连锁超市存货管理

连锁超市存货管理（共7篇）

连锁超市存货管理 篇1

摘要：21世纪是连锁超市飞速发展的时代,在短短的几年里,山西本土的连锁超市如美特好、山姆士、田森等遍地开花。如何在竞争激烈的连锁超市行业中脱颖而出,这是每一家连锁超市一直在努力的方向,而提高竞争力的关键则在于库存管理的好坏。存货是企业重要的资产,对于零售连锁超市,存货更是十分的重要。如何选择更优的存货管理方法,加快存货周转率,降低存货管理成本,从而使企业获得更多的利润,吸引更多的投资者,是山西每一家连锁超市正在孜孜不倦探索研究的问题。

关键词：山西连锁超市,存货管理,研究与探索

大型超市或称综合超市,是采取自选销售方式,以销售大众化实用品为主,并将超市和折扣店的经营优势结合为一体的,品种齐全,满足顾客一次性购齐的零售业态。许多跨国零售商均采取这种业态,如法国的家乐福。大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中,持有以备出售的产成品或商品。在大型连锁超市中,存货占流动资产的绝大部分。超市对存货的管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、销售量、商品周转周期、以及企业的整体获利能力等各方面因素,甚至影响到对消费者的需求以及企业的外在形象。存货管理水平的高低直接关系到企业是否能够成为一个强有力的竞争主体。

一、山西连锁超市存货管理问题分析

(一)存货管理内部控制制度不完善

虽然在山西很多的连锁超市已经制定了一系列的内部管理控制操作规范,但是因为许多规范的内容只停留在原则层面,实际操作性差。部分超市的会计信息不真实,存货的购进、售出、结存的会计记录不完整,不及时,从而导致超市管理者无法精确的推断出各个商品的利润空间,也无法区分畅销商品和滞销商品以及增值库存和不良库存,从而不利于整个超市的存货结构的调整。

(二)部分超市的库存积压严重

根据调查,销售预测的不准确往往会导致库存积压,尤其表现在节假日,为保证在节假日期间销售不断货,超市就会产生多备货的可能性。还有另外一个原因就是后仓管理人员不善,不准确的库存数据,会出现错误的补货提示,这也会导致一些滞销商品的囤积。

(三)超市的缺货率高

通过调查发现,缺货率归根到底是供应链“资金流、信息流、物流”三个方面断裂的体现。以下原因造成的缺货现象,需要引起超市负责人的注意,1.结算问题:连锁零售超市利用自己对终端的主导地位,转向向供应商要利润,迫于无奈,供应商只能变着法拒绝超市的采购订单。2.信息链脱节,信息传输不畅。绝大多数连锁超市没有建立自动补货系统,缺乏科学性,还有网络传输的质量(如部分数据包的遗失)以及系统操作员的误操作都会造成供货不畅现象。

(四)超市存货盘点存在漏洞

超市货品名目繁多,种类多样,核算人员为了方便,往往会用账面盘存数量代替实物盘存数量,再加上超市没有专业的监盘人员,缺乏有效的内部监督机制,一些经营管理差的门店会在盘点时进行伪造,这必然导致存货信息严重失真和会计报表的真实性,不便于对存货进行及时控制。

(五)配送效果不尽人意

一些超市对于配送认识肤浅,认为是简单的“配货和送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。大多数连锁超市的配送比率较低,即时配送率更低,配送的差错率和残损率也较高。最终造成“统一采购、统一配送、统一结算”的连锁经营模式有名无实。

(六)采购计划有漏洞

采购环节腐败情况严重,采购流程出现受贿状况频繁。连锁超市的存货采购主要包括由总部配送和分店自采的商品构成,这种采购制度虽然在一定程度上能保证总部对分店的管理,又能给予分店一定的自由空间。

(七)超市存货管理思想落后

有部分超市存货管理员工专业知识缺乏,科学管理意识不强,比方说在库存管理中,管理人员没有经过专业的最佳订货批量、最佳订货时间的计算,这样会间接导致企业某些商品采购过量或某些畅销商品缺货,进而影响超市利润。

二、完善山西连锁超市存货管理的措施

(一)完善超市的内部管理控制制度

在控制环境方面,要加强“诚信原则和道德价值观”的制度规定,在制度中应对供应商、销售商品以及超市的内部员工的工作程序做出更为详尽的规定,杜绝假冒伪劣商品,从而保证超市的诚信。同时在制度中应增加一些更能够体现员工价值的规定,更好的发挥员工是企业主人翁、合作者的理念。

(二)完善存货盘点制度

存货分为ABC三类,针对不同特点的存货,采用不同的清查制度,因为BC类存货数量较多,可以实施实地盘存制,但是每个柜组需要有专人来进行负责。A类存货需要采用永续盘存制,在购进和销售时需应该在账簿上进行登记。期末时应严格执行盘点制度,管理人员要针对不同的资产,确定相应的盘点人员,以做到对自己的柜组负责。在实际盘点工作中,应由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组,以保证盘点结果的准确性和客观性。

(三)建立严格完善的采购制度

采购制度应详尽地规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价和价格审批等。

(四)采用现代化精益供应链管理模式

建立电子订货系统,提高管理效率,降低存货成本。连锁超市精益内部供应链管理的基本思路是在零售商场、配送中心、供应商三者之间,通过信息共享系统的建立,来实现库存信息实时共享的模式,通过迅速对消费者需求信息的及时传递,自动向供应商或配送中心发出补货通知,实现连续补货,最大限度得降低零售超市的库存积压量,从而解决大多数连锁超市普遍存在的库存积压和缺货现象同时存在的难题,最终增强连锁超市的核心竞争力!

(五)加强对员工的业务素质培训

目前连锁超市采用的管理模式对员工的素质要求要比一般的企业高,因为目前信息管理与手工管理最大的不同,要求员工必须能够熟练操作信息系统,能够根据信息系统提供的数据作出汇总、分析,能够在出现问题时及时作出纠正,从而为管理决策提出建议。因此连锁超市目前的首要任务之一是提高存货管理人员的水平,特别是要加强对员工信息技术运用能力的培训,充分发挥信息技术在库存管理中的积极作用。

连锁超市存货管理 篇2

随着零售行业的发展，中小型超市的急剧扩张，各个连锁超市在日益激烈的竞争中，为了谋求发展，提高利润水平，提升企业综合竞争力，越来越关注自身存货管理问题。存货管理促进了超市管理，最佳的存货水平可以降低企业存货资金占用率，加速存货资金的周转，增强盘点的管理水平，促进企业降低成本，提高企业经济效益。苏果作为我国零售行业的先进企业，和大多数企业一样存在很多问题――起步较晚，整体规模较小，许多经营管理经验都是在摸索中形成的。对一个企业而言，如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。苏果的有些门店中库存控制方面被忽视，造成相当大的损失。本文通过深入分析苏果超市在存货管理方面存在的问题,提出了改善苏果连锁超市存货管理的对策。

二、存货内部控制对现代连锁超市的重要意义

现代连锁企业的根本特点是：流通领域广、门店数量多，商品构成多样。如何及时了解整个企业商品的销售状况，及时补货，以销定存，并对存货进行科学预测和控制，不仅要避免存货不足，又要防止存货大量囤积,这对于超市来说相当重要： 一方面，如果出现存货短缺，则丧失销售机会，同时缺货成本上升，并导致顾客大批不满投诉,最终流失顾客群。长期以来，资金供应紧张，造成企业周转慢。另一方面，如果出现库存积压，占用了企业大部分流动资金，使得在其他地方不能更有效益地得到利用，增加了资金使用的机会成本。同时，存货过剩还增加了存货的储存成本，企业的销售价格也因此不得不提高，从而失去价格上竞争能力。价格降不下来，吸引不了顾客，势必陷入经营困境。

