连锁门店安全管理案例

连锁门店安全管理案例（精选8篇）

连锁门店安全管理案例 篇1

门店安全管理细则

1、总则

1.1为了保护公司和员工的生命财产安全，为维护正常的经营秩序，结合门店实际情况，特制订本细则。

2、安全责任与意识

店长及店员必须具备安全管理意识，各项安全管理工作宗旨是“预防为主、消除隐患”。

3、管理细则

3.1店长责任制

3.1.1店长根据公司授权，全面负责门店的安全管理工作，当门店的财产、人员人身安全受到损害时，店长应承担相应责任；

3.1.2店长要做好门店的安全管理的指导、培训工作，提高员工安全管理的意识和能力；

3.2消防安全

3.2.1门店设置消防栓，每个消防栓配备2个灭火器。定期检查使用情况。

3.2.2门店内严禁吸烟，清理垃圾时应确保没有火种或者易燃易爆物品。

3.2.3照明设备不能放置于易燃物品旁；

3.2.4消除安全隐患，门店歇业前应检查电源开关是否关闭。3.2.5随时留意并检查插座、插头、线路的绝缘体是否脱落或者损坏，及时更换； 3.2.6全体员工应知晓总电源开关和灭火装置的位置和使用方法；

3.2.7如遇漏水、水淹、火情，应及时关闭总开关电源，并上报总部维修。

3.2.8火灾发生时如有顾客或者员工在场，应第一时间疏散人员，急速打电话119灭火，并将情况告知总部；

3.2.9火灾发生时，抢救的财物应由专门人员看管，防止乘火打劫；

3.3门禁安全

3.3.1门店要经常性的检查门锁使用情况，门店应使用两把门锁，一个是卷帘门锁，一个是手推门的门锁，由两个人分开保管，并在《门店表格汇总册》里及时填写钥匙保管人员；

3.3.2要经常检查门店窗户、防盗窗、玻璃是否破损，是否牢固；

3.3.3门店歇业前应认真检查，确保窗户关好，店门上锁； 3.3.4收银台钱箱的钥匙只能由收款员保管。3.4设备管理

3.4.1门店所有设备的说明书、保修单据、遥控器等随带物品由门店保管，如有遗失由门店负责；

3.4.2所有设备尤其是电器应按照使用说明书的操作按标准执行，不准在未关机的情况下，关闭电源。

3.4.3所有设备应保持清洁，防止灰尘污染，缩短使用寿命； 3.5防止意外伤害

3.5.1店内店外打碎的玻璃碎片等尖锐物品应立即清扫干净；货架、柜台、活动道具等有突出棱角的，应先用胶带包好，如有需要报行政部处理；

3.5.2登高必须使用牢固的梯子，不要站在纸箱或者其他不稳定的物品上进行操作；

3.5.3不可在店里快速奔跑，发现走道上有任何障碍物或者易滑倒的物品时应立即清理干净；

3.5.4玻璃柜台不应放置过重的物品，也不可将双手及上身压在上面；

3.5.5若顾客在店内受伤，先为顾客做简单处理，并由店经理或组长赠送小礼品道歉。如果需送医治疗的需上报总部，视情况处理；现场事故以抢救治疗为优先考虑不应与顾客发生争吵或者追责以免延误时机；

3.6防偷盗

3.6.1随时注意店内可疑人员，营业员可特意巡视卖场，以整理商品、询问服务等方式来接近、防范有心之人；

3.6.2不在人多眼杂处清点营业额，营业款应及时放进钱箱；

3.6.3钥匙保管员行为可疑并突然提出离职，应尽快更换门锁钥匙；

3.6.4若在卖场发现并确认偷盗者，须在顾客离开卖场，走出大门的时候，由门店人员2名（最好有一名男性员工）给予礼貌阻拦，并请至办公室内处理。

处理方式以收回被盗物品或者金钱即可，处理方式包括：礼貌提醒“对不起，我忘了提醒您去收银台付款了!” 等委婉方式进行；

3.6.5偷盗者暴力抵抗或者遇到抢劫等严重事态时，则应立即报警；

3.6.6店经理应收集防盗防骗案例，加强培训，提高门店防盗意识；

3.7现金安全管理

3.7.1营业期间应保证收银台有专人看管，离开收银台应及时上锁，并随身携带钥匙；

3.7.2现金收银应过验钞机，避免收到假币；

3.7.3各店营业款应按照财务规定存入银行，店里不准存放大额现金过夜；

3.7.4夜间营业突然停电，收银员应马上将钱箱上锁，由店长或者组长到店门口安排疏散并监督顾客；

3.8赠品安全管理

3.8.1活动赠品应放在门店的指定位置，并由人员专门看管，确保不丢失，帐货相符；

3.8.2赠品应定期盘点，确保赠品使用质量，确保不受潮、不损坏。

3.9信息安全 3.9.1门店的活动促销方案、门店的销售数据、目标达成情况不得向门店以外的人员透露；

3.9.2门店电脑里的任何销售数据，公司下达的各项文件制度、群文件等均不得向外传播。

连锁门店安全管理案例 篇2

近年来, 我国连锁行业发展迅速, 竞争异常激烈, 多个连锁企业通过前期的广布点实现规模扩张, 连锁门店已多达上千家。因为连锁经营企业的优势取决于其单店规模、销售、城市覆盖率和单店数量, 这种优势的形成, 意味着连锁企业不仅建立了对消费者的品牌影响力, 而且也会建立采购优势, 即与品牌制造商、供货方保持的良好采供关系。而当规模达到一定程度, 产生了规模经济效应之后, 重点不是拓展新店数量, 而是提升单店的经营质量和销售额, 店铺的精细化管理就显得尤为重要。

2 连锁门店精细化管理内涵

精细化管理是一种新型的企业管理理念, 其实质是在规范化和标准化的基础上, 对管理流程进行科学细化和合理优化的过程。在社会分工逐渐细化的过程中, 以高超的服务质量和企业指导思想实现当前现代企业管理的客观要求。[1]门店是商品资源、人力资源和货架资源的组织者, 是客户需求的洞察者, 是客户服务的接触者和完成者。连锁企业只有通过门店才能实现商品的销售, 只有通过提高门店绩效才能实现企业的利润。

连锁门店精细化管理即是连锁门店关注对各环节的改进、提升和优化;通过程序和制度的制定, 使管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换, 更多关注被服务者的需求是否满足。而且是将门店有限的资源发挥最大功效的过程, 是门店管理追求完美, 组织严谨、认真、精益求精的过程。所以连锁门店精细化管理是永续精进的过程, 是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的过程。[2]

3 对连锁门店开展精细化管理的建议

对于一个细节管理制度健全、信息化程度较高和具有高效运行的管理系统的连锁经营企业来说, 将提高门店销售额作为其最重要任务的连锁门店来说, 要有效开展精细化管理, 本文认为应主要抓好以下三方面的工作。

