店运营管理为主线, 从店长作业、收银客服作业、卖场作业、收货作业一直到防损作业, 模拟门店营运活动程序及各环节操作规程, 培养学生在基层门店的岗位作业能力和现场组织、协调能力。学习情境八, 结合门店经营目标的重要性, 够对经营目标的实施成果做出客观评价, 以提升门店经营业绩。

总之, 应该根据连锁经营管理专业的职业岗位定位, 使学生树立现代连锁企业门店经营理念, 熟悉门店运营管理的基本知识和理论, 初步掌握门店运营管理过程中的各项专业技能和具体操作方法, 使本课程充分体现职业性、实践性和开放性。

3 基于工作过程的“连锁门店运营管理实务”教学内容开发

3.1 依据典型工作任务, 选取教学内容

课程内容的选取依据连锁行业企业门店运营管理过程中的典型工作任务, 将课程内容确定为三大模块, 八项典型任务。

“两个目标岗位群、三大核心能力、八个理实一体化项目、三个平台、两项职业资格认证”是《连锁门店运营管理与实务》课程设计的基本线索。专业人才培养目标、岗位需求、与前后续课程的衔接是选定具体教学内容与形式的主要依据。两个目标岗位群是指连锁企业总部业务主管和门店店长, 是连锁经营管理专业的就业出口;三大核心能力:商品管理、顾客服务、绩效控制;八个项目指门店运营管理的目标和标准、门店卖场的布局与设计、店长作业、收银客服作业、卖场作业、收货作业、防损作业和门店经营成效分析等八项;三个平台是指模拟实训、超市卖场实训、顶岗实习三个实践性教学平台;两项职业资格认证是指连锁经营管理师、助理营销师职业资格认证两项职业资格认证, 学生可根据自己的基础情况自由选择认证项目。

3.2 开展教学实训项目, 加强职业能力培养

作为本专业的校级优质资源核心课程, 该课程具有较强的实践性、操作性与互动性。优质课程资源教学团队在充分遵循本门课程的课程标准设计的基础上, 基于工作过程的内容选取, 在八项工作情境项目中合理设计理实一体化实训项目。

实训项目的开展作为课程实践教学的表现形式, 连锁经营管理专业通过校内实训、订单班学习、校外认知实习与顶岗实习等各种形式开展实训项目, 把学习情境中的实践作业项目课堂直接搬到真实经营环境的超市营销实训室和校外长期合作的永辉超市、大润发超市、罗森便利店等大型连锁企业中, 推动“一、二、三课堂”联动, 以达到“教中做、做中学”的真实学习效果。

4“连锁门店运营管理实务”课程的“教学做”一体化模式改革实施

4.1 设计教学情境, 建设一体化实训室

第一, 根据工作过程的课程教学内容开发, 设计教学情境, 新建理实一体化的现代商贸实训室。在现代商贸实训室中进行授课, 将理论教学、实践教学融于一体, 课堂理论授课与现场实训演练指导结合开展。第二, 充分利用便利的校内实训基地, 即超市营销实训室。超市营销实训室是由财经管理学院连锁经营管理专业的教师带领学生进行经营。在180㎡的超市营销实训室内, 学生在真实的职业环境下进行实训, 完成理货、商品陈列、导购、收银、采购、信息系统管理等门店运营的核心作业。第三, 进一步拓展校企合作共建的校外实训基地。与罗森便利店、永辉超市等校企合作连锁企业开展真实工作情境下的实训教学活动, 以其连锁企业下属门店为主安排学生校外实训、实习。

4.2 编写设计一体化教材

课程教材是指导学生进行课程学习的基本教学资源, 是实施一体化教学的基础条件。“连锁门店运营管理实务”课程的一体化教材设计必须符合连锁行业企业门店运营管理中的各大岗位职业标准, 要做到高职教育课堂教学所提倡的“理论知识够用, 实践技能熟练”的基本教材编写原则。在教材编写过程中, 根据”项目驱动、任务导向”的连锁门店典型工作情境, 结合情境设计教材案例。目前, 本专业已经与罗森便利店、永辉超市等校企合作单位开展长期合作并开发了相关的职业化教学资源, 根据企业的实际岗位需要, 制定岗位作业标准, 编制工学结合特色的校企合作开发讲义, 撰写课程实训指导书, 共同设计、组织、实施工学结合教学项目。

4.3 采用多种教学方法, 促进一体化教学

第一, 开展实践性教学, 创新运用各种教学手段。本门课程的实践教学设计主要包括五钟实现途径, 具体为门店收银作业、卖场布局与商品陈列等作业实训环节、案例分析讨论、3D超市模拟经营软件实训操作、校内真实学生超市经营项目和校外校企合作单位顶岗实习。第二, 打破理论课堂与实践课堂的界限, 实施理实一体化的教学方法。本门课程的理论教学部分和实践教学部分融为一体, 课堂教学环境安排在校内学生超市实训室和现代商贸实训室, 以完成连锁门店运营管理的教学任务, 突出学生动手能力和职业技能, 为学生能够进一步熟悉真实的连锁企业门店工作环境提供平台支持。