在企业整个的运营管理中，存货的管理是基础、是核心，只有掌握存货状况，才能做好上端的采购管理和下端的销售管理等管理工作。

三、苏果超市存货管理内部控制现状及问题分析

苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店。五种业态资源共享、优势互补。近十几年来，苏果连锁超市发展迅猛，市场份额不断扩大，地区分布拓展多个省区，竞争相关激烈。虽然管理技术和手段也在不断得到提高，但仍存在很多问题。造成这些问题的主要原因有：

(一)先进的条件设施与落后的库存控制

苏果拥有先进的配送中心，完整的ERP管理系统，但是在配送中心向门店送货这一过程的衔接上存在很大的间隙。配送中心的配送时间和数量完全取决于理货员的补货单。所以门店管理人员的订货技术起到相当重要的作用。然而为了达到销售目标，防止商品短缺，一些网点的理货员完全不考虑门店库存。过多地持有存货，会丧失掉流动资金所能带来的投资收益;加大库存持有量也会导致保管费的增加;由于库存的不合理存放等因素而造成的货损货差，同样会使利润降低。因此门店管理人员订货既要考虑缺货带来的利润、人气损失，也要考虑到存储成本的问题。

(二)库存的分类控制法不合理

苏果的经营理念都是简单靠管理人员在企业成长中慢慢摸索出来然后推广，对许多先进的库存管理理念并不了解，缺乏商品分类管理理念。虽然苏果从商品的用途上将商品分为粮油、酒水、鞋、日杂等课时，而每个课时又按照每个课时商品的不同进行了五级分类，但是所有商品都使用同一种方式管理，甚至每次盘点也无差别。没有重点管理对象，会造成高价商品的损耗或报废。盘点时没有侧重点，高价低价商品盘点次数全都一样，不仅浪费了大量的人力物力财力，也没有得到有价值的信息。

(三)预测技术不完善

正确预测预计销售额和预计出库量等数值，是存货管理的关键。由于存货量和缺货率是相互制约的关系，所以要在预测的基础上，制定出正确的库存管理措施，使存货量和缺货率相互协调，以便取得最佳效果。苏果对于门店附近居民点的消费水平以及购买能力都要做到明确的了解与分析，盲目的订货只会增加库存积压，导致存货成本过高，不利于资金周转。

(四)物流知识的缺乏

苏果超市的管理人员中有很多是从事百货公司之类的行业，虽然了解市场行情，熟悉运作流程，但缺乏专业的物流管理理念。而苏果超市理货员、收银员等日常操作人员更是缺乏专业性培训，工作效率及服务水平较低下。工作人员虽然可以认真踏实地工作，但是由于本身缺乏相关专业知识，只考虑到订货量大避免商品短缺，却不会考虑库存过大带来的危害。物流作为企业的第三利润泉，得到了企业的重视。苏果要想在连锁行业继续保持领先地位，更需要重视物流的重要性，以便获取更多的回报利润。

四、加强连锁超市(苏果)存货管理内部控制的对策

(一)完善存货内部控制制度，明确责任与处理制度

建立健全存货内部控制制度是连锁企业管理工作的重中之重。苏果超市应逐步建立和完善内部监督制度、内部稽核制度、内部牵制制度，使内部控制制度逐渐趋于完整化规范化体系化。同时企业还要成立独立的内部控制组织机构。目前国内很多超市卖场货损货差情况严重，而且在存货盘存表中并没有清晰地反映出这一情况。因此，苏果超市要想规避这一问题，应明确规定存货损耗的责任与处理制度，在各门店各大卖场加强对理货人员和营业人员的岗位培训，提高业务水平，在物流配送环节对管理人员和配送人员建立一系列绩效考核指标，以降低商品损耗率。

(二)制定存货预算管理制度，实行“零库存”管理

现阶段的苏果虽然无法达到零库存的管理目标，但是对于其先进的管理理念，应该多学习借鉴。苏果可以尽量保持门店的仅有一天的存货量，甚至采用每天小批量多批次的配送方式，将门店的库存消减为“零”，以降低的门店对库存的各种费用，使闲置的流动资金运用到利润的增加上。 对于地理位置偏远的门店，地租相对很低，而运输费用远远大于库存费用，零库存控制法就不适用了。

(三)转变管理理念，完善绩效考核与激励机制

连锁超市管理人员要转变以经验式、主观意识为主的管理思想，建立科学的管理制度，营造良好的存货内部控制环境。超市应聘请工作经验丰富的专业人才，担任存货采购等重要管理岗位，并定期对存货管理人员进行业务培训，不断提高存货管理人员的思想素质和业务水平。

苏果超市需建立健全存货内部控制的绩效考核与激励机制，促进各业务人员的积极性，变被动为主动，自觉地进行自我监督自我控制。苏果应制定岗位人员绩效考核制度，奖罚分明，不断加强考核力度，根据绩效考核的结果，对各部门给予不同程度的奖励措施，根据员工的级别不同、需求不同，分别通过期权激励、升职、奖金、提成、培训等多种激励机制相结合的方式，来吸引人才、发展人才，激发员工工作的积极性，以实现公司价值最大化的最终目标。

超市存货管理问题的对策分析 篇3

一、完善采购制度

在日常核算过程中, 采购计划要科学化标准化, 应尽量避免人为因素影响。所以在采购中应该规范采购制度, 提高采购的透明度。采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控; 市场专员应通过各种渠道去收集各种信息, 全面了解消费者的需求及产品信息, 要遵守货比多家的原则, 同类产品要保证价格最低、质量最优; 加强存货采购管理, 科学合理的运作采购资金, 才能有效的控制好采购成本, 来提高企业的经济效益。同时, 库存商品的合理库存也是很重要的, 并不是所有的库存都能够随时满足顾客的需要, 并且有些商品的保证期时间很短, 降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于节假日销售的预算, 特别是特价商品和节日商品, 超市要加强信息收集的准确性, 避免存货量过大、商品库存积压、滞销的现象。对季节性商品情况及时了解, 检查, 发现某种保鲜商品的库存过大时, 要采取必要的促销、降价、转货的手段清除库存。如果顾客退货, 或企业因商品质量、款式、价格等原因不利于企业, 要求进货退出, 那么退货款的结算, 特别是买断经营商品, 企业应将业务与财务信息正确及时传递, 防止发生坏帐。

二、创建网上订货App

随着网络科技时代的快速发展, 网络已成为人们生活不可或缺的一部分。随之而来的网上购物也渐渐的深入到人们的正常生活中, 越来越多的消费者更青睐于足不出户网上购物, 因此近几年关于网上购物app软件愈来愈多, 犹如淘宝, 京东, 唯品会, 1 号店, 蘑菇街等等, 但是针对大型超市的app订货外卖还是相对少见的, 目前一些便利店或者小型超市可能已经出现这种方式, 但是对于大型超市来讲还是有利的, 因为商品种类比较齐全。

目前各大超市面临着较为严峻的竞争压力, 因此我认为创建网上订货app外送软件是可行的。App软件设置商品类品齐全, 页面简洁美观, 使用方便, 支付方式有在线支付和货到付款两种方式。但是还是鼓励在线支付方式, 在线支付方式不定期有满减活动来是刺激消费者消费的一种手段。还有超市不论在门店还是app软件也可以多做一些限时活动来吸引消费者眼球。例如配送, 距离超市20 公里支持配送, 满50 元起送, 外送费8 元, 必须在保证时间的情况下尽最大的努力做到让消费者满意购物等。