3.1 员工的专业化与精神风貌

在商品品质及价格差异日渐缩小的今天, 对于连锁门店来说, 能否促进商品销售, 促销人员的专业化与精神风貌起到了决定性的作用。所以, 门店在进行制度化建设的同时, 应加强对员工进行培训, 尤其对产品知识、仪容仪表、个人形象、服务知识和意识培训, 通过在顾客面前展现出企业的专业化来赢得顾客的信赖。因为仪容仪表是每个人的广告, 同时也是销售手段之一, 它直接影响了顾客的情绪, 也影响了销售的结果。每位员工都是公司形象的代表, 员工在工作期间的个人形象及言谈举止反映了整个门店的精神面貌, 所以, 门店都应该要求每位员工穿戴整洁、举止大方。每位员工都应该树立顾客至上的服务理念, 没有顾客的不对, 只有我们的不足, 我们只有通过为顾客提供一套专业的解决方案才能赢得顾客的信任, 只有通过优质服务才能赚来口碑。

3.2 卖场的吸引力

一个能创造更高利润的卖场, 一定是一个有吸引力的卖场, 一定是能够让顾客流连忘返的卖场, 一定是能够吸引顾客购买的卖场。一个卖场要具有吸引力, 首先要注重店面形象的设计与维护。店面形象包括店内与店外, 店外招牌是吸引顾客入店的最重要的因素, 所以在对招牌的设计、形状和配色时一定要注意, 不要用华丽鲜艳的色彩, 而要靠显眼、简单、大方去吸引顾客。

在品牌营销时代, 卖场不再是简单囤积商品的销售场所, 门店内部科学的布局设计可以大大增强卖场的吸引力, 而卖场布局主要包括卖场通道设计与商品陈列设计。一般在进行卖场通道设计时, 要按照典型的消费者的购物顺序来设计, 尤其是大型连锁超市, 而且设计的通道要达到一定的宽度, 要笔直、平坦、少拐弯、没有障碍物, 照度应比卖场明亮。商品陈列指的是商品在货位、货架和柜台内的摆放、排列等。对于卖场的商品陈列, 要做到排列整齐有序, 要重视“展台表现”, 能够给消费者以强烈的视觉冲击, 当然灯光的衬托不可缺少, 总之超市商品陈列绝不是简单的商品堆放, 而具有美化卖场、刺激消费的专业职能。

店铺内部的宣传标识要清楚、明显、简单、美观。每次在换季拍卖时, 不只是推出当季商品或过期商品, 同时也必须利用一些新产品作为宣传手法, 以招揽顾客, 甚至也将这些下一年度的新产品, 放在宣传手册上作为吸引顾客来销售门店的手段。一些名牌商品必须以POP清楚明确的介绍, 以免顾客因为标识不清、陈设位置不明显、价格太过高昂, 而影响购买情绪, 败兴而归。总之, 店内要整洁、灯光要明亮、POP书写规范、商品丰富, 琳琅满目。

最后, 一个卖场要具有吸引力, 气氛的渲染非常重要, 气氛渲染就是根据不同的销售状态给卖场穿上适合的外衣, 从上到下, 穿衣戴帽。如借助春 (绿色调) 、夏 (蓝色调) 、秋 (橙色调) 、冬 (红色调) 四季的季节性物料来布置门店;通过物料布置、促销商品和礼品的陈列表现、声音传播、人员形象塑造、促销宣传、互动活动等表现出的热烈销售氛围来烘托卖场气氛;通过卖场广播系统播放出歌曲和音乐, 营造温馨的购物气氛或节庆日喜庆的气氛。

3.3 绩效考核与有效激励

管理的目的即是要调动员工的积极性, 所以, 要加强绩效考核和开展有效的激励。在进行绩效考核前, 首先要制定适合门店考核的销售与营销考核方案, 并与员工沟通后实施, 当然, 营销、销售考核制度要适时调整, 因为适合的才是最好的, 最好的才能有效激励团队工作的积极性。

在进行绩效考核时, 一定要以业绩为导向, 针对一般人员、中层管理者和高层管理者设置不同额度的超额利润奖, 从而激发员工工作的热情, 促进销售, 因为对于一个盈利门店来说, 其首要的任务就是提高销售额;其次, 绩效考核进行分层考核, 依据门店员工的级别以及岗位特点分别进行考核, 因为班组长、品类主管、理货员、收银员等岗位职责不一样, 其应当负有的责任也是不一样的;最后一定要能够兑现考核承诺。对于企业来说, 应当积极引入多元化激励的新手段, 为广大员工进行考核奖励。有效激励的方法有:把绩效考核与能力考核、职务待遇晋升等紧密挂钩, 尤其在零售行业, 一个没有上升空间的员工, 工作就没有激情, 一个工作没有激情, 精神萎靡的员工一定做不好销售;重视劳动竞赛、精神鼓励等手段在管理中的应用, 人除了有物质需求之外, 也有荣誉感、社会尊重等精神层面的需求;重视员工的培训, 通过与企业实际工作业务紧密相连的企业进行内训和外训, 或派骨干人员到高校进行进修等方式来提高员工队伍的素质和专业水平;通过评选和表彰先进模范来激励员工。但在绩效考核时, 一定要注意奖罚分明, 对贡献大的奖励力度要大, 对落后的要进行有效的惩罚, 而且公司要建立淘汰机制, 对落后的或考核不合格者要采取相应的措施, 可降薪降职等, 但惩罚力度一定要大, 这样才能有效地激励中间分子。[3]

同时, 在绩效考核之后, 作为管理者应与员工开展全方位的沟通, 尤其与考核成绩不佳的当事人加强沟通, 勉励其努力工作, 找出其可能存在的问题, 准备好下一次的考核。在考核结束之后, 考核结果应当及时公布, 并且要实施公示, 从而强化企业员工对于考核的认识, 进而让本企业员工能够更好地树立起危机意识。同时, 应当在最大限度上确保考核工作能够客观、公正地进行, 以便于能够更好地凝聚人心, 促进企业的发展。

4 结论

总之, 精细化管理并非只是企业管理中的临时性措施, 而是企业应长期坚持的管理方法。而且需要企业在实践中不断地进行创新和改善, 所以精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴, 它必须与企业的现状相适应, 必须遵循企业生存发展的客观规律, 抓住主要问题, 从浅显到深入, 从基础到精专, 循序渐进, 才能给企业带来更多的效益和竞争力。对于连锁门店通过精细化管理, 通过抓好员工的专业化与精神风貌、卖场的吸引力和绩效考核与有效激励三方面的工作, 一定可以大大提高单店的盈利能力。

参考文献

连锁门店现场管理知多少 篇3

案例2：有一个企业总经理很苦恼，他连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。通过深入交流才知道，这位总经理很少到门店转转，营运督导部总共才有五位员工。门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管很少。

连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店。

总部层面

笔者认为，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，那你就大错特错了，我们总部所人员都是服务门店的，而门店的重点来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用：

A破冰：作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中，难免有很多难以解决事情。作为总部的干部，就要想办法去解决这些难题，在巡店过程中，那就是破冰。这才体现出领导的价值和魅力。