4.4 优化一体化课程教学团队

实施“一体化”教学的推动者与引导者便是任课教师。“连锁门店运营管理实务”课程教学团队部分成员是从企业一线引进的具有连锁经营管理相关工作经验的教师, 在引进专职教师的同时, 结合聘请部分有经验的校企合作连锁企业中基层管理人员担任连锁经营管理专业兼职教师, 参与实训课堂的教学任务。财经管理学院本着加强“双师型”教师队伍建设的目标, 需要进一步派遣连锁经营管理专业的老师到校企合作单位参加挂职锻炼, 提高教师的实践教学指导水平;同时, 鼓励教师积极参与社会服务项目, 通过横向课题、教改课题等形式为连锁行业企业提供管理咨询、技术服务和专业知识培训。只有不断强化课程教学团队中教师的实践技能和教学水平, 才能满足一体化教学的需要。

参考文献

[1]石鹏义.高职院校特色专业建设的探索——以连锁经营管理专业为例[J].当代教育科学, 2009 (15) .

[2]金颖.“教学做一体化”教学模式与学生自主创新学习能力的培养[J].中国成人教育, 2011 (14) .

[3]李鲲, 王冲.高职院校“教学做一体化”教学模式的探索与思考[J].齐齐哈尔师范高等专科学校学报, 2014 (2) .

连锁门店顾客服务之剑 篇9

根据以上数据我们完全可以看出顾客服务对连锁门店业绩的重要性, 我们有充分的理由认为:研究连锁门店的顾客服务, 规范连锁门店的顾客服务, 提升连锁门店的顾客服务是提升连锁门店盈利的关键因素之一。

笔者认为, 从提升连锁门店顾客满意度, 提高连锁门店业绩的角度来看, 连锁门店的顾客服务包括三大方面:顾客服务氛围 (atmosphere) 、顾客服务礼仪 (c o u r t e s y) 、顾客关系维护 (relationship) 。

一、顾客服务氛围

本文的顾客服务氛围主要是指连锁门店为顾客购物营造的氛围, “氛围”是指一种藉以影响顾客的“有意的环境设计”, 包括清洁、干净的门店卫生, 着装整洁、亲切热情的门店员工, 非常富于吸引力的陈列布局等。连锁门店必须要有这样一种规划性氛围, 适合于目标市场, 并能诱导顾客购买。

顾客服务氛围总体上由以下因素组成:

1、视觉

连锁门店为顾客展示“视觉商品化” (visual merchandising) , 从门店外观上顾客可以看到洁净、明亮的大门, 一尘不染的玻璃橱窗, 清洁、干净的设施、设备等;从门店员工身上顾客可以看到着装统一、整洁、规范的服务人员;从门店商品上顾客可以看到陈列别致、色彩层次分明的产品。这些一系列的视觉感受组成了连锁门店的“视觉商品化”, 无时无刻吸引着进入连锁门店的顾客。总之, 视觉呈现是顾客产生购买欲望的一个重大原因。

2、气味

连锁门店气味会影响氛围。如咖啡店、水果店、花店和家具店等, 都可使用芳香和香味来营造吸引顾客的氛围。水果店可巧妙地使用成熟的水果气味勾起顾客的购买欲望;餐馆、花店也都可以利用香味达到良好的效果;家具店可以利用木材的气味或木制家具打蜡后的气味, 发散一种特殊的豪华气派等。

3、声音

连锁门店的音乐往往是氛围营造的背景。对于零售店播放音乐的一项研究指出, 店里的人潮往来流量, 会受到播放音乐类型而有所改变。服装店播放舒缓的背景音乐, 与播放激情四射的劲歌所营造出的气氛当然是大不相同。若想营造一种“安静”气氛, 可以使用细心的隔间、低天花板、厚地毯、舒缓的背景音乐以及门店员工轻声细语的方式, 这种气氛在咖啡店、皮毛货专卖店往往是必要的。若想营造一种“奔放”的气氛而促进销售, 可以使用空旷的空间、激情的音乐的方式。

二、顾客服务礼仪

顾客服务礼仪规范是指连锁门店员工在为顾客提供服务过程中所应遵守的服务礼仪, 包括仪容仪表 (appearance) 、行为规范 (conduct) 、待客礼仪 (courtesy to customer) 。

1、仪容仪表

连锁门店员工整洁的仪容仪表是为顾客提供服务的前提条件, 没有顾客会排斥一位仪容整洁、着装干净的员工为自己服务, 相反地, 没有顾客会喜欢一位邋遢的员工为自己服务。所以, 连锁门店员工应保持端庄、大方的发型, 洁净、清爽的面部, 统一、干净、合体的制服等, 使顾客感到赏心悦目。