三、超市加基地的物流配送模式

企业为了控制物流成本, 可以把采购中心和地区采购有效的结合起来。建立采购中心既能降低商品成本, 又能减少进货、存货及降低物流成本等相关的运营成本。可以采取“超市+ 基地”模式, 从当地供货商进货, 与供应商保持长期合作关系, 可以考虑采用第三方物流配送来完成超市从购货到入库的过程。采用这种方式, 不仅可以减少运输工具、运输人员工资等成本外, 还可以在第三方物流赚取合理利润的前提下, 可暂时利用第三方物流充当存货短暂储存的场所, 减少企业内部库存的储存成本。

四、提高基层人员素质文化水平

超市要加强对基层人员的专业素质的管理, 提升基层员工的服务意识, 对人员要进行全方位的专业培训。入职培训时要让员工深刻了解企业的规章制度, 发展历程, 经营理念等基础问题。每个员工要进行每月一次的考核考试, 包括笔试和实践。并且到年底, 从整个考核成绩来评定优秀员工, 以此奖金鼓励来激励基层人员对工作的认真态度; 各部门主管也要积极组织所属部门人员聚餐等活动, 促进员工之间的友好关系。

五、建设信息化存货管理体系

超市的存货品种多样, 一般可分为日用品类、食品类、生鲜类、体育用品、文具类、电器类等。这些货物周转速度各不相同诸如, 电器体育用品类流通较慢, 可保存时间较长; 而食品生鲜类则保质期短, 需要尽快流通。因此, 为了能够全面系统的把握进货、存货、销货的实际情况, 及时应对缺货、积压等现实问题, 超市应当加强建设ERP、BI等关注供应链、少受终端的信息系统建, 对其进行精细化管理, 如此, 可以进一步加强供应链的透明性, 进一步提升运营效率。

六、加强预测市场变化能力

超市行业存货管理问题上, 从长远来看, 要想保持存货流通顺畅, 减少滞销, 尚需加强市场调研力度, 时刻掌握目标客户群的消费偏好, 对行业竞争状况、竞争对手策略和内部资源、组织、流程状况进行深入的分析, 以减少由于市场需求把握不准确造成的滞销。

摘要：近几年, 在我国超市作为一种新型的商品零售模式快速的发展, 与人们的日常生活联系越来越密切, 随之而来关于超市存货管理存在的问题相继出现, 目前, 我国很多企业受到传统观念的束缚, 还是认为提高销售和扩大规模的其发展的重点, 而对存货的管理不够重视, 活活周转慢、市场竞争压力大、员工受教育水平低等问题一直存在。超市应该充分认识到存货管理的重要性, 建立起健全合理的存货管理制度和内部控制制度, 确保其贯彻、落实、并随着企业的发展不断完善。针对这些问题, 本文提出一些合理的建议, 希望能够给与参考。

关键词：超市存货管理,对策,网上APP

参考文献

[1]徐进.浅议企业存货管理存在的主要问题及对策[J].商场现代化, 2015 (Z1) .

[2]那可鑫, 景刚.中小企业存货管理存在的问题及对策[J].商场现代化, 2016 (03) .

浅议连锁餐饮企业存货优化管理 篇4

近年来, 中国餐饮业销售额连续保持两位数增长, 发展极其迅速, 未来前景良好。随着销售额的增加, 餐饮企业在提高营业额和增加利润的同时必须控制存货管理的效率和成本。在连锁餐饮行业中, 存货毋庸置疑是一项重要的流动资产, 对其的管理是否到位决定了整个餐厅的营运能否顺利进行。进行存货优化管理的目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡, 达到两者的最佳结合。

本文选择的乐平店是肯德基广东市场旗下的一个镇级店面, 位于佛山市顺德区乐从镇。店面于2010年12月正式开张营业, 营业面积约为380平方米。固定资产有圣代机、保温柜、各种类型烤箱和炸锅等, 每项高达两百到三百万不等, 均是进口产品, 价格较为昂贵。目前在职员工有113人, 其中包括全职员工和兼职员工。营业额平均算下来, 每天能达到两万多元。节假日高峰期, 甚至可高达四五万元。从该店的营业规模和员工人数来看, 乐平店自身显然是一家中小型餐饮企业。

乐平店的存货全部存储在本店自有的一个冻库和一个干仓之内。目前, 两者都没有设置专人看管, 且货物的进出不需要进行相关记录和向上汇报。冻库所占面积约是8平方米, 干仓占地约为6平方米, 两者占地都相对少。冻库主要存放需要冷藏的货物, 如鸡肉、酱料、蔬菜等, 每类货物大多重量较重, 种类多达几十种。冻库没有货架, 全部货物就在仓库的地上直接叠加摆放, 一些相对小件的货物就摆放在周转箱里, 以方便寻找。干仓是存放只需室温保存的物料, 如包装纸盒、工具等, 重量相对较轻, 种类比较多样, 有近一百来种。干仓设置了货架, 都是四层式的, 货架靠墙, 这样处理的不足是会造成有一面是视觉盲区, 要查看里层货物, 需要先把外层的货物移出。

二、目前存货管理存在的主要问题

(一) 补货时间长。

虽然出纳只是针对干仓货物的补给, 但是补货时间仍然不短, 而且经常不到位, 空缺且急需的货物没有为一线伙伴们供应到位。笔者也就自己每个班次的补货所需时间做了一段时间的持续的计算和记录。节选2012年2月份乐平店补货时间记录表反映当前该店面一般补货时间, 如表1所示。 (表1) 上述表格是抽取了店面其中一个星期的记录数据, 由上表可以看出, 每个班次都几乎要花上一个小时以上的时间进行补货, 如果碰上进货的日子或者周末旺季时, 时间会延长, 因为不仅要把周转箱尽量补充满足, 而且还要整理仓库腾出相应的位置让新货物进入。在补货时间里, 大部分的时间都是耗在仓库寻找所空缺物料上。状况有以下几种:一是周转箱的物料已无, 但不确定是否有存货, 而在仓库寻找好久也没有结果;二是订货单显示已进货, 但是因为堆砌货物太多, 而且仓库空间不够, 造成爆仓, 空缺货物的寻找异常困难。

根据搜集其他同类连锁餐饮企业可知, 如麦当劳、真功夫、华莱士等, 所需的补货时间大多控制在半个小时到一个小时之内。相比较, 乐平店的补货时间所需时间是长很多的, 轻则多一半, 重则多两到三倍。

(二) 月终盘点误差大。

每个月的最后一天晚上, 由该店总经理进行人工盘点实物, 盘点结束后输入电脑, 对每种物料的账面存量 (期初库存+进货量-销售量) 与实际存量进行统计, 计算出盘点误差:库存误差率= (实际存量-账面存量) ÷账面存量×100%, 当实际存量大于账面存量时, 上式为正值, 表示误差升值;当实际存量小于账面存量时, 上式为负值, 表示误差降值。误差升值为盘盈, 误差降值为盘亏。总部下达的误差标准范围是±5%, 无论是负值, 还是正值, 超过5%, 就属于脱靶餐厅, 会列入总部下月重点监控对象。

接下来以制造冰淇淋所需的中脂奶粉材料为例来说明该店存货盘点状况, 见表2。 (表2) 在2012年的上半年中只有一个月的盘点余额误差在±5%范围内, 五个月的金额误差超出了±5%范围。这说明该店物料的盘点误差大, 需要对其进行分析原因, 有针对性地加强管理。