B促进门店管理的提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店是促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。这个过程对门店是一种促进和提升吧。另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题。不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。

C收集信息，为决策提供依据：在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。我建议，任何一个连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定，所谓决战现场。

从总部层面来讲，如何推进和监管连锁门店的现场管理呢？笔者认为，首先明确连锁门店主管部门是谁。目前国内一些中小型连锁超市在这个管理上还存在误区。如有的企业营运采购合并一个部门或同一个人分管，有的企业门店主管部门不明确，采购可以来管，营运也在管，这就乱套了。营运这样安排工作而采购也有他的一套，门店不知执行哪一个命令，还会导制部门间的争执，导制办事效率低下等。门店主管部门只能有一个，那就是总部的营运部门。由营运部门对门店统一发布命令，进而确保执行的有效性，管理口径的统一性。而作为连锁门店的主管部门—营运部门如何有效开展和监管连锁门店呢？笔者认为有以下几个方面：

1.建立完善的连锁门店管理的标准和流程

如果连锁门店的命运掌握在一个店长手中，那这个企业总部管理不会很强，企业管理不会很规范，同时企业竞争力也不会很强。优秀的企业必须有完善的规章制度和标准流程，指导连锁门店开展经营和管理。企业的连锁门店无论哪个店长来管，不会对业绩产生很大的影响。这就是企业的核心竞争力。可口可乐总裁聂奕德说，可口可乐全世界的工厂一夜之间化为乌有，他可在一夜之间建立起新的工厂。因为他们有完善的各项制度、标准和流程，有完善的客户等等。连锁超市门店管理也是如此，要有完善的制度、标准和流程，从而告诉连锁门店怎么做，如何做等问题。而我们在企业经营过程中必须明白，企业制度建设、标准流程建设是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。

2.营运部门的协调、检查和指导功能

营运部门的核心功能就是协调、检查和指导。一般情况下，每5-8个中型连锁门店应该有一个营运督导人员负责。营运督导人员每周平均有50%的时间在连锁门店来开展工作，检查连锁门店执行公司制度、标准和流程情况。对存在的问题对连锁门店进行指导。当然在巡店的时间很多问题不是营运部能解决的，如商品缺货方面，设备维修方面，这就需要其进行统一协调管理。连锁门店营运部门必须强势。只有营运部门强势了，门店的管理才有保障。

3.表格化管理

目前表格化管理是企业经营管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是连锁超市企业最行之有效的管理方式之一。我们到肯德基的洗手间，里面的卫生始终如一。但我们还会发现里面有一个表单，内容包括检查时间、责任人等。就是这个小表单，保障了洗手间卫生的清洁。肯德基的表格检查单有1000多页，各区域主管事项均由表格化管理来执行的，从而将复杂的管理工作简单化，这是优秀企业带给我们优秀的管理方式，我们也应学习和借鉴这些表格化管理。有的企业对于企业表格化管理不知如何适从，事实上表单化管理也就是将连锁门店各岗位日常管理事务通过表单来细化。

门店层面

连锁门店层面在管理门店现场过程中就是要执行执行再执行。有效执行总部的规章制度和标准流程，执行情况如何，决定门店现场管理水平。还有一点我们要明确，连锁门店的现场管理水平并不完全等于门店的销售，他是公司管理能力的重要体现。连锁门店在开展现场管理过程中就是一个原则，二个核心。

1.一个原则：安全经营是连锁门店经营管理的最高原则，确保顾客安全、产品质量安、员工安全、消防安全等。试想一想，如果连锁门店在经营过程中排除这些安全，还会有什么大事会发生呢？这才得以确保门店管理人员有更多精力投入到门店的管理上来。

2.二个核心：一是顾客管理。现在顾客管理和五年前顾客销售心理有很大的区别，比如顾客购物后出门报警，五年前顾客会很配合门店处理，而现在再遇到这样的事情，处理起来就会麻烦很多。随着生活水平的提升，顾客越来越注重购物环境，越来越注重购物的互动性和购物体验。顾客对连锁门店经营要求越来越高。门店通过有效管理来满足顾客需求。最有效的方法就是站在顾客的角度来解决顾客需求问题。二是商品管理。企业方面，注重品质管理，注重缺货管理，注重商品贩卖管理。另外，所有的商品均是来满足顾客需求，顾客需要什么我们来经营什么。对于一个月不动销的商品要50%清场，对于二个月不动销的商品要80%的清场，对于三个月不动销的商品要100%清场。

连锁门店现场管理工作就是围绕着一个原则和两个核心来开展工作的。笔者认为还有一些好的方法值得门店借鉴：

A.纸屑文化：连锁门店现场不允许有任何纸皮纸屑出现，门店所有员工在门店工作走动过程中，发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰，把其捡起来扔进垃圾筒。

B.本子文化：连锁门店主管以上人员在工作过程中身上要装一个小本子，对在工作过程中发现的问题或领导的指示进行记录，并进行解决。

C.细节的关注：超市管理就是细节管理，连锁门店的管理干部要关注门店管理细节，大到商品缺断货，小到现场一张小纸屑。

连锁公司门店收银管理制度 篇4

目的：规范收银流程，加强资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，特制定本制度。

范围：公司下属直营门店和加盟门店。

职责：财务中心负责收银员业务管理、收银管理过程的监管、收银现金的入帐、对帐及其它相关工作，并做好对收银员上岗前的培训考核工作，门店店长（或当班负责人）负责收银过程的现场监管、门店备用金管理、收银员备用金管理、零钞兑换、收银核对、收银差异的查询及收银现金缴存入公司指定账户等工作；收银员负责核定备用金的保管、现场收银、按时按实向店长（或当班负责人）上交收银款、填制《收银交款明细表》并签名确认。收银流程

财务中心需对收银员进行上岗前的培训，考核合格后方可上岗。1.1 营业前

（1）清洁整理收银作业区，保持收银台干净整洁。收银作业区包括收银台、收银机、收银柜台四周地板、垃圾桶等。

（2）检查系统运行是否正常（包括收银海典系统、银联机等设施设备）。收银员必须使用自己的操作员代码和密码进行收银操作，严格保管自己的上机密码并定期进行密码修改。上机密码不得与他人共用，不得对外泄露。