2、行为规范

连锁门店员工良好的行为规范是体现连锁门店服务形象的重要内容之一, 简单的说就是员工应站有站姿, 坐有坐姿, 行有行姿, 文明礼貌。顾客在购买商品的同时也在注意着员工的行为, 所以, 如果员工在服务过程中塌腰、耸肩、晃动身体、玩弄东西, 甚至满口粗语, 那么我们相信, 这位被服务的顾客一定会感到不舒服, 甚至想马上离开现场。这样的员工行为不仅无法体现连锁门店的形象, 而且是在损害连锁门店的形象。因此连锁门店一定要规范员工的站姿、坐姿、行姿, 规范员工与顾客接触时的动作行为, 规范员工的礼貌用语等, 向顾客展示出连锁门店的优秀形象。

3、待客礼仪

连锁门店员工不仅应当有整洁的仪容仪表、规范的行为动作, 还应该有良好的待客礼仪。仪容仪表、行为规范给与顾客的是一种表面感受, 而良好的待客礼仪给与顾客则是更加深刻的服务体验, 对顾客的满意程度产生更加重要的影响。因此, 连锁门店应当统一待客礼仪, 比如:当顾客临近门口即将进入时员工就应该致以“欢迎光临××连锁”的问候, 致欢迎词;致欢迎词时应面带笑容、亲切有礼、声音清脆, 语速适中;无论顾客是否购买, 要离开时, 都应以热情相送, 致以“谢谢光临”的I问候;这样会给顾客一种尊重的感受。在顾客进入时, 离顾客最近且不在服务中的店员要主动接待, 不能出现顾客等待多时而无人接待的现象;所有员工要保持微笑;在任何情况下都不得与顾客争吵;对待顾客应有耐心, 讲话口气应保持温和、亲切等等, 这些得体的待客礼仪必定能够使顾客更深刻的体会到连锁门店的优秀之处。

三、顾客关系维护

顾客关系维护对许多连锁门店来说是至关重要的一项顾客服务内容, 特别是对一些采用会员制的连锁门店来说, 更是尤为重要。我们可以利用一些数据来说明这一点的重要性, 研究表明:60%的新顾客来自现有顾客的推荐;开发一个新顾客的成本是维护一位老顾客成本的6倍, 也就是说假如维护一位老顾客关系并使其重复购买的成本是10元, 那么开发一位新顾客的成本则要高达60元。由此可见顾客关系维护的重要性, 维护良好的顾客关系不仅可以为连锁门店带来更多的新顾客, 保持利润的增长, 还可以减少开发新顾客的支出, 降低成本。

顾客关系维护应该包括两个方面:售后服务 (the after-sale service) 和顾客回访 (visit) 。

1、售后服务

售后服务是指商品售出后继续为顾客提供的服务。由于商品的特性、质量和服务态度等问题导致顾客在购买商品后因为使用时发生的一些问题, 要求连锁门店提供进一步的服务。这类服务的目的是使顾客对连锁店感到满意, 树立良好的口碑或成为连锁店的常客。售后服务包括:增值服务 (比如服装店的免费剪裁、修补、清洁等) 、退换 (符合要求的合理退、换货服务) 、赔偿 (对于由于连锁店及相关人员行为给顾客造成的损失的一种补偿服务) 、解决投诉 (对顾客不满或异议的处理服务) 等。

2、顾客回访

为了与顾客保持长期关系, 增加顾客满意度、产生重复购买、连锁门店应对现有顾客进行回访, 包括新顾客回访、熟客回访和流失顾客回访。出于成本方面的考虑, 大多数连锁门店一般采用电话回访的方式维护顾客关系。对于新顾客, 应在顾客消费过一定时间之后进行回访, 主要询问商品质量、服务建议等问题;对于熟客, 连锁门店最好建立熟客档案记录, 在熟客生日或重大节日给顾客以电话祝福或赠送小礼物, 此外也应在新商品上市、重要信息发布之时进行回访;对于流失顾客, 连锁门店应了解顾客久未消费的原因, 了解顾客对商品质量、价格和服务等方面的意见、建议。

连锁零售门店的财务控制研究 篇10

连锁经营以其绝对的优势在世界范围得到了快速发展, 该种模式最早起源于美国, 随后在世界各地和各种行业得到快速扩张。通过连锁经营, 企业可以获得规模优势, 经过二十多年的发展, 我国出现了规模较大的连锁零售企业, 据统计2008年, 我国连锁行业的销售额和门店数的增长率约为20%, “连锁百强”门店总数达到120775个, 但随着对外开放的发展, 国外零售业巨头对我国的连锁企业造成重大的影响, 而我国的连锁企业在迅速扩张的同时, 因存在企业运作不规范, 市场定位不准确以及内部控制和公司治理存在重大问题导致连锁企业与门店之间的财务控制问题较为突出, 如何协调总部和分店之间的利益关系是关系到连锁企业长期发展的重大问题, 因此, 连锁企业应该加强企业的内部控制管理, 尤其是财务控制, 避免因管理不善造成企业面临财务风险的可能性。