可见, 乐平店的物料月终盘点差异确实很大, 有时甚至是成几倍的增长。但是这些差异往往都找不到具体的责任落实, 很大原因是与流通环节把关不严有关。

(三) 存货积压。

在担任出纳工作期间, 笔者曾多次发现乐平店干仓出现多种物料的积压, 不仅占用了仓库的面积, 而且导致占用企业的流动资金。例如, 可乐有大中小三种规格的量出售, 其中中杯可乐是比较畅销的, 所以中可乐杯也是使用最快的;相比而言, 大可乐和小可乐是相对比较滞销的, 两种规格的杯子使用得也相对较慢。然而, 很多时候, 仓库里能看到大中小可乐杯存量是一样的。笔者认为, 店面备货是必需的, 但是备货量不能跟销售脱节, 这样子会引发很多消极的连锁影响。对于一些一般畅销或者销量很低的产品, 要将库存尽量控制在安全库存点, 才能有效地解决存销矛盾。

(四) 过期和下架存货损耗大。

这一问题很大程度上是存货积压的衍生现象。首先, 物料都会涉及到保质期的问题, 一旦存货过多, 又销售不出去, 就会导致物料过期, 不得不废弃;其次, 每个阶段都会推出一款或几款短期促销的新产品, 一过了促销期, 产品就会下架, 往往剩下来的相关物料也会变成废物, 造成不少的损耗。

就乐平店来说, 每个月因为过期和下架存货而损耗的成本平均大概有8, 000多元, 有时候甚至达到平均水平的两倍还多, 而且如此庞大的成本一直居高不下, 没有降低的趋势。表3列示了2012年上半年乐平店存货损耗成本情况。 (表3)

综上可知, 存货损耗成本偏高是企业成本管理存在的一个重要问题。由于超过了保质期和促销期, 乐平店存货的损耗是不少的, 接近占到了存货管理总成本1/3的比例。

(五) 频繁调拨货物。

该店面货物调拨频繁既包括因为存货过多且保质期将近而寻找分店帮助消化, 从而调出货物;也包括因为存货过少导致产品脱销, 寻求分店先借用一些数量的物料来救急, 从而调入货物。每次调拨都会产生一式两份的调拨单, 里面包括产品的名称、单位、数量、调拨原因、调拨日期和双方值班经理的签名。调拨单是物流费报销的凭证之一, 同时也是记录货物去向的一个证明, 有利于后期的追踪工作。从查阅调拨单的数量和登记的日期来看, 几乎每个月都出现不下5次的调拨, 不少月份甚至达到十多次的调拨, 造成的物流费也是从二三十元到上千元不等。如果调拨的店面是同属一个镇或者同属相邻区域, 这样物流费相对较少, 因为都是通过公车、自行车来运输货物, 所需的时间也相对较少, 支付给员工的酬劳也会较少;然而, 如果调拨的店面距离较远时, 所需的物流费自然攀升, 因为可能要用到出租车或者小型货车来运输, 调拨所产生的成本自然很高。

(六) 产品脱销现象相对频繁。

存货过少很容易导致产品脱销。虽然一种产品的组成材料很多, 但往往很多时候缺少一样存货都会导致最终产品的脱销现象。同时, 过少的存货不能应对紧急、预料外的大订单, 不能解决生产、销售阶段的突发情况, 如炸锅突然发生故障, 造成一批产品不达标, 无法出售。同样就乐平店为例, 几乎隔天就会出现由于缺少某样存货而出现产品的间歇性断货, 而且有月月攀升的趋势。表4是2012年上半年该店脱销情况记录表, 反映了店面因产品脱销而造成的营业收入损失。脱销现象不但会造成紧急调货的物流成本增加, 也会错过销售机会, 使企业信用和消费者满意度降低, 对营运效益有很大的影响。如何有效地控制脱销现象一直是乐平店苦心探讨的课题。所以, 高层经理也不断在这方面做出努力, 很重视产品脱销的问题, 都会对订货经理强调要把握好订货量, 不要出现产品断货的现象, 也把“合理订货, 满足需求”提到管理日程的重要项目。可是成效不明显, 脱销现象并没有太大降低。从表4可以看出, 营运效益的高低关键是取决于货物脱销现象严重性的大小。脱销次数越多, 脱销产品种类增加的可能性会更大, 失去的营业额也会增加, 久而久之, 就使得乐平店的营运收益得不到较大的提升, 甚至走下坡路。在笔者看来, 盘货量的准确性、订货量的科学性和订货种类的全面性有待提高。因为这一切都影响着存货是否合理, 是否能应对市场的需求。 (表4)

三、企业存货管理问题原因分析

(一) 存货记录管理欠缺。

乐平店存在的补货时间长和月终盘点误差大的问题, 很大原因是跟缺少存货记录管理有关。仓库属于半开放型, 不使用出库单, 也不设专门的仓管员, 允许使用者自行到仓库选取物料。一系列的货物进出仓都不用记录, 日常没有具体的表格需要填写。除了订货经理在订货前的例行盘点和总经理的月盘时, 为了录入数据做报表, 需要填写存货盘点表外, 平时无论是出纳还是经理都不用为存货的进出进行记录工作, 库存量只能根据销售量大约来推算。

出纳是负责仓库的日常整理, 各个周转箱的货物补给以及进货时的位置指导摆放。出纳对于货物的管理就仅仅停留在整理、收拾、搬运的层面上, 完全对货物量没有实质的管理权, 也无法从任何记录中知晓货物量是否到达脱销的临界线, 也无法对库存量一下子就清晰明了, 无法提前在脱销现象出现时发出预警信号, 提醒值班经理做好提早的调拨准备。在补货工作上花费的时间也会相当长, 会因为寻找一种已没货的物料而不得不把仓库翻个遍, 才能知道物料已经缺货。

即使是订货经理在订货前, 也必须进行实地盘点才能知晓库存量, 再进行订货量的判断。已耗用量是否与已销售量吻合, 总是一个谜。

到了每个月的最后一天, 会由总经理对货物进行一次全面的盘点, 与整个月的销售报表进行对比, 才能知晓货物的溢余、短缺与否, 但往往总是出现误差, 而且无法找出原因, 自然和人为的损失容易被掩盖。在笔者看来, 这与没有日常记录作查阅和对比有一定关系的。由此可见, 明确存货记录制度和落实存货记录工作, 才能随时反映存货的状态, 秉持低成本的目的做出最好的管理。

(二) 订货决策没有明确的监督政策。

对于存货积压以及过期和下架存货的损耗大两个问题, 毋庸置疑, 主要责任是在订货经理的身上。在笔者看来, 这很大程度上归咎于订货经理盘点的数据没有可以监督的政策。在其盘点过程中难免会出现盘点漏缺或者登记错误, 然而并没有另一份相对客观的记录数据可以让其追溯或者比较。这会对后面的订货决策造成很大的影响, 因为订货经理盘点的数据少了判定准确性的监督政策。如果每次订货前, 他手上都会有一份持续登记的存货进出库表格作参考, 不仅能减少他盘货的时间和工作量, 也有了参照物来判定盘点数据的准确性。

(三) 订货不科学。

在排除其他客观因素之外, 频繁调拨货物和货物脱销现象出现的主要原因是因为订货经理没有做出科学的订货量或者订货种类不全面。订货种类的不齐全, 主要就是盘点时出现漏缺。至于订货量的不科学, 影响其的因素会相对较多, 盘点出现误差是其中的原因之一, 更重要的是取决于订货经理结合以往的经验对未来几天营业额的预估是否到位。