（3）补充必备物品，包括购物袋（所有尺寸）、收银纸、收银相关台账及笔、相关指示牌、干净的抹布等。

（4）收银员服装仪容的检查，包括： 工装是否整洁；

发型、仪容是否清爽整洁； 是否正确佩戴工号牌。

（5）检查现金盒及锁的完好情况，清点并准备好各种面值的备用金并保证备用金准确无误。

（6）检查打印机色带，保证打印单据的清晰。（7）熟记并确认当日特价商品，当日调价商品，捆绑销售商品、促销活动、以及重点商品所在位置及各大类商品位置。

（8）发现异常情况立即向店长或当班负责人报告。1.2 营业中 1.2.1 接收商品

主动招呼顾客，询问顾客有无会员卡，接收顾客所选的商品，礼貌和顾客确认（处方药销售及医保、城乡医保、工商医保商品按销售制度流程规定操作）。1.2.2 唱收唱付

（1）对商品逐一扫描或处方计价，并进行核对。注意厂家条码和海典商品编码不一致的特殊情况，注意商品批号，对应录入销售窗口。

（2）和顾客核对所购商品，礼貌告知商品的总金额，防止错收、漏收情况发生。

（3）严禁串规、串级划价、商品混卖、低价高卖、营业员混录。（4）接收顾客钱币，同时礼貌的报出所收款项总额。若顾客未付账，应礼貌性的重复一次。

（5）验钞、刷卡。如果是刷医保卡，请提示顾客不能购买非医保商品。刷卡完毕后，请打印小票，一联要顾客在存根联上签字确认，一联给顾客作为购买凭据。

（6）将金额输入对应收银统计框中，打印电脑小票，并与找零钱币一同递给顾客，并向顾客报出所找零钱总额。

（7）交待顾客并提醒顾客当面清点现金，防止差错或假币。离柜之后现金出现问题恕不负责。

（8）交待顾客收好电脑小票，告知顾客电脑小票为购物凭证，如丢失购物凭证，不进行退换货处理。

1.2.3 装袋

（1）根据商品包装的情况，对所购买的商品按内服、外用进行分开装袋，尤其对易漏液体商品、易串味外用商品单独装袋，防止漏出污染其他商品。

（2）清点商品总件数，与顾客确认所装商品为顾客买单商品，无少装或多装等。1.2.4 交付

双手将顾客所购买全部商品交付给顾客，并向顾客道别。1.2.5 无顾客结账时

（1）整理及补充收银台各项必备物品；（2）兑换零钱；

（3）提醒店员将收银台遗留商品做上架或破损商品的处理；（4）处理顾客废弃小票，保持收银台及周围环境的清洁；（5）顾客询问及抱怨处理；（6）收银员交接班工作。1.2.6 送货上门时的收银管理

（1）门店发生送货上门业务的销售时，门店店长（或当班负责人）须填制好《商品签收单》，开好发票并安排人员送货，收银员按签收单中的商品进行正常收银流程处理，打出收银小票（送货上门业务的收银方式仅限现金收银），一联本人留存，一联给送货员，送货人员将收银小票、销售发票连同商品一并送给顾客，并收回货款。送货返回后将现金交给收银员，收银员按收银小票核对收取现金。门店店长（或当班负责人）核实后在《商品签收单》注明货款已收回，并将《商品签收单》留存备查。

（2）送货上门时顾客要求退换货物的按退换货流程处理。1.3 营业后

（1）将收银钱柜的款项放置收银箱中，注意是否遗漏钱币；（2）关闭当班收银窗，下午班记得按照正常程序关机和关闭电源；（3）打印银联和医保统计汇总单（早班打印银联POS汇总单，晚班打印全天结算单）；

（4）整理收银台及周围环境；

（5）到后台与当班负责人交接销售款项。1.4 收银作业规定 1.4.1 收银员作业守则

现金的收受和处理是收银员相当重要的工作之一，收银员在执行收银作业时必须遵守下列守则:（1）收银员工作时不可携带现金，如果收银员当天带有大额现金，并且不方便放在存包处时，可请店长或当班负责人代为保管。

（2）严禁在卖场清点现金。

（3）收银台不可放置任何私人物品，收银台随时会有顾客退货或临时删除购买的商品，若有私人物品亦放置在收银台，容易与顾客的退货混淆，引起他人的误会。

（4）收银员在收银台执业工作时，不可擅自离位。需要离开时，将离开收银台的原因及回来时间告知当班负责人，离开时需放置“暂停收银”指示牌并锁定收银系统，将所有现金全部锁入钱箱内，同时将收银机上的钥匙转至锁定位置，钥匙随身携带，严禁将钥匙放置在收银台；如有顾客等待结账时，收银员不可离开。

（5）收银员在工作时不可嬉笑聊天，应专心接待，做好文明窗口工作，协助做好门店的安保工作。

（6）请全程使用礼貌用语，收银时应保持笑容，以礼貌和主动的态度来接待和协助顾客。如果商品的标价低于正确价格时，应向顾客委婉解释，并立即通知店内人员检查其他商品的标价是否正确。当顾客发生误会时，切勿当面指责，应以委婉有礼的口气和顾客解释，注意控制自身情绪，避免与顾客发生争执。

（7）为了避免影响正常营业和欺诈，对于顾客要求兑换零钞的要求，应当婉言拒绝，可请顾客至他处兑换。

（8）收银员必须依据顾客所购商品如实打印小票，不得无故不提供顾客小票。

（9）严禁收银员用自己或者店内其他员工会员卡为顾客提供优惠。

（10）如顾客需要当场开具发票，应及时开具购物发票；如顾客当月多次购物后要求累计一次性开票，须出示当月销售小票，按当月销售小票累计金额在当月开票，并在销售小票上注明“发票已开”。

（11）收银员应熟悉门店便民特色服务的内容，促销活动，捆绑销售、当日特价商品及商品存放的位置等讯息。

（12）收银台的支援工作

让顾客以最短的时间完成结账程序，迅速通过收银台，是每一位员工的责任，收银区必须随时保持机动性，当收银台有五位以上的顾客在等待结账时，必须加开收银机并独立开启收银员窗口，或者安排店内人员帮助收银员为顾客做装袋服务，以减少顾客等待的时间。现金销售管理 2.1 现金交接 2.1.1 制单

营业结束后，收银员将所收营业款清点准确，和POS机结算单等相关单据审核无误后，填制好《收银交款明细单》，并在对应栏目签名确认。2.1.2 交接

（1）上午班营业结束后，收银员将所收营业款、POS结算单等单据与填制好的《收银交款明细单》一并交与店长（或当班负责人），双方当面进行清点交接，验证现金真假，如有假钞应当面验证明确责任并进行赔偿处理。清点完毕后，当班负责人应在《收银交款明细单》对应栏目中进行签名确认。如有长短款，按照长短款要求处理。

（2）下午班收银交接流程同上午班，但不调整长短款，直接将除备用金以外的所有现金和POS机结算单等单据一并上交当班负责人，当班负责人核对无误后签名确认即可。长短款由店长（或店助）第二天早上根据收银交款明细单和业务系统核对确认后按照长短款要求处理。2.2 现金缴存 2.2.1 时间

门店店长（或当班负责人）按班分别填写《现金解款单》，要求在每天下午16：00前将前一日下午班和当日上午班的营业款按班分开存入公司指定的银行账户。下午营业款金额较大（现金超过5000元）时，按照公司要求特殊解款，保证晚间现金安全。现金存缴金额与系统不符时，于当日下午4：30前，将数据报告财务中心销售会计处。2.2.2 要求