二、连锁零售门店企业面临的问题

1、会计核算较为粗略, 财务管理的职能不能得到有效发挥

连锁企业规模较大, 合理的组织企业是做好会计工作的重要保证, 对于提高会计工作的效率和效果以及提供准确的会计信息至关重要, 但是由于连锁零售企业的产品种类较多, 会计核算工作较为繁杂, 门店数目众多和分布分散的影响, 使得连锁企业的统一会计核算目标较难实现, 会计核算较为粗化, 这必然会削弱企业总部对门店的统一协调管理的作用以及财务预测分析的功能

2、总部和分店之间的财务关系和职责权利分配不明

连锁经营门店的快速扩张, 使得总部和分店在存货的配送、利益分配以及销货核算等方面较为混乱, 没有形成统一的体系。连锁企业的产品流动性较大, 因此对于物流要求较高, 但是由于总部的管理系统在库存方面不够深入, 经常导致总部、分店与配送中心出现盘点不一致、库存毁损和挤压等问题, 另外加之市场的波动性导致订货的不及时, 进而, 造成门店销售受阻的现象。另外, 总部对于门店的利益分配较为严苛, 未考虑门店的利益, 造成门店成本过高, 利益不均的现象。

3、人员流动性较强

连锁零售企业门店众多, 企业的员工数量较大, 员工的素质参差不齐, 这对于企业的服务质量和生产效率造成一定的负面影响, 一些门店为了降低自身的成本, 雇佣一些素质较低的临时人员, 这些人员缺乏必要的培训和员工责任, 往往会造成在服务中态度较差、服务水平较低等问题, 这对于连锁企业门店的长期发展和良好企业文化的构建产生不利影响。

4、轻视管理, 内部控制设计不完善

连锁零售企业为了取得更大的市场份额, 将企业的中心放在并购和扩张上, 虽然企业的规模在不断的变大, 但是管理的意识和能力却并未提高, 各种资源的整合和信息系统的优化并未跟上企业扩张的步伐, 过度的扩展反而造成企业核心能力的弱化和管理的混乱。在内部流程的设计和规范上, 中小门店普遍没有规范的业务流程, 进而造成工作的混乱, 加大了企业的管理成本和不必要的损失。

5、没有发挥内部审计部门的作用

内部控制制度的设计和执行是内部控制制度建设需要考虑的两个方面, 而监督机制是保证内部控制良好运行的机制, 如果缺乏有效的监督, 企业的管理者就不能随时了解企业的状况和存在的问题。在零售业, 利润微薄已经成为众所周知的信息, 即使是国际零售业巨头沃尔玛, 其税后利润率也只达到3%, 其他企业的利润更低, 监控的缺失主要在于领导者对于内部审计不够重视, 监督理念较弱, 内部审计人员缺乏造成的, 很多企业未设立审计机构, 或者即使设立也没有发挥应有的作用。

三、改进措施

1、统一会计机构设置和会计核算

会计机构的设置方式对于企业的会计核算工作和财务控制影响重大。若门店企业受时间和空间影响较小, 连锁企业在注册时应该将之注册为分支机构, 同时设置统一的会计机构进行核算, 会计账簿也只设置一套;若门店企业受时间和空间影响较大, 那么连锁企业应该将其作为独立的机构, 分别设置会计机构和会计账簿, 并建立总部控制的会计系统。所以, 实行总部的统一核算, 对于零售门店的会计核算能够起到重要的监督和控制作用。

2、加强财务人员的控制

会计人员的质量对于企业的会计工作的效果具有重大的影响, 因此, 对于本市区的财会负责人应该由总部进行聘用和分配, 财务人员的管理也应该由总部进行管理, 而对于跨市区的连锁企业的财务负责人也应该由总部进行委派, 集中管理负责人的绩效考核和薪酬分配, 对于其他的财务人员也应该由总部进行选聘, 但是可以不纳入总部的统一管理体系, 由各分店灵活的管理, 通过总部的选聘就可以提高财会人员的素质和水平, 有利于财务管理工作的进行。为保证以上目标的实现, 连锁企业应该建立统一的人力资源管理系统, 随时了解财务人员的状况, 促进其不断地更新和流动。

3、完善内部组织结构

连锁企业的规模较为庞大, 因此科学合理的组织结构设计是保证企业正常运行的制度基础。组织结构的设计应该坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则, 综合考虑企业的性质、文化、行业、业务、战略等方面的因素来确定;其次, 企业要明确董事会、监事会以及管理层的职责、工作流程、任职资格等方面的权利和职责;再次, 对于企业的重大决策、重大事项以及人事任免等方面决策应该实行集体审批制度;最后, 企业应该明确各职能部门的职责, 坚持互相牵制、相互协调的原则。完善的公司治理机制是保证以上目标实现的机制, 因此, 完善现代企业制度, 加强企业制度的完善是优化连锁企业制度设计, 提高运行效率的保证。