该店实行未建立自动化的库存连续盘点制度, 每次订货前, 由订货经理用手工操作方法检查各种存货的库存数量, 以确定哪些存货库存已达到最低限额。同时, 乐平店是肯德基旗下的一个店面, 执行着集团连锁的存货管理方法———统一订货、统一分配。各分店的订货单都在规定的时间内汇总到总部, 然后由总部统筹订货。由于是大批量订货, 可以享受比其他零售商更便宜的批发价。之后再由公司的物流部门, 分派不同的车将货物送往不同的店面。由于是执行这种系统的订货管理模式, 所以进货时间是固定的, 每个星期三、五、日晚上约11点之后为乐平店的入货时间, 而提交最终订货单是入货的前一天下午2点为截止时间, 之后就不能再调整订货单。

综上所述, 乐平店的订货模式可以总结为:订货点是固定的, 订货间隔期基本不变, 订货量、需求量是变动的。所以, 订货经理每次的订货量就决定了接下来几天的可出售量, 若出现订货量不足, 或者忘记订购某种物料, 都会导致调拨和脱销现象的出现, 间接或直接影响了餐厅的经营效益。

四、优化企业存货管理的对策

(一) 落实存货记录。

首先要对仓库进行全封闭管理, 不允许岗位伙伴自行领取货物。其次是根据制定的进出库表, 出纳要坚持表格的记录工作, 落实好领取人和领取的数量, 可以在一定程度上控制、把关各岗位合理使用物料, 降低消耗;再次要严格执行货物出库程序, 同时坚持先进先出原则, 避免因货物过期而造成废弃;同时, 还要经常了解各种物资的使用情况, 及时提出意见, 供订货经理参考使用。

存货的记录有利于出纳做好货物的统筹部署工作。根据货物使用量和使用频率来进行合理规划仓位, 适当遵循优先原则, 畅销且耗用快的物料应放在显眼且容易搬运的位置。

落实好存货的记录, 可以在一定程度上有效地解决仓库空间小且货物多而杂带来的一系列问题, 如补货时间长、盘货数据欠缺准确性等。详细、持续的存货记录, 还能更好地制定仓库物资最低库存量的订货计划, 做到库存合理, 不积压资金, 也能充分利用仓储空间。

与此同时, 出纳能更好地协调好本岗位与其他相关岗位的工作关系, 保证周转箱货物供给的持续性和比例性, 不会在高峰时期出现物料断档而需在仓库苦苦觅寻的现象, 进而提升餐厅的营运效益。

(二) 计划指标监控法和奖罚政策挂钩。

针对乐平店存货积压以及过期和下架存货损耗大的问题, 笔者认为应该优先考虑计划指标监控法来监督订货经理。因为在一个设定好的调拨次数限度中, 监控的工作会有一个相对明了的方向, 更容易达到控制存货管理成本的效果。再者, 总经理还应该制定“调拨费用监控卡”, 同时也需要制定一份奖惩表, 若控制在合理正常的程度里, 要进行相应的奖励;反之, 不同的超额程度就要接受不同的惩罚。

现举例进行详细说明:乐平店2012年5月一共出现了11次物料调拨, 造成了750元的调拨费用支出。而当月的计划指标是允许出现6次的调拨限额, 调拨费用要控制在350元以内。具体做法是:首先, 可以根据计划指标和实际情况填写12月份的“调拨费用监控卡”, 如表5所示。 (表5) 然后, 对照已制定好的奖惩政策进行奖罚。例如, 根据以上结果, 可以对订货经理进行相应的惩罚:调拨次数超额83.33%, 调拨费用超额114.28%, 属于严重超标, 应给予警告并伴随通告批评、扣奖金, 迫使其做出更合理、更科学的订货决策, 努力控制在计划指标之内;最后, 无论是奖励, 还是惩罚, 总经理还是要密切关注和跟踪订货经理的订货情况, 做好挑拨费用监控卡的记录, 做到及时发现问题, 及时提醒, 以防发生不可挽救的局面。

(三) 实行ABC分类法进行盘点。

就订货不科学的现状, 笔者认为可以实行ABC分类法来进行盘点, 不仅可以节省时间, 而且能够提高效率。因为ABC分类法是一种体现重要性原则的方法, 为了达到更高更好的经营效益, 笔者就以往耗用量的高低把存货分为三个等级:需重点检查关注的A类、可以一般检查关注的B类和相对不着重检查关注的C类。针对ABC三类存货分别进行不同的规划和盘点。该店各种存货分类标准参照表6所示进行划分。 (表6)

大多A类物料是畅销产品所需的, 应当采取优先盘点、勤追踪的盘点策略, 即优先着重盘点此类物料的库存量, 合理制定其每次最佳的订货量, 综合考虑本类物料以往的消耗量和本期预计消耗量, 确保物料储存数量最佳化。B类物料大多是销量一般但是必备产品所需的, 应实时采用介于AC两类之间的定期控制方法, 进行一般的检查和关注, 随后盘点。C类物料属于相对不畅销产品所需的, 可以适当延长C类物料的检查关注周期, 可以间隔两个订货周期就进行一次盘点来调整、补充, 使之既适应市场购买力需求, 又合理节约盘点时间, 提高盘点效率。

采用ABC分类法进行盘点的流程如下:

(1) 计算每种库存物料在一天里消耗量所占比例。以新奥尔良烤鸡腿堡的包装盒子为例, 新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量为230个, 同理可得所需的包装盒子也为230个, 而汉堡的日平均销售总量为950个。所以, 日消耗量所占比例 (新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量/汉堡的日平均销售总量) ×100%= (230/950) ×100%=24.2%。

(2) 把每种库存物料按计算所得的比例进行归类。耗用量高的物料获得一个较短的关注和盘点周期, 耗用量低的物料获得一个长一些的盘点周期。

(3) 根据检查关注周期, 进行分类盘点物料。

五、结论

本文针对肯德基乐平店存货管理存在的各种问题提出以下解决措施:落实存货的记录, 及时掌握存货动态;应用计划指标监控法和明确的奖罚政策对钩, 监督订货情况, 降低损耗成本;实行ABC分类法进行盘点, 提高效率, 减少调拨费用, 提升营业额。笔者提出的优化方案已经受到了乐平店管理层的认可, 部分对策获准进行实施, 取得了较好的实际效果。本文提出的存货优化措施市场需求大, 有推广的空间, 具有一定的可行性和可复制性。无论是肯德基的兄弟餐厅, 还是其他同类连锁餐饮企业, 或多或少能得到不同程度的参考和启发。

摘要：存货是餐饮企业的一类重要资产, 对其管理的有效性直接决定企业的经营效率和业绩。本文以连锁餐饮企业巨头肯德基旗下的一家镇级店为例, 对连锁餐饮企业存货管理存在的问题进行分析, 继而对如何优化店面的存货管理提出相关建议。

关键词：餐饮企业,存货管理,优化

参考文献

[1]黄静.完善企业存货管理的几个重要措施[J].会计之友, 2009.17.

[2]胡从旭.ABC分类法在库存管理中的实施及改进[J].物流工程与管理, 2010.9.

[3]王佳林.零库存管理在实际工作中的运用[J].冶金财会, 2010.3.