（1）不允许坐支营业款。

（2）营业款放入门店保险柜予以保管。（3）《现金解款单》系银行专用格式，一式二联，要求填写清晰、内容齐全、金额准确。《现金解款单》必须填写“款项来源日期+门店店名+存款人姓名”，一般在“款项来源”或者“交款人”处填列。

（4）营业款要求由门店店长（或店助）统一存缴,且存至银行时要求保证资金安全。

（5）如遇特殊情况造成当日营业款无法在规定时间存入指定账户的，门店应于第一时间内通知财务中心协调处理。非现金销售管理

非现金销售包括银联刷卡、医保卡、城乡居民医保、工伤医保等。发生销售时,收银员必须准确无误，输入对应收银统计框中。3.1 银联刷卡

（1）收银员用银联卡刷卡收银时，要求轻插慢收，务必做到确认交易成功。

（2）顾客刷卡消费后，收银员要在POS机上打出消费单，并由顾客在门店留存联签字认可，并将门店留存联视同现金管理，不得无故丢失。

（3）刷卡结算时按实际消费金额结算，不允许四舍五入调整收银金额。

（4）每班结束，收银员打印POS机结算单，与顾客签字的明细单核对准确后，收银员在《收银交款明细表》中填写银联刷卡销售金额。3.2 医保卡和城乡居民医保

（1）每班结束，收银员在银联机上统计当班医保汇总金额，并在《收银交款明细表》中填写医保刷卡销售金额。

（2）根据医保局要求，禁止用医保卡消费“医保局禁刷商品”。

（3）顾客刷卡消费后，收银员要打出消费单，并由顾客在门店留存联签名认可。3.3 工伤医保

（1）按照工伤医保规定进行药品销售。

（2）按照要求打印明细表，明细表一式三联（双方签字盖章确认，并留下顾客的联系电话）。白联随营业周报交予财务，红联自留门店备查，黄联交由顾客。（3）门店将营业周报上交销售会计时，销售会计核对周报填列的金额，门店再将工伤医保明细表交给公司工伤医保对接管理人员，再由公司工伤医保对接管理人员统计数据，催收资金回笼。

（4）工伤医保目前属于系统对接磨合阶段，如遇程序变动，再另作调整。单据管理 4.1 要求

（1）财务单据包括《营业周报》、《现金解款单》、《收银交款明细表》、《积分抵现明细登记表》、《商品折扣表》、POS机结算单、工伤医保明细、团购签收单、顾客刷卡消费签字回单等。

（2）门店以7天为一统计周期，每周三之前将《现金解款单》、《收银交款明细表》、《积分抵现明细登记表》、《商品折扣表》、POS机结算单、工伤医保明细、团购商品签收单附在《营业周报》后上交销售会计核对数据，每月月末28日之前交予完毕。

（3）顾客刷卡消费签字回单，门店店长妥善保管，年底统一清理。6个月之内的门店自行保管，6个月以上的，财务会通知门店将票据上交财务中心统一处理。罚则

连锁门店综合实训) 篇5

《连锁门店综合实训》期末大作业

班级：15工商一班姓名：魏烈伟学号：1538109

一、零售形式之我见（6分）

1.谈谈你比较喜欢的零售形式和它出现的背景，分析它有哪些先进性和优势？ 答：购物中心；

背景：出现购物中心最大的原因是人口集中在城市，其次来自高楼大厦的兴起促进商业的兴起，最主要的还是零售的前进的新状态。

先进性：因为他是由零售商店及其相应设施组成的商店群体。可以满足消费者一站式购物，节省人们的时间以及体力。其次是购物中心的环境比较清洁明亮。

优势：周围有许多商店环绕可以容纳众多类型商店，不容易被当代网店所冲击。2.分析当下新兴的零售形式有哪些，你怎么看？

答：百货商店、专业商店、超级市场、便利商店、电话电视销售、网店等，出现这些的零售形式主要是由网络技术得到最大的利用，以及产品的过剩致使人们想尽方法扩大销售渠道。出现这些的零售形式使商品得到最大的利用促使经济的增长。3.你认为未来还可能产生什么样的零售形式? 答：捆绑零售、机器人零售

二、电商时代的零售形式探索（9分）1.电商的优势（于消费者于商家）

答：对于消费者而言节省了时间打破了空间，节省了体力，商品已经不仅仅局限于国内，对于商家而言他节约了成本，创就了大量了的工作岗位。2.选一个你常用的电商购物平台，说说你爱她的理由

答：最常用的是淘宝电商购物平台，因为在这上面的商品大多数都很便宜，而且种类繁多，3.谈一种你熟悉的线上与线下融合的零售形式，分析它的优缺点

答：海尔，优点是在网上订买附近的海尔专卖店就会立刻送到顾客手中，缺点是在一些偏远地区即使在网上购买商品而附近没有海尔专卖店，这就让顾客等待的时间比较长。4.分析隔壁智慧型商店实训室的优缺点，你认为它适用于什么领域

答：优点是可以节省损耗成本，可以节省空间，简便的环境会使顾客感到舒畅不会使顾客感到犹豫，减轻了顾客购物时的拿东西的痛苦

缺点是：顾客不会立即拿到自己的商品需要等待，人力的投入使用使成本增加。适用的领域是大型购物商城。

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《连锁门店综合实训》期末大作业

5.谈谈自己的零售经验，你希望用何种方式卖东西？ 答：无零售经验，与他人合作捆绑式卖东西。

三、市场调研与预测（15分）

背景：假如2017年9月我接手了位于立达学院12号楼一楼的智慧型商店，将负责该店为期一年的运营。

1．商圈特点分析

地理位置：该店位于上海市松江区叶榭镇立达学院12号教学楼1楼。

叶榭镇消费人群特点：首先是以大多数外来的奋斗年轻人为主其次就是当地居民和老年人。立达学院消费人群特点：首先是以学生为主其次就是老师。

门店位置特点及可能吸引的主要消费人群：门店特点主要是它设在以学生为主的场所，吸引的是一些追求时尚的学生人群，以及追赶潮流的教师。

2．市场定位与门店类型分析

门店商品结构现状：以台湾特色商品、包装食品、饮料为主，也有文具及一些学生所需日用百货，此外还有服饰类（以演出服、毕业服等租赁为主，也有个别高端定制类服饰）

经过调研，决定将其主营商品与服务调整：首先主营商品上架一些进口食品以及女生用品，并且价格大多数与网上一致，因为这样节省了货到时间，可以快速提取商品，可以申请APP让学生下载这种APP实行积分制，微信娱乐制，支付宝反馈制。