4、完善内部审计制度, 发挥内审的监督作用

内部控制制度是保证企业战略目标实现的制度保证, 内部审计是企业内部控制的一个个组成部分, 也是监督内部控制制度顺利执行的主要力量, 是对内部控制的再控制, 可以帮助企业管理者随时了解政策执行的效果和经营业务中出现的问题, 为财务管理提供建设性意见。所以零售企业总部应该设置内部审计机构, 定期或者不定期对各零售企业进行内部审计, 主要针对各门店的财务收支、经济效益、经济责任、内部控制等进行评价和监督, 通过内部审计的执行, 可以随时了解各门店的整体财务状况和经营效果, 还可以对门店企业规章制度的执行情况进行评价, 从而对于各门店的制度问题和经营问题提出改善措施, 避免各分店财务舞弊行为的发生, 从而达到零售企业总部对各分店的财务控制。

5、加强全面预算管理制度

全面预算制度也是实现总店统一控制的一种方式。连锁总店可以通过总预算和分预算来明确各门店的职责和权利, 把企业的总体财务目标分配到各个门店, 实现对分店的有效控制。预算的编制是一个系统的过程, 既要考虑到总店的目标, 还要分析各分店的实际情况, 采取自上而下和自下而上相结合的方式, 积极听取各分店部门的意见进行编制, 同时注重重要性原则。预算编制完成后, 可能会和企业的实际情况存在一定的偏差, 为了确保预算的有效执行, 连锁总部和分店之间应该保持良好的沟通和交流, 信息反馈系统是企业实现跟踪监控的保证, 可以对实际值和预算值的差异进行全面分析, 以检查预算的执行情况。全面预算管理是一种时时的动态管理方式, 可以实现预算的事前、事中和事后控制, 就有较强的实践意义。

6、完善信息系统和网络化建设

信息技术的发展为连锁零售企业的统一管理提供了更大的可能和便利, 总部和各门店之间可以通过网络平台实现快速的沟通。所以连锁企业可以使用总部控制的财务软件, 随时了解和监控各门店的财务情况, 选择在必要时进行干预;其次, 总部可以使用办公自动化系统实现对门店财务票据的审批, 然后再由各门店进行独立核算, 这样可以及时发现不合理、不合法的票据, 并追究相关责任人的责任;最后, 企业还可以利用互联网对交易进行集中管理, 下属门店的交易信息可以通过服务器即时传输到总店, 总部就可以对相关财务数据将进行处理, 这样门店的数据可以在总部实现统一的核算, 保证了财务信息的质量, 实现了统一管理。

7、加强资金管理

门店资金的管理和控制关系到企业资金的有效利用, 为了保证资金在门店的合理分配和使用, 总部应该根据门店不同的状况实行备用金制和营业款归集制。在统一核算的背景下, 销售款项不能沉淀在门店, 要迅速回笼至总部, 为此可以指定营业款的存放银行, 规定上缴的时间、方式, 以及相应的惩罚机制来保障资金的回笼。在资金的安全管理方面, 应该加强门店收银台的管理, 如制定规范的流程, 定期和不定期的监督和岗位的轮换等以保证资金使用的安全。

摘要：连锁经营作为一种新的商业模式, 已经成为国际流行的商业运作形式, 它是在核心企业的统一管理下, 由众多分散的、经营同种商品的中小型零售企业组成的联合体, 主要包括直营连锁、加盟连锁和自由连锁。近年来中国连锁零售经营方式得到了快速发展, 但是在财务控制上存在较大的问题。本文从连锁经营门店财务控制存在的问题出发, 进而提出改进措施。

关键词：连锁经营,门店,措施

参考文献

[1]苏强, 姜波, 浅谈商业连锁企业财务的统一管理, 理财广场, 2007年第4期

门店经营：商业模式构建无限空间 篇11

方向一：衍生盈利模式

除了根基良好的大型KA超市外，门店生意竞争相当惨烈。传统门店盈利模式生存空间日益缩小，经营者要适时导入衍生盈利模式来进行经营模式的创新。衍生盈利模式即以传统经营为主业，但不以传统业务为盈利来源，而通过其它方式来获取利润的方式。

[例]现在市场有专门的试用装经营店，店里的主营业务就是将各日化品牌的试用装摆在柜台上，免费给顾客领/试用，盈利来源即是帮助日化品牌建立顾客信息、顾客试用信息等方式获取厂家的费用赞助，现在国内好几个城市已经做的有模有样，而随着顾客信息量的增大，一个固定的圈子就悄然形成，本身就具备了很强的销售能力。