连锁商业企业存货管理现状及对策 篇5

1、存货管理的组织结构过于简单。

如今, 正处于后金融危机时代背景之下, 我国连锁商业企业所面临的挑战将会更加严峻。企业要想在激烈的竞争环境中得到长久的生存与发展, 就必须建立和完善企业的组织结构, 不断提升自我的综合实力。但是我国多数连锁商业企业存货管理的组织架构都比较简单, 导致相关管理人员之间的职责划分不明确, 当出现问题时, 使得责任归属不好判定;有的企业为节约人工成本, 直接不设验货人员, 从而疏忽了对内部控制的管理;有的企业并没有对畅销品与滞销品的需求进行具体的调查与统计, 导致采购人员在采购过程中对采购时点和采购数量把握不准, 容易使商品出现缺货、断货的风险, 严重的情况下会使企业出现经营危机;为防止商品积压和滞销, 降低企业的经营风险, 我国连锁商业企业常常采用代销经营的方式, 把风险直接转移给供应商承担, 这样做的话, 反而提高了自身的进货成本。

2、存货信息化管理程度较低。

随着信息技术的不断发展与完善, 借助先进的信息化成果来管理企业存货, 已然成了当前存货管理领域最热门的话题之一。就目前而言, 信息管理系统在我国连锁商业企业存货管理方面的应用程度普遍较低, 从存货管理的具体管理流程来看, 大部分连锁商业企业还处于手工操作或手工与计算机管理系统同时运用的阶段, 其在自动识别、监控以及网络等方面的运用比较落伍。但是, 连锁商业企业存货品种颇多, 核算与统计的工作量很多, 倘若不能实现信息化管理, 就会使得存货核算工作效率低下。目前, 企业与供应商、经销商之间的信息沟通也大部分是通过人工单向传递的, 所以很难及时、准确地掌握所需商品的供应情况以及经销商所经销产品的销售状况。有些企业虽然在小范围内建立了信息系统, 但仅限在部门内部或是企业内部之间, 也不能实现存货信息资源的广泛传递与共享。

3、采购管理问题。

由于连锁商业企业实行的是统一的标准化经营管理体制, 所有分店经营的商品都要通过采购部门集中采购与配送, 因此商品采购的良好运转, 将给连锁商业企业带来较好的效益。而目前连锁商业企业的采购管理问题颇多, 主要体现在以下几个方面:第一, 总部与分店之间采购权限划分不明确, 容易引发总部采购人员与门店销售人员的矛盾冲突;第二, 分店与总部配合的密切度不高。总部拥有商标权、专利权和自行进口的商品都是一定要由总部统一配送的, 同时对于采购量少、供应商不愿意配送的商品, 分店必须配合总部自行采购, 如果总部与分店的配合度不高, 就容易造成商品的短缺, 质量得到消费者的质疑, 且无法满足人们消费的需要;第三, 连锁商业企业内部和外部信息的不透明。由于采购信息系统开发的技术不完善, 很多企业并没有实现采购业务的系统化, 信息难以实现共享。即釆购订单的制定、审批和执行等方面交流不顺畅, 部分商品经常出现采购周期过长和成本过高的现象。

4、企业自身管理水平的制约。

经历二十几年的发展, 我国连锁商业企业虽然取得了一定的成就, 但自身管理仍然缺乏知识化, 运作极不规范。新经济时代的到来对企业的管理水平有了更高、更新的要求, 而目前我国大多数连锁商业企业都缺乏一套完善的运作管理机制, 使得总店对各连锁分店监督不力, 滋生了一些营私舞弊等腐败行为。老员工虚报错报业绩, 造成账实严重不符;出纳没有严格遵守会计岗位轮换原则, 工作陋习致使企业资金被不法分子骗走;内部控制中的采购不相容职权设置不当, 在采购过程中各相关人员没有相互牵制, 相互监督, 中饱私囊现象时有发生, 使得商品的质量得不到保障, 企业声誉也会因此受损;没有严格的供应商准入制度及采购授权审批程序, 当出现经济纠纷时, 经常会因为个人情面或者是没有法律依据而放弃诉讼, 因此给企业带来较大的损失, 严重时会导致整个连锁体系的崩溃。

二、完善连锁商业企业存货管理的对策

1、建立操作性强的存货内部控制制度。

存货内部控制能够有效保障连锁商业企业存货的安全, 保证商品交易活动的有效进行, 因此建立操作性强的内部控制制度对连锁商业企业来说是十分有必要的。连锁商业企业首先应该对存货内部控制制度有一定的了解, 根据行业的实际情况, 指定专门的人员作为存货内部控制管理担当, 规范存货内部控制流程, 并监督其实施情况。连锁商业企业的存货主要是待售商品, 因此根据这一特点, 管理担当应该从商品的采购、验收、仓储、盘存等几个方面入手, 制定一系列职权分离、相互牵制的内部控制制度, 并且建立一套具有针对性的考核标准。

2、构建完善的信息化管理体系。

信息技术的飞速发展促使我国企业之间的各项信息的传播方式也逐渐发生着变化, 在连锁商业企业之间建立合理的信息化管理体系不仅能够提高商品信息的传播速度, 还能有效降低成本。目前, POS+MIS系统为很多企业带来了便利。其中POS系统就是所谓的时点销售数据管理系统, 主要负责销售信息的收集、汇总和处理, 为商品的及时补货和管理提供依据;MIS系统, 即管理信息系统, 它是专门为连锁企业服务、具有特定功能的管理信息系统, 为增加商品销售, 在企业内部对商品计划、合同、购货、销货、调货、存货等方面发挥着重要作用。

3、积极引进先进的采购管理理念和经验。

为了规范连锁商业企业采购业务的流程, 顺利完成存货采购, 连锁商业企业首先应该规范商品采购流程;其次总部与分店之间应该明确各自的采购权限, 根据各地域的特点, 采用总部集中采购和门店自行采购相结合的模式, 以避免存货成本的提高和质量问题的出现。在采购人员的设置上, 实施扁平化组织结构, 增强管理幅度, 尽量精简机构设置, 提高工作效率;再次加强连锁商业企业供应链管理, 实现商业数据的共享, 共同进行产品分类和管理, 这将有效地缩短存货供销链, 帮助企业提高存货周转效率, 促使企业可以以较低的营运成本领先于竞争对手, 巩固市场地位;最后, 加强对采购成本进行周密分析, 设立严格的供应商准入准则, 尽量避免采用预付账款的方式进行釆购。

4、促进存货管理科学化。

科学的存货管理方法, 为连锁商业企业存货所处的各相关环节提供了依据, 因此存货管理的科学化有助于提高存货管理的总体水平。连锁商业企业应确保各项决策的科学性, 充分考虑采购、运输、仓储、销售等相关部门的建议, 做到存货储存数量适当、采购时间适时。同时, 还应推行存货分类管理的科学性, 研究表明选择能够满足广大消费者需求的存货种类对连锁商业企业的发展具有重要意义, 企业要根据存货种类的重要程度分别制定适用的存货管理制度。

摘要：在当代商品流通领域中, 连锁商业企业已成为一种重要的经营形式, 然而存货占用了连锁商业企业大量的资金, 如果管理不善将直接影响经营活动的正常进行。同时, 全球商业化进程的不断加速, 使得连锁商业企业存货结构和管理方式发生了很大变化, 企业对存货管理也提出更高的要求。

关键词：连锁商业企业,存货管理,存在的问题,解决对策

参考文献

[1]王锋华.企业存货内部控制研究[D].华中科技大学, 2013.