现在的商品结构特色体现在：陈列架只放一件商品可以通过扫码加入购物车，他节省了陈列空间少去了店面的空间要求为更多商品创造了空间。

顾客细分后的主要目标消费人群为：首先是以学生为主，大学生是当代的消费潮流。

全家;主打品类以食品和饮料为主，特色就是有主食食品，缺点是品类不够齐全。

3．竞争对手分析：真连：主打品类是一些副食商品和饮料，特色是有些日用商品，缺点是物品太贵，物品陈列不够规范。

农工商：主打品类是副食商品以及生鲜，特色是卖一些日用品和家用电器，缺点是环境不够优美，商品陈放不够规范，品类不够齐全。

一星玛特：主打品类是一些副食和生鲜，特色是卖服装、鞋饰、手机，缺点是商品陈放有点混乱，应该把服装放在一楼。

淘宝：主打是一些服装和鞋饰，化妆品等，特色是可以在淘宝买一些书籍、充值，缺点是商品假货有点多，有些商品还贵。

4．SWOT分析与市场预测：优势：当代是是以大学生消费为主最主要的是女生的化妆品和服装以及一些食品。

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《连锁门店综合实训》期末大作业

劣势：是地理位置太偏，知名度低，还有周边的超市和食堂。

机会：作为网络时代智慧型商店还是值得受欢迎的，随时在APP点击商品就会送到或者亲自拿货省去送货时间。威胁：受空间影响使商品的品类欠缺，不及超市。

四、商品目录与门店开业海报（15分）

延续上题，制作门店商品目录（主要详述主打特色品类）为门店开业设计宣传海报：

五、广告创意（15分）

借鉴“江小白”和“农夫山泉”的文艺文案，回忆曾经感动自己的画面或者故事，自行选择一件商品，将它植入这个画面或者故事，创作一句广告语将故事和商品特点融合起来。

“波”的距离爱情

传说天上有个织女星，还有一个牵牛星。这是一种凄美的爱情故事，牛郎听了老牛的话遇到了天上的织女，然后他们结婚生子，最终被天上的王母得知，织女被带走，牛郎披着老牛的皮追赶着织女，可是他们最终被王母的玉簪划出的天河所阻挡，两人整日隔天河不能见面。

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《连锁门店综合实训》期末大作业

六、体验综合运营（20分）

借助零售专家软件制定门店运营所需的订价、采购及库存、人力安排、促销、盘点及市场研究等策略，选择豪宅区进行模拟运营，记录最好的业绩，并分析原因及经营心得体会。

《零售专家-豪宅区》经营心得

姓名：魏烈伟学号：1538109

一、经营心得总结

通过这次经营，产品的价格的影响力是很大的，其次就是选址位置，还有要时刻关心产品的动态及库存的动态，在库存多的时候要对商品促销和减价。

二、月报表、周报表截屏展示

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《连锁门店综合实训》期末大作业

三、经营参数截屏展示

1.定价：

2.采购

3.人力资源

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《连锁门店综合实训》期末大作业

4.其他重要参数

七、模拟综合运营（20分）

借助零售专家软件制定门店运营所需的订价、采购及库存、人力安排、促销、盘点及市场研究等策略，选择豪宅区进行模拟运营，记录最好的业绩，并分析原因及经营心得体会。

连锁门店盘点制度(零售类) 篇6

2015年9月23日

盘点管理制度

一、盘点的定义

所谓盘点是定期或不定期地对（店内）内的商品进行全部或部分的清点，以确实掌握该期间内的实际损耗。定期盘点分为月度盘点、年度盘点、交接班盘点；不定期盘点分为审计盘点、连锁管理部抽盘、有关部门抽盘、离任交接盘点。盘点有非商品物资盘点和商品盘点，一般所谓盘点为对（店内）所有商品进行盘点。

二、盘点的意义

盘点是衡量（店内）营运业绩的重要指标，也是对一段时间内营运管理的综合考核和回顾。盘点是管理的需要，是管理手段，不是扣款目的。盘点的数据直接反映的是损耗，这些损耗同样可以反应（店内）在营运上的失误和管理上的漏洞，所以发现问题、改善管理、降低损耗是盘点的工作目标。

三、盘点的周期

1.每月25日为（店内）月盘日，如遇总公司统一放假则依据通知进行。2.店长、店助等（店内）管理人员异动、离职交接，（店内）必须进行盘点。

3.其他情况下不定期盘点。/ 4

五、盘点的原则

1.真实性：真实性即要求盘点所有的点数、资料必须是真实的，不允许作弊或弄虚作假，掩盖漏洞和失误。

2.准确性：准确性即盘点的过程要求是准确无误，无论是资料的输入、陈列的核查、盘点的点数，都必须准确。

3.完整性：完整性即所有盘点过程的流程，包括区域的规划、盘点的原始资料、盘点点数等，都必须完整，不要遗漏区域、遗漏商品。4.知情性：常态盘点（店内）负责人必须之情，离任盘点离、接、监三方必须之情。

六、盘点的流程

1.营业结束：（店内）盘点不得提前闭店，盘点前需对思迅系统进行日结。

2.防止遗漏：盘点前整理所有进货单，确保所有进货单均已在思迅系统中做好采购收货；所有退货商品均已做好采购退货。

3.开始盘点：将连锁管理部下发盘点表进行打印，首先按照商品顺序进行逐个清点。

4.货架盘点：按照货架上的产品顺序，逐个清点数量后登记。所有货架商品清点完毕后，核对盘点表，检查盘点表中未盘点项，确认货架是否确实无该商品，是否漏盘。

5.库房盘点：库房盘点以从上到下，从左到右为原则，逐层盘点。盘点同时检查商品生产日期、保质期，确保先进先出。/ 4

6.数据整理：将货架盘点数据与库房盘点数据整理合并，检查是否有漏盘、错盘商品，盘点人在盘点表上签字，店面负责人在每张盘点表上签字。

7.数据录入：思迅系统中新建《单品盘点》盘点批次，完成数据录入，保存，（店内）不做差异审核。

七、盘点后处理

1.盘点后，（店内）将所有盘点表整理成册，店面负责人签字（交接盘点则需双方及监盘人共同签字）后，盘点次日交回连锁管理部，电子版同步发回。

2.每次盘点，若发生盘亏和盘盈，（店内）需在24小时内查明原因，无论盘亏和盘盈都是不正常的，并及时做盘点差异核查。

3.连锁管理部于盘点次日对所有（店内）盘点表进行审核，导出盘点差异并发至（店内）。（店内）收到盘点差异24小时内，必须做出盘点差异分析，找出差异实际原因。

4.无原因盘亏部分由（店内）照价赔偿；无原因盘盈部分计入（店内）正常库存。

5.（店内）盘亏赔偿金额参照商品零售价。

6.（店内）盘亏赔偿，由连锁管理部核算，相关人员确认，次月5日前交付人力资源部，从当月工资中扣除。扣除部分不应超过当月应发工资50%。离任盘点盘亏，需将所有盘亏部分偿清，方可办理离职手续。