如果门店数量具备一定的规模，就会有更多的衍生模式操作，像永辉超市将卖场包装成一个集广播、视频、平面于一体的广告发布平台，每年的纯利也相当可观；上海华联的主营业务年亏损近2亿，而衍生业务创造的利润却达7亿，可见由主营业务带动的衍生业务盈利已经成为商业行业最重要的利润来源。

门店经营中我们比较偏重于规模的作用，规模的解释有两种，一种是店面数量的扩大，另一种是店面实际顾客数量的规模，这两种规模都可以带来无限的盈利想象空间，所以门店通过战略性亏损的方式来达成店面数量与顾客数量的增长都是合理的发展模式。

方向二：平台模式的构建

“圈子”是现代营销必须注意的分类，随着网络平台的诞生，各个群体都会追求自己喜欢的圈子。将门店打造成平台模式，是目前非常有效的一种经营趋势。经营者可以根据所在地的实际情况，将门店作为某种圈子的话题、聚会平台等形式，通过平台的搭建制造影响力，待平台具备一定的组织力时，转而寻求利润渠道，通过股权出售、平台组织人员的项目佣金抽成等形式获取收益。

[例]北京车库咖啡定位于创业合作俱乐部，经营者构建了投资方与创业者的见面平台，召集大量的有好项目的创业团队进驻店内办公，再以项目吸引风投公司、投资人的介入。车库咖啡定期组织有影响力的投资人进行融资方面的课程简介，吸引大量的优秀项目与投资人。车库咖啡的盈利则是正常的经营利润，并且收取项目投资资本佣金来做为门店利润。

方向三：打造公众型门店

想要打造一家长久不衰的门店，必须要有适合的土壤与资源。当门店的经营进入正常盈利轨道时，建议经营者放弃独享利润的方式，而将门店打造成公众型门店，即将单店股份进行证券化交易，吸引适合的人员进行股权加盟，如经营型人员、资本型人员，允许其享受永久分红，但要为门店的发展提供脑力与风险庇护的义务，控制好股权交易细节。一家公众型的门店完全可以将未来的发展道路铺好。

[例]山东省内的一家养生门店就尝试了公众型门店的方式，这家门店在营业一年后即收回投资，会员数量达到3000多人。在进入正常轨道后，门店经营者与店内的部分会员进行了投资入股说明会，声明只要门店存在，入股股东将永久享受门店利润分红。会员们基本知道这家门店的生意情况，在查看了店面的财务报表后，38%的股权溢价转让快速完成。门店经营者除了获得部分现金收益外，新的股东更是带来了大量的客源与发展思路，养生门店的前景一片大好，并且新入股的股东都在琢磨共同投资，再筹建一家规模更大的养生会所。

门店的经营者一定要明白，店面的成长获利是受环境与经济影响的，不要奢望做成老店，我们无法正确预知未来的变数，所以在门店经营中要及时收取获利，并且将未来获利派给公众，同时也化解了自身潜在的经营风险。

方向四：资本化来解决发展瓶颈的难题

受经营思路、操盘经验与市场环境影响，门店在经营到一定阶段时，会陷入一种发展瓶颈。这个时候的门店发展停顿，利润较低，没有经验的经营者往往采取拖的心态，使费用均摊增大，并且受后来的竞争对手挤压，前景非常暗淡。我们建议经营者导入资本化思维，当经营受限时，将门店估值溢价后打包出售也是种获利途径。

[例]聚光超市（化名）是一家区域性超市连锁店，有5家直营店，成立了有5年时间，年销售额近800万。发展前两年，利润较为可观，随着店面的增多，管理费等各种费用直线上升，并且由于创始人综合能力的原因，店面管理的组织架构一直未能达到理想状态，导致在第5家店后遇到经营瓶颈，销售额增长了，但各项费用居高不下，利润额并没有随规模增长而增大，并且管理上出现了混乱，创始人异常苦恼。机缘巧合，上海777超市正好进行当地区域市场的进入，经朋友牵线，合理估值后，聚光超市将5家店面打包出售给777超市，双方均十分满意，777超市获得了成熟的超市与业务流，只需引进其总部专业的管理体系就能使原有店面业务改善，而聚光超市的经营者也得到了满意的溢价回报。

用一句传统的话来形容，有人适合生孩子，有人适合养孩子，这就是为什么同样一个企业在甲的手里年赚几百万，乙收购后年营利就能达到几个亿的原因，甲只能将孩子养出来，但却不能培养好，而乙却可以利用自己的资源与能力将孩子培养成知名品牌。

同样的道理，这句话也可适用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立与培养，如果你具备创造品牌并能让品牌稍加盈利的能力，但却不能使其更大化创造利润，那么将你创造的品牌出售就是你的盈利模式，在企业初步成长期是最容易出售的时机，将创造的企业卖给别人去打理，获取未来利润的折现值，然后再继续在自己熟悉的行业里创造另一家企业继续这种商业模式。