关于连锁超市存货内部控制的探讨 篇6

一、连锁超市存货内部控制存在问题

(一)存货管理未实现全面信息化

在连锁超市中其存货管理即仓管人员对仓库与货架的库存商品进行清点,将结存数量倒轧出,而后结合经验对进货数量予以判断,向供应商下单,仓管人员开展验货与收货工作,最后超市仓库向超市各个连锁店配送。这反映当前连锁超市普遍存在信息化程度低的现象多采用人工管理,与现代连锁超市的低成本、高效率管理要求不相符,深层次而言即没有有效管理物流、资金流,导致存货资金利用率无法提升。基于技术手段则发现连锁超市在开展存货管理时还处于初级阶段。在库存管理中对于技术没有要求,仓库只有一本记账薄对存货的收、发、存数量进行记载,缺乏其他货品资料,在收集或者更换信息时主要依靠人工。虽然也引入会计核算软件,但是仍无法从整体上提升存货信息化水平。

(二)存货管理方式经验化浓重

在连锁超市中多数在存货管理环节依靠经验,精细化管理程度较低。据调查,连锁超市提前确定其存货量并非依据市场预测或者生产经营需求,而是在采购时主要依据简单再生产需求,不会考虑若存货积压会减少超市流动资金。在具体管理过程中对于存货消耗没有制定目标管理或者定额制度,使用时比较粗放,且存在明显的不按规定储存或者随意堆放现象,与存货管理要求严重相悖。此外,多数超市管理者没有形成高度关注存货工作的认知,不重视仓储环节,没有定期清查与盘点存货,也没有采取相应的保护措施,导致存货被严重浪费。

(三)配送中心工作效率较低

在连锁超市存货内部控制工作中配送环节为主要内容,其配送能力高低主要表现为缺货与储存成本的强弱。当前连锁超市都设置了独立的配送中心,但是却暴露出效率低与能力差的缺点。一方面超市配送中心虽然具有独立性,但是运动机械设备时认识存在不足没有对机械设备作用予以充分利用,很多软硬件设置还为半人工状态。此外,部门超市多租用存货仓库,设施比较简陋,缺少保鲜与冷藏技术,在调温时只使用空调。同时,搬运设备没有达到一定的机械化程度,因此自动化水平较低。另一方面,在构设中心任务时,配送中心只是配送产品,没有形成系统流程,缺少分货、配货、流通加工等环节。此外,部分连锁超市没有引入全面的信息技术,导致信息沟通不畅,致使存货与配送脱节。

二、优化连锁超市存货内部控制的措施

(一)对存货预算管理制度予以制定

超市存货数量较大,因此连锁超市需高度关注存货的管理与储存。在连锁超市存货内部控制中存货预算制度属于重要内容,若存货预算制度具有全面性则有利于连锁超市销售与采购工作的开展,规范相应工作,避免在存货环节出现过量、缺货或者滥用与损失现象。连锁超市在制定存货预算制度时需将采购批量与总量以及存货种类考虑在内,进而对存货工作进行优良的内部控制。

(二)培养员工内部控制意识

在连锁超市中开展存货内部控制工作的核心在于人,不管是管理层还是普通员工,其对于存货内部控制工作的态度与认识程度均关联于该工作的效果。因此连锁超市在开展存货内部控制时一定要坚持以人为本,增强超市工作人员对于存货内部控制管理的思想认识,进而优化开展效果。而在实际管理过程中要让工作人员意识到超市开展存货内部控制对于自身与超市有什么好处,进而在超市内部营造优良的内部控制氛围,使全员形成存货内控意识。

(三)提升存货内部控制信息化水平

可通过两方面开展:一方面,对电子订货系统予以构建。连锁超市通过电子订货系统即EOS系统可开展盘点管理与订货管理,该系统主要对电子数据交换系统EDI与增值网络系统VAN进行使用后构建而成的,其属于供应系统,可连接连锁总部、各个门店、物流中心、供应商以及制造商等,使他们形成一个整体,提升工作效率。VAN主要是指在网络环境下对通信设施与电脑软件系统加以使用,经由电脑网络将收集的商业信息与附加服务向数据库、电子广告等第三者进行传递;EDI则主要是对通讯技术与电脑技术进行利用,自动传输交易双方各项信息,例如付款、商品选择、订货、配送以及流通等,开展无纸贸易,在极大程度上促使订货成本降低,提高验收效率。另一方面,对自动补货系统予以构建。在连锁超市配送中心中,其自动补货系统即将商场、供应商以及配送中心这三者形成一个完整的供应链物流管理系统,从传统的“点”扩散至“线”“面”,即从超市内信息系统向超市之间的信息系统或者供应链的水平与垂直整合扩散进而形成“体”,即对跨企业或者跨国的供应链进行整合。

(四)引入现代存货管理方法

要促使连锁超市存货管理水平实现现代化,需引入现代存货管理方法,例如经济批量模型或者ABC分类控制法等。ABC方法即结合存货品种在所有存货中的种类、金额比例等将其分为三类,其中A类存货的数量与品种在所有存货中约占10%,资金比例却高达70%;B类存货数量占20%至30%,资金则占20%左右;C类存货数量占60%至70%,金额占10%。由此可知,A类存货对于超市而言十分重要,管理好这类存货就相当于超市中消耗金额在60%至80%左右的存货有优良的管理效果,因此对于连锁超市而言,应在确保供给充足的情况下尽量减少A类物资存货额,避免占用过多资金,且将盘点制度全面严格落实到位;C类存货有较多品种,但是消耗金额少,因此可使用批量采购法,促使采购成本降低;B类存货介于上述两者之间,只需使用常规法进行管理。此外,企业还要在资金占用与成本耗费最少的情况下对存货数量进行有效控制,以满足连锁超市经营所需。因此,连锁超市可采用最佳库存模型与采购批量模型,在价格最优前提下,采购最合理的批次与数量,在最大程度上降低库存成本。

(五)提升配送中心工作效率

首先要对连锁超市配送中心工作流程进行完善。我国连锁超市在架设配送中心工作流程时可结合自身实际充分借鉴其他超市的成功经验。比如沃尔玛的配送中心在开展物流配送时一直将顾客需求作为中心点,因此我国连锁超市需基于不断实践改进并完善配送流程,进而构建具有完整性的物流配送管理体系。其次,要促使配送中心的设备自动化与机械化程度得到提升。连锁超市在将先进搬运设备引进的同时还需强化对现代技术的学习与研究,注重引进专业存货人才。连锁超市还需结合超市未来发展目标创建自有仓库,确保其独立性并完善相关设施,提升冷藏与保鲜技术,保证产品质量。最后,建设信息网络技术,并加快进程。连锁超市配送中心需强化对EDI技术与Internet技术的认识,引进条码技术与ERP技术,充分利用网络连接供应商、物流商以及各个门店,在超市内部实现资源与信息共享,全程管理配送各个环节。

三、结束语

总而言之,对于连锁超市而言,存货内部控制工作作用巨大,可辅助实现连锁超市的战略发展目标。因此,连锁超市要持续强化各方面工作,本文共提出五点,分别为对存货预算管理制度予以制定、培养员工内部控制意识、提升存货内部控制信息化水平、引入现代存货管理方法以及提升配送中心工作效率等。以期通过上述措施能够促使我国连锁超市获得持续健康发展,同时做强做大,与国际市场接轨并占有一席之地。

参考文献

[1]许玲艳.连锁超市存货内部控制改进策略探析[J].企业家天地(下旬刊),2011(10).

[2]何蓉.连锁超市存货管理存在的风险及防范[J].商品与质量:理论研究,2012(3).