7.因盘点失误（漏盘、盘重、盘错等）造成盘点差异者，每项差异/ 4

产品处以10元处罚。

8.盘点资料逾期未提交者，将依据《连锁管理部奖惩条例》进行相应处罚。

9.（店内）因盘点失误（漏盘、盘重、盘错等）需调整商品库存时，需提交库存调整申请。所有盘盈盘亏商品必须依据原因进行赔偿或申请调整库存。

八、未列事宜参照公司相关制度执行

连锁门店安全管理案例 篇7

关键词：连锁企业,门店营运管理,项目化,课程开发

一、课程的定位

目前,我国高职院校在校生973.6万,年招生人数318万[1]。高等职业教育经过几年的快速发展,已占我国高等教育的半壁江山,为实现我国高等教育大众化作出了不可磨灭的贡献。

然而,国内高职院校大都是从中专升格而来,在人才培养模式特别是课程体系始终没能彻底摆脱传统学科型教学模式的束缚,或是沿袭过去中专、中职的做法,成为中专、中职教育的“发面馒头”;或是照搬本科教育的形式,成为本科教育的“压缩饼干”,培养出来的很可能就是基础理论不如本科,实际技能不如中职,毫无高职特色的学生[2],在技能、经验、知识结构的培养上与社会需求不相适应,结构性失业严重。因此高职院校课程改革势在必行。

高职教育不但培养学生掌握某一专业的基础理论与基本知识,更重要的是培养他们具有某一岗位群所需要的生产、建设、管理、服务第一线工作的操作和组织能力。因此,课程改革应该岗位化,即根据行业岗位群,构建学校与社会、教学与生产、理论与实践紧密联系的工学结合、实用价值强的课程,与工作岗位互动,让学生获得工作岗位所需要的完整知识、技能,以岗位的工作任务及完成每项作任务应具备的职业能力培养学生的职业意识与职业精神。

目前全国大约有230多所高等院校(主要是高职院校)开设了连锁经营管理专业(或方向),主要面对现代连锁商贸流通企业,培养能掌握现代连锁企业经营管理基本理论和连锁门点营运管理专业技能,熟悉连锁商贸流通企业的运作流程,能够熟练进行连锁企业各部门管理工作的复合型与技术应用型人才[3]。“连锁企业门店营运管理”是一门非常重要的专业核心课程,主要根据大型连锁企业门店岗位及岗位群设置情况,并对岗位典型工作任务进行分析,归纳总结出该岗位的能力素质模型,以培养学生门店营运管理能力为主要目标而设置的一门课程。本课程与“商品学”“连锁经营管理原理”等前导课程和“品类管理”“连锁企业采购管理”等后续课程构成完整的职业核心能力培养体系。

我校本课程在项目课程开发理论的指导下,通过对学生专业技能及管理能力的全方位塑造,设计了走进门店营运管理、规划门店布局、陈列门店商品、控制门店采购与库存、门店商品促销管理、处理门店顾客服务事项、评估门店经营绩效、管理门店安全与损耗八个学习型项目,使学生通过项目任务反复训练,让他们在校内就掌握岗位操作技能,获得职业岗位的感性认识,提高专业素质,增强职业技能和就业竞争力,实现专业人才培养目标。

二、课程设计流程

根据克诺的研究,项目化课程是始于17至18世纪的职业教育,它与自然科学家的实验、法学家的案例研究,军事参谋的沙盘练习属于同一类型的课程模式[4]。

课程是高校人才培养的基本单元,也是实现人才培养的基础。在进行课程设置和内容设计时,首先是对连锁企业的典型就业岗位所要求的知识技能进行调研,将专业课程与典型工作岗位进行对口设计,并且每年对用人单位、行业企业和对口就业的毕业生进行市场回访,了解其人才需求的变化状况,对课程体系和课程内容进行相应的动态调整,以符合企业和市场的要求。

连锁零售业涉及的业态多、岗位多,经过调研分析,选取了超市、百货两种业态的采购专员、食品/百货课长、现场督导、招商专员、客服主管等五个典型岗位作为连锁专业学生的主要就业岗位,并以此来开展教学设计。通过连锁零售企业和行业专家,对五个典型岗位所需的能力和应掌握的知识进行阐述,能够清楚地看到了各项工作的过程及内容,并了解各项工作的重要程度、难易程度以及相互关联程度,并将这些知识能力与相关课程对应起来。以采购员为例,其岗位应具备的知识、能力及对应课程分析如下(见表1)。

根据以上分析,可以得出连锁专业学生需要掌握的主要知识技能标准为:

(1)商务谈判能力:能够与供应商就拟采购商品的数量、质量和价格和日期等问题进行谈判,达到预期目标;能够与零售商就店铺的面积、租金和租期达成一致意见;能够就店铺的促销活动与供应商就商品交个、数量和日期达成一致意见。

(2)商品管理能力:能够正确地分析店铺的销售数据,进行商品的ABC分析及库存管理,合理地进行商品品类组合,及时引进新品,淘汰滞销品;能够根据商品陈列的原则正确地绘制商品配置表;能够成功地策划不同主题、不同商品的促销活动。

(3)卖场布局设计能力:能够根据店铺的面积及形状,合理地进行商品的货位设计和空间布局。

(4)人际沟通能力:能够正确地处理好顾客投诉;能够协调好各部门之间的工作和处理员工之间的矛盾。

(5)人事管理能力:能够制定并执行部门日、周、月工作计划;能够合理地进行员工工作任务和时间的安排;能够对员工进行培训和业务指导;能够运用正确的方法考核和激励员工。

三、项目化课程开发思路

基于项目化的课程开发首先要完成的是工作任务与职业能力分析,其具体操作过程如图1步骤一所示。由于工作项目与职业能力分析面向专业,因此在具体实施过程中,一定要邀请本专业领域的企业和行业专家,要求他们以岗位工作为出发点,只阐述在岗位上做哪些工作,怎么做这些工作,而无需考虑那些跟岗位工作有关的知识。通过专家们的描述,我们明确了各项工作的过程及内容,了解了各项工作的重要程度、难易程度以及相互关联程度,在这个基础上,提炼出具有学习价值的典型工作任务(工作过程和工作内容)并转化成相对独立的工作项目(一组具有相关性的工作任务组成的工作领域),然后再对工作项目进行分解和细化,获得每个工作项目的具体工作任务(工作过程中需要完成的具有相对独立性的任务),并对完成工作任务应掌握的职业能力做出较为详细的描述。在整合不同专家和教师的意见后,形成工作任务分析表(见表1)。

最后再跟专家们一起讨论所设置的工作项目、工作任务是否覆盖了他们先前所描述的工作过程和工作内容,并对职业能力进行评判和鉴定,看其是否包含了岗位工作要求学生必须掌握的各项能力,然后再实施教学。在教材选取上选用高职高专规划教材(最好是由任课老师与企业合作编写),并采用企业的真实经营案例作为辅助教材,提高学生职业能力培养的效果。

四、项目化课程的设计

项目化课程开发的第二阶段是项目化课程的设计,其实施是以职业能力为目标、以工作任务为载体、以技能训练为明线、以知识掌握为暗线进行的。设计过程包括课程内容选取和学习项目设计,如图1步骤二所示。