方向五：正确利用商业联盟

商业联盟是现在常见的一种联合形式，但大部分的联盟只是表面形式，最多就是营销互惠，会员折扣互享等形式，根本没有发挥出商业联盟的价值，并且随着现在各种联盟的产生，联盟卡也越来越流于形式了。

我们要说的商业联盟是具有共同业务的同行形成联盟，并且成立新的公司，联盟内门店业主共同控股新组织，扩大经营规模，制定经营竞争规则，并发展自有品牌数量，降低经营成本，共享资源，这才是商业联盟体的核心价值所在。

[例]SPAR是国际联盟组织，旗下拥有美特好等一大批国内著名KA超市，这个组织建立了强大的管理系统，并通过建设自有品牌供应旗下会员超市，降低了供应链成本，并且利用联盟的影响力为旗下品牌提供了各种便利，这是商业联盟的杰出代表类型。

商业联盟集体组建控股新公司后，可对联盟内的所有会员门店打造统一的对外形象，从而也可以达到形象规模，继而进行特许加盟的发展战略。

连锁门店开展精细化管理问题初探 篇12

近年来, 我国连锁行业发展迅速, 竞争异常激烈, 多个连锁企业通过前期的广布点实现规模扩张, 连锁门店已多达上千家。因为连锁经营企业的优势取决于其单店规模、销售、城市覆盖率和单店数量, 这种优势的形成, 意味着连锁企业不仅建立了对消费者的品牌影响力, 而且也会建立采购优势, 即与品牌制造商、供货方保持的良好采供关系。而当规模达到一定程度, 产生了规模经济效应之后, 重点不是拓展新店数量, 而是提升单店的经营质量和销售额, 店铺的精细化管理就显得尤为重要。

2 连锁门店精细化管理内涵

精细化管理是一种新型的企业管理理念, 其实质是在规范化和标准化的基础上, 对管理流程进行科学细化和合理优化的过程。在社会分工逐渐细化的过程中, 以高超的服务质量和企业指导思想实现当前现代企业管理的客观要求。[1]门店是商品资源、人力资源和货架资源的组织者, 是客户需求的洞察者, 是客户服务的接触者和完成者。连锁企业只有通过门店才能实现商品的销售, 只有通过提高门店绩效才能实现企业的利润。

连锁门店精细化管理即是连锁门店关注对各环节的改进、提升和优化;通过程序和制度的制定, 使管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换, 更多关注被服务者的需求是否满足。而且是将门店有限的资源发挥最大功效的过程, 是门店管理追求完美, 组织严谨、认真、精益求精的过程。所以连锁门店精细化管理是永续精进的过程, 是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的过程。[2]

3 对连锁门店开展精细化管理的建议

对于一个细节管理制度健全、信息化程度较高和具有高效运行的管理系统的连锁经营企业来说, 将提高门店销售额作为其最重要任务的连锁门店来说, 要有效开展精细化管理, 本文认为应主要抓好以下三方面的工作。

3.1 员工的专业化与精神风貌

在商品品质及价格差异日渐缩小的今天, 对于连锁门店来说, 能否促进商品销售, 促销人员的专业化与精神风貌起到了决定性的作用。所以, 门店在进行制度化建设的同时, 应加强对员工进行培训, 尤其对产品知识、仪容仪表、个人形象、服务知识和意识培训, 通过在顾客面前展现出企业的专业化来赢得顾客的信赖。因为仪容仪表是每个人的广告, 同时也是销售手段之一, 它直接影响了顾客的情绪, 也影响了销售的结果。每位员工都是公司形象的代表, 员工在工作期间的个人形象及言谈举止反映了整个门店的精神面貌, 所以, 门店都应该要求每位员工穿戴整洁、举止大方。每位员工都应该树立顾客至上的服务理念, 没有顾客的不对, 只有我们的不足, 我们只有通过为顾客提供一套专业的解决方案才能赢得顾客的信任, 只有通过优质服务才能赚来口碑。

3.2 卖场的吸引力

一个能创造更高利润的卖场, 一定是一个有吸引力的卖场, 一定是能够让顾客流连忘返的卖场, 一定是能够吸引顾客购买的卖场。一个卖场要具有吸引力, 首先要注重店面形象的设计与维护。店面形象包括店内与店外, 店外招牌是吸引顾客入店的最重要的因素, 所以在对招牌的设计、形状和配色时一定要注意, 不要用华丽鲜艳的色彩, 而要靠显眼、简单、大方去吸引顾客。