改进超市存货内部控制的几点建议 篇7

(一) 存货内部控制制度不健全。

目前, 很多连锁超市虽然制定了一系列存货内部控制的操作规范, 但操作起来相当困难, 因为许多规范的内容是原则性的, 可操作性差。另外没有制定存货预算管理制度, 采购和计划人员为了避免销售中出现缺货, 盲目加大采购量, 而没有考虑到存货的持有成本, 也没有考虑避免缺货是否经济的问题。

(二) 超市存货管理思想落后。

一些超市管理人员专业知识缺乏, 科学管理意识不强, 如在存货采购过程中采购多少, 管理人员没有经过专业的最佳订货批量、最佳订货时间的计算, 而仅凭以往的习惯与经验确定采购量。这样导致某些商品过量采购, 库存积压, 储存成本增加;某些畅销商品缺货, 缺货成本增加, 不利于超市的发展。

(三) 供应商管理不规范。

首先, 供应商管理制度不健全, 没有对供应商进行分类管理, 对供应商收取各种名目的进场费用。供应商引进流程设置不合理, 重复的审批程序太多, 审批时间太长, 新商品上柜不及时。其次, 供应商关系管理粗放。目前, 国内连锁超市采购组织的设置都是将采购中心划分为生鲜、食品、非食品三个部门, 在这些部门下面再设置很多小部门, 每个小部门管理很多品类的商品。在每个部门设置多名采购员, 每名采购员负责十多个分类商品的管理, 对商品和供应商的维护不到位, 导致供应商关系管理粗放, 与供应商的合作默契程度不高。

(四) 配送中心配送效率低。

配送环节是存货管理的关键环节。配送能力的强弱体现在储存成本和缺货成本的高低。国内大多数连锁超市都建有配送中心, 但配送能力差、效率低。主要原因:一是国内连锁超市的配送中心设施机械化程度不高, 各种软硬件设施仍处于半人工状态, 大多是租用工厂的建筑以及仓库做基础设施, 仓储设施简陋, 具有冷藏、保鲜、空调的仓库很少。搬运设备严重落后, 自动化水平很低。在运输车辆中, 普通车辆占绝大比重, 现代化车辆很少。二是配送中心服务功能不全, 服务水平不高。大部分商品配送仅仅是以送为主, 没有考虑分货、配货、流通加工等功能, 比如超市里的农产品, 有的需要进行加工、包装、分类装配作业时, 配送中心由于缺乏对商品的深加工能力, 限制了配送商品的品种, 不能按照客户的要求提供全面的服务。三是连锁超市配送中心信息化程度比较低, 信息沟通不畅。

(五) 超市存货盘点存在漏洞。

存货的盘点方法是实地盘点法。超市存货品种繁多, 仓库核算人员实地盘点的难度大, 核算人员常常以账面盘存数量代替实物盘存数, 导致存货信息严重失真, 影响了会计报表的真实性, 难以及时发现存货在计量、收发、保管中产生的差错, 把全部本期减少的存货成本计入销售成本或耗用成本, 不便于对存货进行随时控制。

二、改进超市存货内部控制的几点建议

(一) 完善存货内部控制制度。

建立完善的内部控制制度是企业管理工作的重点和核心。超市应逐步建立和完善内部牵制制度、内部稽核制度、内部监督制度, 使内部控制形成一套完成的规范体系。同时企业要成立独立的内部控制组织机构。

(二) 制定存货预算管理制度。

制定合理的存货预算制度是存货控制工作的重点, 完善的存货预算为采购和销售提供了依据, 可以防止存货的损失和滥用, 也可以防止超市存货的过量与缺货, 还能满足正常的销售。存货预算应包括对存货品种、采购批量、采购总量进行控制。

(三) 建立完善的供应商管理制度, 改善与供应商的关系。

供应商管理是连锁超市存货采购管理的重要环节, 加强供应商管理有利于提高顾客的满意度, 有利于超市与供应商建立长期稳定的伙伴关系。加强供应商管理, 首先, 要制定切实可行的供应商关系管理制度和方法, 对进场费用的收取要加强管理, 形成制度。其次, 要优化供应商引进流程, 精简重复的审批程序, 缩短审批时间, 提高企业的办事效率, 加快新商品的上柜速度。最后, 对供应商进行分类管理。连锁超市根据供应商对公司的重要程度可以将其分为战略供应商、优先供应商、考察供应商、消极淘汰供应商和积极淘汰供应商。对于战略供应商应该努力培养长期、稳定的关系, 因为这类供应商提供的商品品牌知名度大、市场占有率高, 而且该类供应商的产品在市场上无法找到替代品, 在超市的经营发展中扮演着重要的角色。同时连锁超市应提高与供应商信息的共享程度。目前国内很多连锁超市信息技术相对落后, 虽然使用了ERP系统, 但超市的信息系统与供应商信息系统对接不完善, 两者之间的数据不能很好的共享。连锁超市应吸取零售业巨头先进的经验, 建立供应链协同系统来提高双方信息的共享程度。

(四) 提高配送中心的配送能力。

首先, 要完善物流配送中心的流程。国内连锁超市可参照沃尔玛的经验并结合自身实际设置完善的物流配送流程, 始终坚持以顾客需求为物流配送动力, 在实践中不断改进、完善物流配送流程, 建立一套完整的物流配送管理体系。其次, 要提高配送中心机械自动化程度, 引进先进的搬运设备, 学习先进的技术。在运输车辆方面多引进现代化的箱式货柜和集装箱拖斗及特种运输车辆, 提高运力。改变配送中心以送为主的功能, 提高分货、配货、流通加工等功能, 提高对商品的深加工能力, 增加商品的附加值, 提高配送中心的服务水平。最后, 物流配送体系应加快信息网络技术的建设, 为提高配送能力提供技术保障。超市配送中心应加快利用Internet和EDI技术, 实施ERP、条码技术等, 通过网络将各门店、供应商及相关单位连接起来, 实现资源共享, 加强对配送各环节进行全程管理。为缩短配车计划编制时间, 合理安排配送路线, 应加快引进车辆调度和配车计划等计算机管理软件的使用。

(五) 实施品类管理策略。

品类管理是20世纪九十年代兴起于美国的一种商品管理方式, 是零售商和供应商把经营的商品分成不同分类, 并把每类商品作为企业经营战略的“基本活动单位”进行管理的一系列相关的活动。品类管理强调向消费者提供超值的产品和服务, 具体包括六个要素:品类策略、业务流程、品类指标、组织效能、信息技术、伙伴关系等。实施品类管理可以提高连锁超市的经营效率, 加速存货周转, 降低库存, 提高流动资产的获利能力, 提高超市货架的利用效率, 商品合理的陈列可以减少卖场营业员, 降低人力成本。连锁超市应成立专门的品类管理部门, 聘请高素质的专业人员, 组织专业的品类管理培训。为使品类管理部门发挥作用, 应扩大品类管理部门的权限。超市应改变经营导向, 由原先的以供应商收益率为导向转化为现在的以顾客为导向, 更好地满足顾客需求。

(六) 明确规定存货损耗的责任与处理制度。

目前国内很多超市卖场存货损耗情况严重, 而且在存货盘存表中没有清晰地反映商品损耗情况。因此, 超市应明确规定存货损耗的责任与处理制度, 在各门店卖场加强对理货员和营业员的岗位培训, 提高业务水平, 在物流配送环节对管理人员和配送人员建立一系列考核指标, 降低损耗。

(七) 转变管理理念, 提高企业员工素质。

连锁超市管理人员要改变以经验式、主观意识为主的管理思想, 建立科学的管理制度, 制定科学的管理方案, 营造良好的存货内部控制环境。超市应聘请具备专业技能、具有丰富工作经验的人才, 担任存货采购等重要管理岗位, 定期对存货管理的相关岗位人员进行业务培训, 不断提高存货管理人员的思想素质和业务素质。

(八) 完善存货内部控制的绩效考核与激励机制。