(一)课程内容选取

选取课程内容的基本思路是:根据典型工作岗位所需的基本知识和技能,参照企业专家的建议和国家职业技能标准,进行岗位任务分析,提炼、归纳、整合所需的知识、能力与素质,进而选取教学内容。这其中能力目标是主要分析对象,按照职业特定能力、行业通用能力和基本能力构成金字塔式的能力构架,如图2所示。

门店营运以顾客服务为中心有四个主要内容:商品陈列与盘点、顾客服务、商品促销及商品防损。典型的工作任务主要有:门店组织结构、顾客服务管理、商品管理、促销管理、门店安全等。因此,本课程的教学重点放在顾客服务、商品管理、绩效控制等三大核心能力的培养上,教学内容覆盖营运标准化、门店布局、顾客服务、商品管理、门店业绩评价等连锁门店营运管理的基本内容与关键环节。见表2。

(二)学习项目设计

学习项目设计是项目化课程设计的最终目的。通过设计操作性强、预期较好的项目来实现课程内容分析中所提到的“能力目标”和“知识目标”。如前所述,课程被分成了八个工作项目,其中每个项目又分解成2~4个任务进行教学,每个任务后设计了技能训练,每个项目后设计了综合实训,这样提高学生的学习兴趣和探究欲望,并且在学习完每个任务和项目后,通过技能训练和综合实训能及时地巩固所学知识。

(三)教学情境的设计

连锁门店安全管理案例 篇8

七年商海搏击，沈修平曾呛过水、跌过跟头。他用近乎自虐的方式，不断完善产品性能。他希望悠络克成为连锁门店的“最强大脑”，哪怕远在千里之外，各项事务也尽在管理者的掌握中。

从被“开涮”中发现商机

2008年，一个外资老板对沈修平说，想通过视频监控在美国查看中国的工厂。那位老板未支付任何定金，折腾几个月后突然人间蒸发。沈修平赔上很多时间和人力、物力，有人为沈修平的遭遇打抱不平。沈修平摆摆手说不碍事，甚至还感谢他让自己发现了商机。

沈修平不是爱开玩笑的人。在他印象中，老板们大多业务繁忙，长时间不在公司。而且世界各地的分部，让老板们鞭长莫及。如果能帮老板解决这个后顾之忧，还愁赚不到丰厚利润吗？国内早有人做视频监控，不过整个产业处在初级阶段—一只是单纯生产图像监控，清晰度不高，根本没有图像分析和数据网络分析。这样的产品，只能起到安保作用，无法达到“云管理”的效果。有个数据让他倍感振奋：全球有2亿台摄像机正在使用，如果把这2亿台摄像机接入互联网，那将形成一股巨大能量，掀起一股企业管理变革的波涛。沈修平创办了上海悠络客电子科技有限公司，决定在远程监控管理领域大干一场。

“变态要求”逼迫他不断前行

筹集到启动资金后，沈修平首先要找到这方面的优秀人才。原土豆网技术负责人刘冬冬成为悠络客的CTO，还带来一支经验丰富的团队，其中既有腾讯、爱奇艺等公司背景，也有十多年经验的安防行业构架师。沈修平的首笔生意，是一家做食品休闲的连锁企业。沈修平决定为这家企业建立“24小时的安保中心”，半年后正式交货，赢得对方交口称赞。悠络客就此在业内树立良好的口碑，来洽谈的客户络绎不绝。

几个月后，有位老总亲自找上门来，投诉悠络客的产品无法正常运转，造成有家门店被盗窃，要求赔偿损失。沈修平答应加倍赔偿，并确保今后不再发生类似事件。送走客户，沈修平从刘冬冬那里得知，问题出在有些客户的门店所在地通讯设施不好，这才造成故障。此后大半年时间，沈修平的团队日夜忙碌，终于300个服务网点在全国各地架设起来。那位来投诉的客户，不仅没有终止合作关系，反而加大了投入力度。

公司步入正轨后，沈修平又创立主动式服务体系。以前只有等到客户提出保养需求，公司技术人员才上门维修。沈修平让工作人员主动跨出一步，到对方企业去发现问题，实时予以解决。就在技术人员主动上门服务的过程中，新问题又浮现出来。监控中的数据信息，80%都是无效的，从海量信息中筛选有用的数据，耗费时间很多，效率不高。很多客户希望把整个视频里面有价值的信息挖掘出来，形成内容详尽、数据翔实的报表，掌握所有店铺的状况。

悠络客将用户管理流程和最关心的数据采集出来，建立数据模块，编制管理程序。这款量身定做的程序，只把用户关心的数据刷新更新。用户平时不关注的“垃圾数据”，可以进行存储，等有需要时再进行二次分析。

找到“云小伙伴”，—切都好办

随着企业规模扩大，越来越多的企业主动找上门来，寻求与悠络客开展合作。悠络客建立云监控的模式后，逐渐形成一个全新的生态链。在这条生态链中，合作伙伴肯定是需要的，但不能拿到碗里就是菜。沈修平对合作伙伴的甄选，有着很严格的标准，首先对方的产品质Neg，须过硬，还必须认同悠络客的发展理念。为此，悠络客错失不少优秀的合作伙伴，管理层内部难免有微词。沈修平却不后悔，找合作伙伴和找结婚对象差不多。既然要“长期过日子”，那就要找性格想近、志趣相投的，这样才能“白头偕老”。这些合作伙伴有个很好听的名字——“云小伙伴”。他们有的供应悠络客需要的硬件，有的提供安装、售后服务。通过无缝式合作，这些“云小伙伴”都有不同程度的增值。悠络客的核心团队，再加上外围的“云小伙伴”，形成了沈修平所称的“变态团队”或“跨界团队”，可以应对客户各种“变态”的要求。

这支“跨界团队”，就连竞争对手也不得不心悦诚服。有家企业送来一笔“大单”，但附带要求却极其苛刻——不仅要对数据进行详尽分析，给的时间也比通常情况少了近一半。有人咬牙切齿地说：“这不是强人所难吗？大不了不做，我们不差这点钱。”“这不是钱不钱的事，关系到我们公司的信誉。就是天上的星星，我们也要帮客户摘下来。我们不是有很多‘云小伙伴’吗？他们就是我们最强大的‘后援团’。”由于平时问彼此相互信任，接到沈修平的电话，这些小伙伴立刻行动起来。悠络客顺利完成这个看似不可能完成的任务。后来，沈修平才知道这家企业是某个竞争对手的合作伙伴，这次是故意来刁难的，目的就是让悠络客出丑。没想到悠络客不仅没有“中招”，反而帮它做了一次免费宣传。

经过多年的研发，悠络客将硬件平台连通率做到了96%，比行业中平均水平高了28%，而容错率降低到了4%，行业当中降低了82.6%。由于是国内较早进入视频大数据领域的企业，悠络客在2012年顺拿到A轮融资，并在2015年完成了B轮融资。

谈到未来的规划，沈修平信心满怀地说：“希望在未来不长的时间内，成为企业远程管理领域内的‘苹果’。我就是要让用户体验更爽，实现完全意义上的‘企業可视化管理’。”