在品牌营销时代, 卖场不再是简单囤积商品的销售场所, 门店内部科学的布局设计可以大大增强卖场的吸引力, 而卖场布局主要包括卖场通道设计与商品陈列设计。一般在进行卖场通道设计时, 要按照典型的消费者的购物顺序来设计, 尤其是大型连锁超市, 而且设计的通道要达到一定的宽度, 要笔直、平坦、少拐弯、没有障碍物, 照度应比卖场明亮。商品陈列指的是商品在货位、货架和柜台内的摆放、排列等。对于卖场的商品陈列, 要做到排列整齐有序, 要重视“展台表现”, 能够给消费者以强烈的视觉冲击, 当然灯光的衬托不可缺少, 总之超市商品陈列绝不是简单的商品堆放, 而具有美化卖场、刺激消费的专业职能。

店铺内部的宣传标识要清楚、明显、简单、美观。每次在换季拍卖时, 不只是推出当季商品或过期商品, 同时也必须利用一些新产品作为宣传手法, 以招揽顾客, 甚至也将这些下一年度的新产品, 放在宣传手册上作为吸引顾客来销售门店的手段。一些名牌商品必须以POP清楚明确的介绍, 以免顾客因为标识不清、陈设位置不明显、价格太过高昂, 而影响购买情绪, 败兴而归。总之, 店内要整洁、灯光要明亮、POP书写规范、商品丰富, 琳琅满目。

最后, 一个卖场要具有吸引力, 气氛的渲染非常重要, 气氛渲染就是根据不同的销售状态给卖场穿上适合的外衣, 从上到下, 穿衣戴帽。如借助春 (绿色调) 、夏 (蓝色调) 、秋 (橙色调) 、冬 (红色调) 四季的季节性物料来布置门店;通过物料布置、促销商品和礼品的陈列表现、声音传播、人员形象塑造、促销宣传、互动活动等表现出的热烈销售氛围来烘托卖场气氛;通过卖场广播系统播放出歌曲和音乐, 营造温馨的购物气氛或节庆日喜庆的气氛。

3.3 绩效考核与有效激励

管理的目的即是要调动员工的积极性, 所以, 要加强绩效考核和开展有效的激励。在进行绩效考核前, 首先要制定适合门店考核的销售与营销考核方案, 并与员工沟通后实施, 当然, 营销、销售考核制度要适时调整, 因为适合的才是最好的, 最好的才能有效激励团队工作的积极性。

在进行绩效考核时, 一定要以业绩为导向, 针对一般人员、中层管理者和高层管理者设置不同额度的超额利润奖, 从而激发员工工作的热情, 促进销售, 因为对于一个盈利门店来说, 其首要的任务就是提高销售额;其次, 绩效考核进行分层考核, 依据门店员工的级别以及岗位特点分别进行考核, 因为班组长、品类主管、理货员、收银员等岗位职责不一样, 其应当负有的责任也是不一样的;最后一定要能够兑现考核承诺。对于企业来说, 应当积极引入多元化激励的新手段, 为广大员工进行考核奖励。有效激励的方法有:把绩效考核与能力考核、职务待遇晋升等紧密挂钩, 尤其在零售行业, 一个没有上升空间的员工, 工作就没有激情, 一个工作没有激情, 精神萎靡的员工一定做不好销售;重视劳动竞赛、精神鼓励等手段在管理中的应用, 人除了有物质需求之外, 也有荣誉感、社会尊重等精神层面的需求;重视员工的培训, 通过与企业实际工作业务紧密相连的企业进行内训和外训, 或派骨干人员到高校进行进修等方式来提高员工队伍的素质和专业水平;通过评选和表彰先进模范来激励员工。但在绩效考核时, 一定要注意奖罚分明, 对贡献大的奖励力度要大, 对落后的要进行有效的惩罚, 而且公司要建立淘汰机制, 对落后的或考核不合格者要采取相应的措施, 可降薪降职等, 但惩罚力度一定要大, 这样才能有效地激励中间分子。[3]

同时, 在绩效考核之后, 作为管理者应与员工开展全方位的沟通, 尤其与考核成绩不佳的当事人加强沟通, 勉励其努力工作, 找出其可能存在的问题, 准备好下一次的考核。在考核结束之后, 考核结果应当及时公布, 并且要实施公示, 从而强化企业员工对于考核的认识, 进而让本企业员工能够更好地树立起危机意识。同时, 应当在最大限度上确保考核工作能够客观、公正地进行, 以便于能够更好地凝聚人心, 促进企业的发展。

4 结论

总之, 精细化管理并非只是企业管理中的临时性措施, 而是企业应长期坚持的管理方法。而且需要企业在实践中不断地进行创新和改善, 所以精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴, 它必须与企业的现状相适应, 必须遵循企业生存发展的客观规律, 抓住主要问题, 从浅显到深入, 从基础到精专, 循序渐进, 才能给企业带来更多的效益和竞争力。对于连锁门店通过精细化管理, 通过抓好员工的专业化与精神风貌、卖场的吸引力和绩效考核与有效激励三方面的工作, 一定可以大大提高单店的盈利能力。

参考文献